Het Ridderkerkse BIS is een belangrijke partner van Samsung op de markt van zakelijke displaytoepassingen. De bedrijven werken dit jaar 12,5 jaar samen. Reden voor BIS CEO Jean Pierre Overbeek en Samsung B2B directeur Erik Swart om de samenwerking te evalueren en vooral vooruit te kijken. ‘Het nieuwe werken’ zal de komende jaren vleugels krijgen en intelligente breedbeelddisplays zijn daarbij een sleutelfactor.
“In die 12,5 jaar van onze relatie hebben we een hele route afgelegd en dat heeft altijd met onze displays te maken gehad. BIS heeft Samsung B2B in de Benelux mede op de kaart gezet en onze footprint op de zakelijke markt enorm vergroot.” Erik Swart, Country Director B2B NL, windt er geen doekjes om. BIS is voor de displayactiviteiten van Samsung van cruciaal belang, niet in het minst omdat het bedrijf een goed marktinstinct koppelt aan vele nieuwe toepassingen en eigen softwareontwikkeling. BIS-directeur Jean Pierre Overbeek bekijkt het vanuit zijn eigen gezichtspunt: “Wij hebben indertijd voor Samsung gekozen omdat het een hoog ambitieniveau koppelde aan veel innovaties. Dat sloot naadloos aan op onze cultuur en heeft geresulteerd in een warme en vruchtbare samenwerking. We zijn samen de zakelijke en overheidsmarkten gaan ontwikkelen en dat is heel snel gegaan. Wij hebben diverse keren de fabrieken en R&D-afdelingen van Samsung bezocht en van input voorzien en die andersom ook van hen gekregen. We hebben met onze toepassingen inmiddels heel veel verschillende verticale markten ontwikkeld en die ook in de breedte uitgebouwd, want Samsung heeft inmiddels een displayportfolio waar niemand meer omheen kan.”
BIS, voluit BIS Bedrijfs Informatie Systemen, bestaat al sinds 1983. Het is inmiddels onderdeel van het Canadese Mood Media en heeft de laatste jaren zijn vleugels steeds verder uitgeslagen. De specialisatie van BIS ligt met name op het gebied van audiovisuele oplossingen, ICT & development, videoconferencesystemen, roommanagement en narrowcasting/digital signage. Ook op dit laatste terrein komen de sterke punten van BIS naar voren. Digital signage is een digitale technologie waarbij beeldschermen gebruikt worden om traditionele (print)media te vervangen. Met deze (grote) displays wordt doelgerichte, tijd- en omgevingsspecifieke informatie aangeboden, vaak ook interactief. Bijvoorbeeld nieuws over en vanuit de organisatie, maar ook entertainment en reclame. BIS heeft hiertoe een krachtige softwareomgeving ontwikkeld, BIS ID, die vrijwel alle soorten content, databases en veelgebruikte softwarepakketten kan koppelen, integreren en besturen. Dit opent nieuwe perspectieven. Overbeek: “Wij hebben een holistische aanpak. We kijken allereerst naar de infrastructuur die een klant nodig heeft en natuurlijk naar de juiste displays. Moeten die interactief of passief zijn, is de toepassing indoor of outdoor, wat is het gewenste formaat. Maar we focussen vooral op de content, die is cruciaal en moet meerwaarde hebben. Doorslaggevend hierbij is dat wij met onze software de beschikbare data in een organisatie simpelweg visueel kunnen maken. Daar haken wij ook video’s aan, die we desgevraagd zelf kunnen realiseren. Dat hele proces automatiseren wij en richten we in met Samsung-displays.”
‘De beschikbare data in een organisatie maken wij simpelweg visueel’
Swart vult aan: “Narrowcasting- of beter gezegd digital-signageoplossingen worden steeds interactiever. Dat is echt een grote sprong voorwaarts en de ontwikkelingen op dit gebied gaan steeds sneller. Met de juiste schermen aan de gevel kan een winkel of een willekeurige onderneming 24/7 toegankelijk zijn omdat er interactie mogelijk wordt met mensen die gewoon langslopen.”
“Schermoplossingen kun je verder inzetten voor moderne, hoogwaardige vormen van professioneel samenwerken. Alles met een scherm en een camera erop is te ontsluiten voor deze toepassingen. Je kunt displays aansturen met een veelheid aan apps op mobiele devices. Zo kun je aanhaken bij de sterke trend naar mobiele werkvormen en flexibele werkplekken; op kantoor, thuis of waar ook ter wereld. Vaak in één adem genoemd met ‘het nieuwe werken’, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Die trend is cruciaal en Nederland loopt daarbij voorop in de wereld. Kostenbesparingen en de vraag naar meer efficiency leiden tot een steeds snellere adoptie van het nieuwe werken. Organisaties zullen via allerlei moderne displaytechnieken steeds beter worden in het overdragen van informatie op hun werknemers en klanten. Naast het al genoemde narrowcasting bijvoorbeeld ook door medewerkers via live collaboration telepresence of mobiele-videotoepassingen efficiënter met elkaar te laten communiceren. Zo zijn er talloze mogelijkheden. Om dat allemaal te kunnen faciliteren heb je hoogwaardige technologie nodig en daar zit een enorme dynamiek in. Geïmplementeerd door BIS zorgen onze producten ervoor dat primaire processen beter en professioneler worden ingericht. We staan aan de vooravond van belangrijke verschuivingen op dit vlak en daarin zit voor veel organisaties een grote uitdaging.”
Overbeek: “Elk bedrijf heeft displaytechnologie nodig om optimaal te kunnen communiceren, presenteren en informeren, ongeacht of dat in een klaslokaal, op een ministerie of bij een multinational of een winkel is. BIS is in staat om ook de technologieplatformen van achterliggende vendoren als Microsoft of Cisco te integreren en de gebruiker uiteindelijk een comfortabel toegankelijk platform te bieden, zonder dat die iets merkt van de achterliggende complexiteit.” Swart voegt hier graag aan toe: “De eindgebruiker staat altijd centraal en die wil niets weten van moeilijke techniek. Die wil een oplossing die goed en makkelijk werkt. Daarom hebben wij een reseller als BIS nodig, die met al zijn ervaring alles kan integreren en de juiste vertaalslag naar de toekomst kan blijven maken. Dát is de essentie, dán praat je over een echt partnerschap.”
Beurzen worden leuker en digitaal efficiënterVakbeurzen worden kleiner, maar door meer beleving veel leuker. Ze schuiven op richting relatie-evenement en worden door een digitale injectie ook efficiënter. Jaarbeurs-directeur Henk Broeders schetst de essentie van een moderne beurzenexploitant, ook in sociaaleconomische relatie tot de gemeente Utrecht.
“In onze statuten van 1916 staat: bevordering van de nijverheid en handel in Nederland. Met mijn aantreden in oktober 2013 kwam de discussie hierover op gang, ook in het licht van de toegenomen belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hoewel we voor onze continuïteit natuurlijk genoeg rendement moeten maken, stelden we vast dat het maatschappelijke doel belangrijker is dan het financiële doel.” Henk Broeders, directievoorzitter van de Jaarbeurs, bedoelt dat het bedrijf voor Utrecht inmiddels veel meer is dan een beursorganisator en dat ook het sociaaleconomische en planologische umfeld drastisch is veranderd. Beleving en reuring bij beurzen worden steeds belangrijker.
Tegelijkertijd raakt het jaarbeurscomplex steeds meer verweven met allerlei stadsfuncties. Een proces dat Broeders met een groot perspectief van harte stimuleert. Zo is er zuidelijk van de Jaarbeurs een nieuw uitgaanscentrum ontwikkeld. Dwars over het jaarbeursterrein wordt nu een wandelboulevard aangelegd waarmee dit uitgaanscentrum met de binnenstad wordt verbonden. Broeders: “We hebben hier een toplocatie met sublieme bereikbaarheid en ruime parkeergelegenheid. We willen meer beleving bij vakbeurzen creëren en tevens hét centrum voor grote consumentenactiviteiten zijn. Een omgeving waar 365 dagen per jaar reuring is, met een beurs, een feest of een evenement. Dat kunnen we natuurlijk niet alleen. Daarom komt in 2016 op ons terrein de grootste bioscoop van Nederland, met zestien zalen, te exploiteren door Kinepolis. We hebben hier een Holland Casino, we ontwikkelen het Beatrix Theater en tillen de horeca naar een hoger niveau. We gaan het Jaarbeursplein opwaarderen tot hét evenemententerrein van Nederland. Ten slotte zal dit jaar de Tour de France vanaf ons terrein starten. Kortom, we blijven structureel investeren in onze organisatie, ons concept en ons complex. Dat doen we ook vanwege de trend van kleinere, specialistische vakbeurzen. We krijgen jaarlijks 2,5 miljoen bezoekers en hebben 100.000 vierkante meter beursruimte beschikbaar. Die snijden we beter toe op kleinere beurzen en meer beurzen naast elkaar, die allemaal onafhankelijk van elkaar toegankelijk zijn. In 2016 gaan we alle hallen met een grote passage, wellicht voorzien van een loopband, aan elkaar koppelen. Allemaal binnendoor te bereiken. De passage zal ook aansluiten op de boulevard, zodat we het centrum van Utrecht enorm uitbreiden.”
