Spring naar de inhoud

Auteur: Roel Mazure

Amsterdamse vestiging versterkt zich

AKD behoort tot de vijf grootste juridische dienstverleners van Nederland. Het kantoor is op vrijwel alle rechtsgebieden actief en heeft vier vestigingen in Nederland. Zo zit AKD letterlijk dicht bij zijn belangrijkste klanten: grote en middelgrote bedrijven en overheden. Ook is er een vestiging in Brussel, met het oog op de EU. In principe kunnen klanten voor alle juridische ondersteuning bij elk van de vestigingen van AKD terecht. Desondanks zijn er wel verschillen. “Handel, distributie en transport doen we bijvoorbeeld primair vanuit Rotterdam”, vertelt Erwin Rademakers, partner en bestuurslid van AKD. AKD heeft al jaren een sterke positie in Rotterdam, Eindhoven en Breda. In korte tijd is ook in Amsterdam een speler van formaat ontstaan. “Een kleine acht jaar geleden hebben we de strategische beslissing genomen om een vestiging in Amsterdam te openen”, vertelt vestigingsvoorzitter Vincent Bettonville. “We wilden ook in deze regio dicht bij onze cliënten zitten.” Die keuze heeft goed uitgepakt, want AKD is in Amsterdam enorm gegroeid. “We hebben hier nu al meer dan vijftig advocaten en notarissen”, illustreert Bettonville.

Verbreding bij ondernemingsrecht

Die omvang geeft AKD de nodige slagkracht. Maar AKD wil zich in Amsterdam snel verder ontwikkelen, met name op het gebied van ondernemingsrecht. “De juridische kennis staat hier op een heel hoog niveau, maar om nog grotere transacties te kunnen begeleiden, hadden we vooral behoefte aan meer capaciteit”, verklaart Bettonville. Ook marktomstandigheden spelen een rol. “Hoewel het door de economische crisis een tijd vrij rustig was op de markt voor fusies en overnames, zien we daar steeds meer beweging ontstaan”, aldus Rademakers. Zelf begeleidt hij vooral Aziatische klanten uit landen als China, Japan en Korea. “We verwachten op korte termijn een financierings- en herfinancieringsgolf. Door de terughoudendheid van banken zoeken ondernemers naar andere kanalen. Private-equityfirma’s gaan daarom een belangrijkere rol spelen.” Voor veel ondernemingen is dat een ontwikkeling waarbij zij specialistische juridische ondersteuning nodig hebben. Rademakers: “Daarom hebben wij onze sectie ondernemingsrecht uitgebreid met twee nieuwe partners. Matthijs Ingen-Housz heeft veel ervaring met private-equitytransacties en Heimon Smits is specialist op het gebied van herstructureringen, fusies, overnames en joint ventures.” Ook aan de notariële kant heeft AKD een nieuwe partner; Remco Bosveld. Hij heeft ruime ervaring opgedaan met corporate governance, herstructureringen, overnames en effectenrecht, onder meer in New York. Met Cees de Monchy heeft het notariaat in Amsterdam bovendien een nieuwe adviseur met een grote reputatie, onder meer op het gebied van corporate governance.

Meer aandacht voor de zorg

Een tweede gebied waar Rademakers forse groei voorziet, is de zorgsector. Al jaren adviseert AKD zorgaanbieders ten aanzien van corporate governance, vastgoed, financiering en publiek-private samenwerkingsverbanden. Met Klaas Meersma heeft AKD in Amsterdam nu een nieuwe partner binnengehaald die geldt als specialist in de zorgsector. “Meersma heeft veel zorgaanbieders bijgestaan in procedures over met name tarieven”, vertelt Rademakers. “Daarnaast is hij een veelgelezen publicist over zorggerelateerde kwesties, in vakbladen als Het Nederlands Juristenblad, Zorg & Financiering en Zorgvisie.”

Advies op maat

AKD richt zich met zijn dienstverlening vooral op grote en middelgrote organisaties. “We hebben onze dienstverlening daar optimaal op afgestemd en werken met veel plezier voor deze organisaties”, zegt Bettonville. “Maar ook grote nationale en internationale beursgenoteerde ondernemingen kloppen steeds vaker bij ons aan voor juridische ondersteuning. Een belangrijk motief daarvoor is de specialistische kennis die we kunnen bieden met betrekking tot bepaalde marktsectoren of specifieke landen. Maar minstens zo belangrijk zijn onze tarieven.” “Grote bedrijven en multinationals kijken de laatste jaren kritischer naar hun kosten, en dan blijken wij in veel gevallen een uitstekend alternatief te zijn voor de internationale kantoren. Ook kiezen steeds meer bedrijven voor het werken met verschillende advocatenkantoren. Daarbij hangt de keuze af van de aard en complexiteit van de werkzaamheden. Men geeft dus niet meer automatisch elke opdracht aan dezelfde partij”, aldus Rademakers. Overigens is die ontwikkeling volgens Bettonville al voor de economische crisis begonnen en hij verwacht ook in de nabije toekomst daarvan de vruchten te plukken.

Opleiden en kennis delen

Om de groei mogelijk te maken heeft AKD per jaar dertig à veertig nieuwe medewerkers nodig. Daarom besteedt het kantoor veel aandacht aan het opleiden van jonge juristen. Bettonville: “AKD beseft dat zij bij veel advocatenkantoren aan de slag kunnen. Daarom betrekken wij ze zo snel mogelijk intensief bij grote en uitdagende zaken en bieden wij hen ons eigen uitgebreide opleidingsprogramma: AKDMY. We delen overigens ook veel van onze kennis met onze klanten, in de vorm van tientallen seminars en trainingen. Niet alleen is dat heel inspirerend om te doen, maar het versterkt ook de band met onze klanten. Uiteindelijk is dat een voorwaarde voor succes op de lange termijn.”

Markt vraagt om realistische scenario’s

ABN AMRO heeft woelige jaren achter de rug, maar daar willen Ruut Meijer en zijn collega Rutger van Nouhuijs, CEO Large Corporates & Merchant Banking, het niet meer over hebben. Dat neemt niet weg dat de splitsing bij de verkoop van de bank, de daaropvolgende integratie met Fortis en vervolgens de verplichte verkoop van onderdelen aan Deutsche Bank (opgelegd door de Europese commissie) zijn sporen heeft nagelaten. Nog steeds is niet alle stof neergedaald, maar ABN AMRO is inmiddels vooral bezig met opbouw en groei. “Door alle ontwikkelingen waren er gaten in onze organisatie en onze dienstverlening ontstaan”, bekent Meijer. “Met name in de dienstverlening aan corporate clients. Maar inmiddels hebben we die gaten gedicht en zijn we weer volop aan het bouwen.”

Voorzichtig herstel

Die opbouw heeft te maken met de wens om grootzakelijke klanten een totaalpakket aan diensten te kunnen aanbieden. Dit betekent dat ABN AMRO diensten die het kwijtraakte nieuw leven heeft ingeblazen. Een voorbeeld daarvan is de afdeling Capital Structuring & Advisory. “Dat team biedt ondernemers financiële consultancy”, legt Van Nouhuijs uit. “Dit betekent dat we adviseren over de meest optimale balansen financieringsstructuur, maar ook over mogelijkheden voor bedrijfsovernames, herstructureringen of het afstoten van onderdelen.” Dat een groeiend aantal klanten weer behoefte heeft aan dergelijke adviezen, ziet Van Nouhuijs als een teken van het voorzichtige herstel van de economie. Ook de groei van het aantal obligatieleningen dat organisaties afsluiten wijst daarop. “Voor ondernemingen is dat een manier om groei te financieren”, aldus Van Nouhuijs. “Het is positief dat we weer beweging zien in die activiteiten.” Obligaties zijn echter niet de enige optie die ondernemingen hebben om hun groei en ontwikkeling te (her)financieren. Om corporate clients daarover te adviseren heeft ABN AMRO weer een afdeling Debt Capital Markets opgebouwd.

‘Oranje-strategie’

Mede doordat ABN AMRO opnieuw dergelijke belangrijke diensten aanbiedt, vinden veel klanten, waaronder large corporates, de weg terug naar de bank. “Juist nu klanten actiever worden en de herfinancieringsmarkt in beweging is, weten veel voormalige klanten ons weer te vinden”, zegt Meijer. “Wat daarbij een rol speelt, is dat veel klanten kiezen voor een Nederlandse bank die bovendien actief is in belangrijke exportlanden.” ABN AMRO ondersteunt het Nederlandse bedrijfsleven met Commercial Banking Units in de vier belangrijke exportlanden België, Duitsland, Engeland en Frankrijk. “Dat is onderdeel van onze ‘Oranje-strategie’”, vertelt Meijer. “We volgen Nederlandse ondernemingen naar belangrijke handelscentra, zodat zij lokaal bij hun eigen bank terechtkunnen. Dat netwerk van Commercial Banking International Units is binnenkort ook beschikbaar in New York, Singapore en Hongkong.” Daarna volgen Mumbai, Sao Paulo en Shanghai. Daarnaast worden klanten in het segment Energy, Commodities en Transport (ECT) al bediend vanuit zeven landen in drie tijdzones. Door in belangrijke internationale handelscentra actief te zijn, biedt ABN AMRO haar klanten de mogelijkheid om al hun internationale bankverkeer via één systeem te laten lopen.

