Hoe groot is de organische groei van uw organisatie? Dat is de centrale vraag waarmee The Brown Paper Company zijn klanten confronteert. Daarbij hanteert de organisatie haar eigen definitie van organische groei: de mate waarin het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert.
Uit de definitie van ‘organische groei’ van Wessel Berkman, oprichter van The Brown Paper Company, blijkt de eigenzinnigheid van zijn in 1999 opgerichte organisatie. Dat wordt nog duidelijker als hij stelt dat managers volgens hem niet alleen verantwoordelijk zijn voor mooie cijfers, maar ook voor het creëren en doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie-DNA. Daarmee introduceert Berkman een tweede begrip dat – naast organische groei – cruciaal is voor het gedachtegoed van The Brown Paper Company. “Een levensvatbare organisatie onderscheidt zich in de bedrijfscultuur, de bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering van andere organisaties. Dat noemen wij het organisatie-DNA. Aan de elementen van het bedrijfs-DNA stellen we duidelijke eisen: ze moeten beter zijn dan die van de concurrent en de meeste waarde toevoegen voor de klant. Bovendien gaat het om aspecten die álle medewerkers gemeenschappelijk beleven. Dat gemeenschappelijke is essentieel. Dat maakt een groep mensen tot een organisatie en geeft die organisatie bestaansrecht.” Het samen creëren, doorontwikkelen en implementeren van een echt onderscheidend organisatie-DNA voor zijn klanten ziet The Brown Paper Company als zijn belangrijkste missie. Voor sommige organisaties is dat bij de start een pijnlijk proces.
Veel organisaties denken dat ze uniek zijn, enig in hun soort. “Onze aanpak is erop gericht organisaties te laten ontdekken dat hun huidige DNA vaak te zwak is en soms zelfs geen bestaansrecht meer biedt”, vertelt Berkmans collega Erwin Schwartz. “Om dat DNA in kaart te brengen, gebruiken we zeven verschillende modellen grote bruine posters. Hierop plakken we alle structurele en culturele elementen die samen het totale organisatie-DNA vormen. We beginnen met onder andere de producten en diensten, gaan verder met processen, documenten en systemen, en vervolgens met gebruikte technieken en rapportages. Naast deze tastbare elementen identificeren we de culturele elementen, zoals de houding en het gedrag van medewerkers, de mindset, de taal en de fysieke en mentale fitheid van de medewerkers.”
Nadat op zeven posters de hele organisatie in beeld is gebracht, vraagt The Brown Paper Company de medewerkers om zogenaamde Gouden Stippen te plakken op onderdelen waarin zij beter zijn dan de concurrent en die de meeste waarde toevoegen voor de klant. “Vaak kunnen klanten wel enige Gouden Stippen plakken, maar meestal blijft het al snel stil”, vertelt Schwartz. “Waarom? Omdat managers de neiging hebben dezelfde generieke dingen te doen en in te kopen als de concurrent. Daardoor heeft zo’n organisatie geen onderscheidend vermogen, geen onderscheidend organisatie-DNA en kan ze dus geen Gouden Stippen plakken. Onderscheidend zijn gaat nu eenmaal verder dan lean zijn en schermen met operational excellence.”
Volgens The Brown Paper Company is een organisatie zonder onderscheidend vermogen ten dode opgeschreven. “Daarom besteden we veel tijd om samen met management en medewerkers DNA te ontwikkelen en te implementeren dat wél onderscheidend is.” Daarmee is het proces nog niet voltooid. “Want Gouden Stippen, unieke aspecten van een organisatie, hebben de neiging om de deur uit te lopen”, verklaart Berkman. “Immers, de markt verandert voortdurend en concurrenten kunnen jouw unieke aspecten kopiëren. Organisaties moeten dan ook continu nadenken over het doorontwikkelen van de Gouden Stippen. Bij alles wat je inkoopt, is de vraag: versterkt dit of verzwakt dit mijn DNA?” Een primaire taak van het management is om zichzelf en de eigen organisatie voortdurend uit te dagen om nieuwe Gouden Stippen te vinden en het DNA te versterken. Daartoe is regelmatig intensief overleg nodig met de werkvloer. “De medewerkers op de werkvloer praten immers het meest met klanten. Die weten waarmee je klanten tevreden kunt stellen.”
De aanpak van The Brown Paper Company richt zich niet alleen op de opbouw en het onderhoud van het onderscheidende organisatie-DNA, maar ook op het vermogen van managers om hun medewerkers uit te dagen. “Te veel managers doen voortdurend concessies en blijken niet in staat om hun medewerkers uit te dagen, te prikkelen”, stelt Schwartz. “In feite zijn ze daardoor disfunctioneel.” Volgens Schwartz kunnen de meeste managers zich echter wel ontwikkelen, maar dat vraagt doelgerichte en intensieve persoonlijke begeleiding. “Wij leren managers om duidelijke grenzen te stellen en om hun medewerkers maximaal uit te dagen. Daarmee brengen we ze in contact met een interessante, vaak onbekende wereld; die van de intrinsieke motivatie van henzelf en van hun medewerkers.” Volgens The Brown Paper Company gaan er door deze aanpak voor veel bestuurders en managers deuren open. “Veel van hen zijn zelf nooit door hun leidinggevende uitgedaagd en aangesproken op hun persoonlijke kwaliteiten. Het gevolg is een vrijwel zielloze bedrijfscultuur. Dat is wel degelijk te veranderen. Dat bewijzen we keer op keer met onze intensieve aanpak.”
Ons unieke DNA
The Brown Paper Company onderscheidt zich nadrukkelijk. “We hebben een unieke aanpak ontwikkeld die we dagelijks doorontwikkelen, om van ontwerp tot succesvolle implementatie van een sterker organisatie-DNA te komen”, zegt Berkman. “Daarbij pakken wij als een van de weinige in onze markt de structurele en de culturele kant van een organisatie integraal aan.” Om optimaal te kunnen functioneren, traint The Brown Paper Company zijn eigen medewerkers intensief in de toepassing van deze beproefde aanpak. “Daarom hebben we geen flexibele schil van parttimemedewerkers, maar werken we met meer dan vijftig ervaren en dedicated structurele en culturele specialisten in dienst.” Berkman en zijn organisatie zijn zo overtuigd van hun aanpak, dat ze hun honorarium al vijftien jaar voor een deel te laten afhangen van het rendement dat klanten door deze aanpak behalen. Dat is uniek!
Uniek concept zet klanttevredenheid centraal
Veel ICT-dienstverleners hebben de mond vol over klanttevredenheid en -loyaliteit. “Maar wij maken dat écht waar”, zegt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “We hebben zelfs onze hele organisatie daarop ingericht, inclusief ons prijsbeleid.” Het gevolg: keiharde tevredenheidsgaranties voor de klant.
“Voor een intern project hadden we onlangs een specialist nodig van Caesar Experts”, vertelt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Iedereen was echter bezig aan projecten voor klanten. We hoopten een collega vrij te kunnen maken door wat uren te verschuiven. Tevergeefs. Die collega weigerde ijskoud. Hij zei: ‘Ik heb me gecommitteerd aan mijn klant. Zoek maar een ander.’ Ik geef toe dat ik heel even ontstemd was. Drie seconden. Toen besefte ik dat hij natuurlijk volkomen gelijk had.”
