“De eurocrisis is nog niet voorbij, maar er zijn wel positieve ontwikkelingen”, zegt Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland. Volgens Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients Nederland, groeit bij grote én kleine bedrijven de behoefte om strategische stappen te zetten.
“Ondanks alle onzekerheden rond de euro, zien we zo langzamerhand lichtpuntjes”, zegt Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland. “Vóór de zomer overwogen sommige financiële directeuren van ondernemingen nog om geld veilig weg te zetten in andere valuta. Inmiddels lijkt dat tij gekeerd; ik hoor er niemand meer over.”
Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients Nederland en Corporate Finance Wereldwijd bij ING, verklaart waarom het vertrouwen in de euro langzaam maar zeker weer groeit. “De kosten van het afbreken van de eurozone zijn simpelweg te hoog.” Dat beginnen steeds meer mensen zich te realiseren. Nog een steun in de rug voor de euro is de uitslag van onze parlementsverkiezingen, waarbij eurosceptische partijen minder stemmen kregen dan verwacht. Voor zakelijk Nederland is dat goed nieuws en dus ook voor ING. “De euro is belangrijk voor Nederlandse ondernemers”, bevestigt Duynstee. “En inderdaad, de zakelijke markt vormt voor ons een belangrijk klantensegment.”
“De zakelijke divisie van ING bedient alle segmenten, van beursgenoteerde multinationals tot mkb-klanten”, vertelt Vreugdenhil. “Met veel grote en kleine bedrijven onderhouden we al jarenlang relaties. Daardoor hebben we een goed beeld van het sentiment in de zakelijke markt.”
“Met name onder de grote bedrijven zien we nieuw elan”, verklaart Duynstee. “De afgelopen jaren hebben we veel bedrijven geholpen om mogelijkheden voor het versterken van hun positie in kaart te brengen. Door schulden te verminderen en in kosten te snijden, hebben zij hun balans versterkt. Daardoor zijn die ondernemingen nu in de positie om strategisch door te pakken en bijvoorbeeld in kansrijke omgevingen via acquisities groei te verwezenlijken.”
Ook bij het realiseren van de daarvoor benodigde financiering kan ING een belangrijke rol spelen. “De mogelijkheden voor financiering zijn voor sterke Nederlandse bedrijven een stuk gunstiger dan een paar jaar geleden. Dankzij hun sterke positie en onze toegang tot internationale aandelen- en kredietmarkten zijn we in staat om financieringsbronnen voor de lange termijn aan te boren, zoals de uitgifte van obligaties of zogenoemde private placements. Dat hebben we onder meer voor ondernemingen als Fugro, Heineken, Nutreco en FrieslandCampina kunnen realiseren.”
ING helpt haar klanten in hun groei op de lange termijn. Verschillende bedrijven die al lang klant zijn bij ING, zijn in die periode van middenbedrijf naar grootbedrijf gegroeid. Een voorbeeld is supermarktketen Jumbo. Een paar jaar geleden was het familiebedrijf nog een relatief kleine speler. Door autonome groei en overnames van branchegenoten is het uitgegroeid tot de nummer twee foodretailer in Nederland. “Doordat we geloof hadden in de ambities van de onderneming, hebben we Jumbo bij verschillende stappen kunnen ondersteunen en zo kunnen bijdragen aan hun groei”, zegt Vreugdenhil.
Wat ING zo aantrekkelijk maakt voor zowel grote ondernemingen als kleinere zakelijke klanten, zijn de geïntegreerde klantoplossingen en het internationale netwerk. “We gebruiken voor onze klanten onze toegang tot internationale kredietmarkten, maar bieden ook het benodigde overbruggingskrediet”, aldus Duynstee. “Ook bedrijven die de stap naar het buitenland zetten, kunnen we in meer dan veertig landen ondersteunen met een op maat gesneden portfolio aan diensten en producten, dat bestaat uit ons internationale netwerk, lokale leningen, internationaal betalingsverkeer en handelsfinanciering.”
ING helpt niet alleen internationaal opererende ondernemingen om stappen vooruit te zetten, maar doet dat ook voor het middensegment en het mkb. Voor bedrijven in deze segmenten bieden we strategische tools als de bedrijfsscan en – voor de wat grotere bedrijven – de conditietest voor inzicht in de financiële bedrijfsvoering. “Ook voor deze bedrijven is het belangrijk om het werkkapitaal te optimaliseren”, legt Vreugdenhil uit. “Onze adviseurs helpen onder meer op basis van de uitkomst van de bedrijfsscan en vergelijking met branchegenoten om de bedrijfsvoering efficiënter te maken. Op die manier kunnen bedrijven cash vrijspelen voor het maken van strategische stappen, zoals acquisities, of als extra buffer om een wat moeilijkere tijd door te komen.”
Ook kleinere bedrijven met misschien wat minder spectaculaire groeiambities en -plannen kunnen op ondersteuning van ING rekenen. “Vaak hebben deze bedrijven minder buffer, minder eigen vermogen en minder spreiding over afzetmarkten”, legt Vreugdenhil uit. “Daardoor lopen ze grotere risico’s.” Reden te meer om met hulp van ING de cashflow te optimaliseren.
De bank helpt mkb’ers bovendien bij het aantrekken van vreemd kapitaal, zodat ze strategische stappen kunnen zetten en bij hun internationale expansie. Een voorbeeld van een mkb-familiebedrijf dat over langere tijd is uitgegroeid tot een middelgroot bedrijf, is Bravilor, producent van professionele koffiezetapparatuur. “Wij hebben Bravilor in onze lange klantrelatie kunnen helpen met het zetten van strategische stappen en zo in een volgende fase van zijn groei gebracht.”
Ondersteuning van zakelijke klanten is vaak maatwerk, beseffen Vreugdenhil en Duynstee. “Reden te meer om te streven naar langdurige, persoonlijke relaties, zodat we organisaties goed leren kennen. Dan komen onze expertise en kennis het best tot hun recht”, verklaart Duynstee. “Bovendien hechten onze klanten aan dat persoonlijke contact. Daarom gaan we, naar voorbeeld van ons bedieningsmodel voor grote bedrijven, vooral voor het mkb het aantal klanten dat een relatiemanager krijgt, flink uitbreiden.”
Klaar voor veranderend klantgedragFrans Woelders, CIO van ABN AMRO en voorgedragen voor Computable’s CIO van het Jaar-award, wil best over die nominatie praten, maar graag samen met Paul Scholten. Die is als COO Retail & Private Banking bij ABN AMRO verantwoordelijk voor de coördinatie tussen het particuliere bankbedrijf en onder andere IT. “Dit hele integratieproces is ons gezamenlijke programma”, stelt Woelders nadrukkelijk. “Juist door dat integratieprogramma is het onderscheid tussen IT en Business voor een belangrijk deel verdwenen”, beaamt Scholten. “Voor onze klanten heeft dat alleen maar voordelen.”
Met dat integratieprogramma doelen Woelders en Scholten op de samensmelting van het Nederlandse deel van Fortis en ABN AMRO. Het eerste deel van dat programma – de integratie van retailklanten van beide banken – rondde ABN AMRO eind 2010 af. Om snel resultaat te bereiken liet de bank voor dat project het klassieke model los van opdrachtgever (Business) en opdrachtnemer (IT). In plaats daarvan stelde de organisatie teams samen met vertegenwoordigers van zowel IT als Business, die samen bovendien vergaande beslissingsbevoegdheden kregen. “Die aanpak is een belangrijke succesfactor gebleken”, zegt Woelders.
Na die eerste integratiestap was er nauwelijks tijd om achterover te leunen. “We hebben immers nog andere klantgroepen, zoals grote en kleine zakelijke klanten en vermogende particulieren”, legt Woelders uit. “De integratie van Particulieren was lastig vanwege de enorme aantallen. De complexiteit van die andere klantgroepen is echter groter, want zij hebben vaak meer en ingewikkeldere producten.” Desondanks haalde ook dat project eind 2011 keurig op schema de eindstreep.
Ook in 2012 werkt ABN AMRO nog aan integratieprojecten, maar die hebben vooral betrekking op interne processen. “Die projecten, inclusief de technische integratie, ronden we eind van dit jaar allemaal af”, vertelt Woelders. “Dan zijn de rekencentra van het voormalige Fortis in Woerden leeg en draaien we volledig op de rekencentra in Amstelveen.”
Een voor de hand liggend motief voor die technische integratie is kostenreductie, maar minstens zo belangrijk is dat een eenduidige technische infrastructuur ABN AMRO in staat stelt om sneller nieuwe stappen te zetten. “Dat proces begon feitelijk al voordat we met het integratieprogramma startten”, legt Scholten uit. “IT en Retail hebben begin 2010 samen uitgebreide brainstormsessies gehouden. Die noemden we intern: ‘Bankieren Anno Nu’. Centraal stond de vraag wat klanten in de toekomst zouden willen en wat de technische consequenties daarvan zouden zijn. Een belangrijke uitkomst was dat klanten waarschijnlijk verschillende kanalen willen gebruiken, en het liefst door elkaar heen. We voorzagen ook dat mobiel bankieren een vlucht zou gaan nemen”, aldus Scholten. Die inzichten leidden tot de ontwikkeling van een nieuwe visie: “We willen het klanten zo makkelijk mogelijk maken om zaken met ons te doen. Dat betekent dat we klanten de volledige vrijheid willen geven om verschillende kanalen te gebruiken: internet, face to face in bankfilialen, via telefonische servicelijnen, en mobiel.”
