XS4ALL heeft zich doeltreffend gewapend tegen aanvallen van internetcriminelen, met dank aan de technische inbreng van een oplettende klant. Ook in de strijd voor een open en vrij internet werd een belangrijke overwinning behaald nu het gerechtshof de blokkade van The Pirate Bay heeft opgeheven.
“XS4ALL heeft net als andere internetproviders feitelijk continu te maken met fraude”, zegt Ronald Renes, als technisch directeur verantwoordelijk voor de dienstverlening van XS4ALL en de interne ICT-infrastructuur. “Het aantal fysieke bankovervallen en plofkraken neemt overal ter wereld af – omdat er letterlijk steeds minder te halen valt – en de aanvalstactiek van criminelen verschuift mede daardoor steeds verder naar de digitale omgeving. XS4ALL wordt bijvoorbeeld sinds enige tijd geconfronteerd met digitale pogingen om misbruik te maken van de telefoniedienst die we leveren aan klanten.”
“We constateerden dat modems van onze klanten gebruikt werden om gesprekken op te zetten naar dure betaalnummers in landen als Vanuatu of andere relatief onbekende en vaak wisselende bestemmingen.” Renes vergelijkt de bestrijding van dit soort digitale fraude met een schaakspel, waarin de tegenspeler steeds inventiever wordt en de aanvalstactieken steeds complexer. “Het begint met het opzetten van – heel veel korte of juist een aantal zeer lange – gesprekken naar premiumnummers in Vanuatu. Technisch nemen wij dan een aantal maatregelen, zoals het blokkeren van die nummers. Als reactie wordt er dan naar een reeks van andere landen gebeld: Afrikaanse landen, maar ook bijvoorbeeld Groenland en India. Ook die nummers kunnen we weer gaan blokkeren, waarbij we wel telkens een zorgvuldige afweging maken. Een servicenummer in Vanuatu blokkeren heeft voor klanten weinig impact. Maar als we heel veel nummers in Groenland of India dichtzetten, hebben klanten daar misschien last van.”
Naast de technische beveiliging speelt hierbij ook het maatschappelijke aspect een belangrijke rol, benadrukt Renes. “Wij vinden dat we een zorgplicht hebben ten opzichte van onze klanten en we zullen al het mogelijke doen om onze klanten maximaal te beschermen. Daarbij benadrukken we dat dit niet het probleem van onze klanten is – wij lossen het op: ‘We hebben gezien dat er misbruik wordt gemaakt van uw telefonie-account, we nemen adequate maatregelen en eventuele kosten die hieruit voortvloeien zullen niet op u verhaald worden.’”
Blokkeren sites in strijd met recht op vrije toegang tot informatie en een open internet
“Vlak nadat de aanvallen waren begonnen werd een helpdeskmedewerker gebeld door een klant over dit probleem”, vertelt Renes. “Het bleek toevallig een technisch zeer onderlegde klant te zijn en hij maakte onze helpdeskmedewerker erop attent dat op modems waar de klant zelf de optie ‘toegang op afstand’ ingeschakeld heeft, gegevens uit het modem konden worden gehaald. Omdat we zelf veel technische kennis en kunde in huis hebben en onze helpdeskmedewerkers niet volgens scripts werken, maar open communiceren met klanten, kon de betreffende medewerker heel snel die informatie van de klant op waarde schatten en terugkoppelen naar onze technische afdeling. Na overleg met het securityteam van KPN en de modemleverancier kwamen we al snel tot de conclusie dat de klant het bij het rechte eind had. We zien dit echt als een schoolvoorbeeld van de bijzondere klanten die XS4ALL heeft. De klant had die informatie ook voor zich kunnen houden, maar omdat wij altijd open communiceren heeft hij het met ons gedeeld. De klanten bij wie de problemen waren geconstateerd zijn door XS4ALL persoonlijk benaderd en begeleid in het doorvoeren van de noodzakelijke aanpassingen van de modeminstellingen. Het probleem was opgelost, dankzij een klant en collega’s met groot verantwoordelijkheidsgevoel. Die manier van werken en de manier waarop ons bedrijf is ingericht stellen ons in staat om alert te blijven en snel in te spelen op veranderingen.”
Rechtszaak Brein
Een ander voorbeeld dat goed laat zien wat een bijzonder bedrijf XS4ALL is, is de rechtszaak van XS4ALL en Ziggo tegen de Stichting Brein over het blokkeren van de torrentsite The Pirate Bay. “Wij zijn absoluut geen voorstander van partijen die illegaal materiaal van anderen verspreiden en willen ook niet het brood uit de mond stoten van de makers van creatieve content. Alleen de wijze waarop die problematiek moest worden aangepakt, namelijk het rücksichtslos blokkeren van IP-adressen en domeinnamen, was wat ons betreft – en gelukkig heeft het gerechtshof in Den Haag ons daarin gelijk gegeven – buiten alle proporties. Met al onze technische expertise en ervaring weten we dat blokkades simpelweg niet werken: ze zullen altijd leiden tot verplaatsing van de geblokkeerde informatie. Als je daarmee begint, kun je bezig blijven: je zult steeds meer sites moeten blokkeren. Een eindeloze, en daarmee heilloze tactiek.”
Blokkeren is bovendien niet nodig. Renes benadrukt dat er in de huidige digitale samenleving meer dan voldoende bruikbare en ook al zeer populaire commerciële alternatieven beschikbaar zijn. “Denk aan diensten als Spotify en Netflix, maar ook het al langer bestaande Apple iTunes en het recent gestarte Google Play Music. Goede legale diensten zorgen ervoor dat downloads uit illegale bron afnemen. Bestrijders van illegaal downloaden zouden dan ook hun focus moeten richten op alternatieve oplossingen in plaats van internetserviceproviders te misbruiken om hun beperkte denkbeelden kracht bij te zetten.”
Mobile wordt volwassen en commercieelDigital agency TamTam bestaat achttien jaar en is een top-driebureau in Nederland. Grote toekomst zien de ‘Tammos’ in het volwassen maken van het mobiele kanaal van hun klanten; ‘mobile first’ moet geld opleveren! Oprichter Bart Manuel en mobile-voorman Danijel Bonacic leggen uit.
Manuel: “We zijn een full service digital marketing agency. We realiseren gebruikerservaringen door user experience, vormgeving en techniek optimaal te combineren. Wij brengen de hardcore-coders, de hackers en de hipsters samen om tot mooie dingen te komen.”
Bonacic: “Wij zijn sterk in het volwassen krijgen van het mobiele kanaal van onze klant. Die zijn eigen business heruitvindt via mobile, het belangrijkste kanaal van de omnichannelmix. Om onszelf en onze klanten een wake-upcall te geven hebben we in 2011 TamTam Mobile in de markt gezet. Wij zijn een strategische partner die meegroeit in het mobiel ondernemen van onze klanten en kunnen dit ook omzetten naar resultaat.”
Meedenken met klanten, dat is toch al zo oud als de weg naar Rome?
Manuel: “Wij zijn bij het eerste contact met de klant of bij de pitch prima in staat om het concept, de strategie, de visie te formuleren. Hoe ziet jouw dienstverlening online, mobiel, social, etc. er over twee jaar uit? Wij bestrijken alle digitale kanalen en beschikken over een groep creatieve denkers die vooroplopen in de toekomst van onlinedienstverlening en in staat zijn om creatief en conceptueel klanten te verrassen. Dát, gecombineerd met een pragmatische eerste stap; daarmee krijgen we klanten enthousiast. De eerste stap is nooit rocketscience, maar altijd behapbaar. Die combinatie van een langetermijnvisie en een concrete eerste stap karakteriseert het begin van onze aanpak.”
Bonacic: “Het beeld in de markt tot een jaar geleden was dat je, als je mobile wilde, naar een mobilespecialist moest. Aan digitale-marketingbureaus werd niet als eerste gedacht. Maar als je toekomstgericht wil denken, kom je daar toch bij uit. Het gaat om de totale mix: mobiel, web, social. Dat zie je bijvoorbeeld bij banken, waar apps vaak los van de omgeving waarin je bankiert worden ontwikkeld. Je kan hier niet een met je smartphone gescande acceptgiro naar je bankomgeving op je laptop sturen.”
TamTam is in 18 jaar gegroeid naar 120 werknemers en heeft vestigingen in Amsterdam, Delft en Utrecht. Altijd goed gedraaid, maar vooral de laatste 5 jaar gaat het crescendo. Manuel: “We hebben een positieve spiraal gekregen van fijne klanten, prima financiële resultaten en een supergoed team. Ook hebben we diverse prijzen gewonnen, bijvoorbeeld met de VaarWater-app voor Waternet. Maar de mooiste is de prijs voor de Oxxio-case, in Berlijn gewonnen voor de beste onlinestrategie. Een prijs van Europese klasse.”