De Wolf lacht als hij het verhaal vertelt. Daar heeft hij alle reden toe. “Want deze anekdote bewijst dat Caesar Experts er goed in is geslaagd om een belangrijke cultuurverandering door te voeren.” De kern van die cultuurverandering is de customer-intimacystrategie die bij Caesar Experts geleidelijk vorm heeft gekregen. “Veel organisaties in ICT-land hebben het over Customer Intimacy, maar de manier waarop wij dat invullen én waarmaken is uniek”, meent De Wolf.
De basis voor het Customer Service Model van Caesar Experts is de Service Profit Chain, een model dat aan de universiteit van Harvard werd ontwikkeld. “Wij hebben dat model na onderzoek van Stefan Stremersch, verbonden aan de Erasmus Universiteit, en na een aantal proefprojecten aangepast”, legt De Wolf uit. “En vervolgens geleidelijk bedrijfsbreed ingevoerd.”
Een kernbegrip van Caesars model is ketenintegratie. “Dat begrip speelt bij ons op verschillende manieren een belangrijke rol. Ten eerste is het belangrijk voor de inhoudelijke kant van onze propositie”, legt De Wolf uit. “Caesar Experts voert projecten uit op het gebied van business intelligence, business process management, enterprise content management en Het Nieuwe Werken. Wij geloven echter dat klanten daar alleen succesvol mee kunnen zijn als je dit doet vanuit een ketenbenadering, dus met connectivity tussen de vier genoemde domeinen.”
Caesar Experts heeft die ketenbenadering consequent doorgevoerd, ook binnen de eigen organisatie. “Want je kunt niet van klanten verwachten dat zij aan ketenintegratie doen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft”, verklaart De Wolf. “Wij hebben dan ook geen afdelingen of businessunits, maar zelfsturende teams met verschillende specialisten die samen een project uitvoeren.”
In hoeverre zo’n project succesvol is, is volgens Caesar Experts maar op één manier te meten: met onderzoek naar klanttevredenheid. Om die tevredenheid te bepalen stelt Caesar Experts zich niet tevreden met een vragenlijstje na oplevering van een project. “Wij beschouwen klanttevredenheid als een kritische-prestatie-indicator. Daar sturen wij op. En ook daarvoor hanteren we de ketenaanpak”, aldus De Wolf.
Die keten wordt continu gemonitord door Anouchka Oudhof, die bij Caesar Experts verantwoordelijk is voor Customer Experience Management. “Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de hele organisatie gericht blijft op klanttevredenheid. Het consequent meten daarvan maakt daar deel van uit en begint bij onze eigen medewerkers”, legt ze uit. “Ieder halfjaar onderzoeken we hun tevredenheid. Daartoe stellen we persoonlijke vragen, bijvoorbeeld over de klik met collega’s en hun persoonlijke ambities, maar ook over de resultaten van de opdrachten waaraan ze werken.” Vervolgens legt Oudhof de teamleiders bij de klant dergelijke vragen voor. “De gecombineerde scores bepalen in hoeverre we moeten bijsturen.”
Naast dit reactieve onderzoek voert Oudhof proactieve gesprekken met de projectteams, bestaande uit klant en medewerkers, over de lopende opdrachten. “Daarin bespreken we onder meer welke aspecten binnenkort bijzondere aandacht behoeven. Want daar moeten onze specialisten op kunnen anticiperen om ons doel te bereiken: ultiem tevreden klanten.” De energie en moeite die Oudhof steekt in het begrijpen van zowel medewerkers als klanten komt voort uit de overtuiging dat een enthousiaste medewerker extra stappen zal doen die de klant verrassen.
“We gaan een stap verder dan alleen meten. Bij het aannemen van een nieuwe opdracht leggen we samen met de klant twee of drie kernelementen vast die voorwaardelijk zijn voor een succesvol partnership. Op die elementen geven we tevredenheidsgaranties”, aldus Oudhof. “Met als uiterste consequentie dat als een klant niet tevreden is, wij hem daarvoor compenseren.”
De Wolf en Oudhof bevestigen dat Caesar Experts met die garanties de lat hoog legt en dat dit ook consequenties heeft voor de eigen organisatie. “Ja, want als je klanten keiharde tevredenheidsgaranties geeft, moeten je eigen medewerkers mee”, zegt Oudhof. “Dat kan niet anders, want zij zijn degenen die onze beloftes waarmaken.”
Een rechtstreeks gevolg is dan ook dat Caesar Experts het eigen wervingsproces heeft aangepast en andere selectiecriteria hanteert. “We zijn kritischer op onze eigen medewerkers”, geeft Oudhof toe.
Als we De Wolf vragen in hoeverre het Customer Service Model al rendeert, vertelt hij dat de resultaten van Caesar Experts al geruime tijd wekelijks groeien. “Maar”, voegt hij daar meteen aan toe, “we doen dit niet voor een mooi bedrijfsresultaat. Onze motivatie is dat we van waarde willen zijn voor onze klanten. En het besef dat de loyaliteit van tevreden klanten een garantie is voor onze eigen toekomst.”
Hackers voor vrijheid en veiligheidDigitale vrijheid was twintig jaar geleden het leidende principe van XS4ALL. Sindsdien is er veel veranderd, zowel op internet als in de samenleving. “Maar bij ons gaat het nog steeds om de vrijheid”, vertelt directeur Rob de Beer. “In de ruimste betekenis van het woord.”
Het is haast niet voor te stellen, maar slechts twintig jaar geleden was internet nog het exclusieve domein van universiteiten, wetenschappers en internationaal opererende bedrijven. De wereld stond aan de vooravond van een ongekende revolutie. Zelfs experts hadden geen idee van de omvang en de gevolgen. Tekenend is de lancering op 1 mei 1993 van XS4ALL als een van de eerste internetserviceproviders in Nederland. De initiatiefnemers hoopten op vijfhonderd klanten aan het eind van het eerste jaar en onderschatten daarmee de latente belangstelling. Want aan het eind van de eerste(!) dag had het kersverse XS4ALL dat doel al bereikt.
XS4ALL werd opgericht door een groepje hackers dat zich via de Universiteit van Amsterdam toegang verschafte tot het ontluikende internet. “Zij begrepen het belang van internet en vonden dat ook particulieren recht op internet hadden”, vertelt Rob de Beer, sinds dit voorjaar directeur van XS4ALL. “Daarom besloten ze internettoegang voor particulieren te gaan aanbieden.”
Dat uitgangspunt, ‘access for all’, heeft de organisatie sindsdien niet verloochend. Dat blijkt niet alleen uit de naam XS4ALL, maar ook uit de dienstverlening. Die is nog steeds volledig gericht op de vrijheid voor klanten. “Dat streven naar digitale vrijheid zit nu eenmaal in ons DNA.”
“Internettechnologie is vrij beschikbaar, dus het is moeilijk om ons daarmee te onderscheiden”, verklaart De Beer. “Toch lukt ons dat. Want dankzij een combinatie van technieken beperken we het effect van storingen voor onze klanten. Dat zij zelfs bij storingen ongehinderd kunnen blijven werken, is ook een vorm van vrijheid!”
Minstens zo belangrijk voor de vrijheid zijn veiligheid en privacy. “Klanten kunnen de vrijheid van internet pas ten volle ervaren als ze ervan overtuigd zijn dat hun eigen gegevens veilig zijn en blijven”, legt De Beer uit. “XS4ALL heeft security en privacy altijd hoog in het vaandel gehad. De afgelopen twee jaar is het belang daarvan nog gegroeid. We werken dan ook hard aan nieuwe producten en diensten die internet voor onze klanten nog veiliger maken. Nog dit jaar zullen we op dat gebied van ons laten horen.” Door voortdurend met veiligheid bezig te blijven en daarop te blijven innoveren, verwacht De Beer dat XS4ALL op dat gebied in Nederland altijd een voorloper zal blijven. “Ook dat aspect van vrijheid zit in onze genen”, aldus De Beer.
