Ondernemingen hebben te maken met toenemende regelgeving, vaak afkomstig van de Europese Unie. Als juridische en fiscale dienstverlener met kantoren in heel Europa en daarbuiten adviseert CMS cliënten hoe zij daar het best op kunnen inspelen, rekening houdend met de sector en lokale omstandigheden.
“Juridische en fiscale techniek zijn geen doel op zich, maar een middel om cliënten te helpen bij het realiseren van hun ambities en doelstellingen”, zegt Reinout Slot, partner en bestuurslid bij CMS.
“Het belang van de cliënten staat bij ons altijd centraal”, vervolgt Dolf Segaar, partner en bestuursvoorzitter. “Dit komt onder meer naar voren in de manier waarop onze kantoren onderling samenwerken. Zo werken we in internationale sectorgroepen die zich hebben toegelegd op bijvoorbeeld life sciences, de hotelindustrie, de energiesector, vastgoed en financiële dienstverlening. De samenwerking tussen kantoren uit de verschillende landen garandeert dat we cliënten altijd en overal van dienst kunnen zijn met kennis van en jarenlange ervaring in de lokale markt.”
Met de ervaring verwijst Segaar naar de ontstaansgeschiedenis van CMS, een organisatie die inmiddels 2800 advocaten telt op 56 kantoren in 31 landen. “Alle kantoren van CMS hebben een lange geschiedenis in de markt waar ze actief zijn. In Nederland bestaan we bijvoorbeeld al meer dan honderd jaar.”
Voor cliënten die internationaal werken is de worteling in een land (en daarmee de vertrouwdheid met het rechtsgebied) vaak een belangrijk pluspunt, zegt Slot. “Grote ondernemingen zoeken meer dan vroeger naar een juridische dienstverlener met vestigingen in alle markten waar ze opereren.” CMS kan aan die wens voldoen dankzij kantoren in praktisch alle Europese landen (West en Oost) en belangrijke opkomende landen in Afrika, Azië en Zuid-Amerika. “Anders dan de meeste andere topkantoren hebben wij niet alleen kantoren in Londen, Parijs en Frankfurt, maar ook in Istanbul, Zagreb, Lissabon en Tirana.”
Een vestiging alleen is onvoldoende, weten Segaar en Slot. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de dienstverlening. CMS heeft daarom zijn kwaliteitsdoelen vastgelegd in een internationaal Client Commitment Statement, waar alle juristen van CMS naar werken en handelen. Ook organiseert CMS specifieke gezamenlijke trainingen voor medewerkers van de verschillende kantoren. Een van de aandachtspunten bij die trainingen is sectorkennis, vertelt Segaar. “We zijn hiervoor een samenwerking aangegaan met de businessschool IMD in Lausanne. Daar krijgen medewerkers algemene trainingen op MBA-niveau. Maar in het programma is extra aandacht voor sectoren, om de sectorkennis nog beter in te bedden.”
Daarnaast werkt CMS met internationale accountmanagers en systemen om conflict checks uit te voeren, waardoor afspraken met cliënten goed kunnen worden nageleefd. Een ander belangrijk onderdeel in de kwaliteitsborging is het cliëntfeedbackprogramma, waarin de ervaringen van cliënten worden geëvalueerd: wat vinden ze positief, op welke punten kan de dienstverlening nog beter?
Juridische en fiscale techniek geen doel op zich, maar middel voor optimale dienstverlening
Een gegeven waar alle cliënten mee te maken hebben, ongeacht de markten en de sector waarin ze actief zijn, is het toenemen van regelgeving. De meeste nieuwe regels komen van de Europese Unie, constateert Slot. Hij ziet twee hoofdredenen voor de nieuwe regelgeving. De eerste drijfveer voor de Europese Commissie om met steeds meer regels te komen is de Europese integratie. De tweede is de financiële crisis. Een goed voorbeeld van regelgeving die daar direct uit voortvloeit, is de richtlijn voor alternatieve beleggingsinstellingen, AIFMD, voluit: Alternative Investment Fund Managers Directive. “Deze richtlijn is het directe product van de crisis en de vermeende rol die hedgefondsen daarin hebben gespeeld. In juli 2014 moeten als gevolg van de richtlijn alleen al in Nederland honderden partijen die voorheen niet waren gereguleerd voldoen aan toezichteisen. Dat zijn naast hedgefondsen bijvoorbeeld private-equityfondsen en vastgoedfondsen. Die moeten allemaal een vergunning aanvragen, hun activiteiten wijzigen of stoppen. Dat heeft een enorme impact, want de eisen voor de vergunning zijn streng. Wij kunnen helpen bij de vergunningsaanvraag en bij het herstructureren van activiteiten.”
Een ander voorbeeld van regelgeving voor financiële dienstverleners is de richtlijn voor kapitaal- en liquiditeitseisen, CRD IV (Capital Requirements Directive), die vanaf 1 januari 2014 van kracht is. “Deze richtlijn verscherpt niet alleen de eisen voor kapitaalbuffers, maar zorgt ook voor verdere integratie van het Europese toezicht op banken. Net als veel andere regelgeving geeft deze richtlijn toezichthouders meer bevoegdheden. Wij adviseren cliënten hoe ze daarmee moeten omgaan. Zo doen we dat ook met regelgeving die nieuw is of die verandert voor andere sectoren. Denk aan de oprichting van het Europees Octrooigerecht en de invoering van één octrooi voor de hele Europese Unie, die in 2014 of 2015 zijn beslag krijgt.”
Het gaat in alle gevallen om het voortdurend vinden van passende oplossingen voor de specifieke situatie van de cliënt, aldus Segaar. “Dit alles vanuit onze filosofie Your World First: cliënten staan centraal, kunnen rekenen op juridische en fiscale dienstverlening die wereldwijd voldoet aan dezelfde hoge kwaliteitsstandaard en weten dat kennis van hun sector en de lokale omstandigheden is geborgd.”
Creëer klantbeleving vanuit het merkCSC plaatst de technologische oplossingen voor zijn klanten in een breder perspectief: het bedrijf adviseert zijn klanten om te allen tijde hun merk centraal te stellen, om ook tijdens de klantcontactmomenten een positieve klantbeleving te genereren en klantentrouw te stimuleren. Dat geldt onder andere voor het reizigersvervoer, waar klanten steeds hogere eisen stellen aan de (mobiele) informatievoorziening door luchtvaartmaatschappijen en spoorwegen.
De komst van mobiel internet heeft grote gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun klanten communiceren. Reizigers hebben bepaalde verwachtingen van technologie, zeker als het gaat om mobiele apps. Om de klantbeleving te verbeteren, kunnen vervoerders de reisinformatie die hun klanten nodig hebben, koppelen aan de data waarover ze toch al beschikken en via pushberichten toezenden. Een trein- of vliegreis zou een stuk prettiger worden als passagiers realtime en gepersonaliseerde informatie krijgen over vertrektijden, perron- of gatenummer, eventuele vertragingen en overstap- of transfermogelijkheden.
Toch blijkt in de praktijk dat vervoerders er moeite mee hebben om effectief met IT-oplossingen op deze behoefte in te spelen. Hoe verder een bedrijf hierop achter raakt, hoe meer hun klanten het gevoel hebben kostbare tijd kwijt te raken door vertragingen, en gefrustreerd raken over hun machteloosheid.
Het reizigersvervoer kampt met een achterstand in datamanagement. Decennialang zijn data over reizigers per bedrijfsonderdeel opgeslagen in op maat gemaakte softwarepakketten, zodat data-uitwisseling heel lastig is. Nu steeds meer vervoerders overgaan op commerciële standaardsoftware, wordt data-uitwisseling allengs wel eenvoudiger.
Een andere verklaring waarom bedrijven in de vervoerssector hun klanten niet optimaal bedienen met informatie is dat de meeste bedrijven nog vooral bezig zijn met mensen van a naar b vervoeren. Ze denken onvoldoende klantgericht en vragen zich niet af welke informatie hun klanten nodig hebben om hun reis te vergemakkelijken. Als gevolg daarvan is de klanttevredenheid in deze sector niet hoog en kiezen veel mensen voor budgetmaatschappijen, omdat de zogenaamde fullserviceaanbieders onvoldoende toegevoegde waarde bieden.
Klantverwachtingen gaan de IT-ontwikkelingen steeds nadrukkelijker direct aansturen. Hiermee verandert de rol van de CIO ingrijpend, zo blijkt uit de door CSC uitgevoerde CIO Barometer 2013*. CIO’s in de vervoerssector zullen zich de klantbeleving eigen moeten maken. Het is daarom zaak voor vervoerders om de contactmomenten met hun klanten in kaart te brengen. Dit zijn immers de momenten die resulteren in een positieve of negatieve klantbeleving.
