Toen moederbedrijf ING aankondigde zich terug te trekken op haar bankactiviteiten, was duidelijk dat de toekomst van ING Car Lease elders lag. Voor topman John A. Spies begon daarmee een periode van onzekerheid. “Lastig,” geeft hij toe, “want de automarkt was volop in beweging en verschoof naar kleinere, goedkopere auto’s met lagere marges. Als nummer drie op de Nederlandse leasemarkt wilden we mee in die ontwikkeling, maar ING stopte de investeringen in het leasebedrijf.” Dat maakte de positie van het overigens zeer goed renderende leasebedrijf enigszins kwetsbaar.
Medio 2011 kwam er duidelijkheid: branchegenoot Alphabet kocht het leasebedrijf van ING. “Een perfecte match”, zegt Spies enthousiast. “De twee partners vullen elkaar optimaal aan. Door onze achtergrond hebben wij veel expertise op het gebied van financiële calculatiemethodieken. Van BMW AG, moedermaatschappij van Alphabet, krijgen we input over ontwikkelingen op automotive gebied en nieuwe mobiliteitsconcepten. Door die combinatie zijn we in de ideale positie om innovaties op de leasemarkt te brengen.”
Ook qua marktverdeling vullen de fusiepartners elkaar goed aan. Met ieder ongeveer 250.000 auto’s waren ING Car Lease en Alphabet op de Europese markt ongeveer even groot. “Maar overal waar Alphabet groot was, bijvoorbeeld op de belangrijke Duitse markt, had ING Car Lease geen eigen vestiging, en andersom.”
Op de Nederlandse markt stond ING Car Lease met 76.000 auto’s in de top drie, terwijl Alphabet met 3.000 auto’s veel kleiner was. De naamsbekendheid van Alphabet is in Nederland dan ook nog laag. “Een kwestie van tijd”, meent Spies. Om daar zo snel mogelijk aan te kunnen werken, zette hij vaart achter de integratie van de twee bedrijven. “We wilden op tijd klaar zijn om in 2012 met het vernieuwde Alphabet te kunnen starten.”
Een belangrijk streven van het nieuwe, merkonafhankelijke Alphabet is het verbeteren van het imago van leasen. “Tijdens het integratieproces hebben we alle facetten van onze bedrijfsvoering onder de loep genomen en gescand op helderheid”, verklaart Spies. “Onder het motto ‘verrassend voorspelbaar’ streven we naar optimale transparantie en duidelijkheid. Daarom hebben we bijvoorbeeld onze algemene voorwaarden vertaald in toegankelijk Nederlands en ontdaan van kleine lettertjes.”
Een ander aspect dat het imago van leasen ondermijnt en zelfs potentiële leaseklanten afschrikt, is de diffuse kostenstructuur. Volgens Spies hebben veel mensen het idee dat leasemaatschappijen heel slim verschillende verdienmomenten in hun contracten inbouwen. “Dat beeld is ontstaan omdat in de praktijk tachtig procent van de contracten voor leaseauto’s gedurende de looptijd moet worden aangepast”, legt hij uit. “Veel organisaties zijn nu eenmaal zodanig in beweging, dat het aantal kilometers binnen de looptijd van een leasecontract sterk afwijkt van de aanvankelijke verwachting.”
Lopende leasecontracten kunnen weliswaar tussentijds worden aangepast, maar de financiële consequenties waren voor klanten vaak ondoorzichtig. “En dat hebben we transparant gemaakt. Klanten krijgen van ons bij elk contract het zogenaamde Raster. Hiermee geven we de leasetarieven bij verschillende looptijden al direct bij aanvang van het contract. Dus mocht er tussentijds iets veranderen, dan zijn de consequenties vooraf duidelijk. Dat is volstrekt uniek in de leasebranche.”
Voor grootzakelijke klanten is deze helderheid in de leasekosten ongetwijfeld welkom. Maar Spies hoopt hiermee ook nieuwe markten aan te boren. “Uit onderzoek blijkt dat vooral in het mkb, de grootste potentiële markt in Nederland, het wantrouwen tegenover leasen erg groot is. Datzelfde geldt overigens voor particulieren. Nederlanders sluiten eerder een persoonlijke lening voor een auto af dan dat zij leasen. Behalve dat wantrouwen speelt mee dat veel mensen een irreëel beeld hebben van hun particuliere autokosten. Door duidelijkheid over prijzen maken we leasen ook voor particulieren aantrekkelijker.”
Dat Alphabet zich niet alleen op zakelijke klanten, maar ook op particulieren richt, heeft alles te maken met ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit. “De afgelopen jaren zijn nieuwe mobiliteitsconcepten ontstaan, zoals de deelauto. Door veranderingen op de arbeidsmarkt, met een groeiend aantal zzp’ers en flexwerkers, groeit de behoefte aan flexibele mobiliteit. Niet voor niets heeft Alphabet ook een verhuurservice met ruim vierduizend eigen huurauto’s. Ook technische ontwikkelingen nodigen uit tot innovatieve mobiliteitsconcepten. Zo werkt BMW aan de ontwikkeling van elektrische auto’s met een grotere actieradius”, aldus Spies.
Een voorbeeld van zo’n nieuw mobiliteitsconcept is AlphaCity, dat Alphabet in Duitsland al heeft beproefd. “Bij AlphaCity heb je geen auto in eigen bezit; je gebruikt deze alleen wanneer het nodig is. Reserveren doe je online. Je opent de deur met je eigen pas, voert je persoonlijke code in en rijdt naar de plaats van bestemming.” Volgens rekenmodellen nemen de mobiliteitskosten en de total cost of ownership daarmee af. Spies hoopt AlphaCity nog dit jaar ook in Nederland te introduceren.
Met helderheid, optimale dienstverlening en innovaties wil Alphabet zijn marktpositie – nu vijfde in Europa – verbeteren. “Binnen vijf jaar willen we nummer twee in Europa zijn”, verklaart Spies. “We doen er alles aan om de beste leasemaatschappij te zijn; dan volgt dat marktaandeel vanzelf.”
Helderheid en flexibiliteit maken aantrekkelijkBij de Sociale Verzekeringsbank (SVB) werken meer vrouwen dan mannen. Ook in topposities zijn vrouwen er goed vertegenwoordigd. “De sleutel is een vriendelijk personeelsbeleid gekoppeld aan professionele uitdagingen en heldere bedrijfsvoering”, zegt Nicoly Vermeulen, lid van de Raad van Bestuur.
“Eerlijk gezegd ben ik een beetje allergisch voor discussies over het glazen plafond”, bekent Nicoly Vermeulen, lid van de Raad van Bestuur van de SVB, met dienstverlening en ICT in haar portefeuille. “Want gelukkig zijn er tegenwoordig genoeg organisaties, zoals de SVB, die ook op hoge posities ruimte bieden voor een goede work-life balance. Ook veel mannen hechten daar tegenwoordig waarde aan.” Die aandacht voor persoonlijke belangen van medewerkers hoeft volgens Vermeulen niet ten koste te gaan van de zakelijke belangen. “Welnee, de SVB is daar een goed voorbeeld van.” In de loop van het gesprek voert zij daarvoor overtuigende bewijzen aan.
De SVB is een zelfstandig bestuursorgaan dat primair in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid werkt. Namens dat ministerie verzorgt de organisatie de uitvoering van regelingen op het gebied van sociale zekerheid. Denk daarbij aan volksverzekeringen als de AOW, de kinderbijslag en de nabestaandenuitkering Anw. Daarnaast voert de SVB enkele bijzondere regelingen uit, zoals uitkeringen aan asbestslachtoffers en het zogenaamde Mantelzorgcompliment.
Een bewijs voor de hoogstaande dienstverlening van de SVB is dat de organisatie ook opdrachten van andere overheidsinstellingen krijgt. Zo voert de SVB ook regelingen uit voor het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, zoals de uitkeringen aan verzetsdeelnemers en oorlogsgetroffenen en aan mensen die vanwege een handicap of chronische ziekte recht hebben op een persoonsgebonden budget. “Wij zijn dus eigenlijk een uitkeringsfabriek”, zegt Vermeulen. “In totaal gaat het om zestien verschillende regelingen waarvoor we aanvragen toetsen en uitkeringen toekennen.” Wellicht komen daar in de toekomst nog regelingen bij, want de SVB stelt zich in op verbreding van haar taken. “Onze organisatie is erop ingericht om nieuwe regelingen uit te voeren”, vertelt Vermeulen. “Bovendien kunnen we daardoor ons rendement verhogen.”
‘Omdat we voortdurend in beweging zijn, is de SVB aantrekkelijk voor iedere professional’
Het gemak waarmee Vermeulen praat over de mogelijkheid om meer regelingen uit te voeren, roept de vraag op of de SVB werkelijk zo flexibel is. Karin Hubert, directeur van de Interne Accountantsdienst van de SVB, bevestigt dat. “We hebben de organisatie en de systemen goed op orde”, zegt zij. “Daardoor kunnen we ons snel aanpassen. Dat is ook nodig omdat de wetgever regelmatig regelingen verandert. Dankzij die flexibiliteit zijn we ook in staat om snel nieuwe regelingen uit te voeren. Of de verantwoordelijkheid van bestaande regelingen van derden over te nemen.”