‘Creëren van beleving en reuring is de essentie van wat we doen’
Behalve voor de integratie met het Utrechtse, heeft Broeders natuurlijk ook oog voor de interne organisatie. De drie bedrijfsonderdelen hallen/accommodatie, catering en beurzenorganisatie zijn gereorganiseerd en als één bedrijf geïntegreerd. Met één centraal aanspreekpunt voor klanten en met een grotere verwevenheid van de producten: de springplank naar de toekomst. Broeders: “We hebben alle ontwikkelingen in gang gezet en gaan nu onze positie als dé plek in Nederland waar je grote evenementen organiseert, consumentenactiviteiten organiseert en relatiemarketing kunt doen, verder versterken.”
De digitale revolutie zorgt ook hier voor grote verschuivingen. Broeders: “Kennisuitwisseling als basis voor de bevordering van handel en nijverheid vindt niet meer plaats door naar een beurs te gaan. Wij moesten onze rol hierin herijken en kwamen op twee sporen uit. Op de eerste plaats, en dit hadden we al ingezet, onze beursactiviteiten aanvullen met een digitaal concept, JB Digital. Dat bouwen we verder uit en we zijn hierin in onze markt koploper. Inmiddels hebben we vijftien B2B-platformen in de lucht die 650.000 digitale bezoekers per maand trekken en jaarlijks een omzet van inmiddels al enkele miljoenen genereren. Een licentie op JB Digital hebben we inmiddels aan de Frankfurter Messe verkocht.”
Dit digitale domein heeft drie onderdelen: het hele jaar door een relatie onderhouden tussen aanbieder en afnemer, leadgeneratie en een generieke webshop. Broeders: “Een vakbeurs moet bijdragen aan het permanent onderhouden van de relatie leverancier-afnemers. Dat doe je vooral met IT. Door rond een beurs informatie te verstrekken via websites, nieuwsbrieven, mailings en speciale bijeenkomsten. Hiermee kan die relatie het hele jaar in stand worden gehouden en wordt deelname aan beurzen voor bezoekers en exposanten steeds logischer. Vervolgens het onderdeel leadgeneratie. Wij produceren steeds meer content en die wordt bekeken door potentiële afnemers. We kunnen door speciale software kijken naar de aard, frequentie en intensiteit van hun kijkgedrag en daaruit conclusies trekken aangaande hun koopbereidheid. Hieruit destilleren wij via ons dochterbedrijf Marqit leads die we verkopen aan bedrijven in die markt. Inmiddels een business van enkele miljoenen per jaar. Het derde element is onze webshop. In het Beatrix-gebouw hebben we vier etages showrooms voor specialistische groothandel op het gebied van modeaccessoires, wonen en juwelen. Als promotie voor deze veelal kleine bedrijven hebben we onlangs een grote, professionele verzamelwebsite opgezet.”
Het Beatrix-gebouw wordt na een recente upgrade als ‘vergadercentrum van de toekomst’ in de markt gezet en speelt ook in op jonge ondernemers. Broeders: “We verhuren heel goedkoop ruimte aan innovatieve start-ups. Zoals Dutch Game Garden, een collectief van game developers. Ook Blendle (onlinekiosk) vindt hier onderdak. Verder heeft Sublime FM hier een studio en huisvesten we de Utrechtse ondernemersacademie. Zo creëren we een broedplaats van talent en kunnen we ook op deze innovatieve manier invulling geven aan onze doelstelling om handel en nijverheid te stimuleren.”
Moderne autokoper wil online de lead hebbenDe autokoper van nu gaat niet eerst naar de showroom, maar oriënteert zich in toenemende mate digitaal, ongeacht of hij een auto wil kopen of financieren. BMW Financial Services herkent deze trend en speelt hierop in met uitgebreide online oplossingen. Managing Director Horst Tampl geeft tekst en uitleg.
“Het is opvallend hoeveel beter de klant van nu geïnformeerd is en welke hoge eisen hij aan onze dienstverlening stelt. We zien dat inmiddels twee op de drie autokopers hun zoektocht online beginnen en al hebben uitgezocht wat ze willen: type auto, kleur en eventuele leasing of financiering. Zowel BMW Financial Services als de BMW- en MINI-dealers moeten met deze ontwikkelingen rekening houden. We moeten de klant op de juiste manier tegemoet treden, zijn customer journey begeleiden en ondersteunen. Het online startpunt wordt steeds belangrijker en daarom moeten wij alles aangaande financiering en leasing ook online aanbieden.”
Het klantcontact managen is volgens Tampl cruciaal, want ook het verwachtingspatroon van de klant is enorm toegenomen. De klant van nu wil een oplossing die op maat gesneden is voor zijn eigen situatie. Die verlangt een hoog serviceniveau, zowel online als in persoonlijk contact. Ook wil de klant een continue online presence zien met daarin vooral meer selfservicefunctionaliteiten en de mogelijkheid om alles op te kunnen zoeken. Tampl: “Vooral administratieve onderwerpen als een adreswijziging of berekening van een openstaand saldo kun je bij ons online vinden en regelen. We bieden bijvoorbeeld aan het eind van de contractperiode een stappenplan aan waarmee je soepel door je contracteinde kunt navigeren. Klanten hebben tijdens de loop van hun contract ook steeds meer de behoefte om online informatie op te zoeken. We leggen daarom belangrijke processen op de site nauwkeurig uit. Klanten willen gewoon graag in de lead zijn. We hevelen nu ook een deel van het aanvraagproces over naar online. Je start gewoon vertrouwd bij de dealer, maar je kunt zelf thuis de aanvraag indienen en alle benodigde documenten uploaden. Dus niet meer inscannen bij de dealer, maar heel eenvoudig met je smartphone of tablet een foto maken van het benodigde document, bijvoorbeeld van het rijbewijs.”
‘BMW Financial Services streeft naar klanttevredenheid met geoptimaliseerde digitale dienstverlening’
Dit hele klantproces moet natuurlijk met een effectieve kanaalsturing goed worden beheerd. Dat betekent online bijvoorbeeld ook inspelen op de verwachtingen en verlangens van de klanten en aanwezig zijn op social media en in community’s. Om zowel offline als online in goede banen te leiden is er een Customer Interaction Centre (CIC) ingericht, waar inmiddels ruim een derde van de medewerkers werkzaam is. Tampl: “Met ons CIC kunnen we compleet voldoen aan de vraag naar kwaliteit, maatwerk, persoonlijke aandacht en ontzorging. Ons CIC past daarom naadloos in de positie van BMW en MINI als premiumautomerken met bijbehorende premiumdealerorganisatie en -dienstverlening.”
Tampl werkt vanaf 1998 bij het BMW-concern en is sinds 2012 verantwoordelijk voor BMW Financial Services in Nederland. Deze volle dochter van BMW Group bestaat sinds 1988 en is gericht op de verkoop van lease- en financieringsproducten voor het mkb, kleine zelfstandigen en particulieren. Tampl: “We hebben hiervoor een brede range aan producten en diensten, van simpelweg een financiering tot en met full service leasing. Daarin is in één bundel tegen een vast tarief alles opgenomen: onderhoud, verzekering, banden, restwaarde. De BMW- en MINI-dealers zijn de verbindende schakel tussen ons en de klant; zij regelen en ontzorgen verder het hele proces voor de klant.”
Tampl ziet ook de belangstelling voor betalen voor gebruik in plaats van eigendom sterk toenemen. Steeds meer mensen hebben behoefte aan een mooie BMW of MINI, maar willen niet in één keer het hele aanschafbedrag op tafel leggen. Ze zijn echter wel in staat om hiervoor maandelijks een mobiliteitsbudget van bijvoorbeeld 500 euro te besteden of krijgen een bedrag van hun werkgever toebedeeld. Tampl: “Ze kunnen dan bij ons voor hun specifieke situatie een auto afnemen in een abonnementsvorm, zonder eigendom dus. Daarmee komen wij tegemoet aan de groter wordende vraag naar individuele mobiliteit. Voor MINI hebben we specifiek het product AbonneMINI ontwikkeld en ook een nieuwe BMW kun je via een vergelijkbaar abonnement rijden. Waarom zou je een auto kopen als je hem alleen maar wilt gebruiken? Consumenten verlangen gewoon naar meer flexibiliteit. De auto na afloop van het contract weer aan ons teruggeven en een abonnement op weer een nieuwe auto nemen. Dat scheelt een hele hoop sores. Ook hiermee spelen we in op het verlangen van de klant naar ontzorging, zowel qua producten als dienstverlening. Dus via ons in één keer alles regelen – uitvoering van de auto, verzekering, wegenbelasting, onderhoud, restwaarde – en maandelijks alleen een vast bedrag betalen. Hassle free, onestopshopping: daar gaan ze voor. Daarmee ‘loyaliseer’ je de klant en hou je hem vast voor ook zijn tweede en derde auto.”
Continu aanwezig zijn door owned mediaExtreem consumer centric in alles wat ze doen, Touchpoints als basis onder een geïntegreerde, multidisciplinaire communicatie-aanpak voor opdrachtgevers. Owned media als belangrijkste pijler voor continue aanwezigheid dus 365 dagen per jaar. Dat waardeert de clientèle van ZenithOptimedia met een eerste plaats in de Emerce 100. Linda Boks, CEO Nederland, geeft een kijkje in de keuken.