“Bovendien moeten klanten ook halverwege een beslissing op een ander kanaal kunnen overstappen”, zegt Woelders. “Om hen daarbij optimaal te kunnen bedienen, moeten alle onderdelen van het bedrijf wel weten wat de klant tot nu toe gedaan heeft. Technisch gezien vraagt dat om het loskoppelen van het kanaal, het proces en de data middels service oriented architecture (SOA).”
Om dat mogelijk te maken, nam ABN AMRO als onderdeel van het integratieprogramma alle processen onder de loep, niet alleen voor retailklanten, maar voor alle klanten. “Want we realiseerden ons dat onze multichannelvisie ook voor het mkb, grootzakelijke klanten en vermogende particulieren van toepassing was.”
Hoewel die nieuwe visie het integratieprogramma er niet eenvoudiger op maakte, heeft de bank daar allerminst spijt van. “We hebben nu een architectuur die grotendeels SOA is”, legt Woelders uit. “Daardoor konden we vlak na de geslaagde retailintegratie begin 2011 ook al mobiel bankieren introduceren.”
En met overdonderend succes. Want hoewel ABN AMRO in 2010 het belang ervan wel onderkende, heeft de snelheid van de acceptatie ervan de bank verrast. “Het aantal mobiele sessies is nu al groter dan het aantal onlinesessies”, zegt Woelders. “Eigenlijk is dat begrijpelijk: klanten hebben geen zin om thuis hun pc op te starten om online hun saldo te bekijken of een bedrag over te schrijven; mobiel gaat dat veel makkelijker.”
Sinds de introductie ervan breidt ABN AMRO de mogelijkheden van mobiel bankieren geleidelijk uit. Zo kunnen mobiele klanten sinds kort ook hun beleggingsportefeuille raadplegen en beurstransacties uitvoeren.
Volgens Woelders en Scholten zal klantgedrag zich verder evolueren. “We kijken als IT en Business samen hoe we daar richting 2020 goed op kunnen blijven inspelen. Onder andere door met andere partijen, zoals retailers, autofabrikanten, trendwatchers en andere financiële instellingen, te spreken over de toekomst. We kijken wat we van hun logistieke en technische processen kunnen leren”, vertelt Scholten. “De succesvolle gezamenlijke aanpak van de integratie was enorm leerzaam”, voegt Woelders toe. “Met diezelfde energie werken we nu samen aan de toekomst.”
‘KPN doet ’t gewoon’“Bij gerichte inzet van oplossingen voor ICT-behoeften zijn de mogelijkheden uitgebreid en is de complexiteit van technologie zo groot dat cocreatie en innovatie sleutelwoorden vormen voor KPN Corporate Market”, stelt Jennifer Vink.
Vrijwel iedereen worstelt met de dagelijkse uitdagingen van het balanceren van werk en privé. Het gevolg is dat keuzes rondom tijd, plaats en device in toenemende mate afhankelijk zijn van ICT-support die medewerkers wordt geboden. Voor een goede afstemming op de behoefte van zowel medewerker als werkgever ziet KPN het als het grootste belang om dit samen met de klant in te richten. “Regelmatig organiseren we ‘co-creatiesessies’ over een thema met klanten, partners en branche-experts.” Deze leiden tot nieuwe ideeën, die KPN verder ontwikkelt. Dat resulteert in oplossingen of verbeteringen in dienstverlening.
“Klanten gaan partnerships met ons aan. Daarbij zijn we dankzij onze achtergrond op zowel telecom- als IT-gebied in staat om samen ons portfolio te ontwikkelen om het zo efficiënt mogelijk in te zetten voor onze klanten.”
Bij het faciliteren van meer keuzevrijheid voor de medewerker geldt een groot aantal variabelen. Het begint met voorkeuren van medewerkers ten aanzien van hun werkplek(ken). “Het gaat niet meer om een werkplek”, legt Schreuder uit. Een vaste ‘plek’ vormt onvoldoende antwoord op de behoefte aan keuzes tussen plaats, tijd en device. “Velen prefereren een mobiele oplossing, waardoor zij onafhankelijk van de locatie kunnen werken.” Een andere lastige variabele is de keuze van organisaties voor het gebruik van eigen IT-infrastructuur, het outsourcen daarvan naar een extern rekencentrum of het gebruikmaken van clouddiensten. KPN helpt organisaties met het laten samenwerken van cloudoplossingen met non-cloud- of hybride ICT-oplossingen waarin ze reeds hebben geïnvesteerd.
Welke keuzes een organisatie ook maakt, daarbovenop komt onherroepelijk de uitdaging van beheersbaarheid: van het kostenniveau, van de beveiliging en de benodigde flexibiliteit van opslag- en verwerkingscapaciteit, en van de support voor eindgebruikers. “In het faciliteren van flexibiliteit is ‘alles in de Cloud’ geen optimale oplossing: het gaat erom dat we samen met klanten de nieuwe ICT-mogelijkheden op relevante en geïntegreerde wijze ontsluiten – met oog voor de persoonlijke behoeften van de mensen en voor de verplichtingen van wet- en regelgeving. Voor de medewerker houdt dat concreet in dat hij met 1 login op diverse devices direct alleen die applicaties kan gebruiken die op dat moment nodig zijn. Analoog aan een soort business-app store, gefaciliteerd door KPN”, stelt Schreuder.
Telecom én IT: een krachtige combinatie
Een van KPN’s oplossingsgebieden voor meer flexibiliteit is Any Device-management. “We bieden niet alleen mogelijkheden om thuis of onderweg te werken”, legt Vink uit. “Net zo belangrijk is dat we organisaties en medewerkers de vrije keuze kunnen geven in de te gebruiken devices.” KPN appelleert daarmee ook aan de trend van vervlechting van werk en privéleven. Vaak is het nog gebruikelijk dat organisaties bepalen welke devices medewerkers dienen te gebruiken: niet iedereen is gebonden aan de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid die flexwerken biedt. Organisaties zouden zelf de keuze van apparatuur moeten kunnen vaststellen, of de keuze juist aan medewerkers moeten overlaten. Mensen zijn vindingrijk in sourcing van eigen cloudapplicaties; dezelfde vrijheid wordt uiteindelijk ook gevonden in devices. “Ons concept biedt die vrijheid”, zegt Vink. Die vrijheid geldt ook voor de wijze waarop medewerkers met elkaar of met klanten kunnen communiceren. Met Unified Communications combineert KPN de mogelijkheden van data, video en telefonie tot realtime (voice, video, instant messaging) en non-realtime (voicemail, e-mail) communicatie en collaboratie binnen één oplossing of platform.
De opslag en de verwerking van informatie worden steeds complexer. Kenmerkend voor clouddiensten is dat de exacte plaats van verwerking en opslag niet altijd bekend is. Voor de meeste organisaties is dat geen enkel probleem. “Enkele branches hebben echter te maken met specifieke wet- en regelgeving”, zegt Vink. “Daardoor is aantoonbare verwerking en opslag in Nederland vereist.” Om aan die, maar ook andere, branchespecifieke behoeften tegemoet te komen biedt KPN met CloudNL branchegerichte clouddiensten, bijvoorbeeld voor de overheid, financiële instellingen en de gezondheidszorg. “We besparen de klant eventuele compliancevraagstukken, in samenwerking met externe partners die de nodige audits verrichten.”
“En zo zien we onze rol in de markt: oplossingen die we samen met klanten ontwikkelen”, voegt Vink toe. “Om het balanceren van werk- en privéleven te faciliteren is het noodzakelijk om in nauwe samenwerking met diezelfde klanten ons portfolio te ontwikkelen.” Dit leidt tot technische oplossingen waarmee KPN organisaties de vrijheid biedt om precies zo te werken als zij wensen. “Zo blijven voor eindgebruikers bij onze klanten bijvoorbeeld de technische aspecten verborgen. Daar hebben ze geen omkijken naar. We vergroten de slagkracht van mensen door succesvolle deelname in de wereld van ICT-mogelijkheden. We maken ICT persoonlijk, relevant en waardevol voor onze klanten, voor de medewerkers van onze klanten en voor onze collega’s door ervaring, kennis en innovatie te verbinden”, besluit Vink.