CSC helpt vervoerders om klantbeleving te ontwikkelen met behulp van zijn Customer Experience Maturity Matrix. Dit is een bestpracticeaanpak om onderscheidend vermogen te creëren met een doordachte strategie, die door alle geledingen van het bedrijf wordt geschraagd. Bij het creëren van klantbeleving doorlopen de klanten van CSC de matrix: waar staat het bedrijf, en wat moet er gebeuren aan de omgevingsfactoren? CSC heeft ervaring met de aspecten die hierbij komen kijken, van businessconsulting tot systeemintegratie.
‘Klantverwachtingen gaan de IT-ontwikkelingen steeds nadrukkelijker direct aansturen’
Wat CSC betreft, gaat er aan het in kaart brengen van momenten van klantinteractie nog een belangrijke stap vooraf. Allereerst is namelijk belangrijk dat een bedrijf goed beseft waar het voor staat: welk beeld moeten klanten van hen hebben? Merkdenken is wat CSC betreft belangrijker dan denken vanuit IT-oplossingen. Het bedrijf raadt vervoerders aan om te werken aan een sterk merk, om een beleving te creëren die hen onderscheidt van hun concurrenten. Het is van belang dat klantcontactmomenten bewust worden gestuurd, zodat ze het merk versterken en een beleving creëren die de klantentrouw stimuleert.
Als een bedrijf eenmaal inzicht heeft in de contactmomenten met zijn klanten, kan het de informatie die dit oplevert in kaart brengen en gebruiken om de klantentrouw te versterken. Bijvoorbeeld door elke individuele klant in elk stadium van de reis actuele en relevante pushberichten te sturen. Bij vliegreizen is vertraagde bagage bij transfers een veelvoorkomende stressbron. De luchtvaartmaatschappij weet of een koffer of tas vertraagd is en kan de klant onnodig wachten en ergernis besparen door na de landing via een app mee te delen dat er sprake is van vertraging. Via de smartphone kan de klant opgeven waar zijn bagage kan worden bezorgd. Zo kan een op zich negatieve gebeurtenis alsnog een positief klantcontact worden dat de klantentrouw versterkt. Reizigers die vliegen naar landen als China, waar informatie niet in het Latijnse alfabet wordt verstrekt, kan veel frustrerend gezoek worden bespaard door via de app informatie over het vliegveld te verstrekken.
Veel luchtvaartmaatschappijen kiezen ervoor om extra inkomsten te genereren door toeslagen voor bagage te rekenen, maar dit instrument genereert op geen enkele manier klantentrouw. CSC is van mening dat het bouwen aan klantentrouw veel belangrijker is. Klantbeslissingen worden gedreven door trouw zijn aan een merk en het is zeer de moeite waard om hierin te investeren. Vervoerders met een loyaltyprogramma belonen trouwe klanten met privileges op het station of vliegveld waar ze aankomen. Daarmee onderscheiden ze zich van hun concurrentie. Tegelijkertijd kunnen ze ook geld verdienen aan trouwe klanten. Vliegvelden en stations zijn de afgelopen jaren al getransformeerd tot winkelcentra. Vervoerders kunnen hiervan profiteren door klantinformatie geanonimiseerd aan partners door te verkopen. Ze kunnen bijvoorbeeld dagelijks aan stations of vliegvelden doorgeven hoeveel mensen er per inkomenscategorie aankomen en hun trouwe klanten een kortingscoupon voor een van de winkels geven. Zo kunnen vervoerders blijven rekenen op trouwe klanten en gemotiveerde partners.
* De CIO Barometer 2013 is te downloaden van www.csc.com/ciobarometer
KPN helpt digitale weerbaarheid van klanten verhogenAls beste ICT-dienstverlener voor de zakelijke markt van 2013 heeft KPN cybersecurity hoog in het vaandel staan. Waar grootzakelijke klanten veelal doordrongen zijn van de noodzaak ervan, ziet KPN het als zijn maatschappelijke taak om ook de ondernemers in het mkb en soho hierin te versterken.
John van Vianen, directeur zakelijke markt van KPN, ziet dat cybersecurity versneld aan belangrijkheid heeft gewonnen: “Gezien de grote rol van KPN in de ICT-infrastructuur van Nederland, is ICT-beveiliging voor ons een prioriteit. Cybersecurity is ook maatschappelijk zeer relevant: je kunt tegenwoordig geen krant meer openslaan of het onderwerp cybercriminaliteit staat op een van de eerste pagina’s. Communicatiediensten moeten 24/7 beschikbaar zijn. Omdat ICT steeds meer integraal deel uitmaakt van het bedrijfsproces, neemt de kans op digitale kwetsbaarheid voor onze klanten steeds meer toe. Voor iedereen is wel helder dat de dreiging ervan alleen maar groter wordt. Echter, de snelle ontwikkelingen in cybercriminaliteit zijn voor individuele klanten moeilijk bij te houden.”
Van Vianen vervolgt: “KPN heeft, als een van de weinige Nederlandse partijen, de wereldwijde principes van het World Economic Forum ondertekend, en committeert zich daarmee om de digitale weerbaarheid van zijn eigen organisatie en die van zijn klanten te verhogen. Daarom hebben we een aantal initiatieven ontplooid. Zo is onze CEO Eelco Blok co-voorzitter van de Cyber Security Raad, die adviezen geeft over relevante ontwikkelingen op het gebied van digitale veiligheid. Verder hebben we met verschillende andere partijen ENCS opgericht, het European Network for Cyber Security. Dit kenniscentrum is gericht op het verhogen van internetveiligheid voor industriële netwerken door onderzoek en ontwikkeling, testen, training en kennis delen. Bovendien helpen ethische hackers KPN voortdurend om potentiële cyberrisico’s op te sporen.”
‘ICT is steeds bedrijfskritischer, dus klanten zijn kwetsbaarder voor cybercriminaliteit’
“KPN ziet kennis delen en bewustmaking als een maatschappelijke verantwoordelijkheid”, vertelt Van Vianen. “Zo hebben we eerder deze maand onze klanten bijgepraat over de nieuwste ontwikkelingen tijdens het event ‘Meesters in Security’. De kennis die we binnen het ENCS opdoen over cybersecurity kunnen we ook toepassen op ons producten- en dienstenportfolio, om onze klanten bij te staan op het gebied van ICT-beveiliging. Er worden steeds meer aanvallen uitgevoerd op bedrijfsnetwerken. Zo’n aanval kost de criminelen betrekkelijk weinig geld, maar heeft grote impact op het getroffen bedrijf. Grote bedrijven hebben veelal een eigen IT-afdeling die beschikt over kennis van netwerkveiligheid, maar binnen het mkb en soho-segment is die kennis vooralsnog geringer. ICT-beveiliging leeft bij hen wel, mede door het nieuws over de DDOS-aanvallen op banken, DigiD en de Belastingdienst, maar ze realiseren zich veelal niet dat hun hele bedrijf stilligt als de ICT-infrastructuur lam wordt gelegd. Het is daarom zaak om het bewustzijn van deze groep te vergroten. We bereiken hen als leverancier én als adviseur met onze specifieke telecomdiensten en -producten op het gebied van veiligheid. KPN is niet voor niets uitgeroepen tot de beste ICT-dienstverlener van 2013 voor de gehele zakelijke markt. Bovendien zijn we kennispartners van MKB Nederland en het PZO (Platform Zelfstandige Ondernemers). Zo leveren we een bijdrage aan de MKB Servicedesk van MKB Nederland en gaan we iets vergelijkbaars doen met het PZO. Noblesse oblige. Voor ons is het een erezaak om mkb’ers en zzp’ers op deze manier te helpen. We willen de beste ICT-dienstverlener blijven en vullen dat onder meer op deze manier in. Zo laat KPN zijn menselijke gezicht zien.”
KPN levert veiligheidsproducten en diensten voor alle zakelijke segmenten: voor de top is er CloudNL. Van Vianen: “Doordat de servers in Nederland draaien, zijn bedrijven ervan verzekerd dat onze diensten voldoen aan de geldende wet- en regelgeving. Ze lopen niet het risico dat buitenlandse veiligheidsdiensten in hun stukken kunnen neuzen. Onder de cloud bieden we een breed scala aan diensten en producten. Zo is het voor sommige grote bedrijven interessant om de hele ICT-beveiliging uit te besteden aan KPN. Voor onze grootzakelijke klanten is er de afdeling Trusted Services, die de authenticatie van medewerkers verzorgt. Ook biedt KPN veilige toegang tot bedrijfsapplicaties met Smartaccess. KPN levert onder meer specifieke diensten aan de overheid, de zorgsector en de financiële sector. Voor overheidsdiensten en instellingen zijn we een van de grootste verleners van PKIoverheidscertificaten. PKI staat voor Public Key Infrastructure, die betrouwbare digitale informatieoverdracht mogelijk maakt tussen overheidsdiensten.”