Een full service mediabureau gefocussed op de doelgroep van haar opdrachtgevers met de optimale balans tussen effectiviteit en efficiency, zodat de marketing euro van de klant zo goed mogelijk besteed wordt, is hét kenmerk van Zenith Optimedia. Linda Boks: “Het begint met effectiviteit. Ons bedrijf opereert wereldwijd (250 kantoren in 74 landen, in Nederland 90 werknemers –red.) met allemaal slimme, collaborative thinking mensen Alle kennis wordt al sinds 2002 verzameld en gedeeld via onze Touchpoints-database. Door een unieke set technieken en data weten wij van ieder middel en van de combinatie van specifieke middelen in hoeverre die de consument beïnvloeden om tot de daadwerkelijke aanschaf van dat product of dienst over te gaan. Daar is het uiteindelijke doel van onze klanten. Het gaat daarbij om invloed, de manier van reputatie bouwen en de overdracht van de boodschap. Wij voegen aan de ‘standaard mediadruk’ veel kwaliteit en inhoud toe. Het mooie van Touchpoints, ik kan er uren over praten, is dat we hiermee niet alleen de traditionele massa media meten, maar ook het digitale domein en de effectiviteit van PR of acties op de winkelvloer. Veel bureaus worstelen met de bijdrage van offline omdat ze die moeilijk kunnen meten op direct effect. Met Touchpoints kunnen wij offline prima meten. Digitale contactpunten meten we daarbij met voor klanten toegankelijke live dashboards waarmee ze direct het effect van een actie zien. Kortom, wij kunnen over de volle breedte advies geven welk instrument of combinatie in onderlinge vergelijking het meest effectief. Alle studies en gegevens gaan in een grote database waarop kan elke ZenithOptimedia-adviseur intapt. Die database is het vertrekpunt van al onze adviezen.”
De Touchpoints-aanpak (big data avant la lettre!) ziet Boks als een duidelijk USP van ZenithOptimedia: “Doordat we er al zo lang mee werken en het steeds verder verbeteren, kunnen we ook door de tijd zien welke contactpunten voor een bepaalde categorie of doelgroep effectiever en welke minder effectief worden. In 2002 was er bijvoorbeeld nog nauwelijks sprake van social media. Nu verdringen die de dagbladen en tijdschriften. Die constatering is niet gebaseerd op de hoeveel tijd de consument aan die media besteedt, maar juist op hoe invloedrijk ze zijn voor doelgroeppersonen en hoe je ze daarmee in contact brengt.”
“owned media moeten perfect op orde zijn”
Belangrijke reden voor de Emerce 100 winst is de geïntegreerde focus van het bedrijf op de business-doelstellingen van hun klant. Boks: “Het is teamwork. Onze belangrijkste disciplines zetten we in een blok bij elkaar waarmee we 4 tot 7 klanten kunnen bedienen en alle domeinen, zowel traditioneel als digitaal, afdekken. Weten wat de klant nodig heeft, is het terrein van de client director. Over de volle breedte alle middelen kunnen adviseren, is de expertise van strateeg en wat alle digitale marketingprogramma’s daaraan kunnen toevoegen bepaalt de digital consultant. Deze aanpak hebben we het afgelopen jaar ingevoerd en klanten waarderen dat enorm.”
Touchpoints wordt niet alleen gebruikt bij advisering aan klanten, het bevat ook een strategisch element. Boks: “Doordat je al zolang data opbouwt, kan je die op allerlei manieren analyseren en trends ontdekken. Zo bewijst de data de splitsing in paid media, owned media en earned media en dus ook in de verschillende bijdrage die iedere groep levert. Owned media groeien drie keer zo snel als het gaat om beïnvloeding en die omarmen wij dan ook van harte; owned first! Klanten begrijpen dat ze juist hier moeten investeren; dat er meer nodig is dan een goede site en een facebook pagina. Integratie is noodzakelijk. Wij hebben ons denken, adviseren en uitvoeren in het owned domein sterk ontwikkeld. Als resultaatgericht Live ROI bureau hou je van data en cijfers, onderbouw je alles met feiten. Zo gaat het ook met owned first en dat heeft alles met content te maken. Die moet aansluiten bij de doelgroep waarin je domeinen kan destilleren door slim met je data om te gaan. Die kan uit onze database komen, maar ook uit bijvoorbeeld Google Analytics. Al dan niet gekoppeld aan merken. Ook klantdata zijn belangrijk, welke promo slaat aan en welke niet. Op basis van zo’n analyse zie je welke contentdomeinen passen bij de doelgroep; onderdeel van de Content Audit. Welke content levert de klant en welke de concurrent. Zo zit het ene merk meer op sport terwijl de ander meer met muziek wordt geassocieerd. Op die manier scheiden we de domeinen van de concurrenten van het unieke domein van onze klant. Dát domein kan je claimen, daar is de doelgroep in geïnteresseerd. There we have the right to play en kan je voor jouw doelgroep unieke content leveren en de ideale match maken. Wij zorgen ervoor dat alle eigen middelen van de klant dat uitademen, 365 dagen per jaar. Daarmee ben je permanent zichtbaar voor jouw doelgroep. Owned media moeten dus perfect op orde zijn. Als je daarbij campagnelagen bouwt die 360 graden zijn, die dus alle middelen, online en offline omvatten, bestrijk je het hele domein. Dat proces zijn we continue aan het bouwen en bijvijlen.”
Kwaliteit en daadkracht door vuile handenFirst Consulting heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan en hecht daarbij sterk aan een bottom-up aanpak: door ‘vuile handen’ te maken op de werkvloer komen de echte problemen boven en kan er effectief worden gehandeld en kunnen operationele processen echt worden verbeterd. De directie, bestaande uit Maarten Icking, Ivo van Zuidam en Geert van den Goor, geeft tekst en uitleg.
First Consulting is in 2006 opgericht door Icking en Van Zuidam, senior consultants met een lange carrière bij Andersen Consulting (later Accenture). Het bureau heeft momenteel 125 ‘academen’ in dienst en richt zich op asset-intensieve organisaties en organisaties met omvangrijke klantadministraties, zoals energiebedrijven, telecom- en kabelbedrijven en organisaties in de infrastructuur en mobiliteit. Daarnaast wil men actief worden in de industrie en verzekeringssector. Van den Goor is begin 2013 als derde directeur toegetreden om de verdere groei van het bedrijf te versterken.
De komende jaren wil de organisatie doorgroeien naar een positie als gevestigde speler in de Nederlandse consultingmarkt. Die groei mag onder geen enkele voorwaarde ten koste gaan van de hoge kwaliteit. Een belangrijk middel om de groeiambitie te realiseren is het delen van eigendom. Van den Goor: “We zijn bezig onze topstructuur om te zetten naar een partnermodel met op termijn circa tien partners, zowel mensen die van binnenuit doorgroeien alsook partners afkomstig van buiten.”
Icking: “We willen een geïntegreerd team dat samen optrekt en betrokken is bij alle activiteiten van First Consulting; geen verzameling individuen die allemaal hun eigen winkeltje drijven.”
Van den Goor kleurt het groeiplaatje verder in: “We zijn nu met 125 werknemers. De komende 5 jaar willen we groeien naar 300, maximaal 400 consultants. Dat aantal is bewust gekozen: we willen aan de ene kant genoeg kritische massa hebben om in onze markten langjarig als toplabel te kunnen opereren, anderzijds willen we de menselijke maat behouden. Als je boven de 400 komt, wordt het te bureaucratisch, te afstandelijk. Daarbij blijven we uiterst selectief aangaande onze nieuwe consultants. Ze moeten niet alleen een academische of analytische vooropleiding hebben, maar ook uit het juiste hout gesneden zijn: communicatieve, klantgerichte, pragmatische teamspelers. Goed gesocialiseerde bèta’s die ‘klikken’ met alle lagen in het klantbedrijf. Slechts een op de tien aangeboden kandidaten past in dat profiel.”
Icking preciseert: “Een goed team begint met goede mensen aannemen en coachen. Maar het betekent ook dat je van minder presterende mensen afscheid moet durven nemen teneinde het team goed te houden. Wij kunnen het verschil bij de klant alleen maar maken door onze mensen. Als we te weinig goede mensen kunnen aannemen, accepteren we dat we minder snel zullen groeien.”
Icking legt de crux van First Consulting verder uit: “Wij zijn in de energiesector, de telecomsector en de mobiliteitssector niet zozeer succesvol door specialistische sectorkennis, maar vooral omdat we slimme, daadkrachtige mensen hebben die in teamverband met de juiste drive en skills operationele problemen oplossen. Met die skills kunnen we dat net zo goed in de verzekeringssector of industrie. Wij realiseren verbeteringen in het operationele domein, bij een belangrijk voortbrengingsproces van een organisatie. Bijvoorbeeld de factuurstroom van een energiebedrijf of de polisadministratie van een verzekeraar. Waar nodig zetten we slimme IT-oplossingen in die we snel kunnen bouwen omdat we ze baseren op moderne platformen zoals Mendix.”
