Spring naar de inhoud

Auteur: Roel Mazure

Leren in en van de stad

Een jaar geleden verzamelden deelnemers aan het programma De Nieuwe Marketeer zich voor een van hun cursusdagen in de nieuwe locatie van De Baak aan het IJsbaanpad in Amsterdam. Na de koffie kregen zij ieder een fotocamera. Hun opdracht: zwerf door de stad en fotografeer trends die van belang zijn voor jullie eigen markt. Uren later was een schilderij van Andy Warhol, dat op dat moment tentoongesteld werd in de tijdelijke vestiging van Het Stedelijk Museum, het einddoel van de zwerftocht. Daar volgde een nieuwe opdracht: beschrijf wat Warhol met dit schilderij heeft willen zeggen. Doordat de resultaten van de deelnemers zo hemelsbreed verschilden, beseften de marketeers weer hoe moeilijk het is om een ondubbelzinnige boodschap over te brengen, wat toch een ultiem doel is van een marketeer.

“Dit is onze leeffilosofie ten voeten uit”, verklaart Rolien van Dijk, directeur van Baak Impact. “We confronteren deelnemers aan onze programma’s met opdrachten en omstandigheden die verrassen. Het is prima als zij daardoor even uit het lood geslagen zijn. Dat vergroot de alertheid, de openheid en de betrokkenheid. Dankzij die persoonlijke beleving en de actieve participatie is de impact van onze programma’s groot.”

Zelfkennis essentieel

Een van de belangrijkste doelen die De Baak met zijn verrassende programma’s wil bereiken, is het vergroten van de zelfkennis van de deelnemers. “Leiderschap en ondernemerschap vragen om visie en de kracht om te inspireren en richting te geven”, legt Van Dijk uit. “Maar om dat effectief te kunnen doen, is zelfkennis een must. Wij geloven dat zij daarmee betere leiders en ondernemers worden; mensen die waarde toevoegen aan hun organisatie. Met kennis alleen kom je er niet. Om effectief te kunnen zijn, is meer nodig! Dat is wat wij ‘the human side of enterprise’ noemen.” Dit uitgangspunt klinkt voor veel traditioneel opgeleide managers wellicht wat soft en wollig. Van Dijk is niet onder de indruk van die suggestie. “Onze programma’s zijn niet voor iedereen”, reageert zij droog. Bovendien bestaat het trainingsinstituut De Baak al ruim zestig jaar en hebben gedurende die jaren bepaald niet alleen vertegenwoordigers uit ‘zachte’ sectoren succesvolle programma’s gevolgd. “We hebben bijvoorbeeld programma’s ontwikkeld voor projectleiders van een groot baggerbedrijf”, vertelt Van Dijk. “In die wereld overheerst nog het rationele paradigma dat je als manager puur zakelijk bent en geen gevoelens mag tonen. De werkelijkheid is dat ook die managers behoefte hebben aan menselijke feedback. Dat blijkt zelfs een voorwaarde te zijn om tot betere prestaties te komen.”

Unieke propositie

De Baak had altijd al een unieke propositie in de markt van managementtrainingen, omdat de organisatie eigen trainingsaccommodaties heeft. Bovendien speelt de directe omgeving daarvan – de zee en de duinen bij de vestiging in Noordwijk en het bos rond de vestiging in Driebergen – een cruciale rol in de programma’s, zowel die van de open cursussen als die van de talrijke op maat ontwikkelde incompanytrainingen. De stap om aan die leeromgevingen Amsterdam toe te voegen, blijkt dermate succesvol, dat De Baak dit jaar nog een stap heeft gezet en een vestiging in Antwerpen opende. “Net als Amsterdam is Antwerpen een stad met een grote diversiteit en veel creativiteit”, vertelt William Strobbe, directeur van de Belgische vestiging van De Baak. “Daarmee is ook Antwerpen een ideale omgeving voor onze programma’s.” Met de vestiging in Antwerpen hoopt De Baak het zuidelijk deel van Nederland beter te bedienen en tevens van belang te zijn voor België, vooral als het gaat om de verbinding tussen die landen, die wel een taal, maar niet een cultuur delen. “Daar hebben we dit jaar al mooie voorbeelden van gezien”, vertelt Strobbe. “Bijvoorbeeld toen we tijdens een van onze Open Space-conferenties Nederlandse en Belgische trainers en opleiders samenbrachten. Door de mix van stereotypen en vooroordelen over de wederzijdse landsaard ontstond een bijzondere dynamiek en openheid.” Juist daardoor staan mensen meer open voor nieuwe inspiratie en nieuwe inzichten.