Scenario’s

Met heropgerichte bankonderdelen en internationale vestigingen heeft ABN AMRO weer een infrastructuur om internationaal opererende ondernemingen te ondersteunen. Hoe adviseert de bank deze ondernemingen om in 2011 te opereren? “Het is positief dat de markt wat lijkt te ontspannen. We verwachten dat het voorzichtige herstel volgend jaar doorzet en zal leiden tot een bescheiden groei”, aldus Meijer. “Gelukkig is de zorg over de ‘double dip’ langzamerhand geweken.” Zijn collega Van Nouhuijs vult hem aan: “Dat betekent echter niet dat er geen onzekerheden boven de markt hangen. Daar waarschuwen we onze klanten voor. Zo hebben we te maken met China dat onder druk van de VS staat om de waarde van de yuan te verlagen. Het is echter de vraag of dat zal gebeuren.” Een andere onzekere factor is de lage rente in de VS en Europa. Van Nouhuijs: “Die stimuleert de economie, maar kan op den duur leiden tot inflatie, waardoor grote schulden weer weg kunnen smelten. Maar of dat werkelijk gebeurt, weten we natuurlijk niet.” Volgens ABN AMRO vragen dergelijke onzekerheden om flexibiliteit bij grootzakelijke klanten. Dit betekent dat de bank hen adviseert om verschillende scenario’s op te stellen en te bepalen wat voor hen onder bepaalde omstandigheden acceptabele risico’s zijn. Meijer: “Wij bieden onze klanten daarbij graag onze hulp aan. Ten eerste door de macro-economische actualiteit met hen te bespreken, inclusief de kansen en bedreigingen. Ten tweede door gebruik te maken van diepgaande kennis over de klant. Daarom investeren we zo veel in klantrelaties. Het derde ijzer in het vuur is onze diepgravende internationale sectorkennis.” Door nadrukkelijk de vinger aan de pols te houden in diverse belangrijke economische sectoren, kan ABN AMRO ondernemingen in die sectoren doeltreffend ondersteunen. “Maar sectorkennis biedt ook macro-economische inzichten”, verklaart Van Nouhuijs. “Zo zagen we eind 2009 de scheepvaarttarieven licht stijgen en de handel op Singapore en Hongkong in volume toenemen. Dat zijn maar twee van de vele ‘barometers’ die ABN AMRO voor klanten nauwkeurig in de gaten houdt.”

Strategie van klant is leidraad

“Wij willen van strategische waarde zijn voor organisaties die bij ons aankloppen”, zegt Piet van Vugt, directeur Business Development van Nobel. “Begin 2009 heeft dat streven geleid tot een radicaal besluit.” Op dat moment begon Nobel met een ontwikkeling die gezien kan worden als een sterke herpositionering. Binnen drie jaar wil de organisatie zich omvormen van een traditionele ICT-leverancier tot een faciliterende kennispartner. Nobel, dat vestigingen heeft in Den Bosch, Naarden en Nijkerk, richt zich van oudsher op middelgrote organisaties, zowel het mkb als (semi)overheidsinstellingen en non-profitorganisaties. Die positionering is niet veranderd. Toch heeft het proces waaraan Nobel in 2009 begon, al ingrijpende gevolgen gehad. “We hebben ons klantenbestand bewust teruggebracht van 3000 naar 650”, vertelt Van Vugt. “Daarbij gaat het om grote en kleine klanten voor wie we alleen leverancier waren. In die handelshuisrol kunnen we echter onvoldoende waarde toevoegen. We kiezen voor organisaties waarvoor we op strategisch niveau van belang kunnen zijn.”

 

Het lijkt onverantwoord om in economisch minder rooskleurige tijden afscheid te nemen van zo veel klanten. Maar Nobel heeft allerminst geleden onder die stap. “We zijn sinds begin 2009 zowel in omzet als in aantal medewerkers gegroeid. De organisatie is gegroeid van 200 naar 260 professionals en de winst is in het economisch slechte jaar 2009 meer dan verdubbeld.” Nobel heeft niet zomaar besloten om een andere koers te gaan varen. Daar liggen maatschappelijke en ICT-technische ontwikkelingen aan ten grondslag, die bovendien ook nog eens met elkaar te maken hebben. “De samenleving verandert snel, mede dankzij de technologische ontwikkelingen. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop we ons leven plannen, boodschappen doen, nieuws consumeren en contacten onderhouden. Maar dat heeft ook gevolgen voor de manier waarop we werken. Zowel in plaats als tijd worden werktijden steeds flexibeler. Vooral de generatie Y, die inmiddels de arbeidsmarkt instroomt, maakt graag gebruik van die flexibiliteit.”

 

Generatie Y inspireert

Die maatschappelijke ontwikkelingen gaan hand in hand met ontwikkelingen in ICT-land. Van Vugt ziet op dat gebied drie belangrijke trends. “De eerste is dat technologie het mogelijk maakt om nieuwe dingen op een nieuwe manier te doen. Een voorbeeld is de generatie Y, die aan de ene kant erg gehecht is aan vrijheid en de mogelijkheid tot zelfontplooiing, maar aan de andere kant juist zoekt naar verbondenheid en manieren om een zinvolle bijdrage te leveren aan de samenleving.” Een gevolg daarvan is het groeiende belang van sociale netwerken en digitale community’s in de interactie tussen mensen. Achterliggende gedachte is dat mensen het gevoel willen hebben ergens bij te horen, invloed te hebben en bij te dragen aan relaties. Volgens Van Vugt is een vertaling van die ontwikkeling inmiddels ook in het bedrijfsleven te zien. “Veel organisaties zetten hun traditionele hiërarchische structuur op losse schroeven en veranderen langzaam maar zeker in een flexibele netwerkorganisatie. Daarbij ontstaan nieuwe communicatie- en samenwerkingsvormen die, afhankelijk van het doel, korter of langer blijven bestaan.”

 

ICT-tactiek

Naast deze maatschappelijke ontwikkeling ziet Van Vugt ook twee ICT-tactische ontwikkelingen. “De tijd van het licentiemodel voor software ligt zo langzamerhand achter ons. Dat model wordt vervangen door het ‘Software as a Service’-model (SaaS-model), waarbij klanten puur voor het gebruik van software betalen, dus op basis van transacties.” Nobel speelt op twee manieren op die ontwikkeling in. “Ten eerste door organisaties te helpen met het maken van keuzes voor bepaalde softwareoplossingen. Dat past bij uitstek bij onze consultancyrol. Daarnaast zien we ook mogelijkheden tot samenwerking met softwareontwikkelaars die voor het SaaS-model kiezen. Wij gaan via ons datacenter SaaS-applicaties van derden aanbieden.” De tweede trend ligt in het verlengde daarvan, maar heeft meer betrekking op de technische infrastructuur van organisaties. “Organisaties willen flexibel zijn en bovendien hun kosten inzichtelijk houden. In plaats van zelf een mailserver te installeren, kiest een groeiend aantal organisaties ervoor om mailfunctionaliteit als een dienst af te nemen.”

 

Strategie is leidend

Het belangrijkste motief voor die tactische ontwikkelingen zijn de IT-kosten. “In vrijwel alle sectoren zijn kostenreducties en grotere efficiency cruciaal. Daarbij willen organisaties zich kunnen concentreren op hun corebusiness. Technische mogelijkheden moeten daarbij optimaal ondersteunen”, aldus Van Vugt. “Door de strategie van klanten als uitgangspunt te nemen, kunnen we onze klanten meerwaarde bieden. Dat is ook de reden waarom we jaarlijks strategiesessies met onze klanten houden. Soms brengen we tien tot vijftien klanten uit dezelfde branche samen en stellen we ze de vraag: ‘Waar lig je ’s nachts wakker van?’ Vervolgens denken we mee en brengen we onze strategische kennis in.” Het is opmerkelijk dat Nobel op deze manier ook concurrenten bij elkaar brengt, maar volgens Van Vugt is dat nou juist het gevolg van het moderne netwerkdenken. “Neem nou kaasfabrikanten. Die hebben allemaal dezelfde uitdagingen, bijvoorbeeld op het gebied van opslag en distributie aan supermarkten. Wij helpen hen aan een oplossing die door de collectieve aanpak rendabeler is; dan kunnen zij zich intussen onderscheiden met hun eigen kaas."