“Binnen de zorg moet er nog veel gebeuren op ICT-gebied”, vertelt Van Vianen. “CloudNL biedt daarvoor oplossingen, bijvoorbeeld om foto’s en patiëntgegevens veilig op te slaan. Ook in de financiële sector hebben we oplossingen geïntroduceerd die voldoen aan de auditeisen van De Nederlandsche Bank. Verder leveren we verschillende werkplekdiensten uit de cloud met Exchange en SharePoint. Deze maatwerkdiensten vertalen we ook door naar onze middelgrote en kleinere klanten met specifieke diensten als het Internet Veiligheidspakket. Gelukkig neemt het bewustzijn ten aanzien van ICT-beveiliging in alle segmenten steeds verder toe, en daarmee de bereidheid om erin te investeren. Om het betaalbaar te houden bundelen we diensten. We zien dat kleine ondernemers hun prioriteiten verleggen. Zodoende houden ze meer geld over om hun ICT-infrastructuur te beveiligen.”
“Het blijft een ratrace om cybercriminelen het hoofd te bieden,” besluit Van Vianen, “maar als één partij beschikt over de kennis, de mensen, inzet en betrouwbaarheid, dan zijn wij het.”
Juiste data basis voor effectieve governanceOrganisaties kunnen de werkelijkheid een stap voor zijn en Finavista kan daarbij helpen. Zo laat de missie van de organisatie die managing director Marcel Schenk in 2003 oprichtte zich in het kort samenvatten. Schenk vertelt dat het accent in de afgelopen tien jaar verschoof van detachering van professionals in de bank- en verzekeringswereld naar het bieden van oplossingen voor productmanagement, innovatie, dataconversie en datagovernance.
Governance is een breed begrip, beaamt hij. “Het gaat om adequate besturing van de onderneming en het afleggen van verantwoording daarover. Vast staat dat voor adequate besturing en het afleggen van verantwoording juiste, actuele en volledige informatie een eerste vereiste is. Dat begint bij de basis: zorg dat de datahuishouding op orde is. Governance is dan eenvoudiger én effectiever.”
“Vaststellen wanneer de datahuishouding klopt, is gemakkelijker gezegd dan gedaan”, vervolgt managing partner Rob van Kerpel. “Gegevens die organisaties verzamelen en bijhouden, moeten reflecteren wat belangrijk voor ze is. Strategische bedrijfsdoelstellingen dienen het vertrekpunt te zijn. In gesprek met klanten praten we daarom vaak eerst over de strategie en daarna over de vraag welke informatie nodig is om die uit te voeren. Zodra dat duidelijk is, komen de data aan bod. In de ideale situatie sluiten data één op één aan bij de bedrijfsdoelstellingen, is duidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen en is de organisatie zo ingericht dat data goed beheersbaar zijn.”
Onder beheersing valt het onderhouden van data, weet Schenk. “Eén keer een grondige schoonmaak houden in de datahuishouding is symptoombestrijding als organisaties vervolgens verzuimen de data te onderhouden. Onderzoek van Dun & Bradstreet toont aan dat er elke maand drie tot vijf procent datavervuiling optreedt. Dat maakt onderhoud noodzakelijk.”
Finavista werkt veel voor organisaties in de financiële sector als pensioenfondsen en verzekeraars. Daar is de noodzaak om data bij te houden nog dringender. Omdat ze langlopende verplichtingen aangaan, is de kans op achterhaalde gegevens daar automatisch groter. En achterhaalde gegevens jagen bedrijven op kosten, zegt Schenk. “Onderzoek van Harvard wijst uit: als drie procent van de data fout is, dan stijgen de operationele kosten met dertig procent. Uit eigen ervaring weten we dat de datavervuiling in de praktijk vaak veel groter is. Tussen de tien procent en vijfentwintig procent is reëler.”
Volgens Van Kerpel beseffen organisaties steeds beter dat het belangrijk is om te werken met data van goede kwaliteit. Deels heeft dat te maken met de strengere eisen van toezichthouders AFM en DNB. “Banken en verzekeraars moeten bijvoorbeeld kunnen aantonen dat een product voldoet aan de verwachtingen van klanten. Onderzoek van DNB naar de pensioenadministraties van pensioenfondsen en verzekeraars wees uit dat pensioenaanspraken lang niet altijd goed zijn vastgelegd. Er kwamen bijvoorbeeld verschillen naar voren tussen berekende aanspraken in de administratie en de brondocumenten. Niet voor niets is datakwaliteit een van de speerpunten in het beleid van DNB.”
Naast de wettelijke eisen is er een andere drijfveer voor organisaties om hun data te optimaliseren en actueel te houden. In praktisch alle gevallen besparen ze zo heel veel kosten. De cijfers uit het onderzoek van Harvard spreken boekdelen. Er valt verder winst te behalen met een goede datahuishouding, omdat die bijdraagt aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Verzekeraars hebben bijvoorbeeld vaak nog oude producten in de portefeuille waarbij het risico lang niet altijd goed in kaart is gebracht. Dat kan reden zijn om producten te veranderen. Zulke omissies kunnen bijvoorbeeld aan het licht komen bij de overstap naar een nieuw administratief systeem.
Het feitelijke overzetten van data is overigens meestal het sluitstuk van een veel uitgebreider project, aldus Schenk. “Aan het omzetten van data of het samenvoegen van administraties gaat vaak een heel traject vooraf met als belangrijke vraag of data aansluiten bij de producten en diensten. Je kunt wel kijken of een dataveld is gevuld, maar dat zegt niets over de bruikbaarheid van dat gegeven. Evenmin zegt het iets over het proces waarin het wordt toegepast.”
Finavista heeft verschillende oplossingen om de datakwaliteit te vergroten en zo bij te dragen aan een effectieve governance. Veel oplossingen zijn oorspronkelijk ontwikkeld voor de financiële sector. Daar liggen de wortels van de organisatie, en medewerkers hebben de kennis van financiële producten die nodig is om pensioenfondsen en verzekeraars goed van dienst te zijn. Uiteraard houden ze die op peil, want door de snelle veranderingen in wet- en regelgeving veroudert kennis snel.
Maar de oplossingen die Finavista biedt, zijn flexibel en geschikt voor gebruik in andere sectoren, zegt Schenk. Deels dwong de praktijk die flexibiliteit af. “Pensioenfondsen en verzekeraars hadden hun eigen administraties die onderling sterk verschilden. Onze oplossingen moesten wel flexibel zijn.”
Inmiddels bedient Finavista ook met succes andere sectoren, onder meer de supply chain. “De marges in de supply chain zijn klein. Juist dan is het essentieel dat alle data kloppen. Dat is geen doel op zich, maar voorwaarde voor effectieve governance.”
De winst van een heldere fiscale strategieMultinationals moeten zich bezinnen op hun fiscale vraagstukken. De centrale vraag is hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie. Dat dwingt tot het formuleren van fiscale principes. Voor veel multinationals is dat nieuw, aldus Jaap Rog en Vinod Kalloe van KPMG Meijburg & Co.
“De belasting die multinationals in Nederland betalen, is meer en meer onderwerp van publiek debat”, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Alles wat ze doen, valt binnen de wet- en regelgeving. De kritiek geldt de moraal. Er bestaat een breed gedeeld gevoel dat ondernemingen onvoldoende belasting betalen in landen waar hun activiteiten plaatsvinden.”
“De belastingheffing spoort in de ogen van het grote publiek niet met hun activiteiten”, vervolgt Vinod Kalloe. Hij geeft leiding aan het internationale netwerk voor fiscaal beleid in Europa, het Midden-Oosten en Afrika en is lid van de stuurgroep die bij KPMG Meijburg & Co nadenkt over de gevolgen van het publieke debat over belastingen voor ondernemingen. Behalve Kalloe maakt onder anderen Wilbert Kannekens, Head of International Tax, deel uit van de stuurgroep, net als partners Jaap Bellingwout en Otto Marres, die naast hun werk voor KPMG Meijburg & Co hoogleraar zijn aan respectievelijk de Vrije Universiteit en de Universiteit van Amsterdam.