Geven en nemen

Van Dijk en Strobbe tonen zich overtuigd van de werkwijze van De Baak. “Ten eerste geloven we in de effectiviteit van onze aanpak. We bieden cursisten programma’s die echt indruk maken, waardoor opgedane kennis en ervaringen veel beter beklijven”, zegt Strobbe. “Ten tweede onderscheiden we ons nadrukkelijk met onze programma’s. Dat is belangrijk omdat de markt voor trainingen voor het bedrijfsleven sterk verandert. Veel hogescholen en universiteiten bieden inmiddels ook cursussen aan voor het bedrijfsleven, maar die zijn puur gericht op kennisoverdracht, terwijl bij ons ook de directe ervaringen een belangrijke rol spelen.” De Baak wil met zijn programma’s een positieve bijdrage leveren aan de samenleving. Door managers te stimuleren tot een menselijke benadering van hun leiderschap. “Maar ook door van waarde te zijn voor onze directe omgeving”, verklaart Van Dijk. “We gebruiken de stad als leeromgeving, maar willen ook bijdragen aan de ontwikkeling van de stad. We zoeken daarvoor nog naar mogelijkheden.”

Managed Services ontzorgen organisaties

Met de oprichting van de nieuwe divisie Managed Services zet Neomax een logische stap in de ontwikkeling van zijn succesvolle dienstverlening. De organisatie werd in 2007 opgericht door Claudette Martens, die gebruikmaakte van haar ruime ervaring op het gebied van ICT-detachering. En met succes. Want twee jaar later telt Neomax al ruim honderd medewerkers. “Dat succes is mede te danken aan het feit dat we ons nadrukkelijk op een aantal groeimarkten hebben gericht”, vertelt Van de Pol, manager van de nieuwe businessunit Managed Services van Neomax. Daartoe behoren de energie- en telecommarkt, maar ook de overheid en zorginstellingen. “Ook in die sectoren ervaart men hoe lastig het is om goed gekwalificeerde ICT-medewerkers te vinden. Er heerst nog steeds schaarste in de markt.”

Dynamisch

Dat Neomax wel de benodigde kennis en ervaring aan zich weet te binden, komt volgens Van de Pol door de uitstraling van Neomax. “Wij zijn duidelijk anders dan andere organisaties in de detacheringsmarkt”, verklaart hij. “Wij zijn jong en dynamisch en willen dat ook uitstralen. Bekijk onze marketinguitingen maar eens. En de graffiti in ons kantoor. Voor jonge ICT-professionals met ondernemingszin is Neomax een stimulerende omgeving, die volop in ontwikkeling is.” Dat maakt het volgens Van de Pol voor jonge ICT’ers aantrekkelijk. “Bij ons bouwen ICT’ers mee aan een dynamische organisatie. Daar stellen we reële arbeidsvoorwaarden tegenover en een uitgebreid opleidingsplan. We stimuleren zelfstudie, en ondersteunen dat met onlinetrainingen. We willen in ieder geval dat al onze ICT’ers relevante certificaten zoals ITIL halen en onze communicatietraining volgen.”

