Durf te ondernemen in tijden van crisis. Zo luidt het motto van Peter Feijtel, voorzitter Raad van Bestuur van Accon AVM. Deze fullservice accountants- en adviesorganisatie formeerde multifunctionele teams die bedrijven in problemen snel helpen. De aanpak oogst veel succes.
De crisis betekent een harde dreun voor de bouwbranche. Maar ook bepaalde sectoren binnen de detailhandel en de land- en tuinbouw hebben het zwaar. Waaraan hebben noodlijdende bedrijven precies behoefte? En hoe is de crisis om te zetten in nieuwe toekomstkansen voor ondernemers? Met deze vragen ging Accon AVM aan de slag. Peter Feijtel: “Bedrijven in zwaar weer hebben expliciet behoefte aan bepaalde specialisaties. We hebben daarom een verbeterde manier van klanten servicen en daarnaast hebben we fors geïnvesteerd in specialistische kennis op het gebied van financieringsvraagstukken, insolventie en gedragspsychologie.” Multifunctionele teams, bestaande uit onder anderen accountants, belastingadviseurs, juristen arbeidsrecht, juristen insolventie en specialisten corporate finance, denken out of the box. Wat leert de praktijk? De gezamenlijke frisse blik brengt ondernemers daadwerkelijk verder. De teams blijken in staat om snel veranderingen in bedrijven door te voeren. De ondernemer in nood voelt zich gesteund en tal van bedrijven zien de toekomst weer met vertrouwen tegemoet.
‘Accountmanager fungeert als financieel directeur van onze klant’
Recent klanttevredenheidsonderzoek Incompany 100 van Blauw Research bevestigde de juiste keuze. De klantwaardering van Accon AVM steeg flink met 0,5 en op het onderdeel service en communicatie behaalde de organisatie zelfs de allerhoogste score in de markt. Accon AVM koos voor een nieuwe groeistrategie. “We wilden adequaat inspelen op belangrijke marktontwikkelingen. Denk aan compliance, toenemende automatisering en de klant die steeds meer specialisatie in accountancy en belastingen wenst. Dankzij noodzakelijke schaalvergroting via overnames konden we onze service aan klanten substantieel verbeteren”, motiveert Peter Feijtel. Accon AVM, met aanzienlijke posities binnen de agrarische en medische sector en het mkb, breidde uit naar 50 regionale kantoren met 1400 werknemers. De hoge waardering kwam sneller dan verwacht. “We zijn in de afgelopen jaren flink gegroeid. Integratieprocessen hadden ten koste kunnen gaan van klanttevredenheid. Maar dat bleek bij ons niet het geval. Daarom waren we extra blij met de resultaten uit het onderzoek. En natuurlijk merken we het ook aan de reacties van onze (nieuwe) klanten. De ingezette koers richting branchespecialisatie en verbeterde klantenservice werpt snel zijn vruchten af en biedt alle hoop om onze langetermijndoelstellingen voor 2020 te realiseren. Onze ambitie is een stijging van ons marktaandeel binnen de agrarische markt van 20% naar 25% en binnen het mkb van 5% naar 10%”, vertelt de positief ingestelde bestuursvoorzitter.
De accountmanager écht adviseur laten zijn. Vanuit deze visie heeft Accon AVM de organisatie mede vormgegeven. “Het kostte de nodige aanpassingen, maar dit is wat de klant anno 2012 wenst. Onze automatisering is zodanig heringericht dat veel processen gestandaardiseerd zijn. Dit betekent dat wij goedkoper werken en de accountmanager met een druk op de knop over relevante gegevens beschikt. Deze hoeft zelf geen berekeningen meer uit te voeren, maar kan zich nu volledig richten op zijn adviseursrol. Zo fungeert de accountmanager als financieel directeur van onze klant.”
Daar komt bij dat de adviseur van Accon AVM waar mogelijk gespecialiseerd is per sector. Zo werkt deze bijvoorbeeld alleen maar als specialist voor de medische sector of de tuinbouwsector. De klant krijgt zo advies van hoger niveau. Bovendien ervaart hij direct de voordelen van standaardisering. “Neem bijvoorbeeld het samenstellen van de jaarrekening. Automatisch verschijnen interessante kengetallen of trends op een presenteerblaadje. Zo triggeren wij de klant om over zijn bedrijfsvoering na te denken”, legt Peter Feijtel tevreden uit. Accountmanagers krijgen ook extra training on the job. “Wij willen dat de accountmanagers zich in de klant verdiepen. Ze moeten de werkelijke behoeften kennen. Bij de een is bijvoorbeeld een sterk proactieve houding gewenst, bij de ander juist weer niet. Persoonlijk maatwerk van hoge kwaliteit is ons doel.”
Wat kunnen we op het gebied van transparantie van Accon AVM verwachten? Peter Feijtel: “In 2013 introduceren we Accon AVM 2.0. Daarmee spelen we in op de wens van transparante tarieven. De klant weet zo van tevoren precies wat een dienst kost.” Wanneer de klant dat wenst, spreken ze vaste tarieven af voor jaarwerk en advies. “De klant heeft ook keus uit verschillende abonnementen. Vooraf koopt hij een bepaald aantal adviesuren in. Daar kan hij gedurende het jaar gebruik van maken zonder dat na elk telefoontje de teller loopt en de factuur volgt. Tevens ontwikkelen we modules voor bijvoorbeeld het bespreken van de jaarrekening”, vertelt Peter Feijtel.
Accon AVM is er niet alleen voor organisaties met vijftig tot vijfhonderd werknemers, maar ook steeds meer voor bedrijven tot vijftig werknemers. Zo staan de professionele diensten zelfs tot beschikking van freelancers, zzp’ers en kleinere mkb’ers dankzij het nieuwe transparante onlinemoduleproduct ellen4biz.
Waarom gaat fullservice accountants- en adviesorganisatie Accon AVM in crisistijd verder dan collega’s als het gaat om klantenwensen en doelgroepen? “Wij zien het als onze missie om zo veel mogelijk ondernemers en medewerkers gelukkig te maken. Uiteindelijk hebben we een mensenvak.”
‘Ook online willen we meespelen’Het nieuwe kabinet gaat de kansspelmarkt hervormen. De Staatsloterij, de grootste aanbieder in de Nederlandse kansspelmarkt, wil ook daarna een vooraanstaande rol blijven spelen. “Daartoe is een weloverwogen en geïntegreerde aanpak nodig”, stelt Frans van Steenis, algemeen directeur van de Nederlandse Staatsloterij.
Dat het zo langzamerhand tijd wordt voor hervorming van de kansspelmarkt, staat volgens Frans van Steenis buiten kijf. “In een aantal Europese landen zijn onlinekansspelen al gelegaliseerd”, vertelt hij. “Brussel dringt daar ook op aan. Het is onvermijdelijk en noodzakelijk dat Nederland het nu nog illegale spelaanbod op internet gaat legaliseren. Wij zijn daar ook voorstander van. Daarbij gaan we ervan uit dat de overheid ons de ruimte biedt om naast de maandtrekkingen van de Staatsloterij en het wekelijkse Miljoenenspel ook op de internetmarkt een voorname rol te gaan spelen.”
‘We geloven in een open markt voor loterijen, casino’s en onlinekansspelaanbieders’
De verwachte legalisering van het onlinegokken is volgens Van Steenis niet alleen onvermijdelijk, maar zelfs wenselijk. “Internet kent nu eenmaal geen grenzen. In de praktijk besteden Nederlanders jaarlijks al enkele honderden miljoenen euro’s aan gokken op internet”, zegt hij. “Omdat dat nu nog illegaal is, lopen spelers risico’s. Bovendien heeft illegaal gokken ook voor de samenleving overduidelijke nadelen.” Het meest in het oog lopende risico van illegaal gokken voor spelers is het gebrek aan transparantie rond die onlinekansspelaanbieders. Vaak is onduidelijk welk deel van de inzet zo’n organisatie aan prijzen uitkeert. “En of en hoe zo’n organisatie gewonnen prijzen uitkeert”, voegt Van Steenis toe. “Misschien verplichten ze winnaars wel om een gewonnen geldbedrag of nieuwe sportauto in Gibraltar op te halen.”
Doordat het illegaal gokken zich volledig onttrekt aan iedere vorm van toezicht, is er ook zorg rondom het spelen door minderjarigen en het voorkomen van verslaving. Dat is noodzakelijk, want naar schatting 80 tot 120 duizend Nederlanders gaan daaronder gebukt en met hen veelal hun directe leefomgeving. “De huidige legale aanbieders van kansspelen, waaronder wijzelf, Holland Casino en de diverse andere loterijen, hebben een zorgplicht”, zegt Van Steenis. “Wij adviseren spelers op diverse manieren om hun grenzen in de gaten te houden en wanneer nodig tijdig om hulp te vragen. Waar nodig bieden we ongevraagd hulp aan.”