Rog wijst erop dat het debat over de belastingen die multinationals betalen niet alleen in Nederland en Europa plaatsvindt, maar wereldwijd. Wel verloopt de discussie in de Verenigde Staten anders dan in opkomende markten als India. “In Europa heeft verontwaardiging de overhand en die geldt alle multinationals, ongeacht waar ze vandaan komen. In de Verenigde Staten gaat de aandacht vooral uit naar Amerikaanse multinationals. President Barack Obama wil dat ze meer belasting betalen in eigen land. Voor opkomende markten is het voornaamste doel dat ze een ‘fair share’ op hun grondgebied willen krijgen.”
De tendens, zowel in Europa en de VS als in veel opkomende markten, is dat overheden zich agressiever opstellen: ze werken aan antimisbruikmaatregelen of passen regelgeving verscherpt toe. Het publieke debat is hier een oorzaak van. Maar landen willen ook de belastingopbrengsten verhogen. Die staan onder druk sinds de financiële crisis van 2008. Dit geldt overigens niet overal, weet Kalloe. “Een tegengestelde beweging is te zien in Zuidoost-Azië, waar de landen die zijn verenigd in Asean (Association of Southeast Asian Nations) juist streven naar meer directe buitenlandse investeringen en dit stimuleren met fiscale maatregelen.”
Het publieke debat dwingt multinationals om na te denken over hun fiscale strategie, zegt Rog. “Pers en publiek zijn stakeholders geworden. Een gevolg is onder meer dat ondernemingen moeten uitleggen waarom ze bepaalde keuzes maken. Communicatie is belangrijk.”
In de praktijk gaan ondernemingen daar heel verschillend mee om, vertelt Kalloe. “Amazon en Google stellen dat ze zich aan de wet houden. Dat maakt hun handelen geoorloofd. Andere ondernemingen doen er het zwijgen toe of zeggen zich te conformeren aan nieuwe afspraken in internationaal verband. Vodafone heeft gekozen voor openheid en vertelt precies hoeveel belasting het betaalt. Vooruitlopend op nieuwe wetgeving geven BHP Billiton en Rio Tinto al aan wat ze per land aan belasting afdragen. Als de Europese Raad ermee instemt, zijn banken en ondernemingen in de olie- en gaswinning en in de mijn- en bosbouw vanaf 2014 verplicht om dit te doen.”
Volgens Rog is de ene aanpak niet zonder meer beter dan de ander. Hij vindt het voornaamste dat ondernemingen weloverwogen en bewust een strategie uitstippelen. “Het is in elk geval zaak om veel breder te kijken dan het optimaliseren van de effectieve belastingdruk. Daar lag tot enkele jaren terug bij de meeste multinationals de nadruk, maar dat volstaat niet meer. Het publieke debat toont aan dat een ondoordachte fiscale strategie schadelijk kan uitpakken voor de reputatie, ook al zijn de keuzes die een onderneming maakt volstrekt legaal. We kunnen ondernemingen helpen om dit vraagstuk op te lossen. Zo bekijken we voor verschillende multinationals hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie.”
“We bepalen niet het morele kompas voor de onderneming”, benadrukt Kalloe. “Het gaat erom een vertaalslag te maken van de doelstellingen in fiscale principes. Stel dat een onderneming transparantie hoog op de agenda heeft staan, als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De vraag is dan hoe je dit in de praktijk kunt invullen. Doelstellingen als het creëren van aandeelhouderswaarde en anticiperen op nieuwe wet- en regelgeving zijn net zo belangrijk. De opgave is om hier de balans te vinden. Voor veel multinationals is dit nieuw, omdat ze niet eerder expliciet fiscale principes hebben benoemd. Wij kunnen daarbij als sparringpartner van dienst zijn.”
Rog ziet duidelijk de meerwaarde van deze strategische counseling. “Als de fiscale principes goed aansluiten bij de kernwaarden van de onderneming, dan betekent dat in de meeste gevallen dat de fiscale strategie houdbaar is. Wijzigingen in wet- en regelgeving zijn dan bijvoorbeeld makkelijk in te passen. Dat is een van de pluspunten. Daarnaast beperkt een duidelijke strategie de kans op reputatieschade: keuzes zijn goed uit te leggen. Ik ben er daarom van overtuigd dat dit uiteindelijk alleen maar winst oplevert.”
Wet internetgokken biedt Staatsloterij kansenFrans van Steenis heeft alle lof voor de voortvarendheid en zorgvuldigheid waarmee staatssecretaris Teeven het wetsvoorstel heeft geformuleerd. “Ik vind het verstandig dat Fred Teeven illegaal gokken op internet wil aanpakken en was aangenaam verrast dat de nieuwe wetgeving voorziet in modernisering, er wordt ook wel gesproken van liberalisering, van het vergunningenbeleid. Daar zal de Nederlandse Staatsloterij ook graag gebruik van maken. In concept is de wet wat ons betreft dus goed, al zijn we ook druk doende om samen met de verschillende betrokken partijen enkele weeffoutjes te bespreken met het ministerie van Veiligheid en Justitie.”
Met kansspelen wordt in Nederland jaarlijks 4 miljard euro omgezet. De ene helft wordt via casino’s en speelautomaten en, nu nog illegaal, onlineaanbod omgezet, de andere helft via loterijen. De Staatsloterij werd in 1726 opgericht door de bestuurders van de Zeven Provinciën en is daarmee de oudste loterijorganisatie. Sinds eind twintigste eeuw zijn er loterijorganisaties bij gekomen die gericht geld afdragen aan goede doelen, welzijn en gezondheid, sport en cultuur. Gezamenlijk dragen de loterijen 750 miljoen euro per jaar af, 160 miljoen aan belasting en 580 miljoen aan goede doelen, sport en staat.
Net als casino’s betalen loterijen 29% belasting. Een weeffout is wat Van Steenis betreft dan ook Teevens voornemen om voor kansspelen op internet een belastingtarief van 20% te hanteren en dat ze geen enkele directe verplichting hebben om af te dragen aan goede doelen of sport.
Daarom zou Van Steenis graag zien dat een oudere rafelrand van de Wet op de kansspelen met de wetswijziging ook meteen afgehecht wordt, namelijk het feit dat het geld van de afdracht door de Staatsloterij geen duidelijke bestemming heeft. “In al onze uitingen proberen we ons gedachtegoed naar voren te brengen: we zijn betrouwbaar, betrokken en toonaangevend. Dat onze afdracht geen duidelijke bestemming heeft, staat daar haaks op. Ik ben ervan overtuigd dat onze aandeelhouder, het ministerie van Financiën, het geld goed besteedt, maar keer op keer komt uit marktonderzoek naar voren dat de consument transparantie hoog in het vaandel heeft staan, en net als bij de andere loterijen wil weten waar ‘zijn’ geld aan wordt besteed. Ook in tijden van negatieve publiciteit komt die vraag steeds weer naar voren.”
“Als we de bestemming kunnen vermelden, kunnen we beter uitleggen wat de garanties van de Staatsloterij zijn. We hebben het hoogste uitkeringspercentage van alle loterijen in ons land, bijna 70%; 17% gaat naar de staat en iets minder dan 13% bestaat uit overhead. We keren belastingvrij uit en onze spelers zijn anoniem. We hechten heel erg aan onze integriteit.
Het zou daarom mooi zijn om aan de consument te kunnen uitleggen waar dat geld naartoe gaat. ‘Be good and tell it’ – dat willen we. Het kabinet moet natuurlijk beslissen waar onze afdracht voor wordt bestemd, maar het zou een overweging kunnen zijn om bijvoorbeeld de breedtesport te ondersteunen, omdat dit een nuttige maatschappelijke functie heeft. Bovendien krijgt sport nu relatief weinig geld uit loterijen. Het maatschappelijke belang van sport is duidelijk, met name voor de jeugd. Onder de koepel van de KNVB worden elk weekend 30.000 wedstrijden gespeeld. Daar zijn dus alleen al 660.000 spelers bij betrokken. Dat gaat weleens fout, maar meestal goed. Je vormt mensen met opvoeding, onderwijs en sport.”
Eveneens een belangrijk punt van de nieuwe Wet op de kansspelen moet volgens Van Steenis zijn dat het toezicht op en de handhaving van de wet goed worden geregeld. “Het instellen van de Kansspelautoriteit in april 2012 was al een absolute verbetering. Maar stap twee moet dan zijn dat je de Kansspelautoriteit voldoende en passende middelen geeft om de toezichtstaken te kunnen doen. Het is noodzakelijk om te kunnen optreden tegen onlineaanbieders die zich niets van de regels aantrekken. Dat vergroot het vertrouwen van de spelers.”
