Spring naar de inhoud

Auteur: Roel Mazure

Wendbaarheid bepalend voor concurrentiekracht

Juist de economische crisis heeft duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar bedrijven zijn. “We zien het als onze verantwoordelijkheid om organisa­ties te helpen succesvol te zijn in een veranderende wereld van werken”, ver­klaart Peter Hulsbos. “Niet alleen deze economische neergang, maar juist ook langetermijnontwikkelingen, hebben we aangegrepen om de wereld van werk, de arbeidsmarkt van de toekomst en onze rol daarin eens goed te analyseren.”

 

Wendbaarheid

Het belangrijkste resultaat van die analyse is het besef dat wendbaarheid voor organisaties in de naaste toekomst een kritische succesfactor wordt. Hulsbos heeft daar twee argumenten voor. “Door de toenemende internationale concurrentie, onder meer veroorzaakt door het alomtegenwoordige internet, zullen or­ganisaties voortdurend naar concurrentievoordeel moeten zoeken”, begint hij. “Cruciaal voor de innovatiekracht van organisaties is de beschikbaarheid van relevante kennis. Maar kennis is dyna­misch, verandert voortdurend en verou­dert. Het in huis halen, houden en ont­ wikkelen van kennis is echter kostbaar. Voor bedrijven en organisaties is het dan ook steeds minder logisch om zelf specialisten in dienst te houden. In plaats daarvan zullen zij zoeken naar mogelijk­ heden om steeds op het juiste moment de juiste kennis aan te trekken.” Die ontwikkeling past naadloos bij Hulsbos’ tweede argument voor grotere wendbaarheid: veranderingen op de arbeidsmarkt.

 

“Vooral onder hogeropgeleiden verandert het arbeidsethos”, legt hij uit. “Zij hebben behoefte aan meer balans tussen werk en privé, aan meer flexibiliteit, en zijn dus minder geïnteresseerd in een vast dienstverband. Illustratief daarvoor is de enorme groei van het aantal zzp’ers de laatste jaren.” De twee ontwikkelingen leiden er volgens Hulsbos toe dat de rol van organisaties als werkgever gaat verande­ ren. “Zowel organisaties als hoger opgeleiden hebben behoefte aan dyna­mische relaties. Organisaties zullen dan ook steeds minder werkgever zijn, maar in toenemende mate ‘projectge­ver’. Afhankelijk van de specifieke be­ hoefte zullen zij voor de duur van een project de benodigde expertise inhu­ren.” Een voorwaarde om innoverend en daardoor concurrerend te kunnen zijn, wordt voor veel organisaties dan ook het vermogen om op het juiste moment de juiste kennis beschikbaar te hebben. “Maar kennis zal, zeker op een aantal specifieke vakgebieden, onder andere door de gevolgen van ontgroening en vergrijzing, schaars worden. Juist daarom verwacht ik dat Yacht een belangrijke rol kan spelen in die nieuwe arbeidsmarktdynamiek.”

 

Portalfunctie

Voor de hoog opgeleide professionals die bij Yacht in dienst zijn, is die rol na­ tuurlijk duidelijk. Dankzij Yachts inten­ sieve contacten met aantrekkelijke opdrachtgevers kunnen zij bijdragen le­ veren aan innoverende projecten. Maar hoe zit het met zzp’ers en freelancers, die toch bewust voor het zelfstandig ondernemerschap hebben gekozen? Hulsbos: “Ook zzp’ers zijn welkom bij ons. Wij denken bovendien ook voor hen aantrekkelijk te zijn, omdat we ze faciliteiten kunnen bieden. Het belangrijkste is echter dat Yacht voor hen als portal kan fungeren.” Hulsbos bedoelt hier­ mee dat Yacht een veel grotere actiera­dius heeft dan een individuele zzp’er en dus een groter scala aan interessante en passende opdrachten kan bieden. Daarmee is de kans groter dat professi­onals betrokken raken bij projecten die optimaal bij hen passen. Dat mes snijdt aan twee kanten. Want hoewel organisaties natuurlijk zelf de benodigde kennis en expertise kunnen zoeken, biedt Yacht als tussenpersoon belangrijke voordelen. “Wij hebben een groot arsenaal aan goed opgeleide en ervaren professionals. Bovendien kunnen wij voor de juiste match zorgen. Het is een complexe vaardigheid om de juis­ te professional op het juiste moment be­schikbaar te hebben, maar het is onze meerwaarde dat we dit beheersen.”

 

Yacht Academy

Kennis en ervaring zijn belangrijk en vragen voortdurend om verversing. Dat geldt ook voor het werven en matchen van professionals. “We hebben dan ook onze eigen organisatie op dat punt weer eens onder de loep genomen”, vertelt Hulsbos. “Dat heeft geleid tot herinrich­ ting van ons recruitmentcentrum. In deze markt zijn persoonlijke contacten altijd belangrijk geweest. Want profes­ sionals zoeken elkaar op en willen sa­ menwerken met gekwalificeerde colle­ ga’s die ze kennen en vertrouwen. Yacht zorgt ervoor die contacten te kennen en deel uit te maken van de sociale netwer­ ken van die professionals.” Een belangrijk aspect is daarbij de aan­ trekkingskracht van Yacht. Een belang­ rijk ijzer in het vuur is daarvoor als van­ ouds de Yacht Academy, die de kennis van de interimprofessionals op de vak­ gebieden waarin Yacht opereert (HRM, ICT, finance, legal, technology, bouw­ kunde, civiele techniek & ruimtelijke ontwikkeling, marketing & communi­ catie en logistics & procurement) up­to­date houdt. “De medewerkers van onze Academy volgen de ontwikkelingen in de vakgebieden en branches op de voet. Van hieruit kunnen zij onze interimprofessionals adviseren over de opleidingsmogelijkheden om voorop te blijven lopen in het vakgebied.”

Optimale service voor grootzakelijke klanten

“Optimale dienstverlening is een cruciale factor in de energiemarkt voor grootzakelijke klanten”, zegt Cano Koc, manager sales bij Essent. “De concurrentie is groot, terwijl energie een commodityproduct is. Dus de enige manier waarop we ons kunnen onderscheiden, is in onze dienstverlening. We zijn dan ook voortdurend bezig om die te optimaliseren en aan de behoeften van grootzakelijke klanten aan te passen.” De recente overname van Essent door RWE heeft daarin niets veranderd. “Sterker nog, doordat we nu deel uitmaken van een organisatie uit de Europese top vijf van de energiemarkt, kunnen we onze klanten nog beter bedienen. Als onderdeel van een kapitaalkrachtige, beursgenoteerde onderneming profiteert Essent van grotere inkoopkracht en investeringsmogelijkheden. Onze security of supply, die cruciaal is voor grootzakelijke klanten, is door de overname door RWE nóg beter geworden.”

 

Onverminderd groen

Ondanks de voordelen, klonken er ook kritische geluiden over de overname door RWE. “Er werd getwijfeld of we wel voldoende groen zouden blijven. Die twijfel is niet terecht”, zegt Koc. “Essent is op dit moment veruit de grootste producent van groene energie in Nederland. Dankzij nieuwe miljardeninvesteringen zullen we die positie ongetwijfeld houden.” Het duurzaamheidscontract dat RWE en Essent vorig jaar tekenden, voorziet onder meer in grote investeringen in windenergie en biomassa. Bovendien gaan de partijen centrales moderniseren voor een hoger rendement en minder CO2-uitstoot. Ook op kleinere schaal zoekt Essent actief naar innovatieve groene-energieoplossingen. Een fraai voorbeeld daarvan is de biogas‘snelweg’ die de energieleverancier in Noordoost-Friesland ontwikkelt. Via die pijplijn leveren agrarische bedrijven ruw biogas uit hun mestvergistingsinstallaties aan een gezamenlijk punt. Daar wordt het biogas gezuiverd en als groen gas op het landelijke net ingevoerd. Koc: “Met de technologische kennis van RWE kunnen we dit soort initiatieven met onze klanten nóg beter ontwikkelen.”

 

De klant centraal

Die samenwerking met klanten is een belangrijk onderdeel van Essent’s ‘customer centricity’. Joost Zonneveld, lid van het Sales MT van Koc, vertelt: “Iedere grootzakelijke klant heeft een vaste contactpersoon die alles weet van die klant en van de branche waarin de klant opereert. En natuurlijk ook over de actuele situatie op de energiemarkt.” Op basis van die kennis adviseren accountmanagers hun klanten over het productportfolio, de contractvorm en de inkoophoeveelheden. “De behoeften en risico’s van grootzakelijke klanten kunnen sterk uiteenlopen en veranderen in de tijd. Vandaar dat onze adviseurs flexibele producten aanbieden die aansluiten op het risicoprofiel van de klant.” Accountmanagers houden hun klanten voortdurend op de hoogte over veranderingen in de markt. “Heel belangrijk,” zegt Zonneveld, “want kleine veranderingen in de marktomstandigheden kunnen voor grootverbruikers zwaar doorwegen. Het is dus zaak dat onze adviseurs hun klanten optimaal ondersteunen bij het bepalen van het juiste inkoopmoment. Dat is ook de reden waarom we voortdurend investeren in kennis: kennis van de klant, van de markt en van de producten. Bovendien vragen we klanten regelmatig om feedback over hun ervaringen met onze adviseurs. Want we willen er absoluut zeker van zijn dat we onze grootzakelijke klanten naar tevredenheid ondersteunen.”

