De rol en waarde van IT in veel bedrijven verandert van dienende technologieleverancier, afgerekend op IT-kosten, naar meesturende strategische partner met een focus op het creëren van meerwaarde. Waarom is dit belangrijk voor een bedrijf en waar zit de moeilijkheid van deze verandering?
Erwin Logt is sinds een jaar Chief Information Officer (CIO) van FrieslandCampina, dat een jaaromzet heeft van meer dan 11 miljard euro, vestigingen in 30 landen en een van de vijf grootste zuivelondernemingen ter wereld is. Logt is afkomstig van Procter & Gamble en was de laatste jaren in de VS gestationeerd. Hij is bezig met het transformeren van de IT-afdeling, met als doel om meer waarde uit IT te halen. Zo wil hij FrieslandCampina nadrukkelijker helpen bij het realiseren van de operationele doelen en strategische plannen.
Logt licht toe: “Om in control te blijven als IT-organisatie, moet je unieke waarde leveren aan je bedrijf. Als je dat niet doet, word je snel gezien als een commodity en louter afgerekend op kosten. Dat is een gevaarlijk spel, dat niet veel IT-organisaties meer zullen winnen, omdat de commoditykant van IT tegenwoordig goed in te kopen is en veel prijsconcurrentie kent. Waar is een bedrijf meer bij gebaat? Een IT-organisatie die uitvoert wat gevraagd wordt (‘IT serves the business’), reactief is, een interne focus heeft en die beloond wordt op basis van het verlagen van de IT-kosten. Of een IT-organisatie die meedenkt met de business en innovatief en extern gefocust is. Een organisatie die zelf opportuniteiten aandraagt en bedrijfsproblemen naar zich toe trekt, en die afgerekend wordt op basis van de waarde die ze levert (‘IT enables’ of zelfs ‘IT drives business transformation’). Een IT-organisatie die, in alles wat ze doet, als doel heeft het helpen van de business om een hogere en meer winstgevende omzet te genereren. De focus ligt niet op techniek, maar op de bedrijfstransformatie die je met techniek teweegbrengt.”
Een IT-manager is allereerst een businessmanager en dan pas IT-professional
Logt vervolgt: “De vraag die vaak naar boven komt is of IT als organisatie wel succesvol kan zijn met een meer strategische partnerrol. Kan IT wel (bedrijfs)veranderingen leiden? En wie is IT om te vertellen wat kan, wat best in class is en wat moet veranderen? Wat weet IT van sales of supplychainmanagement? IT-organisaties hebben echter een uniek voordeel. Ze zijn vaak centraal en/of globaal georganiseerd. IT kijkt dus over alle businessgroepen, landen en afdelingen heen. Zo krijg ik weleens de vraag van een businessleider in een bepaald land hoe een collega in een ander land in dezelfde discipline een proces uitvoert. Een IT-afdeling weet dat. Daarnaast zijn er tegenwoordig nog maar weinig processen waar informatie en techniek niet van belang zijn en voeren IT’ers het ene transformatieproces na het andere uit. Tot slot nemen externe leveranciers IT mee in een wereld van best practices. De opgebouwde kennis van het bedrijf, zijn producten, klanten en processen, maar ook van soortgelijke bedrijven, gecombineerd met de nieuwste technische kennis, is een unieke en waardevolle combinatie. Om dit optimaal te benutten, moeten bedrijven meer waarde en breder leiderschap eisen van hun CIO’s. Bovendien moeten CIO’s support en mogelijkheden krijgen om uit de commodityhoek te kunnen stappen met hun IT-organisatie.”
Logt vervolgt: “Een moeilijkheid in deze transformatie zit vaak in het vinden of ontwikkelen van nieuwe, meer business centric IT-managers. Zij zijn nodig om die stoel aan tafel te verdienen en om mee te mogen spelen. Naast de strijd om een nieuw type IT’ers op managementniveau zullen we een steeds sterkere beweging zien naar het werven van studenten met een bedrijfskundeachtige achtergrond in IT. Het (academisch) onderwijs helpt daarbij met meer hybride opleidingen (een mix van IT en bedrijfskunde). Maar meer samenwerking tussen CIO’s en het onderwijs is nodig om het traditioneel technische imago, een beeld dat veel studenten nog hebben van een IT-afdeling, te veranderen. Daarnaast is natuurlijk ook de beschikbaarheid van bedrijfsinvesteringen in innovatie en nieuwe oplossingen van groot belang. Echter, IT’ers kunnen zich daar niet geheel achter verschuilen. Veel IT-afdelingen leveren grote waarde door klein te beginnen met een groepje proactieve vernieuwers, snel te experimenteren en te kijken wat echt aanslaat, voordat er grote investeringen plaatsvinden.”
Logt besluit: “Ook bij FrieslandCampina zijn we IT aan het herpositioneren. Een grootschalige operatie waarbij IT uiteindelijk meer strategisch en sturend zal zijn. De IT’ers die we zoeken en opleiden zijn commercieel, hebben bedrijfskennis en bedrijfstransformatievaardigheden en, boven alles, zijn ‘geobsedeerd’ door het continu willen verbeteren van FrieslandCampina (met behulp van techniek en informatie). Vaak zonder technische IT-opleiding, maar bijvoorbeeld met bedrijfskunde of mba. We zitten als FrieslandCampina midden in een veranderingsproces naar een modern, internationaal opererend, commercieel bedrijf. Kortom, ruimte voor proactieve mensen die (internationale) meerwaarde bieden en leidend willen zijn. Met deze mensen en de nieuwe rol voor IT helpen we FrieslandCampina met zijn ambitie om het meest professionele bedrijf in de zuivelbranche te worden.”
Verkeersveiligheid als sturend principeVerzekeringsmaatschappij Allianz speelt internationaal en lokaal een actieve rol op het gebied van verkeersveiligheid, assistentiesystemen en duurzaamheid. Van het Allianz Zentrum für Technik tot premiekorting bij gebruik van assistentiesystemen: in alle geledingen staat de veiligheid voorop.
Er werken bij Allianz in 70 landen bijna 150.000 mensen voor 85 miljoen klanten wereldwijd. Wat omzet betreft, behoort Allianz tot de grootste bedrijven ter wereld en staat het in de top drie van verzekeraars. In Europa is het de grootste verzekeraar.
Allianz Nederland is sinds 12 december 2012 onderdeel van Allianz Benelux. Hier werken 2100 mensen, van wie ruim 1000 in Nederland. Sjoerd Laarberg, CEO van Allianz Nederland: “Voor deze verregaande samenwerking is gekozen ten behoeve van schaalvergroting, om kennis en best practices te delen en om gezamenlijk te investeren in de allernieuwste IT-systemen. De samenstelling van de portefeuilles in de drie landen bleek complementair. Dat de integratie is geslaagd, is mede te danken aan het feit dat de bedrijfsculturen goed op elkaar aansluiten. Natuurlijk, verschillen zijn er altijd, maar die zijn prima te overbruggen.”
Allianz Nederland bedient de zakelijke en particuliere markt met schade- en levensverzekeringen en met vermogensbeheer. De meesten van de 1,3 miljoen klanten kennen Allianz vooral als schadeverzekeraar. Een groot deel van deze verzekeringen wordt via onafhankelijke intermediairs verkocht. Behalve het hoofdkantoor in Rotterdam ondersteunen drie regiokantoren hen bij het zoeken van nieuwe klanten en het opstellen van offertes. Onder de merknaam Allsecur verkoopt Allianz ook verzekeringen via internet. Onderzoeksbureau MoneyView gaf Allsecur in september voor het tweede jaar op rij vijf sterren voor de kwaliteit van alle autoverzekeringen.
‘Allianz wil weggebruikers meer bewust maken van verkeersveiligheid’
Als partner van het programma Decade of Action for Road Safety 2011-2020 van de Verenigde Naties werkt Allianz eraan om weggebruikers meer bewust te maken van verkeersveiligheid. “Ik kan wel zeggen dat iedereen die bij Allianz werkt, betrokken is bij de veiligheid van de automobilist en zijn of haar gezin”, vertelt Laarberg. “Wij stellen ons ten doel om wegen veiliger te maken, het aantal verkeersongevallen terug te dringen en letsel te beperken. Daarom hebben we onszelf een verantwoordelijke rol opgelegd om kennis en kunde te delen, best practices te delen en verkeersprojecten te ondersteunen. Internationaal doen we dat met het Allianz Zentrum für Technik (AZT). Hier werken we samen met autofabrikanten, onder meer aan de veiligheid en de mate van repareerbaarheid van auto’s. Op basis van crashtests worden bij het AZT auto’s ingedeeld in klassen die bepalend zijn voor de hoogte van de verzekeringspremie.”