“De Staatsloterij zal zeker gebruikmaken van de nieuwe mogelijkheden, om het productportfolio te verbreden en te verdiepen met nieuwe producten”, vertelt Van Steenis. “Terwijl loterijen niet verslavend zijn, kunnen andere kansspelen dat wel zijn. We zijn aan het kijken naar sportweddenschappen, waarbij we nadenken over mogelijkheden tot samenwerking om een betrouwbaar en goed geregeld spelaanbod te garanderen. Sportweddenschappen zijn de snelst groeiende kansspelen ter wereld en passen goed in Nederland. De Staatsloterij is mede door de nieuwe wet straks in staat een aantrekkelijk aanbod te doen.”
Als laatste weeffout noemt Van Steenis dat de vergunningen in principe worden verstrekt voor vijf jaar. “Dat is echt een te korte periode om je investeringen terug te verdienen. Al met al is de wetgeving echt een verdienste van Fred Teeven, en die weeffoutjes krijgen we samen ook nog wel gerepareerd”, zegt hij vol vertrouwen.
Flexibele, slagvaardige en daadkrachtige IT-partnerChief Commercial Officer Hen Snackers is de eerste om te erkennen dat QNH niet de enige IT-dienstverlener is. Snackers: “We zijn echter wel volstrekt uniek in de manier waarop we met onze klanten omgaan. Wij staan voor een duurzaam partnership, hetgeen inhoudt dat we bij aanvang van elk project allereerst zorgvuldig inventariseren óf er een probleem is, en zo ja welk probleem. Pas daarna gaan we in overleg met de klant bekijken hoe we dat probleem het best kunnen aanpakken en of QNH de juiste partner hiervoor is. QNH moet waarde kunnen toevoegen. Als dat niet zo is, dan zijn we zo eerlijk om dat de klant te vertellen en gaan we niet proberen hem een oplossing voor een niet-bestaand probleem te verkopen.”
“De manier waarop we relaties aangaan, lijkt op de kennismakingsperiode die aan een huwelijk voorafgaat”, vervolgt Snackers. “Die is ook gericht op de lange termijn en begint doorgaans niet met het opstellen van huwelijkse voorwaarden. We laten tijdens initiële gesprekken met potentiële klanten dan ook niet de teller lopen en we stellen vooraf geen vuistdik contract op. Wat we wel doen, is aan de hand van een scan kosteloos de kwaliteit van de IT-architectuur inventariseren. Als daaruit blijkt dat die geen gebreken vertoont, adviseren we om binnen het IT-landschap te gaan innoveren. Mocht zelfs dat al gebeurd zijn, dan trekken we ons terug en hebben we dus niets verdiend. Maar vaak komt zo’n klant dan na een tijdje wel terug met een betaalde opdracht. Dat komt doordat onze eerlijkheid en integriteit tijdens het eerste contact hogelijk werden gewaardeerd. We hanteren als credo niet voor niets ‘Partnership in IT’ – al onze medewerkers geven dagelijks concreet invulling aan dat uitgangspunt. Want IT mag zich dan vooral in de digitale wereld afspelen, het blijft wel mensenwerk. We zijn ons zeer bewust van het feit dat ónze mensen het echte werk doen: met hún inzet en vaardigheden kunnen onze klanten beter presteren. We creëren een omgeving waarin onze medewerkers zich prettig voelen en voortdurend gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen. Het feit dat we dit jaar verkozen zijn tot een van de beste werkgevers van Nederland is een mooi signaal dat we daarmee op de goede weg zijn. Richting klanten profileren we onszelf als een betrouwbare IT-partner met een duidelijke en herkenbare identiteit en een transparante bedrijfsstructuur. We zijn volkomen zelfstandig en onafhankelijk, waardoor we geen verantwoording hoeven af te leggen aan een hoofdkantoor in het buitenland en de beslislijnen dus uiterst kort zijn.”
Chief Operating Officer Simon de Koning voegt daaraan toe: “We merken dat veel bedrijven en organisaties het helemaal gehad hebben met het gebrek aan flexibiliteit van de grote IT-bedrijven. Je verwacht juist in de huidige economische omstandigheden, waarin de IT-budgetten krimpen en er steeds meer gedaan moet worden voor steeds minder geld, slagvaardigheid en daadkracht van je IT-partner. Vreemd genoeg wordt juist door grote multinationals nog steeds vooral ingekocht op de laagste prijs en niet op de kwaliteit. Voor ons blijven de kwaliteit van onze dienstverlening en de menselijke maat toonaangevend. Om de vergelijking met het huwelijk vast te houden: je gaat doorgaans een langdurige relatie aan met een vrouw omdat je mooie eigenschappen in haar ziet, niet omdat ze zo goedkoop boodschappen kan doen!”
Hoe gaat QNH concreet te werk? De Koning: “Onze uitgangspunten zijn rationalisatie en innovatie, waarbij die volgorde essentieel is. Met andere woorden: we adviseren onze klanten niet om te gaan innoveren als er nog geen rationalisatie heeft plaatsgevonden. Concreet dient er dus eerst grondig gekeken te worden naar de staat van de IT-omgeving binnen een bedrijf of organisatie. In de meeste gevallen blijkt al snel dat er flink op kosten bespaard kan worden als de IT-infrastructuur en het applicatielandschap met behulp van onze oplossingen efficiënter worden ingericht. Met de opbrengst van die kostenbesparingen kan dan vervolgens een innovatietraject worden gestart, waarvoor wij ook de benodigde expertise en skills kunnen leveren. Door deze werkwijze en de transparante manier waarop we onze organisatie hebben ingericht, leggen we de basis voor een langdurige en vertrouwde relatie met de klant. Op grond van het grote aantal relaties dat we in de afgelopen jaren op deze manier hebben opgebouwd, durven we rustig te stellen: eens een klant, altijd een klant. We claimen dus niet dat onze technologische oplossingen uniek zijn – de meeste oplossingen kunnen ook door andere leveranciers worden aangeboden. We zijn echter wel uniek in de manier waarop we te werk gaan, namelijk eerlijk en integer en altijd voor de lange termijn. Dat wordt in de markt duidelijk herkend en dat heeft mede tot gevolg gehad dat we – óók in de huidige economische omstandigheden – nog altijd blijven groeien.”
Download als pdf
‘Security maakt integraal deel uit van onze dienstverlening’Toen KPN in 2007 Getronics overnam, was er nog geen iPhone, en inmiddels kunnen we niet meer zonder smartphones. Steven van Schilfgaarde, Sr. Executive Vice President bij KPN IT Solutions, wil maar zeggen dat de ontwikkelingen snel gaan. “Medewerkers willen nu op elke plek met elk apparaat kunnen werken en aspirant-medewerkers informeren niet meer naar de leaseauto, maar naar welke telefoon en tablet ze krijgen, en of ze hun eigen devices mogen gebruiken. Veel bedrijven zijn daar wat infrastructuur en beleid betreft nog helemaal niet op voorbereid.”
De kern van wat Getronics Nederland was, opereert nu binnen KPN onder de naam IT Solutions. “We hebben hard gewerkt om onder IT Solutions een palet aan diensten aan te bieden met één gezicht naar de klant”, aldus Van Schilfgaarde. “Vooral de afgelopen twee jaar hebben we grote stappen gezet in het verbeteren van onze operationele kwaliteit. Mede hierdoor is de klanttevredenheid gestegen.”
“Het complete dienstenpakket van IT Solutions van advies, ontwerp, implementatie, beheer en support maakt KPN uniek”, beaamt Gerard Schiebroek, Vice President Marketing & Sales KPN IT Solutions. “We kunnen de gehele keten zelf verzorgen: de medewerkers van onze klanten moeten altijd toegang hebben tot de gewenste applicaties en wij verzorgen alles daaromheen: werkplek, connectiviteit en de applicaties zelf. Om klanten optimaal te bedienen investeert KPN elk jaar ruim een miljard in onze infrastructuur.
“Daarnaast is veiligheid een speerpunt van KPN”, vervolgt Van Schilfgaarde. “Cyberaanvallen, zoals in april op verschillende banken en op DigID plaatsvonden, vormen een fenomeen dat niet meer weggaat. Ze maken bedrijven kwetsbaar en kunnen vervelende tot ernstige gevolgen hebben. KPN heeft een eigen afdeling Security Services met kennis van veiligheid, die inbraken helpt voorkomen.