Verantwoord spelen is voor de Staatsloterij geen loze kreet. “Sterker, juist vanwege de gewenste transparantie en om excessen rond het spelen te voorkomen, zijn wij destijds opgericht”, verklaart Arjan van ’t Veer, directeur corporate affairs bij de Nederlandse Staatsloterij. “Volgend jaar bestaat het Koninkrijk der Nederlanden 200 jaar, maar wij al 287 jaar. In 1726 hielden wij al onze eerste trekkingen. De Staatsloterij heette toen nog de Generaliteitsloterij, maar de uitgangspunten waren bijna drie eeuwen geleden niet anders dan vandaag. Transparantie en een goede regulering waren en zijn voor ons en voor onze deelnemers nog steeds cruciaal”, aldus Van ’t Veer. “Spelers weten dat we bijna 70% van de inleg aan prijzengeld uitkeren; dat zegt geen loterij in Nederland ons na. Van de rest is 15% nodig voor onze organisatie en dragen we 15% af aan het ministerie van Financiën.”
De Staatsloterij staat, zoals alle legale aanbieders in de Nederlandse kansspelmarkt, onder toezicht van de Kansspelautoriteit. De openheid van de Nederlandse Staatsloterij betreft niet alleen de financiën, maar ook de trekkingen. Die staan uiteraard onder toezicht van een notaris, maar zijn bovendien openbaar. Overigens gaat de zorg van de Staatsloterij voor spelers nog verder. Want wie een spierinkje heeft uitgeworpen en een grote vis vangt, heeft ook begeleiding nodig. “Winnaars van grote prijzen blijven bij ons anoniem”, verzekert Van ’t Veer. “Bovendien bieden we de nodige begeleiding en advies. Ook dat hoort bij onze zorgplicht.”
Vanwege al die zorg voor spelers, noemt Van Steenis de Nederlandse Staatsloterij met enige zelfspot het netste jongetje van de klas. Die rol wil de Staatsloterij ook graag blijven spelen. “De overheid moet ons daartoe wel de kans geven. Het gevaar bestaat dat het kabinet onlinespelen legaliseert, zonder dat het de huidige legale aanbieders de mogelijkheid biedt om van het begin af aan in die nieuwe markt een betekenisvolle rol te spelen.” Het gevolg kan zijn dat buitenlandse kansspelorganisaties snel marktaandeel opbouwen, waardoor de afdrachten aan het maatschappelijke middenveld, zoals aan de Nederlandse goede doelen, cultuur, de sport et cetera onder druk komen te staan. Hoewel ook die nieuwe kansspelorganisaties straks onder toezicht staan, is het de vraag of zij dezelfde professionele zorg kunnen bieden als de Nederlandse Staatsloterij. “We zijn voor een open markt en concurrentie en we zijn ook zeker voorstander van een legaal onlineaanbod,” stelt Van Steenis, “maar zet de huidige partijen niet op achterstand.”
Volgens Van ’t Veer is de Staatsloterij al bezig om geschikte onlinespelvormen te ontwikkelen. “Natuurlijk blijven de vertrouwde loterijen bestaan, maar het is onvermijdelijk dat die marktaandeel zullen verliezen aan legale onlinespellen. We willen de gevolgen daarvan voor onze verkooppunten zo veel mogelijk voorkomen. Want ook ten opzichte van hen hebben we een zorgplicht”, stelt Van ’t Veer. “Misschien moeten we ze wel helpen zich om te vormen van genots- en gemakswinkels (met ‘om de hoek’ rookwaren, vervoersbewijzen, tijdschriften et cetera) tot gelukswinkels.”
Grip op fiscaliteit met goede ontsluiting ERP-systemenMultinationals kunnen veel bedrijfsgegevens in de praktijk onvoldoende benutten. Een hulpmiddel om data uit ERP-systemen beter te ontsluiten levert jaarlijks een potentiële besparing op van tientallen miljoenen euro’s, vertellen Loek Helderman en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co.
In de afgelopen vijftien jaar heeft zich een grote ontwikkeling in de wereldhandel voorgedaan, vertelt Loek Helderman, partner bij KPMG Meijburg & Co. “De meeste transacties vinden nu plaats binnen multinationale ondernemingen. Wereldwijd gaat dat om meer dan 60% van het totaal.”
Handel tussen onderdelen van een internationaal opererende onderneming kan allerlei vormen aannemen. Welke vorm het ook is, voor alle transacties geldt als regel dat de prijzen die vestigingen in verschillende landen aan elkaar rekenen ‘at arm’s length’ moeten zijn. Dit wil zeggen dat vestigingen elkaar een marktconforme prijs moeten rekenen. De vestiging in land A die grondstoffen levert aan de productiefaciliteit in land B moet hiervoor een zakelijke prijs rekenen die zij ook aan een externe afnemer zou vragen.
Het is belangrijk dat ondernemingen hun interne verrekenprijzen zorgvuldig monitoren, aldus senior tax manager Marcel van den Brink. “Anders bestaat het risico dat ondernemingen dubbele belasting betalen of te maken krijgen met claims van lokale belastingautoriteiten.” De praktijk geeft hem gelijk. “Geschillen met belastingautoriteiten gaan heel vaak over verrekenprijzen.”
‘Met realtime inzicht in ERP-data besparen multinationals jaarlijks tientallen miljoenen’
Bij het vaststellen van interne verrekenprijzen is het essentieel om overzicht te hebben over de transacties die binnen een onderneming plaatsvinden. Dat is een eerste voorwaarde om de stroom van transacties goed te structureren tussen de vestigingen in de verschillende landen, weet Helderman. “Dat is niet alleen om als onderneming uiteindelijk de juiste hoeveelheid belasting te betalen, maar ook om risico’s te beheersen. ‘Fair share’ is het kernwoord: ondernemingen dragen hun deel bij aan de belastingopbrengst, maar willen, zeer terecht, voorkomen dat ze te veel of zelfs dubbel betalen.” In de praktijk is dat geen sinecure. Multinationals hebben al snel vestigingen in meer dan honderd landen. Grote producenten van bijvoorbeeld levensmiddelen leveren bovendien honderden tot enkele duizenden producten internationaal. Als Global Head of Tax Efficient Supply Chain Management adviseert Helderman multinationals hoe ze hun toeleveringsketen optimaal kunnen inrichten. Maar, vervolgt hij, fiscaliteit is slechts één onderdeel dat ondernemingen moeten meewegen. “Bedrijfsactiviteiten moeten leidend zijn bij het opzetten van de toeleveringsketen. Een optimale structuur, operationeel én fiscaal, is alleen mogelijk als fiscale experts vanaf het begin meedenken over de opzet.”
Het opzetten van een goede supply chain is allesbehalve het eindstation. Zo worstelen veel ondernemingen met het beheersen van verrekenprijzen gedurende het boekjaar, zegt Van den Brink. “Onvoldoende inzicht in winstmarges op transacties binnen de groep leidt tot grote correcties aan het eind van het jaar. Het lukt lang niet altijd om die wijzigingen te laten doorwerken in de belastingverplichtingen, met mogelijk dubbele belastingheffing tot gevolg. Bij grote multinationals kan het gaan om forse bedragen van tientallen miljoenen euro’s en zelfs meer. Dat zijn onaangename verrassingen.”
Helderman licht toe wat in de praktijk kan gebeuren. “Stel dat een onderneming een dochter in China of India een prijs berekent die achteraf te laag blijkt te zijn. In plaats van 100 had het 110 moeten zijn. De vestigingen in China en India rapporteren dan te veel winst en een andere te weinig. Het is dan maar de vraag of je dit nog kunt rechtzetten.”
Het actief beheersen van de verrekenprijzen gedurende het jaar is beter dan schadeherstel aan het eind van het jaar of zelfs pas in het daaropvolgende jaar, gaat Van den Brink verder. Het probleem is alleen dat ondernemingen niet de juiste informatie tot hun beschikking hebben om verrekenprijzen proactief te kunnen beheersen. “De data zijn meestal wel beschikbaar in de ERP-systemen, maar worden niet goed ontsloten. Ondernemingen hebben daarom geen realtime inzicht.”
Continuous monitoring is derhalve gewenst. Onder meer omdat winstmarges zo beter binnen de afgesproken bandbreedte blijven. Maar ook omdat prijsaanpassingen doorwerken in bijvoorbeeld de douanewaarde van producten en impact hebben op de btw. “Om managementinformatie voor verrekenprijzen te ontsluiten is een schil op het ERP-systeem nodig”, aldus Van den Brink. “Deze businessintelligence-schil maakt continuous monitoring mogelijk en stelt ondernemingen in staat om de verrekenprijzen proactief te beheersen en onaangename verrassingen aan het eind van het jaar te voorkomen. En niet alleen voor verrekenprijzen. Ook voor douane en btw is continuous monitoring nodig.”
Helderman en Van den Brink merken in de praktijk dan ook dat er grote behoefte bestaat om data voor deze doeleinden goed te ontsluiten. Samen met KPMG in de Verenigde Staten en IT-consultingorganisatie Tata Consultancy Services ontwikkelde KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel dat tegemoet komt aan deze behoefte: Intercompany Pricing Solution (IPS), dat geschikt is voor onder meer ERP-systemen van SAP en Oracle. Van den Brink: “IPS trekt informatie uit ERP-systemen die nu veelal verborgen blijft. Dankzij overzichtelijke rapportages kunnen ondernemingen elk moment zien hoe het staat met de verrekenprijzen.”