Dat het belang van veiligheid voor XS4ALL de afgelopen jaren zo is toegenomen, heeft alles te maken met de geleidelijke verbreding van de doelgroepen. “Van oudsher richtten we ons op consumenten: particuliere gebruikers van internet. Een deel van hen is zich aan het professionaliseren. Denk aan de groei van het aantal zzp’ers en flexwerkers”, aldus De Beer. “Door Het Nieuwe Werken vervagen de grenzen tussen werktijd en privétijd.”
Door het thuiswerken is het belang van veilige internetverbindingen voor particulieren sterk gegroeid. “Onze hackers zijn voortdurend op zoek naar innovaties op dat gebied”, vertelt De Beer. Onze hackers? “Ja, we hebben collega’s met ‘hacker’ op hun visitekaartje. Hackers zijn mensen die de technologie naar hun hand proberen te zetten. Met cybercriminaliteit heeft het echte hacken niks te maken. Wij houden die hackers en hun vernieuwingsdrang in ere. Zij zijn deel van ons DNA.”
Datzelfde geldt voor de klantenservice van XS4ALL. “Optimale klantenservice vergroot de vrijheid van onze klanten”, aldus De Beer. “Daarom stellen we hoge eisen aan onze servicemedewerkers en zorgen we voor een intensieve opleiding.” Vervolgens krijgen ze alle vrijheid om klantproblemen op hun eigen wijze op te lossen. Dat niet-gestandaardiseerde klantcontact levert vaak nuttige informatie op over behoeften van klanten. “Onze klantenservice zit letterlijk naast onze technische afdeling. Dankzij die korte lijnen kunnen we behoeften van klanten snel in nieuwe producten en diensten vertalen.”
Dat hoeft overigens niet alleen om technische innovaties te gaan. Ook administratief heeft XS4ALL belangrijke nieuwe opties ontwikkeld. “Een voorbeeld: veel werkgevers vergoeden voor thuiswerkers de kosten voor internet. Als die thuiswerkers voor eigen kosten bij ons ook telefoon en televisie willen afnemen, dus eigenlijk een all-in-onepakket, ontstaat een probleem. We hebben dat opgelost met Split Billing: een deel van de factuur gaat naar de werkgever, een deel naar de flexwerker.”
Een andere administratieve innovatie werkt juist de andere kant op: “Een groeiend aantal retailbedrijven kiest vanwege onze storingsvrije en veilige verbindingen voor XS4ALL”, verklaart De Beer. “Ze willen dat wij de internetinfrastructuur voor al hun filialen verzorgen, maar daar slechts één factuur voor ontvangen. Dergelijke verzamelfacturen bieden we tegenwoordig ook.”
Een geheel nieuwe doelgroep voor XS4ALL zijn … senioren. “Heel wat ouderen hebben extra begeleiding nodig om langer zelfstandig te kunnen blijven wonen”, vertelt De Beer. “Een zorginstelling als Sensire experimenteert volop met zorg op afstand via iPad, pc of televisie. Wij zijn daar als internetleverancier intensief bij betrokken. Waarom wij? Omdat veiligheid en privacy in de zorg zo belangrijk zijn. Bovendien, wie kwaliteit wil, kan niet om XS4ALL heen.”
‘Applification’ vraagt om Mobiel Application Management’“Bij een van de grote banken in Nederland gebruiken de medewerkers meer dan 1400 verschillende zakelijke apps in hun werk.” Met dat voorbeeld illustreert Arnold Kamminga voor welke uitdaging veel grote organisaties staan. “Het exponentieel toegenomen gebruik van apps voor zakelijke toepassingen brengt grote risico’s met zich mee op het gebied van veiligheid”, verklaart Kamminga. “Gelukkig neemt bij organisaties geleidelijk de bewustwording toe dat rond het gebruik van mobiele toepassingen beleid nodig is.”
Volgens Kamminga is dat begrijpelijk. “De ontwikkelingen zijn razendsnel gegaan. Tot 2011 was iedereen volop bezig met webgeoriënteerde applicaties. Na de introductie van iPad nam de ontwikkeling van apps een enorme vlucht, ook voor zakelijke toepassingen. We noemen dat wel eens de applification.”
De ontwikkeling van zakelijke apps betekende een stimulans voor een trend die in 2011 al volop in ontwikkeling was: het groeiende belang van smartphones en tablets in ons persoonlijke leven. Veel medewerkers van organisaties zijn zodanig met hun mobiele apparaat vergroeid dat ze hun eigen apparaat ook voor zakelijke toepassingen willen gebruiken. De ICT-wereld onderkent die trend en heeft er zelfs een eigen acroniem voor: BYOD, oftewel bring your own device. “Een nachtmerrie voor beheerders”, weet Kamminga. “Die staan namelijk voor de ondankbare taak om de groeiende chaos van verschillende soorten mobiele apparatuur met verschillende besturingssystemen te managen.”
De Mobile Application Management Suite van Navara helpt organisaties om hun apps op elk platform te beheren. Navara is nog lang niet algemeen bekend, maar heeft zich in kleine kring al volop bewezen.
Met behulp van Navara kunnen organisaties de zakelijke apps scheiden van de privéapps. Bovendien zorgt het Mobile Application Management-systeem voor het beheer en de toegang tot zakelijke applicaties. Dankzij de Mobile Application Management Suite hoeven gebruikers slechts eenmaal aan te loggen voor toegang tot alle backoffice-informatie. Voor ICT-afdelingen is de oplossing overzichtelijk, omdat ze gebruikers via bestaande authenticatieservers toegang kunnen geven.
De oplossing van Navara is volledig platformonafhankelijk. Een medewerker kan met deze oplossing zonder tussenkomst van een beheerder en zonder problemen overstappen van een iPad op een Windows-tablet of andersom. Het enige wat een gebruiker nodig heeft, is de zogenaamde Workspace van Navara. Hiermee logt een gebruiker vanuit zijn favoriete mobiele apparaat in op het centrale Mobile Application Management-systeem. Dit checkt welke rechten een gebruiker heeft. Vervolgens krijgt de gebruiker met een enkel wachtwoord toegang tot alle apps waarvoor hij gebruiksrechten heeft. Bovendien kan de gebruiker bij de bedrijfseigen appstore nieuwe apps downloaden.
Uiteraard werken de zakelijke apps via een beveiligde toegang. Wat Navara echter werkelijk uniek maakt, is de synchronisatiemodule. “Data die een gebruiker nodig heeft, wordt (naar keuze versleuteld) opgeslagen”, legt Kamminga uit. “Gebruikers kunnen daardoor ook offline werken. Zodra de gebruiker weer binnen bereik van een netwerk is, zorgt Navara voor synchronisatie met de backoffice.”
In bepaalde branches is deze functie voor specifieke medewerkers erg nuttig, bijvoorbeeld in de medische sector. “Ambulancediensten gebruiken elektronische ritformulieren op een tablet waarop een verpleegkundige alle gegevens van een patiënt noteert”, vertelt Kamminga. “Drie hoog achter is de netwerkdekking echter soms niet voldoende. Dankzij de synchronisatiemodule is dat geen probleem: zodra er verbinding is, worden alle gegevens alsnog doorgestuurd.’