Klanten in het nauw

De voorwaarden die Neomax aan haar medewerkers stelt, hebben uiteraard alles te maken met de kwaliteit die de organisatie wil bieden. “Voor onze klanten willen we meer dan een acceptabele gesprekspartner zijn”, legt Van de Pol uit. “We streven naar echt partnership.” Dat uitgangspunt geldt niet alleen voor detacheringsklanten, maar ook voor organisaties die gebruik willen maken van de Managed Services die Neomax inmiddels ook biedt. De behoefte aan dergelijke diensten is volgens Van de Pol erg groot. “In gesprekken met kleine en middelgrote organisaties horen we eigenlijk voortdurend dezelfde problemen”, legt hij uit. “Veel ICT-afdelingen geven aan dat zij niet of nauwelijks toekomen aan hun drie meest urgente agendapunten. Omdat zij te druk bezig zijn met operationele en technische zaken, kunnen zij maar weinig aandacht besteden aan relevante business-issues.” Het gevolg hiervan is dat veel organisaties er onvoldoende toe komen om hun concurrentiepositie te verbeteren. Van de Pol: “Want daar zijn innovatieve oplossingen voor nodig. Of op z’n minst het vermogen om de efficiëntie te vergroten en de kosten te drukken.” Een ander veelgehoord probleem ligt in het verlengde hiervan: de ICT-infrastructuur en -organisatie blijkt vaak niet flexibel genoeg om adequaat te kunnen reageren op veranderingen in de markt. “Dat stuit bovendien vaak op onbegrip bij de business”, weet Van de Pol. “Die stelt steeds hogere eisen aan de ICT-afdeling, maar vaak zonder daarvoor voldoende middelen ter beschikking te stellen. ICT-afdelingen moeten dus met minder middelen steeds meer doen.” Met zijn Managed Services biedt Neomax daarvoor een oplossing.

Ontzorgen

De Managed Services van Neomax vormen een waaier van diensten die precies op de wensen van klanten kunnen worden afgesteld. “Dat begint met onze poolconstructie, waarbij klanten voor een aantal uren een specialist van ons inhuren, die op afroep beschikbaar is”, begint Van de Pol. “Aan de andere kant van het spectrum bieden we outsourcing, waarbij wij de zorg voor de technische infrastructuur geheel of gedeeltelijk overnemen.” Als mogelijke tussenvorm kan Neomax met remote monitoring als waakhond voor een infrastructuur fungeren. “Ook daarmee ontlasten we ICT-afdelingen, die dan hun handen vrij hebben voor specialistische, bedrijfskritische kernactiviteiten”, aldus Van de Pol. “Wij monitoren belangrijke onderdelen van de infrastructuur en grijpen zo nodig tijdig in. Of door zelf actie te ondernemen, of door de klant te waarschuwen.” Ook de dienst Single-Point-of-Contact is bedoeld om organisaties te ontlasten. “Vrijwel iedere organisatie heeft te maken met een aantal verschillende leveranciers van ICT-diensten. Denk aan telefonie, printoplossingen, dataverbindingen en bedrijfsspecifieke applicaties”, legt Van de Pol uit. “Wij kunnen als regieorganisatie al die contacten overnemen. In de praktijk betekent dit dat organisaties en hun medewerkers ons bellen bij problemen van welke aard dan ook. Wij geven vervolgens richting en opdracht aan het support en beheer dat kan worden uitgevoerd door de ICT-afdeling van de klant, een klantleverancier of het team van Neomax Managed Services.”

Samen winnaar

Neomax verwacht veel van de Managed Services. “Dankzij de juiste partners kunnen we al onze klanten de juiste combinatie van kennis en ervaring bieden en hen ontzorgen”, zegt Van de Pol. “Onze klanten kunnen erop vertrouwen dat we dankzij onze flexibiliteit onze diensten en oplossingen optimaal afstemmen op hun behoefte. We denken proactief mee omdat we ons verbinden met onze klanten. Ons doel is ambitieus: samen met onze klanten de winnaar zijn van morgen.”

Simac versterkt betrouwbaar imago

Van formele herpositionering is bij Simac ICT Nederland geen sprake. Toch is de organisatie onlangs zichtbaar veranderd. Bovendien is recentelijk nog een belangrijk besluit genomen. Beide hebben niet alles, maar toch wel iets te maken met de groei die Simac doormaakt als outsource-organisatie. Zichtbaar is de verandering van huisstijl die Simac dit voorjaar doorvoerde. “Zonder radicale verandering wilden we benadrukken wat wij en onze klanten als onze grootste pluspunten zien”, verklaart Bernard Dortmans, algemeen directeur van Simac ICT Nederland. “Dat zijn onze toegankelijkheid, onze betrouwbaarheid en onze professionaliteit.” Frissere kleuren, rondere vormen en een slankere letter geven de huisstijl nu een wat lichtere toets. “Menselijker”, vindt Dortmans.

