“Op 3 oktober 2008 haalde Wouter Bos, toen minister van Financiën, ASR Nederland uit de boedel van Fortis”, vertelt Roeland van Vledder, bestuurslid van verzekeraar ASR Nederland. Tot die dag vormden Van Vledder en zijn collega’s ‘slechts’ de directie van een divisie binnen een financieel conglomeraat. Daarna waren zij eindverantwoordelijk voor vijfduizend medewerkers en twee miljoen klanten. Behalve dat ASR de bijzondere opdracht kreeg om de organisatie helemaal uit Fortis te ontvlechten, moesten Van Vledder en zijn collega’s vooral voor continuïteit zorgen. Kortom, business as usual? “Aan de ene kant wel,” geeft Van Vledder toe, “maar aan de andere kant waren we medewerkers en klanten uitleg schuldig. We moesten hen zo goed mogelijk informeren over de nieuwe situatie. Dat dwong ons om te evalueren wat er gebeurd was en vooral na te denken over onze toekomst.”
Die evaluatie leerde dat de directe schade van de crisis dankzij een sterke kapitaalpositie voor ASR meeviel. Niet voor niets had de verzekeraar ook geen staatssteun nodig. “Desondanks wilden we lessen trekken, want wij waren ervan overtuigd dat die kredietcrisis geen incident was”, verklaart Van Vledder. “De onderstroom bij het uiteenvallen van Fortis was gebrek aan vertrouwen bij klanten. Datzelfde speelt rond de woekerpolisaffaire, waar wij met 1,1 miljoen beleggingsklanten bij betrokken zijn. Te veel klanten hadden vertrouwen in producten waarvan zij de risico’s onvoldoende konden inschatten en die bovendien in een aantal gevallen te hoge kosten hadden en daardoor niet aan hun verwachtingen voldeden.”
Behalve ondermijnd vertrouwen bij klanten constateerden Van Vledder en zijn collega’s schade in eigen huis. “Het uiteenvallen van Fortis bleek voor veel medewerkers een traumatische ervaring. Die hadden de trots in hun werkgever verloren.” Met klanten en medewerkers in mineur nam ASR een radicale beslissing. “We willen een andere verzekeraar worden dan we waren”, legt Van Vledder uit. “Nadrukkelijk willen we het belang van klanten vooropstellen, en daarmee hun vertrouwen terugwinnen. Daarmee bereiken we ook een gezonder evenwicht tussen de belangen van verschillende stakeholders.” Anders gezegd: aandeelhouders zijn belangrijk, maar de balans mag niet ten koste van klanten of medewerkers in hun richting doorslaan. ASR wil een verzekeraar zijn waar klanten vertrouwen in hebben en waar medewerkers trots op zijn.
“Toen we begin 2010 de strategie formuleerden en wisten waar we naartoe wilden, hadden we onvoldoende tussenresultaten en termijnen gedefinieerd”, verklaart Van Vledder. “Daardoor hebben we in 2010 te weinig voortgang geboekt. Die omissie hebben we inmiddels aangepakt, en onder lastige marktomstandigheden hebben we een aantal belangrijke stappen gezet. We zijn er nog niet, maar we zijn op de juiste weg.”
Het proces dat bij ASR is ingezet, beschrijft Van Vledder als het herontdekken van het eigen bestaansrecht van de organisatie. “We zijn verzekeraar. Dit betekent dat we onze klanten zekerheid moeten bieden.” Extreem hoog renderende en dus risicovolle, moeilijk te doorgronden producten wil ASR dan ook afbouwen. Een voorbeeld daarvan is de afwikkeling van beleggingsverzekeringen die een rol spelen in de woekerpolisaffaire. “We gebruiken de afwikkeling daarvan als hefboom voor veranderingen bij ASR. In december 2008 kwamen we tot een overeenkomst om klanten met een beleggingsverzekering te compenseren voor de te veel betaalde kosten. In de periode daarna bleek uit reacties van klanten dat dit beleid niet voldeed aan de wensen die ze hadden. We realiseerden ons dat we kritisch moesten gaan kijken naar onze aanpak. Sinds 2010 zijn we daarom bezig met de ontwikkeling van nieuwe producten en oplossingen die ervoor zorgen dat we klanten een perspectief bieden.”
Het resultaat daarvan is dat ASR polishouders op korte termijn actief gaat wijzen op overstapmogelijkheden naar een nieuwe generatie goedkopere en transparante producten. Van Vledder realiseert zich dat het vertrouwen van klanten daarmee niet meteen helemaal terug is. “Maar het is wel een belangrijke stap. Tekenend is dat onze klantenservice sinds lange tijd weer vriendelijke telefoontjes krijgt. Bovendien zijn onze medewerkers trots op deze oplossing, waarbij we klanten werkelijk op de eerste plaats zetten. Dat willen we blijven doen.”
Voor ASR is dat overigens nog niet zo makkelijk, want als intermediaire maatschappij had de organisatie voorheen zelf weinig direct contact met klanten. Om klanten beter te leren kennen, heeft ASR klantenpanels in het leven geroepen. “Alles wat naar buiten gaat, zowel brieven als nieuwe producten en diensten, laten we door die panels beoordelen. We willen zeker weten dat klanten ons volledig begrijpen, en wij hen.”
Dat ASR werkelijk wil veranderen, blijkt ook uit de houding ten aanzien van variabele beloningen. Het automatisme waarmee veel financiële instellingen nog steeds bonussen toekennen, is bij ASR verdwenen. “De variabele beloning voor de Raad van Bestuur en het management is vorig jaar afhankelijk gemaakt van de klanttevredenheid en de Netto Promotor Score”, vertelt Van Vledder. “In 2012 voeren we dit voor alle medewerkers in.” Dat is een betekenisvolle stap voor het vernieuwde ASR.
Meebuigen met de consumentenrevolutie‘ASR wil een verzekeraar zijn waar klanten vertrouwen in hebben en medewerkers trots op zijn’
“De kredietcrisis heeft natuurlijk invloed gehad op het vertrouwen van consumenten in banken”, zegt Henk Kroeze, CEO van SNS Retail Bank. “Maar eigenlijk was er al eerder sprake van een consumentenrevolutie.” Daarom begon SNS Bank al vier jaar geleden de dienstverlening aan te passen.
In het hoofdkantoor van SNS Reaal heeft Henk Kroeze, chief executive officer van SNS Retail Bank, geen eigen werkplek. Dat is het gevolg van Het Nieuwe Werken, dat zelfs in de cao van de organisatie is vastgelegd. Werkplekken in de kantoorruimten zijn niet persoonsgebonden. Boven het bureau waaraan Kroeze die middag werkt, hangen dan ook geen persoonlijke inspiratiebronnen. Wellicht had er anders wel een Delfts blauw tegeltje gehangen, met in zwierige letters: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Dat cliché drukt uit hoe ongrijpbaar consumentenvertrouwen kan zijn. Kroeze kan erover meepraten. “Vertrouwen van consumenten is eerder een kwestie van perceptie dan van je werkelijke producten en diensten”, zegt hij. “Een voorbeeld: in de recente tevredenheidsmonitor voor banken scoort SNS Bank laag, terwijl ASN Bank juist hoog staat. Die twee banken zijn zusterbedrijven, voeren vergelijkbare producten en diensten en maken in de backoffice gebruik van dezelfde systemen. Toch verschilt de waardering van consumenten heel sterk.”
Nog een voorbeeld: “SNS Bank heeft anderhalf miljoen klanten. Honderdduizend daarvan kwamen voor kastransacties weleens naar een van onze bankvestigingen. Inmiddels hebben we die bankfilialen vervangen door aantrekkelijke bankwinkels. Daarin is echter geen ruimte voor kastransacties.” Uit onderzoek blijkt dat klanten de SNS Bank daarom laag waarderen op het gebied van service. “Vervelend,” vindt Kroeze, “maar het is pure perceptie. Als je naar de feiten kijkt, is onze service juist sterk verbeterd. Van 150 bankfilialen gaan we toe naar 250 SNS-winkels, met veel meer producten en persoonlijke service. Bovendien hebben we het aantal geldautomaten verdubbeld, waarvan een groot aantal in vestigingen van de HEMA staat, waar klanten veilig en droog geld kunnen pinnen.”
Dat beeld en werkelijkheid elkaar kunnen verstoren, blijkt bovendien uit het vervolg van het verhaal. “Omdat wij geen kastransacties meer doen, overwogen klanten een overstap. Velen noemden ASN Bank als alternatief. Opmerkelijk, want ASN heeft überhaupt nooit bankkantoren met een kas gehad!”