Robuust dankzij proactief pensioenbeheerPensioenbeheerder en -uitvoerder MN ontstond in 2001, toen het Pensioenfonds Metaal en Techniek besloot tot een professionaliseringsslag door zijn uitvoeringsorganisatie op afstand te zetten. “Door die verzelfstandiging ontstond de eerste gespecialiseerde fiduciairmanagementorganisatie in Nederland”, vertelt Wouter Pelser, Chief Investment Officer bij MN. Zo kon MN ook voor andere pensioenfondsen gaan werken en voor al deze opdrachtgevers schaalvoordelen bereiken. “Cruciaal bij het fiduciairmanagementmodel is dat te allen tijde de doelstelling van het pensioenfonds centraal staat”, legt Pelser uit. “Alle beleggingen staan ten dienste van dit doel. MN werkt niet alleen voor pensioenfondsen, maar is volledig eigendom van pensioenfondsen; al onze aandeelhouders zijn pensioenfondsen. Daarmee hebben we gelijkgeschakelde belangen. In tegenstelling tot commerciële pensioenbeheerders is voor MN winstmaximalisatie geen doel; ons hoofddoel is waardecreatie voor onze stakeholders. Tegelijkertijd kunnen we door onze schaalgrootte en bedrijfsdynamiek wél de juiste professionals aantrekken die je voor een hoog niveau van dienstverlening nodig hebt.”
Internationaal
Iets meer dan tien jaar na de verzelfstandiging blijkt hoezeer de onafhankelijke werkwijze van MN in een behoefte voorziet. De organisatie beheert inmiddels meer dan 80 miljard euro voor ruim dertig opdrachtgevers. Opvallend is bovendien dat MN ook buiten Nederland voet aan de grond heeft gekregen. “Engeland heeft ook een grote pensioensector. Daar zijn we sinds 2008 actief en hebben we inmiddels zeven mandaten”, vertelt Pelser. “Fiduciair management wint daar terrein. Als Nederlandse pionier trekken we de aandacht.”
‘Voor ons gaat het niet om winstmaximalisatie maar om waardecreatie’
Strategisch
“Het fiduciairmanagementmodel heeft de afgelopen jaren ook een sterke ontwikkeling doorgemaakt”, legt Pelser uit. “We hebben daarin belangrijke stappen gezet. Zo leggen we tegenwoordig veel meer nadruk op de strategiebepaling vooraf van de diverse beleggingscategorieën en hebben we die gescheiden van de uitvoering. Vroeger werden mandaten verstrekt, bijvoorbeeld een mandaat voor Europese staatsobligaties, op basis waarvan beleggingsexperts vervolgens vooral hun energie richtten op het verslaan van een benoemde benchmark.” Voor MN was dat niet transparant genoeg. Verder stelde MN zich voor de uitdaging om de beleggingsportefeuilles nog beter bij de pensioendoelstelling te laten aansluiten en de controlemogelijkheden te vergroten. “Daarom hebben we nu een sterkere beleidsafdeling die ook verantwoordelijk is voor de vertaling van de strategie in goed uitgedachte deelmandaten aan onze beleggingsexperts in de verschillende beleggingscategorieën”, legt Pelser uit. “Het beleidsdenken maakt daarom een groter deel uit van de hele beheersketen, en de werkelijke uitvoering een kleiner deel.”
Een belangrijk gevolg is dat de rol van pensioenbeleggers bij MN is veranderd. “Natuurlijk zijn dat nog steeds portefeuillebeheerders die met een continue blik op de markten streven naar de hoogste performance”, aldus Pelser. “Maar het zijn tegelijkertijd onze oren en ogen voor ontwikkelingen in de markt ten behoeve van de bepaling van de beleggingsstrategie. Wij dagen hen dan ook uit om onze strategen – en daarmee onze opdrachtgevers – van de nodige adviezen te voorzien. Deze adviestaak heeft aan belang gewonnen.” Volgens Pelser heeft MN door deze aanpak een grotere controle op de beleggingen en kan het veel nauwkeuriger sturen. “Om bij Europese staatsobligaties te blijven: als je van tevoren nadenkt over waartoe deze in een portefeuille dienen, namelijk een vast inkomen bij een laag risico, reageer je anders op schokken. Want als de rente door toegenomen kredietrisico stijgt, kunnen staatsobligaties plotseling niet meer bij het strategische doel ervan passen. Deze aanpak kan betekenen dat we voor opdrachtgevers afscheid nemen van de obligaties van bepaalde landen. Een ander voorbeeld is dat we hebben nagedacht over de gewenste exposure naar de financiële sector in diverse beleggingscategorieën. Tot slot zijn maatschappelijk verantwoord beleggen en kostenefficiëntie belangrijke elementen van elke strategie.”
Crisisbestendig
De scheiding tussen beleid en uitvoering en de sterke inzet op een goede strategiebepaling vóórdat mandaten worden verstrekt, zijn maatregelen waarmee MN de bedrijfsvoering en portefeuilles robuuster heeft gemaakt. De organisatie heeft echter meer belangrijke stappen gezet om de crisisbestendigheid te vergroten. “De banken- en eurocrisis hebben ons geleerd dat omstandigheden van de ene op de andere dag radicaal kunnen veranderen”, zegt Pelser. “Ingrijpende gebeurtenissen, zoals het omvallen van een bank, komen vaak onverwachts en ongelegen. Toch verwachten onze klanten dat we daarop zijn voorbereid. Dat doen we bijvoorbeeld door vooraf na te denken over de betrouwbaarheid van tegenpartijen waarmee we handelen. Belangrijk is verder dat we denken in scenario’s, en dat we crisisprocedures kennen waarmee we bovendien regelmatig oefenen.” Daarbij simuleert MN een scenario en toetst door middel van ‘brandweeroefeningen’ of de procedures werken. “We moeten bij zulke gebeurtenissen bijvoorbeeld snel de juiste collega’s kunnen bereiken en je moet de impact van een gebeurtenis op de beleggingsposities van opdrachtgevers weten. Bovendien moet je van hen weten wie beslissingsbevoegd zijn om snel te kunnen schakelen.” Door zulke scenario’s na te spelen wil MN vermijdbare fouten uitbannen om ook bij grote economische gebeurtenissen optimaal te kunnen presteren. “Klanten verwachten niet van ons dat we iedere gebeurtenis tot in perfectie kunnen voorspellen, wel dat we maximaal voorbereid zijn, snel anticiperen en optimaal reageren.”
Kansen in alle sectoren“Het belangrijkste aandachtspunt voor bedrijven in het verslechterde economische klimaat is het vinden van groeimogelijkheden”, opent Annerie Vreugdenhil, directeur van ING Commercial Banking Nederland. “Growth is forgiving, zeggen ze weleens. Bedrijven die groeien, kunnen zich tegenvallers permitteren, want groei kan de gevolgen van een minder geslaagde investering dempen. Zonder groei lukt dat niet.” In moeilijke economische tijden ligt het misschien niet voor de hand om over groei te praten. Toch ziet Vreugdenhil dat anders. “Dit voorjaar bracht het Economisch Bureau van de ING het rapport Ondernemen naar 2020 uit, ook beschikbaar op www.ing.nl. Daaruit wordt duidelijk dat er voor ondernemers nog volop kansen liggen; in alle sectoren.”
Volgens Maurits Duynstee, Hoofd Corporate Clients Nederland en Corporate Finance Wereldwijd, moeten ondernemingen dan wel stappen zetten om hun positie te versterken. “Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren hun balans versterkt door te rationaliseren, hun schulden te verminderen en in hun kosten te snijden”, vertelt hij. “Op een zeker moment houdt dat natuurlijk op. Dan wordt het tijd om te zoeken naar strategische consolidatie. Bijvoorbeeld om kritische massa te creëren. Of om te zoeken naar omgevingen waar organisch of door acquisities nog groei mogelijk is.”Nederlandse bedrijven die groeimogelijkheden over de grens zoeken, beperken zich vaak tot een nauwe band om ons land. “Duitsland is nog steeds een behoorlijke industriële groeimotor voor Europa”, bevestigt Vreugdenhil. “Het is dus niet zo gek om gebruik te maken van de industriële kansen die daar liggen. Maar daarnaast, en zeker op langere termijn, liggen er in verschillende sectoren vooral buiten Europa kansen, met name natuurlijk in Azië en Zuid-Amerika.”
Hoe aantrekkelijk – en wellicht noodzakelijk – een strategische stap over de grens ook is, de specialisten van ING waarschuwen ondernemers om zich daar goed op voor te bereiden. Volgens Duynstee begint dat met de heroverweging van de eigen kernactiviteiten. “Veel bedrijven hebben in de loop van de tijd hun portfolio verbreed om groei te bewerkstelligen. Daardoor is het zicht op de eigen corebusiness vertroebeld.” Die focus op kernactiviteiten is echter nodig om helder te kunnen bepalen welke strategische waarde een ondernemer heeft, wat zijn positie is in de value chain en vanwaaruit hij groei zou kunnen bewerkstelligen. Minstens zo belangrijk is het om de financiële ruimte te scheppen voor de beoogde strategische stappen. “Dat kan door bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoren, af te stoten of van de balans te halen”, legt Duynstee uit. “Maar ook minder radicale stappen kunnen de financiële ruimte van ondernemingen belangrijk vergroten. ING helpt ondernemers bijvoorbeeld om hun geldstromen te verbeteren en liquiditeiten vrij te spelen om zo hun werkkapitaal te vergroten. Vooral als bedrijven al internationaal opereren, is het optimaal inzetten van liquiditeiten een aandachtspunt. ING biedt met diverse cashmanagementstructuren de mogelijkheden om meer financiële ruimte te creëren.”