Welke ontwikkelingen zien jullie de komende drie jaar? Bonacic: “De verwachtingen van de Nederlandse eindgebruiker of consument worden gevormd door de ervaringen die hij heeft met Dropbox, Facebook en WhatsApp. Onze klanten willen ook graag dat soort ervaringen creëren, maar dan moeten ze wel opboksen tegen internationale digitale trendsetters. Alleen is daarvoor een fors budget nodig. Anders gezegd: de verwachtingen van de gebruikers zijn torenhoog geworden omdat ze met een schuin oog naar internationale apps kijken, maar zich niet realiseren dat daar honderd man aan werkt.” Om deze situatie in goede banen te leiden moeten klanten volgens Manuel focussen: “Doe één ding heel goed in plaats van tien dingen half. Leaner en meaner werken. Benut de feedback van de gebruiker; borduur daarop verder. Verwacht niet in één keer de perfecte toepassing, maar ga stapsgewijs naar een hoger niveau. Dat vergt een langere adem dan in een maand met een appje even denken raak te schieten. Kwaliteit bereiken betekent realisme en volhouden.”
De eerste stap is nooit rocketscience
Bonacic: “Online betekende vroeger in een kamertje met de gordijnen dicht achter een computer zitten, vaak in een speciaal meubel met een trekla, een soort teletijdmachine. Bij de Gamma kan je die nog wel krijgen. Modem aan, en je was online; geïsoleerd van de echte wereld. Met mobile gaan online en offline in en door elkaar. Terwijl je op vakantie bent, bedenk je hoe hierover te tweeten, terug in het hotel. Je bent weliswaar niet online, maar je denkt er wel over.”
Het hele leven wordt mobiel op z’n kop gezet. Het is al jaren een gebruikelijk gezicht dat een groot deel van het winkelende publiek permanent met een smartphone in de hand rondloopt. Dat aspect ziet Manuel afnemen: “Smartphone-interactie is nu erg zichtbaar. Dat wordt subtieler en minder visueel, gedreven door apparaten die je in je broekzak of waar dan ook hebt zitten. Dingen zullen vanzelf gaan, screenless en seamless. Daarnaast zie ik veel in iBeacon (Apple-locatiedienst), waarmee locatie-gepinpointe diensten ontstaan. Ook betalingen of bijvoorbeeld inchecken bij het openbaar vervoer zullen eenvoudiger worden en door je smartphone automatisch en onzichtbaar worden afgehandeld bij organisaties die je vertrouwt. Wat me aanspreekt in die nieuwe seamless- en screenlesstoepassingen, is dat het gebeurt op de achtergrond, zonder dat je er expliciet een interactie voor hoeft te doen. Het leidt minder af van de wezenlijke dingen: rondlopen, met mensen praten, je ding doen. Niet de hele dag met dat ding voor je snufferd lopen.”
Hosting zonder zorgenAmsio is een van de snelst groeiende managed-hostingproviders en heeft zijn succes niet alleen te danken aan vergaande kennis van techniek, maar ook aan kennis van wat bedrijven wensen en nodig hebben. Het is Amsio’s missie om klanten alle zorg over hosting uit handen te nemen.
Ondanks de officiële start in 2011 heeft Amsio toch zo’n vijftien jaar ervaring in managed hosting en virtualisatie. Amsio komt namelijk op natuurlijke wijze voort uit zusterbedrijf Argeweb, dat vooral het midden- en kleinbedrijf als klantenkring heeft. Argeweb ondersteunt het mkb met onder andere webhosting, e-mail en domeinnaamservices. Enterpriseklanten, softwareontwikkelaars en IT-partners vroegen echter om grootschalige serverhosting – een heel andere tak van sport – waarna besloten werd om die activiteiten in een apart bedrijf onder te brengen. Beide bedrijven opereren geheel onafhankelijk van elkaar en benaderen hun respectieve klanten ieder op hun eigen wijze, al kunnen de medewerkers indien nodig wel van elkaars kennis en ervaring gebruikmaken. De twee pijlers van Amsio zijn managed hosting en cloudhosting. “We voorzien bedrijven en partnerorganisaties van een Infrastructure-as-a-Service-platform (IaaS) vanuit onze eigen datacenters”, vertelt Gerben van Leeuwen, directeur en medeoprichter van Argeweb en Amsio. “Samenwerkende partners kunnen cloudservers aanmaken op ons IaaS-platform. Bovendien leveren we een aantal extra services, zodat we onze klanten alle zorg over hosting uit handen nemen. Klanten hoeven niet meer zelf kennis en capaciteit in huis te hebben. Amsio neemt een deel van het operationele beheer over, zodat bedrijven zich kunnen richten op hun kerntaken. Hiermee onderscheiden we ons van andere partijen. Bij ons kun je bijvoorbeeld heel gemakkelijk een cloudserver back-uppen of via een muisklik eenvoudig een nieuwe server aanmaken, waarna wij zorgen voor de correcte licentie bij de desbetreffende softwareleverancier. Uiteraard zijn we ook de geschikte businesspartner als het gaat om de hosting van complexe websites.”
Het is de missie van Amsio om bedrijven te ondersteunen op alle gebieden van hosting. De in Maassluis gevestigde onderneming biedt een compleet serviceportfolio aan, waaronder het management van het datacenter, hardware, servers en besturingssystemen, en het beheer van applicaties zoals PHP, MySQL, Microsoft SQL en IIS. Uiteraard hoort ook het onderhoud van de systemen tot de bedrijfsactiviteiten van Amsio. “We opereren zo autonoom mogelijk, zodat we wat betreft dienstverlening precies weten wat wel en wat niet mogelijk is”, benadrukt Van Leeuwen. “Al onze services verlenen we vanuit onze drie eigen gecertificeerde en beveiligde datacenters en via ons eigen IP-netwerk. Op die manier kunnen we een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau waarborgen en maximale flexibiliteit in onze ondersteuning bieden tegen een marktconforme beloning.” Klanten waarderen dat, wat wel blijkt uit de langdurige relaties die Amsio met hen heeft. Ook de flexibiliteit van dienstverlening wordt gewaardeerd. Voor de IaaS-platformservice die Amsio biedt is het niet nodig om langlopende contracten af te sluiten. De onderneming biedt een unieke propositie, die inhoudt dat een bedrijf kan aanmaken wat het wil, bijvoorbeeld een cloudserver, en daarvoor een fee per dag betaalt voor het gebruik. Als de cloudserver na een dag weer wordt verwijderd, betaalt het bedrijf alleen voor die ene dag. “Wij vinden dat Infrastructure as a Service zo behoort te zijn”, vertelt Van Leeuwen. “Je huurt de capaciteit in die je nodig hebt, voor de tijd waarin je die nodig hebt. Het is bijzonder kostenefficiënt, omdat je als bedrijf niet hoeft te investeren in dure systemen.”
‘We leveren een aantal extra services, zodat we onze klanten alle zorg over hosting uit handen nemen’
Managed hosting is de juiste keuze voor bedrijven en organisaties die de garantie willen dat hun website en onlinetoepassingen zonder downtime werken en 24/7 worden onderhouden. Naast managed hosting levert Amsio ook de hosting van private clouds, wat een ideale oplossing is voor organisaties die al licenties in huis hebben, maar die niet op een gedeeld platform kunnen huisvesten. Amsio kent zijn opdrachtgevers en hun doelgroepen, en beseft als geen ander dat vergaande expertise nodig is om de behoeften van opdrachtgevers op correcte wijze in te vullen. Kennis van de werkprocessen, de bestaande situatie en een juiste inschatting van toekomstige behoeften bij opdrachtgevers is noodzakelijk om een goed advies te kunnen geven. “Om die reden maken we altijd duidelijke afspraken over performance, beschikbaarheid, responstijden en helpdeskondersteuning van de door ons gehoste infrastructuur en applicaties”, zegt Van Leeuwen. “En deze afspraken leggen we vast in een transparant Service Level Agreement (SLA), zodat zowel onze klanten als onze medewerkers precies weten waar ze op kunnen en mogen rekenen. We evalueren het SLA ook geregeld om te zien of dit nog steeds past bij de bestaande situatie en of het voldoet aan de verwachtingen of eventueel veranderde behoeften.” Met deze manier van werken kan Amsio de afspraken over performance en beschikbaarheid in het Service Level Agreement nakomen.
Op weg naar een hyper-connected wereldVodafone investeert de komende drie jaar 270 miljoen extra in zijn Nederlandse netwerk, onder andere in 4G en in geïntegreerde Unified Communications-diensten; noodzakelijk om zijn klanten voor te bereiden op de hyper-connected wereld waarin mobiel de spil wordt van werken en communiceren. Commercieel directeur zakelijke markt Alexander Saul licht toe.
Het extra beschikbare budget gebruikt Vodafone voor zijn FastForward-programma. Hiermee wordt zowel het mobiele netwerk (2G, 3G en 4G) alsmede het complete portfolio van vast en mobiel geïntegreerde en hosted oplossingen verder ontwikkeld en verbeterd. Vodafone onderstreept zodoende nadrukkelijk zijn van oudsher innovatieve karakter.