Kroeze vertelt zijn anekdotes zonder spoor van verongelijktheid. “Tevredenheid is nu eenmaal de resultante van de verwachtingen die klanten hebben”, verklaart hij. “Vier, vijf jaar geleden zijn we begonnen onze dienstverlening aan te passen. Als je klanten decennialang op een bepaalde manier hebt geholpen, kan ik me voorstellen dat hun verwachtingen niet meteen gelijke tred houden met onze veranderingen.”
Toch heeft Kroeze nooit getwijfeld over de noodzaak van de stappen die SNS Bank heeft gezet. “Ieder traditioneel bedrijf moet veranderen”, stelt hij. “Want consumenten zijn veranderd. Zij zijn mondiger, willen belangrijk gevonden worden en gaan veel vluchtiger dan voorheen met dienstverleners om. Banken hebben te weinig rekening gehouden met veranderingen bij consumenten. Dat is de werkelijke reden voor het gebrek aan vertrouwen in banken”, denkt Kroeze. “In feite was er vóór de kredietcrisis al een consumentenrevolutie gaande.”
Een van de symptomen van die revolutie is dat consumenten ‘zappen en shoppen’, zelfs voor bancaire producten. Een van de meest radicale veranderingen die SNS Bank doorvoerde, appelleert aan dat gedrag: SNS Bank levert nu ook verzekeringen en hypotheken van derden.
Het ‘supermarktmodel’ dat SNS Bank daarmee introduceert past bij de onafhankelijkheid en de keuzevrijheid van moderne consumenten. De behoefte aan vrijheid en flexibiliteit bracht SNS Bank er bovendien toe om stevig in te zetten op internet als distributie- en communicatiekanaal. “We hebben de afgelopen drie jaar ruim vijftig miljoen euro geïnvesteerd in internet”, vertelt Kroeze. “We hebben processen sterk vereenvoudigd, zodat klanten zo veel mogelijk zelf kunnen.” Bovendien krijgen klanten op basis van hun profiel en clickgedrag op maat gesneden aanbiedingen. “We proberen zo goed mogelijk vanuit klanten te denken en te handelen”, verklaart Kroeze. “Dat kan er ook toe leiden dat een medewerker op basis van het internetgedrag van een klant persoonlijk contact zoekt.”
Dat SNS Bank de wens van klanten vooropstelt, wil niet zeggen dat Kroeze aan alle wensen tegemoet kan komen. “We hebben als bank ook een kapitaalpositie te verdedigen. We moeten dus aan ons rendement denken. Dan kun je niet alle producten voeren en ook niet iedereen meteen tevreden stellen.” Doel is echter wel dat de Net Promoter Score (NPS), het percentage klanten dat SNS Bank bij vrienden en kennissen zou aanbevelen, gaat stijgen. “De NPS is op dit moment bij alle banken negatief, maar wij zitten aan de onderkant”, geeft Kroeze toe. Ook nu klinkt er geen bitterheid in zijn stem. “Het is de prijs voor de veranderingen, maar ik ben ervan overtuigd dat het gaat veranderen”, zegt hij. “Dat is een kwestie van lange adem en er intussen voor zorgen dat onze dienstverlening perfect is. Dan zal de beleving van klanten geleidelijk verbeteren en daarmee onze NPS.” De eerste tekenen daarvoor heeft Kroeze al gezien. “Ons aandeel in de spaarmarkt is sterk gestegen. En onder nieuwe klanten, die niet belast zijn met verwachtingen gebaseerd op het verleden, is de tevredenheid over onze dienstverlening erg hoog.”
Bundeling ontzorgt mkb‘Ons “supermarktmodel” past bij de onafhankelijkheid van moderne consumenten’
Met de lancering van MKB Werkplek maakt KPN het leven voor het midden- en kleinbedrijf een stuk makkelijker. “Deze introductie is een belangrijke stap in ons streven om de beste ICT-serviceprovider van het land te worden”, vertelt John van Vianen, directeur Zakelijke Markt bij KPN.
Een terugkerende klacht van het mkb gaat over wetten en regels die bedrijven dwingen tot tijdverslindende administratieve handelingen. De overheid streeft ernaar waar mogelijk de regeldruk voor het mkb te verminderen. Ook KPN draagt een steentje bij om het leven van mkb’ers te vergemakkelijken. De grootste telecomaanbieder van Nederland doet dat met de introductie van MKB Werkplek. Hiermee biedt KPN een compleet pakket professionele ICT-diensten voor een vast bedrag per maand. De MKB Werkplek is een compleet pakket professionele ICT-diensten inclusief kantoorautomatisering (Microsoft Office 365), automatische back-up van bestanden en internetveiligheid zodat de ondernemer beschikt over een betrouwbare en veilige werkplek voor een vast bedrag per maand. Volgens John van Vianen, directeur Zakelijk Markt bij KPN, is deze introductie een logische stap in een ontwikkeling die zijn organisatie in 2007 begon. “Na de overname van Getronics konden we voor de grootzakelijke markt ICT-oplossingen leveren die we integreerden met telecommunicatiediensten”, legt Van Vianen uit. Daarmee deed KPN zijn intrede in de IT-markt. “Een logisch gevolg van de technische ontwikkelingen”, aldus Van Vianen. “Vroeger waren data en spraak gescheiden werelden met bijvoorbeeld eigen protocollen. Tegenwoordig zijn zowel spraak als data geëvalueerd naar IP. Daardoor liggen geïntegreerde informatie- en communicatieprojecten voor de hand.”
Met de overname van Getronics maakte KPN al duidelijk wat zijn ambities zijn. De organisatie wil in de geïntegreerde wereld van IT en telecommunicatie een belangrijke rol spelen. “Sterker, we zijn de grootste telecomaanbieder van Nederland en hebben een uitstekend kwaliteitsimago”, zegt Van Vianen. “Op basis daarvan willen we ons ontwikkelen tot de beste ICT-dienstverlener.”
Waar de grootzakelijke markt behoefte heeft aan de op maat gesneden toepassingen die KPN/Getronics ontwikkelt, vraagt het mkb vooral om gebruiksgemak. “Enkele jaren geleden hebben we voor die markt Software Online geïntroduceerd”, vertelt Van Vianen. “Dat zijn belangrijke diensten voor het mkb die we gestandaardiseerd via internet aanbieden. Denk aan Back-up Online, maar ook aan mail- en websitehosting en veiligheidsvoorzieningen voor internetgebruik.” Software Online voorzag in een behoefte, want inmiddels zijn er zo’n honderdvijfentwintigduizend van deze diensten verkocht.
Met Software Online maakte KPN het zogenaamde ‘cloudcomputing’ beschikbaar voor zzp’ers en kleine en middelgrote ondernemingen. “De essentie daarvan is dat gebruikers op aanvraag via internet gebruikmaken van diensten en daar een vast bedrag per maand voor betalen”, legt Van Vianen uit. “Het enige dat zij daar zelf voor nodig hebben is een device met internetaansluiting.” Een belangrijk voordeel van Software Online zijn de vaste kosten per gebruiker. Dat voordeel speelt nog een grotere rol bij MKB Werkplek. “De basis is hetzelfde als van Software Online, maar in dit geval gaat het om veel gebruikte kantoorsoftware van Microsoft”, aldus Van Vianen. KPN behoort tot de zogenaamde launching partners van Microsoft voor Office 365 en biedt dit pakket, met daarin de nieuwste versies van onder andere Word, Excel en PowerPoint, als geïntegreerde internetdienst aan. Ook in dit geval rekent KPN hiervoor een vast bedrag per gebruiker, waardoor de kosten zeer inzichtelijk zijn. Daarnaast neemt het gebruiksgemak toe. “Organisaties hoeven zich geen zorgen meer te maken over eventuele tussentijdse verbeteringen aan de software of de installatie van nieuwe versies. Dat gebeurt allemaal bij ons in de cloud. Verbeterde of vernieuwde applicaties komen automatisch beschikbaar voor alle gebruikers.”
Doordat MKB Werkplek de benodigde applicaties via internet gebruikt, hoeven gebruikers geen administratie van licenties meer bij te houden. Bovendien hebben zij geen eigen server meer nodig voor de software en het opslaan van documenten. “Dat scheelt enorm in de kosten, zowel voor de hardware als voor het energieverbruik”, aldus Van Vianen. In plaats van informatie lokaal op te slaan, gebruikt MKB Werkplek het goed beveiligde datacentrum van KPN.