Accenture bepleit grote IT-schoonmaak

Door de recessie is het leven voor CIO’s en hoofden van IT-afdelingen er niet makkelijker op geworden. “Veel organisaties moeten de broekriem aantrekken”, zegt Ernst-Jan Bergman, managing partner bij Accenture. “Dat betekent dat ook IT offers moet brengen.” Oppervlakkig gezien zijn de mogelijkheden daarvoor beperkt. Bergman: “Vaak blijft het bij kaas schaven. Door een project uit te stellen of af te blazen wordt wel iets bezuinigd. Of door hard te onderhandelen over licentietarieven. Maar zo kom je niet tot wezenlijke bezuinigingen en pak je de echte problemen niet aan.” Die echte problemen hebben hun oorsprong in het verleden. “Uit onderzoek blijkt dat het IT-budget van organisaties voor gemiddeld zeventig procent vastligt door keuzes die al jaren geleden zijn gemaakt”, aldus Bergman. “Dat soort vaste kosten wil je het liefst variabel krijgen; en lager.” De geijkte methode om vaste kosten variabel te maken, is outsourcing. Accenture biedt daar tal van mogelijkheden voor.

“Maar dat is beslist niet de enige oplossing”, zegt Bergman. “Een heel andere benadering is het vereenvoudigen van het applicatie- en datalandschap. Heel veel organisaties gebruiken nog steeds aparte systemen en databases voor verschillende afdelingen of vestigingen, omdat dat historisch zo is gegroeid. Consolidatie daarvan leidt meteen tot bezuinigingen, bijvoorbeeld omdat minder servers en licenties nodig zijn.”

Herinrichting

Accenture heeft voor de analyse en herinrichting van de gehele IT-functie een methodiek ontwikkeld: Rapid and Sustainable IT Cost Reduction. Bergman beschrijft dit hulpmiddel als een gereedschapskist waarmee IT op zo’n vijftig gebieden wordt doorgelicht. “Daarbij is input van de betreffende afdeling nodig”, legt hij uit. “We vragen bijvoorbeeld wat een afdeling het afgelopen jaar aan kostenreductie heeft gedaan en hoeveel dat heeft opgeleverd. Soms duurt het erg lang voor we op zo’n vraag antwoord krijgen”, vervolgt hij. “Nou, dan weten we eigenlijk al genoeg! Dan is er werk aan de winkel!”

Integere gegevens

Een tweede onderwerp hoog op de agenda van IT-afdelingen betreft gegevens, de integriteit daarvan en de bedrijfsprocessen die daaraan ten grondslag liggen. “De internationale regelgeving neemt in tal van sectoren enorm toe”, verklaart Marc Schuuring, executive partner bij Accenture. “Dat geldt niet alleen voor de financiële wereld, met initiatieven als Basel II en SOX, maar ook voor bijvoorbeeld de farmaceutische industrie of de voedselproductie.” Dit betekent dat organisaties veel meer gegevens uit de bedrijfsprocessen nauwkeurig moeten vastleggen.

Maar dat betekent ook dat die gegevens moeten kloppen en daar mankeert het nogal eens aan. Vaak blijkt informatie uit verschillende databases niet overeen te stemmen. “Accenture heeft hiervoor een compleet portfolio van verschillende diensten”, zegt Schuuring. “We schonen databases op en brengen gegevens met elkaar in overeenstemming. Maar we monitoren desgewenst ook hele verwerkingsketens. Dat doen we door aan de voorkant gegevens te oormerken en te registreren wat er onderweg gebeurt, waar de langste wachttijd ontstaat, etc.”

Volgens Schuuring biedt deze Business Activity Monitoring waardevolle informatie, omdat hiermee kan worden bepaald waar een bedrijfsproces hapert en waar fouten ontstaan. “Dan blijkt vaak dat IT het probleem niet is, maar dat menselijke schakels de oorzaak van fouten en dus van klachten zijn”, zegt Schuuring. “Die constatering kan organisaties stimuleren tot herinrichting van de bedrijfsprocessen. Direct doel is dan het vergroten van de betrouwbaarheid van de gegevens. Maar uiteraard speelt daarbij mee dat een organisatie beter voldoet aan de wet- en regelgeving en kan beschikken over meer betrouwbare managementinformatie. Onderschat niet wat dat kan bijdragen aan kostenreductie. Want minder fouten leidt tot minder klachten, minder problemen met klanten en minder kosten om die problemen weer op te lossen.” Om maar te zwijgen van lastig te kapitaliseren grootheden als verbeterde klanttevredenheid.

Zelfbespiegeling

Juist door het ontbreken van grote projecten hebben IT-afdelingen nu de handen vrij om bij te dragen aan kostenreductie. Daarnaast is het volgens Schuuring niet onverstandig als IT-afdelingen hun eigen organisatie eens goed onder de loep nemen. “Hoe zit het met mogelijke upgrades? Kunnen we nu goede medewerkers aannemen? Zijn de vaardigheden van onze medewerkers upto-date? Hoe loopt ons besluitvormingsproces? Klopt onze outsourcestrategie nog?”, somt Schuuring op. “De antwoorden op dat soort vragen bepalen de efficiency van een IT-organisatie. In rustige tijden is het belangrijk om te evalueren of het eigen IT-huis nog recht overeind staat en klaar is voor een volgende groeiperiode.” Zo’n evaluatie vraagt analysekracht en het vermogen tot zelfbespiegeling. “Uiteraard kan Accenture daarbij helpen”, aldus Schuuring. In hoeverre dat nodig is, kunnen IT-organisaties snel zelf bepalen met een eenvoudige quickscan. “Bepaal wat je vijf grootste lopende ITprojecten zijn. Matchen die met de vijf grootste businessuitdagingen? En zijn je beste IT-medewerkers daarbij betrokken? Zo niet, dan is de kans groot dat je IT-huis scheef staat!” En dat betekent volgens Accenture dat het rendement van de IT-processen hoger kan; en vaak tegen lagere kosten.

Nieuwe uitdagingen voor security

Ruim 25 jaar geleden ontwikkelden drie wiskundigen een algoritme voor het versleutelen van informatie. Rivest, Shamir en Adleman verkregen patent op die versleuteling en richtten een bedrijf op, waarvan de naam wordt gevormd door de eerste letters van hun namen: RSA. Hun wiskundige principe vormt nog steeds de basis voor de beveiligingssoftware die RSA sindsdien ontwikkelt. “RSA is langer actief in deze markt dan elke andere leverancier van beveiligingssoftware”, vertelt Radboud Beumer. “Aanvankelijk was security gericht op de bescherming tegen ongeautoriseerde toegang tot netwerken. Tegenwoordig richten we ons op het beveiligen van de drie i’s: identiteiten, infrastructuren en informatie.” Die toonaangevende rol van RSA blijkt ook uit een aantal indrukwekkende cijfers. Beumer somt op: “RSA heeft ruim 35 duizend ondernemingen als klant. We beschermen met onze producten wereldwijd ruim 250 miljoen online-identiteiten, waaronder alle klanten van een groot aantal internationale banken. Met onze beveiligingssoftware hebben we in totaal meer dan 175 duizend zogenaamde phishingaanvallen verijdeld, waarbij criminelen naar inloggegevens ‘hengelen’.”

 

‘Balancing act’

Onder ingewijden was de reputatie van RSA al langere tijd bekend. Maar na de overname in 2006 door EMC, wereldmarktleider in IT-infrastructuuroplossingen, schoof RSA pas werkelijk op naar het centrum van de aandacht van de ICT-wereld. Technische en sociale ontwikkelingen speelden het bedrijf daarbij in de kaart. “We hebben het afgelopen decennium een informatie-explosie meegemaakt”, legt Beumer uit. “Op internet zijn wijdvertakte sociale netwerken ontstaan. Met enige gretigheid zijn we bereid om veel informatie met elkaar te delen. Dankzij technische ontwikkelingen als cloud computing en virtualisatie gaan we er bovendien van uit dat we vanaf elke plaats op ieder moment alle benodigde informatie kunnen opvragen. Maar waar die informatie zich werkelijk bevindt, is vaak niet duidelijk.” De doorsneegebruiker hoeft dat ook niet te weten. Maar voor de beveiliging is die rondreizende informatie wél een probleem. “Beveiliging van informatie, identiteiten en transacties is in de loop van de tijd een soort evenwichtskunst geworden: a balancing act”, verklaart Beumer. “Het liefst zou je belangrijke informatie veilig achter hoge muren verbergen. Maar dat werkt natuurlijk niet. Informatie ontleent haar waarde aan het gebruik. Bovendien moeten organisaties wel zaken kunnen blijven doen. Daarvoor is uitwisseling van informatie noodzakelijk. Het is dus zaak om nauwkeurig de waarde van informatie te bepalen en vervolgens de benodigde beveiliging.”