De focus voor de zakelijke markt ligt, behalve op netwerkkwaliteit en dekking, op IP-gebaseerde integratie en convergentie van vast, mobiel en data (Unified Communications). Om hier concreet op in te spelen heeft Vodafone het modulaire One Business-concept geïntroduceerd, waarmee vaste en mobiele telefonie worden geïntegreerd, met voor elke organisatie en elke situatie een maatwerkoplossing. De klant kan kiezen uit verschillende scenario’s: een volledige mobiele omgeving, integratie van vast en mobiel op basis van een eigen telefooncentrale of volledige integratie op basis van cloudoplossingen, waarbij de PBX-functionaliteit wordt geleverd vanuit het Vodafone-netwerk. De klant kan het beheer zelf doen of laten verzorgen door Vodafone-professionals.
Voorts werkt Vodafone samen met diverse strategische partners, waaronder Microsoft, zodat office-applicaties als e-mail, chat, presence, videoconferencing, documentsharing en collaboration ook binnen de One Business-oplossingen geïntegreerd kunnen worden. Belangrijk bijkomend voordeel van de geïntegreerde communicatieoplossingen zijn kostenbesparingen. Saul: “Met One Business zijn – naast de verbetering van de productiviteit en bereikbaarheid – aanzienlijke kosten- en beheervoordelen te behalen met de integratie van vaste- en mobiele-telecomdiensten. Veelal bellen gebruikers onderling gratis en indien men kiest voor een hosted oplossing, spaart een organisatie zowel de aanschaf als het beheer van een telefooncentrale uit. Met het gemak van één geïntegreerde oplossing, met één contract, één aanspreekpunt en één overzichtelijke kostenpost.”
Met Vodafone ontzorgd naar een hyper-connected toekomst
Als Saul de ontwikkelingen in perspectief zet, ontvouwt hij een vergaand scenario: “De wereld van werk en ondernemen verandert continu en steeds sneller. De ontwikkeling van de machine-to-machinetechnologie (M2M) in combinatie met alomtegenwoordige connectiviteit en geavanceerde data-analysetechnieken hebben een enorm effect op het bedrijfsleven en de samenleving. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de voorbode is van een nieuwe industriële revolutie: de ‘connected’ revolutie. Om de kansen die deze transformatie met zich meebrengt te kunnen identificeren, zullen bedrijven opnieuw alle aspecten van hun organisatie moeten evalueren, zoals hun manier van werken en interactie met leveranciers, klanten en klantbeleving, medewerkers en interne processen. Maar bovenal gaat het om de wendbaarheid en snelheid die nodig zijn om te kunnen blijven concurreren in een hyper-connected wereld. Vodafone wil zijn klanten de controle geven over hun wereld. Wij stellen bedrijven in staat om continu in contact te blijven met alle partijen en personen die belangrijk voor ze zijn. We geven ze de mogelijkheden om hun klanten beter te bedienen en bedrijfsprocessen efficiënter en productiever te maken, zonder het overzicht te verliezen. Wij ontzorgen onze klanten niet alleen met onze vast-mobiel geïntegreerde diensten, onze hosted oplossingen en ons internationale netwerk, maar ook met de kennis en ervaring waarmee we ze adviseren en ondersteunen. Zodat zij zich kunnen focussen op hun bedrijfsdoelstellingen, klaar voor de toekomst en één stap voor op hun concurrenten.”
Saul vervolgt: “De explosieve groei van de mobiliteit, gedreven door breedbandconnectiviteit en steeds slimmere devices, zoals met name smartphones en tablets, hebben een niet te onderschatten impact op alle aspecten van een organisatie. Deze ontwikkeling creëert kansen, maar ook uitdagingen. Medewerkers en klantinteractie worden steeds belangrijker in het bepalen van de bedrijfsstrategie. Of het nu bijvoorbeeld gaat om het aantrekken of behouden van goed personeel of om de interactie met de klant: alle bedrijven zullen rekening moeten houden met en zich voorbereiden op een toekomst waarin mobiel de kern is van werken en communiceren. Dit vergt een bredere kijk dan alleen middelen, implementatie of beheer; het gaat om luisteren naar de medewerkers, begrijpen in welke context de organisatie opereert en hoe de bedrijfsprocessen optimaal ondersteund kunnen worden. Om dan uiteindelijk een optimale vertaling te maken in een flexibele en toekomstvaste ICT-infrastructuur.”
Saul: “Wij hebben onze roots in de mobiele wereld, van oudsher een heel innovatief segment. Vijftien jaar geleden betraden we als mobiele uitdager Libertel de Nederlandse markt. Nu hebben we 5,3 miljoen aansluitingen. Nieuwe producten en diensten vormen de basis van ons onderscheidende vermogen en daar investeren we dan ook enorm in. Innovatie zit in ons DNA. Vandaag de dag moet je voor integratie van vaste en mobiele communicatie een visie en oplossingen hebben. Wij bieden een portfolio van geïntegreerde communicatieoplossingen waarbij we zowel mobiele als vaste en spraak- en dataoplossingen aan elkaar koppelen en indien gewenst kunnen beheren. Uitgangspunt is onze ‘always easiest’-strategie: maatwerk en flexibiliteit gecombineerd met gebruiksgemak. Dit resulteert voor iedere organisatie in altijd de best passende en gemakkelijk te implementeren en te gebruiken oplossing.”
Succesvol sturen op prestaties met oog voor de mensHot ITem laat al meer dan vijftien jaar organisaties beter presteren en hun winstgevendheid vergroten. Met een onderscheidende aanpak, waarin naast technische en financiële aspecten vooral aandacht voor de mens een belangrijke factor is, worden opmerkelijke resultaten geboekt.
“We zijn vijftien jaar geleden gestart met Hot ITem om klanten echt te helpen hun performance te verbeteren”, zegt Dick Mecklenfeld, algemeen directeur van Hot ITem. “Wat mij al jaren intrigeert is dat veel organisaties niet structureel aandacht besteden aan het laten floreren van hun medewerkers. Managers verdiepen zich over het algemeen te weinig in de talenten en drijfveren van hun medewerkers en medewerkers op hun beurt zijn te weinig bezig met de keuzes die er voor hen echt toe doen en tot succes en plezier in het werk leiden. Als organisatie is het heel belangrijk dat je mensen op de juiste plek krijgt, zodat ze kunnen floreren en goede prestaties halen. In al onze projecten zien we dat dit echt een cruciaal aspect is, waaraan je heel veel aandacht moet besteden. Als mensen het echt naar hun zin hebben, dan gaat het ook goed met het werk dat ze doen en daarmee met de organisatie.”
“Grotere organisaties weten te weinig van hun individuele medewerkers. Die informatie zit wel bij de leidinggevenden, maar doordat er constant wordt geschoven met functies, reorganisaties worden doorgevoerd en deze informatie niet op een gestructureerde manier is vastgelegd, beschikt de organisatie niet over cruciale personeelsgegevens, laat staan dat deze betrokken worden bij de besturing van het bedrijf. Het verhaal lijkt heel simpel, maar is complex en essentieel voor elke arbeidsintensieve organisatie. Of je nu kosten wilt reduceren, omzet wilt vergroten of aan de regelgeving van de overheid wilt voldoen: sturen op mobiliteit, de juiste man op de juiste plek, is de succesfactor voor performanceverbetering in een organisatie. De crux is daarbij wel dat er vertrouwen moet zijn dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de persoonlijke gegevens die worden gebruikt.”
“Organisaties worden van oudsher bestuurd vanuit de financiën, de processen en de bedrijfsvoering”, stelt Gustav Elmont, bij Hot ITem verantwoordelijk voor Resource Management. “Hot ITem betrekt daar ook de menselijke aspecten bij: zit ik op mijn plek, wat zijn mijn talenten en drijfveren, onder welke omstandigheden floreer ik, welk type leidinggevende past goed bij mij, hoe kunnen die leidinggevende en ik het best met elkaar omgaan. We hebben een tool ontwikkeld waarin we medewerkers met vernieuwende technieken inspireren en uitdagen om deze aspecten voor zichzelf helder te krijgen. Je ziet dat ze hierdoor echt gemotiveerd raken om aan de slag te gaan met hun eigen ontwikkeling en dat er eigenaarschap ontstaat voor het eigen succes en werkplezier. Deze gegevens leggen we vast in een persoonlijk motivatieprofiel, met als referentiepunten de kernwaarden die we van oudsher hanteren bij Hot ITem: Scherp, Inspirerend, Verantwoordelijk, Sociaal en Gericht op groei. Omdat wij die menselijke elementen meten, vertalen in management- en stuurinformatie en combineren met de ‘harde’ gegevens over de bedrijfsprestaties, kunnen we de organisatie besturen en daarmee ook daadwerkelijk resultaten boeken. De gecombineerde informatie die we als directie en management krijgen is essentieel voor de continuïteit van onze eigen performanceverbetering. Met deze aanpak laten we ook daadwerkelijk zien dat de juiste persoon op de juiste plek ook daadwerkelijk meer werkplezier geeft én een grotere bijdrage levert aan de bedrijfsresultaten. Hot ITem is daarin de afgelopen jaren echt de specialist in Nederland geworden.”