Tot nu toe telt Navara vijftienduizend gebruikers in twaalf landen. Aanvankelijk waren het vooral typische buitendienstmedewerkers die de oplossing gebruikten. Inmiddels maken echter ook kenniswerkers in toenemende mate gebruik van het platform van Navara, met name in de financiële sector, bij overheden en bij organisaties binnen de gezondheidszorg. “De applification, het gebruik van mobiele apparatuur en zakelijke apps, groeit snel. Steeds meer ICT-afdelingen zullen zich realiseren dat ze een oplossing nodig hebben voor het beheer van al die apps”, verwacht Kamminga. Zijn organisatie doet er in ieder geval alles aan om ICT-afdelingen daarop te wijzen. “Ieder kwartaal organiseren we informatiesessies in Slot Zeist. Ook op Twitter (#applification en #Navara) verspreiden we onze boodschap: Navara biedt de platformonafhankelijke, veilige en flexibele oplossing voor het beheer van zakelijke apps.”
Energieleverancier ontwikkelt zich tot energieconsulent
Energieproducent en -leverancier E.ON staat aan de vooravond van belangrijke veranderingen. “We gaan onze dienstverlening sterk verbreden”, zegt Patrick Nanninga, E.ON Benelux. De organisatie wil naast het leveren van energie ook concrete oplossingen bieden om kosten te verlagen.
De Nederlandse tak van de Duitse energiegigant E.ON ontstond in 2000 uit de overname van het Electriciteitsbedrijf Zuid-Holland. Als producent en leverancier van energie richtte E.ON zich aanvankelijk vooral op grootzakelijke, energie-intensieve organisaties. Na de overname in 2005 van het Eindhovense NRE Energie werd de focus op het mkb gericht. “Sindsdien zijn we in die markt blijven groeien”, vertelt Patrick Nanninga, senior manager bij E.ON en verantwoordelijk voor het B2B-segment. “Dat we zelf eigenlijk mkb’er zijn, speelt denk ik hierbij wel een rol. We hebben een kleine, flexibele organisatie van slechts zeventig medewerkers. Iedere klant heeft een eigen accountmanager, met korte lijnen naar de rest van de organisatie. Voor zakelijke klanten is die persoonlijke benadering cruciaal, vooral sinds de energiemarkt zo radicaal is veranderd.” Een belangrijke recente verandering in de energiemarkt is de opkomst van decentrale opwek. Veel organisaties gebruiken inmiddels een micro-WKK (kleine energiecentrale) of zonnepanelen om zelf energie op te wekken. “Daardoor verandert onze traditionele rol als energieleverancier; we verkopen niet alleen energie, maar kopen het ook in van onze klanten”, verklaart Nanninga. “Door die ontwikkelingen intensiveert het contact met klanten. Vroeger hadden we slechts twee contactmomenten: bij het afsluiten van een contract en bij het versturen van een factuur. Tegenwoordig zijn we bij wijze van spreken dagelijks met klanten in gesprek. Veel bedrijven zoeken naar mogelijkheden om hun energiekosten te beheersen en waar mogelijk daarop te besparen.” Om hierop te kunnen inspelen gaat E.ON zijn dienstverlening radicaal aanpassen.
“Energie in de zakelijke markt beperkt zich niet tot elektriciteit en gas, maar strekt zich wat ons betreft ook uit tot de brandstofkosten van het wagenpark van een organisatie”, legt Nanninga uit. “Dat is een grote energiepost die vaak vergeten wordt, omdat die elders in de organisatie is ondergebracht. Klanten hebben echter behoefte aan inzicht in hun totale energieverbruik.” Organisaties hebben daarvoor twee argumenten: ten eerste de beheersing en zo mogelijk verlaging van hun energiekosten. Ten tweede de impact van hun energieverbruik op het milieu en dus hun CO2-footprint. “Heel veel organisaties zoeken naar middelen om hun kosten en de impact van hun energieverbruik te verminderen. Waaraan het ze echter ontbreekt, is geïntegreerde informatie en concrete oplossingen. Wij gaan organisaties daarmee helpen.”
De aanpak die E.ON daarvoor heeft ontwikkeld, bestaat uit drie delen. “Het begint met het vergaren, filteren en presenteren van informatie. Daarbij maken we gebruik van onze ervaring met het verwerken van grote hoeveelheden informatie. Immers, vooral voor multisiteorganisaties, zoals retailketens, verzamelen we enorm veel gegevens over het energieverbruik. We zijn al gewend om die te consolideren tot één factuur. Op die expertise kunnen we voortbouwen door bijvoorbeeld ook grote hoeveelheden verbruiksgegevens van een wagenpark te registreren.” Branchevreemd vindt Nanninga dat niet. “Integendeel. Net als gas is de benzineprijs aan olieprijzen gekoppeld, dus we snappen de prijsdrijvers en kunnen organisaties daarover informeren.” E.ON verwerkt de verbruiksdata tot concrete informatie en presenteert deze in een klantspecifieke portal. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende energiesoorten en -toepassingen (gas, elektra, verlichting, verwarming, brandstof voor het wagenpark) en andere kosten, zoals de netwerkkosten. “Bovendien laten we op basis van normgebruik zien op welk gebied en hoeveel een klant zou kunnen besparen”, legt Nanninga uit.
De werkelijke kracht van E.ON’s nieuwe concept zit in het tweede en derde onderdeel ervan. Want als uit normgebruik blijkt dat besparingen mogelijk zijn, wil een klant uiteraard weten hoe die gerealiseerd kunnen worden. “Binnen de portal presenteren we een soort appstore met oplossingen en technologieën die tot besparingen kunnen leiden.” E.ON put voor deze oplossingen en technologieën uiteraard uit het eigen arsenaal, maar werkt ook samen met geselecteerde ‘ecosysteempartners’. “Dat zijn vaak kleinere technologiebedrijven met bijzondere oplossingen, bijvoorbeeld op het gebied van ledverlichting of andere energieoplossingen voor gebouwen, maar die wat minder goed zijn in het commerciële traject”, legt Nanninga uit. “Het E.ON-merk en onze schaalgrootte bieden ze makkelijker toegang tot de markt. Wij gebruiken hun innovatieve kracht. Daarmee helpen we niet alleen onze klanten vooruit, maar ook de technologieontwikkelaars.”
De portal rekent niet alleen uit wat het effect van een oplossing zal zijn, maar ook de kosten en baten ervan. “Bovendien kunnen klanten met een druk op de knop het proces van implementatie automatisch in werking stellen. Dat is werkelijk uniek”, aldus Nanninga. “De projectplanning en -uitvoering, inclusief de aansturing van benodigde ecosysteempartners, nemen wij de klanten uit handen.” E.ON biedt zo nodig bovendien de helpende hand bij de financiering en zorgt voor monitoring van het effect. Een aantal geselecteerde klanten in Nederland maakt al gebruik van dit nieuwe concept en is er zo enthousiast over dat E.ON het de komende maanden gaat uitrollen. Het Duitse moederbedrijf kijkt intussen nieuwsgierig toe, want dit Nederlandse concept zou ook in Duitsland wel eens heel goed kunnen aanslaan.
Perfect gepositioneerd voor zakelijke markt‘Ons nieuwe concept helpt organisaties om kosten en impact van het energieverbruik te verminderen’
“We hebben de visie, het portfolio en de innovaties om de zakelijke markt te veroveren”, stelt Erik Swart, de kersverse B2B-director van Samsung Nederland. Dat doel staat niet op zich: Samsung wil een sterke topvijfpositie in de Interbrand Best Global Brands-ranglijst.