Van den Goor: “Ons USP is dat wij heel goed zijn in het verbinden van de strategie van een bedrijf naar het tactische procesniveau en vooral ook naar de werkvloer. Dat is een groot verschil met andere consultingbedrijven, die vaak vooral gericht zijn op het hoofdkantoor en zich beperken tot een oorzaakanalyse en verbeterplannen. Wij geloven heilig in het realiseren van verbeteringen vanuit ‘de fabriek’, een voornamelijk bottom-up benadering, alhoewel we de opdracht natuurlijk wel van het management krijgen.”
Icking: “Wij gaan vanuit de operatie bepalen wat precies het probleem is; echt op de werkvloer vieze handen maken. Als een monteursorganisatie efficiënter moet, willen we bij de monteurs zijn en niet alleen vanuit het hoofdkantoor kijken. Voordat we verbeteringen implementeren, willen we de organisatie op detailniveau begrijpen, en dat moet op de werkvloer gebeuren. En als het project is geklaard, dan willen we dat KPI’s structureel verbeterd én geborgd zijn; dat de verbeteringen ook echt beklijven. Onze klanten waarderen dat enorm.”
Echt op de werkvloer vieze handen maken
Van Zuidam: “Wij houden van eenvoudige oplossingen zonder poespas, voor klanten en voor onszelf. We hebben onze gehele administratie inclusief het bewaren en genereren van documenten geoutsourcet. We hebben maar één staffunctionaris, maar wel een cruciale: onze talentmanager, die zich uitsluitend richt op de carrièreontwikkeling van onze mensen. Voor recruiting maken we gebruik van een groot aantal externe wervingsbedrijven die ons cv’s leveren. Gesprekken met kandidaten voeren we op willekeurige locaties in het land. Idem voor vergaderingen en trainingen. Vanaf onze start in 2006 opereren we zonder kantoor. Waar het om gaat, is dat we willen werken met de klant en bij de klant, want daar maak je het verschil – niet op je kantoor; dat leidt af van de focus op de klant en daarom was het voor ons duidelijk dat we geen kantoor wilden toen we First Consulting begonnen.”
Het feit dat First Consulting als modern adviesbedrijf succesvol kan opereren zonder kantoor vinden de heren zelf echter niet zo spannend. Van den Goor: “Dat we geen kantoor hebben, is voor onze klanten niet belangrijk. Het gaat hen om het geleverde resultaat, en daar zijn we goed in. Dat is wat telt en daarom zijn we succesvol.”
The Brown Paper Company Onderscheidend genoeg voor uw klanten?Niet te groot is de juiste kwalificatie voor The Brown Paper Company (BPC). Met zijn 42 consultants heeft BPC dit jaar de nummer-eenpositie van organisatieadviesbureaus in de MT100 bereikt. Klanten waarderen de Brown Paper Methode, waarmee ze optimale organische groei en daarmee concurrentievoordeel kunnen bereiken. Oprichter Wessel Berkman en directeur Erwin Schwartz geven een kijkje in de keuken.
De verkiezing tot het beste adviesbureau komt voor Berkman en Schwartz niet als verrassing. Om de week komt het personeel van het in 1999 opgerichte bedrijf bij elkaar om de eigen Brown Paper Methode verder te verbeteren en hierop te trainen. In deze verbetermethode worden door deelnemers in ‘brown paper’-sessies tastbaar en inzichtelijk ideeën, feiten en opmerkingen over de bedrijfsvoering op – inderdaad – grote vellen bruin papier geplakt; er komt geen computer aan te pas. Berkman: “Wij willen met brown papers vooral verbinding creëren tussen medewerkers onderling, management en hun klanten. Medewerkers en klanten vinden dat leuk, het is laagdrempelig, alles komt naar boven en de energie gaat door het dak.”
Met diverse sessies in de startfase brengen uitvoerenden en managers alle aspecten van hun organisatie in kaart en ontwikkelen een pad naar verbetering en uiteindelijk een nieuw organisatie-DNA met daarin alle structurele en culturele componenten. Structuur omvat onder andere producten, diensten, assets en procedures. Cultuur bestrijkt houding en gedrag, mindset en mentale en fysieke fitheid van het personeel. Deze componenten – het hart en de geest van de organisatie – zijn integraal met elkaar verbonden. Het succes van een bedrijf staat of valt met een organisatie-DNA dat de organisatie onderscheidend vermogen oplevert en dat iedereen begrijpt. Het laat de organisatie opereren als één team dat flexibel met toekomstige veranderingen kan omgaan en is bij iedere werknemer tot in de vezels doorgedrongen.
Allemaal logisch en aantrekkelijk, maar hoe gaat dit nu precies in zijn werk? Berkman: “In vier stappen naar een eigentijds organisatie-DNA. Met stap één brengen we het huidige DNA in kaart. Daarvoor kunnen we tot zeven verschillende brownpapermodellen inschakelen. In stap twee ontwerpen we samen met management, uitvoerenden en ook de eindklant de nieuwe werkelijkheid. Die zetten we op brownpaperposters, die we voor een goed inzicht ophangen in een grote ruimte. Wij simplificeren de organisatie, zodat iedereen het begrijpt en een bijdrage kan leveren. In deze stap ontwikkelen we ook de organische-groeimonitor, daar kom ik zo op terug. Stap één en twee samen nemen ongeveer anderhalve maand in beslag. In stap drie laten we het nieuwe DNA met intensieve training en coaching beklijven. Stap vier focust op doorontwikkelen en vooral verder institutionaliseren, zodat de organisatie zich blijft vernieuwen en doorlopend kleine verbeteringen kan doorvoeren. Dat monitoren we vanaf de zijkant nog een aantal maanden en sturen we eventueel bij.”
BPC is erg overtuigd van het succes van zijn formule: een deel van de factuur wordt gerelateerd aan het behaalde resultaat. Een compleet traject duurt al gauw een jaar; geen bui die snel overwaait. Hier heeft BPC echter het tij mee. Schwartz: “De afgelopen jaren hebben bedrijven uitsluitend gekeken naar kostenbesparingen of fractionele oplossingen en ze hebben daarmee het onderscheidende vermogen er veelal uitgesneden. Dit vermogen is echter bijzonder belangrijk: het creëert de organisatieziel, zorgt dat klanten graag bij je kopen en dat het beste personeel bij je wil werken. Veel bestuurders zien nu in dat er geld en een integrale aanpak nodig zijn om het bedrijf onderscheidend te kunnen laten zijn, dat het bedrijf bestaansrecht verwerft omdat het een sterk gemeenschappelijk gedeeld en het meest onderscheidende DNA heeft ten opzichte van de concurrenten. Als je dat niet hebt, degradeer je tot prijsvechter en is het vaak over.”
Graag nodigen we uw team uit voor een organisatie-DNA-sessie: is uw organisatie-DNA nog wel van deze tijd? Mail voor een afspraak: w.berkman@brownpapercompany.nl.
Het grote voordeel van een optimaal organisatie-DNA is dat daarmee structureel organische groei, verbetering van binnenuit, wordt gerealiseerd, wat het bestaansrecht van het bedrijf verzekert. Om de organische groei van de uitvoering te meten heeft BPC een ‘organische-groeimonitor’ ontwikkeld, toepasbaar op iedere individuele werknemer. In een xy-assenstelsel worden binnen schalen van nul tot honderd vier kwadranten geplaatst. Op de x-as de adaptatie en doorontwikkeling van het organisatie-DNA. Op de y-as de prestatie, bijvoorbeeld omzet van een verkoper. In samenspraak met de betrokken manager wordt kwantitatief het vertrekpunt per medewerker in een kwadrant bepaald. In het begin geeft dat discussie, maar gaandeweg ontstaat er focus; de perceptie rondom prestatie en DNA versmalt. Schwartz: “Als de perceptiekloof is gedicht, kan de ontwikkeling naar een gemeenschappelijk DNA beginnen.”
Doel van het verbeterprogramma is dat iedereen in een cluster rechtsboven terechtkomt: zowel een goede prestatie levert alsook bijdraagt aan een sterker gemeenschappelijk DNA. Ieder (afzonderlijk) individu zal een eigen traject volgen. Berkman: “Wij meten elke maand de ontwikkeling per persoon, de ontwikkeling van de persoonlijke effectiviteit; de organische groei van die persoon. Omdat de trajecten kwantificeerbaar zijn, kun je sommeren en aldus een nauwkeurig beeld krijgen van de ontwikkeling van het organisatie-DNA. Ofwel van de organische groei die een manager heeft gecreëerd; die zorgt dat zijn team optimaal presteert en elke dag beter wordt.”
Ook voor de managers is een competentiemonitor ontwikkeld. Berkman: “Kenmerk van goede, eigentijdse managers is dat ze hun personeel maximaal uitdagen, maar wel binnen ‘afspraak is afspraak’; daarin geen concessies. Voor de managers hebben we een eigen kwadrantenmonitor ontwikkeld. Ook zij moeten het vak rechtsboven bereiken: zonder concessies maximaal kunnen uitdagen. Die exercitie doen we maandelijks; we halen ze uit hun comfortzone en zetten zo organisatieontwikkeling in gang. Daarvoor kun je ons bellen.”