De onderscheidende aanpak van Hot ITem die vertaald is naar een besturingspropositie blijkt volgens Elmont duidelijk aan te slaan. “Hot ITem is inmiddels op dit vlak actief bij verschillende grote organisaties, waaronder Rijkswaterstaat, de ING en de provincie Drenthe.”
‘Mensen op de juiste plek krijgen is cruciaal voor performanceverbetering’
“Als bedrijf heb je een duidelijke en inspirerende toekomstvisie nodig”, benadrukt Mecklenfeld. “Het management moet vooropgaan en heeft een voorbeeldfunctie. De leider maakt doelen concreet en verbindt die aan wat mensen motiveert. Hij weet wat zijn medewerkers drijft en wat hun motivatieprofiel is. Naar mijn inschatting weet 70% van de beroepsbevolking niet wat hem of haar drijft. Ieder mens heeft zijn eigen motivatieprofiel, maar kennelijk wordt daar ontstellend weinig over nagedacht.”
De rol van de ideale leider is vaak meer coachend en op ontwikkeling gericht dan dirigerend, geeft Elmont aan. “De leider moet een duidelijke toekomstvisie hebben en die heel concreet weten te maken vanuit organisatieperspectief, maar de medewerkers zijn zelf eigenaar van hun eigen toekomst, ze weten wat hen drijft en sturen zelf op eigen succes en plezier in hun werk. Medewerkers hebben een leider nodig die beschikt over de juiste kwaliteiten en instrumenten om hen daarin te ondersteunen en te begeleiden.”
“Juist doordat je de mensen in beweging brengt, zie je dat er ook binnen de organisatie veel meer draagvlak ontstaat voor de performance-oplossingen die Hot ITem aandraagt”, stelt Mecklenfeld tot slot. “Want sturen op prestaties is ook ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit. Dat maakt dat onze oplossingen worden omarmd in plaats van dat er weerstand ontstaat, zoals vaak het geval is bij veranderingen in een organisatie. Het brede draagvlak dat zo ontstaat, draagt bij aan de positieve cultuur waarin een organisatie optimaal kan presteren.”
Flexibele leiders voor high performanceAls High Performance Organisatie legt Yacht de lat telkens een stukje hoger. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol, vertelt directeur HR Michel Verdoold. Leiders halen het beste uit de professionals bij Yacht. Een goede leider is iemand die in staat is om velen iets meer te kunnen laten doen.
“Yacht staat voor wendbaarheid, het vermogen van organisaties om snel in te spelen op veranderingen”, vertelt Michel Verdoold, directeur HR. Dat geldt in de eerste plaats voor de eigen organisatie. Maar Yacht wil de wendbaarheid ook bieden aan bedrijven en organisaties die een beroep doen op de kennis en expertise van de hoogopgeleide interimprofessionals van Yacht. Alleen al de inzet van interimprofessionals helpt bedrijven om sneller en flexibeler in te spelen op nieuwe situaties. En maakt ze daarmee wendbaarder.
Daarnaast draagt Yacht bij aan het vergroten van de bewustwording bij de BV Nederland dat wendbaar zijn eigenlijk noodzakelijk is. De resultaten van het onderzoek naar wendbaarheid dat Yacht elk kwartaal uitvoert wijzen uit dat de bewustwording groeit en dat organisaties bewust werken aan het vergroten van hun wendbaarheid. Zo ziet Yacht dat HR-plannen steeds vaker zijn gekoppeld aan strategische doelen: hoe bedrijfsdoelstellingen (ook op langere termijn) te realiseren en met wie? “Uit de crisis hebben veel bedrijven de les getrokken dat bij reorganisaties niet alleen medewerkers vertrekken, maar met die medewerkers ook kennis die zij hebben opgebouwd – die soms cruciaal is voor de bedrijfsvoering. Door HR-doelen sterker te koppelen aan bedrijfsdoelen gebeurt dat veel minder snel.”
Wendbaarheid is kenmerkend voor een High Performance Organisatie (HPO), een organisatie die over langere tijd betere prestaties, uitgedrukt in omzet en winstgevendheid, levert dan vergelijkbare organisaties en concurrenten. Yacht wil een HPO zijn, zegt Verdoold, maar is daar nog niet helemaal. “Op dit moment presteren we ongeveer op het niveau van de markt. Dat moet beter.” Aangezien een HPO haar prestaties relateert aan die van de markt, is het voor klanten goed dat er sprake is van flinke concurrentie, beaamt hij. “Goede concurrentie houdt ons scherp in onze dienstverlening. Je zult de concurrentie altijd voor moeten blijven.” Zo beschouwd is het positief dat klanten nu veeleisender zijn dan vijf, zes jaar geleden, voordat de financiële crisis uitbrak. “Toen waren klanten tevreden met goede kandidaten; nu moeten professionals bij voorkeur ervaring hebben opgedaan met een vergelijkbaar project, in dezelfde branche en als het even kan bij dezelfde organisatie. Het is aan ons om daarop in te spelen.”
Leiders hebben in een HPO een cruciale rol. “Ze gaan voorop in het streven naar steeds betere prestaties en weten de lat telkens hoger te leggen.” Dat is geen kwestie van simpelweg roepen dat het beter moet. “Goede leiders bieden medewerkers duidelijkheid over welke prestaties gewenst zijn, op welk niveau medewerkers presteren en hoe medewerker en leider samenwerken om doelen te behalen. Leiders moeten dus verbinding kunnen maken met hun medewerkers en de flexibiliteit hebben om per situatie en per medewerker te kijken wat de beste aanpak is. We verwachten van onze leiders dat ze rekening houden met het individu. Geen ‘one size fits all’, maar iedere medewerker bieden wat hij of zij nodig heeft om zélf taken goed te vervullen.”
Lukt het na een bepaalde periode niet om de gewenste resultaten te halen, dan kan de conclusie zijn dat het beter is om afscheid van elkaar te nemen. Dat is dan geen diskwalificatie van de medewerker; het hoeft evenmin te wijzen op slechte selectie aan de poort. “De markt verandert continu en op die veranderingen moeten we als bedrijf inspelen. Omdat de marktvraag verandert, verandert onze dienstverlening en dan kan het zijn dat de capaciteiten die eerder heel goed aansloten bij de marktvraag inmiddels minder goed aansluiten. Leiders moeten daar duidelijk over durven zijn.”
‘Goede leiders durven mensen risico’s te laten nemen, zodat die wat extra’s kunnen bieden’
Voor het meten van prestaties gebruikt Yacht KPI’s (key performance indicatoren). De KPI’s zijn afhankelijk van de functie die iemand bij Yacht vervult. Accountverantwoordelijken worden bijvoorbeeld afgerekend op klanttevredenheid en omzet. IJkpunt bij interimprofessionals is de periodieke klantevaluatie. Daarnaast wegen kritische momenten in een project bij een opdrachtgever mee in de beoordeling. Doel van prestatiemetingen is in alle gevallen om beoordelingen zo objectief mogelijk te maken. Een KPI mag in de dagelijkse praktijk geen blok aan het been zijn. Integendeel. “Persoonlijk leiderschap is voor ons heel belangrijk: geef mensen ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen en vraag ze dat ook te doen.” Verdoold is ervan overtuigd dat dit prestaties ten goede komt. “Leiders hebben moed nodig om medewerkers risico’s te laten nemen, om ze te vertrouwen zodat ze wat extra’s kunnen bieden. Zo kun je als organisatie een voorsprong opbouwen en behouden. Dat lukt niet met micromanagement waarbij alles wordt voorgekauwd.”
Voor de toekomst verwacht Verdoold dat leiderschap steeds minder zal zijn gekoppeld aan verantwoordelijkheidsgebieden. “Soms vragen situaties een bepaald type leiderschap, maar niet iedere leider heeft alle leiderschapsstijlen in huis; nog los van de vraag of dat wenselijk is. Dan is het vaak beter om binnen een managementteam of directie niet dogmatisch vast te houden aan een verdeling van verantwoordelijkheden en taken die eerder is vastgelegd. Als je erkent dat de ene leider geknipt is voor een bepaalde uitdaging, dan profiteert de hele organisatie daarvan.”
Eigendomsrechten zijn basis voor gezonde economieHet Kadaster levert een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse en internationale samenleving.
“Eigendomsrechten zijn de basis voor een gezonde economie”, aldus Dorine Burmanje, bestuursvoorzitter van het Kadaster. “Pas als iemand iets bezit en dit is geregistreerd, dan kan hij ruilen, kopen, verkopen en investeren. Het feit dat we dit in Nederland zo goed voor elkaar hebben, geeft een enorme rechtszekerheid en een basis voor onze economie. Met deze kennis helpen we ook andere landen.”