 

Processen gecertificeerd

Grootzakelijke klanten kunnen sterk van elkaar verschillen, niet alleen in energiebehoefte, maar ook qua informatiebehoefte. “De ene klant wil iedere maand een factuur met een totaaloverzicht van het energieverbruik, de andere wil iedere week een overzicht uitgesplitst per vestiging”, illustreert Koc. “Wij kunnen aan al die wensen voldoen. Bovendien kunnen we snel schakelen als de behoeften van klanten veranderen.” Dat geldt niet alleen voor de informatie, maar ook voor belangrijke parameters in het contract. “Meer groene energie nodig? Andere compensatieproducten gewenst? We regelen het onmiddellijk”, belooft Koc. Het ISO 9001-certificaat voor alle processen rond grootzakelijke klanten, van het offertetraject tot facturering en klachtafhandeling, is daarvoor een garantie.

 

Onlinediensten

Een belangrijk gevolg van het voortdurende streven naar betere dienstverlening zijn de onlinefaciliteiten die Essent zijn grootzakelijke klanten biedt. “Klanten kunnen met ‘Energie Administratie’ hun facturen online inzien, desgewenst uitgesplitst per vestiging. Bovendien bieden we de mogelijkheid om zelf nieuwe aansluitingen te wijzigen”, somt Zonneveld op. Met ‘Energie Fixeer’ kunnen klanten desgewenst zelf ook variabele onderdelen van hun contract fixeren of de samenstelling ervan finetunen. “Klanten bieden we daartoe complete inzage in alle relevante ontwikkelingen”, voegt Koc toe. “Dat gaat niet alleen om actuele prijzen van kolen, gas en olie, maar ook om parameters die die prijzen beïnvloeden, zoals de euro-dollarverhouding en de koers van emissierechten.” Een belangrijke informatiebron is bovendien de wekelijkse e-mailnieuwsbrief voor grootzakelijke klanten, waarin Essent dieper ingaat op ontwikkelingen. Tekenend voor de kwaliteit daarvan is niet alleen het grote aantal ontvangers, maar ook het hoge percentage dat de nieuwsbrief Energie Update werkelijk leest. Dankzij die digitale bronnen beschikken grootzakelijke klanten over vrijwel dezelfde informatie als hun adviseurs. Dat leidt ertoe dat Essent en zijn klanten op een snellere en betere manier tot beslissingen kunnen komen over het productportfolio of de inkoophoeveelheden; als echte partners.

Hoog in het linkerrijtje

Bij zijn aantreden begin 2007 had Etienne Hendriks, general manager van Kyocera Mita Nederland, een duidelijke missie. Hij wilde dat zijn organisatie in 2009 de beste serviceprovider op het gebied van office document solutions zou zijn. Eind 2009 publiceerde Management Team de resultaten van een jaarlijks onderzoek van TNS/NIPO. Voor Kyocera Mita betekenden die: missie volbracht! Want naar het oordeel van de ruim 3400 ondervraagde managers biedt Kyocera Mita de beste service van alle ICT-leveranciers in Nederland. “Ik ben trots op dit resultaat”, verklaart Hendriks, “en op het proces dat hiertoe geleid heeft. Als Nederlandse verkooporganisatie van een Japanse fabrikant maken we bewust gebruik van de Japanse verbeteraanpak Kaizen, oftewel voortdurende verbetering. Dat betekent dat we een geleidelijke, stap-voor-stap-aanpak hebben gevolgd, waarbij al onze medewerkers voortdurend alert waren op mogelijke verbeterpunten.” Dat Kyocera Mita op die manier beste serviceprovider is geworden, is voor Hendriks een aansporing om door te gaan en de organisatie te blijven verbeteren. Dat streven heeft hij inmiddels vormgegeven in een nieuwe missie. Hendriks: “Die luidt dat we zakelijke klanten in Nederland volledig willen ontzorgen door het leveren van printoplossingen die kwaliteit, betrouwbaarheid en continuïteit garanderen.”

 

Analyse

Om dat ontzorgen te illustreren, vertelt Hendriks over de Managed Document Services die Kyocera Mita sinds begin dit jaar levert. “Hiermee analyseren we iedere drie maanden welke afdrukeenheden een organisatie gebruikt, welke medewerkers daar gebruik van maken en in welke volumes. Op basis van de printkosten per printer en het gebruik kunnen we een advies geven voor aanpassingen in het printerpark. Desgewenst implementeren we die adviezen ook”, legt Hendriks uit. Regelmatige analyse van het printergebruik is nodig omdat organisaties voortdurend veranderen. “Door een interne verhuizing kan een printer die voor grote volumes werd gebruikt, plotseling minder werk krijgen. Als tegelijkertijd een ander apparaat, dat daar geen optimale keuze voor is, juist grotere volumes gaat afdrukken, verandert het totale kostenplaatje radicaal.” Kyocera Mita kan voorrekenen wat organisaties kunnen besparen door herinrichting van hun machinepark. Toen Kyocera Mita begin dit jaar de Managed Document Services introduceerde, verwachtte Hendriks dat vooral klanten uit het topsegment de voordelen ervan zouden beseffen. Maar in de praktijk is er ook veel belangstelling uit het mkb voor regelmatige analyse van het afdrukgedrag.

 

Partners en producten

Omdat Kyocera Mita bewust indirecte verkoopkanalen gebruikt, spelen partners en resellers een belangrijke rol in het succes van de organisatie. “We hebben zeer loyale partners”, aldus Hendriks. “Reden te meer om regelmatig te onderzoeken hoe zij onze ondersteuning ervaren.” Het meest recente onderzoek, uitgevoerd door onderzoeksbureau Integron, bevestigt dat Kaizen, het streven om voortdurend te verbeteren, ook positief is voor de relatie tussen Kyocera Mita Nederland en de partners. “We scoorden voor onze ondersteuning gemiddeld ruim een 8. Dat schijnt hoog te zijn voor verkooporganisaties.” Behalve over de ondersteuning zijn de partners van Kyocera Mita tevreden over het productengamma en de ontwikkeling daarvan. “Door onze unieke technologie kunnen partners en resellers hun klanten altijd een goed verhaal vertellen”, legt Hendriks uit. “De kern daarvan is dat al onze printers, copiers en multifunctionals zijn uitgerust met een unieke slijtvaste keramische drum. De netto aanschafkosten voor afdrukeenheden met zo’n duurzame drum liggen iets hoger dan voor apparatuur van andere fabrikanten, maar de verbruikskosten zijn aanmerkelijk lager. Onze drum gaat vele malen langer mee dan de drum in cartridges van andere fabrikanten. Omdat we bovendien ook voor andere belangrijke mechanische onderdelen slijtvaste en hittebestendige materialen gebruiken, is de totale cost of ownership van onze apparatuur een stuk lager.” Een belangrijke ontwikkeling is dat Kyocera Mita op basis van deze technologie inmiddels een volledige reeks printers, copiers en multifunctionals levert. Hendriks: “Met A4-kleurenmultifunctionals waren we wat laat, maar met de introductie in augustus van een krachtige, zakelijke A4-kleurenmultifunctionalslijn hebben we onze productreeks vervolmaakt.” Dat blijkt erg belangrijk, want terwijl de markt voor afdrukeenheden krimpt, groeit het marktaandeel van Kyocera Mita, ook in absolute aantallen. En ook in het zwart-witsegment. “Omdat we nu een volledige reeks kunnen bieden, zijn we interessant voor organisaties die verschillende soorten afdrukeenheden willen van één leverancier. Door de beschikbaarheid van die krachtige A4-kleurenmachine, trekt ook de vraag naar zwart-witmachines aan.”

 

Linksboven

Dankzij de producten en diensten stijgt Kyocera Mita gestaag op de ranglijst van printerfabrikanten. “We streven naar een vaste hoge positie in ‘het linkerrijtje’”, verklaart Hendriks in voetbaltermen. Die woordkeuze is geïnspireerd door de recente betrokkenheid van zijn organisatie bij eredivisieclub ADO Den Haag. “Sinds deze zomer is Kyocera naamgever van hun stadion”, vertelt hij. “Dat stadion ligt prachtig in de oksel van het Prins Clausplein. Jaarlijks rijden daar miljoenen mensen langs.” Ongetwijfeld zal daardoor de naamsbekendheid van Kyocera groeien. En blijkbaar inspireert dat ook ADO Den Haag. De club is dit seizoen beter begonnen dan ooit. Het linkerrijtje lonkt!