Erik Swart is net terug uit Zuid-Korea. Daar heeft hij uitgebreid geconfereerd met B2B-directeuren van andere Samsung-vestigingen. Velen van hen zijn pas onlangs aangesteld. Samen staan ze voor een interessante uitdaging: met Samsung de zakelijke markt veroveren. “Inderdaad”, bevestigt Swart, die begin dit jaar B2B-director voor Nederland werd. “Dit is een internationale uitbreiding van onze corporate strategie. We willen voortborduren op onze reputatie en ons succes in de consumentenmarkt. Op basis daarvan gaan we de zakelijke markt veroveren.”
Samsung heeft goede redenen om optimistisch te zijn over het verbreden van zijn markt. “Een aantal trends werkt in ons voordeel”, legt Swart uit. “Ten eerste zien we al enige tijd een verschuiving van vaste werkplekken naar mobiele apparatuur. Wereldwijd worden al meer tablets verkocht dan vaste werkplekken. Het gebruik van consumentenelektronica in de zakelijke markt, de zogenaamde consumerization of IT, wordt steeds normaler. Een tweede trend is de zogenaamde convergentie van technologie. We vinden het steeds normaler als uiteenlopende apparatuur als tablets, monitoren, smartphones en bedrijfsprinters probleemloos met elkaar samenwerken.” De derde en zakelijk misschien wel meest ingrijpende trend heet bring your own device. Swart legt uit: “Werknemers zijn mondiger en veeleisender. Bovendien hebben ze duidelijk eigen voorkeuren. Wereldwijd zien we dat werknemers het niet accepteren als hun werkgever bepaalt welke mobiele apparatuur ze moeten gebruiken. Ze willen zelf kiezen. Of beter: ze willen hun eigen mobiele apparatuur ook in de kantooromgeving kunnen gebruiken. Dat geldt zowel voor smartphones als voor tablets.”
Vooral die laatste trend is veelbetekenend voor Samsung. Meer dan vijftig procent van de smartphones die in Nederland over de toonbank gaan, zijn van Samsung. Ook de tablets van Samsung doen het goed en zijn verwikkeld in een nek-aan-nekrace om de Nederlandse toppositie. Elders in de wereld is de situatie vergelijkbaar: op iedere consumentenmarkt doet Samsung het meer dan voortreffelijk. “Dat betekent dus ook dat heel veel werknemers binnen de zakelijke omgeving hun Samsung-apparatuur willen gebruiken.”
“Voor ICT-afdelingen vormen al die particuliere apparaten een hoofdpijndossier”, beseft Ben Rodrigo Iglesias, key account manager B2B bij Samsung. “Medewerkers verwachten dat ze met hun favoriete mobiele apparaat niet alleen hun zakelijke mail kunnen lezen, maar ook zakelijke applicaties kunnen gebruiken. Met al die verschillende typen devices en merken, verschillende besturingssystemen en verschillende softwareversies zijn het beheer en de beveiliging voor ICT-beheerders een enorme uitdaging. Daar heeft onze afdeling R&D een oplossing voor ontwikkeld: Samsung For Enterprise (SAFE). SAFE is onze verzamelnaam voor een set securityoplossingen die standaard deel uitmaken van Samsungs mobiele devices voor de zakelijke markt. Daarmee verminderen we de complexiteit voor ICT’ers die onze mobiele devices toegang willen bieden tot het zakelijke netwerk”.
Samsung ontwikkelde SAFE in samenwerking met diverse partners. Zo ondersteunt SAFE alle policy’s van Microsoft Exchange Servers. “Bijna alles wat je vanaf een vaste werkplek kon, kan hierdoor ook vanaf je smartphone of tablet”, verklaart Rodrigo Iglesias. Minstens zo belangrijk is de vergaande encryptie die SAFE biedt. “We voldoen daarmee zelfs aan de securitynormen van Amerikaanse en Duitse overheden.” SAFE ondersteunt ook verschillende typen VPN-tunneling en is geschikt voor geavanceerde inzet van Mobile Device Management (MDM). Daartoe bood Samsung producenten van MDM-oplossingen toegang tot de eigen technologie. “Daardoor komen er mogelijkheden beschikbaar waarmee ICT-beheerders heel eenvoudig tot op instellingen- en applicatieniveau de zakelijke rechten van smartphonegebruikers kunnen bepalen.” Binnen de diverse MDM-producten kunnen organisaties out of the box meer met een SAFE-device.
Samsung gaat SAFE de komende jaren nadrukkelijk in de markt zetten. “We rekenen erop daarmee belangrijke stappen te zetten in de zakelijke markt”, vertelt Swart. “Ook de rest van ons portfolio, bijvoorbeeld op het gebied van mobile printing en displaytechnologie, zal daarvan in de zakelijke markt profiteren.” Bovendien verwacht Samsung daardoor verder te stijgen op de ranglijst van Best Global Brands. “We zijn dit jaar al gestegen naar de negende plaats”, zegt Swart. “Daarmee komt ons doel steeds dichterbij: een topvijfpositie op de lijst van wereldmerken.”
Tevredenheid en vertrouwen als KPI’s‘SAFE maakt veilig gebruik van smartphones en tablets in zakelijke omgeving mogelijk’
“Het gebruikelijke businessmodel van ICT-dienstverleners is verouderd”, meent Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Uurtje-factuurtje kan echt niet meer. In plaats daarvan gaan we uit van klanttevredenheid. Dat leidt tot werkelijk waardevolle oplossingen én tot continuïteit.”
Caesar Experts is onderdeel van de Caesar Groep. Deze Utrechtse ICT-dienstverlener werd in 1993 opgericht en timmert sindsdien aan de weg met een opvallende, moderne benadering van ICT-dienstverlening. De organisatie onderscheidt zich door voortdurend de toegevoegde waarde voor klanten te benadrukken. Tijdens eerdere interviews met het management van Caesar Groep bleek al dat de organisatie daar twee motieven voor heeft. Ten eerste de trend bij veel ICT-organisaties om werk uit te besteden aan lagelonenlanden. Caesar Groep wil daaraan ontsnappen door de nadruk te leggen op behoeften in de markt en werkelijk toegevoegde waarde te leveren.
Het tweede motief is vooral een mentaliteitskwestie. “We hebben deze organisatie niet opgericht om na een paar jaar te cashen”, zei Hans van der Kooij, oprichter van Caesar Groep, vorig jaar. “We willen het predicaat Koninklijk halen! Daarvoor moeten we minimaal honderd jaar worden. We gaan nadrukkelijk voor de lange termijn. Daarom zijn langetermijnrelaties met klanten en dus klanttevredenheid zo belangrijk voor ons.”
Caesar Experts, een van de drie ‘merken’ binnen de Caesar Groep, richt zich op beheer, projecten en consultancy op basis van Microsoft, Oracle en Progress. “We zijn bepaald niet de enigen die dit doen, maar waar andere ICT-dienstverleners blijven steken in generieke en voor de hand liggende oplossingen, zoeken wij bewust naar toegevoegde waarde”, legt verkoopdirecteur Aad Vanca uit. “Dat betekent dat we het niet zoeken in alleen enterprise content management, business process management of oplossingen op het gebied van Het Nieuwe Werken. Om dergelijke oplossingen werkelijk van waarde te maken, moet je zorgen voor geïntegreerde oplossingen. Volgens ons gaat het om de connectivity tussen oplossingen, en om sturing daarop met echte business intelligence.”