De basis voor die flexibiliteit is het integrale bedrijfsvoeringsmodel dat de SVB enkele jaren geleden invoerde. “Uitgangspunt daarvan is dat we de klanten centraal stellen. Daartoe integreren we momenteel de systemen tot één groot multiregelingensysteem”, legt Hubert uit. “Dat systeem biedt ook de mogelijkheid om alle belangrijke ‘klantgebeurtenissen’ eenmalig goed vast te leggen voor alle regelingen die we uitvoeren.”
“Bij ons worden baby’s op de lopende band geboren”, voegt Vermeulen daar grappend aan toe. Want hoe vreemd het ook klinkt: door het integrale systeem staan pasgeborenen ook al geregistreerd voor toekomstige AOW. Negentig procent van dat soort registraties verloopt overigens geheel automatisch. “Daartoe hebben we beveiligde verbindingen met onze ketenpartners, ook in het buitenland”, legt Vermeulen uit. “Als een pensionado in Spanje overlijdt, krijgen wij daarvan hier bericht.”
De invoering van het integrale bedrijfsmodel heeft de efficiëntie en de kwaliteit van de SVB belangrijk vergroot. “Het maakt nu ook niet meer uit hoe of waar een klant contact met ons wil; wij kunnen hem verder helpen. Via de website of via een van onze tien ‘winkels’”, aldus Vermeulen.
De doeltreffende werkwijze van de SVB is niet onopgemerkt gebleven. Eind 2010 kreeg de organisatie van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) de hoogste onderscheiding, vijf sterren, voor de bedrijfsvoering. Het INK, in 1991 opgericht door het ministerie van Economische Zaken, ondersteunt en stimuleert Nederlandse organisaties bij hun streven naar excellente prestaties. “Een kwalitatief hoogstaande bedrijfsvoering is niet alleen voor klanten, maar ook voor de eigen medewerkers aantrekkelijk”, merkt Vermeulen op.
Over de aantrekkelijkheid van de SVB als werkgever zegt Hubert: “De SVB staat midden in de samenleving. We volgen de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen op de voet, omdat die invloed kunnen hebben op onze activiteiten.”
“De SVB is al jaren een stabiel ronkende motor”, voegt Vermeulen toe. “Maar kijk onder de motorkap, en je ziet hoe we steeds vernieuwen om onze prestaties te verbeteren. Tegelijkertijd moeten we de komende jaren flink bezuinigen.” Die uitdagende combinatie maakt het werken bij de SVB interessant en voor veel professionals erg aantrekkelijk, ondanks de doorsnee-ambtenarensalarissen bij de SVB. “Daar staat tegenover dat we zeer flexibele arbeidsvoorwaarden kennen,” zegt Vermeulen, “inclusief ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en mogelijkheden om deels thuis te werken. We verzinnen voortdurend nieuwe constructies om bijvoorbeeld IT-specialisten binnen te krijgen. Bijvoorbeeld deeltijdwerk naast ruimte voor promotieonderzoek. Of een combinatie van werken bij de SVB naast een beginnend eigen bedrijf. Is dat vrouwvriendelijk beleid? Ik noem dat vriendelijk personeelsbeleid, dat bijdraagt aan de kwaliteit die we willen bieden.”
Transformatie van uw businesspartnerXerox is natuurlijk bekend als producent van geavanceerde printers en multifunctionals voor de groot- en kleinzakelijke markt en de grafische industrie. “Dat profiel klopt, maar is te beperkt”, zegt Martijn Brand, algemeen directeur van Xerox Nederland. “We zijn namelijk ook al enige tijd actief met business process outsourcing (BPO).” Dit houdt in dat Xerox voor verschillende organisaties de verantwoordelijkheid van uiteenlopende processen overneemt. Dat kan gaan om IT-processen, maar ook om alle human resource services en zogenaamde business process solutions, zoals accounting en administratiediensten. Zelfs callcenterdiensten neemt Xerox desgewenst over.
Dat Xerox actief is op het gebied van BPO is een logisch gevolg van de technologische en organisatorische ontwikkelingen bij de organisatie. “Printers en multifunctionals werden zo geavanceerd, dat we daarmee documentmanagementoplossingen, waaronder geavanceerde workflowtoepassingen, konden ontwikkelen”, vertelt Brand. “Omdat veel documentmanagementoplossingen raakvlakken hebben met de kernactiviteiten van een organisatie, schoof Xerox geleidelijk op in de waardeketen. Geleidelijk speelden we vaker een rol als consultant op het gebied van processen en dachten we mee over oplossingen om die processen te verbeteren.” De efficiencyslag die Xerox hierdoor voor klanten kon bewerkstelligen kreeg een logisch vervolg: Xerox nam het beheer van volledige processen van klanten over. Daarmee zette het bedrijf de eerste stappen op het gebied van BPO.
‘Door meerdere processen over te nemen, kunnen we synergie-effecten bereiken’
Deze ontwikkeling kreeg in het najaar van 2009 een enorme impuls. Toen nam Xerox het Amerikaanse Affiliated Computer Services (ACS) over, dat in Amerika heel actief is met BPO. ACS vond in Xerox de gewenste partner met wereldwijde vertegenwoordiging. Voor Xerox betekende dit de definitieve keuze voor een nieuw, zich snel ontwikkelend vakgebied: het beheer van bedrijfsprocessen voor derden. Twee jaar later heeft Xerox zich ontwikkeld tot een BPO-wereldspeler, met vier lines of business. Brand: “Onze Transportgroep beheert processen rond tolwegen, parkeerterreinen en -garages en ticketsystemen. Onze HR-groep neemt processen over rond personeelszaken, zoals personeelsadministraties en de afhandeling van pensioenregelingen, maar ook systemen rond de certificering van bijzondere beroepsgroepen, inclusief e-learningprogramma’s.”
Uiteraard doet Xerox ook aan IT-outsourcing en neemt het desgewenst het IT-beheer en de helpdeskfaciliteiten van een organisatie over. Die activiteit heeft verwantschap met de customercarediensten die Xerox uitvoert. In Nederland breidde Xerox die activiteit dit voorjaar uit door de overname van specialist Unamic/HCN. “Wij nemen bijvoorbeeld alle klantcontacten van energieleveranciers, telefoonmaatschappijen of postorderbedrijven over”, zegt Robèrt van Diem, managing director van die vierde businessunit. Unamic/HCN is gespecialiseerd in het efficiënt afhandelen van multichannel klantcontact. Hierdoor zijn opdrachtgevers ervan verzekerd dat hun klanten snel, vakkundig en klantvriendelijk te woord worden gestaan of een reactie krijgen op hun e-mail of brief. “Dat doen we vanuit negentien locaties in Nederland, België, Suriname en Turkije”, aldus Van Diem.
De verschillende BPO-lines of business opereren in principe zelfstandig. “Maar veel klanten brengen vroeg of laat meerdere processen bij ons onder”, vertelt Brand. “Onze ervaring en schaalgrootte vergroten het rendement van individuele processen. Door meerdere, met elkaar verbonden processen over te nemen, kunnen we bovendien synergie-effecten bereiken.” Uiteraard zijn daarbij geen ‘one size fits all’-oplossingen mogelijk. “Naarmate we meer processen overnemen, groeien we van dienstverlener tot volwaardig partner”, zegt Brand. “Met als doel het vergroten van het rendement van een klantorganisatie.”
Ondanks de onstuimige ontwikkeling van Xerox als BPO-dienstverlener, blijft de organisatie technisch innovatief. Dat vindt zijn weerslag in nieuwe producten en diensten, maar ook in de eigen duurzame, energiezuinige bedrijfsvoering. “Wereldwijd heeft Xerox zich verplicht om tussen 2002 en 2012 de uitstoot van broeikasgassen met tien procent te verminderen”, vertelt Brand. “Omdat we dat doel in 2008 al bereikten, hebben we de lat voor 2012 aanmerkelijk hoger gelegd: vijfentwintig procent minder uitstoot ten opzichte van 2002.”
Milieubewustzijn past in het maatschappelijk verantwoord ondernemingsschap dat Xerox nastreeft en dat ook blijkt uit participaties in onderwijs- en gemeenschapsprojecten. Van Diem: “In Rotterdam zijn we bijvoorbeeld betrokken bij DAAD, een servicepunt dat Rotterdammers met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt via begeleiding en scholing gelegenheid biedt om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Wij zetten daar eigen opleidingsprogramma’s voor in.”
Best kans dat deelnemers aan die programma’s uiteindelijk bij Xerox aan de slag gaan, want alles wijst erop dat Xerox met BPO een belangrijke groeimarkt te pakken heeft. “Veel organisaties willen hun handen vrij hebben voor hun kernactiviteiten. Dat is reden om geleidelijk niet-kritische processen uit te besteden. Het liefst zoeken zij daarvoor één dienstverlener.”
Dat veel organisaties die weg inmiddels hebben gekozen, blijkt uit de cijfers. “Van de 22 miljard dollar omzet komt wereldwijd meer dan de helft van dienstverlening”, legt Brand uit. “In Nederland ligt dat percentage zelfs op 65%.” Hoog tijd dus om het beeld van Xerox bij te stellen. “En om te overwegen om ondersteunende processen aan ons uit te besteden”, besluit Brand.
Garanties zijn smeerolie voor bedrijvigheidOmdat banken nog steeds wat gereserveerd zijn in het verstrekken van kapitaal en het verlenen van bankgaranties, neemt het belang van Nationale Borg toe. Toch ziet Tom Nederlof, directeur Garanties, banken eerder als partners dan als concurrenten. “Wij gaan verder waar banken stoppen.”