Schiebroek: “Voor ons vormt security een integraal onderdeel van onze dienstverlening. Veiligheid betreft niet alleen het afslaan van cyberaanvallen, maar bijvoorbeeld ook het toegangsbeleid voor medewerkers tot de data binnen hun organisatie. Verder investeren we al ruim vijftien jaar in identiteitsdiensten en beheren we identiteitsmiddelen voor ruim twee miljoen mensen op verschillende beveiligingsniveaus.”
Het palet aan diensten van KPN omvat naast vaste en mobiele telefonie en datacenters ook werkplekdiensten, waarbij nu al zo’n 10% van de werkplekken uit de cloud komt. Cloud NL, een geheel Nederlandse cloud, wordt in Nederland beheerd en draait in de Nederlandse datacenters van KPN IT Solutions. Samen met Deloitte is een compliance framework geïmplementeerd dat voldoet aan de Nederlandse en internationale wet- en regelgeving. Deloitte voert strenge audits uit. Zo bewaakt KPN de integriteit van de data van haar klanten.
Aanvullend op Cloud NL kondigde KPN afgelopen februari zijn aggregatieplatform GRIP aan, dat alle clouddiensten bundelt en zorgt voor provisioning en single sign-on. “We richten ons bij onze dienstverlening volledig op onze eindgebruikers”, vertelt Schiebroek. Dat vertaalt zich op dit moment naar ruim 450.000 werkplekken. “Doordat de technische ontwikkelingen zo snel gaan, moeten die eindgebruikers de techniek beter leren gebruiken. We richten bij grote bedrijven Expert Centers in, waar medewerkers ter plaatse hulp en uitleg krijgen over de mogelijkheden van de IT-infrastructuur en de randapparatuur. Er kan vaak meer dan ze denken, zoals videoconferencen, maar medewerkers gebruiken soms maar een klein percentage van de mogelijkheden. Dat is jammer.”
“We hebben niet zitten afwachten, maar vooruitgekeken en ons bedrijf daarop ingericht”, aldus van Schilfgaarde. “Onze diensten helpen onze klanten om hun eindklanten beter te bedienen. Dat doen we niet alleen door hun de techniek te leveren, maar ook door nauw met hen samen te werken. “Daarom hebben we de afgelopen anderhalf jaar klantenteams gebouwd die echt meedenken met onze klanten en die de medewerkers bij naam kennen. Bovendien begrijpen ze hoe het bedrijf van de klant werkt, wat bijvoorbeeld de impact van een storing is, of wat het beste moment is voor updates of grote transities. Dat onze klantenteams de bedrijfstak en de processen van de klant kennen, zien we terug in de waardering. Doordat we onze klanten zo goed leren kennen, zijn we in staat om zelfs in deze economisch moeilijke tijden proposities op maat aan te bieden tegen een acceptabele prijs.”
“We hebben bepaalde activiteiten verhuisd naar India, waar we gebruikmaken van een veilige infrastructuur die zo nodig à la minute kan worden afgesloten en in Nederland kan worden overgenomen. We hebben ook in Nederland een helpdesk, met vijfhonderd medewerkers die speciaal zijn opgeleid om problemen snel en zorgvuldig op te lossen. Dat lukt met ruim 80% van alle klantcontacten, wat leidt tot een betere klanttevredenheid. Daarnaast hebben we zelfbedieningsportals voor specifieke hulp- en kennisvragen, zoals toegang tot een applicatie, of extra schijfruimte. Het gebruik neemt een grote vlucht, want de gebruiker heeft meteen resultaat, ook buiten kantoortijden. Zo stellen we in alles wat we doen de eindgebruiker centraal.”
‘Applification’ vraagt om Mobiel Application Management’
“Bij een van de grote banken in Nederland gebruiken de medewerkers meer dan 1400 verschillende zakelijke apps in hun werk.” Met dat voorbeeld illustreert Arnold Kamminga voor welke uitdaging veel grote organisaties staan. “Het exponentieel toegenomen gebruik van apps voor zakelijke toepassingen brengt grote risico’s met zich mee op het gebied van veiligheid”, verklaart Kamminga. “Gelukkig neemt bij organisaties geleidelijk de bewustwording toe dat rond het gebruik van mobiele toepassingen beleid nodig is.”
Volgens Kamminga is dat begrijpelijk. “De ontwikkelingen zijn razendsnel gegaan. Tot 2011 was iedereen volop bezig met webgeoriënteerde applicaties. Na de introductie van iPad nam de ontwikkeling van apps een enorme vlucht, ook voor zakelijke toepassingen. We noemen dat wel eens de applification.”
De ontwikkeling van zakelijke apps betekende een stimulans voor een trend die in 2011 al volop in ontwikkeling was: het groeiende belang van smartphones en tablets in ons persoonlijke leven. Veel medewerkers van organisaties zijn zodanig met hun mobiele apparaat vergroeid dat ze hun eigen apparaat ook voor zakelijke toepassingen willen gebruiken. De ICT-wereld onderkent die trend en heeft er zelfs een eigen acroniem voor: BYOD, oftewel bring your own device. “Een nachtmerrie voor beheerders”, weet Kamminga. “Die staan namelijk voor de ondankbare taak om de groeiende chaos van verschillende soorten mobiele apparatuur met verschillende besturingssystemen te managen.”
De Mobile Application Management Suite van Navara helpt organisaties om hun apps op elk platform te beheren. Navara is nog lang niet algemeen bekend, maar heeft zich in kleine kring al volop bewezen.
Met behulp van Navara kunnen organisaties de zakelijke apps scheiden van de privéapps. Bovendien zorgt het Mobile Application Management-systeem voor het beheer en de toegang tot zakelijke applicaties. Dankzij de Mobile Application Management Suite hoeven gebruikers slechts eenmaal aan te loggen voor toegang tot alle backoffice-informatie. Voor ICT-afdelingen is de oplossing overzichtelijk, omdat ze gebruikers via bestaande authenticatieservers toegang kunnen geven.
De oplossing van Navara is volledig platformonafhankelijk. Een medewerker kan met deze oplossing zonder tussenkomst van een beheerder en zonder problemen overstappen van een iPad op een Windows-tablet of andersom. Het enige wat een gebruiker nodig heeft, is de zogenaamde Workspace van Navara. Hiermee logt een gebruiker vanuit zijn favoriete mobiele apparaat in op het centrale Mobile Application Management-systeem. Dit checkt welke rechten een gebruiker heeft. Vervolgens krijgt de gebruiker met een enkel wachtwoord toegang tot alle apps waarvoor hij gebruiksrechten heeft. Bovendien kan de gebruiker bij de bedrijfseigen appstore nieuwe apps downloaden.
Uiteraard werken de zakelijke apps via een beveiligde toegang. Wat Navara echter werkelijk uniek maakt, is de synchronisatiemodule. “Data die een gebruiker nodig heeft, wordt (naar keuze versleuteld) opgeslagen”, legt Kamminga uit. “Gebruikers kunnen daardoor ook offline werken. Zodra de gebruiker weer binnen bereik van een netwerk is, zorgt Navara voor synchronisatie met de backoffice.”
In bepaalde branches is deze functie voor specifieke medewerkers erg nuttig, bijvoorbeeld in de medische sector. “Ambulancediensten gebruiken elektronische ritformulieren op een tablet waarop een verpleegkundige alle gegevens van een patiënt noteert”, vertelt Kamminga. “Drie hoog achter is de netwerkdekking echter soms niet voldoende. Dankzij de synchronisatiemodule is dat geen probleem: zodra er verbinding is, worden alle gegevens alsnog doorgestuurd.’
Tot nu toe telt Navara vijftienduizend gebruikers in twaalf landen. Aanvankelijk waren het vooral typische buitendienstmedewerkers die de oplossing gebruikten. Inmiddels maken echter ook kenniswerkers in toenemende mate gebruik van het platform van Navara, met name in de financiële sector, bij overheden en bij organisaties binnen de gezondheidszorg. “De applification, het gebruik van mobiele apparatuur en zakelijke apps, groeit snel. Steeds meer ICT-afdelingen zullen zich realiseren dat ze een oplossing nodig hebben voor het beheer van al die apps”, verwacht Kamminga. Zijn organisatie doet er in ieder geval alles aan om ICT-afdelingen daarop te wijzen. “Ieder kwartaal organiseren we informatiesessies in Slot Zeist. Ook op Twitter (#applification en #Navara) verspreiden we onze boodschap: Navara biedt de platformonafhankelijke, veilige en flexibele oplossing voor het beheer van zakelijke apps.”