De weg van de toekomst

“Oranjewoud is een ondernemend advies- en ingenieursbureau met gedegen technische kennis”, begint Piet Ackermans, manager van de businessgroep Engineering, die een onderdeel is van de divisie Ruimte van Oranjewoud. “Maar alleen met die kennis onderscheiden we ons niet. Wel door de innovatieve toepassing daarvan, door onze manier van werken en door onze opvattingen over partnership en communicatie.” Vooral aan die communicatie hecht Ackermans veel waarde. “Het vermogen om naar opdrachtgevers te blijven luisteren is de basis van onze dienstverlening”, zegt hij. “Ik wil mijn klanten goed leren kennen. Hoe beter wij onze opdrachtgever kennen, hoe beter wij in staat zijn om een waardevolle bijdrage te leveren.” Die houding vertaalt zich bij Oranjewoud in de aandacht voor het vergroten van kennis en het verbeteren van vaardigheden. “Ik schat dat we zo’n tien procent van de tijd aan trainingen besteden”, aldus Ackermans. Onze kennis gebruiken wij om innovatieve ontwikkelingen op gang te krijgen. Ook besteden wij veel aandacht aan effectief communiceren.”

 

 

Prestigieus duurzaamheidsproject

Door die combinatie van technische kennis, innovatiekracht en communicatieve vaardigheden kan Oranjewoud adviseren in een prestigieus duurzaamheidsproject in Noord-Brabant. Het gaat om de reconstructie van de N329, een tweebaansweg ten oosten van Oss, waarop het verkeer vooral door de grote toestroom van vrachtverkeer regelmatig vastloopt. Het zes kilometer lange traject loopt deels over grondgebied van Oss en is deels van de provincie NoordBrabant. Als gezamenlijke opdrachtgevers hebben zij grote ambities. Op initiatief van Cora van Nieuwenhuizen, tot deze zomer lid van Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant, moet de nieuwe N329 niet minder dan ‘de Weg van de Toekomst’ worden. “De opdrachtgevers willen een energieneutrale weg; de energie voor bijvoorbeeld de verlichting moet zo veel mogelijk door de weg zelf worden opgebracht. Daarnaast wensen zij aandacht voor de beeldkwaliteit van de nieuwe weg. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de weg deels langs het natuurgebied Herperduin loopt. Bovendien grenst de N329 verderop aan woongebieden, bedrijventerreinen en een haventerrein. Dat betekent ook dat sprake is van verschillende verkeersmodaliteiten.”

 

Brede marktconsultatie

De opdrachtgever wil met de N329 een voorbeeld stellen op het gebied van vernieuwing en duurzaamheid. Waar andere projecten puur als proeftuin of pilot worden ingericht, moet de N329 een praktijkvoorbeeld zijn van het integreren van innovatieve oplossingen in een regulier infrastructureel project. De markt wordt uitgedaagd om geavanceerde technieken te combineren tot geschikte toepassingen voor deze Weg van de Toekomst. Welke toepassingen in aanmerking komen, laat het projectbureau open. Dit vergt echter wel een duidelijke uitleg aan de markt en daar begint de rol van Oranjewoud. “Binnen het projectbureau verzorgen wij het contractmanagement”, legt Ackermans uit. “Dit houdt in dat we de schakel vormen tussen wensen en oplossingen. Het proces van inbrengen van wensen en bedenken van oplossingen is in dit project heel bijzonder. Zo is vanuit het projectbureau een brede marktconsultatie gehouden. Vrij vertaald komt die erop neer dat de markt is uitgenodigd om ideeën aan te dragen voor de Weg van de Toekomst. De consultatie ging echter nog verder. Zo werden er creativiteitssessies met experts georganiseerd en ontbijtsessies met gebruikers van de N329. Zelfs schoolkinderen in Oss is gevraagd wat zij zich voorstelden van de Weg van de Toekomst.”

 

Transparant

De ingediende ideeën liepen uiteen van oplossingen voor energieneutrale exploitatie van de weg – bijvoorbeeld door energie uit het wegdek te genereren door middel van warmtewisselaars – tot hergebruik van vrijkomend materiaal, groene uitstootafvangers en een waterreinigende berm. “Vanuit onze taak als contractmanager hebben wij ideeën getoetst op haalbaarheid”, vertelt Ackermans. “Daardoor werd het aanvankelijk nog vage idee van de Weg van de Toekomst concreet.” Vervolgens zijn binnen het projectbureau de geselecteerde ideeën vertaald naar contract en aanbesteding. Ook daarbij is heldere communicatie erg belangrijk. “Contract en procedure worden zo transparant mogelijk gemaakt”, vertelt Ackermans. “Tegelijkertijd is dat contract een black box, want er worden wel ontwerpdoelen gesteld, maar niet hoe een opdrachtnemer die doelen moet bereiken.”

 

Twee enveloppen

De volgende stap die Oranjewoud binnen het projectbureau zette, was de zogenaamde prekwalificatie van gegadigden voor het project. “Na selectie van partijen die in staat zijn om het project succesvol uit te voeren, zijn er vijf uitgenodigd om een aanbieding te doen.” Zoals de manier waarop het project vorm krijgt op zich al een ‘weg van de toekomst’ is, geldt dat ook voor de moderne wijze waarop aanbiedingen worden beoordeeld. “Van tevoren is vastgelegd waarop inschrijvingen worden getoetst. Indieners krijgen een kwaliteitswaarde in euro’s voor de mate waarin hun aanbod aantoonbaar voldoet aan die criteria”, legt Ackermans uit. “Pas als die kwaliteitswaarde is bepaald, wordt de envelop met het offertebedrag geopend en gecombineerd met de prijs op basis van de kwaliteitswaarde.” Dankzij de gekozen aanpak gaan projectbureau en opdrachtnemer vanaf dit najaar de Weg van de Toekomst aanleggen. Ook hierbij zullen communicatie en innovatie belangrijke rollen blijven spelen.

Internationaal ondernemen loont

Na een herstel van de groei van de wereldeconomie met 3,3% in 2010 verwacht ING voor 2011 een lichte terugval tot 2,7%. In de eurozone zal de groei terugvallen van 1,6% dit jaar naar 1,4% in 2011. “Wat betreft afzonderlijke regio’s of landen zullen emerging markets die groeicijfers echter opnieuw ruimschoots overtreffen”, zegt Rob Rühl, macro-econoom van ING. De groei zal met 9,5% het sterkst zijn in Developing Asia (onder meer China, India en Vietnam), gevolgd door Latijns-Amerika (5,7%) en Centraal- en Oost-Europa (3,7%).

Duitsland pakt koppositie

Binnen Europa herneemt Duitsland zijn rol als locomotief van de Europese economie. “Vele jaren van loonmatiging verbeterden niet alleen de concurrentiepositie van onze oosterburen, maar remden ook de consumptieve vraag. Daar zal in 2011 een eind aan komen”, aldus Rühl. “Na alle stimuleringsmaatregelen van de overheid zullen in 2011 consumenten en bedrijven het stokje overnemen met meer consumptieve uitgaven en investeringen.”

Volgens ING liggen hier volop kansen voor het Nederlandse bedrijfsleven. “Ongeveer 70% van de afzet van Nederlandse bedrijven vindt plaats in de EU. Duitsland is daarbij van groot belang, maar Nederlandse bedrijven kunnen ook profiteren van de groei in Centraal- en Oost-Europa”, aldus Vreugdenhil. Nederland bezet momenteel de vijfde plaats op de wereldranglijst van exporterende landen. “Dat Nederlandse bedrijven internationaal actief zijn, merken we ook in de contacten met ondernemers”, vertelt Vreugdenhil. “Het afgelopen jaar kreeg ik regelmatig de bezorgde vraag of we ons internationale netwerk wel open zouden houden.” Vreugdenhil kan die ondernemers geruststellen. “ING voelt zich sterk verbonden met ondernemers omdat het zelf ook een ondernemende bank is. Internationaal ondernemerschap blijft daarom een speerpunt in onze dienstverlening. Sterker nog, we gaan ons netwerk komend jaar nog verder versterken door onze dienstverlening uit te breiden.” Bijvoorbeeld via de innovatieve analyses die ING bij haar klanten uitvoert. “We brengen de financiële stromen in kaart en kijken samen met de klant wat de optimale financieringsstructuur is en welke risico’s moeten worden afgedekt.” Hiermee verlaagt ING de drempel voor de export die voor onze economie zo belangrijk is.