 

Gestage groei

 

Die menselijkheid komt later in het gesprek regelmatig terug als we dieper ingaan op outsourcing. Maar eerst komt Dortmans nog even terug op de berichtgeving omtrent het eerder voorgenomen openbare bod op de uitstaande aandelen Simac. “Topman Eric van Schagen en zijn familie hebben overwogen via hun beheermaatschappij Simal Beheer een bod uit te brengen op de uitstaande aandelen. De beursnotering van Simac heeft slechts beperkte toegevoegde waarde in het licht van het profiel van de onderneming. Het bod is niet doorgezet, maar Simal blijft voornemens om haar grote betrokkenheid bij Simac verder uit te breiden. Simac gaat voor een langetermijnstrategie.” Denken op lange termijn is essentieel voor een outsource-organisatie. “Waar we vroeger in de eerste plaats een projectorganisatie waren, is de focus de afgelopen jaren verschoven”, licht Dortmans toe. “Natuurlijk doen we nog steeds projecten, maar ICT-infrastructuur- en werkplekbeheer zijn steeds belangrijker geworden. De contracten die daarbij horen zijn gebaseerd op langdurige relaties.”

Een doorbraak op dat gebied was twee jaar geleden het contract met supermarktorganisatie Laurus. Simac nam daarbij 42 ICT-medewerkers van Laurus in dienst, waardoor de eigen organisatie met 14% groeide. “Door dat contract werden we opeens veel zichtbaarder als outsource-organisatie”, vertelt Dortmans. “We zijn sindsdien gestaag gegroeid.” Ook in de tweede helft van 2008, die voor veel organisaties moeizaam verliep, groeiden de outsource-activiteiten van Simac. Zo werden de ICT-activiteiten overgenomen van Vebego Nederland, moedermaatschappij van onder meer het schoonmaakbedrijf Hago Nederland. Een lopend contract met Friesland Bank werd uitgebreid. “Inmiddels hebben we nu in totaal zo’n 13 duizend werkplekken inclusief bijbehorende infrastructuur in beheer.”

Beter en goedkoper

Het argument van organisaties om hun ICT-activiteiten af te stoten is dat de schaalgrootte van outsourcing tot grotere efficiency leidt. “Die verwachting is terecht, maar kan niet van vandaag op morgen worden gerealiseerd”, waarschuwt Dortmans. “Vaak is daar eerst een standaardisatieslag voor nodig.” Het zijn immers de breed ingevoerde gestandaardiseerde oplossingen waardoor schaalgrootte en dus exploitatievoordeel ontstaat. Toch zijn niet alle klanten daarvan gediend. “Sommige hebben goede redenen om hun maatwerkoplossingen te blijven gebruiken. Bij veel grote aanbieders van outsourcediensten kan dat niet”, weet Dortmans. “Die missen de flexibiliteit die daarvoor nodig is. Bij ons kan dat wel. Onze servicemanagers hebben het mandaat om af te wijken van de standaard. Die klantgerichte flexibiliteit waarderen onze klanten zeer.”

Als klantorganisaties niet voor standaardisatie kiezen, hebben zij dan toch nog een argument voor outsourcing? “Jazeker! Want minstens zo belangrijk is het argument dat outsourcing tot kwaliteitswinst leidt”, verzekert Dortmans ons. “Het probleem is echter dat die kwaliteitswinst in de praktijk vaak niet meetbaar is. Onze prestaties zijn uiteraard meetbaar omdat we onze resultaatverplichtingen hebben vastgelegd en daarom onze performance voortdurend meten. Onze voorgangers, in de regel de eigen ICT-afdeling van de klant, deden dat vaak niet. We hebben dus geen vergelijkingsmateriaal waarmee we kwaliteitswinst kunnen bewijzen.” Simac gebruikt daarom een tweede parameter om het eigen functioneren te meten: de gebruikerstevredenheid. “We bellen veel calls na en informeren of gebruikers naar tevredenheid op de hoogte zijn gehouden van de status en de uiteindelijke oplossing van een call. We blijken dan gemiddeld hoog te scoren. Soms hebben we moeite om het SLA te halen, terwijl we wel heel hoog op klanttevredenheid scoren.” Dit betekent dat eindgebruikers in ieder geval de gewenste kwaliteit ervaren.