 

Risicomanagementstrategie

Die balancing act is volgens Beumer een belangrijke uitdaging voor de experts die verantwoordelijk zijn voor de databeveiliging. “Die uitdaging is des te groter omdat criminele organisaties ook steeds professioneler werken”, zegt hij. “Organisaties moeten daarom een nieuw bewustzijn voor het omgaan met ICTmiddelen ontwikkelen. Zij worden daarbij

 

echter gehinderd door de economische omstandigheden. Door gebrek aan middelen dreigt beveiliging het kind van de rekening te worden.” Juist die omstandigheden dwingen organisaties ertoe om goed na te denken over hun beveiligingsbeleid en de uitvoering daarvan. Dit vraagt om een gerichte strategie op het gebied van risicomanagement. Consultants van RSA kunnen daarbij helpen. “Door middel van een quickscan kunnen we blootleggen welk risico een organisatie loopt op het verlies of de diefstal van bedrijfskritische informatie. Op basis daarvan bepalen we met de klant de beveiligingsstrategie. Ter ondersteuning daarvan bieden we een reeks van oplossingen voor onder meer identiteitscontrole, informatiebeveiliging door encryptie- en keymanagement en controle door middel van eventmanagement. vaak doen we dat samen met technologiepartners, zodat we een veilige informatie-infrastructuur kunnen realiseren.” Dankzij de combinatie van consultancy en producten heeft RSA een stevige reputatie opgebouwd. Die werd eerder dit jaar bevestigd door het jaarlijkse onderzoek van het Amerikaanse vakblad CIO Insight. Dat ondervroeg CIO’s van Fortune 500-bedrijven over de doeltreffendheid en waarde van de services en oplossingen van ICT-leveranciers. RSA scoorde daarin over 2008 het beste ROI-resultaat van alle ICT-leveranciers!

 

Veilige ‘ecosystemen’

RSA draagt actief bij aan de ontwikkeling van standaarden en organiseert jaarlijks de RSA Conference, de grootste en belangrijkste securityconferentie ter wereld. Tijdens de RSA Conference van 20 tot 22 oktober in Londen werd aandacht gevraagd voor de gevaren van cybercrime. De nadruk lag echter op het transparant en naadloos inbouwen van security in de (virtuele) bedrijfsinfrastructuur. “Daarmee leggen organisaties een basis voor een innoverende risicomanagementstrategie waarmee zij ook in de toekomst hun identiteiten, infrastructuren en informatie kunnen beveiligen.” Dat heeft alles te maken met de visie van RSA. “Wij geloven niet meer in zogenaamde Point Solutions, zelfstandige oplossingen voor specifieke beveiligingsproblemen”, verklaart Beumer. “Door gebrek aan samenhang tussen dergelijke oplossingen blijven er altijd kieren bestaan. Daarmee zijn ‘gestapelde’ oplossingen kwetsbaar voor misbruik. Wij zoeken het dus in oplossingen die we integreren in de wereldwijde informatieinfrastructuur.” Met toonaangevende ICT-bedrijven, waaronder EMC, Cisco, Microsoft, VMware en Trend Micro, werkt RSA hard aan dergelijke veilige data-ecosystemen. “Het is ons doel om klantvertrouwen te creëren door het beveiligen van informatieprocessen.”

Vodafone faciliteert een optimaal leefritme

Hoeveel organisaties zouden overwegen om in deze tijd naar de binnenstad van Amsterdam te verhuizen? Gezien de fileproblemen en de hoge huisvestingskosten lijkt dat onbegonnen werk, maar toch is dat wat Vodafone gaat doen. De organisatie heeft vorig jaar een tweede tijdelijk hoofdkantoor in Amsterdam Sloterdijk geopend en zal naar een definitieve locatie vlakbij Amsterdam CS verhuizen. Een zeer bewuste keuze die volgens Jeroen Hoencamp, directeur zakelijke markt van Vodafone, rechtstreeks voortvloeit uit de visie van Vodafone Nederland.

Business in Motion

“Centraal in onze visie staat de convergentie van verschillende communicatievormen en -toepassingen. De basis daarvan is het IP-protocol, zowel voor mobiele als vaste communicatievormen”, legt Hoencamp uit. Vodafone ondersteunt en faciliteert die convergentie nadrukkelijk. “Wij zijn groot geworden met mobiele telefonie en mobiele-dataoplossingen. Maar ons portfolio is de afgelopen jaren uitgebreid, waarbij we ons richten op de totale communicatiebehoeften van onze klanten.” Dit betekent dat Vodafone tegenwoordig naast mobiele telefonie en mobiel internet ook vast bellen, IP-VPN en andere managed-IP-diensten aanbiedt. Die integratie van mobiele en vaste communicatie- en informatiemogelijkheden heeft volgens Hoencamp grote maatschappelijke gevolgen. “De beschikbaarheid van mobiele technologie bevrijdt mensen van hun vaste werkplek”, stelt hij. “Dankzij de convergentie van internetapplicaties en mobiele technologie en dankzij technieken als Virtual Private Networks kunnen medewerkers vanaf iedere plek hun werk doen.” Business in Motion dus, wat niet toevallig ook de slogan is van Vodafone. Een aantal maatschappelijke trends laat de groeiende behoefte aan mobiliteit en flexibiliteit duidelijk zien. “Ten eerste de voortdurende fileproblematiek”, begint Hoencamp. “Ten tweede de naderende vergrijzing die leidt tot krapte op de arbeidsmarkt, met als consequentie dat organisaties een groter beroep zullen moeten doen op mensen, waaronder veel vrouwen, met bijzondere wensen ten aanzien van hun werktijden en -plaats. Ten derde een nieuwe generatie werknemers die meer flexibiliteit wil om werk en eigen leven optimaal te integreren.” Mobiel werken kan volgens Vodafone een oplossing zijn bij deze uitdagingen.

Modern werkgeverschap

Voor Vodafone is Business in Motion geen loze kreet. De organisatie brengt het zelf in praktijk. “Dat begon twee jaar geleden toen we ons tweede hoofdkantoor in Amsterdam vestigden”, vertelt Hoencamp. De inrichting daarvan bood Vodafone de mogelijkheid om zijn visie op modern werkgeverschap op basis van mobiele technologie te toetsen. Het resultaat is opmerkelijk. “Niemand heeft hier een vaste werkplek. We hebben verschillende soorten werkruimten die voor iedereen beschikbaar zijn, waaronder een groot aantal met faciliteiten voor videoconferencing”, aldus Hoencamp. Alle Vodafone-medewerkers beschikken over een smartphone, een laptop met HSDPA-netwerkkaart en webcam. Daardoor kunnen ze overal werken en wanneer ze maar willen. Hoe vaak en wanneer medewerkers op kantoor komen, hangt af van de managers, die door de vrijheid van hun medewerkers ‘management by objectives’ hebben moeten leren toepassen. “Diezelfde vrijheid stelt medewerkers in staat om hun werk aan te passen aan hun eigen leefritme”, verklaart Hoencamp. “Wij geloven niet in ‘life/work balance’. Dat is echt achterhaald. Wij geloven dat werk een integraal en positief onderdeel is van ieders leven.” Hoe belangrijk Vodafone dat leefritme vindt, blijkt uit het feit dat de organisatie het Leefritme Kenniscentrum (zie www.leefritme.nl) sponsort, dat onderzoek doet naar leefritme-aspecten, kennis daarover verzamelt en voor iedereen beschikbaar stelt. Behalve tot een grotere betrokkenheid van de medewerkers, heeft de implementatie van de visie van Vodafone ook geleid tot een aanzienlijke kostenbesparing. “We hebben bijna de helft minder kantoorruimte nodig en besparen 60% op facilitaire kosten.” Dankzij een locatie dicht bij een station en stimulering van het gebruik van openbaar vervoer wordt er ook aanzienlijk bespaard op leasekosten. “85% van onze arbeidsvoorwaardelijke leaseauto’s is eruit.” Dankzij die besparingen kan Vodafone het zich veroorloven om naar hartje Amsterdam te verhuizen. En daarmee slaat de organisatie drie vliegen in één klap: “Een productieve en creatieve werkomgeving, zeer bevlogen medewerkers en een A-locatie”, aldus Hoencamp.