Een van de gevolgen van deze benadering is dat Caesar Experts definitief afscheid heeft genomen van het gebruikelijke ICT-businessmodel. “Klanten willen oplossingen die werken en voor hen van waarde zijn”, legt De Wolf uit. “Daar willen ze voor betalen; niet voor een ondoorzichtige factuur met slecht gespecificeerde uren. Het is niet voor niets dat pay-per-use tegenwoordig zo populair is. Kijk bovendien eens naar de prijs voor apps voor mobieltjes en tablets. Die kosten vaak minder dan een euro en doen vervolgens niet meer en niet minder dan wat ze beloven. Klanten gaan dat als een benchmark zien en pikken het gewoon niet meer als ICT-dienstverleners elk uurtje in rekening brengen. Zeker niet als de oplossing vervolgens niet doet wat beloofd was.”
‘Sturing op tevredenheid leidt tot zeer loyale klanten’
“Als je werkelijk gelooft dat je van waarde kunt zijn voor een klant, dan moet je bereid zijn om alternatieve afrekenmechanismen te hanteren”, meent Vanca. “Dan durf je te zeggen dat pay-per-use prima is. En dan durf je ook mee te investeren als een klant daarom vraagt. Overigens vinden wij het dan wel redelijk als we een deel van de opbrengst zouden krijgen.”
Cruciaal voor de afrekenmechanismen van Caesar Experts is de factor tevredenheid, die nadrukkelijk sturend is. “Dat begint heel simpel”, legt De Wolf uit. “Iedereen weet dat tevreden medewerkers beter werk leveren, dus zorgen we ervoor dat onze medewerkers tevreden zijn. Dat heeft een direct effect op de tevredenheid bij onze klanten en vervolgens op de waarde van onze oplossingen.”
Sturing op tevredenheid is inmiddels zo in de bedrijfsvoering geïntegreerd dat de organisatie haar klanten tevredenheidsgaranties durft te geven. “Ja, dat gaat inderdaad zo ver dat we geld terugbetalen als klanten niet tevreden zijn”, zegt De Wolf. “Want als we op tevredenheid een vier scoren, dan mag je aannemen dat we iets verkloot hebben. Dan zou ik willen dat mijn eigen team proactief meldt dat er iets is misgegaan en dat de klant geld terugkrijgt.”
Dit model staat haaks op het ‘uitmelken’ van klanten, dat veel ICT-dienstverleners kenmerkt. Maar loopt Caesar Experts hierbij niet het risico om zelf uitgemolken te worden? Een klant hoeft immers maar te zeggen dat hij niet tevreden is, en hij krijgt geld terug. “We hebben nog nooit gemerkt dat een klant ons misbruikt”, zegt Vanca. “Integendeel, dit model leidt juist tot zeer loyale klanten.”
Net zo heikel is het vraagstuk van meerwerk. Het komt immers voor dat een oplossing niet werkt, omdat bijvoorbeeld een database niet op de juiste manier beschikbaar is. De Wolf: “Andere ICT-dienstverleners zeggen in zo’n geval: ‘Jammer dat jullie je zaakjes niet op orde hebben, maar we hebben gemaakt wat je hebt gevraagd, dus zijn we klaar.’ Wij gaan echter uit van de beleving van de klant. Zolang hij ons resultaat niet als een oplossing ervaart, zijn we niet klaar en gaan we niet weg.”
In de praktijk betekent dit dat Caesar Experts de verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld het ontsluiten van informatie naar zich toe trekt. “Klanten die ons vertrouwen, beseffen dat dat nodig is voor een werkzame oplossing. Maar dankzij onze tevredenheidsgarantie leidt dergelijk meerwerk zelden tot problemen.”
Partner in een veranderend energielandschap
Het lijkt zo’n eenvoudig bedrijfsmodel: energie leveren, verbruik meten en facturen sturen. “Maar de werkelijkheid is vele malen complexer”, vertellen Erik Suichies en Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor (grote) zakelijke klanten. “Want de energiemarkt is continue in beweging en ook voor onze klanten verandert er veel.”
Niets is zo veranderlijk als de wind. Hoewel … ook de energiemarkt kan er wat van tegenwoordig en dat niet eens alleen door het toenemende gebruik van wind als energiebron. “Ook door politieke beslissingen ziet de energiemarkt er vandaag compleet anders uit dan pakweg twee jaar geleden”, vertelt Erik Suichies, bij Nuon verantwoordelijk voor B2B Nederland. “Duitsland heeft bijvoorbeeld besloten de nucleaire energieopwekking af te bouwen en stimuleert volop duurzame opwek. Ook in andere Europese landen wordt veel geïnvesteerd in duurzame energie.” Door die combinatie van ontwikkelingen verandert de productiemix van energieproducenten sterk. Die mix is bepaald geen constante. “Op zonnige dagen of op dagen met veel wind is Duitsland in staat om alle benodigde energie duurzaam op te wekken, maar door de onvoorspelbaarheid van het weer zijn de traditionele energiecentrales onmisbaar”, legt Suichies uit. Ook in Nederland wordt hard gewerkt aan windparken. “Nuon is bijvoorbeeld actief met het project De Zuidlob bij Zeewolde, maar is ook betrokken bij diverse offshoreprojecten”, vertelt Suichies. “Vattenfall, ons Zweedse moederbedrijf, staat in de top drie van investeerders in Europa op het gebied van wind.” Niet alleen de energiemaatschappijen, maar ook andere organisaties, zoals tuinders en grote bedrijven, zijn steeds actiever met het opwekken van energie. “Door die verschuiving van centrale naar decentrale opwek van energie veranderen de rollen in de energiemarkt”, stelt Suichies. “Afnemers zijn tegenwoordig ook producenten; het klassieke eenrichtingsverkeer verandert in tweerichtingsverkeer. Energiebedrijven leveren niet alleen meer, maar kopen ook in van diezelfde klanten.”
“De veranderende markt heeft grote gevolgen voor afnemers”, zegt Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor de grote zakelijke klanten. Tot zijn klantgroep behoren bedrijven met energie-intensieve activiteiten, zoals tuinbouwers of productiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook retailers met veel vestigingen en een behoefte aan administratieve maatwerkoplossingen. De economische crisis heeft ertoe geleid dat organisaties steeds meer op kosten en risicobeheersing sturen. Kostenverlaging is een centraal thema in de oplossingen die klanten vragen. Dat kan leiden tot een geïntegreerde oplossing met eigen opwek.
“Door de toegenomen technische mogelijkheden groeit het aantal klanten dat met een WKK (een mini-elektriciteitscentrale), windturbines of zonnecollectoren zelf energie opwekken. Dit verandert onze rol ten opzichte van die klanten”, legt Feenstra uit. “Aan de ene kant kopen zij energie voor een zo gunstig mogelijke prijs, aan de andere kant leveren zij ons energie en willen daarvoor ook de beste prijs.” Voor Nuon is het een uitdaging om in een grillige energiemarkt bij wisselende weersomstandigheden – en dus een wisselend energieaanbod – vraag en aanbod adequaat te matchen. Bedrijven streven niet alleen naar kostenreductie, maar hebben vaak ook specifieke doelen ten aanzien van CO2-uitstoot. Bovendien kijken zij vaak breder; naar de hele keten waarin zij opereren. Vermindering van energieverbruik, het verhogen van de transparantie en kwaliteit in die keten zijn belangrijke aandachtspunten. Een bijkomende factor is dat het aantal energieleveranciers de afgelopen jaren sterk is toegenomen. “Al met al is het speelveld voor het managen van je energieportfolio dus veel breder dan vroeger”, zegt Feenstra. “Vroeger was energie een commodity en slechts een kwestie van een contract sluiten. Tegenwoordig gaat het om geïntegreerde energieoplossingen.”