Laarberg vervolgt: “We sponsoren de Formule 1 Safety Car en ook die onderdelen bij het Mercedes AMG Formule 1-team die betrekking hebben op veiligheid, waaronder de autogordel en de hoofd- en nekbeschermer (het zogenaamde HANS-systeem). Net als in een groot aantal andere landen, hebben we in Nederland partnerships met meerdere autofabrikanten. Deze partnerships zijn gericht op het leveren van diensten aan automobilisten, zoals het aanbieden van een verzekering bij de verkoop van een auto, steeds vaker inclusief een premiekorting bij de aanschaf van assistentiesystemen. Ook onze mvo-activiteiten hebben betrekking op veiligheid. Zo hebben we het afgelopen zomer met financiële ondersteuning mogelijk gemaakt dat middelbare scholieren in Rotterdam twee weken lang Roadsense konden volgen, het verkeerseducatieprogramma van Mercedes-Benz. En in het kader van NLdoet hebben we begin dit jaar bij Manege de Hazelaar in Rotterdam een verkeerseducatieactiviteit gesponsord voor visueel en meervoudig gehandicapten.”
Minister Schultz wil autofabrikanten aansporen om samen te werken aan de standaardisatie van zelfsturende auto’s. Hiermee kan het aantal ongelukken worden beperkt en kan er schoner worden gereden. Dit leidt tot minder files en is beter voor het milieu. Laarberg staat achter het besluit van de minister. “Wel moet het Verdrag van Wenen worden aangepast,” vertelt hij, “want daarin is vastgelegd dat bestuurders hun voertuig te allen tijde onder controle moeten hebben. Met assistentiesystemen, die ingrijpen als er een ongeluk dreigt, is dit niet langer relevant. Ik zie nog niet gebeuren dat auto’s honderd procent zelfrijdend worden, maar ik geloof wel dat assistentiesystemen een grote toekomst hebben. Mensen reageren nu eenmaal minder snel dan de techniek. Tachtig à negentig procent van alle verkeersongelukken wordt veroorzaakt door menselijk falen. Wij zijn in samenwerking met de auto-industrie bezig om middelen te ontwikkelen om ongelukken te voorkomen, want elke dode of gewonde is er één te veel.”
Laarberg vervolgt: “Autonoom rijden heeft ook gevolgen voor onze bedrijfsvoering. Premies worden nu berekend op basis van de menselijke factor. Nu steeds meer assistentiesystemen worden ontwikkeld, moeten we de data die wij de afgelopen eeuw hebben gehanteerd voor premieberekening herzien. Dat is een van de redenen waarom wij zo nauw bij de technologische innovatie betrokken zijn.”
Laarberg besluit: “Het fenomeen ‘Pay as you drive’ is in Nederland naar mijn idee nooit echt aangeslagen. Een nieuwe trend is ‘Pay how you drive’. Zo kan met behulp van telematica in kaart worden gebracht hoe iemand rijdt. Vanuit Allsecur ondersteunen we actief initiatieven als myJINI en Milebox, waarmee door veilig rijden of spits mijden kan worden gespaard voor een lagere premie of korting op brandstof.”
Commitment leidt tot resultaatCaesar Experts is zó gecommitteerd aan klant en opdracht, dat het zelfs bereid is om garant te staan voor het succes. Dus wordt het project niet naar tevredenheid afgesloten? Dan meteen boter bij de vis!
Directeur Theo de Wolf en business development manager Marco van der Steijle hebben allebei ruime ervaring met IT. Terwijl Theo vooral nadenkt over het effectief inzetten van IT, legt Marco de verbinding tussen IT en klanten. Hun eerste gesprek voerden ze in de grote vergaderzaal, gedomineerd door veel glaspartijen en een wandhoge boekenkast. Ze zaten echter niet aan de tafel, maar op twee grijze zitzakken. “Dat was een impuls, maar achteraf past het bij onze filosofie”, zegt De Wolf. “In deze markt regeert namelijk het hoofd, terwijl onze meerwaarde juist zit in ‘zachte’ factoren. Dat aanvoelen, dat moeten wij ons als ‘nerds’ aanleren. Achteraf zeg ik: daarom hadden wij wél een zakelijk gesprek, maar níet aan tafel.”
Die zachte factoren vormen de kern van de kpi’s waar Caesar Experts op stuurt: klanttevredenheid, klantentrouw. Van der Steijle: “Ook wij leverden voorheen handjes. Maar detachering werd een prijsvechtersmarkt waarin je je maar moeilijk kunt onderscheiden. We beseften: onze meerwaarde zit ’m in jouw tevredenheid. Samen met Erasmus Universiteit Rotterdam ontwikkelden we een aanpak van ‘total quality management’. Caesar Experts doet nu naast detachering ook aan projecten, beheer en cloudoplossingen.”
“Onze hele organisatie is ingericht op customer intimacy”, vult De Wolf aan. “Zo werken we niet met businessunits, maar met zelfsturende teams. Niemand heeft zijn eigen kantoor en er is ook geen strenge hiërarchie. Onze teams krijgen veel eigen verantwoordelijkheid en speelruimte, want door zelfsturing leer je je te verbeteren. Marco en ik zijn er niet om ze te vertellen wat er moet gebeuren en hoe, maar om hen te ondersteunen. We zijn eigenlijk een supportteam.”
‘Heel wat van onze klanten zijn onze ambassadeurs, die graag uitdragen hoe tevreden ze zijn’
Zo’n aanpak vraagt wel om mensen met een mentaliteit die navenant is, meent Van der Steijle: “Klanttevredenheid begint bij goede medewerkers. Want de persoon met wie jij contact hebt, bepaalt jouw relatie met Caesar. Dus zetten we hoog in op de kwaliteit en mentaliteit van onze medewerkers. Niet alleen doen onze mensen hun werk goed, ze staan ook voor je klaar en gaan een stap verder dan de rest.”
De Wolf lacht: “Ik zat een maandje geleden met mijn schoonfamilie in de Ardennen. Zegt mijn zwager: ‘Ik wil eigenlijk Feyenoord tegen GA Eagles kijken, maar ik krijg geen connectie.’ Ik belde daarom een van onze medewerkers, en die zei niet: ‘Ben je gek, het is zaterdagavond’, maar legde binnen twee minuten op afstand de verbinding. Fantastisch! Ik heb voor hem een paar mooie trappistenbiertjes meegenomen. Die mentaliteit vind ik terug in onze medewerkers, en dat zien onze klanten ook. Nog afgelopen weekend hebben we met vierentwintig uur doorwerken – dus ook ’s nachts – met twintig man een app gemaakt voor Ditzo.”
Caesar Experts weet hoe het goede mensen moet behouden, zegt Van der Steijle: “Goed werkgeverschap is ons mvo; we behoren volgens de NRC tot de top tien van beste werkgevers. Prima arbeidsvoorwaarden, maar ook hebben wij een subsidiepot voor medewerkers om hun kinderen te laten studeren. En ontwikkelen we initiatieven op het gebied van zorg, nu daar steeds minder geld voor is. Dat soort initiatieven zit gewoon in dit bedrijf.”
Met klanttevredenheid als kpi heeft Caesar Experts zich, als enige in de markt, concreet gecommitteerd aan het slagen van een project: klant niet blij, dan wordt de beurs getrokken! “Natuurlijk kunnen wij geen garanties geven als de klant niet duidelijk is in wat hij wil”, zegt De Wolf. “Het is op zich niet erg als de parameters en requirements op voorhand niet duidelijk in beeld zijn, en je moet rekening kunnen houden met voortschrijdend inzicht. Maar dan moeten wij kunnen berekenen hoeveel meer het project gaat kosten én hoeveel het gaat opleveren. Dáár geven we dan onze garantie op af. Dat is een continu proces: per stap in het project leggen we de targets en budgetten vast, en geven daar dan een garantie op af. We zijn zelfs bereid om mee te investeren. Denk bijvoorbeeld aan een maatwerk SaaS-oplossing in de cloud, waarbij de klant afrekent op basis van het verbruik. Dan vragen we wel hetzelfde commitment van de klant: die moet garanderen dat zijn klanten de componenten in de service gaan gebruiken. Daarmee brengen we het partnership op een nog hoger plan, want we betrekken ook de gebruiker erbij.”
Maar hoe voorkom je dat een klant die garantie als excuus gebruikt om niet te betalen? “We meten op structurele basis de tevredenheid van onze klanten”, zegt Van der Steijle. “Daardoor weten we tijdens elke stap van het proces of we op de goede weg zitten. Dat heeft effect. Heel wat van onze klanten zijn onze ambassadeurs, die graag uitdragen hoe tevreden ze zijn. En Caesar Experts groeit tegen de trend in, waar de concurrentie de laatste jaren toch beduidend dunner is geworden.”