Bij bouwprojecten is het gebruikelijk dat een opdrachtgever van de bouwer garanties eist. Vrijwel altijd is daarbij een derde partij betrokken. Vaak is dat een bank die via een bankgarantie de financiële risico’s van een bouwproject afdekt. Maar voor die bankgaranties bestaat al bijna 120 jaar een alternatief: een garantie van Nationale Borg-Maatschappij.
Volgens Tom Nederlof, directeur Garanties bij Nationale Borg, zijn er belangrijke verschillen tussen bankgaranties en de garanties die Nationale Borg verstrekt. “Het belangrijkste verschil is dat banken voor garanties vaak zekerheden van de klant vragen”, legt Nederlof uit. “Dat betekent dat zij de leenmogelijkheden van de klant inperken. Wij doen dat niet. Wij verlenen garanties zonder kapitaalbeslag.” Voor bedrijven is dit een belangrijk verschil. Want ondanks soms forse garanties blijven zij de beschikking houden over hun werkkapitaal en dus over de nodige liquiditeitsruimte.
Dat belangrijke verschil is het gevolg van de werkwijze en het bedrijfsmodel van Nationale Borg. “Wij zijn pure risicospecialisten”, zegt Nederlof. “In tegenstelling tot banken met een waaier van producten, doen wij alleen maar garanties. Daardoor hebben wij de tijd om de nodige kennis van belangrijke markten op te bouwen. Dat uit zich in een tweede verschil tussen banken en Nationale Borg: het onderzoek van onze vakspecialisten gaat veel verder. Zij kijken naar de sector en de positie die een bedrijf daarin inneemt. Bovendien analyseren wij nauwkeurig wat precies de risico’s zijn binnen het project waarvoor garanties nodig zijn.”
Hoewel zowel Nationale Borg als banken garanties bieden, ziet Nederlof de banken eerder als partners dan als concurrent. “We zien een toenemende samenwerking doordat wij banken in staat stellen om een totaaloplossing te bieden”, legt Nederlof uit. “Het komt voor dat banken slechts tot een bepaald bedrag financiering inclusief garanties kunnen aanbieden. Omdat wij risico’s niet louter op financiële zekerheden beoordelen, kan Nationale Borg vaak voor het resterende deel garanties bieden.” Door de samenwerking met Nationale Borg kunnen banken hun (potentiële) klant beter van dienst zijn dan zonder die samenwerking. “Het is belangrijk om te beseffen dat wij bij dergelijke constructies voor banken geen bedreiging zijn, omdat wij geen crossselling vragen.”
Nationale Borg is in Nederland en België de enige onafhankelijke garantieverstrekker en heeft op die markten een fors aandeel. De organisatie heeft zo’n 4,5 miljard euro aan garanties uitstaan. Voor een organisatie met negentig (specialistische) medewerkers, van wie zestig in Amsterdam, is dat een groot bedrag. “We hebben een grote capaciteit dankzij de intensieve samenwerking met gerenommeerde herverzekeraars”, verklaart Nederlof. Het vertrouwen dat deze herverzekeraars hebben in Nationale Borg blijkt uit het ruime blanco mandaat dat Nationale Borg bij hen heeft. En dat is weer gebaseerd op de uitstekende reputatie die Nationale Borg sinds 1893 heeft opgebouwd. Nationale Borg voldoet ruim aan de solvabiliteitseisen van De Nederlandsche Bank en heeft van de kredietbeoordelaar Standard & Poor’s de A-rating gekregen.
Nationale Borg, dat behalve in Amsterdam kantoren heeft in Antwerpen en op Curaçao, heeft een zeer lange ervaring op het gebied van garanties voor de bouwsector en de scheepsbouw. Daarnaast is Nationale Borg van oudsher actief op het gebied van transport en logistiek. Voor die sector zijn douanegaranties, zoals voor de accijnzen op tabakswaren en drank, van groot belang. Nationale Borg heeft daarin een zeer groot marktaandeel, mede dankzij diepgaande kennis van wetten en regels.
Sinds een aantal jaren richt Nationale Borg zich ook op garanties rond kapitaalgoederen, zoals grote machines en installaties. “We zien die markt voorzichtig aantrekken. Maar banken zijn nog terughoudend met kapitaalverstrekking. Dat biedt ons de kans om in die markt te groeien”, aldus Nederlof. Door deze verbreding van de dienstverlening van Nationale Borg vergroot de organisatie bovendien haar rol als facilitator van economische bedrijvigheid.
Met de huidige activiteiten bedient Nationale Borg circa 750 klanten. Daaronder zijn veel grote en middelgrote bouwbedrijven. “Om bouwcombinaties met garanties te ondersteunen, hebben wij vereenvoudigde procedures ontwikkeld”, legt Nederlof uit. Andere belangrijke cliënten zijn machinebouwers, bedrijven in de olie- en gassector en de handelssector. “Wij hanteren geen financiële bovengrens. We hebben wel uit kostenoverwegingen een ondergrens die bij vijf ton ligt, maar daarboven doen we graag zaken.”
Nationale Borg onderzoekt potentiële klanten uiteraard grondig. Bovendien peilt de organisatie regelmatig hoe klanten zich binnen hun markt ontwikkelen. Daar staat tegenover dat Nationale Borg haar klanten optimaal ondersteunt. “Bestaande klanten bieden we met BorgOnline bijvoorbeeld standaardgarantieteksten. Bovendien bieden we klanten daarmee vierentwintig uur per dag inzicht in uitstaande garanties.” Minstens zo belangrijk is dat klanten via BorgOnline heel snel nieuwe garanties kunnen aanvragen. Uiteraard zijn ingewikkelde transacties op die manier niet automatisch te regelen. “Maar als het nodig is kunnen we ook voor dat soort gevallen binnen 24 uur een maatwerkoplossing aandragen. We hebben nu eenmaal korte lijnen, hebben alle vakkennis paraat en kennen de risico’s van grote projecten, zodat onze specialisten snel een doeltreffende oplossing kunnen aanbieden.”
De kracht van kennis in de ziektekostenmarktAls ziektekostenverzekeraar neemt De Amersfoortse nog een bescheiden positie in. Op het gebied van arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AOV) is deze dochter van ASR echter marktleider. Met zijn AOV-kennis wil De Amersfoortse een sterkere positie op de ziektekostenmarkt veroveren.
Verzekeraar De Amersfoortse is vooral bekend door zijn arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AOV). De maatschappij profileert zich niet voor niets als ‘Dé Inkomensverzekeraar voor ondernemers’. Gezien het marktaandeel van bijna een kwart van deze verzekeringsmarkt is deze claim terecht. Minder bekend is dat De Amersfoortse ook actief is op de markt voor ziektekostenverzekeringen (ZKV). “Daar waren we tot nu toe bescheiden over”, erkent Frank Romijn, directeur AOV & Ziektekosten bij De Amersfoortse. “We kunnen voor wat betreft ons marktaandeel ook niet tippen aan de vier grote ziektekostenverzekeraars. Die hebben hun roots in de oude ziekenfondswereld, terwijl wij van oudsher opereerden op de veel kleinere markt voor particulier verzekerden.”
De afgelopen jaren liggen de verhoudingen in de markt voor ziektekostenverzekeringen min of meer vast. “Slechts vier à vijf procent van de verzekerden verandert aan het eind van het jaar van verzekeraar”, aldus Romijn. “Een groot deel van hen doet dat bovendien door over te stappen naar de internetverzekeraar van hetzelfde moederbedrijf.”
Hoewel er door het geringe aantal ‘overstappers’ voor De Amersfoortse dus ogenschijnlijk weinig te winnen valt in de ziektekostenmarkt, ziet de organisatie kansen voor een stevigere positie in die markt. “Want onze goede reputatie op het gebied van AOV biedt daarvoor een geweldige basis”, verklaart Petra van Holst, directeur Ziektekosten. “Door die te combineren met ziektekostenverzekeringen kunnen we aantrekkelijke pakketten aanbieden.”
Voor De Amersfoortse is het niet nieuw om AOV en ZKV in één pakket op de markt te brengen. De organisatie doet dat al vanaf 1994. Maar toen was de markt daar nog niet aan toe. De markt is echter veranderd. Volgens Van Holst komt dat doordat werkgevers zo langzamerhand beseffen dat een verzekering meer kan betekenen dan ‘slechts’ een uitkering bij ziekte of verzuim. “Voor veel werkgevers is het minstens zo belangrijk om ziekte en verzuim te voorkomen. Dat is de reden dat we het zo goed doen in de AOV-markt; we onderscheiden ons van de concurrentie met onze uitgebreide preventie- en re-integratieprogramma’s.”
Een voorbeeld daarvan zijn de preventieve onderzoeken die De Amersfoortse laat uitvoeren. “Zo hebben we onlangs een groep verzekerden die veel aan zonlicht wordt blootgesteld, zoals hoveniers en dakdekkers, een screening aangeboden op huidkanker. Doelgroepgericht onderzoek bieden we regelmatig aan voor de verschillende beroepsgroepen. Tijdig ingrijpen kan immers erger op langere termijn voorkomen. Onze klanten beseffen dat we met dergelijke preventieprogramma’s ziekte en verzuim helpen voorkomen en dus bijdragen aan de continuïteit van hun organisatie.”