Een van de opties die ING biedt, is supply chain finance. “Uitgangspunt daarvan is dat grotere ondernemingen vaak een betere kredietrating hebben dan kleine toeleveranciers”, legt Vreugdenhil uit. “Ze kunnen dus goedkoper geld lenen en hun leveranciers daardoor een kortere betaaltermijn bieden. Zo versterken ondernemingen hun leveranciersketen terwijl ze bovendien de totale kosten in de keten verlagen.”
‘We zijn verankerd in meer dan 40 landen en kennen de lokale cultuur en markten’
Tal van grote Nederlandse ondernemers zijn inmiddels goed voorbereid om strategische stappen te kunnen zetten. Voor veel middelgrote bedrijven geldt dat nog niet. “Die zouden echt maatregelen moeten nemen om hun positie te versterken”, meent Vreugdenhil. “ING kan daar op diverse manieren bij helpen. Zo beschikken we over strategische tools, zoals de Conditietest en de Bedrijfsscan, waarmee we bedrijven kunnen vergelijken met branchegenoten en met trends in de sector. Op basis daarvan brengen we mogelijkheden in kaart en kunnen we ondernemingen concrete oplossingen bieden om hun positie te versterken.” Ook organisaties die wel al sterk genoeg zijn om strategische stappen over de grens te zetten, kunnen van ING alle ondersteuning verwachten. “We hebben eigen vestigingen in meer dan veertig landen, waaronder sinds kort ook de nieuwste groeimarkten Vietnam en Mongolië, en kunnen ondernemers dus ook in hun nieuwe markten helpen”, vertelt Vreugdenhil. “Doordat we zijn verankerd in de lokale markten, kennen we de lokale cultuur, ook op financieel gebied. Bovendien kunnen onze lokale kantoren ondernemers in contact brengen met betrouwbare partners.”
Daarnaast verleent ING natuurlijk de nodige financiële diensten, van een zakelijke rekening tot en met de financiering en de diversificatie daarvan. “We helpen klanten zo nodig aan een bredere kapitaalbasis met de meest optimale structuur’, vertelt Duynstee.
“We hebben daartoe de beschikking over solide kennis van en toegang tot de internationale aandelen-, krediet- en schuldmarkten, inclusief private placements.”
Overigens benadrukt Duynstee dat de ING ondernemingen vooral realistisch wil adviseren in het belang van de klant. “Goed adviseren betekent soms ook dat je bepaalde stappen ontraadt”, zegt hij. “Het gaat ons in de eerste plaats niet om het realiseren van transacties. We streven naar langlopende relaties met onze klanten.”
Enterprise Intelligence biedt organisaties houvastOp de dag van ons gesprek zoekt de net demissionair geworden premier Rutte naar mogelijkheden om tot een begroting voor 2013 te komen. Intussen steggelen partijeconomen over veronderstelde koopkrachteffecten, de verwachte gevolgen voor de economische groei en hun inschattingen over het al dan niet bereiken van de Europese norm van maximaal drie procent begrotingstekort. Velema en Diepeveen onthouden zich van politiek commentaar, maar herkennen de problematiek waarmee Rutte c.s. worstelen. Hun klanten, grote internationale organisaties en multinationals, staan permanent voor vergelijkbare uitdagingen. Ook zij hebben – net als de rijksoverheid – behoefte aan betrouwbare informatie over hun resultaten, maar willen bovenal toekomstige ontwikkelingen en eventuele risico’s kunnen inschatten. Met Enterprise Intelligence biedt Ernst & Young daarvoor oplossingen, zodat organisaties optimaal kunnen sturen.
Drie jaar geleden breidde Ernst & Young zijn praktijk uit met IT Advisory. Velema motiveert: “We streven naar structurele prestatieverbetering door technologie en nieuwegeneratiesoftware slim in te zetten. Daarvoor is een stevige brug nodig tussen de business en IT. Om snel te kunnen bijsturen, hebben organisaties behoefte aan tijdige en betrouwbare strategische informatie.” Dat begint met het inrichten van financiëleconsolidatiesystemen en planning- en budgetteringsystemen, maar die financiële informatie is voor veel organisaties niet voldoende. Velema: “Succesvolle organisaties kijken breder: naar marktomstandigheden, regionale politieke ontwikkelingen, grondstofprijzen, concurrenten, etc.”
Diepeveen gaat daar dieper op in. “Enterprise Intelligence gaat verder dan het analyseren en rapporteren van behaalde resultaten, maar kijkt ook vooruit. Wij helpen onze klanten met de inrichting van systemen voor het financiëlerapportageproces, risicomanagement, sustainability en organisatiebrede informatieanalyse. Bovendien stellen we scenario’s op die doorrekenen wat de gevolgen zijn van relevante veranderingen in de markt voor het bedrijfsresultaat. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om proactief om dreigende stormen heen te sturen, in plaats van in zwaar weer voortdurend water te moeten pompen om de zaak drijvend te houden.”
Diepeveen weet goed waarover hij praat. Hij was directeur-grootaandeelhouder van Partake Consulting, dat gespecialiseerd is in de inrichting van strategische informatiesystemen. “We waren sterk in het inrichten van consolidatie- en rapportagesystemen, maar ook in toekomstgerichte planning, budgettering en scenarioanalyse.” De expertise van Partake en de concrete ervaringen van de 75 medewerkers bij tal van organisaties in Europa, bleken precies wat Ernst & Young zocht om Enterprise Intelligence de gewenste inhoud te geven. Velema: “Sinds de overname in 2011 van Partake is Enterprise Intelligence de basis van IT Advisory. We onderscheiden ons in de markt doordat we ons niet alleen richten op de strategische inrichting van organisaties, maar ook de implementatie van de software voor onze rekening nemen. Wij vinden: strategische inzichten zijn mooi, maar uiteindelijk moet het natuurlijk gewoon werken. We gaan pas weg bij een klant als het allemaal goed draait.”
Met Enterprise Intelligence opereert Ernst & Young op het snijvlak van business en IT. Velema: “We bouwen Enterprise Intelligence-systemen op basis van standaardsoftware van IBM, Oracle en SAP, maar gebruiken voor het bepalen van bijvoorbeeld keyperformance-indicatoren natuurlijk de kennis van klanten. Want hoewel we veel sectorkennis hebben, zijn we niet zo arrogant dat we bijvoorbeeld retailers eens eventjes vertellen hoe zij retail moeten bedrijven.”
Ernst & Young heeft als marktleider al een breed scala aan voorbeelden van internationale Enterprise Intelligence-projecten. In de mediasector worstelen bijvoorbeeld veel uitgevers van kranten met verbreding van hun portfolio met digitale uitgaven. “Dat vraagt om een andere mindset, om een andere organisatie en om een nieuwe manier van rapporteren, budgetteren en risicobeheersing”, legt Diepeveen uit. “Wij helpen uitgevers daarbij.” Ook in de sectoren Logistiek, Transport en Retail is volop vraag naar ondersteuning op het gebied van Enterprise Intelligence. “We zijn bijvoorbeeld actief voor vliegvelden”, vertelt Velema. “Dat zijn extreem ingewikkelde organisaties die aan de ene kant aan overheidsregels zijn gebonden, maar tegelijkertijd opereren in een zeer competitieve markt. Voor dit soort organisaties is de combinatie van transparante planning en realistische risico-inschatting cruciaal.”
Ernst & Young voert voor dit soort organisaties complete implementaties uit, van de consolidatie van financiële gegevens tot het opstellen van toekomstbestendige ‘what if’-scenario’s.Ook banken en verzekeringsmaatschappijen behoren tot de organisaties waarvoor Ernst & Young Enterprise Intelligence-informatiesystemen heeft geïmplementeerd, rekening houdend met de door toezichthouders vereiste transparantie en kapitaaleisen. Diepeveen: “De financiële sector moet voldoen aan de complexe regels van Basel III en Solvency II. Wij kennen die regels als geen ander. In combinatie met onze ervaring met softwaretools zijn wij in staat om de vereiste rapportages te integreren met de bestaande IFRS-rapportages.” Implementatie van Enterprise Intelligence leidt tot een compleet ‘dashboard’ met belangrijke indicatoren. Welke vorm klanten daarvoor wensen, maakt voor Ernst & Young niet uit. Diepeveen: “Sommigen willen iedere maandagmorgen een actueel overzicht op papier, anderen kiezen letterlijk voor een dashboard met metertjes op een computerscherm of een iPad. Maar belangrijker dan die representatie is onze fundamentele aanpak. Die is succesvol, omdat het organisaties een stuur in handen geeft.”
Groener rekenen in federatieve cloudsSARA is ruim veertig jaar geleden opgericht als het centrum voor de dataverwerking van de Amsterdamse universiteiten en het Centrum voor Wiskunde en Informatica. Na verloop van tijd werd de dienstverlening uitgebreid met rekenkracht op supercomputers, dataopslag, netwerken en visualisatie en gingen ook andere universiteiten en onderzoeksinstituten gebruikmaken van de services van SARA. In 1995 werd SARA zelfstandig. Daarna nam het gebruik van internet door niet-academische gebruikers sterk toe. Dankzij de internetbackbone op het terrein waar SARA gevestigd is, en omdat SARA een van de locaties van de Amsterdam Internet Exchange (AMS-IX) werd, plaatsten steeds meer partijen, waaronder internetserviceproviders en telecombedrijven, hun apparatuur bij SARA.