LTP blijft innoveren en splitst RvB-advies afHR-adviesbureau LTP heeft de klant en innovatie hoog in het vaandel staan en timmert flink aan de weg. De clientèle waardeert dit en beloont LTP met een gedeelde eerste plaats in de MT100 van 2014. LTP-directeur Arjan Eleveld kiest dit moment om de RvB-adviespraktijk in zijn bedrijf Jonathan Warner onder te brengen. De andere directeuren, Jan Kwint en Zakia Guernina, zullen de leiding voortzetten.
LTP – voluit Laboratorium voor Toegepaste Psychologie – is het oudste HR-adviesbureau van Nederland: het is in 1927 opgericht vanuit de Vrije Universiteit. LTP is actief op het terrein van assessment, coaching, teamontwikkeling en bestuurlijk advies en heeft op dit moment ruim honderd werknemers.
De universitaire achtergrond van LTP heeft zich altijd gemanifesteerd in veel aandacht voor de klant en de kwaliteit van haar consultants, maar ook in research & development. Zowel in de klassieke skills voor het vakgebied van de bedrijfspsycholoog alsook de laatste jaren in de ontwikkeling van online assessments. Bij elkaar leverde dat dit jaar een topnotering in de MT100-verkiezing op. Eleveld en Kwint zijn blij, maar reageren ook nuchter: “Het is geen complete verrassing dat we bovenaan staan. We onderzoeken elk jaar de waardering van onze klanten en we scoren erg goed op servicegerichtheid en innovatie. Men vindt dat wij goede senior adviseurs hebben die vooral goed kunnen luisteren. Verder waardeert men onze multidisciplinaire aanpak: de symbiose van psychologen, psychometristen en softwareontwikkelaars die naadloos met elkaar samenwerken.”
Belangrijk voor de LTP-toekomst was de beslissing om met een eigen team van psychometristen en programmeurs de decennialang vergaarde kennis uit face-to-face-assessments en coaching in software en online-assessments te gieten. Kwint is sinds ruim twee jaar de trekker van deze practice en zegt hierover: “Wij zijn altijd op zoek naar relaties in de testscores – persoonlijkheidskenmerken, drijfveren en intelligentie – en wat mensen vervolgens in hun gedrag laten zien, in organisaties maar ook in onze assessmentcenters. De kennis die hieruit in de loop van de decennia is ontstaan, hebben we vastgelegd in een groot aantal algoritmes en formules. Hiermee kunnen we, via een onlinetest, een rapportage over iemand genereren, inclusief een voorspelling over zijn of haar toekomstige gedrag in de organisatie. Zonder dat er een psycholoog face to face aan te pas komt. Software vervangt dus deels de klassieke psycholoog. We hebben psychometristen in dienst, specifiek voor de ontwikkeling en validering van tests. We ontwikkelen veel zelf. Dat onderscheidt ons van onze Nederlandse concurrenten en we scoren enorm met deze innovatiepijler. Inmiddels hebben we een complete set onlinetools en dashboards ontwikkeld die ook aan buitenlandse HR-consultingbedrijven in licentie worden verkocht. In ons land zijn wij hiermee marktleider in de online-assessmentmarkt geworden.”
Kwint vervolgt: “We doen inmiddels veel meer dan de psycholoog die in het laatste stadium van de selectieprocedure nog een assessment uitvoert. Zo wordt preselecteren steeds belangrijker: organisaties gebruiken onze online-assessmentformats om snel en goedkoop vooraf al een selectie te kunnen maken uit vele – soms honderden – kandidaten, ook bij reorganisatietrajecten. Belangrijk is daarbij ook dat de testdata worden bewaard om in een nieuwe situatie weer te gebruiken, bijvoorbeeld toetsen aan een nieuwe functie. In de tussentijd kan het profiel ook nog aangevuld worden met nieuwe gegevens, zodat er gaandeweg een steeds beter beeld ontstaat over kandidaat of medewerker.” Maar Jan Kwint benadrukt dat dit beslist niet betekent dat het klassieke assessment of de persoonlijke coaching voorbij is: “Het gaat juist om de symbiose van het persoonlijke contact en het slim gebruiken van data.”
Jonathan Warner-advisering in het topsegment heeft een heel eigen dynamiek
LTP richt zich ook op advisering van het topniveau, een gebied waar onlinetools nauwelijks een rol spelen. De afgelopen jaren werd duidelijk dat advisering van het RvB-/RvC-segment een heel eigen karakter heeft. Hier zijn de opdrachtgevers geen HR-functionarissen, maar directieleden, bestuurders of commissarissen. Ook is een meer senior type consultant nodig en de concurrentie komt veelal van internationale executive-searchbureaus. Aspecten die zich moeilijk laten verenigen met de LTP-mainstreambusiness. Daarom is besloten om het onderdeel ‘Leiderschap en Bestuur’ uit LTP te lichten en vorm te geven in het al klaarliggende merk Jonathan Warner. Algemeen directeur Eleveld stapt uit LTP en wordt zelf meerderheidsaandeelhouder in Jonathan Warner. In eerste instantie gaat hij met een vast team van vijf consultants opereren vanuit het LTP-hoofdkantoor in Amstelveen, maar in de nabije toekomst voorziet hij in een eigen locatie. Eleveld: “Jonathan Warner zal zich vooral richten op het adviseren over teamsamenstelling en samenwerking in de top. Ook audits van het senior management en het ontwikkelen van leiderschap behoren tot de portfolio. Een belangrijk gebied is ook het bemiddelen bij spanningen in het bestuur. Dit zijn complexe trajecten waarbij vaak ook governance-issues een rol spelen. Ten slotte zal een gedeelte van de advisering zich richten op de RvC. Dat betreft niet alleen de vraag naar een nieuw lid van de raad, maar bijvoorbeeld ook de jaarlijkse zelfevaluatie. Dit proces kent steeds strengere eisen en vraagt een professionele begeleiding. Dat is maatwerk en daar hebben wij veel ervaring in.”
Eleveld vervolgt: “Tot nu toe deden we dit kleine, maar interessante stuk van onze dienstverlening er een beetje bij. Maar om het echt goed te doen, moet je dat in een zelfstandig en gespecialiseerd bedrijf doen. Met een ander type consultant, een senior bestuursadviseur in plaats van een bedrijfspsycholoog.”
XS4ALL: klein maar fijnXS4ALL is een kleinere internetprovider die al jaren vooroploopt qua klanttevredenheid. Marco ten Oever is onlangs aangetreden als de nieuwe manager klantcontact en is verantwoordelijk voor een afdeling die als beste in haar soort bekendstaat. Ten Oever: “Het draait om moderne en robuuste techniek, korte lijnen én de tijd voor de klant durven nemen.”
XS4ALL draait al een tijd mee. Het bedrijf is in 1993 opgericht en komt al jaren steevast uit in de hoogste regionen van tevredenheidspolls. Ten Oever: “We nemen de tijd voor de klant en hebben hier in Amsterdam alles onder één dak; dat was een bewuste keuze. XS4ALL is relatief klein, zeker vergeleken met KPN of Ziggo, bedrijven met miljoenen klanten. Wij hebben rond de 250.000 klanten en 350 gemotiveerde medewerkers. We zijn echt een servicebedrijf en onze klanten zijn heel tevreden met ons. In onze sector zijn wij de enige die continu een positieve Net Promoter Score (NPS) boekt. Momenteel is die van ons NPS 39, uitzonderlijk hoog in onze branche. Dat betekent dat het grootste deel van onze klanten XS4ALL positief zou aanbevelen.”
Ondanks zijn relatief geringe omvang is XS4ALL een sterk merk, bekend vanwege de veiligheid, beschikbaarheid en kwaliteit van de dienstverlening. XS4ALL-internet is het meest stabiele van Nederland. Ten Oever: “De XS4ALL-diensten zijn robuust en onze infrastructuur is modern en innovatief. Toch is dat niet waarmee we ons onderscheiden. De echte kracht zit in het samenspel tussen techniek en onze toegewijde mensen. We werken niet met ingehuurde callcenters, maar met eigen mensen die we zelf opleiden. Is er een storing, valt er eens een nulletje of eentje om, dan zorgen zij dat het echt wordt opgelost.”
Ten Oever vervolgt: “We bedienen twee zeer verschillende klantgroepen: aan de ene kant mensen die technisch sterk onderlegd zijn; aan de andere kant mensen die juist niet willen weten hoe het werkt, als het maar werkt. Onze helpdesk is in staat om alle gebruikers op hun eigen niveau te woord te staan en te helpen. En als het probleem écht ingewikkeld is, dan loopt de medewerker bij de technische specialisten langs voor hulp. Omdat we allemaal in één pand zitten en elkaar kennen, is die stap eenvoudig gezet. Bovendien kunnen ze de tijd nemen die nodig is om het probleem te verhelpen. We sturen niet primair op zo kort mogelijke gesprekstijden; er staat bij ons geen stopwatch naast de helpdesk. Dát is de kern van onze goede service en dienstverlening.”