Polen is belangrijk

Een flink deel van de Duitse productie gaat naar opkomende economieën in Centraalen Oost-Europa. “Vooral Polen heeft zich sterk staande gehouden tijdens de crisis”, aldus Rühl. Dit betekent dat Polen voor de Duitse, maar ook voor de Nederlandse export zeer belangrijk is. Voor Nederlandse ondernemers is het daarom prettig dat ING er goed thuis is. “We zijn al heel lang actief in Polen”, verklaart Vreugdenhil. “Sinds 1994 Slaski hebben we een belang in de Poolse bank SlSski, dat in 1999 uitgroeide tot een meerderheidsbelang. Met achtduizend medewerkers zijn we in Polen sterk vertegenwoordigd.”

ING Slaski werd vorig jaar tot beste bank van Polen SlSski uitgeroepen, en ook elders in Centraal- en Oost-Europa behoort ING tot de beste financiële dienstverleners. De bank dankt die positie onder meer aan innovatieve ondersteuning van internationaal opererende bedrijven. “Een voorbeeld daarvan is onze Supply Chain Finance”, legt Vreugdenhil uit. “Daarbij zoeken we uit hoe we de fi ­ nanciering van een productieketen voor een producent en zijn vaste toeleveranciers kunnen optimaliseren. We doen dat door gebruik te maken van de hoogste kredietwaardigheid binnen die keten.” ING heeft deze dienst inmiddels zodanig vereenvoudigd, dat het hele proces elektronisch verloopt en veel minder papierwerk vraagt.

Handel met China blijft groeien

China zal in 2011 de belangrijkste aanjager zijn van de groei van de wereldeconomie. “China is een belangrijke handelspartner voor Nederland en verantwoordelijk voor 15% van onze import”, vertelt Rühl. “5% van onze export gaat naar China. Een groeiend aantal Nederlandse bedrijven onderzoekt de mogelijkheden om te investeren in China.” Een onzekere factor is de waardeontwikkeling van de Chinese yuan, maar Rühl verwacht geen plotselinge aanpassing. “China opereert voorzichtig. Onlangs is de valutahandel in Shanghai gedeeltelijk vrijgegeven. Dat is een proeftuin om de koers van de yuan geleidelijk te corrigeren.” Volgens Vreugdenhil biedt die geleidelijkheid kansen voor Nederlandse bedrijven. “We ondersteunen hen daarom ook in China met advies en financiering. Dat doen we vanuit Nederland via ons internationale netwerk, maar ook al bijna twintig jaar door onze eigen lokale aanwezigheid en onze actieve partnerships met Chinese banken, zoals onze participatie in de Bank of Beijing.”

Momentum

“De Nederlandse export wint momenteel marktaandeel in onze belangrijkste markten”, merkt Vreugdenhil op. Maar hoewel Nederlandse bedrijven er veelal goed voor staan en ook over de grens actief zijn, is een aantal van hen door de crisis ook voorzichtig geworden. Vreugdenhil: “Begrijpelijk, maar het is zonde om bij de relatief gunstige ontwikkelingen passief te blijven. De markt krijgt steeds meer een mondiaal karakter, en deze globalisering zorgt voor felle concurrentie, ook uit opkomende markten. De Nederlandse handel heeft momentum. Met onze lokale ondersteuning liggen er volop kansen voor Nederlandse bedrijven om hun internationale positie uit te bouwen.”

Ontzorgen met Managed Document Services

In 2008 verdwenen Nashuatec en daaraan verbonden merken definitief van de Nederlandse markt om volledig op te gaan in het Ricoh-label. Een belangrijk voordeel daarvan is dat Ricoh zich sindsdien in verschillende marktsectoren op een eenduidige manier presenteert. “Die integratie maakt deel uit van ons streven naar herkenbaarheid als leverancier van innovatieve oplossingen voor verschillende marktsectoren”, zegt Peter Sprenger. “Daarbij gaat het al lang niet meer alleen om printers, copiers en multifunctionals, maar ook om een uitgebreid portfolio aan outsourcingopties, managed printservices en IT-diensten.” Centraal staat nog steeds het vergroten van de productiviteit van klanten. Naast generiek inzetbare producten en diensten biedt Ricoh inmiddels innovatieve oplossingen gericht op specifieke marktsectoren.

Patiëntenlogistiek

Een van de sectoren waarop Ricoh zich richt is de gezondheidszorg. “De tijdige beschikbaarheid van de juiste informatie is in de zorg cruciaal”, aldus Sprenger. “Zorginstellingen kunnen op dat gebied nog veel winst behalen. Om een voorbeeld te noemen: Nederlandse ziekenhuizen verliezen per jaar miljoenen euro’s omdat patiënten zich niet of te laat bij de juiste afdeling melden of omdat artsen niet op tijd over de juiste informatie beschikken.” Gebrekkige informatiestromen zijn daarvan de oorzaak. Een van de oplossingen die Ricoh hiervoor biedt is een patiëntregistratiezuil in de hal van een ziekenhuis. Deze herkent de ‘intelligente’ patiëntenpas, koppelt deze aan informatie uit het ziekenhuisinformatiessysteem, het afsprakensysteem en het elektronisch patiëntendossier en verwijst de patiënt naar de juiste afdeling. Desgewenst print de infozuil de barcode van de patiënt op een polsbandje. Iedere afdeling of arts herkent de patiënt daarmee onmiddellijk en kan de juiste informatie oproepen. Bovendien kan iedere medische handeling zo feilloos in het juiste dossier worden opgenomen. “Dit systeem bespaart tijd en ontlast ziekenhuismedewerkers”, verklaart Sprenger. “Desgewenst kunnen bovendien allerlei formulieren gepersonifieerd worden uitgeprint of digitaal naar de juiste betrokkenen worden verstuurd.”

Lastenvermindering

Ook het onderwijs is een sector waarop Ricoh meer nadruk legt. “Vooral in het voortgezet onderwijs en op hbo’s en universiteiten is steeds minder sprake van klassikaal onderwijs. Opleidingen doen nadrukkelijk een beroep op de zelfwerkzaamheid van leerlingen en studenten. Projectonderwijs vraagt dat studenten informatie met elkaar delen. Maar docenten moeten intussen zicht blijven houden op hun vorderingen. Een goed leerlingenvolgsysteem met alle relevante informatie voor docenten, ouders en leerlingen is daarom cruciaal.” Ricoh levert voor onderwijsinstellingen onder meer oplossingen waarbij ingescande documenten automatisch en in de gewenste vorm naar de juiste bestemming – een docent, de financiële administratie, een applicatie of het leerlingenvolgsysteem – worden gestuurd. De snelheid en accuratesse van deze oplossing betekent een belangrijke lastenvermindering.

Productiviteitswinst

Andere sectoren waarop Ricoh zich met concrete oplossingen richt, zijn de overheid, transport & logistiek en de financiële sector. “Zij hebben gemeen dat tijdige beschikbaarheid van de juiste informatie essentieel is”, legt Sprenger uit. “Maar het archiveren, opzoeken en distribueren van informatie is natuurlijk niet hun corebusiness. Alle tijd die organisaties daaraan moeten besteden, gaat ten koste van hun productiviteit.” Ricoh kan organisaties helpen om stapsgewijs print- en documentprocessen efficiënter in te richten. “Met onze Managed Document Services hebben we de producten en competenties om efficiënte workflows te implementeren”, aldus Sprenger. “Daarmee kunnen we al productiviteitswinst en aantoonbare return on investment realiseren. Echter, een groeiend aantal grote organisaties wil meer. Die vragen ons om hen geheel te ontzorgen en het beheer van hun informatie- en documentstromen geheel of gedeeltelijk over te nemen. Het kan zijn dat zij alleen het beheer van de centrale printkamer kwijt willen, maar het kan veel verder gaan. Desgewenst nemen we als outsourcingpartner hele processen over.” Volgens Gartner Group onderscheidt Ricoh zich onder meer met deze modulaire ‘outservicing’ van andere leveranciers. De marktanalisten plaatsten het bedrijf eind september dan ook in de hoogste categorie van het Magic Quadrant voor Managed Print Solutions. Gartner Group beschouwt Ricoh op basis van visie en het vermogen om concrete oplossingen te leveren als marktleider.

Mkb ontzorgen

Trapsgewijze outsourcing van informatiestromen ziet Sprenger als schillen rond de dienstverlening van Ricoh. “Met onze Managed Document Services bepalen klanten hoe ver zij zich door ons laten ontzorgen.” Ricoh komt hiermee vooral tegemoet aan de behoeften van grote organisaties, hoewel ook het mkb hier zijn voordeel mee kan doen. Ricoh biedt daarnaast nog een nieuwe dienst aan het mkb. “Dit jaar hebben we de strategische keuze gemaakt om onze dienstverlening aan het mkb uit te breiden met IT-services”, legt Sprenger uit. “Dit betekent dat we in die sector ook pc’s, server- en netwerkoplossingen en een aantal voiceoplossingen gaan leveren.” Het motief daarvoor is helder: “We zitten al bij veel van die bedrijven en zij vertrouwen ons. Wij ontzorgen hen door vanuit hetzelfde adres ook deze services te bieden.” Volgens Sprenger zijn IT-services inmiddels voldoende gestandaardiseerd om deze stap te kunnen zetten. “Het is vooral een kwestie van organiseren en aan elkaar schakelen van services. Daarin zijn wij gewoon het beste.”