Wat daartoe ook bijdraagt is de eigen arbeidsdeskundige dienst. “Wij zijn de enige verzekeraar die dat heeft”, aldus Van Holst. “Klanten kunnen daar terecht met vragen, ook als die slechts indirect met gezondheidskwesties te maken hebben. Denk aan ondernemers die wakker liggen met zorgen over hun teruglopende orderportefeuille. Of aan een directeur-eigenaar van een groeiend bedrijf die problemen ervaart met het managen van medewerkers. Onze arbeidsdeskundige dienst is ook voor dat soort problemen het eerste aanspreekpunt.”
“Door die service en onze preventieprogramma’s vragen onze AOV-klanten vaker naar een combinatie met ziektekosten”, betoogt Romijn. Het Amersfoortse OndernemersPlan (AOP) voor de individuele zelfstandig ondernemer is zo’n gecombineerde verzekering. “Het meest in het oog lopende voordeel lijkt de korting op de premies voor zo’n pakket. Maar belangrijker is dat het ondernemers veel rompslomp bespaart: het gemak van één aanspreekpunt en geen discussie over wat onder welke verzekering valt.” Ook over de regie ten aanzien van het herstel kan geen discussie zijn, want die neemt De Amersfoortse op zich. “Bovendien zorgen we, wanneer nodig, voor wachtlijstbemiddeling.”
Met een tweede pakket, het Amersfoortse PersoneelsPlan (APP) kunnen werkgevers voor hun medewerkers een collectieve AOV en ZKV afsluiten met dezelfde voordelen. De voordelen worden overigens nog groter als een ondernemer ook de pensioenvoorziening in het pakket opneemt. Volgens Romijn beseft vooral het mkb de voordelen van gecombineerde verzekeringspakketten. “We zien uit die hoek de vraag sterk toenemen.” Dat roep de vraag op waarom andere verzekeraars geen vergelijkbare combi’s aanbieden. “Kunnen ze niet”, zegt Romijn resoluut. “Om financiële redenen hebben nogal wat verzekeringsmaatschappijen rond de stelselherziening hun ziektekostenpoot van de hand gedaan. Bovendien hebben onze concurrenten niet de kennis en kunde in huis op het gebied van AOV die wij wel hebben.”
“Door onze jarenlange ervaring hebben we de mogelijkheid om het zelf te doen”, vult Van Holst hem aan. “En niet te vergeten: de beste infrastructuur.” Daarmee bedoelt zij de assurantietussenpersonen die klanten adviseren. “AOV’s zijn nu eenmaal complexe producten. En de uitleg over een combinatieproduct vraagt veel vakkennis. Daar is echt de deskundigheid van een tussenpersoon voor nodig”, legt Van Holst uit.
“Wij bieden zekerheid, gemak en de verlangde preventie- en re-integratiedienstverlening ineen”, zegt Romijn. “En dat is onze kracht!”
ABN AMRO MeesPierson: bundeling van krachtenBij de fusie van ABN AMRO en Fortis Bank Nederland ontstond een nieuwe private bank: ABN AMRO MeesPierson. “Klanten van beide banken zullen er vooral de voordelen van gaan ervaren”, is de overtuiging van algemeen directeur Frans van Lanschot.
De fusie tussen de twee banken leidde op 1 juli 2010 ook tot de fusie van twee private banken: ABN AMRO Private Banking en MeesPierson. Juridisch was die samensmelting een formaliteit waar klanten van de twee private banken niets van hebben gemerkt. De technische integratie is een groter traject. “Die is ingewikkelder, maar we willen deze net zo geruisloos volbrengen”, zegt Frans van Lanschot, directeur van het nieuwe ABN AMRO MeesPierson. “Daarom zijn we al ruim een jaar met de voorbereiding bezig. Voor het eind van het jaar hopen we dat proces met een zachte landing te voltooien.”
In de aanloop naar die integratie heeft ABN AMRO MeesPierson de verschillende producten en diensten van de twee fuserende private banken zorgvuldig onder de loep genomen. Daaruit is een nieuw pakket samengesteld dat klanten volgens Van Lanschot ‘the best of both worlds’ biedt.
Voor voormalige ABN AMRO Private Banking-klanten zijn de veranderingen gering; zij behouden hun vertrouwde faciliteiten. Voor oud-MeesPierson-klanten zijn de veranderingen groter. Om hen daarop voor te bereiden, inventariseert ABN AMRO MeesPierson welke producten en diensten zij gebruiken. Tijdig stuurt de bank een persoonlijk overzicht met veranderingen die voor hen relevant zijn. Overigens denkt Van Lanschot dat ook de MeesPierson-klanten vooral de voordelen van de integratie zullen merken. “Een voorbeeld? ABN AMRO is volgens de Consumentenbond met voorsprong de beste internetbank. Wij scoren een 9,4 en zijn daar heel trots op. MeesPierson-klanten krijgen die internetfaciliteiten, inclusief effectenoverzichten en analyses, straks ook tot hun beschikking.”
De openheid over de veranderingen is volgens Van Lanschot typerend voor ABN AMRO MeesPierson. “Voor ons als private bank staat het belang van de individuele klant altijd centraal. Daarom willen we de klant goed kennen. Er moet sprake zijn van wederzijds vertrouwen. Onze eigen openheid en transparantie zijn voorwaarden daarvoor.” Optimale financiële advisering en begeleiding in de volle breedte is dan het resultaat.
Om de dienstverlening verder aan te scherpen organiseert ABN AMRO MeesPierson zeer regelmatig klantenpanels. “We nodigen klanten daarbij uit om ons feedback te geven op onze dienstverlening. Luisteren en op klanten reageren versterkt het wederzijdse vertrouwen”, legt Van Lanschot uit. “Klanttevredenheidsonderzoeken leren ons ook dat een proactieve benadering en een hoge klanttevredenheid hand in hand gaan. Bijvoorbeeld bij verandering in fiscale wetgeving, maar zeker in tijden van onzekerheid op de beurzen.”
Door de bundeling van kennis en expertise zijn we nog sterker geworden”, zegt Van Lanschot. “Dankzij de schaalgrootte zijn wij in staat om maatwerk te leveren aan onze klanten. Dit zijn ondernemers, families, instituten en charitatieve instellingen. Maar ook professionals en executives. Stuk voor stuk hebben deze klanten hun eigen financiële vraagstukken.” Van Lanschot benadrukt nogmaals hoe belangrijk hierbij het persoonlijke contact tussen de private banker en de klant is. “Maar tegelijkertijd is het ook teamwork. Iedere klant heeft zijn eigen private banker, maar deze weet zich omringd door een team van specialisten.” Daarbij gaat het niet alleen om de beleggingsadviseur, maar ook om specialisten op het gebied van bijvoorbeeld financial en estateplanning. “De opzet met specialisten past bij uitstek bij de wensen van vermogende klanten”, meent Van Lanschot. “Klanten verwachten niet alleen dat wij meedenken en hen adviseren over beleggingen, maar hebben ook regelmatig behoefte aan adviezen over specifieke financiële zaken waarbij een geïntegreerd advies nodig is.” Neem de aankoop van een tweede huis in Frankrijk als voorbeeld. Hierbij komen juridische, fiscale, financierings- en verzekeringsvraagstukken kijken.
Waar mogelijk vertaalt ABN AMRO persoonlijke wensen in nieuwe diensten. Zo hebben veel vermogende klanten de behoefte om hun volwassen kinderen zo goed mogelijk voor te bereiden op de verantwoordelijkheid die zij op termijn krijgen voor een grote som geld. Daaruit is de Generation Next Academy voortgekomen. “Deze organiseert bijvoorbeeld workshops over de fiscale en financiële gevolgen van het kapitaal dat erfgenamen ter beschikking krijgen. Andere workshops zijn gericht op het beheren van een effectenportefeuille”, aldus Van Lanschot. Deelnemers zijn enthousiast over die workshops. De onderlinge uitwisseling van ervaringen en dilemma’s bij overdracht is een mooi neveneffect.
Andere klanten hebben de behoefte om hun vermogen niet alleen te laten renderen, maar bovendien de eigen kennis en expertise in te zetten. “Vooral voormalige ondernemers en topbestuurders willen hun ervaring nog graag gebruiken”, vertelt Van Lanschot. “Hiervoor hebben wij de afdeling Informal Investment Services. Dankzij ons grote netwerk van investeerders kunnen we de vraag naar en het aanbod van risicokapitaal en coaching bij elkaar brengen.”
Voor klanten die zoeken naar een combinatie van sociaal en financieel rendement ontwikkelde ABN AMRO MeesPierson een nieuwe service: Impact Investing. “Klanten kunnen hierbij hun kapitaal aanwenden voor een doel met een maatschappelijk belang, bijvoorbeeld door investeringen in schone energie, schoon water, educatie of gezondheidszorg”, legt Van Lanschot uit.
Door met dit soort ontwikkelingen in te spelen op de wens van de klant toont ABN AMRO MeesPierson niet alleen een nieuwe, maar een vernieuwende private bank te zijn.
Successiewet noopt tot gecombineerd adviesDe Nederlandse economie telt veel familiebedrijven met een eigenaar-directeur aan het hoofd. Hoe initiatief- en vindingrijk deze ondernemers ook zijn: ook zij hebben het eeuwige leven niet. Hun overlijden kan verstrekkende gevolgen hebben, zowel voor erfgenamen als voor werknemers.