Is deze aanpak voor elk bedrijf geschikt? “In principe wel, als je als bedrijf servicegericht bent”, zegt De Wolf. “Opvallend is dat we hiermee nu ook bij veel grotere bedrijven binnenkomen. Ook zij zoeken kleinere partijen die meerwaarde bieden. Veel van onze klanten nemen nu een van onze vier diensten af, maar ik durf te zeggen dat we over vijf jaar alleen nog maar klanten hebben die alle vier onze diensten afnemen. Total quality management leidt tot een volledig partnerschap.”
‘Belastingheffing is voorgoed veranderd’Toenemende aandacht voor belastingheffing heeft tot gevolg dat ondernemingen te maken krijgen met meer en strengere regelgeving. Ook moeten ze hun fiscale strategie helder kunnen uitleggen. Bestuursvoorzitter Wilbert Kannekens vertelt hoe Meijburg & Co ondernemingen helpt.
Groeiende transparantie, globalisering en begrotingstekorten van overheden zijn de belangrijkste redenen voor de grote aandacht voor belastingen, zegt Wilbert Kannekens, bestuursvoorzitter van Meijburg & Co. “De behoefte aan transparantie geldt in de hele maatschappij. Dat die ook speelt bij het ingewikkelde onderwerp belastingen is af te lezen aan de aandacht die media aan dit onderwerp besteden. Ondernemingen moeten steeds vaker verantwoording afleggen over de belasting die ze betalen. De globalisering versterkt de roep om verantwoording. De business mag dan inmiddels global zijn, maar belasting is nog steeds een nationale of zelfs regionale aangelegenheid. Bij belastingen is er geen level playing field en eerlijk gezegd komt dat er ook niet. Het gevolg is dat bedrijven soms dubbel worden belast en soms helemaal niet. In dat verband klinkt de roep om het betalen van de fair share steeds luider. Maar dit laat zich niet makkelijk definiëren en wat fair is wordt in verschillende culturen heel anders beleefd. Alleen al in Europa, een klein stukje wereld, lopen culturen behoorlijk uiteen. Nu overheden via belastingen hun begrotingstekorten terugdringen, leidt dat onherroepelijk tot strengere handhaving van bestaande regels, maar ook tot invoering van extra of hogere heffingen en een wirwar aan antimisbruikmaatregelen.”
Deze ontwikkeling is al zeker vier jaar aan de gang, vervolgt hij. Het internationale bedrijfsleven begint de gevolgen nu ook echt te voelen. Dit is grotendeels toe te schrijven aan een gezamenlijk project van de G20 en de OESO, met als doel meer grip te krijgen op het fiscale beleid van ondernemingen. De landen spraken onder meer af om meer te gaan samenwerken, informatie te gaan uitwisselen, belastingverdragen tegen het licht te houden en meer transparantie af te dwingen. “De afspraken van de G20 en OESO zorgen voor een enorme compliancedruk. Ondernemingen moeten stakeholders, inclusief regelgevers, kunnen uitleggen wat hun visie is op belastingen. Die fiscale strategie moet meer inhouden dan minimaliseren van de belastingdruk. Zeker bij ondernemingen in de consumentenmarkt is reputatie in het geding. Als zij fiscale keuzes niet kunnen uitleggen, dan geeft dat risico op reputatieschade”, aldus Kannekens.
‘Ondernemingen moeten nu een visie op belastingen hebben én die glashelder kunnen uitleggen’
Internationale samenwerking tussen landen en de gedeelde uitgangspunten over belastingheffing bij ondernemingen zorgen niet voor een gelijk speelveld. Daarvoor lopen de politieke en economische belangen tussen landen simpelweg te veel uiteen. “In China zijn de meeste grote bedrijven in staatshanden. De Chinese wet verbiedt het delen van informatie over staatsbedrijven met andere landen. China onderschrijft het belang van informatie-uitwisseling, maar gaat dat zelf niet doen.”
Het is volgens Kannekens dan ook uitgesloten dat er één wereldwijd belastingregime komt. “Vooral westerse landen hebben baat bij vrijhandel. Voor opkomende markten als China en India en voor Afrikaanse landen geldt dat veel minder.” Bovendien lopen zelfs de belangen in het Westen uiteen. Ook Europa en de VS zitten niet op één lijn.
Ondanks samenwerking tussen de G20 en OESO ziet Kannekens eerder grotere verscheidenheid dan grotere eenheid in belastingregimes ontstaan. Zo neemt Frankrijk maatregelen gericht op internationale bedrijven die vooral buitenlandse multinationals (lees: niet van oorsprong Frans) treffen. Kortom: er is een tendens tot protectionisme, ook in andere landen. De begrotingstekorten van overheden zijn daarvan mede de oorzaak. Landen willen hun deel van de belastingopbrengsten veiligstellen. Kannekens verwacht dat de belastingdruk voor ondernemingen onder meer vanwege eenzijdige maatregelen toeneemt. Ook denkt hij dat ondernemingen vaker te maken zullen krijgen met dubbele belastingheffing.
Los daarvan krijgen ondernemingen het moeilijker als ze internationaal zakendoen. De genoemde druk tot compliance zorgt bijvoorbeeld voor hogere kosten. Ondernemingen moeten hun fiscale beleid beter uitleggen én dit veel beter documenteren, onder meer met rapportages van land tot land. Kannekens rekent met een verdubbeling van de compliancekosten. Mogelijk kan gebruik van big data het rapporteren vereenvoudigen en daarmee goedkoper maken. Voor btw-transacties bewijst analyse van big data bij klanten al haar nut, weet hij. “Het opsporen van fouten gaat razendsnel en spaart ondernemingen soms miljoenen aan btw.”
Terugtrekken binnen de landsgrenzen is zeker voor Nederlandse multinationals met een beperkte binnenlandse afzetmarkt geen optie. Bedrijven zullen zich moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Meijburg & Co kan ondernemingen daarbij ondersteunen. “Belastingheffing is voorgoed veranderd. Het wordt nooit meer zoals het was. Ondernemingen krijgen te maken met vraagstukken die nieuw voor hen zijn, zoals hun visie op belastingen. Veel meer dan in het verleden is belangrijk om te weten waar fiscale risico’s zitten. Wij krijgen vaak de vraag om daarvoor een scan te doen. Vaak willen ondernemingen ook weten hoe hun fiscale strategie zich verhoudt tot die van andere. Waar vroeger gold dat risico’s vooral zaten in interpretatie van ingewikkelde landelijke regels, komen daar nu twee dimensies bij. De verscheidenheid tussen landen neemt toe. Daarnaast kijkt iedereen mee en geeft zijn mening over wat goed en slecht is. Ondernemingen moeten daarom een heel breed publiek, zo eenvoudig mogelijk, uitleggen wat ze doen. Wij helpen ondernemingen om hun risico’s in dit nieuwe speelveld te beheersen’.”
American Express – Edwin Schoenmakers en Sander Vrolijk / Flexibele oplossingen voor optimalisatie werkkapitaalMet meer grip op hun werkkapitaal kunnen bedrijven hun groeimogelijkheden vergroten en de relatie met leveranciers versterken. American Express kan daarbij ondersteunen met flexibele oplossingen die naadloos aansluiten bij de behoefte, vertellen Edwin Schoenmakers en Sander Vrolijk.
Een langere betaaltermijn, extra financiële ruimte, meer inkoopkracht en sneller inspelen op wisselingen in vraag en aanbod. Voor een retailer in elektronica zijn dit enkele voordelen van de samenwerking met American Express bij de optimalisatie van het werkkapitaal. Simpel gesteld biedt American Express mogelijkheden voor uitgestelde betaling, zoals het die bijvoorbeeld van oudsher ook biedt voor reis- en verblijfskosten, zegt Edwin Schoenmakers, algemeen directeur Global Corporate Payments in Nederland. “Als bedrijven een langere betalingstermijn willen, kunnen wij dat vaak realiseren. Zonder dat leveranciers daarvan de dupe worden, want die krijgen hun geld juist vaak na een nog kortere betalingstermijn. Dit geeft beide kanten een cashflowvoordeel.”
Extra werkkapitaal kan ook bijdragen aan de groei van bedrijven, vervolgt bussiness development manager Sander Vrolijk. Hij vertelt over een bedrijf met flinke groeimogelijkheden dat te weinig werkkapitaal heeft om die volledig te benutten. “Ze moeten soms nee zeggen tegen bepaalde orders die ze binnenkrijgen. Wij kunnen voorzien in extra cashflow, zodat het bedrijf zijn groei wél kan realiseren. ”
“In principe is dat interessant voor elk bedrijf dat producten inkoopt”, weet Schoenmakers. “Voor retailers in elektronica, voor bedrijven in de maakindustrie die halffabricaten nodig hebben, voor de bouw. Zolang er maar transacties plaatsvinden.”
‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’
Volgens Schoenmakers kan de financiering die American Express biedt additioneel aan die van bijvoorbeeld de bank zijn. “Een verschil is onder meer dat de zekerheden die wij vragen anders zijn. Zo hoeven klanten vaak geen garanties te stellen tegenover een krediet. Uiteraard vindt er, voor we groen licht geven voor een krediet, een analyse plaats van het financiële risico.”
Voor veel bedrijven kan de kredietfaciliteit van American Express aantrekkelijk zijn. Banken zijn, mede dankzij de strengere kapitaaleisen waaraan ze moeten voldoen, vaak terughoudender dan in het verleden bij het bieden van financieringsruimte voor extra werkkapitaal. Een kredietfaciliteit geeft extra ruimte. Daarbij krijgen klanten bovendien vooraf duidelijkheid over de kosten van de uitgestelde betaling. De vergoeding is een vast percentage, zonder bijkomende kosten. Hoe hoog dit percentage is, varieert. Het hangt onder meer af van de bedrijfstak, de omvang van de financieringsruimte en de kredietwaardigheid van de klant. Er is dus sprake van maatwerk. “We bieden geen kant-en-klare oplossingen aan, maar gaan eerst in gesprek over de wensen van de klant. Vervolgens kijken we hoe we aan die wensen kunnen voldoen. Onderwerp van gesprek met de klant is in veel gevallen ook wie de vergoeding betaalt. Meestal profiteren leveranciers namelijk net zo goed van de extra financieringsruimte bij hun afnemers. Vanwege de kortere betalingstermijn, maar ook omdat American Express het kredietrisico deels voor zijn rekening neemt”, aldus Vrolijk. “Als er iets gebeurt tussen het moment dat een transactie plaatsvindt en de betaling, doorgaans een dag of vijf, dan is dat risico voor ons. We bespreken samen met de klant en zijn leverancier wie de kosten voor onze dienstverlening betaalt. De ene keer kan dat de klant zijn, de andere keer de leverancier.”
Optimalisatie van het werkkapitaal kan de relatie tussen klant en leverancier zo versterken. Het werkt in elk geval een stuk beter dan het eenzijdig oprekken van de betalingstermijn, beamen Schoenmakers en Vrolijk. Kenmerkend voor de oplossingen van American Express is verder de flexibiliteit die klanten krijgen. Vrolijk: “Veel relaties hebben te maken met grote seizoenspieken die lastig voorspelbaar zijn. Flexibiliteit is dan heel handig. ‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’, zo zei een relatie onlangs. Groot voordeel is dat een beroep op externe financiering niet nodig is én relaties toch altijd verzekerd zijn van voldoende inkoopkracht. Dat is niet alleen een voordeel bij pieken in de vraag. Als leveranciers met nieuwe producten komen, kunnen klanten die inkoopkracht ook gebruiken om ruim in te kopen. Zo hoeven ze niemand teleur te stellen en kunnen vaste afnemers altijd terecht op hun vertrouwde adres.”
American Express kan op allerlei manieren ondersteunen bij het optimaliseren van werkkapitaal, weet Vrolijk. In de praktijk merken hij en Schoenmakers dat bedrijven de meeste belangstelling hebben voor oplossingen die snel en eenvoudig te gebruiken zijn. Zonder dat ze hoeven te sleutelen aan bedrijfsprocessen of kosten moeten maken voor implementatie. “Buyer Initiated Payments, kortweg BIP, voorziet in die behoefte. Hiermee kunnen klanten betalingen aan leveranciers laten verlopen via American Express. Ze maken hiervoor gebruik van een onlineomgeving die bruikbaar is naast de bestaande betalingsprocessen. Na goedkeuring van een factuur, zorgen wij dat de leverancier na vijf werkdagen krijgt betaald.” Tot welk bedrag facturen via BIP mogen verlopen, is afhankelijk van de limiet die met de klant is afgesproken, vult Schoenmakers aan. “Voor het verbeteren van de cashflow is dit ideaal, omdat bestaande processen bij de klant in stand blijven.”
BMW Group Financial Services André van Rheenen toevoegen / Vooral veel mobiliteitsgemakBMW Group Financial Services heeft rijplezier en mobiliteitsgemak met uitstekende dienstverlening voor zijn klanten als oogmerk. Dienstverlening met persoonlijke aandacht door enthousiaste medewerkers met goede kennis. Want de automobilist alle autozorgen uit handen nemen, is het doel van BMW’s en MINI’s lease- en financieringsmaatschappij.
Letten op wat er speelt in een steeds veranderende wereld, trends in mobiliteit spotten, en uiteraard waar mogelijk proactief reageren op wat de particuliere en zakelijke automobilist wenst en nodig heeft. Dat zijn de uitdagingen waarvoor BMW’s lease- en financieringsmaatschappij zich gesteld ziet. “Het is onze verantwoordelijkheid dat we het nu en in de toekomst goed doen voor al de automobilisten en motorrijders die onze services afnemen”, zegt Horst Tampl, managing director van BMW Group Financial Services in Nederland. “Wij moeten vandaag dingen doen voor morgen, maar zeker ook alvast voorbereidingen treffen die waarde hebben voor de volgende drie tot vijf jaar.” Daarbij gaat het niet alleen om de afwikkeling van de financiële en zakelijke beslommeringen, hoewel die vanzelfsprekend heel belangrijk zijn, maar vooral ook om het rijden van een BMW – of een MINI – zo eenvoudig, onbezorgd en prettig mogelijk te maken.
Het gaat de lease- en financieringsmaatschappij van BMW en MINI dan ook om het leveren van optimale dienstverlening en klantenservice om de verkoop van nieuwe BMW’s en MINI’s te ondersteunen. “Dat doen we uiteraard in nauwe samenwerking met onze dealers”, vindt Tampl. Niet iedereen is bereid of in staat om 30.000, 50.000 of 100.000 euro op tafel te leggen om een auto aan te schaffen. Wel kunnen heel veel mensen 500 tot 800 euro per maand betalen. “En dat is onze business”, benadrukt Tampl. “Het gaat erom wat mensen willen en kunnen betalen om aan hun mobiliteitsbehoefte te kunnen voldoen. De meeste mensen stellen zich namelijk niet de vraag of een auto van bijvoorbeeld 50.000 euro mogelijk is; ze vragen zich af wat ze zich met hun mobiliteitsbudget kunnen veroorloven, waarbij ze ook rekening houden met verzekering en onderhoud. Eigendom wordt steeds minder van belang. Het gaat om de juiste invulling van hun mobiliteitsbehoefte. Dat is wat telt.”
‘Het gaat om de juiste invulling van mobiliteitsbehoeften. Dat is wat telt.’
“De grote verandering is inderdaad dat mobiliteit steeds meer individueel en op maat geregeld wordt, in plaats van dat er automatisch een auto van de zaak komt”, vult Chief Sales Officer André van Rheenen aan. “Deze trend is duidelijk waarneembaar. Werknemers krijgen een maandelijks bedrag van hun werkgever waarmee ze zelf mobiliteit inkopen. Ze kiezen desgewenst voor een auto, of voor het openbaar vervoer en een fiets, of voor een combinatie. Dat is voor beide partijen flexibeler, efficiënter en goedkoper, want naast de loonkosten zijn de autokosten in de meeste gevallen de grootste kostenpost.”
Klanten van BMW Group Financial Services hebben de mogelijkheid om de juiste keuze te maken voor wat ze aan mobiliteit wensen. En BMW biedt hen die mogelijkheden dankzij een volledig pakket aan diensten en een compleet productportfolio. BMW Group Financial Services biedt op maat leasing, financiering en verzekering. Met fullservicelease (Service Lease) bijvoorbeeld, levert het een zorgeloze all-inaanbieding – met 0% bijtelling – waarmee zonder verrassingen achteraf direct duidelijk is wat de kosten van het autogebruik zijn. “We merken dat het fenomeen bijtelling een cruciale rol speelt bij de keuze van een auto”, aldus Van Rheenen. Om klanten een helder en overzichtelijk beeld te geven van wat de werkelijke autokosten zijn, staat bij BMW een lease- en financieringscalculator op de website, waarmee iedereen snel kan berekenen welke auto binnen zijn of haar budget past. Deze calculator geeft particulieren en het mkb een duidelijk inzicht in de aanschaf- en gebruikskosten van hun auto.