‘Bundeling maakt ons nog completer’

Zowel Teha in Haaksbergen als Van der Kolk in Vroomshoop zijn gerenommeerde ondernemingen met een lange historie. De geschiedenis van Teha gaat terug tot 1927, toen J.Th. Ter Huurne in Haaksbergen een timmerfabriek en aannemersbedrijf begon. Het bedrijf bleef lange tijd eigendom van de familie Ter Huurne en ontwikkelde zich in de loop van de afgelopen eeuw tot specialist in houten en kunststof kozijnen. Bovendien ging Teha zich met succes bezighouden met houtskeletbouw en de productie van prefabdakkapellen en volledige gevelelementen. Van der Kolk in Vroomshoop is zelfs nog een paar jaar ouder. Dit familiebedrijf, van familie De Vries, ontstond in 1920 als timmerwerkplaats en aannemingsbedrijf. In de zestiger jaren ging Van der Kolk zich richten op grootschalig geveltimmerwerk en de productie van houten trappen, zowel voor de seriematige woningbouw als voor luxe woningen. Hoewel het assortiment van de twee organisaties enige overlap kent, vullen de twee elkaar op belangrijke onderdelen goed aan. De twee organisaties die regelmatig bijdragen aan grote nieuwbouw- en renovatieprojecten kwamen in contact met de investeringsmaatschappij Helvie BV. Frank Oude Nijhuis en Frans Koop, de eigenaren van Helvie, voeren samen ook de directie van Koop Bronbemaling en Watermanagement.

 

Completer pakket

“Bronbemaling vormt altijd de basis voor de bouw van woningen en kantoren”, legt Albert Arninkhof, algemeen directeur van Teha, uit. “Koop heeft dan ook regelmatig te maken met dezelfde opdrachtgevers als Teha en Van der Kolk.” Dat inspireerde Helvie om in augustus 2009 een meerderheidsbelang in Teha te verwerven. Voor aannemers is het immers aantrekkelijk om voor meerdere onderdelen van een project één aanspreekpunt te hebben. Dat blijkt nu ook een belangrijk motief voor de samenwerking tussen Teha en Van der Kolk. “Samen kunnen we bouwprojecten een completer pakket bieden”, stelt Bijsterbosch.

 

Economische voordelen

Bijsterbosch ziet belangrijke voordelen in de samenwerking tussen Teha en Van der Kolk. “Dankzij de gezamenlijke verkoop- en adviesorganisatie kunnen we de efficiency vergroten”, verwacht hij. Die grotere efficiency speelt op meerdere niveaus een rol. Ten eerste kan het totaal aan benodigd rekenwerk worden beperkt naarmate meer onderdelen bij dezelfde leverancier worden afgenomen. Minstens zo belangrijk is dat aannemers minder kopzorg hebben over het afstemmen van detailleringen van onderdelen. “Dat regelen wij intern”, zegt Bijsterbosch. “Het is makkelijker om aansluitingen goed af te stemmen met collega’s dan met een andere organisatie.” Volgens Bijsterbosch is het economische belang daarvan niet te onderschatten. “Door deze samenwerking voorkomen we faalkosten. En daarmee ook irritaties, die je als indirecte kosten kan beschouwen.” Dankzij de grotere efficiëntie denken Teha en Van der Kolk topspelers te kunnen blijven, ondanks het nog steeds lastige economische klimaat. “We verwachten dat ook 201 voor de bouw een moeilijk jaar 1 zal worden”, merkt Arninkhof op. “Uit onderzoek van het Economisch Instituut voor de Bouw blijkt dat veel geplande projecten vooruitgeschoven worden. Met name het aantal kleinere aanvragen is gedaald.” Desondanks is Arninkhof optimistisch over de toekomst. “De vervangingsmarkt blijft doorgaan. Bij woningbouwcorporaties blijft de noodzaak tot renovaties bestaan. Hoogstens wordt de ‘incubatietijd’ van renovatieprojecten wat verlengd.”

 

Cultuurverandering

Naast het economische motief hebben Teha en Van der Kolk nog een reden voor de samenwerking. “In de bouw is sprake van een cultuurverandering”, legt Bijsterbosch uit. “Daardoor verandert de rol van aannemers. Die richten zich steeds meer op de organisatie van projecten. Dit betekent dat zij behoefte hebben aan leveranciers die ook als co-maker kunnen fungeren. Door onze krachten te bundelen hebben wij de kennis, ervaring en schaalgrootte die voor die rol nodig is.” Een aspect dat daarbij een rol speelt zijn de investeringen van Teha in onderzoek en innovaties. Die hebben onder meer betrekking op bouwtechnische aspecten, zoals de optimale aansluiting van elementen op elkaar en op bestaande bouw. Daarnaast richt het onderzoek zich op het beperken van beschadigingen van elementen tijdens het transport en de bouw. “Zowel in de nieuwbouw als bij renovaties zijn prefabelementen en snelle montage belangrijk”, stelt Bijsterbosch. “Door te kiezen voor prefab voorkomen aannemers diefstal van bouwmaterialen. Maar dan moeten leveranciers er wel voor zorgen dat die elementen tijdig en onbeschadigd beschikbaar zijn. Daarom zoeken we permanent naar middelen om beschadigingen tijdens het transport en de ruwbouw te voorkomen. Dat heeft al tot belangrijke innovaties geleid.”

 

Service en nazorg

Tot het portfolio van de Teha Van der Kolk Groep behoren ook service en nazorg. Daarbij gaat het onder meer om het nastellen van draaiende delen en de montage van dakkapellen en trappen. Sinds kort is daar het aftimmeren van trappen aan toegevoegd, zodat de organisatie nu in complete trapgaten kan voorzien. Bovendien biedt de Teha Van der Kolk Groep langlopende contacten voor het onderhoud van kozijnen en gevels. Met het uitgebreide palet aan producten en diensten staat de Teha Van der Kolk Groep nu al als een huis. Maar wellicht blijft het daar niet bij. “Want verdere participatie sluiten we niet uit”, besluit Arninkhof.

Opener en aantrekkelijk voor talenten

Als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, zorgt Rijkswaterstaat voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. In 2004, toen Rijkswaterstaat voor het eerst een ondernemingsplan publiceerde, legde de organisatie een belangrijk efficiëntiedoel vast: met minder mensen meer doen. Aan dat doel is hard gewerkt. “Intussen hebben we veel aandacht besteed aan de mensen die onze ambities moeten waarmaken”, verklaart Karin Visser, Hoofdingenieur-directeur in Utrecht. “Om een deskundige en vernieuwende opdrachtgever te kunnen zijn, zijn de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Daar hebben we dan ook veel in geïnvesteerd.”

 

Opener

Om goede medewerkers aan zich te kunnen binden, werkt Rijkswaterstaat aan een cultuur die voor medewerkers aantrekkelijk is en blijft. Een aspect van die cultuuromslag is een opener houding tegenover andere marktpartijen. “We hebben natuurlijk zelf heel veel kennis en ervaring,” stelt Visser, “maar juist ook de markt heeft creatieve ideeen. Van deze input maken we volop gebruik bij het ontwikkelen van innovatieve oplossingen.” Die marktpartijen, denk aan aannemers en ingenieursbureaus, reageren positief op deze ontwikkeling. “We krijgen tegenwoordig regelmatig complimenten over onze houding en de samenwerking”, zegt Visser tevreden. Rijkswaterstaat stimuleert de eigen medewerkers meer dan voorheen om ondernemend te zijn en hun ideeën te ventileren. “Door medewerkers op deze manier uit te dagen in hun werk streven we ernaar een aantrekkelijke werkgever te zijn en talenten aan ons te binden”, verklaart Visser. “We dagen collega’s echt uit om in hun werk vernieuwend te zijn.”

 

Ontwikkeling 

Om in aanraking te komen met potentiele collega’s heeft Rijkswaterstaat onder meer de contacten met universiteiten en hbo-opleidingen aangehaald. Daarnaast is er het traineeprogramma voor net afgestudeerden. “In twee jaar kunnen zij op drie verschillende plekken ervaring opdoen”, legt Visser uit. “Met dit programma willen we de instroom vergroten en de kwaliteit daarvan verhogen.” Voor zowel de nieuwe instroom als voor de zittende medewerkers is doorgaande ontwikkeling belangrijk. Om die te stimuleren en doorstroommogelijkheden te bieden, heeft Rijkswaterstaat sinds vier jaar een eigen opleidingsinstituut, het Corporate Learning Centre. “De studieprogramma’s daarvan zijn opgezet langs drie lijnen, onze Triple Ladder. Die lijnen komen overeen met de drie functielijnen: management, projectmanagement en adviseur”, vertelt Visser. “Medewerkers kunnen zichzelf verder ontwikkelen door in hun eigen functielijn cursussen te volgen. Daarnaast is het mogelijk om via cursussen in aanmerking te komen voor zijwaartse ontwikkeling en dus te switchen naar een andere functielijn.” Medewerkers dragen met de mogelijkheden van het Corporate Learning Centre nadrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Een leidraad daarbij vormen ook de vijf kernwaarden die Rijkswaterstaat in het acroniem RADIO heeft vastgelegd. “We willen medewerkers die Resultaatgedreven, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend zijn”, verklaart Visser.