De combinatie van ondersteuning van wetenschappelijk onderzoek en commerciële dienstverlening was zeer succesvol, maar had ook nadelen. “We hebben bijvoorbeeld te maken met twee verschillende financieringsstromen”, legt commercieel directeur Eric Heemskerk uit. “In 2007 hebben we dan ook een businessplan ontwikkeld voor een spin-offonderneming die zich richt op marktconforme IT-dienstverlening. Dat is Vancis geworden.” Hoewel SARA BV en Vancis BV inmiddels financieel en organisatorisch ontvlecht zijn, werken de twee dochters van de stichting SARA intensief samen. Sterker, de diensten die Vancis biedt, zijn vaak het resultaat van geavanceerde technologie die bij SARA in wetenschappelijk onderzoek intensief beproefd is. “Onderzoekers gebruiken bij SARA vaak cutting-edgetechnologie die nog niet marktrijp is”, legt Heemskerk uit. “Op het moment dat die technologie volwassen is, neemt Vancis die in zijn portfolio op. Daarbij profiteert Vancis van de kennis en ervaring die SARA heeft opgedaan.”
Een voorbeeld van dat proces zijn de clouddiensten die Vancis aanbiedt. “Door onze betrokkenheid bij CERN in Genève waren we al lang bezig met gridtechnologie, waarbij gekoppelde computers delen van omvangrijk rekenwerk uitvoeren”, vertelt directeur Anwar Osseyran. “We zijn verantwoordelijk voor de opslag en analyse van ongeveer tien procent van alle gegevens uit de Large Hadron Collider van CERN. Kleinere rekencentra maken op hun beurt voor verdere analyse weer gebruik van de gegevens die bij ons zijn opgeslagen.” De zogenaamde gridtechnologie die daarvoor gebruikt wordt, is een voorloper van cloudcomputing. Osseyran: “Wij boden dat al aan voordat die term bestond. Zo konden we early adopters in een vroeg stadium ondersteunen. We hadden er immers al volop ervaring mee opgedaan.” Natuurlijk is Vancis niet de enige die clouddiensten aanbiedt. “Maar we onderscheiden ons door onze unieke benadering ervan”, vertelt Osseyran. “We beperken ons niet tot private of publieke clouds, maar werken inmiddels aan zogenaamde sectorclouds. We geloven sterk in een toekomst daarvan voor in de eerste plaats de sector onderwijs en onderzoek, maar bijvoorbeeld ook voor de politie en de gezondheidszorg.” Sectorclouds hebben volgens Osseyran belangrijke voordelen: “Betere beveiliging toegesneden op de betreffende gebruikersgroep, optimale functionaliteit en optimaal en duurzaam gebruik van faciliteiten.” Osseyran benadrukt het federatieve karakter van sectorclouds. “Dat betekent voor en door de sector, met gebruikmaking van de rekencapaciteit die binnen een sector beschikbaar is en die optimaal is toegesneden op de applicaties die binnen die sector nodig zijn.” Vancis is inmiddels bezig om verschillende partijen bewust te maken van de mogelijkheden van sectorclouds. Soms staan partijen huiverig tegenover samenwerking met sectorgenoten. “Een kwestie van tijd”, verwacht hij, want hij heeft overtuigende argumenten. “Met de beschikbare technologie kunnen we overcapaciteit op bestaande servers van individuele organisaties optimaal benutten. Daarmee voorkomen federatieve clouds kapitaalvernietiging. Optimaal gebruik van de resources lijkt ons bovendien van belang voor de kenniseconomie van Nederland. En dat zien we als een belangrijke taak van de stichting SARA, dus ook van Vancis BV.”
Osseyran heeft nóg een sterk argument: “Clouddiensten verbruiken minder energie. Veel servers halen een utilisatiefactor van maximaal twintig procent. Door die servers in een cloud te gebruiken, hebben deelnemende partijen minder servers nodig en besparen ze energie.” Dat groene aspect is belangrijk voor Osseyran, die voorzitter is van het consortium Green IT. “SARA en Vancis gebruiken groene stroom en veel moderne technologie om energie te besparen. Denk aan lokale waterkoeling, het vermijden van hotspots, de scheiding tussen warme en koude lucht en het gebruik van vrije koeling van de buitenlucht. We zijn op Science Park Amsterdam zelfs bezig met koude- en warmteopslag in de grond.” Energiezuinig werken bespaart kosten, is goed voor de planeet en is goed voor het imago. Minstens zo belangrijk voor Vancis is echter de beschikbaarheid van state-of-the-art-technologie. “SARA is onlangs de eerste Hadoop-gebruikersgroep in Nederland gestart. Die opensourcetechnologie is gebaseerd op hetzelfde MapReduce-paradigma dat Google gebruikt om in combinatie met statistische modellen relaties te vinden binnen enorme hoeveelheden ongestructureerde data. Dergelijke bigdatadiensten biedt Vancis ook aan. Ja, dit is een niche, maar high-endklanten verwachten niet anders dan dat we er vroeg bij zijn.”
Bouwen aan ‘Koninklijke’ dienstverleningWaar veel IT-bedrijven worstelen met de crisis, blijft Caesar Groep het goed doen. Meebewegen met de markt is volgens directeur Hans van der Kooij het recept voor de lange termijn: “We streven naar blijvende impact op zowel klanten als medewerkers.”
Het klinkt als een grap maar Hans van der Kooij, oprichter en directeur van Caesar Groep, blijkt bloedserieus als hij zegt: “We willen uiteindelijk het predicaat ‘Koninklijk’ verkrijgen.”
Uiteraard beseft Van der Kooij heel goed dat de Caesar Groep daarvoor minstens honderd jaar moet worden. En dat die mijlpaal voor het bedrijf, dat in 1993 werd opgericht, nog erg ver weg is. “We willen met dat doel vooral duidelijk maken dat we dit bedrijf niet zijn begonnen om op een gunstig moment alle aandelen te verkopen en snel te cashen”, verklaart hij. “Wat we wél willen, is een bedrijf neerzetten waar klanten en medewerkers zich prettig voelen en waardoor ze uitgedaagd worden. We willen een blijvende impact hebben op zowel klanten als medewerkers.”
Om die ambitie waar te maken is het volgens Van der Kooij cruciaal om goed voeling te houden met ontwikkelingen in de markt. “Dat klinkt voor een willekeurig marketingbedrijf heel gewoon, maar voor een IT-bedrijf is dat vrij uniek”, meent hij. “Wij hebben zelf ook pas in de loop van de tijd de benodigde voelsprieten ontwikkeld. Aanvankelijk waren we een van de vele detacheringsbedrijven. We behoorden tot de mainstream.”
Dat veranderde toen Caesar Groep zich realiseerde dat de IT-markt worstelde met een structureel probleem: IT-projecten bleken vrijwel altijd de afgesproken termijnen en budgetten te overschrijden. Dat gegeven stimuleerde de organisatie tot een grondige analyse van de oorzaken en tot een zoektocht naar een oplossing. Dat leidde tot de TOC-IT-aanpak, een compleet nieuwe projectaanpak gebaseerd op de Theory of Constraints van Eli Goldratt en een gedisciplineerd scopemanagement.
De nieuwe aanpak leidde tot indrukwekkende resultaten. Maar liefst 97% van de projecten die Caesar Groep uitvoerde, bleef binnen tijd en budget.
Met de TOC-IT-aanpak onderscheidt Caesar Groep zich nog steeds van andere IT-dienstverleners, maar Van der Kooij vindt dat niet voldoende. “Sinds de kredietcrisis krimpt de Nederlandse markt voor ICT-dienstverlening”, legt hij uit. “Dat komt onder meer door de groei van outsourcing naar lagelonenlanden. Als gevolg daarvan zie je dat veel grote IT- en consultancyorganisaties de afgelopen jaren flink zijn gekrompen.”
Caesar Groep concludeerde dat het alleen aan die ontwikkeling kan ontsnappen door extra toegevoegde waarde te leveren. “De ontwikkelingen in de retail inspireerden ons. Sinds de opkomst van de supermarkten zijn veel kleine retailers verdwenen, behalve als ze werkelijk toegevoegde waarde leveren”, aldus Van der Kooij. “Voor middelgrote IT-dienstverleners zoals wij geldt hetzelfde. We overleven alleen als we toegevoegde waarde bieden. Daarvoor moeten we nadrukkelijk aansluiten bij de behoeften in de markt.”
‘Wij ontwikkelen ons tot een huis voor innovatieve formules’
Op basis van verschillende behoeften in de markt heeft Caesar Groep vorig jaar drie formules gelanceerd. “Eigenlijk drie merken onder de paraplu van Caesar Groep”, zegt Marjon Vermeulen, consultant bij Garansys, een van die drie merken en gespecialiseerd in dienstverlening met resultaatgarantie. “Met deze formule richten we ons op de bovenkant van de markt, waar klanten IT-ondersteuning zoeken voor het verbeteren van hun bedrijfskritische processen.”