Verzekering en nutsvoorziening

Dortmans verwacht dat de outsourcemarkt voorlopig nog zal blijven groeien. “Door de toenemende complexiteit, maar ook door de economische ontwikkelingen neemt de behoefte toe. Die dwingt organisaties tot kostenefficiency”, aldus Dortmans. “Bovendien willen opdrachtgevers de handen en de middelen vrij hebben voor hun corebusiness.” Daarbij speelt nog een argument: Simac heeft specialisten die voortdurend nieuwe technologie testen op bruikbaarheid in een geïntegreerde infrastructuur. “Outsourcing is daarmee ook een verzekeringspolis”, besluit Dortmans. “We bieden 7 x 24 uur dienstverlening, net als een nutsbedrijf. Bovendien zorgen we voor ongestoorde integratie van nieuwe technologie.” Ook die toekomstgerichtheid versterkt de betrouwbaarheid van Simac.

Werk is wat je doet, niet waar je bent!

Twee jaar geleden vestigde Vodafone zijn tweede hoofdkantoor in Amsterdam, vlak bij Station Sloterdijk. De opening van dat kantoor betekende een belangrijke strategische stap in de ontwikkeling van de organisatie. “Wij willen een flexibele, productieve en innovatieve organisatie zijn, met competente en betrokken medewerkers”, verklaart Jeroen Hoencamp. “Mede dankzij de technische mogelijkheden hebben we dat hier volledig kunnen realiseren.” Een rondleiding door het kantoor maakt snel duidelijk wat Hoencamp bedoelt. Wat meteen opvalt, zijn de grote open werkruimten. “Zonder vaste werkplekken”, merkt Hoencamp op. “Iedere medewerker kiest waar hij of zij gaat zitten.” Afhankelijk van de persoonlijke behoefte of het werk dat gedaan moet worden, kunnen medewerkers ook gebruikmaken van een stilteruimte, een van de vele vergaderruimtes met videoconferencingfaciliteiten of meer informele ruimtes als het grand café. “En uiteraard thuis of op een andere plaats buiten kantoor, als hen dat beter uitkomt”, aldus Hoencamp.

Flexwerken in tijd en plaats

De flexibiliteit die al blijkt uit de inrichting van het kantoor is door Vodafone ver doorgevoerd. “Wij werken in Amsterdam allemaal mobiel”, legt Hoencamp uit. “Onze medewerkers zijn uitgerust met een smartphone, een notebook met mobiele breedbandverbinding en een webcam. Daardoor kunnen ze werken waar en wanneer ze maar willen.” Vodafone heeft goede argumenten om op deze manier te werken. “Wij geloven dat medewerkers het meest creatief, productief en efficiënt zijn als ze kunnen werken waar en wanneer hen dat het best uitkomt”, zegt Hoencamp. Bovendien is deze manier van werken volgens hem het antwoord op een aantal actuele maatschappelijke uitdagingen. Ten eerste noemt hij het fileprobleem. Ten tweede wijst hij op de nieuwe generatie medewerkers die de arbeidsmarkt betreedt. “Die wil Mobiel Werken om werk en eigen leven optimaal te kunnen integreren.”

Ten slotte de toenemende vergrijzing. “Die leidt tot krapte op de arbeidsmarkt, waardoor veel organisaties een groter beroep zullen moeten gaan doen op goed opgeleide mensen, met bijzondere wensen ten aanzien van hun werk en privéleven (waaronder veel vrouwen met kinderen)”, legt Hoencamp uit. “Met meer flexibele manieren van werk kunnen organisaties aan die wensen tegemoetkomen, zodat ook deze groepen aan het arbeidsproces willen gaan deelnemen.”

Andere bedrijfscultuur

De werkwijze van Vodafone heeft belangrijke gevolgen voor managers. Die zien hun medewerkers niet automatisch iedere dag meer. “Dit betekent dat zij hun medewerkers op een andere manier moeten sturen en begeleiden”, legt Hoencamp uit. “Dat was niet gemakkelijk, maar dankzij goede begeleiding en diverse trainingen hebben we geleerd om medewerkers op output te sturen.” Het sturen op output heeft een ander belangrijk efficiencyvoordeel: de managers worden nog strakker in het bepalen van de specifieke doelstellingen voor de medewerkers, waardoor de bedrijfsdoelstellingen nog beter worden doorvertaald naar concrete acties. Hoe vaak medewerkers in levenden lijve contact hebben met hun collega’s en manager bepaalt iedere manager in overleg met zijn medewerkers en is afhankelijk van andere interfaces waarmee de medewerker in kwestie te maken heeft. Er wordt vaker gebruikgemaakt van videoconferencing, waardoor er veel reistijd bespaard wordt.