‘Het wordt makkelijker als het moeilijk is’
“Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin mensen niet meer bij hun geld op de bank kunnen”, licht Arjan Eriks van Schuberg Philis toe. De exclusieve focus op 100% beschikbaarheid en klanttevredenheid is sinds de oprichting tien jaar geleden de drijvende kracht achter Schuberg Philis. “De klant bepaalt of hij al dan niet tevreden is over onze dienstverlening, niet wij”, benadrukt Customer Operations Manager Eriks.
“De applicatielandschappen van onze klanten kenmerken zich door een hoge mate van complexiteit, tempo in veranderingen en gevraagde flexibiliteit. Daarnaast hebben klanten te maken met wettelijke eisen op het gebied van security, compliance en beschikbaarheid. Deze aspecten staan vaak op gespannen voet met elkaar. Toch voelen we ons juist in dit soort omgevingen thuis – het wordt makkelijker als het moeilijk is”, stelt Arjen Wolfs, Mission Critical Engineer bij Schuberg Philis.
“We werken in kleine teams, waarin we alle kennis bundelen die nodig is om de applicaties van klanten 100% in de lucht te houden. De mensen die hier werken, hebben automatisering echt in hun DNA zitten. We stoppen veel tijd en energie in het implementeren en ontwikkelen van tools en technieken die de processen efficiënter en eleganter laten verlopen. Het werk dat dan nog overblijft, is per definitie uitdagend en waardevol voor onze klanten en engineers. Zo stimuleren we elkaar om creatief te zijn en te innoveren”, aldus Wolfs. “De verantwoordelijkheid voor de klanttevredenheid wordt door het hele team gedeeld. Voor het vinden van nieuwe collega’s zoeken we daarom naar de juiste combinatie van attitude, vakmanschap en ervaring. ”
“We hebben ervaren dat er pas ruimte ontstaat om met onze klant over innovatie in gesprek te gaan als je een 8 of hoger scoort op klanttevredenheid. Omgekeerd is het ook zo dat je bij een lage score alleen bezig bent om incidenten op te lossen of te verklaren. Volgens ons is een intensieve relatie met de klant een essentiële voorwaarde om die 8 te kunnen scoren en vast te houden. Onze klanten hebben immers besloten om een cruciaal onderdeel van hun bedrijfsvoering aan ons uit te besteden. Het opbouwen van dat vertrouwen is de basis voor een tevreden klant.”
“Het volwassen worden van cloudtechnologieën leidt ertoe dat IT-infrastructuren steeds flexibeler worden. Door het toepassen van concepten als ‘Infrastructure as code’ kunnen we nu veel sneller IT-omgevingen automatiseren en de applicaties waarop hun business draait sneller testen, integreren en uitrollen. En altijd met behoud van dezelfde eisen op het gebied van security, compliance en beschikbaarheid. Dit doen we met de door ons ontwikkelde Mission Critical Cloud”, zegt Eriks en hij vervolgt: “Door onze cloudmodellen en -technologieën te gebruiken hoeft de klant geen concessies te doen aan zijn kwaliteitseisen. Ook zien we dat onze klanten steeds meer in hybride cloudomgevingen opereren: van public en shared tot private en dedicated. Onze jarenlange ervaring als integrator, gecombineerd met onze eigen cloud, stelt ons in staat om hier innovatief op in te spelen.”
“Schuberg Philis zoekt intensieve samenwerking met partners en opensourcecommunity’s”,
vertelt Wolfs. “Door bij te dragen aan innovatieve community’s als Cloudstack, Chef en Seccubus, stellen we ons zo veel mogelijk bloot aan de ontwikkelingen elders in de wereld. We streven ernaar om onze techniek maximaal te delen, zodat deze door middel van peer review beter wordt, terwijl anderen er ook hun voordeel mee kunnen doen.”
“De oplossingen die we implementeren, bestaan uit een combinatie van zelfgemaakte tools en applicaties, opensourcesoftware en commerciële producten. Met name opensourceproducten lenen zich uitstekend voor onze klantomgevingen. Doordat ze open en flexibel zijn, kunnen we in deze tools snel de juiste veranderingen doorvoeren en teruggeven aan de community. Dit levert een levendige uitwisseling op van kennis en ideeën met gelijkgestemden.”
Eriks vult aan: “Ook als commerciële aanbieders van enterpriseoplossingen op ons pad komen, meestal via onze klanten, willen we graag op deze manier werken; we rapporteren bijvoorbeeld niet alleen bugs, we suggereren en testen ook de oplossingen ervoor. Voor ons is het logisch geworden om je peers en partners over de hele wereld te zoeken, bijvoorbeeld in Silicon Valley op studiereis of door presentaties te geven op conferenties. Al deze vormen van samenwerking en actief deelnemen aan de verschillende community’s geven ons veel energie.”
“We zeggen vaak tegen elkaar dat we onszelf weg moeten automatiseren”, lacht Wolfs. “Wat we daarmee bedoelen is dat we altijd op zoek moeten blijven naar de dingen die we moeilijk en belangrijk vinden. We voelen hierbij ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. We willen maatschappij-kritische IT betrouwbaar maken.”
Beter beleggen met oog voor duurzaamheidHet meewegen van duurzaamheidsaspecten zorgt voor beter onderbouwde beleggingsbeslissingen, vertellen Edith Siermann en Daniel Wild van Robeco. Dat geldt bij alle investeringen, of dit nu aandelen zijn of vastrentende waarden als staatsobligaties en bedrijfsobligaties.
Financiële parameters als omzetgroei en winst per aandeel geven slechts een beperkt beeld van de concurrentiekracht van ondernemingen, stelt Daniel Wild, hoofd RobecoSAM Research, een dochteronderneming van Robeco die sinds 1999 internationaal onderzoek doet naar de duurzaamheid van vooraanstaande multinationals. “Voor beter inzicht is het nodig om ook te kijken naar niet-financiële indicatoren. Een aspect is hoe ondernemingen inspelen op megatrends als toenemende schaarste aan natuurlijke hulpbronnen, klimaatverandering en vergrijzing in het Westen. Ook trends in regulering zijn belangrijk. Waar bieden de grote trends kansen? Waar zitten bedreigingen? Denk aan de automobielindustrie, waar fabrikanten tegenwoordig veel energie steken in de ontwikkeling van zuinige modellen. Ondernemingen die het best op de uitdagingen in hun sector weten in te spelen hebben een voorsprong op hun concurrenten.”
‘Ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid leveren betere financiële prestaties’
RobecoSAM brengt in kaart welke ondernemingen dit zijn. Voor zijn jaarlijkse Corporate Sustainability Assessment (CSA) onderzoekt het hoe de 2500 grootste beursgenoteerde bedrijven van de wereld scoren op verschillende onderdelen van duurzaamheid, verdeeld in economische variabelen, omgevingsfactoren en sociale aspecten. Het onderzoek is de basis van de Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), de toonaangevende indices voor duurzame aandelenbeleggingen. “Het doel van het CSA en de DJSI is om per sector die ondernemingen aan te wijzen die toonaangevend zijn in duurzaamheid en die tegelijkertijd goed scoren op traditionele financiële beoordelingscriteria.” Overigens werkt inmiddels een derde van de onderzochte ondernemingen actief mee aan het onderzoek. Dat vergt veel werk: tweehonderd tot driehonderd manuren per onderneming. “De beantwoording geeft ondernemingen inzicht in wat belangrijk voor hen kan zijn op het gebied van duurzaamheid en ze krijgen zo een maatstaf om hun eigen prestaties af te zetten tegen die van concurrenten.”
Ondernemingen die duurzaamheid niet meewegen missen een deel van de puzzel, vult Edith Siermann, chief investment officer Fixed Income bij Robeco, haar collega aan. “Ze moeten bijvoorbeeld rekening houden met verschuivingen in de publieke opinie over wat bedrijven wel en niet kunnen doen.” Die verschuivingen kunnen zich onder meer vertalen in wet- en regelgeving. “Dat kan veel invloed hebben op de prestaties. Denk aan de beperking dat tabaksfabrikanten hun merknaam niet meer mogen gebruiken.”
Het CSA is een van de bronnen voor de selectie van bedrijfsobligaties, vertelt Siermann. “Het CSA past goed bij ons streven om factoren op het gebied van milieu, maatschappij en ondernemingsbestuur (environmental, social, governance, ESG) te integreren in ons beleggingsbeleid voor vastrentende waarden. Sinds enkele jaren doen we dit heel gestructureerd. Bij bedrijfsobligaties, maar ook bij staatsobligaties. Zo wegen ESG-factoren mee in risicoprofielen die we van landen opstellen. Dat geeft een betere en bredere kijk op de risico’s en daarmee een beter risico-rendementprofiel. Op basis van de ESG-analyse hadden we bijvoorbeeld twijfels of het renteniveau van Frankrijk de risico’s goed weerspiegelde. Vooral bij governance zagen we risico’s. In Frankrijk is de regering minder effectief in het doorvoeren van sociale en economische veranderingen. Tegenover deze risico’s moest volgens ons een hogere rentevergoeding staan. Enige tijd later ging de rente op Franse staatsobligaties inderdaad omhoog. Dat onderstreepte het nut van de ESG-analyse.”