‘MKB Werkplek brengt Het Nieuwe Werken binnen bereik van het midden- en kleinbedrijf’
Het rekencentrum van KPN garandeert optimale beschikbaarheid van applicaties en bestanden. De continuïteit van MKB Werkplek is volgens Van Vianen groter dan wanneer een organisatie zelf verantwoordelijk is voor software en infrastructuur. Minstens zo belangrijk is echter de flexibiliteit van MKB Werkplek. “Via onze self service portal kunnen klanten heel makkelijk zelf werkplekken of diensten af- of bijschakelen”, aldus Van Vianen. Die flexibiliteit van MKB Werkplek betekent ook een belangrijke stimulans voor Het Nieuwe Werken in het midden- en kleinbedrijf. “KPN beseft het belang van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Organisaties kunnen daardoor besparen op vaste werkplekken; werknemers kunnen werk en privéleven beter in balans brengen. Samen met Getronics hebben we een portfolio van producten ontwikkeld die Het Nieuwe Werken bij grootzakelijke klanten ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan het beheer van onlinewerkplekken en aan videoconferencingdiensten.”
MKB Werkplek brengt Het Nieuwe Werken binnen bereik van het mkb. “Het enige wat medewerkers nodig hebben is een apparaat met een internetverbinding en een webbrowser.” Altijd alle actuele beveiligde bestanden bij de hand. Veel slimmer dan met USB-sticks die je kunt vergeten of verliezen!
Succesvolle samenwerking versterkt imagoIn recente imago-onderzoeken scoort Consultancy en IT-dienstverlener Capgemini erg goed. Henk Broeders, bestuursvoorzitter van Capgemini Nederland B.V. is trots, maar waakt voor zelfgenoegzaamheid. “We investeren voortdurend in businesskennis en de relatie met klanten. Goede samenwerking is uiteindelijk een cruciale succesfactor.”
“Ons vak heeft spectaculaire ontwikkelingen doorgemaakt”, blikt Broeders terug. “Natuurlijk in de eerste plaats op het gebied van techniek. Maar daardoor is ook onze dienstverlening verder geëvolueerd. In de jaren tachtig waren we niet veel meer dan een detacheerder, een groot uitzendbureau voor ICT-professionals. Die tijd ligt ver achter ons. We zijn steeds meer in de huid van de klant gekropen. We hebben ons verdiept in zijn sector, zijn organisatie en zijn uitdagingen. Vanuit die verdieping denken we mee over fundamentele organisatievraagstukken.” Volgens Broeders is dat het echte partnership: naast de klant staan, ook in zware tijden. Dat vraagt meer van de professionals van Capgemini, maar geeft ook meer voldoening. “Klanten betrekken ons steeds meer bij de inrichting van complexe projecten en we implementeren innovatieve oplossingen in het hart van hun business. Door de intensieve samenwerking kunnen we meer toegevoegde waarde bieden. Ik ben ervan overtuigd dat daar een belangrijk deel van ons succes zit.” Bij Capgemini noemen ze dat de Collaborative Business Experience, een resultaatgerichte manier van samenwerken. “Onze professionals staan dicht bij hun klanten, maar behouden hun scherpe beoordelingsvermogen en objectiviteit. Die combinatie van betrokkenheid en een kritisch oog, blijkt een gezonde basis voor doeltreffende samenwerking. Aardig detail is dat onze klanten ons daar zelf op wijzen. Onderzoek toont aan dat zij ons vermogen tot samenwerking als een unieke kwaliteit beschouwen”, vertelt Broeders. “Voor ons is het inmiddels natuurlijk gedrag geworden.”
De bijzondere wijze van samenwerking met klanten heeft uiteraard invloed op de werving, selectie en interne opleiding van medewerkers. “We zijn voortdurend op zoek naar de juiste talenten”, stelt Broeders. “Ook tijdens de afgelopen twee crisisjaren. Wat we onder talenten verstaan, is de afgelopen jaren wel sterk veranderd. Een oorzaak daarvoor is de off- en nearshoring van delen van opdrachten. De aard van de werkzaamheden is daardoor complexer geworden. De IT-professional schuift op richting business en treedt steeds meer op als intermediair tussen klant en ontwikkelaar. Dan komen ook communicatievaardigheden om de hoek kijken. Techniek is belangrijk, maar het gaat uiteindelijk om de juiste toepassing ervan, zodat de klant er beter door gaat presteren. En daarvoor moet je de business van de klant goed begrijpen. De klassieke techneut maakt zo geleidelijk plaats voor breed inzetbare, communicatieve adviseurs en specialisten.”
Een terugkerend onderwerp in gesprekken met klanten is de vraag naar de impact van digitale technologie op de strategie, de bedrijfsvoering en de medewerkers. Gezien het belang daarvan sloot Capgemini Consulting begin dit jaar een driejarige samenwerkingsovereenkomst met het prestigieuze MIT Center for Digital Business. “Doel is een gezamenlijke studie uit te voeren op het gebied van digitale transformatie”, legt Broeders uit. “Hiervoor houden we interviews met bestuurders van dertig toonaangevende bedrijven en organisaties in onder meer de financiële sector, de biotechnologie en de overheid. We bekijken bijvoorbeeld hoe organisaties omgaan met digitale transformatie en welke processen en ‘best practices’ hierbij relevant zijn. De kennis die Capgemini zo vergaart, gebruiken we weer in projecten voor klanten.”
‘Klanten beschouwen ons vermogen tot samenwerking als een unieke kwaliteit’
Een stap verder is de ‘verpakking‘ van kennis en technologie tot breed inzetbare diensten en producten. Dat hoeft niet eens altijd om volledig nieuwe technologie te gaan. Ook een nieuwe combinatie van bestaande oplossingen is een vorm van innovatie. Een voorbeeld daarvan is cloudcomputing. “We verwachten daar veel van, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid”, zegt Broeders. “De voordelen zijn dan ook enorm. Diensten die naar behoeften via internet kunnen worden afgenomen, zijn snel inzetbaar en vragen geen hoge investeringskosten. Organisaties hebben daarvoor geen eigen, snel verouderend machinepark met hoge onderhoudskosten nodig.”
Om klanten te kunnen ondersteunen heeft Capgemini een eigen cloudbusinessmodel ontwikkeld: Capgemini Immediate; met nu al zo’n 250 partners die onder regie van Capgemini op allerlei terreinen diensten leveren. “Als klant heb je dus maar met één partij te maken die de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de levering van die diensten”, benadrukt Broeders. Een grote organisatie die hiervan gebruikmaakt is het Engelse postbedrijf Royal Mail Group (RMG), dat naar een manier zocht om in korte tijd nieuwe diensten op de markt te kunnen brengen. Vorig jaar sloot het hiertoe een zesjarige overeenkomst met Capgemini.
Een van de gevolgen van de opkomst van cloudcomputing is de verplaatsing van pure rekenkracht uit bedrijven naar datacenters. “Die datacenters verbruiken wel enorme hoeveelheden energie”, beseft Broeders. “Maar ook wij willen maatschappelijk verantwoord opereren. Dat heeft ertoe geleid dat we dit jaar in het Britse Swindon ’s werelds zuinigste datacenter in gebruik hebben genomen.” Door de modulaire architectuur en door gebruik te maken van natuurlijke omstandigheden – veel wind –, kan het datacenter bijna geheel op natuurlijke wijze worden gekoeld. Een geslaagd project, een aantrekkelijk groen alternatief voor klanten en een positieve bijdrage aan het milieu en het imago van Capgemini.
‘Kleine, zelfsturende teams houden medewerkers én klanten tevreden’Veel IT-dienstverleners hebben moeilijke jaren achter de rug. “Caesar Groep is echter ook tijdens de crisisjaren winstgevend gebleven”, aldus Hans van der Kooij. Hoewel dat tot tevredenheid stemt, richtte hij het vizier op de toekomst en nam hij de tijd voor een grondige analyse van de markt. “Ik wil dat Caesar Groep minstens honderd jaar wordt”, motiveert hij. Dat is een ambitieus doel voor een organisatie die in 1993 werd opgericht en dit jaar dus ‘pas’ achttien jaar bestaat. De eerste stappen naar verwezenlijking daarvan heeft Caesar Groep inmiddels gezet. Klanten hebben bovendien de voordelen daarvan al ervaren.
Uit de marktanalyse van Caesar blijkt dat de Nederlandse markt voor generieke ICT-dienstverlening krimpt. “Dat komt onder meer door de onstuimige groei van outsourcing naar lagelonenlanden”, zegt Van der Kooij. “Grote consultancyorganisaties zijn mede daardoor in medewerkers vijftien tot vijfentwintig procent gekrompen.” Voor Caesar Groep stemt die ontwikkeling tot nadenken. “Onze conclusie is dat we alleen aan krimp kunnen ontsnappen door extra toegevoegde waarde te leveren, die tegemoetkomt aan behoeften van onze klanten.” Die conclusie heeft binnen Caesar Groep tot segmentatie geleid. De organisatie heeft haar activiteiten herschikt, versterkt en als drie zelfstandige merken op de markt gebracht. Elk van die drie formules is gericht op de behoeften van een specifieke klantengroep.
