De digitaliseringsdisruptiegolf piekt en de volgende dient zich via blockchain, IoT en robotisering al aan. Deze zal naadloos overgaan in nieuwe disrupties. Organisaties kunnen overleven als primaire processen en klantfocus top zijn, als agile en adaptief opereren in de cultuur ingebakken zijn. Tom Voskes en Alexandra Jankovic, oprichters van SparkOptimus, leggen uit.
“De grenzen tussen offline en online vervagen. Alles wordt digital marketing.” Voor Wolter Tjeenk Willink, oprichter van Traffic Builders, is de toekomst helder. Met het zelf ontwikkelde REAN®-model realiseert het bureau met ruim zeventien jaar ervaring datagedreven digitalmarketingstrategieën voor opdrachtgevers met ambitie.
Data zijn superbelangrijk, maar de weg naar een datagedreven organisatie is lang. Het Amsterdamse databedrijf Hot ITem is hierin specialist. Samen met dochter Future Facts helpt het organisaties echt waarde uit data te halen. Een hot item, aldus managing partner Future Facts Adil Bohoudi en Hot ITem’s commercieel directeur Rob Honing.
Big data is de hypecycle inmiddels voorbij. We gaan nu de voordelen oogsten, maar er zit een lelijke adder onder het gras. Rob Honing, commercieel directeur van de Amsterdamse dataspecialist Hot ITem, schetst dat de aanstaande invoering van nieuwe Europese privacywetgeving veel bedrijven een stuk zwaarder zal vallen dan gedacht, en een hoop bigdatavoordelen neutraliseert.
QNH doet het erg goed. Omzet en werknemersbestand zijn in vier jaar tijd met de helft gestegen. Dit succes komt natuurlijk niet zomaar uit de lucht vallen. CEO Hen Snackers en CFO Erwin van den Bosch stellen dat goed luisteren naar de – trouwe – klanten en de eigen medewerkers cruciaal is. Daarnaast doet een dynamische markt- en technologiefocus ook een duit in het zakje.
“Veel partijen praten erover, maar komen niet verder dan mooie powerpoints. Wij daarentegen maken digitalisering tastbaar.” Arnoud Martens en Marc-Paul Brandt, CEO respectievelijk CCO van digital agency Valtech Nederland, leggen uit wat hun onderneming kan ‘beyond the browser’.
Digitale transformatie wordt alleen een succes wanneer organisaties hun focus op de interne IT-organisatie verruilen voor een extern gericht ecosysteem. Samenwerking met andere partijen zoals klanten en technologieleveranciers is de sleutel tot succes. Ook voor de toekomst van T-Systems zelf is samenwerking van levensbelang. Sake Algra, directeur Nederland, geeft tekst en uitleg.
“Wij zijn de digitale backbone van Nederland. We zijn een toonaangevend bedrijf, geworteld in Nederland en spreken de taal van de Nederlandse ondernemer”. Joris van Oers, senior executive vice president KPN Business Market en manager Innovation Experience Esther Hoeve zijn stellig. Als het om digitale transformatie gaat, kun je in Nederland niet om KPN heen.
“Wij kunnen ICT in alle maten en soorten leveren en beschikken over een uitgebreid en kwalitatief hoogwaardig partnernetwerk. Of het nu een boer, bank, ziekenhuis of transportonderneming is: KPN kan in elke sector de digitale transformatie geheel faciliteren. Connectivity, dataverwerking en -opslag, hard- en software, security, sensoren, noem maar op. Bij ons always on one-stop-shopping. We hebben alles in huis en zijn betrouwbaar; daarom kiezen klanten voor ons.” Esther Hoeve, manager Innovation Experience Zakelijke Markt is glashelder. KPN is gids in digitale transformatie in Nederland en geeft daarmee gestalte aan zijn missie: ondernemend Nederland vooruithelpen. Hoeve en Van Oers staven dat met vele voorbeelden. Van Oers: “Neem thuisdialyse. De arts in het ziekenhuis moet altijd realtime mee kunnen kijken of de patiënt het dialyseproces wel goed uitvoert en moet te allen tijde kunnen bijsturen. Je hebt hiervoor een zeer betrouwbare partij nodig die altijd beschikbaar en veilig is en alle noodzakelijke faciliteiten kan bieden, tot en met de backoffice-kantoorautomatisering aan toe. Wij kunnen daarin allemaal voorzien.”