Leefritme

Vodafone kon in Amsterdam een kickstart maken met Mobiel Werken, omdat voor de nieuwe vestiging in korte tijd tweehonderd nieuwe medewerkers werden geworven. “Zij konden meteen met de nieuwe werkwijze aan de gang. Maar voor de honderd man die vanuit Maastricht overkwam, was het echt een cultuuromslag.” Inmiddels is iedereen gewend en spreekt Vodafone over een groot succes. “Uit intern onderzoek blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid gestegen is”, vertelt Hoencamp. “Vooral de vrijheid blijkt aan te spreken. Die stelt medewerkers in staat om hun werk aan te passen aan hun eigen leefritme”, verklaart Hoencamp. “Wij geloven niet in ‘life/work balance’. Dat is echt achterhaald. Wij geloven dat werk een integraal en positief onderdeel is van ieders leven.” Hoe belangrijk de organisatie dat leefritme vindt, blijkt uit de sponsoring van Vodafone van het Leefritme Kenniscentrum (zie www.leefritme.nl), dat onderzoek doet naar leefritme-aspecten, kennis daarover verzamelt en voor iedereen beschikbaar stelt. Zelf gebruikt de organisatie de opgedane kennis om innovatie door te voeren in producten en diensten.

Louter voordelen

Hoencamp heeft begrip voor de terughoudendheid van andere organisaties ten aanzien van flexibele manieren van werken. Het heeft volgens hem grotendeels te maken met het feit dat organisaties nog onvoldoende beseffen wat de voordelen daarvan zijn. “Voor ons was de winst niet alleen een grotere betrokkenheid van onze medewerkers; we hebben bovendien minder kantoorruimte nodig en bezuinigen flink op onze facilitaire kosten”, verklaart hij. “Overigens staat niets organisaties in de weg om de bedrijfsinfrastructuur en -cultuur gefaseerd aan te passen. Een aanstaande verhuizing of geplande investeringen in de IT-infrastructuur zijn ideale momenten om Mobiel Werken te overwegen.”

Fujitsu benadrukt voortdurende verbetering

In tegenstelling tot veel andere ICT-dienstverleners is het vizier bij Fujitsu Services dit jaar op groei gericht. De organisatie wil dit jaar met tweehonderd medewerkers uitbreiden. IT-consultants, netwerkbeheerders, customer support technicians, projectmanagers en systeembeheerders; kortom, ieder type ICT’er is welkom bij Fujitsu. Ook voor zogenaamde graduates, jonge mensen met minder dan anderhalf jaar werkervaring, is binnen de organisatie ruimte.

Fris…

Een voorbeeld van zo’n medewerker die als een onbeschreven blad bij Fujitsu kwam werken, is Sharda Basdewsing (1981). “Ik was net notarisklerk toen ik in 2001 de tip kreeg om eens met Fujitsu te gaan praten”, vertelt zij. “Ik had daar weinig verwachtingen van, want ik wist letterlijk niets van ICT.” Acht jaar later is Sharda teamleider van het Service Control Center, de afdeling die afgesproken SLA’s (service level agreements) met klanten registreert en controleert. Eerder werkte Sharda bij de clientsdesk die eerstelijnsondersteuning biedt aan medewerkers van klanten. Daarnaast probeerde zij ook andere richtingen. “Omdat ik iets anders wilde, heb ik op initiatief van mijn toenmalige manager een assessment, een soort talentenscan, gedaan.” Omdat daar geen duidelijke richting uitkwam, mocht Sharda op verschillende afdelingen enige tijd meekijken. “Erg leerzaam”, aldus Sharda. “Wat me vooral opviel, was de open sfeer. Overal waren collega’s bereid om mij te helpen, ook door eerlijk te zijn als zij vonden dat een afdeling mij niet paste.” Sharda koos voor de verkoopbinnendienst. “Maar dat was toch niet wat ik wilde. Gelukkig kon ik nog terug naar klantenondersteuning en vandaar doorgroeien naar mijn huidige functie als teamleider van het Service Control Center.”