Ze vervolgt: “Het Kadaster is vanaf 1832 bezig met eigendoms- en landregistratie. We hebben het echt goed voor elkaar hier in Nederland. Zozeer zelfs, dat mensen er misschien wel te weinig bij stilstaan wat we hebben opgebouwd en wat een voorrecht het is om zo’n gedegen registratie te hebben. In 2007 vierden we dat het Kadaster 175 jaar bestond. We hebben daarbij gekozen voor het thema ‘Armoedebestrijding door eigendomsregistratie’. Celine d’Cruz, directeur van Slum Dwellers International, vertelde ons hoe zij in de sloppenwijken van India mensen helpt om hun modderpoel en hun krotje geregistreerd te krijgen. Op het moment dat dit ging lukken, zag je dat de modderpoel verdween, de golfplaten werden wat steviger bevestigd. Je zag vervolgens langzaam maar zeker het welvaartspeil groeien. Mensen beseften dat ze eigenaar van hun krotje waren en gingen daar iets mee doen.”
Dit soort houvast bieden is volgens Burmanje de kern van het Kadaster. “Nederland heeft goud in handen. Vooral sinds de Topografische Dienst bij de organisatie is gekomen, kan het Kadaster ook geo-informatie toevoegen. Want nu kun je niet alleen zien wat van wie is, maar je hebt ook de hele context erbij. Waar ligt het, wat gebeurt er op die grond en ga zo maar door. We hebben alle locatiegebonden informatie onder één dak. De mogelijkheden zijn ongekend. We helpen anderen om heel gedegen keuzes te maken. Bijvoorbeeld als je een hogesnelheidslijn wilt aanleggen: waar laat je die lopen, wat zijn de gevolgen voor natuurgebieden, wat kosten de alternatieven, wat zijn de consequenties? Een ander voorbeeld is de besluitvorming over het al dan niet onder laten lopen van de Hedwigepolder. Met onze gegevens kun je inzicht krijgen in wie daar wonen en wat een indicatie is van de grondwaarde.”
Burmanje wijst ook op de gevolgen van natuurrampen zoals tsunami’s en aardbevingen in andere landen, waarbij hele stukken land worden weggevaagd en steden omvallen. “Dankzij een goede registratie van wie waar woont en hoe de eigendomsrechten liggen, gaat het herstel sneller. Het is ver weg van ons land, maar wij helpen wel bij dat soort situaties met onze kennis en onze aanpak.”
Het Kadaster levert bijdrage aan samenleving
Ook aan het Kadaster gaat de crisis niet onopgemerkt voorbij. “We hebben al een zware tijd achter de rug en zitten er nog steeds in”, aldus Burmanje. “Enerzijds zijn we voor onze inkomsten voor een groot deel afhankelijk van de vastgoedmarkt. Anderzijds bezuinigt de overheid sterk.”
De overheid richt zich momenteel sterk op beheersing van de kosten. Burmanje legt uit dat hierdoor zaken als innovatie en ontwikkeling in het gedrang dreigen te komen. “Maar juist deze zaken zijn voor onze klanten van levensbelang”, zegt ze. Als voorbeeld wijst de bestuursvoorzitter op het feit dat het Kadaster er als eerste in de wereld in is geslaagd om volledig geautomatiseerd topografische kaarten te maken. “Hiermee hebben we de productietijd terug weten te brengen van vier jaar tot vier weken. Dit zorgt ervoor dat de kaarten sneller actueel zijn voor de gebruiker. Dit vergde wel een investering, maar deze verdient zich dubbel en dwars terug. En de hele wereld heeft nu belangstelling voor dit proces.”
Ze vervolgt: “We kunnen het ons niet veroorloven om pas op de plaats te maken, anders zouden we bij wijze van spreken nog steeds de postduif rondsturen.”
Burmanje besluit: “Het Kadaster heeft er bewust voor gekozen om zich aan te passen aan de huidige tijd. We waren vroeger alleen een bolwerk van feiten en data. Maar we worden nu steeds meer gevraagd om onze kennis en kunde beschikbaar te stellen voor maatschappelijke vraagstukken. Het Kadaster zoekt samenwerking. Niet alleen met de overheid, maar ook met de private sector en over de grenzen. Dat is onze wereld en daar sluiten we op aan. Maar we moeten dan wel de ruimte hebben om te blijven investeren en innoveren. Alleen op die wijze kan het Kadaster zijn maatschappelijke en economische rol goed blijven vervullen.”
In het hart van het Nederlandse internetSIDN is een kleine organisatie met zeventig medewerkers, maar vormt wel het hart van het Nederlandse internet. Sinds 1996 is deze ‘registry’ verantwoordelijk voor het beheer van het .nl-domein, het bestand met alle .nl-domeinnamen op internet. Roelof Meijer, vanaf 2005 aan het roer van SIDN, legt uit.
De wortels van SIDN, voluit: Stichting Internet Domeinregistratie Nederland, gaan terug naar de tijd dat internet voor particulieren nog in de kinderschoenen stond. In 1986 vroeg het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) het ‘countrycode top-level domain’ .nl aan in de Verenigde Staten. Daarmee werd .nl het eerste actief gebruikte landendomein ter wereld.
Tien jaar lang regelde het CWI de domeinnaamregistraties voor .nl, maar het explosief groeiende internetgebruik noodzaakte de oprichting van een professionele organisatie. Begin 1996 nam het kersverse SIDN de registratie- en beheertaken over. Toen waren er een kleine 10.000 domeinnamen binnen .nl geregistreerd; inmiddels zijn dat er 5,3 miljoen. Wereldwijd is .nl daarmee het op vier na grootste landen-topleveldomein.
Meijer: “Wat SIDN doet? In de eerste plaats zijn we verantwoordelijk voor het stabiel functioneren en de continue ontwikkeling van het .nl-domein op internet. We registreren alle .nl-domeinnamen en zorgen dat de domeinen op internet bereikbaar zijn via het Domain Name System (DNS). Dagelijks verwerken we ruim 1,3 miljard (!) DNS-verzoeken. Elk apparaat, elk systeem dat met het internet verbonden is (smartphone, modem, smart tv, laptop, tablet, server, switch, etc.) heeft een uniek nummer, een IP-adres, waardoor het apparaat vindbaar wordt. Bijvoorbeeld 192.168.1.251. Moeilijk te onthouden, dus ‘plakken’ we er een domeinnaam op. Wij geven die uit en vertalen het verzoek om een domeinnaam terug naar het betreffende IP-adres. Om de beschikbaarheid en betrouwbaarheid te kunnen garanderen, beschikken we over een geavanceerde, wereldwijde infrastructuur en een team van experts. We zijn ons er zeer van bewust dat mensen afhankelijk zijn van onze systemen. Minder dan 100% beschikbaarheid van de .nl-zone is absoluut onacceptabel.”
Een belangrijke ontwikkeling binnen het internet is wereldwijd een forse uitbreiding van de gTLD’s, Generic Top Level Domains, met 1400 nieuwe domeinen (kosten: 185.000 dollar per aanvraag; inschrijving inmiddels gesloten). Voor Nederland zijn dit onder andere .amsterdam en .philips. Meijer: “Er waren ooit drie soorten domeinen: landendomeinen (.nl, .de, .uk, etc.), generieke domeinen en sponsored domeinen, zoals .aero of .travel. Die sponsored domeinen zijn eigenlijk nooit echt van de grond gekomen, in tegenstelling tot de meeste landendomeinen en vooral de oudste generieke domeinen als .com, .org, .info en .net. Ik ben benieuwd wat er gaat gebeuren met die nieuwe domeinen. Ik verwacht dat een aantal geografische en op specifieke community’s gerichte gTLD’s qua content succesvol kunnen zijn, zoals .amsterdam. Of .cat, dat al enkele jaren een succesvol domein is met veel culturele waarde voor Catalonië. Daarnaast zie ik veel brand gTLD’s, zoals .kpn of .deloitte, maar de toegevoegde waarde voor de internetgebruiker valt nog te bezien.”
Hoezo? “Vaak zullen ze defensief worden gebruikt: verhinderen dat een derde partij de brand-extensie claimt. Daarnaast denk ik dat organisaties het gTLD in eerste instantie vooral zullen doorlinken naar hun al bestaande domein en rustig afwachten. Daarnaast: als een wereldmerk intensief gebruik gaat maken van een nieuw gTLD betekent dat een complete en kostbare rebranding.”
Meijer ziet wel een andere kansrijke ontwikkeling: bedrijven die via de gTLD een soort community inrichten rondom hun merk. Vooral Facebook en Google kunnen hier nieuwe diensten gekoppeld aan hun nieuwe gTLD’s uit de hoge hoed toveren. In ieder geval betekenen de gTLD’s meer business voor SIDN. Zo zal de organisatie de technische realisatie van het .amsterdam-domein verzorgen.