“Om een energieportfolio goed te kunnen managen is kennis nodig op verschillende gebieden”, zegt Feenstra. “Dat beperkt zich niet tot inkoop en marktprijsontwikkelingen, maar strekt zich uit tot risicomanagement, energie-efficiency, decentrale opwek en CO2-doelstellingen.” Nuon helpt organisaties nadrukkelijk aan die kennis door middel van kennissessies, whitepapers en Energie Colleges. Veel organisaties houden daarnaast behoefte aan concrete adviezen en oplossingen van Nuon. “Om onze dienstverlening te optimaliseren hebben we onze organisatie geherstructureerd naar branches”, vertelt Feenstra. “Die bieden de klanten branchegerichte geïntegreerde energieoplossingen. Dat kan gaan om besparingsmogelijkheden, maar ook om duurzame opwek of zelfs om directe koppeling aan een van onze windparken. Want een groeiend aantal bedrijven streeft naar partnerships om gezamenlijk tot duurzame oplossingen te komen.”
Ook op administratief gebied verbeterde Nuon de dienstverlening. “Klanten kiezen zelf hoe ze hun factuur willen. Multisiteorganisaties (denk aan winkelketens of overheidsinstelligen) kunnen kiezen voor maatwerkfacturatie. Dit kan inmiddels ook elektronisch, waardoor klanten de factuur meteen in hun administratie kunnen opnemen. Dat bespaart tijd en kosten.” Met de verbeterde klantenservice heeft Nuon als eerste energieleverancier in Nederland voor het tweede jaar achtereen het Customer Operations Performance Center (COPC)-keurmerk verdiend.
Nuon’s propositie is dankzij de integratie in het Zweedse Vattenfall alleen maar sterker geworden. “Het energielandschap is nu eenmaal internationaal met internationale afhankelijkheden en geïntegreerde oplossingen”, verklaart Feenstra het belang daarvan. “Een sterke partner als Vattenfall is belangrijk voor ons en onze klanten.” Uiteraard speelt schaalgrootte daarbij een rol, maar ook investeringskracht en innovatievermogen. “Zo testen we in Duitsland de virtual powerplant, waarbij we gebouwen afhankelijk van windopwek met elektriciteit of anders met gas verwarmen”, vertelt Suichies. “Met dergelijke innovaties gidsen we ook onze Nederlandse klanten door het voortdurend veranderende energielandschap.”
‘Wij zijn klaar voor de toekomst’‘Het managen van een energieportfolio vraagt om veel specifieke kennis’
Onder invloed van technische mogelijkheden verandert het reclamevak in rap tempo. Zo groeit het belang van social media en mobile marketing voor merken die hun fans willen bereiken. “Wij combineren creativiteit met jarenlange technische expertise”, verklaart Philip Kok, CEO van bureaugroep the valley.
“Veel traditionele reclamebureaus bieden onlinediensten als extra service aan, maar in veel gevallen mislukt dat”, vertelt Philip Kok. “Online is een vak, een ambacht, dat alles met techniek te maken heeft. Voor ons is techniek de basis. Met internetbureau the people’s valley en Veritate, specialist in e-mailmarketing, hadden we volop technische expertise in huis. In 2009 hebben we daar meer creativiteit aan toegevoegd en zijn we reclamebureau Pickle Factory begonnen.” Die verbreding bleek succesvol, zeker nadat mobtzu, gespecialiseerd in mobiele gebruikerservaringen, zich in 2010 bij the valley aansloot. De vier specialismen acteren binnen the valley onder hun eigen label. Kok: “Dat is een bewuste keuze. Deze tijd vraagt om specialisten die zich volledig op hun eigen expertise kunnen richten. Intern is de organisatie echter volledig geïntegreerd en zijn belangrijke professionalservices als het opstellen van contracten en financiële zaken geborgd in de holding.” Kok is ervan overtuigd dat deze organisatievorm model staat voor het bureau van nu en de toekomst.
‘“Even Apeldoorn Bellen” was een briljante campagne, maar tegenwoordig is dat niet meer voldoende’
“Een campagne als ‘Even Apeldoorn Bellen’ was ooit briljant,” zegt Kok, “maar consumenten willen meer dan een slogan en een geestige tv-commercial; die willen persoonlijke betrokkenheid en relevantie. De consument van vandaag wil op ieder moment vanaf iedere plek van bepaalde diensten kunnen genieten en in contact kunnen staan met zijn favoriete merk. Vooral mobiele platforms zijn daarbij cruciaal.”
Een schoolvoorbeeld vindt Kok de aanpak van Nike. “Zij maken mooie renschoenen, maar dat doet Adidas ook. Dus zorgen zij ervoor dat Nike-renners beter worden, door persoonlijke online Nike+-services rondom het product te bieden, zoals looproutes, trainingsschema’s en evenementen.”
Volgens Kok is het cruciaal dat een merk zijn individuele klanten leert kennen, door data te verzamelen en daar werkelijk iets mee te doen. Dit vereist van de marketeer dat hij wiskundig denkt en regelmatig analyses maakt van de beschikbare data. “Alleen zo is de transitie van merkreclame naar ‘marketing as a service’ te maken”, aldus Kok.
De campagne die Pickle Factory ontwikkelde voor bierbrouwer Hertog Jan is een mooi voorbeeld van het ontwikkelen van betrokkenheid bij consumenten. Hoewel bierliefhebbers Hertog Jan als een premiumbiermerk beschouwen, stonden marktaandeel en volume al enige tijd onder druk. Pickle Factory werd gevraagd om deze negatieve trend te keren. “We verdiepten ons grondig in Hertog Jan en concludeerden dat het merk jarenlang alleen via tv had gezonden”, legt Kok uit. “Fans hadden nergens de mogelijkheid om hun passie voor het merk te uiten of te delen. We hebben daarop een goed doordachte socialmediastrategie en een contentplan opgesteld, waarmee de campagne De Proeverij geboren was. Tijdens deze campagne stond de klant van Hertog Jan centraal: zijn stem en betrokkenheid waren ons kompas voor het merk en de campagne. En dat hebben we gemerkt ook: in no time hadden we een fanbase opgebouwd van 26.000 zeer betrokken Facebook-fans, met wie we samen een nieuw bier in de markt hebben gezet, Hertog Jan Oerblond.”
Tijdens de socialmediacampagne kreeg the valley van Hertog Jan het verzoek om mee te pitchen voor het strategische account. “Die pitch wonnen we van de traditionele reclamebureaus; een doorbraak voor Pickle Factory”, zegt Kok tevreden. “Dankzij de opgebouwde kennis vanuit de social media en de inzet van een geïntegreerde crosschannelcampagne waarin de Hertog Jan-drinker centraal stond. Dat kan alleen als je, zoals the valley, alle specialismen is huis hebt. Inmiddels draait de nieuwe themacampagne volop. Het thema ‘Uit Liefde Voor Bier’ is gebaseerd op de passie en liefde die we tijdens de campagne De Proeverij zagen en voelden, zowel bij de drinkers als bij de brouwers. Het verbaast ons niet dat de fanbase van Hertog Jan is uitgegroeid tot bijna 70.000 fans.”
Kok is ervan overtuigd dat deze manier van merkactivatie de nieuwe trend is in reclameland. Hij vat dit samen met de stelling ‘van social naar thema’. Kok: “Marketeers moeten niet achter hun bureaus blijven zitten, maar het land in en onderzoeken welke behoeftes bij de doelgroep leven. De insights voor het merk moeten echt en authentiek zijn, in plaats van de prefab insights van een creatief.”
the valley past die benadering nu ook voor andere klanten en merken toe, waaronder Verkade. Kok: “Ons werk is veelal gebaseerd op SoLoMo, een buzzword dat verwijst naar een combinatie van social media, locatiegebonden informatie en mobile. Niet voor niets is onze specialist mobtzu het afgelopen jaar heel hard gegroeid.”