Multinationals kunnen daardoor voortdurend de vinger aan de pols houden en direct aanpassingen doorvoeren, vervolgt Helderman. “Continuous monitoring van de juiste data leidt tot realtime inzicht en kan ondernemingen jaarlijks tientallen miljoenen euro’s aan besparingen opleveren.”
Innovatieve integratie van domeinenEr liggen de komende tijd vele uitdagingen in de pensioensector, de zorgsector en de woningsector. De missie van pensioenuitvoeringsorganisatie en coöperatie PGGM is om die uitdagingen integraal te lijf te gaan, onder meer door middel van domeinoverschrijdende initiatieven.
“Op dit moment zijn er grote maatschappelijke ontwikkelingen gaande, met name in de pensioensector, de zorgsector en de woningsector”, zegt Else Bos, waarnemend CEO van PGGM. “Dat blijkt duidelijk uit de enquêtes die we onder de leden van PGGM houden. Issues die daarin ook steeds terugkeren zijn wonen en zorg – thema’s die niet tot onze kerncompetentie als pensioenuitvoerder behoren. We moeten dus onze kerncompetentie combineren met die van partijen uit de andere sectoren, zodat we gezamenlijk een totale propositie kunnen leveren. Dat gebeurt uiteraard met oog voor het feit dat iedere sector zijn eigen primaire doelstellingen heeft en die ook kan en moet handhaven. Wij denken als pensioenuitvoerder primair vanuit het belang van de deelnemers van pensioenfondsen, maar we vinden dat dit belang verder gaat dan alleen het verzorgen van een inkomen na de pensionering. Onze leidraad is en blijft dat we staan voor een waardevolle toekomst voor mensen. Dat gaat echter over meer dan over geld alleen. Het gaat er vooral om wat je uiteindelijk met dat geld kunt doen. Daartoe zijn nieuwe, domeinoverschrijdende initiatieven nodig.”
‘Een waardevolle toekomst gaat over meer dan over geld alleen’
Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Bos: “We werken nauw samen met bijvoorbeeld financiële instellingen, zorgverzekeraars en overheden om innovatieve ideeën te ontwikkelen en tot nieuwe concepten te komen. PGGM is al jaren voortrekker op dat gebied en constateert met voldoening dat steeds meer organisaties zich uitspreken over de noodzaak om domeinoverschrijdend te denken. Dat geldt voor zowel publieke als private partijen. Er lijkt steeds meer bereidheid te zijn om over specifieke, bij de sector behorende belemmeringen heen te stappen. Ons uitgangspunt blijft collectiviteit en solidariteit in de zin van het delen van risico’s en kosten, maar de manier waarop dat uitgangspunt in de toekomst vorm moet krijgen kan natuurlijk wijzigen. De wereld verandert razendsnel en we moeten allemaal om ons heen kijken om oplossingen te vinden voor de uitdagingen die voor ons liggen. De overheid kan daarbij een coördinerende rol op zich nemen. We verwachten dus niet van de overheid dat ze met pasklare oplossingen komt, maar wel dat ze het initiatief neemt om partijen bij elkaar te brengen. Ook daarin speelt domeinoverschrijdend denken een rol: de overheid erkent bijvoorbeeld het belang van samenwerking tussen de publieke en private sector en kan daarin een stimulerende factor zijn. Voorwaarde voor het bedenken van duurzame oplossingen is echter wel dat we kunnen rekenen op een betrouwbare overheid met een voorspelbare regelgeving.”
Hoe ziet een duurzaam pensioenstelsel er volgens u uit? Bos: “Een duurzaam, goed en houdbaar pensioenstelsel vraagt om innovatie. Behoud het goede, maar beweeg mee met veranderingen in demografie, financiële kracht en betaalbaarheid en maatschappelijke opvattingen. De kracht van ons pensioenstelsel zit ’m in het solidariteitsbeginsel, risicodeling en collectiviteit. Die waarden moeten we dan ook zeker behouden. Die gedachte is duidelijk zichtbaar in de coöperatieve organisatievorm die wij hanteren. Coöperaties stellen de waardecreatie voor hun leden en klanten voorop, in tegenstelling tot strikt op winst gerichte organisaties die prioriteit geven aan het creëren van financiële aandeelhouderswaarde. Daarnaast zorgt een coöperatieve ledenorganisatie voor binding. Mensen organiseren zich vrijwillig in een coöperatie, omdat ze samen meer kunnen bereiken dan alleen. De financiële crisis heeft pijnlijk duidelijk gemaakt hoe snel het mis kan gaan als de gemeenschapszin wordt verlaten. Het financiële stelsel moet duurzaam en dienstbaar zijn en juist daaraan heeft het ontbroken. Aan het noodzakelijke herstel van vertrouwen in de financiële sector kunnen coöperaties een belangrijke bijdrage leveren. Er is veel maatschappelijke winst te behalen als financiële instellingen zich richten op echte waardecreatie voor de lange termijn. Voorwaarde daarvoor is dat de overheid een regulerend kader schept, zodat instellingen zich ook daadwerkelijk op de lange termijn kunnen richten.”
Hoe kan voor de deelnemers van pensioenfondsen een waardevolle toekomst worden gecreëerd waarin bijvoorbeeld ook in adequate zorg is voorzien? Bos: “Door manieren te zoeken om de vermogensopbouw voor later te flexibiliseren. Op die manier kun je tegemoetkomen aan de veranderende maatschappij én aan de naar verwachting soberder basisvoorziening van de overheid. Een van de innovatieve manieren om met flexibele vermogensopbouw om te gaan is bijvoorbeeld zorgsparen, waarbij niet alleen voor financiële zekerheid wordt gespaard in de vorm van een pensioenvoorziening, maar ook voor de zorgkosten die bijna onvermijdelijk met ouder worden gepaard gaan. Bij zorgsparen bouwen burgers collectief vermogen op voor zorg op hun oude dag. Door zorgsparen aan te laten sluiten op pensioensparen levert het deelnemers dezelfde voordelen op als ze nu gewend zijn bij hun pensioenopbouw: schaalvoordeel, risicodeling en solidariteit. Door de combinatie van pensioensparen en zorgsparen ontstaat bovendien de mogelijkheid tot uitruil van beide opgebouwde vermogens.”
Energiebeleid staat voor cruciaal jaar“2013 wordt voor het internationale energie- en milieubeleid erg belangrijk”, meent Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. “Zowel China als Europa staat voor belangrijke beslissingen. Ook het nieuwe kabinet in Nederland kiest, hoop ik, voor een duidelijke richting voor de toekomst.”
“De internationale gemeenschap staat voor belangrijke beslissingen op het gebied van energie en milieu”, begint Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland, zijn betoog. “Neem China, waar de economie de afgelopen tien jaar enorm is gegroeid. Dat ging gepaard met een enorme groei aan CO2-uitstoot, omdat China voor de opwekking van elektriciteit tot nu toe vooral kolen gebruikt.”
Daarin is echter een verandering op til. “China heeft aangekondigd om het gebruik van gas te verdubbelen van 4% naar 8%. Op de Chinese schaal betekent dat een forse vermindering van CO2-uitstoot.” Of die aanpassing zal doorzetten, hangt af van de mate waarin China zelf gas kan ontwikkelen. “Cruciaal is dan ook het onderzoek naar de geologische en economische haalbaarheid van het winnen van schaliegas in China, waar Shell ook bij betrokken is. Als de resultaten daarvan positief zijn, geeft dat China het vertrouwen om meer gas te gebruiken.”
‘Hervorming emissiesysteem is belangrijke prikkel om schonere technologieën te ontwikkelen’
Ook positief voor het terugdringen van de CO2-uitstoot is dat China volop investeert in schone energie, zoals zonne-energie en wind. Bovendien experimenteert China sinds kort in een aantal regio’s met handel in CO2-emissierechten. “Dat is inderdaad opvallend”, bevestigt Benschop. “China wil zich niet binden aan internationale milieudoelstellingen, maar intussen streven ze zelf wel naar vermindering van de energie-intensiteit. Emissiehandel is daarvoor een cruciaal instrument. Het is belangrijk om te bezien of die trend zich in 2013 doorzet.”
Die emissiehandel was ooit het Europese instrument om uitstoot te beperken. “ETS, het handelssysteem voor CO2-emissierechten, verkeert echter in een crisis”, vindt Benschop. “De prijs is veel te laag, omdat er een overaanbod bestaat aan emissierechten. Daardoor blijft niet alleen de prikkel uit om uitstoot te verminderen, maar ook de prikkel om nieuwe, schonere technologieën te ontwikkelen.”
Benschop hoopt dan ook van harte dat de Europese Commissie het ETS-systeem snel hervormt. “Dat zou moeten leiden tot minder emissierechten en een fatsoenlijke, werkzame CO2-prijs”, vindt Benschop. “Het alternatief is een lappendeken van regels en mandaten, die minder effectief en duurder zullen zijn. Daar heeft niemand iets aan.”