Een continu positief NPS-resultaat
Het oplossen van problemen gaat meestal gewoon via de telefoon. Ten Oever: “We zijn een echt internetbedrijf, maar de telefoon is nog steeds het belangrijkste contactkanaal. Toch zoeken steeds meer mensen op internet de informatie die ze nodig hebben, via Twitter en Facebook bijvoorbeeld. Daar spelen we op in met onze website en ook door onze reacties op social media continu te verbeteren.”
Dat veel klanten toch liever bellen, vindt Ten Oever prima: “We zijn heel goed aan de telefoon. Natuurlijk, een klant die zelf het antwoord zoekt en vindt op internet is goedkoper. Ook bij XS4ALL moet scherp op de kosten worden gelet, terwijl tegelijk het serviceniveau op peil moet blijven. Dat doen we door goed in te spelen op nieuwe behoeftes van klanten en zeker niet door telefoneren te ontmoedigen. Zo verbeteren we momenteel onze elektronische facturen. Over facturen wordt veel gebeld, dus hoe duidelijker we die maken, hoe beter. Als de klant daardoor de telefoon niet meer hoeft te pakken, zie ik dat voornamelijk als voordeel voor de klant. Dat daarmee ook kosten worden bespaard, is mooi meegenomen. Een ander voorbeeld: we hebben er onlangs voor gezorgd dat de modems van onze klanten automatisch door ons kunnen worden voorzien van nieuwe software. Klanten moesten dat voorheen zelf doen, maar hebben hierdoor nu een zorg minder. Zo denkt XS4ALL altijd eerst vanuit het perspectief van de klant en wordt een situatie gecreëerd die ook voor het bedrijf zelf voordeel biedt.”
Als nieuwe binnenkomer kijkt Ten Oever met frisse blik naar de organisatie. Hij ziet overal mogelijkheden om de komende tijd dit soort verbeteringen te kunnen doorvoeren. De belangrijkste kansen liggen in de processen áchter de medewerker aan de telefoon. Daar wordt de komende jaren nog veel verbeterd. Order- en facturatieprocessen worden nog beter op elkaar afgestemd, maar ook op de infrastructuur en de klantverwachting. Zodat de klant veel sneller over bijvoorbeeld de status van een bestelling of bezoek van een monteur kan worden geïnformeerd. Daarnaast wordt de klant ook heel direct benaderd. Ten Oever: “We bellen klanten ook gewoon met de vraag of ze nog tevreden zijn met onze dienstverlening. Normaal heb je alleen contact als er een klacht is, maar het kan heel waardevol zijn om elkaar te spreken zonder dat een probleem de aanleiding is. Bijvoorbeeld na een monteursbezoek even checken of alles naar wens is verlopen, of er nog vragen zijn, of alles optimaal is afgestemd. Zo houden we voeling met onze klanten en bieden we de allerbeste service. Voor minder doen we het niet.”
Lagere kosten met Gensys, ook in de cloudSPS is in twintig jaar uitgegroeid tot een leidend bedrijf voor IT-beheer. Met de krachtige Gensys-suite is compleet, preventief en daardoor structureel kostenbesparend beheer mogelijk, hogelijk gewaardeerd door de grote klantenkring die Gensys straks ook via de cloud kan afnemen. CEO Marko de Jong en COO Linda Verweij lichten toe.
SPS (Service Provider Solutions) is in 1994 opgericht door De Jong en direct gericht op remote IT-beheer. Kernproduct is de Gensys-softwaresuite en de daarop gebaseerde preventieve RES-Q remote beheerdiensten, inclusief eigen state-of-the-artdatacenter in Reeuwijk. In twintig jaar is Gensys op basis van best practices doorontwikkeld tot een volledig geïntegreerde ERP-oplossing voor IT-beheerorganisaties, waarbij efficiency, inzicht, continuïteit en continue kostenbesparing uitgangspunten zijn. Het product ondersteunt vanuit de centrale CMDB alle IT-processen met unieke inzichten en stuurinformatie. Van infrastructuur-metadata, aangevuld met modules voor onder andere assetdiscovery & inventorymanagement, preventieve monitoring, servicemanagement, notificatieservices, licentiebeheer, business impact analyses tot aan urenadministratie en facturering. Hiermee kunnen alle beheersituaties efficiënt worden gemanaged.
Wat zijn de sterke punten van Gensys? De Jong: “Al twintig jaar is ons credo: voorkomen (van downtime) is beter dan genezen. Preventief beheer dus. De laatste vijf jaar zijn daar inzicht en regie bij gekomen, want de IT-omgeving of het netwerk is door virtualisatie en de cloud heel erg gelaagd en diffuus geworden. Wij hebben Gensys altijd aangepast om tooling, resources en processen optimaal op elkaar af te stemmen; zo veel mogelijk functies geautomatiseerd en in een logische workflow gebracht binnen Gensys. Het is een ERP-oplossing voor IT-beheer geworden met integratie als grote kracht: een alles-in-ééntool speciaal voor de actieve, volwassen IT-organisatie. Die kan daarmee tevens het ondernemingsbestuur laten zien wat IT allemaal doet en kost, en op welke manier Gensys structureel kosten bespaart, ook in personele zin.”
Verweij: “Met Gensys heb je actueel inzicht in wat er draait, in impact van changes, wanneer ze moeten worden doorgevoerd, in licenties en hoe je de kosten moet verbijzonderen. Een duur storage device bijvoorbeeld zal heel verschillend door diverse bedrijfsprocessen, zoals administratie en productie, worden gebruikt. Gensys voorziet in cost based distribution, waarmee de kosten van dat device op de juiste wijze over de betrokken gebruikers kunnen worden omgeslagen. Klanten zijn heel blij met deze faciliteit en gebruiken de rapportages voor interne doorbelasting van IT-kosten.”
De Jong vult aan: “Met proactief beheer onderscheidt Gensys zich van andere beheerpakketten. Gensys werkt met uit de effectenwereld geleende geavanceerde statistische technieken. Daarnaast worden ook automatisch allerlei relaties tussen processen in kaart gebracht, die weer de basis voor extrapolaties vormen. Het pakket ontdekt afhankelijkheden, voorspelt problemen en maakt het makkelijk om tijdig en efficiënt in te grijpen.”
Verweij: “Met Gensys realiseer je een structurele kostenbesparing, een structureel hogere beschikbaarheid van de bedrijfsprocessen en voorkom je imagoschade.”
Gensys as a commodity
De cloud biedt volgens De Jong vooral kansen: “Klanten gaan veel meer gebruikmaken van verschillende clouddienstverleners. Ze krijgen te maken met nóg meer componenten, partijen en complexiteit. Je hebt dan Gensys nodig om je infrastructuur in de hand te houden, te weten van wie je afhankelijk bent en of je de afgesproken kwaliteit dienstverlening krijgt.”
Een ander aspect van de cloud is dat SPS Gensys als MMaaS wil gaan aanbieden, Monitoring & Management as a Service. De Jong: “We hebben natuurlijk al met RES-Q onze inhouse remote-serviceoplossing voor klanten die hun IT-beheer bij ons willen uitbesteden, maar dit is anders. De klant kan op onze website aangeven dat hij een managementomgeving wil, inclusief monitoring, servicedesk, tickets, CMDB, stand-byroosters et cetera. Dan creëren wij voor die klant bij ons een separate, autonome omgeving waarin hij alles kan zien en regelen. De klant hoeft alleen nog maar wat monitorprobes in zijn eigen fysieke omgeving te installeren. Voor het geheel betaalt hij dan elke maand een contributie: Gensys as a commodity.”
Een recente ontwikkeling is de Gensys Anywhere-suite als app of HTML5-versie, waarbij de klant alle informatie 24/7 op zijn mobiele device beschikbaar heeft en genotificeerd kan worden conform SLA-afspraken. Verweij: “Daar is veel belangstelling voor, alle onderliggend ingeregelde Gensys-processen zijn simpel toegankelijk en benaderbaar, zoals via de CMDB, servicedesk of monitor. Daarvandaan kun je root-cause- en impactanalyses draaien en direct door naar je grafieken, ticketgegevens of contactpersonen. Kortom, eenmaal binnen kun je eenvoudig alle functionaliteit van Gensys gebruiken, zonder de hele dag achter een computermonitor te moeten zitten.”
SPS komt binnenkort ook met een miniversie van Gensys. De Jong: “We zijn bezig met de ontwikkeling van een End User eXperience-(EUX)-monitor die eventueel als clouddienst wordt opgezet en waarmee een klant via zijn smartphone de performance van zijn omgeving kan volgen. Vanuit deze compacte functionaliteit kan daarna makkelijk naar een volwaardige Gensys-omgeving gemigreerd worden.”
SPS beseft dat het met Gensys een echte parel in handen heeft, die na twintig jaar best prominenter aan de buitenwacht mag worden getoond. De Jong: “We blijven natuurlijk focussen op ons sterke punt: (remote) IT-beheer voor complexe en tijdkritische omgevingen. We merken echter dat steeds meer partijen, zeker serviceproviders en servicecenters, belangstelling voor Gensys krijgen. Met een grotere marketing- en salesfocus op Gensys zullen we ons hiermee ook sterker gaan profileren in de markt, onder andere door een value-added-resellerkanaal te ontwikkelen.”