“IT-projecten hebben door tijd- en budgetoverschrijdingen een slechte reputatie”, weet Van der Kooij. “De markt heeft behoefte aan betrouwbaarheid; aan dienstverleners met ‘afspraak is afspraak’ als motto. Ons antwoord daarop is Garansys.”
Met deze formule richt Caesar Groep zich op bedrijfskritische projecten, applicatiebeheer en consultancy, waarbij de klant altijd kan rekenen op een vooraf bepaald resultaat. En daar garantie op krijgt. “Basis van die dienstverlening is de TOC-IT-methode”, aldus Marjon Vermeulen, consultant bij Garansys. “TOC-IT is gebaseerd op de Theory of Constraints en stelt ons in staat om de juiste functionaliteit op tijd en binnen budget te leveren. Ook kunnen we hiermee de performance van IT-organisaties structureel verhogen.”
Vooraf bepaalt Garansys in samenspraak met de klant de noodzaak van een project. “We willen precies weten welk probleem ten grondslag ligt aan een project”, legt Vermeulen uit. “Als duidelijk is wat een nieuw systeem de klant oplevert, wordt het ook mogelijk om de scope te managen en het systeem op tijd op te leveren. Centraal in deze aanpak staan de kritische stappen binnen een project en het nauwkeurig managen van tijdbuffers.” De resultaten van die aanpak zijn indrukwekkend. Maar liefst 97% van de projecten die Caesar Groep uitvoerde bleef binnen tijd en budget.
“Overal staan prijzen onder druk en daarmee de kwaliteit van de IT-dienstverlening”, zegt Van der Kooij. “Ik ben er echter van overtuigd dat veel organisaties behoefte hebben aan IT-dienstverleners met inlevingsvermogen die meedenken, inspireren tot innovatie en kwaliteit leveren. Met Caesar Experts bieden we die combinatie.”
Met die tweede formule richt Caesar Groep zich vooral op de bovenkant van het mkb. Vaak missen organisaties in die markt net de expertise om tot innovaties te komen die het primaire proces van een bedrijf verbeteren. “Dat lukt ons wel, door samen met de klant te werken aan verbetering van zijn performance”, aldus Van der Kooij. “Het leidende principe van die samenwerking is klanttevredenheid. Want met tevreden klanten bouw je aan duurzame relaties en die krijg je niet door iets te leveren, maar door samen iets te creëren.”
De derde formule van Caesar Groep is Caesar Tenders. “Daarmee richten we ons op het detacheren van ICT-professionals aan grote bedrijven en non-profitorganisaties die met meerjarige mantelovereenkomsten willen werken”, legt Van der Kooij uit. “Normaal gesproken selecteren deze inleners voornamelijk op prijs. Dat kan ten koste gaan van de kwaliteit en de betrokkenheid van gedetacheerden. Bij een mantelovereenkomst en voldoende volume spelen andere, niet-meetbare kwaliteiten een belangrijkere rol, zoals openheid en het vermogen tot samenwerking.”
Alle medewerkers van Caesar Groep zijn behalve op technische kwaliteiten ook op die sociale kwaliteiten geselecteerd en getraind. Daarbovenop ontwikkelde Caesar Tenders een aanpak waarmee het voor lagere prijzen de gewenste hoge kwaliteit biedt. “We beperken de reis- en overheadkosten door bij klanten bewust lokale teams in te zetten”, legt Van der Kooij uit.
Met een belangrijke organisatorische aanpassing heeft Caesar Groep het rendement en de slagkracht van alle formules vergroot. Aanleiding is de constatering dat zelfs bij veel kleine dienstverleners de managementlaag te dik is geworden. “Wij stellen daar kleine, zelfsturende teams tegenover, waarbij ook ons eigen management bij klanten actief is”, verklaart Van der Kooij. “Door kortere lijnen kunnen we bevoegdheden makkelijker delegeren en sneller beslissingen nemen.” Het effect van deze keuze is groot: grotere betrokkenheid van medewerkers en meer rendement. “Mede daardoor kennen we een van de hoogste klanttevredenheidscijfers in de markt”, besluit Van der Kooij.
Ombuigen met behoud van ambities“We hebben in 2010 grote stappen vooruit gezet”, zegt David Jongen. Het bestuurslid van UWV heeft echter weinig tijd voor tevredenheid. “Het kabinet-Rutte vraagt van ons forse ombuigingen. Desondanks willen we onze dienstverlening verder verbeteren.”
Wie voor een workshop Change Management een interessante casus zoekt, kan zijn hart ophalen bij UWV. Sinds het ontstaan in 2002 vaart de organisatie voortdurend in woelig water. De lastige fusie van zes uitvoeringsinstanties was amper voltooid of de ingrijpende samensmelting met CWI volgde in 2009. Een jaar later dwong de economische crisis en de golf extra WW-klanten UWV tot forse uitbreiding van zijn ‘flexibele schil’ van tijdelijke medewerkers. Intussen speelden politieke veranderingen. De invulling van de sociale zekerheid is immers voor iedere coalitie een belangrijk onderwerp, met als gevolg dat ieder nieuw kabinet UWV tot veranderingen dwingt.
De actuele situatie past helemaal in dat beeld. “We hebben net een heel goed jaar afgerond”, vertelt David Jongen, plaatsvervangend voorzitter van de Raad van Bestuur. “Hoewel we vorig jaar nog midden in de economische crisis zaten, hebben we 314 duizend ww’ers en gedeeltelijk arbeidsongeschikten aan werk geholpen. Dat is zestigduizend meer dan in 2009.” Behalve aan de uitstroom meet UWV zijn functioneren af aan de tevredenheid van de honderdduizenden ww’ers, arbeidsongeschikten en wajongers die bij de organisatie zijn ingeschreven. “Zij beoordelen onze dienstverlening op andere aspecten, zoals de tijdige uitbetaling van uitkeringen”, zegt Jongen. “De klanttevredenheid steeg de afgelopen jaren van 6,5 via 6,9 in 2009 naar 7,1 in 2010. Bovendien is het aantal klachten de afgelopen jaren gehalveerd tot tienduizend per jaar. Dat lijkt veel, maar je moet dat wel in relatie zien tot de dertig miljoen klantcontacten per jaar. Dat wil overigens niet zeggen dat we het aantal klachten niet verder willen terugdringen.”
Het lijkt logisch om na zo’n positief jaar op de ingeslagen weg door te gaan. “We staan echter voor een nieuwe grote opdracht. Het huidige kabinet kiest voor meer verantwoordelijkheid voor burgers en een kleinere overheid. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor onze organisatie”, legt Jongen uit. “In 2015 moeten we structureel vijfhonderd miljoen euro aan bezuinigingen op onze uitvoeringskosten hebben gerealiseerd. Dat is dertig procent van ons huidige budget. Bovendien moeten we ons huidige personeelsbestand van 18000 fte in die periode met tussen de 5000 en 6000 fte hebben teruggebracht.” De gevraagde inspanning komt boven op de achthonderd miljoen euro die UWV al sinds het ontstaan structureel op de uitvoeringskosten bespaart en boven op de vermindering met 6200 fte in dezelfde periode. Desondanks ziet Jongen mogelijkheden om deze opdracht tot een goed einde te brengen. “Ten eerste nemen we afscheid van medewerkers waarvan tijdelijke contracten aflopen. Verder rekenen we op natuurlijk verloop”, begint hij. Hij ontkent niet dat dat wellicht niet voldoende is en meer medewerkers moeten afvloeien. “We hopen echter met een goed sociaal plan en door de inzet van ons interne mobiliteitsbureau overtallige medewerkers snel aan een nieuwe baan te helpen.” Jongen haast zich overigens te zeggen dat de geplande inkrimping niet tot een absolute vacaturestop leidt. “Er is nog steeds vraag naar bijvoorbeeld goede verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen. Bovendien streven we naar meer balans in ons personeelsbestand qua diversiteit en leeftijdsopbouw. Daarom willen we proberen een aantal jonge getalenteerde, tijdelijke medewerkers vast te houden. Die verjonging draagt bij aan de dynamiek en de energie die we nodig hebben om onze doelen te realiseren.”