Behalve voor hervorming van het ETS-systeem pleit Benschop ook voor eenduidige milieudoelstellingen voor 2030. “We zijn nu nog bezig met de doelstellingen voor 2020”, legt hij uit. “Die hebben betrekking op CO2-uitstoot, hernieuwbare energie én efficiency. Dat is niet helder. Een combinatie van concrete CO2-doelstellingen en een hoge prijs voor CO2-emissierechten is controleerbaar en biedt wel helderheid.”
Benschop zegt dat hij voor de toekomst gelooft in de combinatie van gas en hernieuwbare energie (zon, wind). “Maar door de lage prijs van kolen verstookt Europa op dit moment meer kolen dan gas. Binnen een goed systeem zou de CO2-emissieprijs dat moeten compenseren, maar dat gebeurt niet. Kortom, het instrumentarium om het gebruik van schonere energie te stimuleren werkt helemaal niet. Daar moet Europa echt snel iets aan doen. Niet alleen vanwege de directe milieu-effecten, maar ook vanwege het voorbeeld dat Europa daarmee voor de rest van de wereld, inclusief China, kan zijn.”
“Ik hoop dat Nederland een actieve rol gaat spelen om in 2013 tot hervorming van het Europese emissiebeleid te komen”, vervolgt Benschop. “Die voorbeeldfunctie is belangrijk voor ons land. Bovendien zouden we dat moeten ondersteunen door meer geld en aandacht te besteden aan innovatie, bijvoorbeeld op het gebied van energietechnologie.” Volgens hem ligt daar voor Nederland ook de sleutel om uit de crisis te komen. “De groei van het arbeidsaanbod loopt terug, dus we zullen alles op de productiviteit moeten zetten”, verklaart hij. “Een begin daarvan zie je al met het stimuleren van topsectoren, maar ik denk dat we daar nog een stevige impuls aan moeten geven.” Dat kan door bijvoorbeeld meer geld te besteden aan onderzoek en proefprojecten op het gebied van nieuwe technologie. Vooral de combinatie van gas en hernieuwbare energie biedt volgens Benschop nog volop perspectieven. “Denk aan niet-gebruikte windenergie, die we nu eenmaal niet kunnen opslaan”, legt hij uit. “Die energie is echter wel te gebruiken om via elektrolyse schoon waterstofgas te produceren. Dat kun je wel opslaan of in het gasnet gebruiken.”
Om dit soort ontwikkelingen in gang te zetten, rekent Benschop op de juiste prikkels van de overheid. “De miljardeninvestering in een windmolenpark zie ik dus niet als een goede prikkel. Daar hebben we uiteindelijk weinig aan. Maar het ontwikkelen van nieuwe typen windturbines, doorbraken realiseren op het gebied van waterstofgas, verbeteringen aanbrengen in centrales of installaties: daar heeft de sector wereldwijd natuurlijk wel interesse voor.”
Dus? “Dus moet je zorgen dat je daar goed in bent, dat je investeert in kennis en research. En dat je gebruikmaakt van de maatschappelijke betrokkenheid van jongeren. Die moet je uitleggen dat techniek en innovaties de wereld kunnen helpen verbeteren”, klinkt het strijdvaardig. “Het is niet voor niets dat veel Shell-medewerkers zo vaak scholen bezoeken.”
Technisch dienstverlener loopt vooropHans Vogel, Directeur Building Technologies bij Croon Elektrotechniek, en Lennart Koek, Directeur, vertellen bevlogen over de nieuwe rol van de technisch dienstverlener. Vogel: “In de huidige markt zie je een toenemende mate van complexiteit ontstaan. Ook is er binnen de sector een verschuiving gaande van lokaal naar landelijk, van inspanning naar prestatie. Contracten voor langere termijn, waarbij Elektrotechniek, Werktuigbouwkunde en Bouwkunde worden geïntegreerd, zijn het resultaat, wat leidt tot meer keten- en teamvorming. En dit vraagt om een andere procesinrichting in de organisatie.”
Koek voegt eraan toe: “Wij kiezen voor een stretch op zowel nieuwbouw als maintenance. Was het in de nieuwbouw gebruikelijk om op basis van het ontvangen bestek en tekeningen te bouwen, nu vormen steeds vaker de ‘vierkante meters’ het uitgangspunt en dan is het aan ons om te zorgen dat alles erin komt. Anders dan in de oude rol van installateur, ontwerpen we nu mee. En in de maintenancefase gaat het er niet zozeer om alleen de storingen te verhelpen, maar om ervoor te zorgen dat een bedrijf kan blijven opereren. Op basis van prestatie-indicatoren worden de maintenanceactiviteiten vormgegeven om zo tot een optimale exploitatiebalans te komen.”
“Overigens blijven we natuurlijk ook het traditionele doen. Dat is en blijft ons vak. Deze ontwikkeling is een uitbreiding van datgene waar we goed in zijn”, aldus Koek. Hij voegt eraan toe trots te zijn dat de nieuw rol van Croon Elektrotechniek ook op andere gebieden zijn vruchten afwerpt. Croon Elektrotechniek behoort namelijk tot de tien beste werkgevers van Nederland. Dit blijkt uit gezamenlijk onderzoek van Effectory en VNU Media (Intermediair). Croon bezet op de ranglijst de zesde positie.
‘Wij kiezen voor een stretch op nieuwbouw en maintenance’
Vogel: “Er is een nieuwe tijd aangebroken waarin integraal samenwerken centraal staat. Kijk eens naar PPS (publiek-private samenwerking) waarbij overheid en het bedrijfsleven als voorwaardige partners opereren. Het devies is van belofte naar realisatie.” Hij glimlacht: “Kennis delen, je moet het kunnen en durven om het met z’n allen te doen.”
Koek: “Zowel in nieuwbouw als in maintenance kiezen we voor écht integraal samenwerken in de bouw. In plaats van aannemer zijn we bouwpartner. Daarmee verdwijnt de traditionele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Een prachtig voorbeeld van een nieuwbouwproject waarbij dit zichtbaar resultaat heeft gehad is Isala, een van grootste ziekenhuizen in Nederland.”
De nieuwbouw van Isala is een technisch complex project met veel mensen en veel materiaal. Steeds wordt er gezamenlijk gekeken naar wat het best is voor het project? Het antwoord luidt: een gemeenschappelijk portfolio, rendement en risico. Beheersmaatregelen zijn mede daarom vooraf getroffen. Kernkwaliteiten als betrouwbaarheid en oplossingsgericht werken en voortdurend overleggen vormen de grondslag van het succes. Nieuw hierbij is dat het budget van tevoren bekendgemaakt is. Dat is uniek. Er is voortdurend de wil om samen te werken, met als resultaat een prachtige teamprestatie. Op YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=z4I7RocZWQA&feature=plcpis is een filmpje van Isala te bezichtigen.
Ook op het gebied van maintenance zet Croon de ontwikkeling in naar een meer prestatiegerichte dienstverlening. Vogel vertelt: “Vorig jaar is Croon, samen met de zusterbedrijven HVL en Wolter & Dros de maintenancepartner van Holland Casino geworden. De prestaties van zowel de werktuigbouwkundige als de elektrotechnische installaties van de vestigingen in Nederland zijn vastgelegd in een prestatiecontract met een looptijd van zes jaar.
Holland Casino is altijd in beweging en zorgt ervoor dat de dienstverlening blijft aansluiten bij de wensen van de bezoeker. Denk maar aan klimaatcomfort, belevingssfeer en beveiliging. Tal van technische installaties verzorgen deze functies en worden in topconditie gehouden. Zo zorgen we ervoor dat de miljoenen bezoekers van hun vrijetijdsbesteding kunnen genieten in een verantwoorde, veilige omgeving en dat duizenden medewerkers efficiënt hun werk kunnen doen.”
De meest interessante ontwikkeling in de markt komt wanneer er geredeneerd wordt vanuit de levenscyclus, aldus beide heren. Dit vraagt om een koppeling van maintenance en nieuwbouw.
Vogel: “We zien steeds vaker PPS-vormen met de verantwoordelijkheid voor de gehele levenscyclus van een object, inclusief de financiering. De zogenaamde Design, Build, Finance, Maintain en Operate (DBFMO)-contracten. We ontwerpen mee in de nieuwbouw en nemen direct de maintenanceaspecten mee. Zo kunnen we de prestaties van een gebouw verhogen. We geven adviezen als het gaat om de energiehuishouding op basis van ons EnergyInsight-concept. Een investering in bijvoorbeeld energiebesparende maatregelen tijdens de nieuwbouw zorgt voor betere prestatie tijdens de exploitatie. De keuze voor een bepaald type installatie tijdens de nieuwbouw betaalt zich terug in de maintenancefase.”
Koek sluit af: “Zo creëren we waarde, niet alleen voor onze klant, maar ook voor de omgeving.”
Eneco richt zich volledig op de ontwikkeling van duurzame energieoplossingen, -opwekking en -levering. Door het investerings- en exploitatierisico van warmte- en koudesystemen op zich te nemen kan het energiebedrijf klanten ondersteunen bij de keuze voor duurzaamheid. Ook zakelijk een interessant initiatief.