Cloud: start small, think bigDe cloud is hot, maar migreren kent haken en ogen. De voorgespiegelde kosten, flexibiliteit en schaalbaarheid zijn complex en voordelen worden moeilijk geïncasseerd. Morgan Clark-directeur Nesko Jancic en architect André Engeringh hebben oplossingen, ook voor gehypte gebruikersverwachtingen.
Morgan Clark & Company opende zijn Amsterdamse kantoor in 2010 met als doel om de laatste hands-on kennis en leiderschap voor klanten samen te brengen. Het snelgroeiende consultancybedrijf richt zich op drie marktsegmenten: grote organisaties in banking & insurance, telecom & utilities en manufacturing & services. Bijzonder kenmerk is dat de consultants, naast de laatste technische skills en branchekennis, ook leiderschapskwaliteiten hebben waarmee ze hun adviezen implementeren. Een consultant vervult daarbij verschillende rollen. Jancic: “Voor de uitvoering moet je een topteam hebben. De rollen van projectmanager/consultant/architect zijn essentieel om grote projecten goed uitgevoerd te krijgen. Inmiddels hebben wij in vier jaar ruim zestig projecten gerealiseerd, waaronder IT-consolidaties, transformatieprocessen, infrastructurele projecten en softwaretransformaties. Vaak miljoenenprojecten, zoals de splitsing van de technische omgeving van de ING en Nationale Nederlanden.”
De cloud is een belangrijk werkterrein voor Morgan Clark, niet alleen om migraties van grote applicatie-infrastructuren naar de cloud (IaaS, Infrastructure as a Service) in goede banen te leiden (strategie, kosten-batenanalyse, roadmap, uitvoering/implementatie), maar ook om gehypte verwachtingen van klanten te temperen. Daarnaast signaleren Jancic en Engeringh vele neveneffecten, bijvoorbeeld op personeelsniveau. Zo zullen zeker in de hardware-infrastructuur veel functies overbodig worden. Voorts wijzen ze op vendor lock-in; switchen binnen de cloud is lastig. De API’s (Application Programming Interface, portals waarmee de cloud een software defined datacenter wordt) verschillen per leverancier. De oplossing kan het tussenvoegen van een middlewarelaag zijn die met passende softwaredrivers om kan gaan met de API van nieuwe cloudleveranciers.
Security is ook een bottleneck, vooral in sterk gereguleerde bancaire omgevingen. Overheid en DNB/ECB willen IT-omgevingen anytime kunnen auditen, maar een cloudleverancier in de VS zal dat niet (mogen) toestaan. Ook het snelheidsverschil tussen rappe applicatieontwikkelaars en de rigide hardware- en netwerkinfrastructuur is problematisch. Jancic: “Softwareontwikkelaars werken met continuous delivery en scrum waarmee ze snel veranderingen kunnen doorvoeren. De infrastructuur houdt dat niet bij omdat die vaak nog in een verticaal schaalbare omgeving zit.”
Kostenbesparing zou een groot voordeel van de cloud zijn, maar dat is volgens Jancic en Engeringh betrekkelijk. Hoofdzakelijk bij sterk wisselende belastingen zijn er kostenvoordelen te behalen. Jancic: “Cloud is economisch gebaseerd op het ‘statistical multiplexing algorithm’ waarin je ongebruikte tijd en resources met anderen deelt. Hoe groter de schaal, hoe meer ruimte voor pieken en dalen en des te meer economisch voordeel.”
Recente prijsontwikkelingen zorgen echter voor beroering in de markt. Engeringh: “Het kantelpunt wanneer de cloud financieel aantrekkelijk wordt, verschuift. Amazon, Microsoft en Google hebben onlangs kort achter elkaar de prijzen met zo’n 30% verlaagd. Het gaat ze erom zo veel mogelijk klanten te krijgen. Wij verwachten voortgaande prijsdalingen en consolidaties, een shake-out. Alleen de grote partijen overleven.”
De cloud als hype cycle
Vooralsnog zijn de meeste cloudmigraties volgens Jancic te vinden aan de onlinekant, zoals webfaciliteiten en CRM. Die zijn mede vanwege hun 3tier-architectuur relatief eenvoudig over te zetten naar de cloud. ERP-omgevingen of enterprisedatabases kunnen veel moeilijker worden gemigreerd, omdat ze niet geprogrammeerd zijn om horizontaal te schalen. Jancic: “Migreren gaat niet lukken, omdat de cloud een heel ander architectuurpatroon dicteert. Bedrijven die nu 100% in de cloud werken, zoals Netflix, waren allemaal start-ups die van meet af aan hun (applicatie)infrastructuur op de cloud hebben geënt, zonder legacyballast. Nieuwe applicaties zouden daarom van meet af aan ook voor cloudgebruik geschikt moeten zijn. De cloud gaat uit van grote aantallen kleine x86-systemen, een soort wegwerpinfrastructuur die snel is op te zetten, te vervangen en, al naargelang behoefte, te downsizen: pay per use. Om te kunnen profiteren van de voordelen van de cloud moeten ontwerp en processen daarop ingericht zijn.”
Bij de inrichting van het applicatieontwerp moet tevens een zekere fouttolerantie, een bepaalde flexibiliteit (‘antifragile’, vrij naar Nassim Taleb) worden ingebouwd. De cloudaanbieders garanderen weliswaar een 100% uptime, maar dat betekent slechts dat een server die uitvalt door een andere wordt vervangen. De totale dienstverlening komt weliswaar niet in gevaar, maar de omschakeling kan de applicatie wel een hiccup bezorgen. Engeringh: “Jouw applicatie moet met die situatie kunnen omgaan; die moet tolerant zijn ten opzichte van uitval en overstap naar een andere server. Daarom moet je in je applicatie een automatische fail-over implementeren, design for failure.”
Groot gewicht hechten Jancic en Engeringh aan het kleinschalig in de praktijk testen van concepten alvorens te migreren. Cloudleveranciers beloven lagere kosten, schaalbaarheid, flexibiliteit en snellere time-to-market (one click cloud), maar dan moet wel aan de nodige randvoorwaarden worden voldaan. Jancic: “Heel belangrijk is een proof of concept (POC), in samenwerking met je cloudleverancier. Ga geen grote stappen nemen die alleen maar op de theorie gebaseerd zijn. Met de huidige cloudtechnologie kun je eenvoudig, praktisch en schaalbaar, beginnen om migratiestappen eerst te testen en daarmee de theorie toetsen, voordat je miljoenen in een grote applicatiemigratie steekt. Toets ook vooral de drie tot vier moeilijkste, minst transparante onderdelen, want dat zijn later in het migratietraject de beperkende factoren. Met een POC ga je gefocust nadenken waar het werkelijk om gaat: de keyrisico’s en de harde bewijzen dat de cloud ook voordeel brengt en echt werkt.”
Zakelijke markt aanjager van omzetverdubbelingSamsung is in de Nederlandse consumentenmarkt marktleider op het terrein van onder andere smartphones en tablets. Samsung was een sterk op de consument georiënteerde organisatie: de B2C-activiteiten waren ongeveer vijf keer groter dan B2B. Maar hierin vindt een fundamentele koerswijziging plaats. In het kader van het meerjarenplan ‘visie twintig-twintig’ moet in het jaar 2020 de omzet van Samsung Electronics zijn verdubbeld van 200 miljard dollar naar 400 miljard dollar. Tevens wil Samsung van positie acht naar een plek in de top vijf van de wereldwijd meest waardevolle merken. Swart: “Deze omzetverdubbeling kan niet alleen uit de groei van de specifieke consumentenbestedingen komen, want daarin zijn we al ruim marktleider. Veel rek zit daar niet meer in. Die groei zal met name uit B2B moeten komen; we willen ook in B2B marktleider mobility worden. Maar hoewel belangrijk, is mobility slechts een onderdeel van het geheel; het gaat ook om nieuwe oplossingen voor de zakelijke markt. Voorbeelden: wij gaan dit jaar een nieuwe lijn medische apparatuur lanceren, we komen met een ledverlichtingsportfolio en nieuwe vormen van klimaatbeheersing en -controle. Maar de grootste bijdrage voor de groei gaat komen uit oplossingen rondom bestaande technologieën en producten binnen printing, displays en mobile. Die gaan op een nieuwe manier samenwerken, gaan convergeren en worden verrijkt met eigen oplossingen en/of die van partners. Bijvoorbeeld de informatie op je tablet of smartphone met één swipe op een monitor of display ontsluiten. Of de klant die een document of bestand via NFC heel makkelijk op zijn device kan laden. Of met een tablet zowel zijn printopdrachten als klimaatbeheersing kan aansturen. Kortom, de zogeheten consumerization van IT gaat er heel anders uitzien. Samsung heeft als geen ander de producten, het businessmodel en de partners in huis om deze convergentie vorm te geven en te vertalen naar oplossingen. De komende jaren komen wij hier met vele nieuwe technologieën en gaan we strategische allianties aan met partijen als Cisco en Microsoft, want die convergentie willen we hoe dan ook kapitaliseren.”