Door het personeelsbestand te verkleinen kan UWV ook bezuinigen op de huisvesting. Een aantal aflopende huurcontracten zal de organisatie niet verlengen. Volgens Jongen scheelt dat al gauw enkele tientallen miljoenen per jaar. Ook door het outsourcen van ICT-faciliteiten – een proces waarmee de organisatie goede resultaten heeft behaald – verwacht UWV tientallen miljoenen te kunnen besparen. Aan de andere kant wordt de rol van ICT en met name van internet belangrijker in het contact met klanten. “Van de honderd werkpleinen blijven er dertig regionale werkpleinen over. In plaats van het bekende bezoek aan een werkplein wordt internet de ruggengraat van het klantcontact. Ook met dat proces waren we al bezig, maar gaan we versnellen.” Klanten zullen daardoor veel meer zelf, zonder tussenkomst van een UWV-medewerker kunnen regelen. Ook het succesvolle, maar arbeids- en contactintensieve doelgroepenbeleid, bijvoorbeeld gericht op werkloze 55+’ers, zal UWV niet in de huidige vorm voortzetten.
Jongen is niet bang dat de klanttevredenheid door de geplande maatregelen zal verminderen. “In tegendeel, we willen de positieve trend voortzetten. Het verhogen van de klanttevredenheid is en blijft een speerpunt van ons beleid.” Hoewel UWV de komende jaren voor een forse ombuiging staat, toont Jongen zich opvallend optimistisch. “Omdat ik weet waartoe deze organisatie in staat is. Toen ik vier jaar geleden naar het UWV overstapte, werd mij weleens gevraagd ‘Waar begin je aan?’. Blijkbaar heeft deze organisatie nog steeds last van de slechte pers gedurende de beginjaren. Dat is echt niet terecht”, verzekert Jongen ons. “UWV is een heel goed bedrijf met een duidelijke koers en zeer betrokken medewerkers. Daarom ben ik ervan overtuigd dat we de gevraagde ombuigingen én onze ambities gaan waarmaken.”
Transparantie als leidend principeHet economisch klimaat noopt veel organisaties om kritisch te zijn over de accountancykosten. “Dat leidt tot verschuivingen in de markt”, vertelt Peter Feijtel, voorzitter van de Raad van Bestuur van Accon AVM. “Voor ons geen probleem. Dankzij onze transparantie zijn wij een aantrekkelijk alternatief.”
“Wij zijn een witte raaf in accountancyland”, zegt Peter Feijtel over de organisatie waarvan hij bestuursvoorzitter is. Hij doelt daarmee zowel op de bijzondere historie als op de organisatievorm van de adviseurs- en accountantsorganisatie Accon AVM. De organisatie vindt haar oorsprong zo’n honderd jaar geleden, toen de belastingwet voor agrarische bedrijven veranderde. “Tot die tijd betaalden boeren een forfait op basis van de oppervlakte van hun boerenbedrijf”, legt Feijtel uit. “Maar vanaf dat moment moesten ook boeren inkomstenbelasting afdragen.” Als reactie daarop richtten tientallen provinciale en vaak verzuilde boerencorporaties hun eigen boekhoudbureaus op ten behoeve van hun eigen leden. Die coöperatieve achtergrond speelt in 2011 nog steeds een rol. Lange tijd veranderden die boekhoudbureaus nauwelijks, hoewel enkele ook voor mkb’ers gingen werken. Pas in 1992 nam die verbreding een grote vlucht toen bureaus in Gelderland en Zeeland fuseerden tot Accon AVM. “Een stichting”, vertelt Feijtel, “en dat zijn we nog steeds. Die rechtsvorm is uniek in de accountancywereld, maar wel een bewuste keuze. Het past bij onze filosofie die is gericht op duurzame relaties, zowel met klanten als met medewerkers.”
De stichtingsvorm werkt ook positief op de bedrijfsstrategie. “We kunnen zonder druk van aandeelhouders of partners een langetermijnstrategie ontwikkelen. Centraal daarin staat optimale dienstverlening.”
Vanaf 2000 leidde dat streven tot een groeistrategie. “Om klanten optimaal te kunnen bedienen, wilden we professioneler en meer marktgericht werken”, legt Feijtel uit. “Dat betekende ook dat we meer specialistische kennis nodig hadden. Maar om die rendabel te kunnen maken en voor een aantrekkelijke prijs te kunnen aanbieden, was schaalvergroting onvermijdelijk.” Door overname van een aantal grotere accountantskantoren, gaf Accon AVM gestalte aan zijn groeiambities. “Nieuwe kantoren voegen ook steeds iets toe aan de bestaande organisatie. Het levert synergievoordelen op. Optimalisering van de organisatie, efficiency en het behoud van de menselijke maat zijn bij iedere overname de uitgangspunten.” Omdat de organisatie daarnaast een flinke autonome groei realiseerde, is Accon AVM inmiddels gegroeid tot 1800 medewerkers en 45 vestigingen.
“We zijn doorgedrongen tot de top tien van de Nederlandse accountancyorganisaties en hebben nu een marktaandeel van vijf procent in het mkb”, aldus Feijtel. Wat hem betreft blijft het daar niet bij, want hij ziet volop mogelijkheden om verder te groeien ten behoeve van verbetering en efficiëntie. Opmerkelijk genoeg noemt hij de economische crisis een kans voor zijn organisatie. “Tot voor kort namen organisaties hun accountantskosten voor lief. Door de crisis zijn klanten echter kritischer ten aanzien van de kosten en de opbrengsten van financiële dienstverlening en adviezen. Zij willen duidelijkheid en transparantie. We zullen klanten daarom duidelijk moeten maken wat we gaan doen, wat dat kost en wat het opbrengt. Om dat te realiseren hebben we processen gestandaardiseerd.”
“Die standaardisatieslag was een hele klus, omdat we na overnames met heterogene systemen zaten. Inmiddels zijn we echter zover dat we in al onze vestigingen dezelfde systemen en dezelfde systematiek gebruiken.” De heldere prijsafspraken die Accon AVM met klanten kan maken zijn het rechtstreekse gevolg van die standaardisatie. Waar mogelijk hanteert de organisatie zelfs vaste prijzen. “Het honorarium voor bijvoorbeeld het opmaken van jaarstukken en indienen van belastingaangiften is bij veel collega’s vaak erg mistig. Dat geldt al helemaal voor belasting- en organisatieadviezen. Wij vinden dat de prijsstelling transparant moet zijn, ook voor consultancy. Ik geef toe dat dit lastig is, maar ik vind dat we op z’n minst een indicatie moeten kunnen geven van de verwachte kosten. Bovendien geven we een schatting van de verwachte opbrengst van onze adviezen.” Transparanter kan haast niet; de klant kan eenvoudig berekenen of de aangeboden dienst de moeite waard is.
“Onze dienstverlening moet waardevol zijn. Vergeet niet dat ondernemers – zowel agrarische ondernemers als mkb’ers – vaak goed zijn opgeleid. Die verwachten advies op niveau dat toegevoegde waarde heeft.” Om waardevolle adviezen te kunnen geven, besteedt Accon AVM veel aandacht aan de ontwikkeling van de eigen medewerkers. “De eerste jaren krijgen nieuwe medewerkers de kans zich te ontwikkelen als bijvoorbeeld fiscalist of accountant”, legt Feijtel uit. “Daarna verdiepen zij zich zodanig in een branche dat zij volwaardige gesprekspartners kunnen zijn voor onze klanten.” Het resultaat is een matrix met fiscalisten, accountants, juristen en loonadviseurs met diepgaande kennis van uiteenlopende branches.
De standaardisatie bij Accon AVM heeft ook geleid tot een nieuw product: Ellen4biz. Om de ontwikkeling en beschikbaarheid ervan te bespoedigen heeft Accon AVM hiervoor een zelfstandige zusterorganisatie opgericht. “Ellen4biz is gericht op kleine organisaties en zzp’ers met een relatief eenvoudige administratie.” Ellen4biz kent een modulaire opzet met vaste prijzen voor bijvoorbeeld onlineadministratie en -controle, het opstellen van jaarstukken en diverse aangiften. “Hiermee maken we het kleine en startende ondernemers zo makkelijk mogelijk.” Ellen4biz heeft een paar maanden na de introductie al duizend nieuwe klanten. Daarmee lijkt het een belangrijk wapen voor de verdere groei van Accon AVM.
Ondanks crisis betere dienstverleningDe crisis heeft het vertrouwen in banken sterk ondermijnd. ING Nederland doet daar wat aan. “We bieden meer hulpmiddelen waarmee klanten hun geldzaken kunnen optimaliseren”, vertelt bestuursvoorzitter Nick Jue.
Veel consumenten hebben weinig inzicht in hun financiële situatie. Dat bleek onder meer tijdens de tweehonderd Financiële informatieavonden die ING in 2010 organiseerde. “Sommige mensen bleken liever een lening af te sluiten dan hun spaargeld aan te spreken, terwijl dat hun per saldo meer geld kost”, vertelt Nick Jue, bestuursvoorzitter van ING Nederland. “Ook bleken velen te optimistisch over de financiële ruimte die ze zouden hebben als ze vervroegd met pensioen gaan.”