De twee andere formules zijn Caesar Experts en Caesar Tenders. “Met Experts richten we ons op de bovenkant van het mkb”, vertelt Vermeulen. “De kracht van Experts is het vermogen om samen met klanten hun primaire processen efficiënter in te richten.” Daarbij staat klanttevredenheid centraal; Caesar Experts kent dan ook een van de hoogste klanttevredenheidsscores in de markt.
Met Caesar Tenders richt de organisatie zich op grote bedrijven en organisaties die met meerjarige mantelovereenkomsten willen werken. Daarbij is de prijs vaak cruciaal.
Volgens Vermeulen zal het niet bij drie merken blijven. “De Caesar Groep ontwikkelt zich geleidelijk tot een huis voor innovatieve formules die aansluiten op de markt”, legt ze uit. “Dat is ook nodig om als dienstverlener een rol te kunnen blijven spelen.”
Van der Kooij vult haar aan. “Door IT zijn organisaties platter geworden, maar platter is niet plat genoeg. Zelfs bij kleine dienstverleners is de managementlaag te dik geworden. Wij geloven daarom in zelfsturende teams met uiteraard de nodige specialistische kennis, maar vooral met creativiteit en ondernemerschap.”
Vanuit deze overtuiging stimuleert Caesar Groep de eigen medewerkers om hun persoonlijke competenties – communicatieve vaardigheden, vermogen om samen te werken – te verbeteren. “Want daardoor worden ze betere gesprekspartners voor klanten en boeken ze samen met de klant resultaat”, verklaart Vermeulen.
Maar Caesar Groep gaat nog verder. “Onlangs zijn we een intern innovatietraject begonnen. Doel daarvan is om medewerkers te stimuleren om ideeën te genereren. Vervolgens helpen we hen om op basis van hun ideeën onder de paraplu van Caesar Groep nieuwe formules neer te zetten.”
Dat mes snijdt aan twee kanten. Medewerkers krijgen de gelegenheid om persoonlijke ambities te verwezenlijken. En Caesar Groep versterkt daarmee zijn portfolio aan diensten. “Innovatiekracht is cruciaal voor de toekomst van dienstverleners”, besluit Van der Kooij. “Maar dan moet je wel zorgen voor de vruchtbare grond waarin ideeën tot bloei kunnen komen.”
Niemand kan zonder business integrationVeel ICT-organisaties werken voor hun klanten aan systems integration. “Maar om werkelijk rendement te bieden, moet je verder gaan”, zegt Hen Snackers, CCO bij QNH. “Het gaat ook om de integratie van processen, zowel binnen als tussen organisaties; dat noemen wij business integration.”
“Ongetwijfeld zijn we niet de enigen die dit doen”, beseft Hen Snackers. “Maar wij hebben de term business integration geclaimd, hebben onze dienstverlening erop afgestemd en profileren ons daarmee. Daardoor kunnen we zeggen dat we marktleider zijn op het gebied van business integration.” Aan de ene kant is dat een grapje – want inderdaad, er zijn andere ICT-dienstverleners die aan business integration doen – maar aan de andere kant is Snackers serieus. “Onze organisatie is vanaf de oprichting in 2004 ingericht op business integration. Wij beseften destijds dat gebruikersorganisaties maar al te vaak nieuwe ICT-toepassingen over zich heen gestort krijgen, terwijl het draagvlak daarvoor bij gebruikers ontbrak. Daardoor wordt het beloofde rendement van geïntegreerde systemen veelal niet gehaald. Met de term business integration bedoelen we dat je verder moet kijken dan een ICT-oplossing; onze ervaring leert dat succesvolle organisaties alle onderdelen van bedrijfsprocessen op elkaar afstemmen.”
Een concreet voorbeeld van business integration zijn de eenloketsystemen die veel gemeenten voor het aanvragen van vergunningen hebben ingevoerd. “Vroeger moest je langs vier, vijf loketten als je wilde verbouwen”, legt Snackers uit. “Tegenwoordig dien je je aanvraag bij één loket in – en dat mag vaak ook digitaal – en vervolgens gaat het een gemeentelijke molen in waar je als consument niets van merkt, tot je uiteindelijk je aanvraag met goedkeuringsstempel terugkrijgt. Die ambtelijke molen is een workflow die langs verschillende afdelingen voert. Dat is een ICT-oplossing, maar het gaat ook om processen. Want verschillende ambtenaren hebben op het juiste moment de juiste informatie nodig, terwijl je wellicht andere informatie juist voor ze moet afschermen.”
Bij business integration gaat het dus niet alleen om het automatiseren van zo’n workflow, maar ook om het analyseren, herontwerpen en vastleggen van de onderliggende processen. Het doel van business integration is volgens Snackers in feite altijd hetzelfde: “Een organisatie die beter, efficiënter en doelgerichter opereert, zowel binnen de eigen organisatie als tussen organisaties onderling, en daardoor succesvoller is. Om dat doel te bereiken, bekijken we dus niet alleen de ICT-systemen en applicaties die een organisatie op dit moment gebruikt, maar ook de producten en diensten die een organisatie levert en de functies en processen die daarvoor nodig zijn. Door die integrale aanpak kunnen we de wendbaarheid en effectiviteit van organisaties helpen vergroten.”
‘Business integration is ICT, maar ook herontwerpen van de onderliggende processen’
QNH richt zich met business integration op drie thema’s. Het eerste is information management, een thema dat hoog op de agenda van bestuurders staat. “Op basis van bedrijfsdoelen nemen we de gehele informatievoorziening binnen een bedrijf onder handen. De data vormen het verbindende element bij het sturen op strategie, op informatie en processen. Dit zien we terug in actuele onderwerpen als bigdata-, risk- en masterdatamanagement.
Met het tweede thema, customer interaction, speelt QNH in op de dynamiek van het mondige en mobiele klantgedrag. “We zijn bedreven in het optimaliseren en verrijken van de klantrelatie en klantinteractie. Nieuwe technologie als social media weten we op een frisse, maar effectieve manier toe te passen.” Thema drie draait om ICT architectures, het zodanig inrichten, adviseren, implementeren en beheren van het applicatielandschap en de ICT-infrastructuur dat deze wendbaar genoeg zijn om daar nieuwe processen en technologieën als mobile en cloud op te laten aansluiten.
QNH heeft vestigingen in Nederland en België en mikt bewust op de grotere klanten. Cruciaal is dat de besluitvorming en aansturing vanuit Nederland gebeuren. “Als ABN AMRO vanuit Nederland een project opzet waarbij de besluitvorming hier plaatsvindt, dan kunnen we een goede partner zijn en vliegen we desnoods mee over de hele wereld. Met name bij de grotere klanten is ICT relevant en kunnen we toegevoegde waarde leveren”, verklaart Snackers, die beseft dat dat juist ook de klanten zijn waar de grote consultancyorganisaties graag over de vloer komen. “Daarom stellen wij daar slagvaardigheid en creativiteit tegenover”, zegt hij. ‘We hebben dertien businessunits die stuk voor stuk gespecialiseerd zijn in een specifiek ICT-kennisdomein.” Die units leveren waar mogelijk hun bijdragen aan specifieke projecten bij klanten. Daarnaast scannen ze voortdurend hun domein op nieuwe ontwikkelingen en nieuwe technologieën. “Dus toen Apple de iPad aankondigde, dachten wij al na over mogelijke zakelijke toepassingen, bijvoorbeeld voor papierloos en mobiel vergaderen.” Die proactieve houding ondersteunt aan de voorkant de customer intimacy, het meedenken met de klant en langdurig partnership, dat QNH nastreeft. En aan de achterkant het beoogde product leadership, ermee rekening houdend dat uiteindelijk alles toch mensenwerk blijft.
Om grotere klanten optimaal te kunnen bedienen, is uiteraard ook voldoende volume nodig. “Daarom hebben we anderhalf jaar geleden branchegenoot Pecoma overgenomen”, legt Snackers uit. “Voor de integratie hadden we twee jaar uitgetrokken, maar met name door de vraag vanuit de organisatie is die naam nu versneld uit de markt verdwenen. Inderdaad, dat is tekenend voor onze open cultuur en ons vermogen tot teamwork.”
Medewerkers- en klanttevredenheid versterken elkaarDe tevredenheid van klanten en medewerkers van de SNS Bank is de afgelopen jaren sterk gestegen. Mede hierdoor verbetert het imago van de bank sterk. CEO Ernst-Jan Boers legt uit dat beide het gevolg zijn van heldere keuzes en ingrijpende veranderingen.
“De bankencrisis heeft ons geleerd dat het roer om moest”, zegt Ernst-Jan Boers, directievoorzitter van SNS Bank. “Consumenten waren het vertrouwen in banken kwijt. De financiële wereld was zo complex geworden dat veel klanten hun eigen polissen en hypotheekvormen niet meer begrepen. We hebben ons voorgenomen om moreel leiderschap te tonen door bankzaken te vereenvoudigen en klanten centraal te stellen.”
Net als de andere grote banken richtte SNS zich lange tijd op (hypothecaire) kredietverlening en de verkoop van financiële producten. Toen de kredietcrisis zich aankondigde, koos de bank echter voor een radicaal andere koers. “SNS (Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken) is bijna tweehonderd jaar geleden ontstaan als nutsspaarbank. En ASN, een van onze labels, staat voor Algemene Spaarbank Nederland. Sparen zit dus in onze genen. We wilden terug naar onze oorsprong en ons vooral als spaarbank onderscheiden.”