 

“Waar nodig stimuleren we medewerkers om zich op die gebieden te ontwikkelen en helpen we ze ook met concrete cursussen.” De kernwaarden vormen ook belangrijke beoordelingscriteria voor de zogenaamde vlootschouw die Rijkswaterstaat iedere twee jaar organiseert. De vlootschouw is bedoeld om individuele talenten kansen te geven, maar het geeft ook het potentieel van de verschillende afdelingen weer. “In de vlootschouw brengen we in kaart welke kwaliteiten onze medewerkers hebben. Hierdoor krijgen we ook inzicht in waar onze talenten zitten die excelleren in onze kernwaarden, initiatiefrijk zijn en het potentieel hebben om door te groeien”, legt Visser uit. “Deze talenten krijgen de kans om versneld door te groeien via een talentenprogramma. Als onderdeel daarvan leiden zij bijvoorbeeld tijdelijk een bijzonder project. Of krijgen zij een directielid als persoonlijke coach.”

 

Diversiteit

Bij de instroom van nieuwe medewerkers is kwaliteit uiteraard een belangrijk selectiecriterium, maar niet het enige. Want omdat Rijkswaterstaat een afspiegeling van de samenleving wil zijn, stuurt de organisatie op een grotere instroom van vrouwen. “Op dit moment ligt het aandeel vrouwen bij ons op 27%. Dat mag hoger, ook in de top van de organisatie”, zegt Visser. “Twee jaar geleden telden we twee vrouwen onder onze zestien Hoofdingenieurs-directeur. Door een gerichte zoektocht is dat aantal inmiddels gestegen tot vijf.” Tweede punt van aandacht in het personeelsbeleid is de culturele diversiteit. “Om werkelijk een afspiegeling van de samenleving te zijn, moeten we op dat punt beter scoren. Op dit moment heeft slechts zes procent van ons personeelsbestand een biculturele achtergrond. We streven op verschillende manieren naar meer evenwicht op dat gebied. We investeren in bewustwording bij de leidinggevenden. Verder ontwikkelen we ideeën om de instroom van medewerkers met een biculturele achtergrond te bevorderen.” Een belangrijk middel daarbij zijn klankbordsessies met vertegenwoordigers uit de doelgroep. Die leiden regelmatig tot maatregelen waardoor Rijkswaterstaat ook voor hen aantrekkelijker wordt als werkgever. Hoewel Rijkswaterstaat dus nog niet alle organisatiedoelen heeft verwezenlijkt, is Visser tevreden over de tussenresultaten. “Ik ben vooral blij met de resultaten van ons onderzoek naar de medewerkerstevredenheid”, vertelt Visser. “Die is de afgelopen twee jaar gestegen van 6,8 naar 7,2. We zijn op de goede weg!”

Smartphones veranderen onlinemarketing

"Dit jaar beleven we de doorbraak van internet via de mobiele telefoon", zegt Dorianne Richelle. “Zeventig procent van alle postpaidabonnementen die we dit jaar in combinatie met een mobiele telefoon verkopen, gaan inclusief een internetabonnement. Niet alleen de iPhone, maar ook de Blackberry en diverse Android-telefoons zijn nu heel erg populair.” Voor Vodafone, maar ook voor andere organisaties, betekent dit een nieuwe uitdaging. “Sales- en serviceafdelingen hebben er daarmee een kanaal bij. Voor marketing biedt dat nieuwe mogelijkheden.”

 

Locatiegebonden informatie

Omdat mensen overspoeld worden door commerciële boodschappen, is het belangrijk om relevant te zijn. “Internet op de mobiele telefoon biedt daarvoor ongekende mogelijkheden”, zegt Richelle. Zij betoogt dat gebruikers met smartphones weliswaar dezelfde websites kunnen gebruiken als thuis met hun internet-pc, maar dat hun informatiebehoeften onderweg waarschijnlijk heel anders zijn. “mobiel internet op smartphones maakt het mogelijk om écht relevant te zijn voor de klant. Om een voorbeeld te noemen: als ik de vertrektijd van mijn trein wil weten, is het thuis of op kantoor geen bezwaar om gegevens in te vullen, zoals de vertreklocatie en -tijd, en een paar keer te klikken voor de benodigde informatie. maar als ik haast heb, zijn al die invulschermen irritant. Dan heb ik behoefte aan een mobiele applicatie die weet waar ik ben en hoe laat het is en me onmiddellijk de vertrektijden vanaf het dichtstbijzijnde station geeft.” hetzelfde geldt voor vluchten. “mijn smartphone kan zien dat ik in Spanje ben. een vliegtuigmaatschappij kan een app maken die ‘weet’ dat ik binnen 24 uur een vlucht naar huis neem en me onmiddellijk de optie biedt om in te checken.”

 

Leerproces

Het is duidelijk dat de spectaculaire opkomst van smartphones dit soort nieuwe mogelijkheden biedt. Veel bedrijven moeten echter nog ontdekken wat dat betekent voor hun communicatie met klanten. Volgens Richelle is dat een onvermijdelijk leerproces. “De eerste websites waren rechtstreekse vertalingen van brochures en folders. Pas in de loop van de tijd leerden organisaties de unieke mogelijkheden van websites te benutten. Dat gebeurt nu ook. In eerste instantie vertalen organisaties hun website in een miniwebsite voor smartphones. Da’s een logische stap, maar daarmee maken ze geen optimaal gebruik van mobiel internet. Mobiel vraagt om korte interacties. De kracht van mobiel internet is locatie en actualiteit. Daarbij lopen idealiter de verschillende vormen van online wel naadloos in elkaar over.”

 

Strategie en rolmodel

Om te ontdekken hoe organisaties het best gebruik kunnen maken van de nieuwe mogelijkheden is het volgens Richelle belangrijk om eerst een heldere strategie vast te stellen. “Bij Vodafone gaan we uit van een m-Care- en een m-Commerce-strategie. Daarin staat helder wat we willen bereiken op het gebied van service en sales via het mobiele kanaal. Plus de roadmap hoe we daar komen. Daarbij kijken we naar de doelgroepen en welke technische mobiele platformen we nodig hebben om hen te bereiken. Ook kijken we naar wat we willen met apps versus een mobiele website. en uiteraard hoe we aanwezig willen zijn op typische mobiele community’s en netwerken.” Belangrijk is vervolgens om binnen de strategie te experimenteren en vooral te meten wat er wel en niet werkt. Vodafone doet dat omdat het zo optimaal mogelijk zijn klanten en het publiek wil bereiken. “maar we doen dat ook omdat we een mobiele provider zijn”, zegt Richelle. “Om andere organisaties te laten zien wat de mogelijkheden zijn, moeten we die zelf goed kennen. Op dezelfde manier hebben we eerder laten zien hoe mobiel internet het leefritme van veel mensen ondersteunt. Bijvoorbeeld met ons Amsterdamse kantoor, waar niemand een vaste werkplek heeft en waar mobiel werken inmiddels in ieders genen zit. met internet op mobiele telefoons willen we ook zo’n rolmodel zijn.”

 

Gedragsverandering

Die rol vraagt volgens Richelle dat Vodafone bijzondere experimenten aandurft. Een voorbeeld daarvan is het populaire RTL-televisieprogramma The Voice of holland, waar Vodafone sponsor van is. “Voor dat programma worden verschillende online- en offlinemedia gecombineerd om de kijkerservaring te verrijken. Zo kunnen televisiekijkers op hun mobiele telefoon via een speciale mobiele website en een app extra informatie vinden over de kandidaten. Die kunnen op hun beurt hun kansen vergroten door via social media als hyves en twitter hun fans te informeren en te mobiliseren. Fans kunnen natuurlijk onderling ook hun reacties delen.” Voorlopig resultaat: circa drie miljoen kijkers. maar interessanter: tijdens de uitzending werd er zo massaal getwitterd over het programma, dat het onderwerp wereldwijd op nummer één van de twitter-ranglijst stond. “televisiekijken wordt door mobiel internet dus ineens heel interactief”, zegt Richelle. “Voor adverteerders – en dus ook voor ons – is het nu de uitdaging om optimaal van die gedragsverandering van kijkers gebruik te maken.”