De beweegredenen om duurzaam te beleggen kunnen per investeerder verschillen, weet Wild. “Voor institutionele beleggers is het heel belangrijk dat ze aan hun achterban verantwoording kunnen afleggen over de beleggingskeuzes. Sommige beleggers maken dan de afweging om in het verlengde hiervan vooral ethische aspecten te benadrukken en kiezen er in hun mandaat voor om ondernemingen of landen uit te sluiten.”
De impact van duurzaam investeren is nog een reden: de dialoog met ondernemingen en de betrokkenheid kunnen invloed hebben op het beleid. Impact is een van de redenen waarom Wild en Siermann de wereld niet willen verdelen in duurzaam en niet-duurzaam. Absolute criteria vinden ze niet zinvol. Het is belangrijker om te kijken wat ondernemingen in hun sector kunnen doen voor meer duurzaamheid. “Gesprekken met ondernemingen, bijvoorbeeld in de mijnbouw, leveren een grotere bijdrage aan duurzaamheid dan uitsluitingen”, aldus Wild.
Robeco is dan ook heel terughoudend in het uitsluiten van ondernemingen bij de producten en diensten voor duurzaam beleggen. “Maar”, benadrukt Siermann, “we houden bijvoorbeeld bij institutionele mandaten uiteraard altijd rekening met de wensen van de klant.”
Ook de financiële prestaties kunnen een beweegreden zijn. Ondernemingen die in hun sector vooroplopen met duurzaamheid hebben meestal een beter risico-rendementprofiel dan hun concurrenten. En uit een uitgebreid onderzoek van Harvard Business School bleek in 2011 dat ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid betere financiële prestaties leveren. Dit verbaast Siermann niet. Ze vindt dat dit pluspunt best wat meer nadruk mag krijgen. “Investeerders beseffen nog lang niet altijd dat duurzaamheid en goed rendement vaak uitstekend samengaan.”
Voor elk type investeerder streeft Robeco naar een passend product of een passende dienst, variërend van beleggingsfondsen voor particulieren tot op maat gesneden mandaten voor institutionele beleggers. De producten en diensten hebben gemeen dat duurzaamheidsaspecten meewegen bij alle beleggingsbeslissingen. Dat leidt tot een betere onderbouwing en daarmee tot betere beleggingsoplossingen.
Big data: meer is niet altijd beterHot ITem geniet al meer dan vijftien jaar een solide reputatie als ‘performance improvement’-specialist. Bedrijven die hun prestaties willen verbeteren, worden daarbij met behulp van innovatieve technologie op het gebied van datawarehouse, business intelligence en BI prepared solutions snel en effectief geholpen.
Wat vindt Hot ITem van ‘big data’? “Wij zijn van oudsher actief op het gebied van grote dataverzamelingen bij grote bedrijven”, zegt commercieel directeur van Hot ITem Rob Honing. “Het is dus logisch dat wij alert zijn op deze ontwikkeling. Big data wordt al enige tijd gehypet in de markt. Op grond van onze expertise waarschuwen wij voor het blindelings volgen van technologische hypes. We hebben in het verleden vaker gezien dat bedrijven zich laten meeslepen in een collectief gevoel van ‘iedereen doet het, dus wij kunnen niet achterblijven’. Vaak wordt dat vanuit de technologie gepusht en niet vanuit de vraag of de business er daadwerkelijk iets mee opschiet. Wij pleiten er dan ook voor om allereerst een solide businesscase te maken om het praktische nut van big data aan te tonen. Dat is precies de manier waarop we altijd voor onze klanten te werk gaan. We brengen structuur aan in bestaande dataverzamelingen en analyseren deze zorgvuldig, zodat daaruit waardevolle informatie naar boven komt waarmee de business wordt geholpen. De toevoeging die big data kan bieden is dat er niet alleen vanuit interne dataverzamelingen waardevolle informatie kan worden gedestilleerd, maar bijvoorbeeld ook vanuit ongestructureerde dataverzamelingen in de buitenwereld. Door deze data op een slimme manier aan je bestaande data te koppelen, kun je extra waarde toevoegen aan je businessinformatie.”
‘Wij pleiten ervoor om allereerst een solide businesscase te maken’
“Big data is bedacht vanuit de vaststelling dat de enorme toename van data niet meer op de traditionele manier kan worden verwerkt”, zegt technisch directeur van Hot ITem Edwin Kusters. “Neem bijvoorbeeld de enorme hoeveelheid data die inmiddels over het heelal is verzameld. Om die ene planeet te ontdekken waar leven te vinden is, moet je alles individueel analyseren. Voor andere waardevolle informatie, zoals de gemiddelde omtrek van planeten, is de volledige set helemaal niet noodzakelijk – dat is vooral statistiek. Je hoeft niet letterlijk alle data te analyseren om tot een gerechtvaardigde conclusie te komen; we kunnen met behulp van aselecte steekproeven al lang betrouwbare voorspellingen doen. Dankzij de nieuwste technologieën is het nu mogelijk om vele malen sneller, en daarmee veel meer data te verwerken dan tien jaar geleden. Die technologie kan ook ingezet worden om bedrijven beter te laten presteren, maar dan moet daar inderdaad wel een solide businesscase aan ten grondslag liggen. De eerste vragen die je jezelf als onderneming moet stellen zijn: wat zijn mijn uitdagingen en welke hulpmiddelen staan mij ter beschikking om aan deze uitdagingen het hoofd te bieden? Aan die technologische gereedschapskist is sinds kort big data toegevoegd. Dit instrument heeft echter alleen nut als het een oplossing biedt voor een daadwerkelijk bestaande uitdaging. Daarbij moet je je realiseren dat elke technologie geld kost, zeker de nieuwste. Terwijl een van de belangrijkste uitdagingen op dit moment juist is om zo veel mogelijk rendement te behalen uit de investering. Ook daarvoor hanteert Hot ITem al ruim vijftien jaar een duidelijk uitgangspunt: wij zijn er altijd op tegen geweest om zo veel mogelijk uren te schrijven zonder dat er een resultaatbelofte tegenover staat.”
Honing: “We willen bij onze klanten voorkomen dat de technologie oplossingen bedenkt waar vervolgens een probleem bij wordt gezocht. Dat is in het verleden al te vaak gebeurd en kost bedrijven alleen maar erg veel geld. Wij vinden het dan ook opmerkelijk dat in een tijd waarin dat geld er eigenlijk niet is, er toch weer veel bedrijven blindelings in de val van een nieuwe hype lopen. De oorzaak daarvan ligt in het feit dat de interne IT-competentie vaak onvoldoende betrokken is bij de businessuitdagingen om de juiste oplossingen aan te kunnen dragen. Men promoot daardoor te snel nieuwe of andere technologie die vanuit de buitenwereld wordt aangeboden, zonder goed te kijken of die wel echt van waarde is voor de eigen business. Juist in deze tijd is het verstandig om vanuit een businessissue met een klein pilotproject te beginnen en er niet meteen grootschalig in te stappen. Als je op verkleinde schaal de voordelen kunt aantonen, kun je daarna bewust en onderbouwd investeren in bigdataoplossingen. Je kunt al heel ver komen door interne dataverzamelingen aan klantgegevens te koppelen. Bijvoorbeeld door een website zodanig in te richten dat een bestaande klant niet elke keer opnieuw zijn gegevens hoeft in te vullen. Simpel, maar voor veel bedrijven al een uitdaging. Een enkel klantnummer zou voldoende moeten zijn om alle relevante informatie naar boven te halen. Om dat te realiseren heb je geen veelomvattend bigdataprogramma nodig. Onze kracht is het slim transformeren en combineren van bestaande gegevens, waarmee direct begrijpbare managementinformatie wordt verkregen. Dat geeft én nieuwe inzichten in de operationele processen én leidt tot de bewustwording dat in al die dataverzamelingen – intern en extern – nog veel meer waardevolle informatie verstopt zit. Zolang je uit de huidige beschikbare data en informatie nog niet het maximale haalt, kun je beter eerst daarin investeren voordat je nog meer data gaat toevoegen.”