Familiebedrijven maken een belangrijk deel uit van het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Denk daarbij niet alleen aan bijvoorbeeld een timmerfabriek die door grootvader werd opgericht en onder vader, de huidige eigenaar-directeur, is uitgegroeid tot een bedrijf met twintig medewerkers. Want Nederland telt ook veel grotere familiebedrijven die landelijk dekkend of zelfs internationaal actief zijn. In het verleden werkte het Nederlandse successierecht bepaald niet positief voor het voortbestaan van dergelijke familiebedrijven. “Bij het overlijden van de eigenaar eiste de fiscus een percentage van de erfenis op”, vertelt Hans Bom, adviseur bij de Estate Planning Groep van belastingadviesbureau KPMG Meijburg & Co. “Daardoor werden familiebedrijven vaak gedwongen om bedrijfskapitaal te gelde te maken, bijvoorbeeld door een bedrijf geheel of gedeeltelijk te verkopen.” Niet zelden liep daardoor het voortbestaan van het familiebedrijf ernstig gevaar.
In de loop van de jaren zijn fiscale faciliteiten in het leven geroepen om deze ongelukkige wetgeving te repareren. Deze zijn echter per 1 januari 2010 sterk gewijzigd. “De faciliteiten voor overdracht van bedrijfsvermogen, bijvoorbeeld door vererving of schenking, zijn belangrijk verruimd”, legt Bom uit. “Over het eerste miljoen is geen schenk- of erfbelasting meer verschuldigd. Over het resterende deel geldt een vrijstellingspercentage van 83%.” Dit betekent dat een kind als erfgenaam slechts 20% schenk- of erfbelasting over de resterende 17% hoeft af te dragen. Effectief is dat maar 3,4%. Dat is goed nieuws. Maar nadere beschouwing leert dat de nieuwe Successiewet nogal wat haken en ogen heeft. Om die uit te leggen heeft Bom zijn collega Maarten Merkus uitgenodigd. Hij is gespecialiseerd in de zakelijke kanten van de belastingwetgeving voor familiebedrijven, zoals de vennootschapsbelasting, de inkomstenbelasting, de btw en de loonbelasting.
Merkus legt uit dat familiebedrijven aan voorwaarden moeten voldoen om in aanmerking te komen voor de hierboven beschreven gunstige faciliteiten. Een groot aantal van die voorwaarden komt terug in de inkomstenbelasting. Voor hij daarop ingaat, rekent Merkus nog even voor wat het effect is als een bedrijf níet onder het gunstige regime valt: “In dat geval betalen ontvangers over een schenking of erfenis eerst 25% inkomstenbelasting. Over het resterende deel zijn zij nog eens 20% erfbelasting verschuldigd”, aldus Merkus. “Die cumulatie van ellende resulteert in een effectieve afdracht van 40%. Het verschil met 3,4% rechtvaardigt dat eigenaar-directeuren hun situatie zorgvuldig laten analyseren.”
Een van de regels die van toepassing is, betreft het doorschuiven van de zogenaamde aanmerkelijk-belangclaim. “Daarbij hoeft de gebruikelijke 25% inkomstenbelasting over de meerwaarde van aandelen niet meteen te worden afgerekend, maar mag worden doorgeschoven naar de volgende generatie”, legt Merkus uit.
De fiscus stelt hierbij echter ingewikkelde voorwaarden. Merkus: “Om te beginnen zijn de eisen in geval van schenking of vererving verschillend. Zo geldt in geval van schenking dat de inkomstenbelasting alleen kan worden doorgeschoven als een eigenaar-directeur aandelen overdraagt aan iemand die minimaal 36 maanden bij het bedrijf in dienst is.” Alleen deze regel al noopt ondernemers om tijdig na te denken over (gedeeltelijke) bedrijfsoverdracht.
“Overigens zijn we er dan nog niet”, merkt Merkus op. “Zo gelden ook uiteenlopende ‘bezitstermijnen’. Om van de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten voor de schenk- of erfbelasting gebruik te kunnen maken, moeten de aandelen vijf jaar respectievelijk één jaar in bezit zijn geweest van de schenker of erflater en mag de verkrijger de aandelen niet binnen vijf jaar verkopen.” En om het allemaal nog ingewikkelder te maken, speelt ook de structuur van een onderneming een rol. Zo kwalificeren zogenaamde preferente aandelen alleen onder bepaalde voorwaarden voor fiscale overdrachtsvoordelen. Bovendien komen alleen actieve ondernemingen voor de faciliteiten in aanmerking. De regels sluiten dus zogenaamde kasgeld-bv’s hiervan uit.
“Let wel, we hebben het tot nu toe alleen over puur zakelijke kanten gehad”, zegt Bom. “Maar om in aanmerking te komen voor de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten spelen ook aspecten een rol die normaal gesproken tot het particuliere domein behoren, zoals testamenten en huwelijkse voorwaarden.” Veel ondernemers zullen op huwelijkse voorwaarden getrouwd zijn. Vaak bevatten die voorwaarden zogenaamde verrekenbedingen. “Die verrekenbedingen kunnen funest zijn voor effectieve toepassing van de bedrijfsopvolgingsfaciliteiten”, aldus Bom.
Net als huwelijkse voorwaarden zijn ook testamenten vaak jaren geleden opgesteld en gepasseerd en daarna in een kluis gelegd. “Maar ook daarvoor geldt dat veel soorten testamenten niet meer passen bij de huidige fiscale wetgeving”, aldus Bom. “Het kan dan voorkomen dat een succesvol beroep op de bedrijfsopvolgingsfaciliteiten wordt gefrustreerd door een ‘fout’ testament.”
Sinds de nieuwe Successiewet is ingevoerd en de doorschuiffaciliteiten voor de inkomstenbelasting sterk zijn gewijzigd, zijn Bom en Merkus druk bezig om hun klanten daarover te adviseren. Maar omdat notariële akten de toepassing van de fiscale overdrachtsfaciliteiten beïnvloeden, heeft Bom ook al menig workshop voor notarissen gegeven. “Want deze nieuwe wetgeving is zo ingewikkeld dat eigenaar-directeuren hiervoor bij voorkeur een gecombineerd advies van notaris en belastingadviseur vragen”, stelt hij.
Een huisbank voor alle zakelijke ambities“In deze onzekere markten willen grootzakelijke klanten een betrouwbare huisbank”, stelt Maurits Duynstee van ING Commercial Banking. “We hebben hard gewerkt om te zorgen dat we ze bij alle zakelijke behoeften kunnen ondersteunen”, zegt Annerie Vreugdenhil, directeur ING Commercial Banking Nederland.
Klanten hebben ons gevraagd om de brede zakelijke huisbank te zijn die alles biedt wat zij nodig hebben”, vertelt Annerie Vreugdenhil. “Dat betekent dus dat ze niet alleen voor hun dagelijkse operaties, maar ook bij hun strategische plannen en activiteiten op ons moeten kunnen bouwen, zowel binnen Nederland als internationaal.”
“Om een volwaardige relatie te kunnen hebben met grootzakelijke klanten moet een bank meer kunnen bieden dan alleen basale bancaire producten”, stelt Maurits Duynstee, directeur Corporate Clients en Corporate Finance Nederland. Daarom heeft ING de afgelopen jaren stevig geïnvesteerd in het verbreden van haar dienstenpakket. “Inmiddels hebben we onze voelsprieten uitstaan in alle voor onze klanten belangrijke markten.”
Dat betekent dat ING haar klanten niet alleen ondersteuning biedt bij fusies en overnames, maar bijvoorbeeld ook actief voor ze is op de internationale kapitaalmarkten. “In elk van die markten zijn we de afgelopen jaren enorm gegroeid”, verklaart Vreugdenhil. “Dankzij onze investeringen opereren we in die markten inmiddels op volle oorlogssterkte en in de volle breedte van de bancaire dienstverlening. Om in de markten van vandaag succesvol te zijn, moet je naast sterke adviesvaardigheden, bijvoorbeeld op het gebied van fusies en overnames, ook solide kennis hebben van de internationale aandelen-, krediet- en schuldmarkten, inclusief private placements.”
Door de inspanningen om het aanbod te verbreden is ING niet alleen de nummer-één-bank voor het Nederlandse bedrijfsleven; ook is de bank uitgegroeid tot een prominente speler op Europees niveau. Dat wordt onderstreept door de ranglijsten – de zogeheten league tables – van onafhankelijke internationale bureaus. In de performance van financiële dienstverleners heeft ING Commercial Banking de afgelopen jaren een gestage opmars gemaakt, wat onder meer blijkt uit het feit dat zij dit jaar als enige Nederlandse bank tot de Europese top van aandelen- en obligatie-emissies is doorgedrongen. De bank is de afgelopen jaren betrokken geweest bij de vooraanstaande en trendbepalende fusie- en overnametrajecten in de Nederlandse markt en zette ook de stijgende lijn voort als leidende bank bij het vormen van syndicaten voor het arrangeren van grote kredieten voor klanten. Daarbij krijgt steeds een van de betrokken banken een centrale rol bij het structureren en administreren van het verleende krediet. “Dankzij onze internationale erkenning krijgen wij steeds vaker die strategische adviesrol”, vertelt Duynstee.