‘Zorgen dat de .nl-domeinen betrouwbaar en veilig werken – altijd’
Betrouwbaarheid en veiligheid zijn uiteraard kernwoorden voor SIDN. Hoe veiliger en betrouwbaarder het .nl domein is, hoe sterker de positie van SIDN. Tegen malafide internetgebruik zoals botnets of verspreiders van gevaarlijke content wordt een permanente kruistocht ondernomen. Meijer: “We hebben geen directe invloed op hoe partijen hun domein gebruiken, welke content ze op hun website zetten of wat ze per e-mail versturen. Als we vernemen dat er in strijd met de wet wordt gehandeld, dan moet natuurlijk eerst de politie optreden of de internethoster of serviceprovider moet maatregelen nemen. Als dat niet werkt (het malafide .nl-domein met kinderpornocontent wordt bijvoorbeeld in de Oekraïne gehost), kunnen we in het uiterste geval het domein afsluiten. Wij zijn de laatste schakel in de ketting.”
Naast de reguliere taken ziet SIDN ook een maatschappelijk-economische rol: het faciliteren van projecten die de veiligheid, zinvol gebruik van en vertrouwen in het internet vergroten en daarmee een impuls geven aan de Nederlandse welvaart en het welzijn. Meijer: “We gaan een SIDN Fonds oprichten met een budget van vijf miljoen euro – start april 2014. Hierin worden interessante ideeën van partijen beoordeeld en eventueel van financiering voorzien.” De eerste voorstellen hebben inmiddels SIDN bereikt, zoals een voor scholen eenvoudig toegankelijke digitale catalogus van digitale leermiddelen, en een systeem om video’s van een oormerk (tag) te voorzien, zodat ze sneller op ongewenste content kunnen worden gescand. Meijer en zijn toegewijde team willen het SIDN Fonds graag van de nodige (technische) hand- en spandiensten voorzien. Meijer: “Intern is er veel animo om deze stichting te helpen; echt iets waar je als SIDN-medewerker trots op kunt zijn.”
Exact richt zich op de volgende stapIn 2012 is Exact een nieuwe weg ingeslagen met internationalisering van de cloudportfolio, samenwerkingsverbanden met andere softwarepartijen en nieuwe licentiestructuren die meer vrijheid bieden. CEO Erik van der Meijden vertelt hoe de nieuwe strategie ondernemers en ondernemingen helpt groeien.
Volgend jaar bestaat Exact dertig jaar. “Een mijlpaal,” constateert Erik van der Meijden, “zeker als je bedenkt dat de levensduur van bedrijven is teruggelopen van gemiddeld vijfenveertig jaar naar ongeveer tien jaar. Dat heeft te maken met het sterk veranderde krachtenveld waarin ondernemers en directeuren van bedrijven opereren. Veranderingen gaan steeds sneller en de wereld wordt kleiner. Wat vandaag ergens wordt bedacht, kan morgen elders worden geproduceerd en overmorgen wereldwijd worden verkocht. De enige manier om in een dergelijk landschap te blijven groeien is door voortdurend te innoveren. Ook wordt de stem van de massa steeds belangrijker: nu banken terughoudend zijn geworden met financiering, kan crowdfunding bepalend zijn voor de vraag of een innovatie een kans krijgt. Verder kunnen hele sectoren volledig op hun kop worden gezet door technologische innovaties als nanotechnologie en 3D-/4D-printing. Voor alle ondernemers en directeuren in Nederland betekent dit dat visie belangrijker is geworden dan ooit. Een verkeerde keuze, een te late keuze of geen keuze, kan het einde van een bedrijf betekenen. Daarom moeten bedrijven slanker en wendbaarder worden, snel leren én voortdurend innoveren. Samenwerking wordt daarbij steeds belangrijker. Geen enkel bedrijf kan tegenwoordig nog alles zelf doen. Dat geldt voor ons, maar natuurlijk ook voor onze klanten. We hebben zelf in het verleden laten zien dat we op het juiste moment van koers kunnen veranderen. Zo zijn wij als een van de eerste softwareaanbieders ook een cloudoplossing gaan ontwikkelen.”
Dat is ook precies de reden waarom Exact vorig jaar een nieuwe weg is ingeslagen, vertelt Van der Meijden. “Wij hebben ons ten doel gesteld om onze klanten te helpen de juiste stap te zetten. Daarbij letten wij uiteraard goed op de belangrijkste trends in informatietechnologie, te weten social media en samenwerking, mobiele toepassingen, analytische toepassingen en cloudoplossingen, en passen we ze toe waar dat waarde biedt voor onze klanten. Al deze trends zijn als innovaties terug te vinden in het aanbod van Exact. Samen met onze partners bieden we oplossingen die perfect aansluiten bij de wensen van onze klanten. We hebben het afgelopen jaar bijvoorbeeld weer nieuwe apps op de markt gebracht die het voor ondernemers nog eenvoudiger maken om hun bedrijf te runnen via een tablet of smartphone. We hebben onze klanten in staat gesteld om snel belangrijke bedrijfsgegevens te analyseren, om vervolgens belangrijke trends te herkennen en de bedrijfsvoering desgewenst tijdig bij te sturen. Verder wordt het cloudaanbod van Exact uitgebreid met nieuwe oplossingen die grotere klanten aanspreken. Daarnaast hebben we nieuwe licentiestructuren geïntroduceerd op basis van abonnementen die de klant meer flexibiliteit en keuzevrijheid geven.”
‘We hebben als doel om onze klanten te helpen de juiste stap te zetten’
De software van Exact houdt gelijke tred met de groei van een onderneming, aldus Van der Meijden. “We helpen startende ondernemers met hun administratie en spreadsheets. Met Exact Online voor starters kunnen beginnende ondernemers gemakkelijk hun administratie bijhouden en online samenwerken met hun accountant. Voor groeiende ondernemers die meer willen doen met Exact Online dan alleen de boekhouding, hebben we weer andere oplossingen, zoals Exact Online voor handel of productie, in een basis- en een geavanceerde versie. Momenteel ontwikkelen we ook premiumversies. Ook als een ondernemer internationaal opereert en niet veel op kantoor aanwezig is, kunnen we hem helpen om op mobiele apparaten overal inzage te krijgen in de bedrijfsresultaten van de verschillende vestigingen.”
Van der Meijden vervolgt: “Door social media te combineren met big data, stellen we accountants via de software in staat om individuele prestaties van een klant te benchmarken met algemene informatie over de bedrijfstakken waarin hun klanten opereren. Op basis hiervan kunnen accountants hun klanten gericht adviseren en hun bedrijfsresultaten helpen te verbeteren. Accountants die internationaal opereren, kunnen hun klanten op deze manier ook helpen met hun internationale expansie. We zien dat technologiebedrijven steeds sneller internationaal opereren, juist om een technologische voorsprong heel snel uit te nutten en klanten die interesse hebben en internationaal opereren ook internationaal te benaderen. Voor grotere, complexere organisaties hebben we Exact Globe, Exact Synergy en Exact Financials om bedrijfsprocessen te automatiseren. Deze producten zijn volledig te configureren naar de specifieke wensen en eisen van een organisatie.”
Van der Meijden: “We gaan door met het internationaal uitrollen van onze cloudoplossingen en we groeien verder naar boven in de markt met de overige producten. En zoals gezegd ontwikkelen we premiumpakketten binnen Exact Online. Onze strategie – focus, innovatie en eenvoud – is nog vers. We gaan door op de ingeslagen weg: ondernemers de betrouwbare basis geven om zich van daaruit te oriënteren op de toekomst van hun bedrijf en te onderzoeken waar de kansen liggen, onder het motto ‘focus on what’s next’. Daarom blijven we structureel vijftien procent van onze omzet investeren in innovatie, waarbij we ons ook richten op optimalisering van het gebruiksgemak.”
Van der Meijden besluit: “Maar het belangrijkste is dat we het niet alleen kunnen doen. Al onze leveranciers, partners en klanten spelen een belangrijke rol bij het zetten van onze volgende stap.”
‘Wij zijn smeerolie van de samenleving’a.s.r. is in meerdere opzichten een bedrijf in transitie. Allereerst heeft de verzekeraar de focus verlegd van vooral sturen op aandeelhouderswaarde naar waarde toevoegen voor alle stakeholders, zoals klanten, werknemers, aandeelhouders en maatschappij. Daarnaast bereidt a.s.r. zich voor op een terugkeer naar de private markt.
a.s.r. heeft te maken met een verzekeringsmarkt waar grote veranderingen plaatsvinden. Voorbeelden zijn een krimpende levenmarkt en een veranderend distributielandschap. Na de kredietcrisis en de woekerpolisaffaire heeft het vertrouwen in de verzekeringsbranche bovendien een flinke deuk opgelopen.
Jos Baeten, bestuursvoorzitter van a.s.r., wil echter vooral vooruitkijken. Na een turbulente periode waarin het bedrijf net als Fortis Bank Nederland en ABN AMRO in handen kwam van de Nederlandse staat, is er vanaf 2010 een duidelijk andere koers ingezet. “Wat voor bedrijf willen wij zijn, hoe gaan we dat realiseren. Hoe herwinnen we het geschonden vertrouwen van klanten?”