‘We hebben gewoon alles in huis’
Hoeve vult aan: “Onze klanten zien dat digitalisering het allerbelangrijkste is om hun eigen klanten beter te kunnen bedienen. Daarnaast willen medewerkers kunnen samenwerken waar en wanneer ze maar willen. Ook verandert de wijze waarop je je organisatie inricht: die moet veilig en altijd in de lucht zijn. Die driehoek klant, organisatie en medewerker is het uitgangspunt bij het digitaliseringsproces en daarbij kunnen wij onze klanten uitstekend helpen. Bijvoorbeeld een boer in Limburg. Zijn koeien kregen allemaal een speciale sensorchip/sim toegediend. Daarmee kan de boer realtime de toestand van zijn koeien monitoren. Die veranderen stuk voor stuk in een bron van data, slimme koeien dus. Ziekten worden eerder duidelijk en melken gaat efficiënter. De koe bepaalt zélf wanneer ze gemolken wordt; dit gebeurt drie keer per dag in plaats van twee keer. Automatisch melken verhoogt de arbeidsproductiviteit en brengt arbeidsverlichting. Ook de inseminatie is aanzienlijk geoptimaliseerd omdat de boer dankzij de data onder andere precies weet wanneer de koe vruchtbaar is. Wij hebben de hele achterliggende ICT en de dataopslag voor onze rekening genomen; het veeverbeterbedrijf doet de data-analyse. Voordeel voor de boer is niet alleen dat zijn productiviteit met ongeveer 100% is toegenomen en hij zijn klanten lagere prijzen kan berekenen, maar ook dat hij een veel beter sociaal leven heeft gekregen. Hij hoefde niet meer elke dag om vijf uur op te staan en kan zijn tijd flexibeler indelen. Kortom, digitalisering kan ook het boerenbedrijf ingrijpend veranderen en verbeteren.”
KPN zelf is ook een prima voorbeeld van digitalisering. Van Oers: “We hebben al een hele slag gemaakt en zijn daar nog steeds mee bezig. Vooral onze grootzakelijke klanten zijn erg benieuwd hoe wij dit in onze eigen organisatie aanpakken. Zo werken we voor de ontwikkeling van nieuwe diensten met tweehonderd scrumteams, waarmee onze time-to-market sterk wordt verkort en onze organisatie een veel meer agile karakter krijgt. Een uitvloeisel daarvan is de MijnKPN-app voor het bestellen of wijzigen van diensten. Die app is speciaal voor de consumentenmarkt ontwikkeld in het kader van mobile first – alles online via je smartphone regelen, het smartphonescherm als spil van de digitale interactie. Inmiddels wordt deze app al door 1,8 miljoen mensen gebruikt en levert ons een enorme besparing op: het belvolume in onze callcenters is met 40% afgenomen en de klanttevredenheid is sterk gestegen. Ook voor onze zakelijke klanten gaan we een vergelijkbare oplossing ontwikkelen.”
Bovenstaande voorbeelden van geslaagde digitalisering laat KPN met zijn partners zien op de The Digital Dutch-events, meerdaagse interactieve happenings voor zakelijke klanten en relaties. Hoeve: “In april hebben we The Digital Dutch voor de tweede keer georganiseerd. We hebben 1200 vooral grootzakelijke klanten en businesspartners ontvangen, bijna het dubbele van 2016. Met onze partners tonen wij een geïntegreerde aanpak, toegepast in een groot aantal marktsegmenten. Klanten leren op deze events ook van elkaar en zo kunnen we er samen voor zorgen dat Nederland beter wordt gedigitaliseerd. Volgend jaar gaan we deze formule uitbreiden en aanscherpen. Het kennisniveau en de ervaring met digitalisering bij onze klanten neemt toe, zodat we met techniek en oplossingen verder de diepte ingaan. Ten slotte gaan we mini-Digital Dutch-events opzetten. De eerste komt al in november op de Accenture Innovation Days. Deze mini-events gaan we ook regionaal, in samenwerking met businesspartners, speciaal voor het mkb organiseren.”