Dat BMW Group Financial Services heel ver gaat in zijn dienstverlening aan klanten, wordt onder meer aangetoond met de service BMW Add-on Mobility. Met deze bijzondere dienstverlening kunnen klanten bijvoorbeeld hun elektrische BMW i3 tijdelijk omruilen voor een BMW of MINI met een benzine- of dieselmotor, wanneer ze met de auto op vakantie gaan naar een land waar geen of nauwelijks oplaadpunten zijn. “Indien gewenst is ook een haal-en-brengservice op locatie inbegrepen, en kunnen wij zelfs voor onderhoud zorgen terwijl de klant in de andere auto rijdt”, legt Van Rheenen uit. “Al deze innovatieve mobiliteitsoplossingen worden ingegeven door de tijdelijk veranderde behoeften van mensen en bedrijven, en onze klanten reageren zeer positief op deze service.” BMW wil zijn klanten zorgeloos rijplezier en optimaal mobiliteitsgemak bezorgen. Om dat voor elkaar te krijgen is niet alleen een groot aanbod van het juiste vervoer nodig, maar ook heldere en overzichtelijke informatie over wat bij BMW en MINI aan mobiliteitsoplossingen mogelijk is. Horst Tampl: “Bij BMW Group Financial Services beschouwen we dat als onze primaire taken. Wij zijn uit op maximale klantondersteuning, klanttevredenheid en vooral veel mobiliteitsgemak.”
Mobiliteit kan altijd beter, duurzamer en goedkoperNatuurlijk is mobiliteit meer dan een leasewagenpark. Maar wat de totale mobiliteit van een onderneming kost, is meestal lastig te achterhalen. De consultants van Athlon Car Lease brengen dit in kaart én helpen bij het reduceren van kosten dankzij effectieve en duurzame mobiliteitsplannen.
Bij Athlon Car Lease, onderdeel van De Lage Landen, een volle dochter van de Rabobank Groep, draait alles om het verzorgen van mobiliteit van klanten. Dat doet de organisatie voor meer dan 4000 klanten en met ruim 115.000 leaseauto’s. Daarnaast biedt ze diverse tijdsbesparende en duurzame initiatieven op het gebied van mobiliteit en efficiënte alternatieven voor autogebruik.
Een adviseursrol op het gebied van autoleaseregelingen had Athlon Car Lease altijd al, vertelt Armand van Veen, algemeen directeur Athlon Car Lease. Hij ziet die rol verbreden: “Organisaties benaderen ons om te helpen met het beheer van de totale mobiliteit. We brengen in kaart wie binnen de organisatie met mobiliteit te maken heeft, welke kosten hieraan verbonden zijn en hoe dit duurzaam te beïnvloeden is. Want naast leaseauto’s zijn er de vergoedingen voor woon-werkverkeer, declaraties voor zakelijke kilometers, ingehuurde auto’s, taxi’s en openbaar vervoer. En hoeveel medewerkers in een bedrijf zijn bezig met het beheren en administreren van die mobiliteit?”
Werkgevers beïnvloeden kostenverlagend gedrag door het toekennen van minder leaseauto’s en het beperken van het gebruik. Maar, het is belangrijk om de tevredenheid van medewerkers te optimaliseren en alternatieven te bieden, zoals privéleasearrangementen, deelauto’s of elektrische scooters en fietsen die medewerkers droog en dicht bij de ingang kunnen parkeren. Organisaties kunnen dankzij inzicht in de mobiliteitsstromen van werknemers restrictief en aanmoedigingsbeleid combineren. Bijvoorbeeld met de Athlon Mobility Card, waarmee medewerkers bijna alle uitgaven voor zakelijk reizen betalen. “Via deze kaart kunnen werkgevers kostenbewust tanken invoeren door het uitsluiten van duurdere pompen langs de snelweg. Administratief bespaart een organisatie, want wij zetten alle uitgaven gerubriceerd op één factuur. Daardoor is bovendien btw terug te vorderen. De kaart biedt inzicht, maakt gedragsverandering mogelijk en werkt kostenbesparend.”
De volgende stap is het volledige beheer van de mobiliteit. Athlon levert dan naast leaseauto’s en/of de Mobility Card tevens elektrische fietsen en scooters en een deelautoconcept én verzorgt de administratie. Klanten hoeven zich dan hierdoor administratief en fiscaal niet met mobiliteit bezig te houden. “Mobiliteit is slechts een onderdeel van het totale beloningsbeleid van een bedrijf. We geven nu voor een aantal opdrachtgevers de mobiliteitswinkel in hun employee-benefitbudget vorm. Wagenparkbeheer is bij ons natuurlijk in goede handen, maar je mag van ons ook verwachten dat we advies en uitvoering van een mobiliteitsregeling met alle fiscale elementen op ons nemen.”
Volgens Van Veen hebben bedrijven geleerd van de recente economische ontwikkelingen. De autoverkopen stijgen zodra de economie weer aantrekt; de hoeveelheid leaseauto’s als in de afgelopen jaren gaan we volgens hem niet meer halen. “De wens voor mobiliteit blijft. We gaan niet allemaal bij ons werk wonen, en werk wordt internationaler. Maar met de verdere verstedelijking in het vooruitzicht, neemt de behoefte aan een eigen auto verder af; parkeren wordt onbetaalbaar. Daarnaast willen bedrijven minder langlopende verplichtingen. De mobiliteit op de arbeidsmarkt neemt daardoor verder toe en dat heeft z’n impact op de vraag naar leaseauto’s. We zullen dus flexibele oplossingen moeten hebben met leasevormen waarbij je een auto kunt afnemen die past bij de werksituatie op dat moment. En verandert er iets in de werksituatie, dan moeten wij snel kunnen reageren met een andere passende auto. Snelle en betrouwbare beschikbaarheid wordt steeds belangrijker.”
Essentieel is dat de Total Cost of Mobility daalt, terwijl mobiliteitskeuzes verbeteren
Wanneer het de Total Cost of Mobility voor een organisatie omlaag gaat brengen, is het voor Athlon essentieel dat de mobiliteit voor werknemers optimaal blijft of zelfs verbetert. Dat kan via inzicht in de mobiliteitsstromen en door volledig te ondersteunen in de toekomstplannen. “Dan praat je over zaken als bedrijfsvisie, arbeidsvoorwaarden, maatschappelijk verantwoord ondernemen en milieu. Mobiliteit is zoveel meer dan mensen van A naar B brengen.”
Het is deze ontwikkeling die maakt dat de consultants van Athlon Car Lease met een steeds bredere groep vanuit een organisatie aan tafel zitten. Ook HR, finance en de sustainability officer zijn, naast inkoop en wagenparkbeheer, gesprekspartner als het om mobiliteit gaat. Deze settings ventileren bovendien de vragen van ‘morgen’, waarmee Athlon Car Lease aan de slag kan. “Vooral in Nederland en België neemt de belangstelling voor brede mobiliteitsoplossingen toe. In veel andere Europese landen vinden ze ons verhaal interessant, maar willen ze graag leaseauto’s tegen de laagste kosten. Dat gaat veranderen. Het is een onomkeerbare trend.”
Ondanks alle ontwikkelingen verdwijnt de aantrekkelijkheid van de leaseauto nooit helemaal. Daarvan zijn ze bij Athlon overtuigd. Leaseauto’s worden meer onderdeel van een geheel. “Qua technische ontwikkeling staan we met onze concepten nog aan de vooravond. We hebben reisplanners en dan weet je de gemakkelijkste en goedkoopste manier van A naar B. Wat zou het dan mooi zijn als je bij het selecteren van die reis, door een druk op de knop, ook de mobiliteitskeuzes geboekt hebt. Dat er een parkeerplaats is gereserveerd bij een treinstation en er bij aankomst ergens anders een taxi of fiets klaarstaat. Dat is het echte ontzorgen van mobiliteit. Daar gaan we naartoe.”
‘Het Kadaster groeit mee met de maatschappij’“Het Kadaster is een bolwerk van gegevens en kennis. Vooral dat laatste is belangrijk, want data inwinnen is niet meer voorbehouden aan de happy few; het gaat erom wat je ermee doet. Wij zetten de data vooral in bij maatschappelijke vraagstukken.”
Bestuursvoorzitter Dorine Burmanje weet het zeker: “Het Kadaster is stevig verankerd in de samenleving en dit zal in de toekomst alleen maar toenemen. Daarom moeten we blijven vernieuwen, innoveren.”
Ze noemt als voorbeeld de gezondheidszorg en vraagstukken die daarmee gepaard gaan. “We hebben de topografie van ons land en de leeftijdsopbouw van woningbezitters goed in beeld. We kunnen dus zien waar meer of minder behoefte is aan bepaalde vormen van zorg. Dit kunnen beleidsmakers gebruiken om hun beleid op af te stemmen, maar ook andere partijen kunnen van deze informatie gebruikmaken en toepassingen bouwen die gebruikmaken van deze gegevens.”