Vreugdenhil: “De gesprekken met onze klanten waarin we onze meerwaarde keer op keer willen laten zien in ons strategische advies, daar gaat het om. Daarbij is de externe waardering bemoedigend, maar de klant bepaalt uiteindelijk onze relevantie. Wij willen de relevante partner zijn voor onze klanten. De dialoog is wat echt telt. Daardoor zijn wij in staat om de beste oplossing aan te bieden.”
Een huisbankier moet daarbij ook in staat zijn tot het voeren van een strategische dialoog. Hij moet businessuitdagingen van klanten kunnen doorgronden en vertalen naar de juiste combinatie van bancaire producten en oplossingen. “ Uiteraard is daar marktkennis voor nodig”, legt Duynstee uit. “Maar minstens zo belangrijk is dat we de strategische thema’s van een klant op ons netvlies hebben.” Voor dat inzicht is het volgens de bankiers essentieel dat ING haar klanten door en door kent. “Om tot optimale bancaire dienstverlening te komen, hebben we veel geïnvesteerd in de relaties met onze klanten”, zegt Duynstee. “Dat doe je in goede en slechte tijden. Je moet om te beginnen de sector en het bedrijf van je klant goed kennen: de strategische agenda van het management, maar ook de primaire processen en de markt waarin een organisatie zich beweegt.”
Hierdoor is ING Commercial Banking beter in staat om in slechte tijden een adequaat vangnet te creëren. “Dankzij onze grondige kennis van onze klanten in combinatie met het brede dienstenpakket kunnen we voor hen de beste oplossingen bedenken.
Bovendien, voor langlopende relaties doe je nu eenmaal makkelijker iets extra’s”, aldus Duynstee. “Het is een uiting van ons commitment tegenover klanten. Testcases daarvoor waren de vele herfinancieringen die we in 2009 hebben afgesloten. Daarmee bewezen we dat we werkelijk bereid zijn om als huisbankier ook in slechte tijden er te zijn voor onze klanten.” Vreugdenhil is wel zo eerlijk om te bekennen dat zelfs het meest vergaande commitment zijn grenzen heeft. “Voor ieder goed businessplan is een financiering te organiseren, maar het is ook zo dat in onzekere tijden niet alle businessplannen even robuust blijken te zijn”, zegt zij.
De kracht van het Nederlandse bedrijfsleven is de internationale ondernemingsgeest. Nederlandse ondernemingen zoeken de groei steeds weer over de grenzen, en die liggen steeds verder. Dat brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. ING Commercial Banking is als grote internationale bank actief in de belangrijkste groeimarkten in de wereld en kan bedrijven daar goed assisteren bij het verwezenlijken van hun ambities. Vreugdenhil: “We zijn in 43 landen actief, waaronder veel zogenoemde opkomende markten. In veel gevallen zijn we de economische ontwikkeling in die landen voorgegaan. Daardoor hebben we stevige wortels in veel lokale markten. Voor internationaal opererende organisaties kunnen we als huisbankier ook onze dienstverlening uitvoeren in de plaatsen in de wereld waar zij inzetten op groei.”
Experts zeiden: “Dit kost járen.”’“Natuurlijk willen we graag de Computable Award winnen”, zegt Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO. “Maar eigenlijk hebben we onze prijs met het geweldige projectresultaat al binnen.” Paulus de Wilt, directeur retail, knikt bevestigend. “Dit was een huzarenstukje. En een aanloop voor de toekomst!”
Wanneer Fortis, een van de drie banken die ABN AMRO kochten, in de problemen komt, grijpt in het najaar van 2008 de Nederlandse overheid in. Het koopt ABN AMRO uit de wankele boedel en neemt ook het Nederlandse deel van Fortis over. “In het voorjaar van 2009 werden de consequenties helder”, vertelt Paulus de Wilt, directeur van de retailbank van ABN AMRO. “We moesten 1,6 miljoen Nederlandse klanten met hun 2 miljoen rekeningen uit Fortis separeren en bij ABN AMRO onderbrengen.”
Geraadpleegde experts van consultancyorganisaties waren opvallend eensgezind: “Dit kost jullie 2,5 jaar!” Jan Robat, IT-Programmamanager bij ABN AMRO, is er achteraf laconiek over. “Het was simpel: die tijd hadden we niet. Want we hadden een verplichting tegenover Fortis België.” Die luidde dat Nederlandse klanten vanaf 1 januari 2011 niet meer op de Belgische systemen terechtkonden. “Over de einddatum hoefden we nooit meer te discussiëren. Die stond vast: 15 december 2010.”
Vanaf april 2009 begon het projectteam voor de Technische Integratie Retail (TIR) aan de voorbereidingen, in de wetenschap dat experts tijdnood voorspelden. Dat uitgangspunt noopte ABN AMRO tot een bijzondere aanpak. “Die tijdsdruk vroeg om een absolute focus van zowel de business als IT”, vertaalt Robat, die samen met zijn collega Louis Smulders van Fortis Bank Nederland het integratieproject leidde. “In het verlengde daarvan besloten we bovendien het klassieke model van een opdrachtgever (de business) die requirements aan de opdrachtnemer (IT) overdraagt, los te laten. In plaats daarvan richtten we het project zodanig in dat in elk deelproject vertegenwoordigers van IT en business, en waar nodig ook Operations, samenwerkten.”
Voordeel van die aanpak was dat IT op ieder niveau steeds verzekerd was van snelle feedback en zo nodig onmiddellijk kon bijsturen. Bij deze projectinrichting hoorde nog een radicaal besluit. “We hadden absoluut de beste mensen beschikbaar, zowel vanuit IT als vanuit de business”, vertelt De Wilt. “Je weet echter dat er onderweg altijd problemen opduiken. Normaal gesproken analyseer je die eerst en neem je centraal een beslissing. Om er tempo in te houden, gaven we iedereen het mandaat om zonder ruggespraak beslissingen te nemen. Het hele team kreeg het absolute vertrouwen dat hun kennis en inzicht ruim voldoende waren om desnoods in een split second de best mogelijke beslissing te nemen.”
“Bij dit soort integratietrajecten is het voor IT vaak het makkelijkst om één voor één verschillende producten te migreren en koppelingen tussen klanten waar nodig tijdelijk te verbreken”, vertelt Robat. “Maar voor klanten die vrijwel altijd meerdere bankproducten hebben – een lopende rekening, een bankpas, een spaarrekening, een hypotheek, internetbankieren, aandelen, etc. – zou dat overlast betekenen. Die zouden we dan meerdere malen moeten lastigvallen met nieuws over de migratie van een product.”
ABN AMRO koos niet voor die weg. “We hebben de klanten nadrukkelijk centraal gezet”, valt De Wilt bij. “Dit betekent dat we een klant met al zijn producten en relaties in één keer wilden migreren. Belangrijkste doel was ongestoorde dienstverlening aan alle klanten. Het basisidee was om klanten op basis van hun portefeuille en relaties in te delen in zeven clusters. Tijdens zeven migratieweekenden wilden we vervolgens eerst de eenvoudigste portefeuilles en daarna achtereenvolgens de steeds complexere portefeuilles migreren.”
“Bewust maakten we gebruik van de bestaande systemen om nieuwe klanten bij ABN AMRO in te voeren”, legt Robat uit. “In de eerste stappen haalden we de niet-financiële data op uit het systeem van Fortis en vertaalden die naar het systeem van ABN AMRO. Elk migratieweekend eindigde met het overzetten van de financiële data en het activeren van de klant bij ABN AMRO. Tijdens de migratie van de eerste, eenvoudigere, clusters werkten we nog aan de programmatuur van de laatste, complexe, clusters. Door deze parallelle aanpak beperkten we de totale doorlooptijd. Tijdens migratieweekenden zaten we met alle betrokkenen, waaronder medewerkers van onze vendors en andere externe partijen, in de Oval Tower in Amsterdam-Zuidoost. Daar stonden veldbedden, hadden we een ontbijtbuffet, lunch en dinerservice en werkten we 48 uur samen aan één doel.”
Na het laatste migratieweekend trokken Robat en De Wilt de conclusie: operatie geslaagd! “Bovendien”, zegt De Wilt, “is onze organisatie door dit project, waar meer dan duizend professionals van twintig nationaliteiten bij betrokken waren, nog beter en zelfbewuster geworden.”
“Dat is niet alles”, voegt Robat toe. “De business heeft onderweg enorm veel ideeën opgedaan om de dienstverlening aan onze klanten te verbeteren.” Deze ideeën worden uitgewerkt in het nieuwe project Particulieren Anno Nu.
En ten slotte de klanten; wat hebben die van de migratie gemerkt? “We moesten hen natuurlijk tijdig op de hoogte stellen van de migratieplannen”, vertelt De Wilt. “En voor ieder migratieweekend tijdelijke beperkingen aankondigen. In totaal hebben we klanten in de loop van het proces twaalf miljoen brieven verstuurd.” Maar dat was uiteindelijk ook het enige wat klanten van de migratie hebben gemerkt.
Modern risicobeheer houdt keten gezond“Het belang van riskmanagement is de afgelopen jaren sterk toegenomen”, vertelt Jens Vrolijk, hoofd Commodity Solutions bij ING Commercial Banking. Schommelende grondstofprijzen en onzekerheid over de kredietwaardigheid van leveranciers dwingen ondernemers meer aandacht te besteden aan ketenrisico’s.