Eneco is een van de drie grote energiebedrijven in Nederland en is marktleider op het gebied van warmtelevering. De businessunit Warmte & Koude van Eneco houdt zich bezig met warmte- en koudevoorzieningen in de gebouwde omgeving. Eneco levert hiermee warmte voor ruimteverwarming, warm tapwater en koude voor koeling aan zowel consumenten als zakelijke klanten. In vooral de utiliteitsbouw is er een voortdurend streven om de energieprestatie van gebouwen te verbeteren. Aansluiten op een bestaand warmtenet dat in de buurt ligt, is al een aanzienlijke stap vooruit om een betere energieprestatie te realiseren. Met meer dan tachtig jaar ervaring met grootschalige warmtenetten is Eneco ook de ideale partner voor warmte- en koudeopslagsystemen (WKO). Juist bij het gebruik van moderne WKO-installaties springen de voordelen van duurzaamheid in het oog. Veel projectontwikkelaars en vastgoedbeleggers schrikken in eerste instantie terug voor de investeringskosten, die hoger kunnen uitvallen dan bij conventionele installaties. Dit is een van de voornaamste redenen waarom ze soms toch afzien van de toepassing van duurzame technieken. Eneco heeft echter een zeer interessante exploitatieconstructie ontwikkeld. “Wij nemen het investeringsrisico en exploitatierisico op ons”, zegt Wietze Fabriek, directeur Verkoop en Marketing bij Eneco Warmte & Koude. “We nemen alles van het WKO-systeem voor onze rekening: de financiering, de bouw, het beheer en het onderhoud. We ondersteunen projectontwikkelaars, vastgoedbeleggers en eigenaren met het vergunningentraject en de aanvraag van subsidies. Met ruim twaalf jaar ervaring met het bouwen en beheren van warmte- en koude-installaties bieden we onze klanten een geïntegreerde en duurzame energieoplossing die ze financiële zekerheid geeft, zonder verrassingen achteraf.”
‘Wij nemen het investeringsrisico en exploitatierisico van een WKO-systeem op ons’
Eneco hanteert bij WKO daarnaast een ingebouwde prestatiegarantie. Als de installatie niet optimaal presteert, krijgt het bedrijf hier zelf de rekening van. Een niet goed functionerend WKO-systeem verbruikt immers veel meer elektriciteit. “Een perfect presterend systeem is dus in ons eigen voordeel, omdat we het elektriciteitsverbruik van de WKO-installatie terugvergoeden aan de klant”, legt Fabriek uit. “Bovendien bevat ons tariefmodel een relatief hoog aandeel vaste kosten, maar zijn de variabele kosten een stuk lager. Dit is voor de eindgebruiker, de uiteindelijke huurder van het gebouw, erg aantrekkelijk. De energielasten zijn hierdoor voorspelbaar en transparant en veel minder volatiel.”
Eneco bouwt niet alleen nieuwe installaties, het energiebedrijf neemt ook bestaande systemen over. Het investeert en revitaliseert de WKO-installatie, zodat deze efficiënter en beter zal gaan presteren. De overdracht van het systeem levert de gebouweigenaar direct geld op en hij is verzekerd van uitstekend beheer en onderhoud. Hier hoort ook de facturatie aan de eindgebruiker bij. “We committeren ons voor 15, 20 of 30 jaar en ontzorgen daarmee de gebouweigenaar”, vertelt Fabriek. Eneco weet als geen ander wat er bij de instandhouding van een energievoorziening komt kijken. De exploitatie van WKO-systemen is Eneco op het lijf geschreven.
Multifunctionele gebouwen staan momenteel volop in de belangstelling. Steeds vaker onderzoeken ontwikkelaars hoe meerdere functies, zoals wonen, werken, winkelen en recreëren, kunnen worden gecombineerd op een klein oppervlak, of zelfs in één gebouw. Het is dan heel aantrekkelijk om de energievoorziening te delen met een buur. Het delen van een installatie zorgt voor een lagere ‘total cost of ownership’, en een combinatie of uitwisseling van de energievraag kan leiden tot een win-winsituatie voor alle betrokken partijen. Ook is er een noodzaak voor gebouweigenaren om aandacht te besteden aan de duurzaamheid van hun panden, zodat deze hun waarde behouden. Uiteraard zijn er diverse manieren om gebouwen een upgrade te geven. Eneco ondersteunt gebouweigenaren bij de verduurzaming van de energievoorziening. Wietze Fabriek is enthousiast: “We hebben hier een aantal kostenefficiënte en milieuvriendelijke oplossingen voor. We combineren bijvoorbeeld een aansluiting op het milieuvriendelijke warmtenet met de duurzaamheid van een WKO-systeem waaraan een duurzaamheidslabel gekoppeld is, zoals BREEAM.”
Eneco heeft zich in slechts een paar jaar tijd losgemaakt van de werkwijze van orthodoxe energiebedrijven en is een heel eigen koers gaan varen. Het bedrijf heeft zich compleet vernieuwd nadat het zich realiseerde dat het direct in actie moest komen om energie betaalbaar en beschikbaar te houden. Duurzaamheid is dan het enige antwoord. Eneco heeft ook het eigen hoofdkantoor volledig duurzaam en energiebewust ingericht, maar de duurzaamheidsgedachte gaat uiteraard verder dan het ontwerp en de inrichting van het eigen kantoor. “We hebben de nadrukkelijke wens om onze klanten te ondersteunen bij de verwezenlijking van soortgelijke ambities”, benadrukt Fabriek. “We kunnen dit omdat we in de afgelopen decennia een enorme schat aan kennis en praktijkervaring hebben verworven. Bovendien houden we voortdurend de vinger aan de pols om te zien hoe warmte- en koudevoorzieningen nog duurzamer en energiezuiniger kunnen. We nemen hierbij altijd nieuwe energietechnieken in overweging zodra ze bewezen hebben energetisch en economisch goed te presteren en betrouwbaar in gebruik te zijn.”
Strategic Sourcing ondersteunt continuïteit en groeiTechnici zijn broodnodig om de Nederlandse economie te laten groeien. Cijfers laten echter een tekort van 170.000 vakkrachten tot 2016 zien. Bij Brunel Engineering kunnen ze de schaarste niet oplossen. Wel doen ze er alles aan om zo goed mogelijk aan de vraag te voldoen.
“Brunel beschikt over een groot, wereldwijd netwerk. Toch hebben we ook nog steeds een sterk regionale focus. Al onze accountmanagers beschikken bovendien over stevige technische kennis en ruime ervaring met bemiddeling van technisch specialisten. Alles bij elkaar maakt dat ze weten waar en wanneer ze een technicus vanuit het buitenland kunnen inzetten, mocht een vraag niet in te vullen zijn met Nederlandse technici.” Bart Agerbeek, directeur Brunel Engineering, ziet het wereldwijde netwerk waarmee Brunel al geruime tijd actief opereert, in toenemende mate uitkomst bieden in de huidige tijd van schaarste.
De vooruitziende internationale blik van Brunel, gecombineerd met een degelijke, transparante en mensgerichte werkwijze, vertaalt zich terug in groeicijfers. Wereldwijd verwacht Brunel een groei van vijftien procent in 2012. En dat zijn, zeker in deze tijd van in veel sectoren tegenvallende economische ontwikkelingen, uitstekende resultaten voor het bedrijf waarvoor Jan Brand in 1975 in Delft de fundamenten legde. Brunel is anno 2012 een wereldwijde zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de vakgebieden engineering, IT, finance, legal, MarCom, healthcare en alle disciplines in de olie- en gasindustrie. De organisatie telt 11.000 medewerkers en opereert vanuit een eigen internationaal netwerk met 97 kantoren in 34 landen.
Zeventig procent van de technici verwacht binnen twee jaar van werkgever te wisselen
Het tekort aan Nederlandse technische vakmensen heeft te maken met uitstroom door pensionering en weinig toestroom van nieuw afgestudeerden. De Nederlandse jeugd laat de bètavakken al jaren links liggen. Ook de Nederlandse overheid weet dat dit een slechte ontwikkeling is voor onze economie. Ze stelt daarom 18,7 miljoen euro beschikbaar om samen met het bedrijfsleven zowel basisschoolleerlingen als leerlingen in het middelbaar onderwijs te interesseren voor een carrière in de techniek. Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland, startte hiermee in 2002 en boekt inmiddels resultaat. Het netwerk is opgericht door Unilever, Shell, AkzoNobel en Philips en is een samenwerking tussen bedrijven, onderwijs en overheid. Het doel is havo- en vwo-leerlingen een reëel beeld te geven van bèta en technologie en om ze te interesseren voor een bètatechnische vervolgopleiding. Aan Jet-Net zijn 85 bedrijven, 165 scholen en 23 partners verbonden.
Agerbeek: “Hoewel bij de overheid die schaarste allang op de agenda staat en er wellicht eerder actie had moeten worden ondernomen, is ieder initiatief dat bètavakken op een positieve manier onder de aandacht brengt, meegenomen. Dat zien we als partner van Jet-Net. Brunel neemt actief hieraan deel, omdat we ons verantwoordelijk voelen voor een goede instroom op de arbeidsmarkt.”