Nog zo’n actueel voorbeeld is stedelijke herverkaveling. Steden hebben te kampen met leegstand van kantoorruimte. Burmanje: “We hebben hierover een massa data in huis en je kan hiermee in beeld brengen wat er in een stad speelt. Omdat het Kadaster van oudsher ook betrokken is bij agrarische ruilverkaveling, weten we hoe deze processen werken. Bestuurders kunnen hiervan gebruikmaken om hun besluitvorming beter te onderbouwen.”
Bij het Kadaster vinden steeds meer gegevens onderdak. Ging het aanvankelijk vooral om rechtszekerheid, de waarde van bezittingen en dergelijke, nu is ook geo-informatie toegevoegd en het eind is nog niet in zicht. “Omdat we steeds meer data beheren, kunnen we ook meer aanbieden”, zegt Burmanje. “Dat het hierbij vrijwel altijd gaat om maatschappelijke vraagstukken, betekent dat wij meegroeien met de maatschappij.”
Ze vervolgt: “Deze gegevens komen uit een groot aantal bronnen. Als het gaat om rechtszekerheid, dan moeten onze eigen data exact kloppen. Rechtszekerheid is immers de basis van ons economische verkeer en daarom moeten we daar heel secuur mee omgaan. Met andere gegevens, zoals geo-informatie, kunnen we wat minder strak omgaan en kunnen we ons ook baseren op externe bronnen. Vroeger stuurden we onze eigen mensen bijvoorbeeld het veld in om de grenspalen te controleren. Nu vragen we wandelaars om foto’s van de paaltjes te maken.”
‘Dankzij die continue innovatiedrang lopen we voorop, ook internationaal’
De aard van het werk van het Kadaster, waarbij enorme hoeveelheden gegevens worden verzameld, beheerd en verwerkt, zorgt ervoor dat de organisatie zich continu moet aanpassen aan maatschappelijke en technologieontwikkelingen. “We innoveren continu”, zegt Burmanje. Een goed voorbeeld hiervan is een ontwikkeling om het tekenen van geschaalde kaarten te automatiseren. Tot voor kort was het zo dat dit met de hand gebeurde. Burmanje: “Dit proces automatiseren klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Maar wij hebben het hele proces volledig geautomatiseerd op een wereldwijd unieke manier. Hierdoor kunnen we nu voor slechts een vijfde van de oorspronkelijke kosten kaarten op iedere gewenste schaal produceren. Dit betekent helaas dat we hier ook minder mensen voor nodig hebben; dat is dan weer de keerzijde.”
Ze vervolgt: “Dankzij die continue innovatiedrang lopen we voorop, ook internationaal. Dat blijkt wel uit het feit dat ons is gevraagd om bij te springen in Griekenland. Dat land werkt er hard aan om uit de crisis te komen; een goede rechtszekerheid met aan de basis daarvan betrouwbare kadastrale informatie helpt daarbij. Wij dragen onze kennis dan over aan lokale partijen, waardoor zij dit in de toekomst zelf kunnen doen.”
Een toekomstige innovatie die Burmanje noemt is dat het Kadaster mogelijk drones gaat inzetten bij het inwinnen van data. “Dat is nu nog een te kostbare aangelegenheid, maar we houden de vinger wel aan de pols van dergelijke ontwikkelingen. Je kunt je voorstellen dat drones eerst worden ingezet in moeilijk toegankelijke gebieden.”
Ze vervolgt: “We zijn weliswaar een ondernemende organisatie, maar we kunnen geen ondernemersrisico’s nemen. We zorgen ervoor dat het Kadaster vooroploopt als het gaat om de inzet van technologie en er klaar voor is om dit toe te passen. We onderzoeken dergelijke ontwikkelingen en investeren in proeven.”
Ze besluit: “Innovatie is een doorlopend proces; het jakkert en jaagt maar door! Nog niet eens zo lang geleden stuurden we voor metingen een meetploeg het veld in. Nu kan één persoon dankzij gps en moderne communicatiemiddelen het werk alleen af. Ook onze expertise verandert. We hebben in de toekomst bijvoorbeeld steeds meer te maken met big data. Om al die informatie te analyseren heb je andere kennis en experts nodig, data-analisten. Hierdoor zie je de aard van onze werkzaamheden en de expertise die we in huis halen verschuiven.”
‘We willen klanten verleiden tot nieuw gedrag’
De energiemarkt is stevig in beweging. Daarom blijft energiebedrijf Essent zich steeds opnieuw uitvinden. Tegelijkertijd bepalen consumenten en bedrijven de toekomstige energiehuishouding: ook zíj kunnen zichzelf opnieuw uitvinden. Essent helpt door hen te verleiden tot nieuw energiegedrag: minder verbruiken, meer besparen, vaker zelf opwekken.
Energiebedrijven halen steeds minder omzet uit de levering van energie: Essent verdient steeds meer met producten en diensten die klanten helpen om de factuur zo laag mogelijk te houden. Erwin van Laethem, CEO van Essent: “We zitten midden in een enorme transitie. We komen uit een situatie met energievoorziening door grootschalige fossiele centrales. Vanuit één punt werd elektriciteit via het netwerk bij de gebruikers afgeleverd. Voor de consument was energie low interest – het kwam uit het stopcontact en het deed het bijna altijd. Nu zitten we in een overgang. Duurzame energie speelt een steeds belangrijkere rol. Uiteindelijk groeit de samenleving toe naar een meer kleinschalig, duurzaam energielandschap. Naar een decentraal systeem, waarbij gezinnen en bedrijven zelf kleinschalig schone energie opwekken en indien nodig teruggeven aan het net, of uitwisselen met hun buren.”
Energie wordt daarmee steeds meer high interest, meent Van Laethem. “Dat is gezond en brengt een andere dynamiek met zich mee. De grote uitdaging is de consument mee te nemen in de energietransitie, hem enthousiast te maken voor duurzamer en decentraler. Essent is daarvoor goed gepositioneerd: we hebben de kennis, een vertrouwde positie, de schaalgrootte én toegang tot veel huishoudens. We voelen een verantwoordelijkheid en die willen we nemen. Wij gaan steeds meer en steeds nauwer samenwerken met onze eindgebruikers om de sprong te maken van een centrale naar een decentrale energie-infrastructuur.”
Van Laethem is door het Duitse moederbedrijf RWE gevraagd om innovatie binnen de onderneming als geheel aan te jagen. RWE bleek onder de indruk van wat Essent op dat gebied voor elkaar gekregen heeft. “Zet mensen in waar hun ambitie ligt en focus ze op innovatie, dan krijg je een enorme flow van energie en inspiratie”, zegt hij. “Verbind dat wel met ondernemerschap, anders blijft innovatie bij een idee.”
In 2010 onderging Essent een transformatie van nutsinstelling naar commerciële organisatie, met de ambitie om de onbetwiste commerciële leider op de Nederlandse markt te worden. Geen makkelijke klus, want de Nederlandse energiemarkt is de meest competitieve van Europa. “In ons businessmodel en onze diensten stellen we altijd de klant centraal. We helpen klanten om optimaal rendement uit hun energieverbruik te halen. Je kunt energie besparen door te isoleren en een nieuwe ketel aan te schaffen, maar ook inzicht in het verbruik kan 10 tot 15% extra besparing opleveren. Wie zelf energie wil opwekken, helpen we met advies en diensten. De klant krijgt daarnaast meer controle over zijn kosten: hij kan zelf zijn voorschotbedrag aanpassen en met Zeker Dalen weet hij zeker dat zijn factuur lager wordt. De klant bepaalt en Essent levert: dat is de manier waarop wij bij Essent ‘Klant Centraal’ vertalen.”
Essent prikkelt zijn klanten om anders om te gaan met energie, zegt Van Laethem. “Neem de glastuinbouw: wij hebben ondernemers geholpen met de eigen productie van energie. Ze verkopen hun overschot aan ons als de prijs hoger is, en nemen van ons af als dat goedkoper is dan zelf produceren. Zoiets is voor consumenten ook mogelijk, als ze bijvoorbeeld zelf energie opwekken met de zonnepanelen op hun dak.”
De nieuwe aanpak leidde tot een nieuwe organisatie, vertelt Van Laethem. “Ons hele bedrijf is ingericht rond de behoefte van de klant. Zo krijgen onze medewerkers binnen duidelijke kaders veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat is goed voor de klant en fijn voor de medewerkers, maar ook goed voor Essent. Want het merk Essent wordt gevormd door de ervaringen die klanten hebben met onze medewerkers.”