Van Oers rondt af met de kers op de taart: “In Zoetermeer komt een experiencecenter om klanten de nieuwe ontwikkelingen te laten beleven op het gebied van IoT, cloud, big data, security en werkplek. En ook om samen nieuwe toepassingen te ontwikkelen met behulp van nieuwe technologieën als augmented reality en blockchain. Het experience center zal permanent geopend zijn, always on. Daarmee kunnen we het hele jaar door de nodige diepgang bieden.”
Basis dienstverlening springplank naar IoTSake Algra, kersverse directeur van T-Systems Nederland, heeft grote plannen. Eind 2020 moet de helft van de omzet van de ICT-provider bestaan uit cloud, IoT en securitygerelateerde dienstverlening. Het bestaande traditionele ICT-portfolio en een forse investering in kennis en innovatie zullen daar de springplank voor vormen. Tevens moet het bedrijf dan in Nederland in de top vijf staan.
Rijnlandse medewerker spil voor innovatie
De Amsterdamse ICT-consultant QNH maakt toptijden door. Het bedrijf floreert volgens algemeen directeur Hen Snackers door toepassing van het Rijnlandse bestuursmodel. Hierin staat de medewerker centraal en die krijgt bij QNH alle ruimte en verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en innovatief te zijn. Daardoor blijven goede medewerkers langer binnenboord en ontwikkelen ze betere oplossingen.
“Vier jaar geleden zijn we een nieuwe weg ingeslagen en van ICT kamerbreed overgeschakeld op specifieke thema’s. Daarmee konden we onze eigen identiteit ontwikkelen, anders zouden we een generiek en dus minder zichtbaar IT-consultingbedrijf zijn gebleven. De focus op thema´s (cloud, businessanalytics, digital experience en collaboration) geeft ook ruimte om je als early adopter te ontwikkelen. Daardoor kun je meer kwaliteit in een bepaald segment opbouwen, zodat je de klant aan de hand kunt nemen en de mogelijkheden van nieuwe technologie voor hem toegankelijk kunt maken”, vertelt Snackers.
Minstens zo belangrijk was de gelijktijdige omarming van het Rijnlandse bestuursmodel. Sleutelwoorden daarin zijn onder andere mens, inhoud, solidariteit en lange termijn. Snackers: “We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt. Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen, managers moeten dat onderkennen en in kaart brengen. Staf en directie zijn in dit model geïntegreerd met de werkvloer, leggen daar uit wat het doel is van activiteiten en besluiten, en kunnen veel sneller bijsturen. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij de spreadsheet en de korte termijn leidend zijn en waar de directie veel te ver van de werkvloer af staat.”
Snackers is kristalhelder. Het draait in de bedrijfsvoering om de mens: “Onze consultants staan bij ons het hoogst op de agenda. Voor hun ontwikkeling hebben we speciale programma’s. Natuurlijk de inhoudelijke opleidingen, maar we laten ze vooral ook in de breedte in de keuken kijken. Hoe komt een businessplan tot stand, wat is de rol van marketing, hoe kom je tot een juiste positionering. Onderwerpen waar een gemiddelde professional niet altijd mee te maken krijgt. Die is vooral bezig met technologie, de ontwikkeling en implementatie bij klanten, maar blijkt het heel leuk te vinden om eens een kijkje achter de schermen te krijgen.”
Behalve de ontwikkeling van de professionals komt ook de staf aan bod. Snackers: “We halen ook experts naar binnen om directie en management bij te scholen over trends in HR en human being, zodat ze met een open geest nog beter met onze medewerkers kunnen omgaan. Het komt voor een goede bedrijfsvoering uiteindelijk neer op hoe bereiken, boeien, betrekken en binden we onze collega’s.”