Risicobeheer is natuurlijk niets nieuws voor ondernemers, maar volgens Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland, zijn de focus en het belang ervan de afgelopen jaren wel sterk veranderd. “Traditioneel richt risicobeheer zich op de kredietwaardigheid van klanten”, legt zij uit. “Dat doen zij door tijdig kredietinformatie in te winnen of door in zee te gaan met een kredietverzekeraar of factoringbedrijf. Dit debiteurenrisicobeheer is nog steeds belangrijk, maar inmiddels behelst riskmanagement veel meer.”
Een onderwerp waarvoor de belangstelling sterk groeit is de levensvatbaarheid en kredietwaardigheid van toeleveranciers. “Daar zijn goede redenen voor”, legt Vreugdenhil uit. “Ten eerste staan bij veel ondernemers de betaaltermijnen onder druk. Late betalingen hebben grote invloed op het werkkapitaal van toeleveranciers. Tegelijkertijd vragen steeds meer ondernemers zich af hoe solide hun leveranciers eigenlijk zijn.”
Vooral waar toeleveranciers een uniek of cruciaal onderdeel produceren, is hun levensvatbaarheid voor ondernemingen van groot belang. Het wegvallen van zo’n leverancier stelt een bedrijf immers onmiddellijk voor problemen. “Grotere bedrijven beseffen tegenwoordig gelukkig dat zij hierin ook een eigen verantwoordelijkheid hebben”, meent Vreugdenhil. “Zij weten dat zij invloed hebben op de levensvatbaarheid van toeleveranciers. Om die reden zie je dat grotere bedrijven voorzichtiger zijn geworden om qua inkoopprijs het onderste uit de kan te halen.” Anders gezegd: veel bedrijven beseffen risico te lopen als zij aan de marges komen van een belangrijke toeleverancier. Voorkomen dat toeleveranciers verzwakken is ook een vorm van risicobeheer.
Een innovatieve oplossing die een stap verder gaat is Supply Chain Finance. “Uitgangspunt van die oplossing is dat grotere ondernemingen vaak een betere kredietrating hebben dan kleine toeleveranciers”, legt Vreugdenhil uit. “Zij kunnen dus goedkoper geld lenen en daardoor hun leveranciers een kortere betaaltermijn bieden.” Grotere bedrijven versterken op deze manier de liquiditeitspositie van hun toeleveranciers, waardoor deze kunnen investeren in onderzoek en ontwikkeling, productverbetering en het stroomlijnen van hun productieprocessen. “Met Supply Chain Finance helpen we ondernemers om hun leveranciersketen te versterken”, vat Vreugdenhil samen. “Bovendien dragen we bij aan het verlagen van de totale kosten in de keten.” Een derde voordeel van Supply Chain Finance is dat het de band tussen een ondernemer en zijn toeleveranciers verstevigt. Ook dat komt de concurrentiepositie van alle partijen ten goede. ING Commercial Banking verwacht dat de belangstelling voor Supply Chain Finance de komende jaren sterk zal groeien. De bank heeft daarop geanticipeerd door het proces voor klanten te vereenvoudigen en veel papierwerk te vervangen door elektronische verwerking.
Een tweede relatief nieuw aspect van risicobeheer richt zich op grondstoffen. “De markt voor veel grondstoffen is zeer beweeglijk”, begint Jens Vrolijk, hoofd Commodity Solutions bij ING Commercial Banking. “Kijk bijvoorbeeld naar de schommelingen van de prijs voor ruwe olie. De afgelopen twee jaar hebben wij pieken gezien van 150 dollar en dalen van 40 dollar per vat.” Voor olie, maar ook voor delfstoffen en zelfs voor zogenaamde soft commodity’s als koffie en cacao, geldt dat prijzen sterk kunnen schommelen. “Dat wordt mede veroorzaakt door opkomende economieën”, aldus Vrolijk. “Doordat die zich schoksgewijs ontwikkelen, fluctueert ook de vraag naar grondstoffen sterk.”
Een andere oorzaak voor prijsschommelingen kunnen de politieke omstandigheden zijn. Zo steeg de prijs voor cacao een paar maanden geleden sterk na gewelddadige politieke conflicten in Ivoorkust. Voor veel bedrijven kunnen prijsschommelingen negatief doorwerken, want lang niet iedere ondernemer kan prijsstijgingen aan klanten doorberekenen. “Dat geldt bijvoorbeeld voor luchtvaartmaatschappijen, die vaak al maanden van tevoren transportprijzen hebben vastgelegd”, legt Vrolijk uit. “Prijsstijgingen beïnvloeden onmiddellijk het bedrijfsresultaat. Gebruikers van grondstoffen willen zich daarom indekken tegen het risico van prijsstijgingen.” Elders in de grondstoffenketen speelt precies het omgekeerde. “Producenten en handelaren rekenen op een bepaalde verkoopprijs. Zij willen zich dus juist indekken tegen prijsdalingen.”
Als grote internationaal opererende bank rekent ING een groot aantal partijen in grondstofketens tot haar klanten. “Wij kunnen daardoor risico’s herpositioneren, waardoor we zowel producenten en handelaren als afnemers voor een bepaalde periode prijsgaranties kunnen bieden”, legt Vrolijk uit. “Dankzij onze uitgebreide internationale portefeuille zijn we in staat om een boek op te bouwen met risico’s die elkaar opheffen.”
Vrolijk legt er de nadruk op dat ING zelf geen posities inneemt in grondstoffenmarkten. “Het afdekken van commodityrisico’s doen we niet speculatief, maar puur als financiële oplossing voor onze klanten.”
Volgens Vrolijk groeit de belangstelling voor het afdekken van commodityrisico’s sterk, maar zal het niet voor iedere ondernemer nodig zijn. “De checklist hiervoor is eenvoudig”, zegt Vrolijk. “Ondernemers moeten zich afvragen in hoeverre hun kostprijs of opbrengst wordt bepaald door de prijs van grondstoffen. Ten tweede speelt een rol in hoeverre een ondernemer gestegen grondstofprijzen kan doorberekenen aan klanten. Ten slotte zal een ondernemer moeten bedenken in hoeverre concurrenten zich tegen de volatiliteit van grondstofprijzen hebben ingedekt.” De antwoorden op die vragen bepalen of een onderneming zich moet wapenen tegen commodityrisico’s en daarvoor eens een afspraak moet maken met ING Commercial Banking.
Optimaal debiteurenproces verbetert betaalgedrag“Debiteurenbeheer behoort voor geen enkele onderneming tot de corebusiness”, zegt Henk Keizer, voorzitter van de Raad van Bestuur van creditmanagementorganisatie GGN. “Maar de kwaliteit van het debiteurenbeheer beïnvloedt wel het werkkapitaal.” Reden genoeg om kennis te nemen van GGN’s filosofie.
Uit ‘Zo betaalt Nederland’, het jaarlijkse onderzoek van GGN, blijkt dat de betalingsdiscipline van Nederlanders is verbeterd. Zo daalde het aantal Nederlanders dat met een incassobureau te maken kreeg van tien naar zes procent. Ook het aantal mensen dat bezoek kreeg van een deurwaarder daalde: van vier naar twee procent. Kortom, bedrijven hoeven zich weinig zorgen te maken: het gros van de facturen wordt netjes betaald. “Nou, dat is te kort door de bocht”, reageert Henk Keizer, voorzitter van de Raad van Bestuur van GGN. “Het algemene beeld is inderdaad positiever dan vorig jaar, maar desondanks trekken een aantal bevindingen de aandacht.” Zo lijkt het aantal ‘nonchalanten’ gegroeid. Dit zijn mensen die vergeten om rekeningen te betalen. “Opmerkelijk is dat dit in bijna zeventig procent van de gevallen niet door geldgebrek komt”, legt Keizer uit.
Vooral van jongeren bestaat het beeld dat zij nonchalant met hun geldzaken omgaan. Keizer gelooft echter niet in onwil. “Het klopt dat het betaalgedrag van de generatie Z soms te wensen overlaat’, zegt hij. “Maar is dat hun mentaliteit of komt dat doordat de manier waarop bedrijven hun rekeningen presenteren niet bij die generatie aansluit?”
Keizer beantwoordt die vraag door op andere bevindingen te wijzen. “Veel jongeren tussen de dertien en achttien jaar voelen zich schuldig als zij geldproblemen hebben”, vertelt hij. “Zij houden dat zelfs geheim. Dat wijst niet op onverschilligheid of nonchalance. Er moet dus meer aan de hand zijn.”
Keizer praat met opvallend veel empathie over jongeren, zelfs over jongeren die betalingsproblemen hebben. “Het beeld van de keiharde gerechtsdeurwaarder à la Dreverhaven uit Bordewijks boek Karakter is allang achterhaald”, verklaart hij. Tekenend is dat GGN niet alleen schuldeisers tot zijn stakeholders rekent, maar ook schuldenaren.
Dat heeft alles te maken met de verbrede rol van GGN. “Wij zitten als gerechtsdeurwaarders in een vreemde spagaat. Aan de ene kant vervullen we als openbare ambtenaren, beëdigd door de kroon, een rol in het gerechtelijke traject; aan de andere kant zijn we vrije ondernemers met een maatschappelijke functie.” Dat ondernemerschap wil niet zeggen dat GGN garen spint bij veel wanbetalers. De organisatie heeft zich heel bewust ontwikkeld tot een fullservice creditmanagementorganisatie. “We richten ons tegenwoordig op het hele debiteurentraject: van ‘order to cash’”, aldus Keizer. “Onze incassodienstverlening heeft in tien jaar tijd een hoge vlucht genomen. Desgewenst kunnen we zelfs het hele debiteurenbeheer inclusief facturering van een organisatie voor onze rekening nemen.”