‘Wij gaan samen met onze eindgebruikers de sprong naar een decentrale energie-infrastructuur maken’
Essent staat nu voor de volgende stap. “We streven ernaar om in 2020 dertig procent van onze marge te halen uit andere bronnen dan gas- en elektriciteitsinkomsten. Daarom doen we er alles aan om klaar te zijn voor de toekomst”, zegt Van Laethem. “Zo richten we binnen het bedrijf kleine start-ups in, zodat we blijven denken en werken als echte innovatieve startende ondernemers. Daarnaast boren we het innovatiepotentieel binnen de organisatie aan. Zo weet ik van een medewerker die in het weekend trendwatcher is. Het is toch prachtig als je zo’n expertise voor het bedrijf kunt inzetten? En het blijft niet bij interne cocreatie: we zoeken ook externe partners om duurzaam te cocreëren.”
Anno 2014 heeft Essent laten zien dat die aanpak werkt, meent Van Laethem. “We staan bekend om ons transparante en sympathieke leiderschap. Essent is de energieleverancier met de hoogste voorkeur. We zijn ook het enige grote energiebedrijf dat de laatste drie jaar zijn klantaantallen heeft zien groeien, evenals de klantwaarde, klanttrouw en klanttevredenheid. Dat is een vorm van erkenning die ons scherp houdt!”
Vrijheid in de cloudOf het nu gaat om de integratie van telecom en IT in KPN ÉÉN of om bijvoorbeeld OpslagOnline of Office365, de clouddiensten van KPN spelen een steeds grotere rol in zijn totale zakelijke dienstenpakket. Het bedrijf heeft dan ook de ambitie om de grootste cloudaanbieder van Nederland te blijven.
Bij KPN zijn bellen (telecom) en samenwerken (IT) de afgelopen jaren steeds dichter bij elkaar komen te liggen. “Dat noopte ons tot een integrale aanpak”, stelt Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales. “Eén oplossing voor vast (vanuit de cloud) en mobiel bellen en onlinesoftware. Daarom hebben we een jaar geleden KPN ÉÉN geïntroduceerd. Hierin zijn alle elementen geïntegreerd die het de ondernemer gemakkelijker maken om te doen wat hij moet doen. We maken voor KPN ÉÉN gebruik van de cloudoplossingen in onze eigen Nederlandse datacenters. Uit onderzoek blijkt dat de KPN ÉÉN-propositie past bij KPN. We hebben klanten natuurlijk gevraagd wat het merk KPN voor hen moet doen. In alle segmenten vragen klanten om oplossingen die toegesneden zijn op hun bedrijfsprocessen, maar in het ene segment wat meer gestandaardiseerd dan in het andere. Voor alle segmenten geldt dat vooral de betrouwbaarheid van KPN telt. Dit houdt nauw verband met onze oorsprong: door Nederland voor Nederland. Betrouwbaarheid is daarbij echt een van onze belangrijkste merkwaarden. Momenteel zijn we druk doende om met KPN ÉÉN een volgende stap te zetten voor de gehele zakelijke markt. In het mkb gaan we KPN ÉÉN uitbreiden met ICT-diensten zoals VPN- en (managed) LAN-oplossingen en gaan we het voor de klant nog makkelijker maken om met ons zaken te doen. In het grootzakelijke segment werken we bovendien aan de integratie van Hosted Collaboration Solution van Cisco en Lync van Microsoft in KPN ÉÉN.”
De KPN-clouddiensten worden aan de hele zakelijke markt aangeboden. “We hebben al onze cloudactiviteiten nu gebundeld onder één KPN-vlag voor de hele zakelijke markt”, vertelt Rustenhoven. “We zijn de grootste cloudprovider in Nederland en willen ook in de komende jaren de grootste cloudleverancier van Nederland blijven. De randvoorwaarden daarvoor zijn ingevuld. We bieden veilige en betrouwbare dataoplossingen en onze servers staan in Nederland. Daarin zijn we uniek.”
De cloud biedt KPN volop kansen, stelt Rustenhoven. “Alles gaat richting de cloud. Steeds meer bedrijven, bijvoorbeeld Microsoft, Amazon en Google, bieden hun diensten online aan. In tegenstelling tot deze bedrijven heeft KPN al banden met Nederlandse gebruikers en beschikken we over datacenters in Nederland. Wat ons verder van deze concurrenten onderscheidt, is dat we telecommunicatie en ICT bundelen. Die ontwikkeling biedt ons meer kansen. Clouddiensten zijn zowel via de betrouwbare vaste als mobiele infrastructuur van KPN benaderbaar. Overigens is Microsoft behalve een concurrent op cloudgebied natuurlijk ook een partner, met bijvoorbeeld Lync.”
Als voordeel van de bundeling noemt Rustenhoven dat het mkb nu gebruik kan maken van alle clouddiensten die KPN aanbiedt. “In de corporate markt is KPN toonaangevend met CloudNL, dat vanuit Nederland wordt gemanaged en geservicet. Deze dienst gaan we uitbreiden naar het mkb. Anderzijds krijgt het mkb ook de beschikking over de eenvoud en standaardisatiemogelijkheden die we kennen van onze clouddiensten in het zzp-/soho-segment. Zo kan de ondernemer onze clouddiensten optimaal afstemmen op zijn eigen specifieke behoeften. Onze nieuwe campagne ‘Voel je vrij’ heeft het clouddenken in zich: overal toegang. Die vrijheid leveren we door middel van onze diensten.”
‘We bieden veilige en betrouwbare dataoplossingen en onze servers staan in Nederland’
Datzelfde geldt volgens Rustenhoven voor OpslagOnline, het antwoord van KPN op DropBox en WeTransfer. “De dienst is zeker sterk voor de klanten aan de onderkant van de markt. Iedere zzp’er of soho-ondernemer kan een abonnement nemen waarbij hij 2 GB gratis krijgt. Daarnaast kan hij per maand aangeven of hij extra ruimte wil. Voor het mkb en onze grootzakelijke klanten bieden we een premiumvariant aan van onze OpslagOnline-dienst. Het principe is echter hetzelfde: een beveiligde Nederlandse omgeving die voldoet aan de Nederlandse wetgeving. Het is onze ambitie om op korte termijn OpslagOnline te integreren in KPN ÉÉN.”
Branding en performance naadloos geïntegreerdUniversal Media (UM) is een topmediabureau met de hoogste beoordeling in diverse industry rankings. UM bewijst dat zijn nieuwsgierigheid tot innovatie en groei leidt. Directeur Rik Ruts helpt adverteerders met geïntegreerde performancemarketing en ziet veel potentieel bij e-businessbedrijven om merkkracht met media en content te vergroten.
Ruts: “We zijn een onderdeel van de bureaugroep Mediabrands en werken met 94 medewerkers voor klanten als Coca-Cola, Schiphol en Microsoft en retailers als Specsavers en Praxis, die allemaal veel geld aan communicatie besteden. We adviseren ze hoe ze met de inzet van media en content zo veel mogelijk rendement realiseren op hun branding- en performancedoelstellingen. We zetten veel (digitale) ‘paid’ advertisingmedia en -content in, maar met onze plannen en ideeën genereren we ook veel ‘earned’ media (pr) en wordt de inzet van ‘owned’ media (website, social, etc.) steeds belangrijker. Ongeveer 50% van alle media-inzet van onze klanten vindt plaats op televisie en ruim 20% is digitaal. We sluiten contentpartnerships en kopen media-advertising in tegen de laagst mogelijke prijs en realiseren de beste voorwaarden. En door de inzet van televisie en digitaal continu en realtime te optimaliseren, realiseren we 30% meer rendement.”
“In het huidige complexe digitale-medialandschap hebben adverteerders behoefte aan overzicht en regie. UM onderscheidt zich door zijn strategische capaciteiten. Wij hebben strategen in dienst met verschillende expertises: communicatie, media, digitaal en content. Ze adviseren onze klanten om vanuit een duidelijke visie, op basis van onderbouwde inzichten, een scherpe strategie vast te stellen. Vervolgens bepalen ze met de klant welke mix van middelen en content we op basis van die strategie geïntegreerd moeten inzetten.”
Nuts vervolgt: “Bij UM is performancemarketing het samenspel tussen online en offline media-inzet van verschillende communicatiemiddelen die op een meetbare manier bijdragen aan het realiseren van sales. Die media-inzet kan televisie zijn, maar natuurlijk ook gewoon search of RTB. We zien nog vaak dat marketeers zich veelal richten op de optimalisatie van één communicatiekanaal, terwijl ze meer aandacht moeten besteden aan de mix en samenwerking tussen de verschillende kanalen. Als je vijf specialistische digitale bureaus (search, activatie, social, etc.) een oplossing vraagt voor een briefing met een budget, dan krijg je vijf verschillende oplossingen, terwijl de vraag is wat de beste mix en oplossing is. Een goed voorbeeld is het werk dat wij voor Microsoft hebben gedaan. Op basis van de Consumer Decision Journey voor verschillende proposities en doelgroepen hebben we de inzet van digitale media en content (display, search, nieuwsbrieven, website, social, etc.) met behulp van data geoptimaliseerd. En dat heeft geleid tot een enorme verbetering van de ROI.”