Een belangrijk bindmiddel bij QNH zijn innovatietrajecten. Hiervoor is jaarlijks ten minste 500.000 euro beschikbaar. Medewerkers met een goed idee moeten dat in een businessplan gieten en bij de directie presenteren. Bij akkoord wordt er budget beschikbaar gesteld en mag de betrokken medewerker als thought leader het project trekken. Daar worden de beste specialisten bij gezocht en indien nodig uit lopende projecten gehaald; heel wat anders dus dan maar wat toevallige, niet-facturabele medewerkers van de bank plukken. De innovatietrajecten zijn heel vruchtbaar en hebben al diverse commercieel succesvolle producten opgeleverd. Snackers: “Neem CloudInControl, een dashboard voor het monitoren van cloudomgevingen. Als je naar de cloud gaat, moet je ook beschikken over traceability. Kunnen controleren wie twee weken geleden de firewall even een halfuur heeft uitgezet of extra servers heeft aangemaakt. Een andere functionaliteit is accountability. Cloud betekent pay per use, dus dan moeten de kosten voor het gebruik ook juist en automatisch worden verbijzonderd. Daarnaast kun je met dit dashboard goed op- en afschalen en zodoende gebruik en kosten optimaliseren. Anders draai en betaal je altijd maximaal, terwijl je lang niet altijd alle capaciteit nodig hebt.”
‘We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt’
Ook de Woningvoorspeller is een innovatieproject met veel potentie. Hiermee kunnen gemeenten op basis van demografische gegevens nauwkeurig schatten hoeveel en welke soort huizen ze over tien jaar nodig hebben. Snackers: “Je combineert data uit diverse bronnen, past er analytics op toe en zoekt verbanden. Daaruit ontstaat voorspelbaarheid. De Woningvoorspeller geeft gemeenten concrete handvatten om te bepalen hoe het woningbeleid en de woningvoorraad er over tien jaar moet uitzien. We bouwen nu een prototype en zijn bezig met een gemeente waar we dit kunnen ijken.”
De QNH-medewerkers zijn volgens Snackers erg enthousiast over de innovatieprojecten en ze zien dat de mens steeds meer centraal in de QNH-bedrijfsvoering komt te staan. Vooral de jongere medewerkers, de ‘millennials’, zijn hier erg over te spreken. Dat helpt ook om goede mensen naar binnen te krijgen en binnen te houden. Snackers: “Er ontstaat hierdoor een duidelijke vliegwielwerking.”
De fascinerendste uitgaansgelegenheid van NederlandDoor een scherpere gastfocus realiseert Holland Casino de laatste jaren steeds betere resultaten. Met omvangrijke productinnovatie, veel aandacht voor mvo, een betrouwbaar imago en – zodra de wetgeving dat toelaat – een online casino is het bedrijf klaar voor de toekomst. CEO Erwin van Lambaart licht de situatie van ‘de fascinerendste uitgaansgelegenheid van Nederland’ toe.
Het gaat goed met Holland Casino, maar dat was in de jaren voor 2014 wel anders. Van Lambaart: “We hebben in slechts een paar jaar een indrukwekkende turnaround gerealiseerd. Daarbij is de focus veel beter op de gast komen te liggen. Die strategie werkt. In 2015 hebben we al een prima resultaat geboekt met een omzet van 576 miljoen euro en een bedrijfsresultaat van 67 miljoen. In 2016 gaan we daar nog 6% overheen naar 608 miljoen. We krijgen meer bezoekers en die zien we ook vaker terug. Inmiddels zitten we op bijna zes miljoen bezoekers per jaar, die gemiddeld 103 euro per bezoek (ruim 4% meer dan vorig jaar) besteden. We scoren bovendien uitstekend op de twee belangrijkste kwaliteitsindicatoren: de gasttevredenheidsscore is 7.7 en de NPS (Net Promotor Score) is afgelopen jaar met maar liefst 5 punten toegenomen, van 23 naar 28. Kortom, op alle belangrijke punten gaan we vooruit.”
Een USP van Holland Casino is het beleid om kansspelverslaving te voorkomen en tegen te gaan. Van Lambaart: “Maatschappelijke betrokkenheid zit in ons DNA en blijft ook bij verdergaande groei gewaarborgd. Bijvoorbeeld in de preventiegesprekken bij dreigende gokverslaving. Daarbij helpen we te voorkomen dat die spelers in het illegale gokcircuit geraken. Verder hebben we een apart programma voor bezoekers van 18 tot 24 jaar. Die zijn gevoeliger voor verslaving en worden speciaal gemonitord en begeleid. Achter deze preventiemaatregelen zit een samenhangend beleid met een compleet inhouse ontwikkeld e-learningtraject. Alle medewerkers, ikzelf incluis, doorlopen dat. Mede daardoor wordt mvo onderdeel van ons zijn en handelen; het zit als het ware in het DNA van alle medewerkers. Holland Casino is zo voor zowel onze gasten als onze stakeholders en partners een zeer betrouwbare onderneming.”