Baeten steekt de hand in eigen boezem. “Jarenlang stonden groei en aandeelhouderswaarde centraal. Groei met dubbele cijfers leek normaal te zijn, net als winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. De financieel-economische crisis vanaf 2008 heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. Een radicale verandering was en is nodig.”
Na goed bij zichzelf te rade te zijn gegaan, kwam a.s.r. tot een eenvoudige conclusie. De verzekeraar moet terug naar de kern van verzekeren. Baeten: “Wij hebben bij de herdefiniëring van onze normen en waarden gekozen voor een terugkeer naar ons bestaansrecht: het dekken van financiële risico’s die mensen niet zelf kunnen en willen dragen. Niet als burger, zoals je verzekeren tegen verlies van je woning, en niet als ondernemer. Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving. Die rol waren we uit het oog verloren.”
Waardecreatie blijft belangrijk, maar dan voor álle stakeholders. De aandeelhouders die een organisatie financieren, de klanten voor wie je het doet, de medewerkers die de organisatie vormen en de samenleving waar je als bedrijf deel van uitmaakt. “Een faire beloning die recht doet aan het risico voor aandeelhouders is prima, maar deze kan niet meer zo hoog zijn als vroeger. Datzelfde geldt voor ons als medewerkers en leiding.”
a.s.r. wil klanten een reden geven om voor deze verzekeraar te kiezen. Maar vooral: a.s.r. wil klanten laten zien dat ze de juiste keuze hebben gemaakt wanneer ze hun verzekeraar nodig hebben. Baeten: “Wij verzekeren klanten tegen risico’s die ze zelf niet kunnen dragen. Dit betekent dat wij geen risico’s met hun geld moeten nemen. Iemand die zijn pensioen bij ons verzekert, moet erop kunnen vertrouwen dat hij dat pensioen over dertig jaar gewoon uitbetaald krijgt. Degelijkheid is het nieuwe sexy.”
‘Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving’
Deze visie komt terug in de normen en waarden van a.s.r. Degelijkheid, maar ook soberheid, duurzaamheid, eenvoud en transparantie. Dat zie je onder meer terug in de herinrichting van de organisatie, met minder leidinggevende lagen en meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers. “Zo krijg je een flexibelere organisatie”, schetst de bestuursvoorzitter. “We kunnen makkelijker meeveranderen met de samenleving. Te veel financiële instellingen zijn log geworden en kunnen niet snel genoeg bijsturen.”
Zowel organisatie als producten worden eenvoudiger en transparanter. De financiële markt en zijn producten waren veel te complex geworden, meent Baeten. “Wij ontwikkelen producten die simpel en duidelijk zijn, zoals ons nieuwe pensioenproduct. Het moet meteen duidelijk zijn hoeveel pensioen wordt opgebouwd, hoe het einddoel gehaald wordt en wat de kosten zijn. We willen dat een ondernemer minder kwijt is aan administratieve lasten en meer geld kan besteden aan het pensioen van zijn medewerkers.”
Transparantie en duurzaamheid zie je onder meer terug in de wijze waarop a.s.r. zijn pand in Utrecht vernieuwt. De betonnen gevel wordt vervangen door glas en het pand voldoet als het klaar is aan de hoogste milieunormen. Het beton wordt duurzaam gerecycled, de vloerbedekking en het meubilair worden aan het eind van de levensduur hergebruikt volgens het cradle-to-cradle-concept.
Duurzaamheid betekent voor a.s.r. meer dan een duurzame relatie met het milieu. Ook met stakeholders, zoals klanten, medewerkers en de aandeelhouders, gaat a.s.r. een duurzame relatie aan. “Wij kiezen voor een relatie voor de lange termijn”, stelt Baeten. “Rendement gaat hand in hand met risico. Wij bieden duurzame financiële stabiliteit, iets wat steeds meer beleggers zoeken.”
Beleggers en aandeelhouders komen mogelijk vanaf 2014 weer in zicht. De overheid heeft altijd aangegeven slechts tijdelijk aandeelhouder te willen zijn. Baeten: “Minister Dijsselbloem stelde in augustus van dit jaar binnen een halfjaar met duidelijkheid te komen. a.s.r. heeft de afgelopen jaren bewezen zelfstandig te kunnen opereren, heeft jaarlijks een keurig nettoresultaat gepresenteerd en heeft de afgelopen twee jaar ook dividend aan zijn aandeelhouders uitgekeerd. Ik heb er alle vertrouwen in dat a.s.r. in staat is om succesvol de stap naar de private markt te kunnen maken, in welke vorm dan ook.”
Baeten stelt dat a.s.r. er nog niet is. “We zitten in een overgangsperiode, vergelijkbaar met de renovatie van ons pand. Dat is voor een derde klaar. Als organisatie zijn we een stuk verder. En laat duidelijk zijn: onze weg gaat niet van a naar b. We zijn nooit klaar, we moeten meeveranderen met de samenleving. Dat willen we doen vanuit kernwaarden die in de organisatie en in onze producten verankerd zitten, met een focus op alle belanghebbenden. Dat realiseren is een lange weg en het betekent hard werken. Maar we gaan dit doel bereiken.”
Controle over een hyper-connected wereldVodafone is met een marktaandeel van 40% een van de grote aanbieders in de Nederlandse zakelijke telecommunicatiemarkt. Vodafone ontzorgt zijn klanten met een volledig portfolio van vaste, mobiele, spraak- en datadiensten, alsmede met diverse hosted bedrijfstelefoniediensten. Alexander Saul, Vodafone Directeur zakelijke markt, legt het uit.
“De wereld van werk en ondernemen verandert continu en steeds sneller. Technologische ontwikkelingen zoals convergentie, cloudservices, machine-to-machine (M2M) en steeds hogere datasnelheden drijven die veranderingen en creëren zowel uitdagingen als kansen voor organisaties. Deze zullen moeten nadenken over hun manier van werken en interactie met leveranciers, klanten en medewerkers. Maar bovenal over de wendbaarheid en snelheid die nodig zijn om te kunnen blijven concurreren in een hyper-connected wereld.”
Saul vervolgt: “Vodafone wil bedrijven de controle geven over hun wereld. Wij stellen ze in staat om continu in contact te blijven met alles en iedereen die belangrijk is. We geven ze mogelijkheden om hun klanten beter te bedienen en bedrijfsprocessen efficiënter en productiever te maken, zonder het overzicht te verliezen. Met onze vast-mobielgeïntegreerde diensten, onze gekwalificeerde verkoop- en serviceadviseurs en ons internationale netwerk ontzorgen we onze klanten. Wij hebben de kennis, ervaring en middelen in huis om ze optimaal te adviseren en te ondersteunen, zodat zij, één stap voor op hun concurrenten, zich kunnen focussen op hun bedrijfsdoelstellingen; klaar voor de toekomst.”
“De ontwikkeling van machine-to-machinetechnologie (communicatie tussen apparaten) in combinatie met alomtegenwoordige connectiviteit en geavanceerde data-analysetechnieken heeft een enorm effect op het bedrijfsleven en de samenleving. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de voorbode is van een nieuwe industriële of ‘connected’ revolutie. Om de kansen die deze transformatie met zich meebrengt te kunnen identificeren, zullen bedrijven opnieuw alle aspecten van hun organisatie moeten evalueren, zoals supply chains, interne operationele processen en klantervaringen.”
Saul vervolgt: “De explosieve groei van de mobiliteit, gedreven door breedbandconnectiviteit en steeds slimmere persoonlijke apparaten, heeft een grote impact op alle aspecten van een organisatie; het creëert kansen, maar ook uitdagingen. Medewerkers en klantinteractie worden steeds belangrijker in het bepalen van de bedrijfsstrategie. Of het nu gaat om het aantrekken of behouden van goed personeel of om de manier waarop klanten bediend worden: alle bedrijven zullen rekening moeten houden met en zich voorbereiden op een toekomst waarin mobiel de kern is van werken en communiceren. Daarnaast spelen – zeker in economisch zware tijden – kostenbesparingen een belangrijke rol. Geïntegreerde communicatieoplossingen zijn hier cruciaal. Met ons ‘One Business’-concept zijn – naast de verbetering van de productiviteit en bereikbaarheid – aanzienlijke kosten- en beheervoordelen te behalen. Veelal bellen gebruikers onderling gratis en, indien men kiest voor een hosted oplossing, spaart een organisatie zowel de aanschaf als het beheer van een telefooncentrale uit. Met het gemak van één geïntegreerde oplossing, met één contract, één aanspreekpunt en één overzichtelijke kostenpost.”