Enterprise Solutions

Vodafone biedt een uitgebreid portfolio aan communicatieproducten en -diensten. De afdeling Enterprise Solutions is verantwoordelijk voor de introductie van geïntegreerde oplossingen voor de zakelijke markt. “Wij bieden totaaloplossingen op basis van mobiele en vaste spraak- en datacommunicatie, vaak in samenwerking met gerenommeerde partners, en kunnen daarbij bovendien het projectmanagement op ons nemen”, legt Hoencamp uit. Vodafone levert volledig beheerde IP-breedbandnetwerken. Hierbij beheert Vodafone het volledige netwerk en hebben klanten via een webportal (de Service Navigator) zelf tot op vestigingsniveau inzicht in de actuele status van het netwerk. Deze netwerken kunnen voor meerdere toepassingen worden gebruikt. Een netwerk koppelt vestigingen, biedt mobiele en thuiswerkers veilige toegang tot het bedrijfsnetwerk, maar over ditzelfde IP-netwerk kunnen ook pinbetalingen en alarmmeldingen worden verwerkt. Bovendien kan het gebruikt worden voor vaste telefonie. “Een volledig geïntegreerd netwerk van één leverancier biedt verschillende voordelen, zoals lagere kosten voor intern telefoonverkeer tussen vestigingen en een toekomstvaste infrastructuur op basis van IP”, besluit Hoencamp.

ICTRO: Top-ICT’ers met rechtsgevoel

CTRO in Utrecht is een zeer bijzondere ICT-dienstverlener. “Dat komt doordat het domein waarin wij opereren niet commercieel of technisch is, maar puur menselijk”, vertelt directeur Ron Kolkman. Het ICT-bedrijf voor de Rechterlijke Organisatie, zoals de naam voluit luidt, verzorgt namelijk de complete ICTdienstverlening voor de rechterlijke macht. Die bestaat uit de rechtspraak (de rechters en hun ondersteuning) en het Openbaar Ministerie (de officieren van justitie en hun ondersteuning). Zij werken samen als derde staatsmacht aan een stabiele samenleving, waar mensen vertrouwen in hebben. Om die mensen gaat het. ICTRO is voor deze twee organisaties opgericht door het Ministerie van Justitie. De rechtspraak en het OM zijn op dit moment nog steeds de eigenaren. Voor hen beheert en onderhoudt ICTRO de infrastructuur en de achttienduizend werkplekken. Bovendien heeft ICTRO een flink aantal belangrijke (maatwerk)applicaties in beheer, zonder welke de rechtspleging in Nederland zou stilvallen. Maatschappelijk een vitale taak dus.

Veranderingen

ICTRO staat aan de vooravond van veranderingen. “Onze eigenaren zijn uiterst veeleisend en bovendien kritisch over onze dienstverlening”, bekent Kolkman. “Dat is begrijpelijk, want ook voor de Rechterlijke Organisatie is een vlekkeloze ICT-ondersteuning cruciaal.” Het gevolg van die kritische houding is dat het Openbaar Ministerie niet uitsluit dat het op termijn het ICT-beheer en -onderhoud aan een derde partij gaat uitbesteden. “aan de ene kant klinkt dat als een bedreiging voor het ICTRO, maar wij beschouwen het tegelijk als een uitnodiging om onze concurrentiepositie te verbeteren”, aldus Kolkman. “Die uitdaging gaan we uiteraard graag aan.” Die uitdaging bestaat uit de twee ‘klassieke’ componenten: kosten besparen en kwaliteit verhogen. “Om kosten te besparen, lichten we de eigen organisatie kritisch door. Doel is om onze efficiency te vergroten”, legt Kolkman uit. Dat proces heeft al tot verstrekkende maatregelen geleid. Zo heeft het ICTRO besloten om het aantal externe medewerkers dat de organisatie voor tal van projecten inhuurt, sterk terug te dringen. Volgens Kolkman heeft dat twee effecten. “Ten eerste snijden we daardoor in onze kosten. Met lagere kosten kunnen onze tarieven dalen, wat ongetwijfeld een gunstig effect heeft op onze aantrekkelijkheid als ICT-dienstverlener. Ten tweede is het afstoten van externe medewerkers ook een kwaliteitsslag. Want we worden daardoor gedwongen om de kennis van eigen mensen te ontwikkelen en nog meer te benutten. Ook daarmee verbeteren we onze concurrentiepositie. Door lagere kosten en betere kwaliteit wil ICTRO een aantrekkelijke interne ICT-provider zijn.”

Versterking

Dat ICTRO meer kennis in huis wil halen, betekent dat het de externe medewerkers gaat vervangen door vaste, eigen mensen. “Uiteraard vragen we van kandidaten in de eerste plaats diepgaande kennis van ICT”, zegt Kolkman als we hem om een profielschets van de ideale ICTRO-medewerker vragen. “Daarnaast ligt affiniteit met recht natuurlijk voor de hand.” Kolkman wil daarmee overigens niet zeggen dat kandidaten over grondige juridische kennis moeten beschikken. “Veel belangrijker is belangstelling voor recht en rechtspraak. De benodigde inhoudelijke kennis komt wel, bijvoorbeeld door de basiscursus die we nieuwe medewerkers aanbieden. Onderdeel daarvan is het bijwonen van een rechtszitting, zodat nieuwe medewerkers in ieder geval een goed beeld hebben van de wereld waarvoor zij werken.” Uiteraard is dat voor de inhoudelijke kant van het werk nuttig, maar ook voor de collegiale kant. “Voor medewerkers van de rechtspraak en het OM is ICT een black box. Het is hun wereld niet, maar een hulpmiddel waar ze zo min mogelijk last van willen hebben”, legt Kolkman uit. “Onze medewerkers moeten daarom begrip kunnen opbrengen voor hun eventuele ongeduld en technische onhandigheid.” een kwaliteit die hoog op de wensenlijst van het ICTRO staat, is ondernemingszin. “Onze organisatie verandert snel, zonder dat het einddoel volledig duidelijk is. Dat hangt immers van onze eigenaren af. We zoeken dus nieuwe medewerkers die de kracht en het inzicht hebben om constructief bij te dragen aan een (ver)nieuw(d) ICTRO.”

Ambtenaren zonder de klassieke mentaliteit

Wat tegenover ICTRO’s wensenlijst staat, zijn aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden met een goede balans tussen werk en privé. Op ICTROmedewerkers is het ambtenarenreglement van toepassing, inclusief bijvoorbeeld de optie van 4 werkdagen van 9 uur. aantrekkelijk is ook de ruime aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. “Driemaal per jaar voeren we functioneringsgesprekken, waarbij we nadrukkelijk aandacht besteden aan de ontwikkelingswensen van onze medewerkers. Bovendien hebben alle medewerkers een ruim persoonsgebonden budget voor scholing.” een goede ICT’er wordt bij ICTRO dus in alle opzichten beter.

Kyocera verbetert zich weer als serviceprovider

De MT100-ranglijst die Management Team jaarlijks samenstelt, is dit jaar een extra belangrijk meetpunt voor Etienne Hendriks, general manager van Kyocera Mita Nederland. “Toen ik 2,5 jaar geleden deze functie kreeg, hebben we een duidelijk doel gesteld”, verklaart hij. “In 2009 wilden we de beste serviceprovider zijn op het gebied van office document solutions.” Of dat doel bereikt is, wist Hendriks nog niet toen we hem spraken voor dit verhaal. “Maar ik heb wel begrepen dat we op de algemene ranglijst van serviceproviders – die Management Team op basis van interviews met duizend organisaties samenstelt – het afgelopen jaar weer flink zijn gestegen.” Hendriks is verheugd, maar niet verbaasd over die sprong. “We hebben veel gedaan om onze service verder te verbeteren. Ten eerste hebben we onze serviceorganisatie uitgebreid, waardoor we kortere responstijden kunnen realiseren. Daarnaast hebben we ons servicemanagementsysteem verbeterd. Daardoor beschikken we over betere rapportages en zijn we beter in staat om proactief te handelen. Ten slotte hebben we ons planningssysteem zodanig aangepast dat we heel makkelijk kunnen bijsturen. We weten nu precies waar onze servicemedewerkers zijn, ook als ze onderweg zijn. Zo kunnen we bij een belangrijke servicecall de dichtstbijzijnde servicemonteur snel naar de betreffende klant dirigeren.”

TCO verlagen door MPS

Met deze maatregelen heeft Kyocera Mita zijn standaardserviceverlening sterk verbeterd. Daarnaast biedt de organisatie nieuwe services die voor (potentiële) klanten belangrijk kunnen zijn. Om te beginnen zijn dat de Managed Print Services (MPS), een oplossing gericht op het outputmanagement. “Hiermee zijn we in staat om een printerpark volledig te monitoren”, legt Hendriks uit. “Dit betekent dat we voor klanten alle documentstromen registreren, en vastleggen hoeveel printwerk er op elk van de beschikbare machines in het netwerk wordt afgedrukt.” Afhankelijk van het afgesloten contract voor deze service rapporteert Kyocera iedere drie of zes maanden over het gebruik van de printers en multifunctionals, ook als deze van andere leveranciers zijn. “Organisaties veranderen voortdurend”, motiveert Hendriks. “Het gevolg daarvan is dat een aanvankelijk optimaal ingericht printerpark na groei of veranderde werkprocessen niet helemaal meer optimaal is. Met onze MPS hebben we alle informatie om dat aan te tonen en om gerichte voorstellen te doen voor herinrichting, met als uiteindelijke doel lagere printkosten en een optimale documentstroom.”