ING trok uit deze ervaringen de conclusie dat klanten meer inzicht nodig hebben in hun geldzaken.
Met nieuwe producten en diensten komt ING aan die behoefte tegemoet.
Tot die nieuwe diensten behoren de Hypotheekrente Wekker en de Spaarrente Wekker. “We informeren onze klanten bij rentewijzigingen, maar klanten bepalen uiteraard zelf hoe zij daarop reageren”, legt Jue uit. Iets dergelijks geldt voor TIM, het digitale huishoudboekje voor consumenten dat de ING vorig jaar introduceerde. Daarmee kunnen consumenten hun kosten budgetteren. “Maar de discipline om zich daaraan te houden moeten zij toch echt zelf opbrengen”, verklaart Jue. “Dat is steeds ons uitgangspunt: wij bieden handvatten, maar klanten moeten zelf handelen. Zo nodig kunnen zij eerst bij ons persoonlijk advies vragen over bijvoorbeeld beleggen, pensioen en hypotheken.”
Ook het nieuwe kwartaalmagazine en online platform Mijn Geld dat de ING onlangs introduceerde, past bij dat uitgangspunt. Die media bieden volop nuttige tips, adviezen en inzichten die klanten kunnen ondersteunen bij hun financiële beslissingen.
Omdat de huizenmarkt een van de onderwerpen is waarover veel klanten zich zorgen maken, besteedt het eerste nummer van Mijn Geld daar aandacht aan. Jue is groot pleitbezorger van rust op de huizenmarkt. “Dis rust is hard nodig. De overheid kan daarvoor zorgen door duidelijk te zijn en voor stabiliteit te zorgen. Hoe? Nou, onder meer door niet jaarlijks de normen voor de hypotheekverstrekking aan te passen.”
Jue bestrijdt niet dat het nuttig is om maatregelen tegen overkreditering te nemen. “Maar door die steeds aan te passen, wordt de situatie voor starters wel erg moeilijk”, zegt Jue. Dat komt nog bovenop de vertraagde doorstroming in de huizenmarkt. “Wat de markt bovendien beïnvloedt is het groeiende aantal zzp’ers. Die hebben geen vast inkomen, wat een extra drempel is bij het afsluiten van een hypotheek.
Behalve de Financiële Informatieavonden gebruikt ING sinds kort consumenten- en ondernemerspanels als bron van informatie over de wensen van klanten. Meer dan tienduizend particuliere klanten en dertienhonderd ondernemers praten daarin mee over ING’s dienstverlening.
“Steeds meer klanten vertellen ons dat ze tevreden zijn over de stappen die we in de afgelopen tijd hebben gezet”, zegt Jue tevreden. “De voorkeur voor ons merk is gegroeid. Daar zijn we erg blij mee, omdat we natuurlijk een zeker risico namen toen we afscheid namen van het merk Postbank. Inmiddels is de merkvoorkeur van zakelijke klanten en consumenten voor de ING zelfs hoger dan die ooit voor de Postbank was.”
Die goede ontwikkeling heeft zijn weerslag op de resultaten van de ING. “Ons marktaandeel is op veel fronten gestegen en ook onze financiële resultaten zijn goed. Ik ben dan ook gematigd optimistisch over 2011.”Jue verwacht dat het economische herstel voorzichtig zal doorzetten. Bovendien wijst hij op de lage werkeloosheid in Nederland. Dat ondersteunt het herstel van vertrouwen van consumenten in de economie en als het goed is ook de ING.
Multifunctionals centraal in informatiebeheerVeel ziekenhuizen beseffen dat efficiëntere informatieprocessen tot meer rendement leiden. Het beheer en de ontsluiting van informatie is strategisch geworden. “Onze analyse beperkt zich niet tot fysieke documenten”, vertelt Eric Annema, algemeen directeur van Veenman.
Behalve als leverancier van printers, copiers en multifunctionals heeft Veenman zich de afgelopen jaren ook ontwikkeld als consultant op het gebied van data-input en distributie van gedigitaliseerde informatie. “Wij brengen voor klanten informatiestromen in kaart”, vertelt Robin Goemans, directeur verkoop & marketing bij Veenman. “Op basis daarvan geven wij aan waar en hoe zij efficiënter kunnen werken en kosten kunnen besparen. Vaak kunnen we daardoor op documentgerelateerde werkprocessen tot dertig procent besparen.” Dergelijke besparingen zijn in veel markten welkom, bijvoorbeeld in de zorg.
Ziekenhuizen zijn informatie-intensieve instellingen. Denk alleen maar aan alle administratieve en logistieke processen. Annema: “Maar de primaire kennis is gericht op de zorg. Andere informatieprocessen behoren niet tot hun traditionele kerncompetenties. Wij constateren echter dat ziekenhuizen wel beseffen dat daar besparingen mogelijk zijn. Veel zorginstellingen dan ook werken hard om hun effectiviteit en rendement te verbeteren.”
Dankzij ingebouwde software kunnen Invoer- en afdrukapparatuur in de bedrijfsprocessen een cruciale rol spelen. “Met behulp van die firmware in onze apparatuur kunnen we informatie rechtstreeks naar de juiste bedrijfssystemen distribueren. Zo stellen wij professionals in de zorg in staat om op eenvoudige en betrouwbare wijze de informatie van papieren documenten rechtstreeks te scannen naar geavanceerde IT-applicaties, zoals Soarian Health Care van Siemens, of de financiële beheersoftware en ERP-systemen van AFAS.”
Veenman heeft ook interfaces ontwikkeld waardoor bijvoorbeeld gegevens rechtstreeks aan een elektronisch patiëntendossier kunnen worden toegevoegd. Een ander voorbeeld zijn nota’s die na scannen een vastgelegde workflow volgen. “Zo sluiten we systemen naadloos op elkaar aan; steeds vaker ook draadloos.”
De bedieningspanelen op multifunctionals zijn vandaag de dag vaak touch screens waar veel meer op zit dan alleen een groene knop. “In feite zijn het informatieportals geworden die toegang geven tot bijvoorbeeld e-mailfaciliteiten. Maar er kan ook informatie mee worden geraadpleegd die elders in systemen al is vastgelegd en zelfs worden bewerkt.”
Mede door de hier beschreven mogelijkheden is de belangstelling voor optimale inrichting van het machinepark en het beheersen van de gebruikskosten sterk gestegen.
“Onze Managed Print Services registreren en analyseren het gebruik van afdrukapparatuur en scanners in een organisatie”, vertelt hij. “Die informatie vertalen we naar informatie waar een organisatie iets aan heeft.” Op basis daarvan kunnen ziekenhuizen hun documentgerelateerde werkprocessen optimaal inrichten en grip krijgen op het verbruik en de kosten per afdeling.”
Werkprocessen in de gezondheidszorg behoeven een hoge mate van zorgvuldigheid. Veenman is de eerste specialist op het gebied van documentautomatisering die een partnership aan is gegaan met steunpunt NEN 7510. Annema: “De werkwijze van Veenman sloot al voor die tijd heel goed aan bij de NEN 7510-norm. Daarom was het voor ons niet zo verschrikkelijk moeilijk om een officieel partnership aan te gaan. Veel belangrijker is dat wij hiermee duidelijk aangeven dat wij mee kunnen denken. Wij kunnen onze klanten en potentiële klanten in de medische wereld adviseren over hoe je op een verantwoorde manier omgaat met informatie en documentenstromen. Daarom zeggen wij: Laat informatiebeheer onze zorg zijn.”
Samen spelen dient twee doelen“We willen veeleisende consumenten een geweldige avond uit bezorgen”, zegt Dick Flink, bestuursvoorzitter van Holland Casino. Zijn organisatie werkt aan vernieuwing, onder meer door compleet nieuwe spelvormen te introduceren. “Wat blijft, is onze unieke preventieaanpak. Maar ook op dat gebied zoeken we continu verbetering.”
Met 1,2 miljoen unieke gasten per jaar – in totaal 6 miljoen bezoeken aan de 14 vestigingen en een jaaromzet van 600 miljoen euro – is Holland Casino een toonaangevende speler in de Nederlandse uitgaanssector. “We zijn een sterk merk”, concludeert Dick Flink, bestuursvoorzitter van Holland Casino. “Maar we kunnen niet achteroverleunen. De markt verandert en gasten stellen andere eisen. Bovendien hebben we met internet een nieuwe concurrent”, beseft Flink. De resultaten staan onder druk. “Negen van de tien gasten bezoeken ons maar een enkele keer per jaar. Die zetten ons af tegen andere uitgaansmogelijkheden.” Om in te kunnen spelen op huidige en toekomstige verwachtingen onderzocht een team van medewerkers de trends en innovaties op het gebied van uitgaan. “Zij keken wereldwijd niet alleen in casino’s, maar ook in andere uitgaansgelegenheden”, vertelt Flink. “Hun bevindingen hebben geleid tot een concept voor de toekomst en belang rijke vernieuwingen.”