De tweede belangrijke beslissing was de keuze om geen ‘single-brandbank’ te zijn, maar verschillende labels te voeren. “Dat was een gevolg van de keuze om klanten centraal te stellen. We beseften dat je klanten niet over één kam kunt scheren. Kijk naar sociale media. Daar zie je dat klanten community’s vormen op basis van hun eigen criteria, hun eigen wensen en hun eigen cultuur. Als je de afstand met klanten wilt verkleinen, dan moet je klanten de mogelijkheid bieden om uit verschillende labels te kiezen.”
Om die keuze efficiënt en goedkoop te houden, blijft de motor achter die verschillende labels hetzelfde. Er is dus geen onderscheid tussen de interne processen van ASN Bank of RegioBank, om maar twee labels van SNS te noemen.
Een belangrijke stap was vervolgens het vereenvoudigen van het productenpalet. “Wij besloten het aantal verschillende spaarvormen sterk te beperken. Daartoe hebben we zelfs alle klanten gebeld en hen aangeboden om over te stappen naar een spaarrekening met een hogere rente. Natuurlijk deed dat financieel pijn, maar we vertrouwen erop dat die beslissing zich op langere termijn terugbetaalt. Ook nu bellen we klanten nog als een andere spaarvorm interessanter voor ze kan zijn.”
Minstens zo opvallend is dat SNS en ASN als een van de weinige banken rente betalen over tegoeden op betaalrekeningen. “Waarom? Omdat het eerlijker is. We vragen klanten om bij te dragen aan de kosten van een rekening. Dat is reëel, want zo’n rekening kost geld. Maar het is ook reëel als klanten beloond worden als ze een deel van hun inkomen bij ons op een betaalrekening laten staan.”
‘Koerswijziging en winkelconcept vergroten tevredenheid van klanten en medewerkers’
Een ander gevolg van SNS’ keuze om klanten centraal te stellen zijn de inmiddels zo’n tweehonderd SNS Winkels die de plaats innemen van de traditionele bankvestigingen. Voor traditionele klanten was dat wennen, maar onder nieuwe klanten is de waardering voor de bankwinkels erg groot. “Veel mensen zoeken op internet informatie over bankproducten, maar willen daarna persoonlijke uitleg of advies. Die kunnen dan – ook op zaterdag of op koopavond – naar een van onze winkels, waar zij persoonlijk worden geholpen”, legt Boers uit. De dienstverlening is door die winkels sterk verbeterd, ook al omdat SNS daar niet alleen eigen producten verkoopt, maar ook verzekeringen en hypotheken van andere banken. “Als je eigen klanten denken dat sommige producten van derden beter zijn, waarom zou je die klanten daar dan niet over adviseren en die producten niet ook zelf verkopen?”
Boers geeft toe dat deze service een radicale verandering is, zeker voor de oude traditionele bankwereld. De harde cijfers tonen echter dat de koerswijziging en het winkelconcept van SNS vruchten afwerpt. “Het afgelopen jaar hebben we netto honderdduizend nieuwe klanten mogen begroeten.” Bovendien stemmen de jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken tot tevredenheid. SNS scoort een 7,5, maar onder nieuwe klanten zelfs een 8,2. Veelzeggend is ook de ontwikkeling in de Net Promotor Score (NPS), het saldo van klanten die een dienstverlener aanbevelen of juist ontraden. Die is voor al onze labels sterk verbeterd, met ASN Bank als absolute kampioen. Hun NPS is 34. Dat is opvallend. Niet alleen omdat het een hoge score is, maar ook omdat vrijwel alle andere banken een negatieve NPS hebben.”
Naast de zakelijke koerswijziging heeft SNS nog een belangrijke stap gezet: de invoering van Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers, tot aan het niveau van de directie aan toe, zo veel mogelijk zelf hun werktijden en -plaats bepalen. Uit resultaten van recent tevredenheidsonderzoek blijkt dat dit goed ontvangen is. “Vooral de medewerkers die met een label zijn verbonden, identificeren zich daar sterk mee en beoordelen hun werk erg positief”, zegt Boers. Dat blijkt ook uit het enthousiasme waarmee SNS’ers zich vrijwillig melden voor het geven van schoollessen tijdens de Week van het Geld. “Vorig jaar verzorgden we vijfhonderd lessen aan lagereschooljeugd, een derde van de lessen van alle banken. Wat mij betreft, gaan we dat dit jaar verdubbelen om zo nog meer kinderen uit te leggen waarom sparen verstandiger is dan schulden maken.” Ook daarmee geeft SNS gestalte aan moreel leiderschap in bankzaken.
Duurzaamheid essentieel voor maatschappelijke rolVoor de ING is duurzaamheid bepaald geen nieuw thema. De bank publiceert bijvoorbeeld al sinds 1995 milieujaarverslagen. “Maar door de kredietcrisis is het belang van duurzaamheid sterk gegroeid”, zegt bestuurslid Hans van der Noordaa. “Duurzaamheid is cruciaal voor onze hele bedrijfsvoering.”
De kredietcrisis heeft het vertrouwen in de financiële sector ernstig ondermijnd. “Dat heeft bij ons de aandacht voor duurzaamheid in een stroomversnelling gebracht”, vertelt Hans van der Noordaa, lid van de Raad van Bestuur van ING Bank. “De samenleving en al onze stakeholders verwachten dat we onze organisatie op een duurzame manier runnen en daarmee voor de lange termijn gaan. Duurzame bedrijfsvoering is essentieel om het vertrouwen van klanten te herstellen.”
Het actuele belang van duurzaamheid wil niet zeggen dat de ING het thema pas onlangs op de agenda heeft gezet. “Integendeel, duurzaamheid is al heel lang een thema waarover we jaarlijks verantwoording afleggen. Al in 1995 publiceerden we ons eerste duurzaamheidsjaarverslag”, aldus Van der Noordaa. “Maar daarmee zijn we er nog niet. De bedrijfsvoering
verduurzamen is een voortdurend leerproces. Want duurzaamheid is een breed en diep begrip met heel veel aspecten.”
De ING richt het streven naar duurzaamheid in eerste instantie op de eigen corebusiness. “Transparant zijn over je eigen producten is ook een aspect van duurzaamheid”, meent Van der Noordaa. “Om die reden hebben we onze eigen productportfolio kritisch onder de loep genomen en bekeken in hoeverre dat bij onze klanten past. We willen de juiste producten voor de juiste klanten tegen een eerlijke prijs. Dat vraagt onder meer om heldere communicatie, zodat klanten weten wat zij kopen.”
In het verlengde daarvan ligt ING’s streven naar duurzaam financieren. “Kredieten verstrekken is economisch een belangrijke rol voor banken. Daarvoor hebben we in de loop van de tijd steeds verder gaande ecologische en sociale criteria ontwikkeld. Dat betekent niet dat we op voorhand bedrijfstakken van financiering uitsluiten, maar wel dat we kritisch beoordelen waarmee we ons wel of niet willen identificeren.” Bovendien probeert de ING op basis van duurzaamheidscriteria invloed uit te oefenen. “Vissers die met enorme sleepnetten de zeebodem omploegen en met zware dieselmotoren sterk vervuilen, financieren we niet meer. Nee, ook niet als zij al jaren klant waren. Maar we gaan wel met zulke vissers praten en voorwaarden bespreken waaronder we wel financieren.”
Daarmee werpt Van der Noordaa meteen een lastig onderwerp op: de transitie naar nieuwe bedrijfsmodellen. “Voor de visserij is dat nog relatief makkelijk, want duurzame visserij is zo langzamerhand de norm. Niet-duurzaam gevangen vis haalt het schap van de supermarkt niet eens meer. We hebben dus ook economische redenen om een achterhaald bedrijfsmodel
niet te financieren. Vergeet niet dat we in de eerste plaats een bank zijn, en dat rendement vanuit het oogpunt van onze eigen duurzaamheid belangrijk blijft.”
De transitie naar nieuwe, duurzame bedrijfsmodellen blijkt soms lastig. Neem de energiebranche. “De hoeveelheid groen opgewekte energie die we medefinancieren is de afgelopen jaren
indrukwekkend gestegen. Desondanks zijn we nog volop aan het leren over nieuwe financieringsmodellen en de risico’s van transities in de energiebranche.”De ING voert daartoe ook zelf onderzoek uit. Zo trok de bank vorig jaar de aandacht met het rapport ‘Hernieuwbare energie in Nederland tot 2020’. “Daarmee wilden we het debat op gang brengen over de rol die banken kunnen spelen in het verduurzamen van de economie. Want, die rol staat onder druk. Steeds vaker horen we dat de samenleving gebaat zou zijn bij kleinere banken. In het licht van belangrijke maatschappelijke uitdagingen voor de komende jaren – zowel op het gebied van energie als in de zorg en het onderwijs – zou dat onverstandig zijn. Immers, voor de complexe financieringstrajecten die met zulke investeringen samenhangen heb je banken nodig met een sterke financieringsbasis en specialistische kennis en expertise.” Om de maatschappelijke verantwoordelijkheid goed in te vullen, zit de ING regelmatig om de tafel met maatschappelijke organisaties, vertegenwoordigers van bedrijfstakken en klanten. “Op die manier proberen we onder meer een beeld te krijgen van de bottlenecks die meer duurzame bedrijfsvoering in de weg staan. En van de bijdragen die wij kunnen leveren om die belemmeringen op te lossen.”