Volgens Hendriks kunnen organisaties met behulp van Managed Print Services hun total cost of ownership (TCO) aanmerkelijk verlagen. Daarmee past die service bij uitstek in het portfolio van Kyocera. De fabrikant van printers en multifunctionals stimuleert organisaties al jaren om de gebruikskosten van afdrukeenheden serieus onder de loep te nemen. Dat heeft alles te maken met het feit dat de klant zich te vaak laat leiden door een lage initiële aanschafprijs van andere fabrikanten. Kyocera haalt zijn economische en ecologische voordeel uit de unieke slijtvaste keramische drum die Kyocera in al zijn afdrukeenheden gebruikt. “De nettoaanschafkosten voor apparaten met zo’n duurzame drum kunnen soms iets hoger liggen dan voor printers en multifunctionals van andere fabrikanten, maar dat wordt meer dan gecompenseerd doordat de variabele kosten aanmerkelijk lager liggen”, vertelt Hendriks. “Dat komt doordat bij andere printers tegelijkertijd met de toner ook de drum en developer vervangen moeten worden. Bij ons niet. Bovendien gebruiken we ook slijtvaste en hittebestendige materialen voor andere belangrijke mechanische onderdelen. Daardoor gaat al na enkele maanden gebruik de total cost of ownership in ons voordeel spelen.” Volgens Hendriks beseffen veel managers niet dat zij op afdrukkosten aanmerkelijk kunnen bezuinigen. Om hen daar meer inzicht in te bieden, heeft Kyocera de KYOanalyzer ontwikkeld. “Dat is een USBstick die in een pc in het netwerk wordt gestoken en vervolgens de tellerstanden van alle afdrukeenheden registreert”, legt Hendriks uit.

Harde cijfers

De KYOanalyzer biedt na enige weken een nauwkeurig inzicht in het gebruik van de afdrukeenheden en daarmee in de gebruikskosten. Die harde cijfers zijn de basis voor een uitgebreide rapportage waarin men de huidige kosten berekent en aanbevelingen doet voor de herinrichting en eventuele vervanging van het printerpark. De nieuwe analysehulpmiddelen zijn een aanvulling op een tool die Kyocera al langer beschikbaar heeft: de website www.printkosten.nl. Hier kan iedereen op basis van printvolumes de werkelijke kosten van individuele Kyocera-printers vergelijken met printers van andere leveranciers.

Unieke technologie en service

Met de Managed Print Services en de KYOanalyzer biedt Kyocera mogelijkheden om het gebruik van afdrukeenheden efficiënter en goedkoper te maken. Deze mogelijkheden werken positief op de tevredenheid van klanten over Kyocera, maar stimuleren bovendien de vraag naar printers en multifunctionals van de fabrikant. “Ons marktaandeel in het kleurensegment is sinds de introductie van diverse nieuwe kleurenmodellen eind 2008 spectaculair gestegen”, bevestigt Hendriks. Hoewel Hendriks verheugd is over deze ontwikkeling, legt hij de nadruk op de services die zijn organisatie biedt. “Onze printtechnologie is al uniek; die kunnen we niet meer verbeteren. Maar als serviceprovider willen we net zo uniek zijn, dus op dat gebied willen we ons voortdurend blijven verbeteren.”

Terug naar de zakelijke top

Het deel van de nieuwe bank waarvoor Van Nouhuijs verantwoordelijk is, gaat zich richten op grootzakelijke klanten; dat wil zeggen bedrijven met een omzet van minimaal 500 miljoen euro. ABN AMRO was in dat segment altijd een internationale speler van formaat. “Dergelijke ambities zijn niet reëel meer”, zegt Van Nouhuijs. “We hebben een duidelijke focus: geen bank voor alles en iedereen, maar voor die klanten die een huisbankrelatie met ons willen. Dat neemt niet weg dat we wel streven naar de toppositie op de Nederlandse markt. En uiteraard alles onder het voorbehoud dat er voldaan wordt aan de remedy.”

Stevige basis

Volgens Van Nouhuijs is dat streven niet te ambitieus. “Nee, integendeel”, zegt hij. “Ik geloof absoluut dat wij die positie gaan bereiken. Vergeet niet dat het nieuwe ABN AMRO een erg stevige basis heeft, die bovendien volop groeimogelijkheden biedt.”

Als we Van Nouhuijs vragen waaruit die basis bestaat, blijkt hij voorlopig niet uitgepraat: “Om te beginnen is er een zeer sterke basis vanuit Fortis Bank Nederland. Daarin zijn twee onderdelen voor de nieuwe zakenbank van belang. Ten eerste de gerenommeerde zakenbank MeesPierson. En ten tweede Fortis ECT (Energy, Commodities & Transportation). Dat is het onderdeel van de zakenbank van Fortis dat zich richt op grote ondernemingen op het gebied van grondstoffen en bulkgoederen en het transport daarvan, en op de offshoreactiviteiten van olie- en gasmaatschappijen. ECT is een van de diamanten van Fortis Nederland. Het gaat weliswaar om een niche, maar daarbinnen is ECT internationaal wel een heel belangrijke partij, met grote eigen vestigingen in onder meer Brazilië, New York, Noorwegen, Sao Paulo en Singapore.” Van Nouhuijs ziet volop kansen om de positie van ECT verder uit te bouwen. “Internationaal zal onze focus gericht blijven op commodities, shipping, en olie en gas offshore”, verklaart hij. “Ondanks de goede positie die we al hebben, is er op die markt nog voldoende groei mogelijk.”

Positieve sentimenten

Het tweede focuspunt van Van Nouhuijs vormen de grote Nederlandse bedrijven en de bedrijven die actief zijn op de Nederlandse markt. Daaronder zijn er veel die in het verleden al een relatie hadden met ABN AMRO, maar sinds de overname van de bank door het consortium van drie buitenlandse banken elders bankieren. “Ik heb de afgelopen maanden veel oude klanten gesproken”, zegt Van Nouhuijs. “Wat opvalt, is hoeveel oude relaties van ABN AMRO verheugd zijn over onze terugkeer. Die menselijke kant van het bankieren mag je nooit onderschatten. Ook bankieren is uiteindelijk people’s business. Wat dat betreft hebben we niets te klagen over het sentiment bij veel grote ondernemingen; die zijn ronduit positief over onze terugkeer.” Van Nouhuijs realiseert zich goed dat dit positieve sentiment een schitterende basis vormt, maar niet voldoende is om klanten aan zich te binden. “Wij willen weer de huisbankier zijn van grote ondernemingen”, stelt Van Nouhuijs onomwonden. “We weten wat daarvoor nodig is: topdienstverlening en voortdurend bewijzen dat we het vertrouwen van onze klanten waard zijn.” Om dat te kunnen bieden leunt ABN AMRO op een aantal belangrijke pijlers. “Ten eerste zijn dat onze basisproducten, zoals Transaction Banking, die perfect moeten functioneren. Maar belangrijker nog voor de grootzakelijke klanten is onze adviesfunctie. Daarbij gaat het vaak om cruciale beslissingen, zoals bedrijfsovernames, fusies, de herfinanciering van kredietfaciliteiten, het afstoten van bedrijfsonderdelen of de emissie van aandelen.”

Sectorkennis

In de adviezen van ABN AMRO speelt de diepgaande kennis van belangrijke bedrijfssectoren een belangrijke rol. “Om een gelijkwaardige partner te kunnen zijn van onze klanten, is het essentieel dat we kennis over hun markt vergaren en analyseren”, zegt Van Nouhuijs. “Daarbij staan we misschien net niet in de schoenen van onze klanten, maar wel altijd pal naast hen. Als alles op rolletjes loopt, is het niet zo moeilijk om partner te zijn. Maar juist bij zwaar weer blijven we ook naast onze klanten staan. Dat is wat ons betreft de essentie van de rol van de ‘trusted partner’ die we voor onze klanten willen zijn.” Volgens Van Nouhuijs betekent dit dat de bank zo objectief mogelijk de kansen en bedreigingen voor klanten in beeld houdt. “Dat betekent ook dat we klanten niet opzadelen met producten en diensten die voor hen geen toegevoegde waarde hebben. Het belang van de bank zelf mag geen enkele rol spelen.” Aan de andere kant betekent dat ook dat ABN AMRO het tot haar taak rekent om klanten te behoeden voor te grote risico’s. “Inderdaad, we willen voorkomen dat onze klanten te scherp aan de wind varen. In het meest extreme geval, als plannen ons echt te wild zijn, zeggen we desnoods nee”, verklaart Van Nouhuijs. “Met die houding zullen we niet voor iedere ondernemer de gewenste partner zijn. Maar dat hoeft ook niet. We zijn geen bank voor alles en iedereen. Maar voor wie wel voor ons kiest, willen we die betrouwbare en eerlijke huisbankier zijn.”