Ook helpt Brunelt studenten om zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld via een sollicitatietraining tijdens de opleiding. “Mensen op de juiste plek krijgen is belangrijk. Een goede voorbereiding, waaronder bijvoorbeeld het op orde hebben van een LinkedIn-profiel, is essentieel. Veel jongeren missen die skills.”
Brunel peilt regelmatig hoe kandidaten denken over de arbeidsmarkt. Uit het meest recente onderzoek blijkt dat zeventig procent van de technici verwacht binnen twee jaar van werkgever te wisselen. Dit geeft een beeld van de markt, waardoor Brunel beter kan anticiperen op ontwikkelingen.
Hoe de markt ook in elkaar steekt, Brunel blijft zijn kandidaten centraal stellen. “Dit betekent een betere match voor onze opdrachtgevers. Iedereen is bij ons op gesprek geweest. Daardoor kunnen we altijd een korte profielschets geven en de vakinhoudelijke kennis hard maken. We zullen nooit cv’s doorschuiven, wat er ook gebeurt”, aldus Agerbeek.
Zeker in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt, zoals in de technische sector, staan veel organisaties voor het vraagstuk hoe de specialisten op de meest efficiënte wijze kunnen worden ingezet. Dat vraagt volgens Brunel om strategic sourcing. “Wij maken uiteraard altijd eerst een analyse van een opdracht om zo scherp mogelijk te kunnen adviseren. Onze voorkeur heeft het creëren van een flexibele schil. Hoewel hierover de nodige discussie is, zien wij dat deze schil de financiële risico’s voor een organisatie beperkt. We zijn er bovendien van overtuigd dat bedrijven met een flexibele schil niet alleen nu profiteren, maar ook in de toekomst beduidend beter voorbereid zijn op duurzame groei”, aldus Agerbeek. Die flexibele schil kan bestaan uit verschillende contractvormen, afhankelijk van wat nodig is binnen de organisatie.
“Voor wat betreft engineers, staat drie procent van de beschikbare cv’s tegenover zeventien procent van de vacatures. Dat vraagt om creatieve oplossingen. Brunel biedt daarom verschillende vormen van dienstverlening om arbeidsvraagstukken in te vullen, zoals projectdetachering en voorloopdetachering. Traineeships kunnen ook een oplossing bieden. Die realiseren we bijvoorbeeld voor een aantal specifieke vakgebieden, zoals voor Rail & Infra. En er is natuurlijk global sourcing, waardoor we hooggekwalificeerde engineers uit ons internationale netwerk kunnen bieden. Dat brengt trouwens geen extra administratieve lasten met zich mee, zoals veel ondernemers denken. Ook dat hoort bij onze expertise.”
Integraliteit in optima formaBreijer boekt succes als totaalaanbieder, waarbij project- en onderhoudskennis steeds in synergie aansluiten op de behoefte van de opdrachtgever. We schuiven aan bij Breijer en zijn onder de indruk van de cases, waaronder PPS Doetinchem en Erasmus Universiteit Rotterdam.
Aan het woord is Pieter-Jan van Hooijdonk, Algemeen Directeur Breijer. “Er is volop beweging op de renovatie- en onderhoudsmarkt. We hebben onze organisatie hierop geënt en drie businessunits daarop ingericht, te weten: Projecten, Contractonderhoud en Brand en Beveiligingstechniek. En daarnaast zijn we onderdeel van Facilicom. Facilicom is de facilitaire holdingmaatschappij waar o.a. Trigion en GOM eveneens deel van uitmaken”, aldus Van Hooijdonk. “Breijer is ingericht als integraal bedrijf. Er zijn systeemcondities gerealiseerd, evenals de fysieke mogelijkheid om mensen anders te laten werken en samen te laten werken. Mede daardoor zijn we in staat mooie projecten en onderhoud te realiseren.”
Naast Van Hooijdonk zit Erwin van den Broek, Business Unit Directeur Contractonderhoud. Hij vertelt hoe het zo gekomen is. “Opdrachtgevers hebben behoefte aan een totaalaanbieder. Eén partij die niet alleen de techniek voor haar rekening neemt, maar zich ook ontfermt over het hele facilitaire gedeelte. Wij zijn die totaalleverancier. Breijer onderscheidt zich door de bundeling van units en de jarenlange ervaring op onderhoud en projecten.”
Breijer Bouw en Installatie is al ruim zestig jaar partner in elk bouw- en installatieproject. De technisch dienstverlener werkt in diverse branches onder andere voor gezondheidsinstellingen, scholen, overheidsinstellingen, retail- en woningbouwcorporaties, maar ook voor projectontwikkelaars, beleggers en onroerendgoedbeheerders. Voor deze opdrachtgevers realiseert Breijer groot- en kleinschalige projecten op het gebied van renovatie, verbouw, nieuwbouw, installatie, onderhoud en beheer.
‘Wij zijn die totaalleverancier’
Breijer hanteert een succesvolle werkwijze. Hoe doen ze dat? Van den Broek glimlacht: “Veel bouwbedrijven hebben de afgelopen jaren het onderhoud als propositie laten liggen. Nu de markt zo in beweging is, springt iedereen erop af. Maar wij doen dit al geruime tijd. Wij ontfermen ons graag over de harde en de zachte kant van het onderhoud. Daarmee hebben we een totale gebouwbeheersing. Als je bij ons bij een van de afdelingen binnenloopt, dan zie je met eigen ogen dat de collega’s het onderhoud tot in de finesses hebben afgekaderd.”
Van Hooijdonk: “Dat betekent meedenken, verbeteringen aanbrengen en verduurzamen. De een noemt het maximale ontzorging. Het gaat wat ons betreft nog verder. Voor het nieuwe gebouw van de Belastingdienst in Doetinchem hoeft de Rijksgebouwendienst vijftien jaar lang alleen de maandelijkse factuur te betalen, verder heeft de dienst er geen omkijken naar. Het gebouw is het resultaat van een PPS-project, met Facilicom als private partij die, inclusief de financiering en realisatie van de bouw tot het beheer, vijftien jaar lang alles voor haar rekening neemt. Efficiënter kan niet. Alleen concerns die alle disciplines in huis hebben en over voldoende financiële slagkracht beschikken, kunnen optimaal participeren in zo’n PPS. In alle levensfases van een gebouw kunnen op deze manier de beste en meest efficiënte keuzes worden gemaakt, bezien vanuit de totale levenscyclus van een gebouw. Vanzelfsprekend passen we de ervaringen die we hiermee opdoen weer toe in nieuwe opdrachten, zowel bij bestaande als bij nieuwe klanten.”
Van den Broek: “In de stad van morgen zie je de nadruk van nieuwbouw naar herbestemming verschuiven.” Van Hooijdonk voegt hieraan toe: “Wij verwachten dat ‘Bimmen’ een grote stempel gaat drukken op de bouw, het onderhoud en het beheer van de gebouwen. Bij de restauratie van het C-gebouw van de Erasmus Universiteit Rotterdam maakt Breijer Bouw en Installatie voor het eerst gebruik van het Bouw Informatie Model (BIM), voor alle disciplines, in een renovatie-restauratieproject. Hoe werkt dit precies? Het BIM is een digitaal gebouwmodel in 3D, dat bestaat uit alle relevante informatie die gedurende de bouw is opgeslagen. Dit model is het uitgangspunt. Vernieuwingen, bijvoorbeeld aan de W- en E-installaties die ook door ons worden uitgevoerd, verwerken we in het BIM van het C-gebouw. Je moet weten dat alle betrokken bedrijven met hetzelfde digitale gebouwmodel werken. Met als gevolg dat bouwfouten en faalkosten aanzienlijk afnemen. Tijdens de bouw, maar ook tijdens het beheer en het onderhoud, werkt niemand meer langs elkaar heen. Vastgoedeigenaren en –gebruikers kunnen op ieder gewenst moment van de dag alle mogelijke informatie bekijken. Van het beheer tot het onderhoud en het gebruik van het gebouw, en daar bijvoorbeeld investeringsbeslissingen op afstemmen.”
Ja, Bimmen heeft het. Met als groot voordeel dat zowel de dienstverlening als de duurzaamheid volledig geïntegreerd is in BIM. Alle disciplines worden beheerst met BIM als uitgangspunt. De eigenaar van het gebouw kan ineens heel makkelijk het energieverbruik of de facilitaire diensten naadloos afstemmen. De eigenaar heeft zo een soort regierol op afstand: 24/7 heeft hij toegang tot de benodigde informatie.
Een duurzaamheidssprong die zijn weerga niet kent. Van Hooijdonk: “Duurzaamheid is meer dan alleen de keuze voor bepaalde materialisatie en de toepassing ervan. Duurzaamheid moet ook bij de mensen geland zijn. Het gaat meer en meer om de beleving van duurzaamheid. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de CO2-reductie tijdens de restauratie van het C-gebouw, (door op een andere manier te werken en de logistiek in te richten), dan kun je dit vergelijken met het gebruik van vijftien jaar zonnepanelen. Integraliteit in optima forma noemen we dat!”
NEN heeft in de bouwsector laten zien dat het ten aanzien van internationale normering een belangrijke rol speelt, en zet nu sterk in op de normalisatie van duurzaamheid. Naast specificatie van duurzaamheidsindicatoren vereist duurzame bouw een integrale aanpak van ontwerp, bouwfase en beheerfase.