De ING streeft niet alleen naar duurzaamheid in de eigen bedrijfsvoering, maar kijkt verder. “Educatie is belangrijk voor de duurzame ontwikkeling van een samenleving”, zegt Van der Noordaa. “Daarom zijn we er vijf jaar geleden mee begonnen om Unicef te ondersteunen. Dat doen we door onze medewerkers te stimuleren om via acties, zoals sponsorlopen,
sponsordiners en veilingen, geld bijeen te brengen. De opbrengst van die particuliere initiatieven verdubbelen we. Daardoor zijn we inmiddels een van de grootste bedrijfssponsors
van Unicef.” De bank doet zelf ook het nodige aan educatie over financiële producten en het omgaan met geld, bijvoorbeeld via de websites www.villapecunia.nl en www.mijngeld.nl, gericht op respectievelijk studenten en particulieren. Bovendien staan ING-medewerkers regelmatig voor de klas om scholieren te leren omgaan met geld. Anderen helpen amateurvoetbalverenigingen om hun financiële huishouding op orde te brengen. Ook dat is een vorm van duurzaamheid. Hetamateurvoetbal is immers de basis voor het grote Oranje,
waarvan de ING sponsor is.
Zakelijk reizen in quality timeEen groeiend aantal zakelijke reizigers kiest voor bestemmingen binnen Europa liever voor de hogesnelheidstrein dan voor het vliegtuig. Marjon Kaper, Directeur Commercie bij NS Hispeed, snapt dat wel. Voor de zakelijke reiziger die voor zijn internationale reizen nooit de trein overwoog, heeft zij overtuigende argumenten.
“Voor zakelijke reizigers is de hogesnelheidstrein de afgelopen jaren een serieus alternatief geworden. We krijgen steeds vaker heel positieve reacties van hen.” Marjon Kaper bladert door een intern rapport naar aanleiding van een recent reizigersonderzoek en leest een paar reacties voor: ‘In de trein heb je echt de ruimte om te werken.’ En: ‘Treinreizen zijn gerieflijk en dus het minst belastend.’
Naast deze subjectieve reacties zijn er ook harde cijfers die bewijzen dat zakelijke reizigers de hogesnelheidstrein hebben ontdekt. “Voor Amsterdam-Parijs kiest zeventig procent van de zakelijke reizigers de trein”, vertelt ze. “Nog slechts dertig procent kiest voor het vliegtuig.”
En de auto? “Dat is voor Parijs helemaal geen alternatief. Net zo min als voor bestemmingen op kortere afstand, zoals Keulen, Düsseldorf, Frankfurt, Antwerpen en Brussel. Behalve de aantrekkelijke reistijd, heeft de trein het voordeel dat je geen last hebt van vastlopend verkeer de stad in en je de auto niet hoeft te parkeren. Met de trein bereik je ontspannen het hart van de stad.”
Voor heel veel zakelijke reizigers blijkt de mogelijkheid om onderweg rustig te werken een belangrijk argument om voor de hogesnelheidstrein te kiezen. Uit onderzoek blijkt dat maar liefst tachtig procent van de zakelijke reizigers tijdens hun internationale treinreizen werkt. Het overgrote deel van hen gebruikt daarvoor een laptop of tablet. Natuurlijk is de reistijd ideaal om e-mails te lezen en te beantwoorden. Maar veel zakelijke reizigers gebruiken de treinreistijd ook voor hoogwaardig werk, zoals het voorbereiden van een vergadering of het schrijven van rapporten. “Daarmee maken zij hun zakelijke reis echt rendabel”, aldus Marjon Kaper.
Voor travelmanagers blijkt dat, volgens het onderzoek van EPSA, een belangrijk argument. Zeventig procent van hen noemt de kosten van een reis een belangrijk keuzecriterium en houdt daarbij rekening met het uurhonorarium van reizende medewerkers. “Dat honorarium maakt zo’n vijftig procent uit van de totale reiskosten. Als zakenreizigers hun tijd efficiënt kunnen besteden en hun reistijd geheel of gedeeltelijk declarabel kunnen maken, dalen die reiskosten sterk.”
Of zakenreizigers hun tijd onderweg goed besteden, heeft NS Hispeed natuurlijk niet in de hand. De verkooporganisatie van hogesnelheidsvervoer op nationale en internationale bestemmingen doet er echter wel alles aan om de reis te vergemakkelijken. Zo is het boeken van een reis via www.nshispeed.nl een kwestie van een paar minuten. Bovendien kunnen reizigers hun tickets zelf uitprinten of op het station uit een afhaalautomaat halen.
Een niet te onderschatten onderdeel van de efficiency die NS Hispeed nastreeft is RailTeam. “Dankzij dit samenwerkingsverband, waarvan onder meer Thalys, ICE International, Eurostar, Fyra en TGV deel uitmaken, kunnen wij combinatietickets verkopen, bijvoorbeeld voor een reis naar Bordeaux, waarbij je eerst met Thalys naar Parijs reist en daar overstapt op de TGV naar Bordeaux”, vertelt Marjon Kaper. “Mocht een reiziger door vertraging zijn aansluiting missen, dan kan hij zonder nieuwe reservering of administratieve handelingen de volgende nemen. Dat noemen wij ‘Hop on the next available train’.”
Efficiënt is ook de mogelijkheid voor bedrijven om op rekening te boeken en maandelijks een factuur te ontvangen. Voor bedrijven die regelmatig zakelijke reizen boeken, biedt NS Hispeed corporate contracten met aantrekkelijke kortingen.
‘Zakelijke reizigers gebruiken reistijd het meest effectief in hogesnelheidstreinen’
Voor zakelijke reizigers is efficiency belangrijk, maar daarnaast stellen zij gemak en comfort op prijs. Ook daaraan besteedt NS Hispeed de nodige aandacht. Voor eersteklasreizigers begint dat in de NS Hispeed Business Lounges op Amsterdam Centraal, Rotterdam Centraal en Schiphol. Terwijl zij op hun trein wachten, kunnen reizigers daar terecht voor een kopje koffie, aan de leestafel een krant lezen of – efficiënt! – gebruikmaken van een van de werkplekken met draadloos internet. Reizigers kunnen de wachttijd dus optimaal besteden. De Business Lounges verhuren ook vergaderaccommodaties tegen een aantrekkelijke prijs, waar reizigers met collega’s hun zakenbezoeken optimaal kunnen voorbereiden.
Dat kan overigens in Thalys ook in Le Salon, een afgesloten vergaderruimte voor vier personen, die bovendien het voordeel van voorrang in de cateringservice biedt. Ook elders in de hogesnelheidstreinen kunnen reizigers optimaal werken, mede doordat reserveringen voor hogesnelheidstreinen een zitplaats en dus een werkplek garanderen. Alle hogesnelheidstreinen beschikken over stopcontacten bij de zitplaatsen, ruime beenruimte en een ruime tafel. Bovendien beschikt Thalys aan boord inmiddels over wifi; andere hogesnelheidsbedrijven zullen dat op termijn ook bieden. “Veel reizigers begrijpen niet waarom we dit niet al veel eerder konden bieden”, zegt Marjon Kaper. “Dat heeft technische redenen. Het is lastig om betrouwbare wifi-verbindingen in stand te houden in een trein die driehonderd kilometer per uur rijdt en geregeld door lange tunnels rijdt, bijvoorbeeld onder het groene hart.”
Europese hogesnelheidsbedrijven zijn op de zakelijke markt dus inmiddels een geduchte concurrent van luchtvaartmaatschappijen. Marjon Kaper nuanceert dat, door te stellen dat trein en vliegtuig elkaar heel goed aanvullen. “Korte afstanden zijn voor luchtvaartmaatschappijen minder interessant dan de lange afstanden. Het is voor de luchtvaart interessant om samen te werken met spoorwegmaatschappijen. De trein is een aantrekkelijke aanvulling op het vliegtuig. China Airlines vliegt bijvoorbeeld op Schiphol, maar niet op Brussel-Zaventem. Met behulp van AirRail, een module voor de grote reserveringssystemen van luchtvaartmaatschappijen, biedt China Airlines gecombineerde tickets aan voor trein en vliegtuig van en naar Brussel.” Overstappen van vliegtuig op trein kost vaak minder tijd en bespaart een tweede maal luchthavenbelasting. “Voeg daar nog het milieu-effect aan toe. Hogesnelheidstreinen stoten op hetzelfde traject negenmaal minder CO2 uit dan vliegtuigen. Ook dat blijkt een belangrijk argument van zakelijke reizigers. Een groeiend aantal organisaties streeft naar een meer duurzame en ‘groene’ bedrijfsvoering. Met hogesnelheidstreinen naar nu al 595 bestemmingen draagt NS Hispeed bij aan dat streven.”