‘Je voelt het geld als het ware in je hand klateren’
Dat betrouwbare imago gaat Holland Casino nog goed van pas komen. In de eerste plaats bij de aanstaande privatisering. De overheid ziet haar casino’s niet meer als kernactiviteit en gaat ze verkopen. Daarnaast maakt de aanstaande Wet op de kansspelen op afstand (KOA) legalisering van online casinoactiviteiten mogelijk. Uiteraard zal ook Holland Casino een vergunning aanvragen. Tegelijk wordt met deze wet de deur geopend voor veel meer (internationale) concurrentie. Van Lambaart heeft echter vertrouwen in de kracht van Holland Casino en de mogelijkheden van KOA: “We zijn blij dat dit terrein in Nederland nu eindelijk goed kan worden gereguleerd. Te lang al is de consument onbeschermd gebleven tegen louche buitenlandse partijen. Die profiteren van de mazen in onze verouderde, rigide wet- en regelgeving en zijn vaak ondoorzichtig als het op uitbetalen aankomt. Bij ons krijg je direct uitbetaald als je wint, je weet dat het bij ons klopt. Een bekend en betrouwbaar imago is ook op de online markt van onschatbare waarde en geeft ons, samen met onze merkwaarde, een zeer goede positie.”
Van Lambaart vervolgt: “In ons online casino zullen we alle productranges aanbieden. Zowel de traditionele casinospelen als nieuw ontwikkelde spelen die exclusief bij ons te spelen zijn. Daarnaast gaan we onder andere ook sportsbetting faciliteren. Holland Casino Online bouwen we samen met onze partner Playtech op. Ons aanbod moet op alle fronten perfect zijn. Daarvoor heb je een heel goede partner nodig en Playtech is de Ferrari onder de ontwikkelaars van casinospelen.”
Productvernieuwing blijft natuurlijk een permanence. Zo gaat de compleet verbouwde vestiging Rotterdam straks 24/7 open, en dat is ook het plan voor de nieuwe vestiging Amsterdam-West. Van Lambaart: “Daar gaan we ook het populaire live Bingo aanbieden. Bingo, je verwacht het niet, is helemaal van deze tijd. Dat heeft te maken met de sociale interactie, en daarom vinden ook jongere spelers het leuk. Verder halen we als eerste 4D-spelautomaten naar Nederland. Deze apparaten kunnen via geluidsgolven trillingen overbrengen. Als je gewonnen hebt en je hand voor het scherm houdt, voel je als het ware het geld daarin klateren in plaats van alleen een saldocijfer te zien.”
Van Lambaart: “Wij willen onze gasten altijd en overal het beste en spannendste spel aanbieden. We zijn blij met waar de onderneming nu staat, maar we kunnen zeker niet tevreden achteroverleunen. Er staan ons grote veranderingen te wachten. Samen met onze betrokken en vakbekwame medewerkers gaan we die uitdagingen omnichannel invullen. Dat vraagt veel, maar ik heb er vertrouwen in dat het ons gaat lukken.”
Digital transformation powerhouseDe internationale digitale-strategieconsultant SparkOptimus groeit als kool. In 2016 verdubbelde het bureau en voerde het weer meer grote transformatietrajecten uit. En die groei houdt aan omdat het bedrijf volgens oprichters Alexandra Jankovich en Tom Voskes een ongeëvenaarde schat aan ervaring in digitale transformaties en digitale ventures heeft opgebouwd. Via een unieke benadering wordt die in de markt gezet, wat ook internationaal zeer goed aanslaat.