De missie van GGN is dan ook te omschrijven als het streven naar duurzame verbetering van de cashflow voor klanten. “En ja, als dat nodig is, zetten we daar deurwaarders voor in,” zegt Keizer, “maar tegelijkertijd kijken we ook naar verbeterpunten in het debiteurenproces bij leveranciers om incasso’s en deurwaardersacties juist te voorkomen.”
Tot de diensten die GGN levert behoren ook advisering en consultancy. Dat verklaart waarom Keizer en zijn medewerkers het betaalgedrag van bijvoorbeeld jongeren zo grondig analyseren. “Die analyse kan leiden tot gerichte adviezen. Want volgens ons kunnen organisaties veel doen om het aantal slechte betalers terug te dringen.”
Ten eerste zouden bedrijven zich af moeten vragen of zij het voor jongeren niet te makkelijk maken om in de schulden te raken. “Hoe vaak vragen leveranciers of klanten wel tot betalen in staat zijn? Toch is dat een relevante vraag”, meent Keizer. Maar zelfs als dat deel van een transactie probleemloos verloopt, kan er verderop in het proces nog heel wat verkeerd gaan. “Ondernemingen met slechte betalers zouden zich moeten afvragen of zij wel tijdig factureren, of zij wel goed factureren en of hun factuur wel duidelijk overkomt.”
Volgens Keizer realiseren veel bedrijven zich bovendien te weinig dat de wereld snel verandert. En daarmee ook het betaalgedrag van veel mensen. “Misschien moeten we voor onze klanten een app ontwikkelen, waardoor het voor hun debiteuren makkelijker wordt om tijdig te betalen”, stelt Keizer.
Een deurwaarder die een app ontwikkelt? “Ja, waarom niet”, vindt Keizer. “Naast integriteit, nabijheid en betrokkenheid behoren proactief en innovatief handelen tot onze kernwaarden. Voor GGN betekent dit dat we moderne technieken toepassen waar die maar zinvol kunnen zijn om debiteuren te wijzen op openstaande rekeningen.”
Met nieuwe producten en concepten hoopt GGN bestaande klanten te helpen om hun debiteurenbeheer en cashflow te optimaliseren. “Dat bedoelen we met ‘mastering credit’”, zegt Keizer, verwijzend naar de karakterisering van GGN die sinds januari 2011 in het nieuwe logo gevoerd wordt. Overigens hoopt GGN door innovaties ook nieuwe markten te ontwikkelen. De organisatie heeft daarvoor een sterke basis. Met 28 vestigingen en 1500 medewerkers is GGN al het grootste deurwaarderskantoor en de grootste deurwaarders-incassocombinatie in Nederland. Door de opbouw van het relatiebestand is tevens een enorme database aan kennis opgebouwd. Via incassopartners in Europa en daarbuiten kan GGN ook internationaal opererende klanten van dienst zijn.
Diversiteit als strategische uitdaging“KPN was een mannenbolwerk”, zegt Maryse Ducheine, hoofd externe communicatie van KPN. “Maar dat is inmiddels aan het veranderen.” Een beter evenwicht tussen mannen en vrouwen is slechts een van de doelen van het diversiteitsbeleid van het grootste Nederlandse telecombedrijf. “We willen een afspiegeling zijn van de samenleving.”
“Op basis van het gemiddelde profiel van onze medewerkers en een vergelijking daarvan met de arbeidsmarkt, moet het percentage vrouwen bij KPN kunnen stijgen naar dertig procent”, vertelt Marijke Paalvast, directeur Real Estate Services bij KPN. Maar dat er voldoende vrouwelijk arbeidspotentieel is, wil niet zeggen dat KPN bij vacatures vanzelf voldoende vrouwelijke kandidaten trekt. “Daar moeten we actief aan werken.”
Dat is ook precies wat KPN sinds 2009 doet. In dat jaar ondertekende de Nederlandse telecommarktleider samen met tientallen andere Nederlandse organisaties het charter ‘Talent naar de Top’. Bij die gelegenheid legde KPN vast te streven naar dertig procent vrouwen in de organisatie. Dat wil overigens niet zeggen dat KPN concessies doet aan de kwaliteit van nieuwe medewerkers. “We nemen altijd de beste kandidaat”, zegt Maryse Ducheine, hoofd externe communicatie. “Wat we wel doen, is bewust zoeken naar goede vrouwelijke kandidaten. Dat is dus een kwestie van intensieve, gerichte recruitment.”
Een van de speerpunten bij het werven van vrouwelijke medewerkers is de invoering bij KPN van Het Nieuwe Werken. Dat werkt volgens Paalvast en Ducheine op twee manieren in het voordeel van vrouwen. “Dankzij de flexibiliteit van Het Nieuwe Werken is KPN voor vrouwen een aantrekkelijkere werkgever; het geldt ook voor mij”, vertelt Ducheine. Veel vrouwen met opgroeiende of schoolgaande kinderen willen volgens haar best fulltime werken, mits er rekening wordt gehouden met eventuele zorgtaken. De tijd- en plaatsonafhankelijkheid van Het Nieuwe Werken biedt vrouwen – maar ook mannen – daarvoor meer mogelijkheden.
Het Nieuwe Werken vergroot ook op een andere manier de kansen voor vrouwen. “Het Nieuwe Werken vraagt om een andere organisatie van afdelingen”, legt Paalvast uit. “Als medewerkers minder vaak fysiek in elkaars nabijheid zijn, zullen managers meer moeite moeten doen om contact met hen te houden en onderling contact te faciliteren. Ze zullen actief op verbindingen moeten sturen. In het algemeen lijken vrouwen daar goed toe in staat.”
Het Nieuwe Werken zou dus kunnen helpen om meer vrouwen op managementposities te krijgen. Maar dan zal KPN moeite moeten doen om getalenteerde vrouwen voor de organisatie te behouden. Niet voor niets is het diversiteitsbeleid van KPN niet alleen gericht op grotere instroom, maar ook op behoud van vrouwelijke medewerkers.
Een van de acties die KPN daarvoor heeft ondernomen, is een uitgebreid onderzoek onder vijfhonderd vrouwelijke medewerkers. “We wilden weten wat er onder vrouwen leeft en wat hun behoeften zijn”, legt Ducheine uit. “Duidelijk werd dat vrouwen meer behoefte hebben aan persoonlijk contact, open communicatie en rolmodellen.” Die uitkomst heeft ertoe geleid dat KPN, onder andere, is begonnen met een mentorprogramma. Getalenteerde vrouwen binnen de organisatie krijgen daarbij een persoonlijke mentor. “Bewust zoeken we daarvoor mentoren die minimaal twee lagen hoger in de organisatie werken en daardoor een bredere blik hebben.” De mentoren werken als vertrouwenspersoon bij de loopbaanplanning, maar helpen ook bij het vergroten van het netwerk van vrouwelijke medewerkers.
Het streven naar meer vrouwen in de organisatie betekent voor een voormalig mannenbolwerk als KPN een belangrijke cultuurverandering. Die omslag verloopt niet in alle geledingen even makkelijk. “Sommige afdelingen kost dat meer moeite dan andere”, geeft Paalvast toe. Toch is zij optimistisch. “Binnen KPN is een Stuurgroep Diversiteit actief, met onder meer een vertegenwoordiger van de Raad van Commissarissen, die via programmamanagers en coördinatoren afdelingen ondersteunt om belemmeringen voor diversiteit weg te nemen.”
Dat het streven naar meer diversiteit tot op het hoogste niveau binnen KPN wordt onderschreven, doet vermoeden dat de organisatie daarvoor prangende redenen heeft. “Ja, de inzet op diversiteit is een strategische beslissing”, geeft Ducheine toe. “Daarvoor hebben we twee belangrijke redenen. Ten eerste is duidelijk dat de pool met talenten in Nederland door de vergrijzing langzaam opdroogt. KPN heeft echter voortdurend nieuwe talenten nodig. Door in te zetten op diversiteit vergroten we de beschikbaarheid daarvan. De tweede reden is dat KPN de beste dienstverlener van Nederland wil zijn. Daarvoor willen we hoogstaande producten en diensten leveren. En daartoe moeten we ons kunnen inleven in verschillende klantengroepen. De beste manier daarvoor is contact met uiteenlopende mensen. Om dat te bereiken heb je meer diversiteit binnen de eigen organisatie nodig.”
Het diversiteitsbeleid bij KPN begon in 2009 met het streven naar meer vrouwen binnen de organisatie, maar is inmiddels sterk uitgebreid. “We zijn ook gestart met een programma voor mensen met een meer dan gemiddelde beperking”, vertelt Ducheine. “We streven dit jaar naar de instroom van twintig mensen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt als gevolg van hun beperking. Bovendien willen we ook de instroom van mensen met een niet-westerse culturele achtergrond jaarlijks vergroten.” KPN hoopt hiermee steeds meer een afspiegeling van de samenleving te worden. Bovendien komt meer diversiteit de effectiviteit van de dienstverlening ten goede. “Want”, besluit Paalvast, “wij geloven in de effectiviteit van teams met een meer diverse samenstelling.”
‘Diversiteit is anno 2011 een maatschappelijke én economische noodzaak geworden’