‘Vodafone helpt voorbereiden op een hyper-connected toekomst’
“Wij hebben onze roots in de mobiele wereld, van oudsher al een heel innovatief segment. Vijftien jaar geleden betraden we als Libertel de Nederlandse markt. Nu vertrouwen 5,3 miljoen klanten dagelijks op ons voor hun communicatiebehoeften. We willen dat vertrouwen overtreffen en zullen in Nederland de komende drie jaar voor 270 miljoen euro extra investeren in onder andere de verdere ontwikkeling van 4G en geïntegreerde unified-communicationsdiensten. Innovatie zit in ons DNA. Nieuwe producten en diensten vormen de basis van ons onderscheidende vermogen en daar investeren we dan ook enorm in. Wij bieden een portfolio van geïntegreerde communicatieoplossingen waarbij we zowel mobiel als vaste en spraak- en dataoplossingen aan elkaar koppelen en indien gewenst kunnen hosten. Aangevuld met beheerdiensten en M2M-oplossingen bieden we een volledig portfolio waarmee we onze klanten geheel kunnen ontzorgen. Maatwerk, flexibiliteit en gemak is ons uitgangspunt; voor iedere organisatie altijd de best passende oplossing. Waar wij niet zelf de totale oplossing kunnen bieden, werken we samen met een select aantal partners. Of het nu gaat om onze businesspartners op het gebied van distributie en lokale dienstverlening, system- en networkintegrators of software- en hardwareleveranciers: de partners waarmee we samenwerken zijn ‘best in class’ en vullen ons optimaal aan.”
“Organisaties moeten anticiperen op een toekomst waarin mobiel de kern is van werken en communiceren. Een CIO die denkt vanuit de business en een visie heeft over hoe ICT kan helpen om de organisatie optimaal te ondersteunen, is van echt toegevoegde waarde. Dit vergt een bredere kijk dan alleen middelen, implementatie of beheer; het gaat om luisteren naar de medewerkers, begrijpen in welke context de organisatie opereert en hoe de bedrijfsprocessen optimaal ondersteund kunnen worden. Om dan uiteindelijk een optimale vertaling te maken in een flexibele, toekomstvaste ICT-infrastructuur. Dankzij ons wereldwijde netwerk zijn we in staat om ervaringen van klanten uit andere landen te delen met onze Nederlandse klanten. Wij kunnen ze inspireren met voorbeelden van organisaties met vergelijkbare uitdagingen die we met raad en daad terzijde hebben gestaan. Door onze kennis en expertise en ons uitgebreide partnernetwerk zijn we een waardevolle gesprekspartner die optimaal advies kan geven over hoe telecom en IT strategisch voor de bedrijfsdoelstellingen ingezet kunnen worden. Daarnaast bieden we met ons portfolio een concrete invulling voor een toekomstvaste ICT-infrastructuur die de huidige behoeften en komende veranderingen binnen iedere organisatie optimaal ondersteunt.”
Samen slimme energieoplossingen bedenkenEssent profileert zich niet alleen in de markt als een zeer klantvriendelijk bedrijf, maar ook als een innovator pur sang. En eigenlijk draaien beide kwalificaties hierom, zegt Erwin van Laethem, CEO van energiebedrijf Essent: “Samen met klanten en bedrijven oplossingen realiseren die maatschappelijk en financieel interessant zijn.”
“Mijn kracht zit in change management; ik hou ervan om veranderingen in goede banen te leiden.” Van Laethem vertelt met aanstekelijk enthousiasme over de immense veranderingen bij Essent, die resulteerden in het leiderschap op de Nederlandse energiemarkt. “Nederland heeft de meest competitieve en innovatieve energiemarkt van Europa, maar we zagen een mogelijkheid om de commerciële marktleider te worden”, zegt hij. “In onze optiek vraagt dat om personeel en diensten die waarde toevoegen en de klant centraal stellen. We vormden Essent om van een overheidsbedrijf tot een commerciële organisatie met een menselijke aanpak. Zo hebben we alle bedrijfsprocessen voor de klant vereenvoudigd. Bijvoorbeeld: wat er moet gebeuren als een klant verhuist, hebben we teruggebracht van vijfentwintig naar zeven stappen. Zo bied je de klant toegevoegde waarde en vereenvoudig je het proces voor je medewerkers en het IT-systeem. We zijn onlangs ook een campagne gestart waarbij we klanten die ons al jaren trouw zijn, belonen met een jaarlijks dalend stroomtarief.”
Daarnaast heeft de klant meer het roer in handen, zegt Van Laethem. “Hij kan zijn eigen voorschotten bepalen, een passend contract kiezen en meer inzicht krijgen in verbruik. Want door je huis te isoleren en een nieuwe cv-ketel aan te schaffen, kun je tot dertig procent energiekosten besparen. Beter inzicht in je gas- en elektriciteitsverbruik kan tot nog een energiebesparing leiden van tien procent. We ondersteunen klanten die zonnepanelen willen aanschaffen, ook als ze geen eigen dak hebben: ze kunnen dan zonnepanelen op het dak van het voetbalstadion van FC Groningen leggen. We trekken samen op met FC Groningen en Stichting 1 Miljoen Watt, en werken samen met Mediamarkt. Samen streven we naar de laagste energierekening. Daarbij is het kilowattuur dat je niet verbruikt, nog altijd het groenste en goedkoopste.”
Volgens Van Laethem is Essent in zijn opzet geslaagd. “Het was een rigoureuze ingreep die we met onze eigen mensen voor elkaar hebben gekregen. Essent is marktleider, onze klantenaantallen stijgen en de klanttevredenheid neemt toe. We krijgen erkenning in de vorm van awards, voor de manier waarop we omgaan met klachten en hoe we klanten online helpen. En we worden volop gekopieerd door onze concurrenten; dat ‘compliment’ houdt ons scherp en innovatief.”
‘Essent heeft innovatie en innovatief denken bewust gestructureerd in de organisatie’
Essent heeft, als de grootste producent van groene energie in Nederland, een voortrekkersrol op het gebied van duurzame innovatie. “We maken deel uit van de Duitse RWE-groep. In Duitsland is de ‘Energiewende’ in volle gang, dus wij kunnen veel van onze moederorganisatie overnemen – en omgekeerd.”
Essent richt zijn pijlen op duurzame, vaak decentraal geproduceerde energie. “Wij faciliteren consumenten en bedrijven om hun eigen energie te produceren. Zo richt ons dochterbedrijf Powerhouse zich prominent op grootverbruikers met een flexibele energiebehoefte, zoals de glastuinbouwsector. Zij wekken hun eigen energie op en leveren die ook terug aan het elektriciteitsnet. Powerhouse ondersteunt klanten bij hun energiehuishouding en stemt vraag en aanbod van energie af via een onlinehandelsplatform. Ze zijn inmiddels ook actief op de Belgische markt.”
In het Groningse Hoogkerk experimenteert Essent met bewoners die zelf energie opwekken. “We onderzoeken welke impact gedragsverandering kan hebben op energieverbruik. Zijn deelnemers bijvoorbeeld bereid om hun wasmachine op een ander tijdstip aan te zetten dan ze gewend zijn, en welke invloed heeft goedkope en duurzame elektriciteit hierop? Lokaal opgewekte zonne- en windenergie moet zo optimaal mogelijk ingezet worden. Daartoe moet je vraag en aanbod goed afstemmen en op een slimme manier gebruikmaken van het bestaande elektriciteits- en gasnetwerk.” In Heerhugowaard kijkt Essent naar een vergelijkbaar project.
Essent heeft innovatie en innovatief denken bewust gestructureerd in de organisatie. “Medewerkers van Essent gaan met elkaar en externe partners en innovators aan de slag om ideeën te verwezenlijken. We brengen ze met elkaar in contact, bieden de mogelijkheden om ideeën uit te werken. Dat trekt veel talenten aan – en daar is bij ons altijd plek voor”, aldus Van Laethem. “Verder ontwikkelen we samen met bedrijven als Philips, KPN, Siemens en Achmea duurzame oplossingen. Dat noemen we co-creatie: duurzame innovatie over verschillende bedrijven en sectoren heen. Tot slot investeren we in bedrijven die met energieprojecten bezig zijn.”
Essent wil tegen 2020 dertig procent van zijn marge uit dit soort innovatieve diensten halen. “Die ambitie vraagt om realistische doelen”, zegt Van Laethem. “We willen klanten die zelf energie produceren toegang tot de energiemarkt geven. Dat vraagt wel wat van onze regel- en opvangcapaciteit, maar klanten die in hun eigen energiebehoefte voorzien, geven ons meer flexibiliteit.”
Ook wil Essent data inzetten om tot energie-oplossingen te komen. “Als we bijvoorbeeld informatie delen over waar de zon schijnt, kun je efficiënt en optimaal zonne-energie opwekken. Zulke informatie heeft voor veel partijen grote waarde.”
“We zijn geen roepende in de woestijn; er is een duidelijke behoefte aan duurzame innovativiteit in de markt”, zegt Van Laethem. “Samen met klanten en bedrijven kunnen we oplossingen realiseren die maatschappelijk en financieel interessant zijn. Wij hebben inmiddels een stevige reputatie op dat gebied.”