NEN speelt een sleutelrol in de normalisatiewereld, vertelt Piet-Hein Daverveldt, de nieuwe algemeen directeur, trots. “NEN vertegenwoordigt Nederland op mondiaal niveau binnen ISO en op Europees niveau binnen CEN. Deze organisaties stellen normcommissies in om afspraken, specificaties of criteria vast te stellen voor een product, dienst of methode. Een van de aangesloten landen krijgt daarvan het secretariaat, een belangrijke positie die veel gewicht in de schaal legt. NEN voert het secretariaat voor ruim 270 internationale en Europese normcommissies.”
NEN is goed bekend in de bouwsector, aldus Daverveldt. “In deze sector, waar kwaliteit, veiligheid en efficiency uiteraard van groot belang zijn, heeft NEN laten zien dat internationale normering veel waarde toevoegt voor de bouwsector. Normalisatie maakt het werken over de grenzen heen makkelijker, bevordert het handelsverkeer en vereenvoudigt het voldoen aan de Europese richtlijnen. Een bedrijf dat zich bewust aan de normen houdt, wordt verondersteld aan de daarmee samenhangende wetgeving te voldoen. De bewijslast hiervoor ligt niet meer bij het bedrijf. Daarentegen moet een bedrijf dat ervoor kiest om zich niet aan de normen te houden, wel kunnen bewijzen dat het aan de wettelijke vereisten voldoet. Normalisatie is dus een heel geschikt instrument om aan Europese richtlijnen te voldoen.”
Daverveldt constateert een aanhoudende verschuiving van nationale normen naar Europese normen en richtlijnen. “Zo heeft de NEN-serie 6700, die voorheen de constructieve sterkte van gebouwen vastlegde, sinds 1 april jongstleden plaatsgemaakt voor Eurocodes. In de praktijk houdt een verschuiving naar internationale normen niet per definitie een verandering in. Veel Nederlandse normen zijn namelijk internationaal doorvertaald. Denk bijvoorbeeld aan normen voor bepaalde werkmethoden, of gevaarlijke stoffen in bouwproducten. NEN is op dat vlak altijd zeer actief geweest, en de geavanceerde Nederlandse aanpak is hiervoor als basis genomen voor de nieuwe internationale normen. Dat is gunstig voor Nederlandse bedrijven. Ze hoeven niet veel aanpassingen te doen, en als buitenlandse concurrenten dezelfde normen moeten hanteren, is er sprake van een gelijk speelveld.”
‘Voor duurzame bouw is een integrale aanpak nodig van ontwerp, bouwfase en beheerfase’
Ook op het gebied van duurzaamheid zet de trend naar normalisatie door. Duurzaamheid is een begrip dat moeilijk precies te definiëren is. Daardoor ontstond behoefte aan de specificatie van duurzaamheidsindicatoren. Wanneer is een gebouw duurzaam en hoe bepaal je dat? Daarvoor is binnen CEN een commissie opgericht, CEN/TC 350, waarin wordt voortgeborduurd op NEN 8006.
Volgens het World Business Council for Sustainable Development zijn gebouwen verantwoordelijk voor veertig procent van het wereldenergieverbruik. De percentuele bijdrage aan vaste afvalstromen is even hoog. Een geïntegreerde aanpak van ontwerp, constructie en beheerfase is volgens Daverveldt nodig om hier efficiënter mee om te gaan. “Het is dus zaak om bij het ontwerp al na te denken over hergebruik van materialen. Een ander hot topic is duurzame stedenbouw. Ook dit vraagt om een geïntegreerde aanpak van ruimtelijke ordening, infrastructuur en mobiliteitsvraagstukken. Al die factoren grijpen in elkaar, zodat ketensamenwerking ook daar veel belangrijker wordt. Normalisatie is het instrument om afstemming tussen alle betrokken partijen te bevorderen."
“Gelukkig worden er steeds meer hulpmiddelen ontwikkeld, zoals het Bouwwerk Informatie Model. BIM speelt een steeds belangrijkere rol in het bouwproces. Verbetering van de functionaliteit is te behalen door de relevante bouwnormen in de BIM-software te implementeren.”
Bij NEN is Daverveldt verantwoordelijk voor meer dan bouw alleen. NEN houdt zich ook bezig met normontwikkeling voor de sectoren Voeding & Zorg, Electro & ICT en Industrie. Daarnaast heeft NEN een uitgeverij waar klanten normen kunnen kopen via een webshop, of licenties kunnen aanschaffen. De businessunit Training & Advies helpt klanten bij de implementatie van normen. Daverveldt heeft drie strategische speerpunten gedefiniëerd om NEN’s succes te continueren:
“Ten eerste moet NEN zich veel meer op de markt en de klant richten en meer naar buiten treden”, vertelt hij. “Normalisatie is geen doel op zich, maar een strategisch instrument voor het bedrijfsleven om de business te verbeteren: meer innovatie, duurzamer, grotere efficiëntie, grotere afzetmarkten, meer winst. NEN zal zich meer moeten inspannen om helder te maken hoe normalisatie kan bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. De sterke participatie van NEN in internationale normalisatieactiviteiten blijft evenzeer een speerpunt. De recente verkiezing van NEN tot de ISO Technical Management Board is in dit opzicht erg belangrijk en vergroot het competitieve voordeel van NEN.”
“Ten tweede moeten we onze eigen organisatie efficiënter en effectiever maken door onze eigen bedrijfsprocessen te verbeteren. Simplificatie en standaardisatie zijn daarbij het devies.” De afgelopen jaren heeft Daverveldt op dit vlak veel ervaring opgedaan bij zijn vorige werkgever Shell.
Tot slot noemt Daverveldt de NEN-medewerkers als speerpunt. “Normontwikkeling is mensenwerk bij uitstek. Grotere focus op klanten vraagt ook om ontwikkeling van nieuwe competenties en een accentverschuiving van NEN’s cultuur.”
Daverveldt is ervan overtuigd dat met deze drie speerpunten NEN goed is voorbereid op het honderdjarig bestaan in 2016. “De markt voor normen is gelukkig onbeperkt. Ze zijn weliswaar vaak onzichtbaar, maar tegelijkertijd onmisbaar in onze maatschappij.”
Ondernemers faciliteren in de wereld van internetWerken vanuit de cloud, elke dag een nieuwe app of mobiel werken; het ondernemen biedt steeds meer mogelijkheden. “Binnen die wereld trachten we in toenemende mate een gidsfunctie te vervullen voor onze klanten”, zegt Hendrik de Groot, Managing Director van Ziggo Zakelijk. “De maatschappij gebruikt steeds meer programma’s en functionaliteiten via internet. Zowel consumenten als zakelijke gebruikers willen altijd en overal op dezelfde manier snel toegang hebben tot hun internetapplicaties en functionaliteiten. Dat gebruik vindt steeds vaker onafhankelijk van tijd, plaats en apparaat plaats.”
Die ontwikkelingen bieden ondernemers de mogelijkheid om innovatief en onderscheidend te werk te gaan bij het aanbieden van hun producten en diensten. Om daar optimaal gebruik van te kunnen maken heb je allereerst de juiste ICT-middelen en applicaties, en vooral ook goede internettoegang nodig. “Met een supersnelle internetverbinding zoals die door Ziggo wordt aangeboden, kunnen ook ondernemingen tegen voordelige tarieven van veel hogere bandbreedtes gebruikmaken. Met de bijgeleverde vaste IP-adressen zijn servers en apparaten gemakkelijk te benaderen”, benadrukt Tim Wolff, Marketing Director voor de zakelijke markt.
‘Iedereen overal en altijd toegang bieden tot hun internetapplicaties’
Het internet geeft toegang tot een enorm aanbod van producten, diensten en applicaties. Zakelijke klanten, maar ook consumenten, zien vaak door de bomen het bos niet meer. De rol van Ziggo wordt steeds vaker die van faciliteerder: klanten helpen in een wereld van mogelijkheden. De Groot: “Met de juiste producten, goede service aan de klanten en de hulp van een gespecialiseerd partnerkanaal bieden we de ondernemer de mogelijkheid om de juiste keuzes te maken op het gebied van data, beheer en applicaties. Bovendien willen ze gemak met op maat gemaakte bundels. Met die bundels (Office Basis, Office Plus) in combinatie met tal van extra diensten (VPN, PIN & Chip, beveiliging) leveren we de klant kant-en-klare oplossingen van hoge kwaliteit.”
Ziggo’s producten- en dienstenaanbod sluit goed aan bij de behoeften die binnen de mkb-markt leven. “Aan de ene kant laat het jouw onderneming online optimaal presteren en anderzijds biedt het kostenbeheersing van je ICT”, zegt Wolff. De kleinzakelijke gebruiker wil voor zijn onderneming hetzelfde gemak als hij als privégebruiker van zijn Alles-in-1-pakket gewend is. “We maken een verbinding tussen werk en privé. De zzp’er is thuisconsument, maar maakt ook gebruik van professionele zakelijke diensten. Of anderzijds: een medewerker van een bedrijf, die thuis via een supersnelle internetverbinding op een veilige manier inlogt op bedrijfsapplicaties van de werkgever.”