Sfeer en entertainment
Die vernieuwingen hebben in eerste instantie betrekking op de sfeer in de vestigingen. “Gasten willen een meer open, warme en transparante omgeving”, vertelt Flink. “In Rotterdam is dat al gerealiseerd en ook in Amsterdam zijn we bijna klaar met de herinrichting.” Tweede aandachtspunt is de verbetering van de horeca. Die speelt een bijzondere rol, niet alleen binnen de vestigingen van Holland Casino, maar ook binnen de steden waar de organisatie vestigingen heeft. “Want waar anders kun je na middernacht goed buiten de deur eten”, vraagt Flink zich af. Die positie wil hij nog verbeteren. “De meeste gasten komen voor een compleet avondje uit. Daar hoort entertainment bij, in de vorm van optredens, maar ook goede horeca in een sfeervolle omgeving.” Om die reden blaast Holland Casino in Amsterdam de gerenommeerde Lido Club nieuw leven in. Dat wordt qua design en beleving een eigentijdse club, waar gasten kansspelen en interactieve games kunnen spelen, maar natuurlijk ook kunnen eten en drinken.
Social gaming
Een andere belangrijke ontwikkeling is de uitbreiding van de spelsoorten en de wijze van spelen. “Daarbij richten we ons vooral op social gaming, de gezamenlijke spelbeleving. Deels doen we dat door zelf spellen te ontwikkelen, maar we stimuleren leveranciers om ook te innoveren.” Een resultaat daarvan is Rocket 7, een moderne variant van het dobbelspel Craps, dat in talloze Hollywoodfilms is te zien. “Dat spel is leuk om te spelen, maar ook om naar te kijken vanwege het spektakel en de interactie tussen gasten.” Ook bij de speelautomaten probeert Holland Casino het contact tussen gasten te stimuleren. Bijvoorbeeld door de ruimte te vergroten, zonder donkere ‘verdwijnhoek jes’. Bovendien zijn er steeds meer speelautomaten waarop gasten gezamenlijk kunnen spelen, zoals met een variant van de televisiegameshow Deal or No Deal. Zorgplicht “Door mensen samen te brengen, vergroten we de gezel ligheid”, zegt Flink. “Bovendien verkleinen we daarmee de kans op risicogedrag.” Daarmee ondersteunen de vernieuwingen bij Holland Casino de zorgplicht die de organisatie heeft tegenover gasten. “Gokken kan nu eenmaal verslavend zijn. De verantwoordelijkheid van de gast zelf staat voorop, maar wij doen er alles aan om hem daarbij te helpen. Daarin zijn we een voorbeeld voor Europese branchegenoten, die regelmatig onze aanpak komen bekijken.” De basis van die aanpak is de verplichte regis tratie van gasten, waarmee Holland Casino de bezoekfrequentie in de gaten houdt. “Bovendien zijn al onze medewerkers door experts uit de verslavingszorg getraind om op het gedrag van gasten te letten. Onze medewerkers kennen de signalen die op risicogedrag kunnen wijzen.” Holland Casino vindt dit zo belangrijk, dat iedere medewerker regelmatig een opfriscursus volgt. “Niet alleen de croupiers, maar ook het horecapersoneel. Als een serveerster toevallig opvangt dat een gast telefonisch meldt dat ‘de vergadering een paar uur uitloopt’, dan is dat ook reden om hem in de gaten te houden.” Als de gast vervolgens ook opvallend speel gedrag vertoont, grijpt Holland Casino in.
Spiegel
Dat ingrijpen bestaat uit de beleefde uitnodi ging voor een gesprek. “Daarin proberen we te achterhalen of een gast voor zijn plezier komt of dat er andere zaken spelen”, legt Flink uit. “In zo’n gesprek houden we hem een spiegel voor. Doorgaans zijn dat verbazingwekkend open gesprekken.” Holland Casino voert jaarlijks ruim dertigduizend van die gesprekken, die zeer effectief blijken. “In de meeste gevallen blijkt er niets aan de hand. En anders leidt een gesprek in 63% van de gevallen tot de gewenste gedrags verandering”, aldus Flink. “Als het nodig is, treffen we maatregelen.” Die lopen uiteen van een bezoekbeperking (ruim vierduizend per jaar) tot een entreeverbod (bijna vijfduizend per jaar). De preventieaanpak van Holland Casino is stevig, maar ook op dat gebied zet de organisatie nieuwe stappen. “We werken aan een onlineportal waarop gasten zelf hun bezoekfrequentie kunnen bekijken”, legt Flink uit. “Ze kunnen dat dan vergelijken met hun voorgenomen bezoekgedrag. Bovendien kunnen ze zelf online bezoekbeper kende maatregelen nemen. Met deze zorg op maat houden we bezoeken aan Holland Casino voor iedereen gezellig.”
Uitdagend werk met rijdende rekencentraWie in Amsterdam woont of de stad bezoekt, kan niet om GVB heen. Het voormalige Gemeentevervoerbedrijf vervoert met bussen, trams, metro’s en veren dagelijks een kleine miljoen passagiers. GVB maakt daarbij gebruik van zeer geavanceerde technologie. “We zijn een echt hightechbedrijf”, zegt IT-manager Henny Blesgraaf.
“Wij waren een van de eerste organisaties in Nederland die een iPad aanschaften”, zegt Henny Blesgraaf, IT-manager bij GVB. Hij zegt het zonder de trots die early adopters van het innovatieve platform zo kenmerkt. “Voor ons is het noodzakelijk om trends te volgen en ons vroeg op de hoogte te stellen van de mogelijkheden van zo’n nieuw platform”, verklaart hij. Of GVB het nieuwe platform ooit gaat gebruiken, weet Blesgraaf niet. Net zo min weet hij al hoe de iPad eventueel voor GVB van nut kan zijn. “Misschien is het apparaat handig voor onze storingsdienst of voor inspecteurs. Dat zoeken we nog uit. Of, als veel reizigers de iPad gebruiken, moeten we er misschien een toepassing voor reizigersinformatie voor ontwikkelen.”
Brede ICT-voorziening
Dat GVB een nieuw platform zo vroeg in de lifecycle ervan bekijkt, is typerend voor de organisatie. Het publiek kent de organisatie natuurlijk vooral als vervoerbedrijf. “Maar daarmee zijn we tegelijkertijd ook een hightechbedrijf”, vertelt Blesgraaf. “Om onze vervoerstaken te kunnen uitvoeren, maken we gebruik van veel geavanceerde technologie.” Die kant van GVB is voor veel mensen onbekend. Blesgraaf vertelt dan ook dat bezoekers van GVB regelmatig vol verbazing zijn als zij horen welke technologie de organisatie allemaal gebruikt. “Weinig mensen weten dat wij het grootste private glasvezelnetwerk van Amsterdam hebben. Dat gebruiken we onder meer voor de beveiliging, het bedienen van wissels en het aansturen van de borden met reizigersinformatie.” Net zo min zullen veel mensen weten dat GVB drie rekencentra heeft met in totaal vierhonderd servers en een ICT-staf met vijftig medewerkers. De rekencentra en het glasvezelnetwerk vormen de basis van zo’n 120 verschillende ICT-systemen. Die lopen uiteen van algemeen bekende toepassingen als Office en SAP tot gloednieuwe ontwikkelingen als het ov-chipkaartsysteem. “Maar we draaien ook toepassingen die ontwikkeld zijn door andere ondersteunende diensten van GVB”, legt Blesgraaf uit.
Meettreinen
Een mooi voorbeeld daarvan is de uitdaging van Rail Services, de afdeling die verantwoordelijk is voor beheer en onderhoud van de railinfrastructuur van Amsterdam. Theo Hoveling, hoofd Rail Services, legt uit: “Voor de controle van ons tramnetwerk gebruiken we een zogenaamde meettrein. Die meet onderweg voortdurend grootheden die de kwaliteit van het spoor bepalen, zoals de trillingen bij bepaalde snelheden. Bovendien maakt die meettrein filmbeelden van de bovenleiding. Al die meetgegevens komen als ruwe data bij ons binnen om geanalyseerd te worden.” De uitdaging is nu om van die data informatie te maken waar de beheerder iets mee kan. “Het liefst automatiseren we dat zodanig dat die meettrein bij wijze van spreken meteen op de rem trapt bij een onvolkomenheid in het spoor of de bovenleiding”, zegt Hoveling. Dat mag sciencefiction lijken; voor GVB is dat geen wereldvreemde droom. “Moderne trams doen dat al”, legt Hoveling uit. “Dat zijn rijdende rekencentra die voortdurend informatie verzamelen en analyseren. Zo’n tram meldt het zelf als bijvoorbeeld een rem niet optimaal functioneert.”