“Steeds meer bedrijfstakken ontdekken dat ze moeten reageren op exponentiële technologische veranderingen, nieuwe businessmodellen en nieuwe spelers. Disruptie als acuut thema komt steeds hoger op de boardroomagenda. De essentie is dat disruptors je klant beter kunnen bedienen tegen lagere kosten. Als je daarin niet mee kunt gaan, ben je niet duurzaam genoeg en overleef je niet. Wij kunnen helpen om van disruptie groei te maken; daar hebben we verschillende diensten voor.” Alexandra Jankovich vat de problematiek en propositie van SparkOptimus kernachtig samen. Collega Voskes vult aan: “Dat er wat moet gebeuren, is bij de meeste bedrijven wel helder. Maar hoe dat moet, is ze vaak onduidelijk.”
‘Het is gewoon missiewerk’
De disruptie noopt volgens Voskes bedrijven ertoe om hun identiteit en plek in de waardeketen fundamenteel te heroverwegen. “Vanuit de consument bekeken: hoe lever ik in een nieuwe wereld toegevoegde waarde aan mijn consument? Dat moet je vertalen naar technologie en naar de operatie, organisatie en het businessmodel van het bedrijf. Daarin zit de essentie van SparkOptimus en de reden voor onze sterke groei. Dit jaar verwachten we op negentig consultants uit te komen die projecten uitvoeren voor bedrijven zoals Heineken, JDE (Douwe Egberts), AkzoNobel, Intersport, MediaMarkt, ASR en Bol.com. De helft van ons werk wordt in internationaal kader uitgevoerd. Wij zijn de enige partij die precies in dit werkveld al honderden projecten heeft uitgevoerd. We geven niet alleen aan wat er moet gebeuren, maar ook hoe. Dat pakken we vervolgens in de uitvoering samen met de klant op. Zo ontwikkelen we on the job hun eigen organisatie om onafhankelijk verder te groeien.”
Het geheim van de smid is dus een aanpak die het wat en hoe verenigt met de uitvoering. Voskes: “Traditioneel blijven strategieconsultants steken bij het presenteren van hun rapport en hebben ze weinig ervaring met het hoe en de uitvoering. Implementatiepartijen verkopen wat ze implementeren, bijvoorbeeld software of ontwikkeluren. Die zijn per definitie niet onafhankelijk in dat gedeelte. Wij zijn juist over het hele traject onafhankelijk en werken vanuit de behoeften van de cliënt. Te beginnen met het ontwikkelen van de strategie, het wat. Daarna het ontwerp van de organisatie, de technologie en de klantpropositie; het hoe. Vervolgens nemen we met de klant de uitvoering ter hand en bouwen we samen de digitale business met bijbehorende digitale organisatie met alle vaardigheden in eigen huis.”
Wezenlijk volgens Jankovich is dat het management zijn verantwoordelijkheid neemt, leiderschap toont en het potentieel van de eigen mensen benut: “Wij geloven in de mogelijkheden die nieuwe technologie brengt om bedrijven – en de samenleving als geheel – verder te helpen. Er is leiderschap nodig om voor dit nog gedeeltelijk onbekende pad een visie en een sterk plan te ontwikkelen. Om dit plan op een positieve en flexibele manier uit te voeren, met aanpassingen onderweg. Enthousiasme en vertrouwen over te brengen op anderen.”
Jankovich vervolgt: “Het grote knelpunt voor bedrijven is het tekort aan digitaal talent. Wij willen daar graag een bijdrage aan leveren door onze expertise en kennis te delen, want wij geloven zeer in het ontwikkelen van het potentieel van je eigen mensen. Dit doen we op verschillende manieren: bij projecten zetten we onze ervaren mensen tijdelijk in. In teamverband met talenten van het bedrijf leiden ze hen on the job op voor hun nieuwe digitale rol. Zo wordt bestaand talent niet aan de kant geschoven, maar klaargestoomd voor een nieuwe carrière in de digitale wereld. Daarnaast hebben we onze ervaring uit honderden projecten gebundeld in een aanpak genaamd Turning Disruption into Growth. Op basis hiervan geven we masterclasses en wordt deze zomer een Engelstalig boek uitgegeven. Hiermee kunnen we een veel groter, internationaler publiek bereiken om mensen te ondersteunen om deze transformatie mee te maken.”
Voskes besluit: “Het is gewoon missiewerk. Maar het begeleiden van organisaties op hun reis naar een toekomst in een digital disruptive era vinden wij een heel mooi doel.”