Een supermarkt vol technische oplossingen

De historie van SPIE gaat terug tot 1846. Daarmee is het Franse bedrijf ongetwijfeld een van de oudste van Europa. De huidige naam Societé Parisienne pour l’Industrie Electrique (SPIE) dateert van 1946. De afgelopen decennia koos SPIE voor een combinatie van autonome groei en strategische acquisities. Op die manier ontstond tussen 1997 en 2000 door de overnames van Melotte in Maastricht en Electron in Breda ook de Nederlandse vestiging. In 2007 en 2008 werden daar Controlec in Schiedam en Heijmans Industrieservice in Hoogvliet aan toegevoegd. “Ons businessmodel is uniek. SPIE is als een supermarkt, met schappen vol technische oplossingen”, zegt Jan Weijermars. “We zijn niet alleen actief met engineering, maar ook in de uitvoering op het gebied van elektrotechniek, werktuigbouw en civiele techniek. Die combinatie is uniek. We bieden het complete traject van ontwerp, engineering en projectmanagement tot installatie, onderhoud en onderhoudstechnologie, maar ook het gecontroleerd slopen van bestaande installaties behoort tot onze activiteiten.” SPIE streeft ernaar om dat hele traject te optimaliseren, onder meer door in de ontwerpfase van een installatie al rekening te houden met het onderhoud en eventuele sloop. “Zo verlagen we de lifecyclekosten voor de opdrachtgever.”

 

Verbreding Infra

De ‘supermarkt’-strategie van SPIE vinden we terug in de bedrijfsstructuur. De divisies Asset Management en Engineering zijn generieke divisies die bijdragen leveren aan projecten van de drie pijlers onder het bedrijf: de divisies Industrie, Building Systems (gebouwgebonden installaties) en Infra. “We streven naar evenwicht tussen die drie pijlers”, zegt Weijermars. “Daarom heeft SPIE Nederland drie jaar geleden de infra-activiteiten verbreed.” De basis van Infra vormt het werk gebied hoogspanningstechniek. “Daarmee zijn we al tientallen jaren actief”, vertelt divisiedirecteur Jan Arends. “Zestig procent van de huidige Nederlandse hoogspanningslijnen hebben wij aangelegd.” Arends verwacht dat deze markt voor SPIE Nederland belangrijk blijft. “Want er is op korte termijn nog vierhonderd kilometer hoogspanningslijn nodig.” In het verlengde hiervan ligt de markt voor energiestations. “Die strekt zich uit van wijkstations tot grote internationale schakelstations”, aldus Arends. Een project in deze sector waarbij de kracht van SPIE ten volle wordt benut, is de bouw van een hoogspanningsconverterstation op de Maasvlakte. “Dit project is een investering van BritNed, een joint venture van TenneT en de Engelse netwerkbeheerder National Grid”, vertelt Arends. “Aan de Engelse kust wordt een identiek station gebouwd, waardoor een onderzeese hoogspanningsverbinding mogelijk wordt. Dankzij onze grondige voorbereiding en zorgvuldige planning kunnen we deze klus met een relatief kleine groep mensen klaren.” Opvallend is het grote aantal vakgebieden binnen SPIE dat een bijdrage aan dit project levert, zowel van de divisie Infra als van de divisie Industrie, inclusief betontechniek. “Die samenwerking tussen verschillende disciplines is kenmerkend voor SPIE”, meent Arends.

 

Verkeer en vervoer

Relatief nieuw binnen Infra is het werkgebied verkeer en vervoer. “Nadat we dat drie jaar geleden nieuw leven hebben ingeblazen, is dat nu de snelst groeiende activiteit binnen SPIE Nederland”, aldus Arends. In het oog springende projecten zijn het snelwegsignaleringssysteem langs de A1 de dynamische reizigersin2, formatie voor het openbaar vervoer in de regio Rotterdam en de levering, de installatie, het onderhoud en de aanpassing van passagiersbruggen op onder meer Schiphol, Heathrow, Frankfurt en Helsinki. “De verkeersen vervoersmarkt ontwikkelt zich snel”, beseft Arends. “Daarom blijven we scherp door ons voortdurend af te vragen hoe oplossingen anders, beter en slimmer kunnen.” Arends maakt er geen geheim van dat zijn divisie daarbij intensief gebruikmaakt van de kennis en kunde van andere divisies binnen SPIE. “Dat is tekenend voor onze cultuur”, zegt hij. “We durven vanuit de technologie te denken. De divisies wisselen voortdurend kennis en ervaringen uit. Door de technieken te combineren houden wij een voorsprong.”

 

Gedreven medewerkers

Dat voortdurende streven naar innovaties is niet alleen voor klanten aantrekkelijk, maar ook voor de eigen medewerkers. “Ons personeelsbestand is een afspiegeling van onze veelzijdigheid”, zegt Weijermars. “Onze mensen komen op de meest bijzondere locaties. Hoog in masten, op olieplatforms, vliegvelden en industrieterreinen en in geavanceerde installaties in binnen- en buitenland. Binnen de verschillende werkgebieden van Infra hebben we altijd ruimte voor gedreven werktuigbouwkundigen en elektrotechnici.” Om een technologisch ‘powerhouse’ te blijven, biedt SPIE Nederland de medewerkers volop trainingen en ontwikkelingsmogelijkheden. “Die zijn niet alleen gericht op het eigen vakgebied”, vertelt Weijermars. “We besteden bijvoorbeeld internationaal veel aandacht aan de groene economie. We willen zuinig zijn met middelen en grondstoffen. Dat uitgangspunt vertalen we bij de bouw en het onderhoud voor opdrachtgevers in oplossingen waarbij we bijvoorbeeld emissies beperken.” Groen denken en doen vraagt om bewustzijn en de juiste combinatie van mogelijke oplossingen. Daarom gaat SPIE internationaal alle 27 duizend medewerkers trainen in ‘groen denken en doen’. “We kiezen hiervoor omdat we maatschappelijk verantwoord willen ondernemen”, zegt Weijermars. “Bovendien gaan we ervan uit dat anders denken inspireert tot nieuwe ideeën en technologische innovaties.” Zo houdt SPIE het assortiment oplossingen aantrekkelijk voor klanten en medewerkers.

Geïntegreerde adviezen basis voor vertrouwensrelaties

Boekel De Nerée behoort tot de Nederlandse top van de onafhankelijke juridische dienstverleners. Die positie werd onlangs bevestigd door de Legal 500, het jaarlijkse wereldwijde onderzoek naar de kwaliteit van juridische dienstverleners. In de sectoren Vastgoed en Mediation kreeg het kantoor de hoogste noteringen. Ook in andere categorieën behield Boekel De Nerée hoge posities. Die hoge waardering stemt tot tevredenheid bij Hester Uhlenbroek, managing partner van Boekel De Nerée. “Temeer daar we een periode van heroriëntatie achter de rug hebben. Wij hebben in deze periode bewust keuzes gemaakt voor de juridische gebieden waarin we actief willen zijn.” De bijsturing die Boekel De Nerée achter de rug heeft, is het gevolg van veranderende behoeften bij zakelijke cliënten. “Internationaal ontwikkelt de juridische dienstverlening zich erg snel. Dat geldt ook voor de behoeften van onze internationale cliënten. Om voor hen een gelijkwaardige partner te kunnen blijven, moeten wij meebewegen.”

Wouter Jongepier, partner en lid van de raad van bestuur van Boekel De Nerée, valt haar bij: “De juridische dienstverlening evolueert voortdurend. Vijftien jaar geleden waren advocatenkantoren een combinatie van individuele praktijken. De onderlinge samenwerking beperkte zich tot praktische onderwerpen. Dat kan tegenwoordig niet meer. De juridische wereld is daarvoor te ingewikkeld geworden. Zakelijke cliënten hebben behoefte aan geïntegreerde adviezen.”

Geïntegreerde adviezen

Om cliënten doeltreffend te kunnen adviseren, is het nodig dat een kantoor kiest voor een aantal elkaar aanvullende juridische specialismen. Voor Boekel De Nerée zijn dat rechtsgebieden als ondernemingsrecht, mergers & acquisitions, banking & finance, vastgoedrecht en arbeidsrecht. “We willen binnen die specialismen de keiharde expertise bieden die nodig is om voor grote organisaties de rol van ‘trusted advisor’ te spelen”, zegt Jongepier. “Het gaat ons namelijk niet om een paar juridische transacties, maar om duurzame vertrouwensrelaties op boardroomniveau.” Hij noemt het voorbeeld van organisaties die onder druk van de economische crisis overwegen om in te krimpen. Dat vraagt om strategische beslissingen waarin de juridische consequenties op zowel korte als lange termijn meegewogen dienen te worden. Boekel De Nerée geeft organisaties in dat soort gevallen een doortimmerd en praktisch advies, rekening houdend met verschillende rechtsgebieden én met de sector waarin de betrokken organisatie actief is. “Aan de ene kant vraagt dat om hoog gespecialiseerde advocaten die uitmuntend op de hoogte zijn van de internationale ontwikkelingen in hun rechtsgebied en die hun bevindingen kunnen combineren”, zegt Jongepier. “Aan de andere kant verwachten onze cliënten dat we hun markt en de ontwikkelingen daarin kennen. Daarom richten we ons nu op een beperkt aantal marktsectoren, zoals financiële instellingen, capital markets, zorg, vastgoed en retail.”