Brug tussen online en offline
“Met ons Marketing Sciences-team van dertien mensen doen we veel onderzoek, communicatietracking, en creëren we inzichten uit verschillende datastromen waarmee we kunnen onderbouwen waarom dingen wel of niet werken. Dat begint traditioneel met het meten van alle media-effecten, zoals nettobereik en contactfrequentie. Op communicatieniveau gebruiken we tracking. Grote consumentenpanels worden ondervraagd over de invloed van communicatie op onder andere merkbekendheid, merkimago en koopintentie. Met trackingmodelling vinden we de correlaties tussen media-inzet en communicatie-effect. Hiermee bepalen we de optimale mix van de verschillende mediamiddelen om tot het hoogste communicatie-effect te komen. Met onze Marketing Mix Data Modelling-capaciteiten bepalen we welke bijdrage verschillende factoren hebben op sales. Dit hebben we bijvoorbeeld voor Schiphol Parking gedaan. Welke invloed hebben onder andere prijs, vakantieperioden, NS-storingen en media-inzet op sales. Als je al deze factoren in een model stopt, kun je vervolgens inzoomen op de invloed van verschillende mediakanalen en per mediakanaal bepalen bij welke mediadruk afnemende meeropbrengsten optreden. We kunnen nu ook, rekening houdend met de kosten, de ROI berekenen van de afzonderlijke media-investeringen. En dat biedt Schiphol en UM weer handvatten om de budgetten efficiënter te alloceren. Dit model gebruiken we nu om verschillende budgetscenario’s vooraf met elkaar te vergelijken. Big data dus in onze media-adviespraktijk.”
Merkkracht ontwikkelen met media
“E-commerce- en e-businessbedrijven weten als geen ander hoe ze consumenten online moeten bedienen en online kunnen verleiden om te kopen. Deze bedrijven meten alles en weten precies waar een lead of sale vandaan komt. En ze zetten steeds vaker offlinemedia in om verkopen te stimuleren. Maar de concurrentie in deze marketingcategorie wordt heviger. Een lage prijs en bezorgen binnen een dag zijn standaard geworden. Een onderscheidend merkimago en de kracht van het merk gaan steeds vaker de doorslag geven om consumenten bij jou te laten kopen. UM heeft veel ervaring met hoe je met (digitale) media en branded content een merk kunt bouwen en merkkracht kunt ontwikkelen. UM en Mediabrands hebben het laatste jaar flink geïnvesteerd in mensen met een achtergrond in performancemarketing. Ons nieuwe hoofd digital heeft aan de klantzijde gewerkt. Zij is zeer ervaren in performancemarketing en weet aan de andere kant hoe je de merkbinding met consumenten moet versterken. Samen met onze datamodellingcapaciteiten en -strategen, zijn we goed in staat om het samenspel tussen performance en branding te regisseren. Daarmee zijn we als geen ander een strategische sparringpartner voor e-commerce- en e-businessbedrijven om sales te genereren en merkkracht te vergroten.”
Own the experienceSitecore Benelux helpt de marketeer weer écht marketeer te zijn. Door onder andere het delen van klantcases waarin de één-op-één benadering van de klant al is gerealiseerd. En Sitecore biedt marketeers meetbare merkervaringen die dat resultaat voor ze gaan leveren. Eindelijk komt techniek samen met beleving!
“Onze passie is het sterk maken van merken waardoor klanten zich voor het leven met de merken verbinden”, vertelt Ties Arts, Managing Director Sitecore Benelux. “De huidige markt is enorm in beweging. De belofte van twintig jaar geleden – internet is er voor de één-op-één marketing – is waarheid aan het worden. Je ziet verschillende deelmarkten samenkomen om de klantbeleving centraal te zetten middels een omnichannel-aanpak. Apple is een goed voorbeeld, zowel op internet als instore is de merkbelofte uniform en consistent.”
Sitecore’s platform combineert effectief web content management met customer intelligence; het biedt een eenduidig beeld van een klant. Het platform stuurt waardevolle interacties aan en vergroot conversies. Dit wordt ook erkend door analisten als Gartner en Forrester. Zij positioneren Sitecore als leider en visionair op het gebied van web content management, multichannel campaign management en customer experience management. Logisch, Sitecore is een softwarebedrijf dat zich wereldwijd toelegt op de ontwikkeling van producten die actuele webproblemen oplossen en aantoonbare resultaten leveren. De Sitecore belofte is gebouwd op drie pijlers: Connected (One Platform. One Experience.), Personal (Experiences That Matter Most) en Enduring (Customers for life).
Arts: “Om ons platform optimaal in te kunnen zetten voor onze klanten hebben we het Customer Experience Maturity Model ontwikkeld (http://www.sitecore.net/nederland/resources/customer-experience-maturity-assessment.aspx), waarmee we ons onderscheiden van de concurrent. Middels een eenvoudig assessment begeleiden we klanten bij de vraag: wat betekent ‘digital’ voor ons? Hun antwoord ligt in één van de zeven levels van het model. Na het assessment is zichtbaar voor de klant in welk level de organisatie zich beweegt. Vervolgens helpen we de bedrijven om via een roadmap, op het gebied van ‘digital’, de stijgende lijn voor de komende jaren vast te leggen. En natuurlijk is level 7 voor ons allen de ambitie. Marketeers ‘holy grail’? Één-op-één marketing van techniek én creativiteit.”
Arts vervolgt: “Anderzijds is het goed om te weten dat er ook quick wins te behalen zijn op het gebied van klantgericht communiceren en daarin investeren.” Trots is Arts op de mogelijkheid om voor klanten zo écht het verschil te maken. Hij gaat dieper in op de werkwijze en het geboekte resultaat aan de hand van twee recente cases. “Dorel Europe is onder andere verantwoordelijk voor het product Maxi-Cosi. Sitecore Benelux heeft er onlangs een assessment gedaan. Intussen heeft de organisatie de stap gemaakt van level 2 naar level 3. En ook de roadmap voor de toekomst ligt klaar.” Niet alleen in Europa timmert Sitecore stevig aan de weg. L’Oréal is een mooie wereldwijde referentie voor het softwarebedrijf. Alle technologieën convergeren en de markt multichannel bedienen, dat is de absolute uitdaging. Arts: “Belangrijker nog is dat wij als Sitecore mede dankzij onze software aan deze verwachtingen kunnen voldoen.”
‘Marketeers “holy grail”? Één-op-één marketing van techniek én creativiteit’
Hoe werkt het Sitecore platform precies? “Ons platform kun je zien als een toolbox. Met deze zeer innovatieve, goed gebouwde en opschaalbare software kunnen we gemakkelijk aansluiten bij onze doelgroepen, waaronder grootzakelijke en mkb-bedrijven en instellingen. Ons platform is er om hun klanten, zowel B2B als B2C, te bedienen. Wij zijn in staat om flexibele en geleidelijk implementaties te verzorgen én bovenal aan te passen aan de klant. Met onze partners zijn wij trots op de weboplossingen die we hebben gerealiseerd voor de succesvolste merken en bedrijven over de hele wereld. In ons toekomstige Digital Marketing Lab van de Benelux, hét centrum van inspiratie, kunnen nieuwe en bestaande klanten terecht. Sitecore zet daar de beleving van personalisatie centraal en zo wordt voor een ieder zichtbaar wat er mogelijk is.”
Klanten voor het leven binden. Dat brengt groei met zich mee. Sitecore heeft momenteel meer dan zevenhonderd goed opgeleide, klantgerichte collega’s, die continu bezig zijn om producten en diensten te bieden die de wensen van klanten en partners overtreffen.
“Was vroeger de online klantinteractie nog erg gericht op transactie”, aldus Arts, “nu weten bedrijven met de huidige weboplossingen precies welke informatie bij welke persoon hoort. En daar kun je je voordeel mee doen in je klantinteractie. Overigens is het allang bekend dat een website veel meer van je weet dan alleen je IP-adres. Met die data kun je dus iets. De dialoog wordt waardevoller naarmate de personalisatie zichtbaar(der) is. Straks is datgene wat je onder ogen krijgt alleen nog relevant voor jouw situatie en jouw leven.”
Arts glimlacht: “Wij willen zijn wat we verkopen, dat is onze ambitie. Met het winnen van de ‘Microsoft ISV of the Year 2013 Award’ hebben we erkenning gekregen voor onze duidelijke visie, onze leiderschapspositie in customer experience management en ons vermogen om salesgroei te stimuleren. In de Benelux groeien we hard: we bedienen met 24 medewerkers actief de markt. Samen met onze partners staan we klaar voor onze 330 klanten in de Benelux. Het is ons doel om marktleider te zijn in de nieuwe definitie. Own the experience!”