KPMG integreert IT en Facilities

Kandidaat ‘CIO van het jaar’

Al enkele jaren geldt hij als een mogelijke winnaar, maar tot nu toe stelde KPMG-partner Hans Zwart zich nooit kandidaat voor de verkiezing van ‘CIO van het jaar’. Dit jaar wel. “Ik heb me eindelijk laten overhalen”, zegt hij eenvoudig. Intussen lijken zijn kansen eerder toe- dan afgenomen. Dat heeft te maken met een organisatorische verandering bij KPMG, die in lijn ligt met wat Zwart al enige tijd betoogt: de integratie van IT en Facilities. De combinatie lijkt vreemd, maar is volgens Zwart in de loop van de tijd alleen maar logischer geworden. “Desondanks is KPMG een van de weinige organisaties die deze stap heeft gezet.”

Regievoering

Behalve de toegangscontrole liggen sinds begin dit jaar ook andere taken die van oudsher bij Facilities thuishoren op Zwarts bordje, zoals huisvesting, catering en meubilair. “Die taken hebben niet meteen een IT-component”, geeft Zwart toe. “Maar er is wel een verband als je bedenkt dat de dienstverlening op die gebieden vrijwel altijd is uitbesteed, net als veel IT-diensten.” Daarmee komen we op het tweede argument voor de integratie van IT en Facilities. Want net als veel organisaties heeft KPMG een belangrijk deel van de IT-taken uitbesteed. Voor de catering, de kantoorinrichting, de schoonmaak en het onderhoud geldt hetzelfde. “De overeenkomsten zijn daardoor groot”, betoogt Zwart. “We maken afspraken met leveranciers, monitoren de SLA’s, onderzoeken de klanttevredenheid en houden de kwaliteit van de dienstverlening in de gaten.” De uitvoering van IT- en facilitiestaken lijkt dus erg op elkaar.

Samenwerking

“Onze IT’ers en facilitiesmedewerkers fungeren eigenlijk als regisseurs. Ze praten met de verschillende afdelingen en registreren wat die nodig hebben. Vervolgens sturen ze externe leveranciers of outsource-organisaties aan en houden ze de processen in de gaten.” Dat lijkt eenvoudiger dan het soms is. “Neem nou de IThelpdesk,” vertelt Zwart, “die hebben we aan India uitbesteed. Het gevolg daarvan is dat mensen in onze Exchange-omgeving kunnen kijken. De Wet bescherming persoonsgegevens stelt bijzondere eisen aan het verwerken van persoonsgegevens in landen buiten de EU. Dat moeten we in contracten ondervangen. Het oplossen van dat soort problemen is tegenwoordig een belangrijke taak voor ons.” Een ander voorbeeld waarbij het proces en de organisatie daarvan cruciaal is, is het digitaliseren van post. “Want hoe ga je om met vertrouwelijke post? Het oplossen van dat soort organisatorische problemen is een taak voor onze afdeling.”

Voorloper

De derde reden voor de integratie van IT en Facilities is een logisch gevolg van de eerste twee argumenten. “Naarmate typische facilitiesdiensten een IT-component krijgen, verschuiven de budgetten. Inzet van IT leidt altijd tot verhoging van de IT-kosten, maar als het goed is ook tot besparingen bij Facilities. Om interne strijd over budgetten te voorkomen, zouden organisaties die minimaal moeten samenvoegen.” Zwart schat dat door meer gebruik van IT veel organisaties zo’n 10% op de facilitieskosten zouden kunnen besparen. Met de integratie van IT en Facilities is KPMG een voorloper. De genoemde besparingen zijn daarvoor uiteraard een belangrijk argument. Het mes snijdt voor KPMG echter aan twee kanten. “Onze afdeling IT Advisory adviseert klanten over IT-vraagstukken”, legt Zwart uit. “Heel vaak zijn die organisaties met processen bezig die wij voor onze eigen organisatie al hebben opgelost. Dat geldt ook voor facilitiestaken met een IT-component. Uiteraard maakt IT Advisory bij zijn adviezen gebruik van onze oplossingen. Logisch, want het gaat om oplossingen die zich bij ons door het dagelijks gebruik hebben bewezen.”

Digitalisering van faciliteiten

De ratio achter de integratie heeft volgens Zwart drie componenten. “Ten eerste is een aantal traditionele faciliteiten gedigitaliseerd”, vertelt hij. “Denk aan telefonie. Veel organisaties gebruiken Voice over IP. Telefonie valt daardoor haast automatisch onder IT. Datzelfde geldt voor het digitaliseren van post. Al dan niet gekoppeld aan workflow- en/of storage-oplossingen is de postkamer daardoor een IT-dienst geworden.” Ook een traditionele facilitiestaak als sleutelbeheer en toegangscontrole is bij IT terechtgekomen. “Wij hebben zelfs helemaal geen sleutels meer”, legt Zwart uit, terwijl hij een chipkaart uit zijn notebook trekt. “Met deze chipkaart kom ik het gebouw binnen. Iedere medewerker heeft een profiel dat niet alleen de toegang tot bepaalde ruimten bepaalt, maar ook de toegang tot het draadloze netwerk en bepaalde applicaties en databases. Bovendien gebruiken we deze kaart

Beoordeling

Nu Zwart kandidaat is voor de verkiezing van ‘CIO van het jaar’ willen we weten waarop we een CIO volgens hem moeten beoordelen. “De mate waarin een CIO oog heeft voor de behoefte van de organisatie is volgens mij cruciaal”, zegt hij. “Het gaat om de best mogelijke vertaling van de businessdoelstellingen in de IT-strategie.” Als blijkt dat Zwart daar dit jaar het beste in is, zal hij dat niet als een persoonlijke triomf beschouwen. “Die trofee zou een compliment zijn voor het hele team. Ik ben slechts boegbeeld. Ik hoop vooral dat andere CIO’s daardoor ook zullen nadenken over de synergie van IT en Facilities.”

KLM investeert in klant en samenleving

Met een marktaandeel van vijftig procent in Nederland en ijzersterke internationale partners als Air France, Delta en Northwest staat KLM Nederland er goed voor. “Die positie willen we behouden”, zegt Bram Gräber, directeur van KLM Nederland. “Daarom blijven we investeren in verbeteringen.” Een belangrijke bron van inspiratie daarvoor vormt het eigen klantenonderzoek. Daaruit blijkt dat klanten voor een vliegtuigmaatschappij kiezen op basis van tijd, gemak en reputatie.

 

Vliegreis begint vaak al thuis

“Het gaat klanten om meer dan de vliegreis”, beseft Gräber. “Het gaat om de hele reisketen.” Daarom besteedt KLM Nederland veel aandacht aan het proces van inchecken en boarden. “Op Schiphol hebben we voor zakelijke reizigers zogenaamde fast lanes gecreëerd.” Ook voor niet-zakelijke reizigers streeft KLM Nederland naar meer gemak, onder meer door elektronisch inchecken mogelijk te maken. Gräber: “Tachtig procent van onze reizigers doet dat al, thuis via internet of op de luchthaven via een van onze kiosken. Die service willen we uitbreiden. In vertrekhal 2 experimenteren we met een machine die bagage inneemt en labels print. Daarmee kunnen reizigers zelf hun bagage inchecken.” Reizigers waarderen dat soort innovaties, maar ook voor de KLM zijn die belangrijk. “Elektronische incheckbalies vragen minder ruimte”, legt Gräber uit. “Hierdoor kunnen we groeien zonder meer ruimte nodig te hebben.” Recent heeft KLM Nederland de mogelijkheden met het elektronische inchecken uitgebreid. Zo kunnen reizigers via internet voor een luttel bedrag meer bagageruimte reserveren. Of een stoel met extra beenruimte kopen, door een stoel bij de nooduitgang te kiezen. Die laatste optie blijkt erg populair, vooral op vluchten buiten Europa. “Daarom gaan we eind dit jaar op die vluchten binnen de economyclass een premiumafdeling inrichten met meer beenruimte.” Volgens Gräber heeft deze beslissing niets te maken met het slechte economische klimaat, waardoor meer zakelijke reizigers voor de economyclass kiezen. “Dat is nu slechts een extra argument, maar dat speelde niet toen we dit beslisten”, legt hij uit. “Vergeet niet dat we voor deze optie onze hele vloot moeten ombouwen. Dus zulke beslissingen neem je niet zomaar.”