Investeren

Naast de strategische aanpassingen die Boekel De Nerée maakte, blijft een belangrijk aspect ongewijzigd: de onafhankelijke positie van het kantoor. “In tegenstelling tot veel andere Nederlandse kantoren zijn we niet verbonden aan een Angelsaksisch kantoor”, legt Uhlenbroek uit. “Dergelijke allianties lijken gunstig, omdat die garant staan voor opdrachten via partners. Maar zo’n gedwongen winkelnering is lang niet altijd de beste keuze voor cliënten. Die willen in ieder land de best mogelijke juridische ondersteuning. Als ‘free agent’ is Boekel De Nerée voor veel internationale collega’s een interessante partner.

Een aanzienlijk deel van onze omzet komt dan ook van buitenlandse cliënten met een belang in Nederland.” Vaak gaat het daarbij om het inpassen van internationale contracten in de Nederlandse rechtssfeer. Een voorbeeld daarvan zijn arbeidscontracten van Nederlandse vestigingen van Amerikaanse bedrijven. Uhlenbroek: “Het Amerikaanse arbeidsrecht staat toe dat werknemers een drugstest ondergaan. In Nederland kan dat niet. Dan is het voor ons de kunst om iets te bedenken wat in Nederland wel mag en voor zo’n bedrijf acceptabel is.” Om de bereikbaarheid voor internationale cliënten te vergroten, heeft Boekel De Nerée onlangs geïnvesteerd in een vestiging in Londen. “Vooral voor mergers & acquisitions en banking & finance is onze aanwezigheid daar belangrijk. Het verkort de lijnen met onze internationale cliënten aanzienlijk.”

Pragmatisch en doelgericht

Wat Boekel De Nerée aantrekkelijk maakt voor zowel Nederlandse als buitenlandse organisaties is de praktische benadering van het kantoor. “We zijn pragmatisch en doelgericht”, legt Uhlenbroek uit. “We schrijven geen lange adviezen als dat niet nodig is.” Monique de Broekert, directeur bedrijfsvoering bij Boekel De Nerée, vat de mentaliteit van het kantoor samen met het adagium ‘open minded en to the point’. Dit betekent dat Boekel De Nerée voor de nodige versterking van het kantoor mensen zoekt met uiteraard een stevige juridische basis, maar met bovendien de creativiteit en moed om ‘out of the box’ te denken. “Wat dat ondersteunt, is onze vrije atmosfeer. Je moet bij ons hard kunnen werken,” zegt De Broekert, “maar we hebben ook oog voor de balans tussen werk en privé. Mede daardoor is Boekel De Nerée een organisatie waarin mensen van diverse pluimage goed kunnen aarden. Diversiteit zit in onze genen.” Tekenend daarvoor is onder meer dat geen kantoor in Nederland zo’n hoog percentage vrouwelijke partners heeft als Boekel De Nerée.

Onafhankelijk en flexibel in vermogensbeheer

Om hun positie op de financiële markt te versterken, verbre­ den veel banken hun dienst­ verlening. De Zwitserse bank Lombard Odier onttrekt zich aan dit mechanisme. Want ondanks een volledige bankver­ gunning, richt Lombard Odier zich maar op één activiteit: vermogensbeheer voor het topsegment in de particuliere markt, voor stichtingen en voor institutionele beleggers. Lombard Odier werd in 1796 opgericht en staat nog steeds onder leiding van de families Lombard, Odier, Darier en Hentsch die ruim twee eeuwen geleden in Genève een partnership vormden. De bank is inmiddels actief in 22 landen, waaronder sinds 25 jaar ook Nederland, en beheert in totaal rond de honderd miljard euro aan vermogen voor haar cliënten.

 

Met de huidige partners staat alweer de zevende generatie aan het hoofd van de organisatie. Wat de struc­ tuur opmerkelijk maakt, is dat de part­ ners allen persoonlijk en onbeperkt aansprakelijk zijn. Met deze constructie benadrukt en garandeert de bank haar onafhankelijke positie. “We hebben geen externe aandeelhouders die richting en doelen van de bank bepalen”, verklaart Michel Alofs. “Stabiliteit en lange­ termijndenken zijn voor Lombard Odier belangrijker dan successen op korte termijn. Het gaat ons om het voortbe­ staan van de bank en het behoud van het vermogen van onze cliënten. Daarom kiezen we voor een stabiele koers met relatief lagere risico’s dan waartoe veel andere banken zich laten verleiden.”

 

Toekomstgericht

Lombard Odier richt zich met haar dienstverlening op twee doelgroepen. Aan de ene kant zijn dat de institutionele beleggers zoals pensioenfondsen, stich­ tingen en verzekeringsmaatschappijen. Aan de andere kant zoekt de bank haar clientèle onder zeer vermogende parti­culieren en families. Die combinatie is volgens Alofs uniek, maar toekomst­gericht. “Onze twee klantsegmenten verschillen ogenschijnlijk sterk van elkaar, maar wij geloven in de synergie. De institutionele markt kan leren van de klantgerichtheid van een private bank én van het niet­benchmarkgeoriënteer­ de denken van deze groep beleggers. De top van de particuliere markt kan op zijn beurt leren van het risicomanagement – waaronder het construeren van even­wichtige beleggingsportefeuilles – van professionele beleggers.” Volgens Alofs lijken de doelen van beide type klanten meer op elkaar dan men in eerste instantie denkt. “Zowel vermo­ gende particulieren als institutionele beleggers willen hun vermogen voor de toekomst veiligstellen en hun financiële doelstellingen halen”, zegt hij.

 

“Voor vermogende families is dat bijvoorbeeld het in stand houden van het reële vermogen (vermogen gecorrigeerd voor inflatie), voor een stichting een bepaald minimaal uit te keren rendement en behoud van vermogen, en voor een pensioenfonds het in stand houden van een minimale dekkingsgraad.” Lombard Odier kan door haar organisatiestructuur keuzes maken. “Wij hebben een zeer professionele beleggings­organisatie die elke klant maatwerk kan bieden”, zegt Alofs. “Daarmee zijn we uniek. Die combinatie van maatwerk, persoonlijke dienstverlening én ‘excel­lence’ op het gebied van beleggen is onverenigbaar met ongebreidelde groei. Juist door onze langetermijnfilosofie en het ontbreken van aandeelhouders­ druk kunnen wij die combinatie bieden. Bovendien zijn we groot genoeg om een kostbaar, maar noodzakelijk inter­ nationaal beleggingsapparaat te bekostigen.”

 

Maatwerk en technologie

De basis voor dat beleggingsapparaat is een geavanceerde technologische infra­structuur die de afgelopen twee decennia volledig nieuw ontwikkeld is. Alofs weet nog goed hoe verrast hij was toen hij met het systeem kennismaakte. “Het s ongelofelijk dat een van de oudste private banks volledig zelfstandig een van de allerbeste IT-platforms voor vermogensbeheerders heeft ontwikkeld.” Die technologie speelt een belangrijke rol in het maatwerk dat Lombard Odier zowel haar privécliënten als institutionele beleggers wil bieden. Maar dat maatwerk begint met kennis over de cliënten. “Want pas als we cliënten heel goed kennen, kunnen we portefeuilles optimaal afstemmen op hun individuele behoeften”, verklaart Alofs. “Niet voor niets investeren we bewust in lange­ termijnrelaties, want daardoor kunnen wij betere resultaten bereiken.” De opbouw van een portefeuille begint dus met een grondige analyse van de doelstellingen van een cliënt. Daarna stelt Lombard Odier de beleggingsmix samen. Dat pakket is bepaald geen ondoorgrondelijke ‘black box’.

 

“Nee, integendeel”, verklaart Alofs. Vermogens­ regie, of ‘fiduciair management’, zoals dat in de pensioenfondswereld heet, vraagt om volledige transparantie. Cliënten moeten hun eigen portefeuille kunnen begrijpen en elk beleggings­ element moet een duidelijk benoembare functie in de portefeuille hebben. Door onze IT­investeringen heeft elke institu­ tionele cliënt toegang tot de eigen por­ tefeuille en een persoonlijk dashboard met alle relevante parameters. Vooral voor institutionele beleggers en stich­ tingen is dat uniek. Cliënten kunnen als het ware over onze schouder meekijken met wat wij doen. Dit komt de interactie tussen belegger en cliënt ten goede. “Per slot van rekening voeren we samen met de klant de vermogensregie om zijn doelstelling te realiseren”, besluit Alofs. “Dat is geen eenzijdige discussie of opdracht, dat is pure partnership.”