Oud en nieuw
Wat het ontwikkelen van systemen voor GVB complex en uitdagend maakt, is de combinatie van oud en nieuw. “In infrastructuur moet alles lang mee kunnen”, legt Hoveling uit. “De oudste metrolijnen zijn inmiddels dertig jaar oud. De Amstelveenlijn is een stuk later aangelegd. De rails zijn hetzelfde, maar de informatie-infrastructuur is compleet anders. Met de NoordZuidlijn precies hetzelfde. De glasvezels langs die rails zijn technisch onvergelijkbaar met wat we dertig jaar geleden aanlegden. En toch knopen we het straks aan elkaar, zodat de verkeersleiding het als één systeem ziet.” Alleen al dit soort ICT-projecten rechtvaardigt dat Blesgraaf GVB een hightechorganisatie noemt. Maar de organisatie voegt daar nog compleet andere technische uitdagingen aan toe. Zo hebben het beperken van het energieverbruik en de milieubelasting voortdurend de aandacht. Dat vertaalde zich in het recente verleden onder meer in proeven met geavanceerde brandstofcelbussen, maar uit zich ook in de ontwikkeling van gebouwbeheerssystemen, bussen die op zwavelarme diesel rijden en veren met onderwateruitlaatsystemen die minder roetdeeltjes uitstoten.
Doe-het-zelfloopbaan
Net als voor andere technische bedrijven is het voor GVB een permanente uitdaging om het benodigde getalenteerde personeel te werven. “We nodigen hbo’ers en academici die in een technische richting zijn afgestudeerd dan ook van harte uit om in ieder geval eens met ons te komen praten”, zegt Blesgraaf. Mocht uit zo’n gesprek wederzijdse interesse blijken, dan kunnen aspirant-GVB’ers een interessante toekomst tegemoet zien. “Want we bieden in de eerste plaats een loopbaan en geen functie. Dit betekent dat we medewerkers voortdurend uitdagen om zich te ontwikkelen. Daar hebben we bovendien een mooi budget voor. De richting bepalen onze medewerkers zelf. Want voor wie wat wil, zijn er volop mogelijkheden; GVB is groot en erg divers.”
Flexibiliteit in crisistijdNadat zes uitvoeringsorganisaties tot UWV fuseerden, volgde in 2009 de fusie met het CWI. “Een megaoperatie”, zegt Joop Linthorst, voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV. “Maar we waren op tijd klaar om in deze economische crisis de benodigde slagvaardigheid te tonen.”
UWV is na de Belastingdienst de grootste publieke dienstverlener in Nederland. Een belangrijke overeenkomst tussen de twee organisaties is dat zij uit de aard van hun taken de publieke opinie niet altijd mee hebben. Zoals blauwe enveloppen zelden welkom zijn, heeft UWV ook niet altijd goed nieuws voor zijn klanten. “We keuren klanten medisch om ze in aanmerking te laten komen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. En we dwingen klanten om te solliciteren”, somt Joop Linthorst op. De voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV beseft dat de boodschap van zijn organisatie niet altijd leuk is. “Daarom is er ons veel aan gelegen om onze dienstverlening te optimaliseren, de klanttevredenheid te verhogen en zo veel mogelijk mensen aan de slag te helpen.”
Logische fusie
“We zijn ontstaan uit de fusie tussen zes bedrijfsorganisaties met in totaal 170 locaties in het land en bijna duizend ICT-systemen”, legt Linthorst uit. “In een paar jaar tijd hebben we de nieuwe organisatie gestroomlijnd en ons personeelsbestand met negenduizend medewerkers verkleind. Daarbij hebben we de kosten met één miljard per jaar teruggebracht, veertig procent van het oorspronkelijke budget.” Nauwelijks was die slag gemaakt of UWV fuseerde in 2009 met het CWI (Centrum voor Werk en Inkomen). “Een logische stap”, vindt Linthorst. “Juist met het oog op de dienstverlening aan klanten. Uit de aard van onze opdracht had UWV al veel met het CWI te maken. Mensen die hun baan verloren, kregen van ons een WW-uitkering en het was de taak van het CWI om hen zo snel mogelijk aan nieuw werk te helpen. Maar als dat na een halfjaar niet lukte, nam UWV die taak over.” Voor klanten was dat proces, dat hen onder meer tot een nieuwe intakeprocedure dwong, niet logisch.
Dat ongemak paste natuurlijk niet in het streven van UWV om de klantvriendelijkheid te verhogen. “UWV wil meer vanuit de klant werken, dus was het logisch dat we samenwerking zochten met het CWI, vooral op de regionale arbeidsmarkt”, verklaart Linthorst. “Ons idee was om organisch naar elkaar toe te groeien. Dat proces kwam in een stroomversnelling toen in het regeerakkoord bezuinigingen op de arbeidsbemiddeling werden afgesproken.” Wat volgde was een fusie tussen twee grote organisaties. “Na de eerdere megaklus van de vorming van UWV wederom een zeer grote fusie binnen het publieke domein”, stelt Linthorst. “Maar juist de ervaringen van de voorgaande fusie hebben ons in staat gesteld deze snel te effectueren en op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.” Binnen het UWV is na de fusie een nieuwe divisie ontstaan, het UWV WERKbedrijf. Deze fungeert als enkelvoudig loket voor werklozen zowel voor de zoektocht naar werk als voor, indien nodig, een uitkering. De toekenning en controle van werkloosheidsuitkeringen gebeurt weliswaar door andere delen van het UWV, maar het WERKbedrijf blijft steeds het aanspreekpunt voor de werkzoekende en het werkt samen met de Gemeentelijke Sociale Diensten.
Werkpleinen
Die samenwerking met Gemeentelijke Sociale Diensten is een ontwikkeling die het gevolg is van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI). “Gemeenten zijn verantwoordelijk voor bijstandsuitkeringen, maar mensen in de bijstand zijn ook werkzoekenden”, legt Linthorst uit. “Er is dus een grote overlap tussen de taken van de Sociale Diensten en van UWV. We hebben daarom de één-loketaanpak voor zowel werkzoekenden als voor bedrijven die personeel zoeken uitgebreid tot ongeveer 130 Werkpleinen.” Op veel Werkpleinen zijn ook andere organisaties te vinden, zoals onderwijsinstellingen, uitzendbureaus en re-integratiebedrijven.
Klantgerichte aanpak
De veranderingen rond de dienstverlening van UWV werden vanuit de politiek vooral ingegeven door de noodzaak tot bezuinigen. “Maar voor ons is de klanttevredenheid een belangrijk motief”, zegt Linthorst. Binnen de eigen organisatie is dan ook flink geïnvesteerd in trainings- en opleidingsprogramma’s voor de eigen medewerkers. Bovendien paste UWV de werkprocessen aan. “Voorheen waren we georganiseerd op basis van de uitvoering van verschillende wetten. Dat hebben we grondig aangepast, vooral in het frontoffice, door nadrukkelijk vanuit de klant te denken en te handelen.” Een voorbeeld daarvan is de verbeterde elektronische dienstverlening waardoor klanten zich online kunnen inschrijven en een uitkering kunnen aanvragen. Dankzij die verbeterde dienstverlening is de klanttevredenheid gestegen tot een ruime voldoende. “Dat stemt tevreden, maar we blijven streven naar hogere cijfers.”
Crisismaatregelen
Hoewel UWV natuurlijk niet op een economische crisis zat te wachten, biedt het verslechterde economische klimaat de organisatie de kans om zich van haar beste kant te laten zien. “Binnen korte tijd dreigen we van een historisch dieptepunt in het aantal WAO- en WW-klanten naar een historisch hoogtepunt te groeien. We hebben daarom snel moeten schakelen en weer meer medewerkers in tijdelijke dienst moeten nemen. Tegelijkertijd zijn we in staat geweest om bijzondere maatregelen uit te voeren, zoals de Bijzondere Regeling Werktijdverkorting en de Deeltijd-WW. Ook konden we snel regionale mobiliteitscentra inrichten die bedrijven en werknemers ondersteunen om bij dreigend ontslag werknemers van werk naar werk te begeleiden.” Dat UWV die vuurproef doorstaat, schept vertrouwen voor de toekomst.