…En ervaren

Waar Sharda bij Fujitsu Services als ICT’er is geboren en getogen, heeft Pieter Wamsteker een compleet andere achtergrond. De 57-jarige business developer is gepokt en gemazeld in de ICT-wereld, maar pas sinds december 2008 in dienst van Fujitsu. “Daarmee neemt Fujitsu in ieder geval de vooroordelen over leeftijden weg”, zegt Pieter enthousiast. “Ook op mijn leeftijd ben je nog welkom, want ervaring wordt hier zeer gewaardeerd.” Pieter heeft zijn ervaring onder andere opgedaan in verschillende managementfuncties binnen rekencentra van de overheid. Later werkte hij als managing consultant en business development manager bij verschillende ICT-dienstverleners. “Ik kan dus uit eigen ervaring over de verschillen praten”, stelt hij. “Wat me vooral is opgevallen, is dat Fujitsu veel te bescheiden is. Het bedrijf is vooral bekend als heel goede werkplekautomatiseerder, maar eigenlijk beheerst het alle vormen van outsourcing heel goed.” Een drijvende kracht daarbij is volgens Pieter de wil om bij eventuele problemen dieper te graven. “natuurlijk is het oplossen van storingen de eerste reflex”, vertelt hij. “Maar daar blijft het niet bij. Want Fujitsu wil juist proberen een volgend telefoontje te voorkomen. Snel reageren op een storing en je aan een SLA houden is mooi. Maar klanten hebben er meer aan als we proactief werken. De wil van Fujitsu om te verbeteren, om te voorkomen in plaats van te genezen, ben ik nergens anders tegengekomen.”

Dagelijkse checkpoints

Sharda valt hem op dit punt bij. “Dagelijks houden we zogenaamde checkpoints met alle teamleiders. Samen bespreken we wat er bij de verschillende klanten speelt.” Leidraad daarbij zijn de ‘barometers’ die Sharda en haar collega’s bijhouden. Met kleurtjes registreren zij dagelijks hoe het met de uitvoering van de SLA’s staat. “Die permanente evaluatie houdt ons alert”, aldus Sharda. Waar Sharda ‘aan de achterkant’ bezig is om de bedrijfsvoering voor klanten te optimaliseren, doet Pieter dat aan de voorkant, in gesprekken met (potentiële) klanten. “natuurlijk adviseer ik graag onze diensten”, bekent hij. “Maar eigenlijk is dat niet mijn doel. Het doel is het optimaliseren van de bedrijfsvoering van mijn klanten.” Soms leidt dat tot gehele of gedeeltelijke outsourcing, omdat dat voor de opdrachtgever de beste oplossing is. “Maar ook compleet andere oplossingsmodellen zijn mogelijk. Het mooie van mijn functie is dat ik de volledige vrijheid krijg om samen met de klant die optimale oplossing te ontwikkelen.”

Persoonlijke ontwikkeling

volgens Pieter is dat een proces waarvoor creativiteit nodig is. “En kennis van bedrijfsprocessen”, voegt hij toe. “Hoewel ik al jaren meeloop in de ICT-wereld, kan ik nog steeds veel leren. Het Personal Development Plan (PDP) van Fujitsu geeft me daarvoor de mogelijkheden. Dat PDP is bij Fujitsu echt niet alleen voor jonkies”, zegt hij met een knipoog naar zijn bijna dertig jaar jongere collega. Het onlangs geïntroduceerde Metro-plan is juist wél voor jonge talenten. Met dit plan investeert Fujitsu Services in medewerkers met potentie door hen te ondersteunen in hun carrièrewensen. “Het gaat om een doorgroeiprogramma langs verschillende ‘metrolijnen’ en met diverse overstapmogelijkheden”, legt Pieter uit. “Talenten die bereid zijn om energie in hun toekomst te investeren, kunnen zo specifieke trajecten kiezen en compacte praktijkervaring opdoen.” Uiteraard krijgen jonge medewerkers daarbij de nodige professionele begeleiding.