De vraag naar nieuwe, kwalitatief goede producten en diensten vraagt ook van Ziggo constante vernieuwing. De Groot: “Onze investeringen in het netwerk, ICT en productinnovaties lopen jaarlijks in de honderden miljoenen euro’s. Zo zijn we momenteel bezig met een proef in Groningen, waarbij modems en routers van Ziggo-klanten gebruikt worden om zo veel mogelijk Wifi Hotspots op te zetten. Inloggen is daarbij slechts eenmaal nodig. Het private en publieke deel van de modem of router zijn strikt gescheiden, zodat de veiligheid en privacy gegarandeerd zijn.”
Klanten hebben hiermee toegang tot hun diensten op het moment dat het hen uitkomt, op de plek waar ze op dat moment zijn en op het scherm waarover zij op dat moment beschikken. Wolff: “Met Zeker Online spelen we in op de behoefte van de ondernemer om betrouwbare en continue toegang te hebben. Daarmee kan de ondernemer bij calamiteiten gebruikmaken van een andere infrastructuur, zodat hij verzekerd is van internet. We bieden het concept via onze businesspartners aan mkb-ondernemers met Internet Plus aan. Belangrijk, omdat steeds meer applicaties en informatie via de cloud gaan.”
Elke markt heeft zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Ziggo Zakelijk focust zich – behalve op de grote groep zzp’ers en het mkb – op een aantal specifieke sectoren: onderwijs en zorg. Ziggo biedt daarin direct of samen met partners oplossingen die toegespitst zijn op de vraagstukken in die markt. “Binnen het segment onderwijs zijn we vooruitstrevend bezig”, aldus Hendrik de Groot. “In de provincie Noord-Brabant bijvoorbeeld hebben we een samenwerking met Schoolnet Brabant, waarbij scholen gebruikmaken van een toekomstvaste breedbandige aansluiting. Daardoor zijn de mogelijkheden van digitaal en interactief onderwijs enorm toegenomen.”
Tim Wolff vult verder aan: “In de zorg zien we de kosten mede door de vergrijzing enorm toenemen, waardoor de vraag ontstaat naar kostenefficiënte oplossingen. Tegelijk verwachten mensen die afhankelijk zijn van zorg een sterke kwaliteitsverbetering en ligt er een sterker accent op zorg in de thuisomgeving. Wij richten ons op zorg op afstand. We zijn ervan overtuigd dat we door het inzetten van innovatieve technologie aan beide eisen kunnen voldoen. We werken daartoe nauw samen met zorginstellingen, zoals Promens Care in Drenthe en Groningen, zodat we specifieke oplossingen op maat kunnen realiseren.”
Robuust dankzij proactief pensioenbeheerPensioenbeheerder en -uitvoerder MN ontstond in 2001, toen het Pensioenfonds Metaal en Techniek besloot tot een professionaliseringsslag door zijn uitvoeringsorganisatie op afstand te zetten. “Door die verzelfstandiging ontstond de eerste gespecialiseerde fiduciairmanagementorganisatie in Nederland”, vertelt Wouter Pelser, Chief Investment Officer bij MN. Zo kon MN ook voor andere pensioenfondsen gaan werken en voor al deze opdrachtgevers schaalvoordelen bereiken. “Cruciaal bij het fiduciairmanagementmodel is dat te allen tijde de doelstelling van het pensioenfonds centraal staat”, legt Pelser uit. “Alle beleggingen staan ten dienste van dit doel. MN werkt niet alleen voor pensioenfondsen, maar is volledig eigendom van pensioenfondsen; al onze aandeelhouders zijn pensioenfondsen. Daarmee hebben we gelijkgeschakelde belangen. In tegenstelling tot commerciële pensioenbeheerders is voor MN winstmaximalisatie geen doel; ons hoofddoel is waardecreatie voor onze stakeholders. Tegelijkertijd kunnen we door onze schaalgrootte en bedrijfsdynamiek wél de juiste professionals aantrekken die je voor een hoog niveau van dienstverlening nodig hebt.”
Internationaal
Iets meer dan tien jaar na de verzelfstandiging blijkt hoezeer de onafhankelijke werkwijze van MN in een behoefte voorziet. De organisatie beheert inmiddels meer dan 80 miljard euro voor ruim dertig opdrachtgevers. Opvallend is bovendien dat MN ook buiten Nederland voet aan de grond heeft gekregen. “Engeland heeft ook een grote pensioensector. Daar zijn we sinds 2008 actief en hebben we inmiddels zeven mandaten”, vertelt Pelser. “Fiduciair management wint daar terrein. Als Nederlandse pionier trekken we de aandacht.”
‘Voor ons gaat het niet om winstmaximalisatie maar om waardecreatie’
Strategisch
“Het fiduciairmanagementmodel heeft de afgelopen jaren ook een sterke ontwikkeling doorgemaakt”, legt Pelser uit. “We hebben daarin belangrijke stappen gezet. Zo leggen we tegenwoordig veel meer nadruk op de strategiebepaling vooraf van de diverse beleggingscategorieën en hebben we die gescheiden van de uitvoering. Vroeger werden mandaten verstrekt, bijvoorbeeld een mandaat voor Europese staatsobligaties, op basis waarvan beleggingsexperts vervolgens vooral hun energie richtten op het verslaan van een benoemde benchmark.” Voor MN was dat niet transparant genoeg. Verder stelde MN zich voor de uitdaging om de beleggingsportefeuilles nog beter bij de pensioendoelstelling te laten aansluiten en de controlemogelijkheden te vergroten. “Daarom hebben we nu een sterkere beleidsafdeling die ook verantwoordelijk is voor de vertaling van de strategie in goed uitgedachte deelmandaten aan onze beleggingsexperts in de verschillende beleggingscategorieën”, legt Pelser uit. “Het beleidsdenken maakt daarom een groter deel uit van de hele beheersketen, en de werkelijke uitvoering een kleiner deel.”
Een belangrijk gevolg is dat de rol van pensioenbeleggers bij MN is veranderd. “Natuurlijk zijn dat nog steeds portefeuillebeheerders die met een continue blik op de markten streven naar de hoogste performance”, aldus Pelser. “Maar het zijn tegelijkertijd onze oren en ogen voor ontwikkelingen in de markt ten behoeve van de bepaling van de beleggingsstrategie. Wij dagen hen dan ook uit om onze strategen – en daarmee onze opdrachtgevers – van de nodige adviezen te voorzien. Deze adviestaak heeft aan belang gewonnen.” Volgens Pelser heeft MN door deze aanpak een grotere controle op de beleggingen en kan het veel nauwkeuriger sturen. “Om bij Europese staatsobligaties te blijven: als je van tevoren nadenkt over waartoe deze in een portefeuille dienen, namelijk een vast inkomen bij een laag risico, reageer je anders op schokken. Want als de rente door toegenomen kredietrisico stijgt, kunnen staatsobligaties plotseling niet meer bij het strategische doel ervan passen. Deze aanpak kan betekenen dat we voor opdrachtgevers afscheid nemen van de obligaties van bepaalde landen. Een ander voorbeeld is dat we hebben nagedacht over de gewenste exposure naar de financiële sector in diverse beleggingscategorieën. Tot slot zijn maatschappelijk verantwoord beleggen en kostenefficiëntie belangrijke elementen van elke strategie.”
Crisisbestendig
De scheiding tussen beleid en uitvoering en de sterke inzet op een goede strategiebepaling vóórdat mandaten worden verstrekt, zijn maatregelen waarmee MN de bedrijfsvoering en portefeuilles robuuster heeft gemaakt. De organisatie heeft echter meer belangrijke stappen gezet om de crisisbestendigheid te vergroten. “De banken- en eurocrisis hebben ons geleerd dat omstandigheden van de ene op de andere dag radicaal kunnen veranderen”, zegt Pelser. “Ingrijpende gebeurtenissen, zoals het omvallen van een bank, komen vaak onverwachts en ongelegen. Toch verwachten onze klanten dat we daarop zijn voorbereid. Dat doen we bijvoorbeeld door vooraf na te denken over de betrouwbaarheid van tegenpartijen waarmee we handelen. Belangrijk is verder dat we denken in scenario’s, en dat we crisisprocedures kennen waarmee we bovendien regelmatig oefenen.” Daarbij simuleert MN een scenario en toetst door middel van ‘brandweeroefeningen’ of de procedures werken. “We moeten bij zulke gebeurtenissen bijvoorbeeld snel de juiste collega’s kunnen bereiken en je moet de impact van een gebeurtenis op de beleggingsposities van opdrachtgevers weten. Bovendien moet je van hen weten wie beslissingsbevoegd zijn om snel te kunnen schakelen.” Door zulke scenario’s na te spelen wil MN vermijdbare fouten uitbannen om ook bij grote economische gebeurtenissen optimaal te kunnen presteren. “Klanten verwachten niet van ons dat we iedere gebeurtenis tot in perfectie kunnen voorspellen, wel dat we maximaal voorbereid zijn, snel anticiperen en optimaal reageren.”