Convergentie van technologieën kapitaliseren
In dit ‘consumerization’-kader is de moderne werknemer sinds een jaar of twee veel mobieler, digitaler en flexibeler gaan werken en daar moet de IT-organisatie zich op instellen. Vooral vragen rondom Bring Your Own Device (BYOD) hebben veel voeten in de aarde. De gemiddelde werknemer verwacht zijn privésmartphone of -tablet te kunnen gebruiken op het werk en is erg gehecht geraakt aan de voordelen die zijn smartphone of tablet biedt aangaande informatie delen, verwerken en communiceren. Prettig voor de werknemer, maar ook voor de werkgever, omdat met BYOD de productiviteit wordt verhoogd. Dit heeft volgens Swart als onverwacht neveneffect dat het nieuwe werken en paperless office nu ineens versneld realiteit worden. Aan de andere kant kan BYOD de IT-afdeling ook hoofdbrekens opleveren, vooral op het terrein van beveiliging en beheersing van de zakelijke data. Het risico dat een virus bijvoorbeeld via een privétablet of -smartphone toegang krijgt tot de bedrijfsapplicaties is nu eenmaal groter dan wanneer er alleen in een 100% gecontroleerde omgeving kan worden gewerkt. Vooral rondom het Android-platform heerst er een perceptie van verhoogd veiligheidsrisico. Om deze problematiek te adresseren, komt Samsung met zijn custom made KNOX-omgeving, die het mobiele device in een strikt gescheiden privé- en zakelijk domein verdeelt. Het zakelijke deel wordt in KNOX in een container beveiligd, van hardware tot aan de applicatie. Swart: “KNOX is een uitstekende en gebruiksvriendelijke oplossing voor Android-security en hiermee maken wij een enorme inhaalslag in de zakelijke markt ten opzichte van de oplossingen die nu beschikbaar zijn op andere operatingsystemen. Met KNOX creëren we binnen Android een totaal beveiligde (Fort Knox) en goed beheersbare, bedrijfsbrede omgeving. Gewoon via een icoon op je toestel kan je in de KNOX-omgeving komen en heb je alleen maar toegang tot die applicaties die door de IT-afdeling zijn toegestaan en geactiveerd worden door middel van Single Sign On. Het is het ei van Columbus. Met één toestel kan je dus veel efficiënter en effectiever je totale privé- alsook zakelijke omgeving adresseren.” KNOX moet op ieder toestel apart worden geïnstalleerd en is beschikbaar vanaf de nieuwere Android-versies. De kosten van KNOX zijn meer dan concurrerend en er kan volgens Swart ook eenvoudig een scheiding tussen zakelijke en privékosten worden gemaakt.
Grote kansen liggen er volgens Swart ook bij narrowcasting: informatie via digitale schermen gericht op een bepaald publiek, op een geselecteerde locatie en een geselecteerd tijdstip. Daar staan we volgens hem pas aan het begin: “Iedere organisatie heeft de structurele behoefte om op een efficiëntere en effectievere manier haar boodschap met de markt, maar ook intern, te communiceren. Dat zien we veranderen: veel meer ‘connected’ en geënt op social media. Je hebt daardoor veel meer displays nodig die intussen ook veel makkelijker te gebruiken zijn. Met één druk op de knop kun je als multinational je boodschap nu overal ter wereld op displays verspreiden. Dit biedt voor ons nog veel kansen. Heel leuk om daar leiding aan te mogen geven.”
Van commodity sourcing naar toegevoegde waarde consultingFocus op de klant en waardecreatie, minder sourcing maar meer kwaliteit. Aandacht voor de eigen cultuur en een selectieve keuze voor een beperkt aantal technologie- en dienstenplatforms. Zo kan je IT dienstverlener QNH ongeveer beschrijven. Algemeen directeur Hen Snackers kleurt het beeld verder in.
QNH dateert van 2004 en Snackers is een van de oprichters. Gevraagd naar de afkorting QNH: “Dat staat voor Question Nautical Height. Deze luchtvaartterm draait om het ijken van de hoogtemeter. Ofwel hoe bedrijven moeten blijven bijsturen om optimaal te presteren.”
In december 2010 nam QNH branchegenoot Pecoma over en breidde daarmee zijn dienstverlening, klanten- en medewerkersbestand uit. De economische crisis raakte echter ook QNH. Het medewerkersbestand daalde, maar nam in 2013 weer toe tot boven de 400 medewerkers. De omzet van de kernactiviteiten (consulting en projecten) bedroeg over 2013 ongeveer 36 miljoen euro netto. Goede cijfers in een moeilijke markt. Het rendement verbetert structureel, van negatief naar positief en is stijgend door de verschuiving van sourcing naar toegevoegde waarde.
Hoe kunnen jullie in een moeilijke markt winstgevend zijn? Snackers: “Wat ons absoluut geholpen heeft, is ons volume. Dat is precies goed: niet te groot, niet te klein. Met vier- tot vijfhonderd man heb je voldoende kennis en consultants om een full service, trusted partner te zijn. Met onze drielagenstructuur zijn we superplat: directie, management en de consultants. Dat is optimaal, omdat je dan wendbaar blijft en voldoende nieuwe dingen kunt adresseren.”
Focus is voor Snackers essentieel: “Klanten zijn heilig. Ga dus voor langetermijnrelaties, verplaats je in hun problematiek. Zorg dat je echt waarde weet toe te voegen door meer met de klant samen te werken. Wij noemen dat ‘Partnership in IT’. Daarmee haal je ook druk van de tarieven.”
De basale uurtje-factuurtje-sourcing is inmiddels een commodity geworden en zzp’ers zorgen met bodemtarieven voor enorme concurrentie. Eind 2011 heeft QNH besloten om dit deel van de markt geleidelijk te verruilen voor hoogwaardigere, beter waarde toevoegende vormen van consulting, projecten en uitbreiding van managed services. Kwam vorig jaar nog 50% van de omzet uit sourcing, eind 2016 moet dat gedaald zijn naar 20%.
Waarde toevoegen door meer met de klant samen te werken: Partnership in IT
Managed services is vooral op Microsoft- en Java/Open Source-platforms gebaseerde applicatieve, infrastructurele en werkplekgerichte dienstverlening. In 2008 regionaal opgezet na diverse verzoeken van klanten, die een flexibele en betaalbare outsourcer zochten, maar niet in het strakke keurslijf van de grote aanbieders terecht wilden komen. Snackers verwacht een sterk toenemende vraag, het centraal uitnutten van schaalvoordelen aan de voorkant en dicht bij de klant staan met regionaal maatwerk – dáár zit het onderscheidende vermogen.
Managed services is vanwege zijn bijzondere karakter een zelfstandig organisatieonderdeel, centraal aangestuurd door een eigen directeur en met dertig medewerkers in drie regionale vestigingen. Klanten zijn onder andere Nationale Borg, Vodafone en smartphonereseller Hollandsnieuwe. Snackers: “Dat is onestopshopping. We maken hun applicaties, bemannen de servicedesk, doen callsregistratie en richten de IT in voor het logistieke en administratieve proces. Hollandsnieuwe groeit met ongeveer honderdduizend abonnementen per jaar; een heel leuke klant.”
Voordeel van managed services is dat de veelal meerjarige contracten op service level agreements (SLA’s) zijn gebaseerd waarmee klant en aanbieder precies weten waar ze aan toe zijn, waarbij een proces van continu verbeteren ingeregeld wordt en de gewenste bezetting beter kan worden gepland. Ook de facturering is al vooraf te budgetteren. Kortom, continuïteit voor QNH en meerwaarde voor de klant.
Het razende tempo van de (technologische) ontwikkelingen betekent dat QNH keuzes moet maken. Microsoft, Java/Open Source, mobility, cloud en infrastructuur blijven onverminderd belangrijk, maar daarnaast komen onder andere big data en business-IT-alignment in beeld. Snackers: “Neem big data of predictive analytics; je wilt immers voorspelbaarheid realiseren. We zijn voor een grote telco bezig in een project met door ons ontwikkelde software waarmee we al het telefoonverkeer over drieduizend zendmasten monitoren; hiermee perfectioneert dit bedrijf zijn klantbeheersing. Met andere woorden: voorspelbaarheid opzoeken met big data. Daarin investeren wij en resultaten laten zien dat we er goed in zijn.”
QNH staat ook voorgesorteerd op business-IT-alignment. Snackers: “Heel belangrijk om die investering in IT terug te verdienen. Hoe krijg ik de verbinding van processen, gebruikers en IT goed.” QNH heeft daar een eigen benaming voor: batenmanagement. “Het gaat erom de baten van de investering in IT te borgen, te maximaliseren. Hiervoor hebben we een aantal specialisten in dienst die vooral in multimiljoenenprojecten bij de rijksoverheid actief zijn.”
Ten slotte zet Snackers ook op de QNH-bedrijfscultuur in: “Geef mensen de ruimte, zodat ze verantwoordelijkheid nemen en professioneel samenwerken. Maar ook jezelf als directeur kwetsbaar opstellen en laten zien dat je een mens bent, eerlijk en voorspelbaar. Mensen mogen fouten maken, maar ze moeten er wel van leren, anders hebben we wel een serieus gesprek. Maar als je energie en passie bij mensen los kunt krijgen in het verlengde van de organisatiedoelstelling, als ze voor elkaar en het bedrijf aan het rennen zijn, dan zijn ze gecommitteerd. Daar moet je naartoe.”