 

De kracht van synergie

Voor veel van de genoemde verbeteringen werkt KLM Nederland intensief samen met fusiepartner Air France. Dat geldt zeker voor de elektronische dienstverlening. Mede daardoor is de Air France/KLM-groep op dat gebied toonaangevend in Europa. Ook de samenwerking met onder meer Delta Airlines speelt daarbij een rol. “We bekijken regelmatig wat wel of niet werkt; waar klanten wel of geen gebruik van maken. Want we willen onze voorsprong natuurlijk behouden.” Ook op andere gebieden werpt de fusie met Air France vruchten af. “De schaalgrootte werkt in ons voordeel bij de inkoop van brandstof, maar ook van vliegtuigstoelen. Air France en KLM Nederland bestellen tegenwoordig dezelfde modellen, die we dan anders bekleden.” Door samen op te trekken, kunnen KLM, Air France en de SkyTeam-partners meer investeren in het comfort van de lounges op de verschillende vliegvelden. Dankzij de samenwerking hebben de partners bijvoorbeeld op Heathrow een eigen afhandelingsbedrijf. Uiteraard komt dat de snelheid van afhandelen ten goede, waardoor de wachttijd voor reizigers gereduceerd wordt.

 

In omzet is de Air France/KLM-groep de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld. Gräber: “Die positie schept verplichtingen. Organisaties van onze omvang vervullen een voorbeeldfunctie. Bijvoorbeeld bij het beperken van de CO2-uitstoot.” Met een zo efficiënt mogelijke vloot beperkt de KLM de uitstoot. Bovendien zoekt het voortdurend naar manieren om de CO2-uitstoot terug te dringen. “Dat leeft overal in onze organisatie”, vertelt Gräber. “Een leuk voorbeeld daarvan is dat onze technische dienst een nieuwe methode heeft ontwikkeld voor het wassen van de vliegtuigmotoren. Het gevolg is dat het rendement van de motoren met één à twee procent is toegenomen. Dat vertaalt zich uiteraard ook in minder CO2-uitstoot.” Tekenend voor het belang dat KLM Nederland hecht aan verantwoord ondernemen is de overeenkomst die het met het Wereld Natuur Fonds (WNF) heeft gesloten. “We hebben afgesproken dat we de komende vier jaar CO2-neutraal groeien. Dat doen we onder meer door op advies van het WNF te investeren in projecten gericht op de ontwikkeling van duurzame energie.” Daarnaast draagt KLM Nederland bij aan een aantal milieuprojecten in ontwikkelingslanden. Destination Nature, zoals de overkoepelende naam van die projecten luidt, richt zich in China, Peru en Kenia onder meer op het bevorderen van de biodiversiteit.

 

Zakelijke klanten doen mee!

Een goed voorbeeld inspireert. KLM Nederland rapporteert daarom aan haar klanten wat zij met hun zakelijke reizen bijdragen aan de CO2-uitstoot en nodigt hen uit om die uitstoot te compenseren. “We bieden verschillende alternatieven, waaronder financieel bijdragen aan de projecten waar we bij betrokken zijn”, aldus Gräber. “Desgewenst handelen wij dat helemaal af voor onze klanten. Met vliegen heeft dat niets te maken, maar het is de dienstverlening die onze klanten waarderen.”

De ‘nieuwe’ ING is zakelijk sterker

Het zijn turbulente tijden, ook voor de ING. Maar desondanks is Ruud van Dusschoten vol goede moed. “We hebben de afgelopen anderhalf jaar gebruikt om de zakelijke dienstverlening van de twee fusiepartners ING en Postbank kritisch te beoordelen, te integreren en waar nodig aan te passen”, vertelt hij. “Daar zijn we precies op tijd mee klaar. Uiteraard hebben wij daarmee niet het medicijn om het economische tij te keren. Maar we zijn nu wel zo efficiënt georganiseerd dat we onze klanten optimaal van dienst kunnen zijn.”

Twee hoofdstromen

Die dienstverlening bestaat uit twee sterke hoofdstromen, waarvan de bronnen bij de twee fusiepartners liggen. “De Postbank stond bekend om de toegankelijkheid en het gemak waarmee dagelijkse financiële handelingen via internet konden worden verricht”, legt Van Dusschoten uit. “Dat positieve aspect hebben we bewaard en zelfs nog uitgebreid. Het mkb kan daardoor zelf eenvoudig zijn bankzaken regelen, zonder dat daarvoor contact nodig is met een accountmanager.” De tweede hoofdstroom was altijd al een sterk punt van de ING: het persoonlijke contact met ondernemers, de kennis en de gerichte adviezen.

“Tijdens het fusieproces hebben we die dienstverlening verbeterd door meer focus aan te brengen.” Dat leidde tot herschikking van een aantal processen. Zo hebben relatiemanagers meer ruimte gekregen om ‘buiten’ te zijn. “Hun taak is voelen wat er in de diverse bedrijfstakken leeft. Zij inventariseren permanent welke behoeften onze klanten hebben”, vertelt Van Dusschoten. “De relatiemanagers zijn onze zintuigen voor de verschillende branches.” De ING vindt die rol zo belangrijk, dat de relatiemanagers zijn ontheven van allerlei administratieve taken. Die zijn overgedragen aan de binnendienst. Relatiemanagers werken nauw samen met het Economisch Bureau van de ING, dat informatie uit verschillende sectoren verzamelt en daar regelmatig sectorstudies over publiceert. Die informatie speelt een belangrijke rol bij de adviezen aan individuele bedrijven en organisaties.

Gretigheid

De behoefte aan informatie is door het actuele economische klimaat bij heel veel ondernemers erg groot. “Dit voorjaar organiseerden we samen met MKB Nederland weer De Week van de Ondernemer”, vertelt Van Dusschoten. “Daar hebben we dit jaar nauwelijks publiciteit aan hoeven geven, want ondernemers meldden zich in grote aantallen spontaan aan.” Dat duidt volgens Van Dusschoten op gretigheid naar informatie en behoefte aan contact. “Ondernemers willen elkaar ontmoeten, ervaringen uitwisselen, ideeën opdoen. Daarom organiseren we ook nog een hele serie regionale ondernemerscongressen.” Wie hoopt daarbij het paardenmiddel tegen de economische crisis te krijgen, moet Van Dusschoten teleurstellen. “Dé oplossing heb ik niet. Wel wat algemene aanwijzingen. Let op je liquiditeitspositie. Houd de betalingstermijnen van je klanten wat strenger in de gaten. Wees flexibel, ken je klant, laat je adviseren. En vooral: maak keuzes!”, somt hij op. “Probeer in te schatten waar nieuwe kansen liggen of gaan ontstaan. Want ongetwijfeld komen er kansen.”

Kredieten

We ontkomen er niet aan om de rol van de banken bij die kansen te bespreken. Want volgens veel berichten in de media werken banken niet mee doordat zij de kredietkranen dicht zouden houden. “Ik kan niet in de keuken bij andere banken kijken, maar bij ons is dat niet het geval”, verzekert Van Dusschoten ons. “Integendeel zelfs. In 2008 is bij ons het totaal aan zakelijke kredieten met twaalf procent toegenomen. Wat mij betreft zetten we die lijn in 2009 voort.” Het jaar is wat dat betreft minder voortvarend begonnen. “In januari was er echt sprake van vraaguitval aan de kant van de bedrijven. De bedrijven hebben zelf weinig vertrouwen en stellen daarom investeringen uit.” Volgens Van Dusschoten heeft de ING het risicobeleid voor kredietverstrekking niet aangescherpt. “Maar we gaan uiteraard wel zorgvuldig om met het spaargeld van onze klanten. De realiteit is dat de proposities in een aantal sectoren lastiger zijn geworden. Die situatie zal in sommige sectoren nog wel even voortduren.”

Beste cashmanagement

Ondertussen blijft de ING bereid om krediet te verstrekken aan gezonde bedrijven. En daar zijn er, ook in moeilijke tijden, nog heel veel van. “Wat dat betreft ben ik ook zeker niet pessimistisch”, aldus Van Dusschoten. “De cijfers over kredietverstrekking van februari geven me daarin ook

gelijk. Die liggen op hetzelfde niveau als vorig jaar.” Hoewel expansie niet voor de hand ligt in crisistijden, behoort internationaal denken volgens Van Dusschoten wel degelijk tot het arsenaal waarover ondernemers kunnen beschikken. Immers, uit kostenoverwegingen kan verplaatsing van productiecapaciteit naar het buitenland een optie zijn. Ook in dergelijke gevallen hebben ondernemers aan de ING een goede partner. “We zijn de enige Nederlandse bank met een uitgebreid eigen internationaal netwerk”, verklaart Van Dusschoten. Voor bedrijven die internationaal werken biedt dat belangrijke voordelen. Zo kan een zakelijke klant in drieëntwintig landen een betaalrekening hebben, maar die centraal beheren. Juist met zo’n faciliteit bewijst de ING te beseffen waar ondernemers behoefte aan hebben.