De crosschannelaanpak van the valley is buitengewoon succesvol, want in 2012 kreeg de organisatie maar liefst zestien nieuwe grote klanten. Daarmee groeit the valley tegen de trend in. “Omdat we state of the art en innovatief zijn”, verklaart Kok. “En dankzij onze ‘valleyrianen’, die met oprechte passie werken. Want als een merk de consument moet betoveren, moeten wij beginnen met onze klanten te betoveren.”
Nederland: genoeg reden voor optimisme“Volgend jaar zijn de economische problemen nog niet voorbij”, verwacht Mark Cliffe, Chief Economist van ING. Dat is geen reden tot groot pessimisme, want Nederland is volgens hem goed bezig. “Bovendien liggen er voor de export nog volop kansen”, bevestigt Diederik van Wassenaer, Global Head Clients & Network bij ING.
“In 2013 zal de eurocrisis nog niet voorbij zijn”, verwacht Mark Cliffe, verantwoordelijk voor ING’s researchactiviteiten. “Het grootste probleem is dat deze crisis niet puur economisch is, maar eerder sociaal-politiek. Niet voor niets praat ik tegenwoordig met klanten veel vaker over Europese politieke thema’s. Politiek en economie beïnvloeden elkaar in Europa meer dan ooit. Natuurlijk zijn politieke ontwikkelingen voor economen nooit onbelangrijk, maar tegenwoordig volg ik de Europese politiek echt op de voet”, vertelt hij. Tekenend is Cliffe’s resolute antwoord op de vraag wat volgens hem in 2013 het belangrijkste agendapunt is: “De verkiezingen in Duitsland.”
‘Nederland onderschat wel eens de eigen kracht op het gebied van handel en logistiek’
Die verkiezingen zijn zo belangrijk vanwege de leidende rol van Duitsland in Europa, zowel economisch als politiek. “Zo langzamerhand is zowel voor economen als voor veel politici duidelijk dat er maar één uitweg is uit deze crisis: toewerken naar een politieke en fiscale unie”, meent Cliffe. Ook volgens Angela Merkel, de huidige bondskanselier van Duitsland, ligt in die richting de oplossing. Maar Duitsland heeft ook politici die hun achterban een alternatief voorhouden. “Griekenland uit de eurozone duwen? Dat zou een dramatische vergissing zijn”, aldus Cliffe, die niet verwacht dat het zover zal komen. “Europese landen, banken en bedrijven zijn zeer nauw met elkaar verbonden. Bovendien zou dat een precedent scheppen voor andere Europese landen om de eurozone te verlaten.” De gevolgen van zo’n domino-effect zijn rampzalig voor álle Europese landen, zo bleek uit eerder dit jaar gepubliceerde berekeningen van zijn onderzoeksafdeling. “Steeds meer politici beseffen wat er op het spel staat. Desondanks ligt een snelle oplossing niet voor de hand. Angela Merkel zei terecht dat het onvermijdelijke proces van Europese integratie eerder een marathon dan een sprint zal zijn. Helaas zijn we nog niet eens halverwege die marathon. We moeten nog door heel wat pijnlijke fasen heen.”
Vraagt dat dan niet om meer daadkracht van Europese politici? “Het is makkelijk om kritisch te zijn over politici,” vindt Cliffe, “maar zij hebben te maken met hun achterban die geconfronteerd wordt met moeilijke sociale omstandigheden als groeiende werkeloosheid. Desondanks hebben Europese politici vooruitgang geboekt. Een jaar geleden durfde nog niemand serieus over een bankenunie of over Europese obligaties te praten. Inmiddels zijn dat serieuze gespreksonderwerpen. Ja, het gaat langzaam, maar we gaan in de juiste richting.”
Diederik van Wassenaer, Global Head Clients & Network bij ING, onderschrijft het betoog van Cliffe. “Natuurlijk gaat het langzaam, maar kijk naar de geschiedenis”, zegt hij. “De Verenigde Staten hadden er een eeuw voor nodig om tot een politieke en economische eenheid te komen. Daarbij moesten grote tegenstellingen worden overbrugd, wat zelfs uitmondde in een burgeroorlog. In Europa hebben we gelukkig een ander startpunt. Bij ons is het voorkomen van oorlog de basis geweest voor het eenwordingsproces. Wel moeten vergelijkbare grote tegenstellingen worden overbrugd. Dat betekent voorzichtig manoeuvreren en in dat proces blijven borgen dat sterkere landen de zwakkere landen ondersteunen.”
Welk scenario de eurozone ook zal volgen: voor Nederland is export het belangrijkste thema. “De Nederlandse export zal naar verwachting van de International Trade Study van het ING Economisch Bureau in 2012 met zo’n 6% toenemen ten opzichte van een jaar eerder”, zegt Van Wassenaer, “en is daarmee met een totale verwachte omvang van circa 435 miljard euro ruimschoots terug op het niveau van 2008, toen de economische crisis begon.”
“Dat bewijst precies wat jullie kracht is”, voegt Cliffe, zelf Brit, toe. “Dat onderschatten jullie Nederlanders wel eens. Voor een klein land is jullie positie in de internationale handel ijzersterk, dankzij jullie openheid en jullie geweldige infrastructuur. Met Rotterdam zijn jullie alleen al dé grondstoffenhaven voor Duitsland. Bovendien zijn bij het vervoer over water en wegen veel Nederlandse bedrijven betrokken. Omdat jullie slim en heel efficiënt zijn op het gebied van logistiek.”
Van Wassenaer vult aan: “Neem de Nederlandse bloemenveilingen. Lelies voor de Italiaanse markt worden in Italië geteeld, maar verhandeld via de Nederlandse veiling. Efficiënt werken, snelle dienstverlening van hoge kwaliteit bieden; hiermee onderscheiden onze veilingen zich op de wereldmarkt.”
Ook goed nieuws is dat onze export naar nieuwe groeimarkten, zoals China, Taiwan en Turkije, een stijgende lijn vertoont, zo blijkt uit onderzoek van ING. Maar Nederland heeft volgens Cliffe meer ijzers in het vuur. “Nederland heeft ook de kennisinfrastructuur om sterke niches te ontwikkelen. ASML zie ik daarvan als een voorbeeld. Jullie topsectorenbeleid is een goed antwoord op de crisis. Je hoeft tenslotte niet overal goed in te zijn, zolang je maar een aantal sterke niches hebt. Ik vind het verstandig dat jullie nieuwe kabinet dat topsectorenbeleid voortzet. De Nederlandse politiek zoekt de oplossingen in de goede richting. Door nu te beginnen met belangrijke hervormingen. Dat zijn pijnlijke stappen, maar voor een gezonde economie op de lange termijn onvermijdelijk.”
Intussen geeft onze exportontwikkeling houvast, aldus Van Wassenaer. “En ING zet zijn vierduizend filialen wereldwijd graag in om de Nederlandse export verder te helpen groeien.”
‘Ook online willen we meespelen’Het nieuwe kabinet gaat de kansspelmarkt hervormen. De Staatsloterij, de grootste aanbieder in de Nederlandse kansspelmarkt, wil ook daarna een vooraanstaande rol blijven spelen. “Daartoe is een weloverwogen en geïntegreerde aanpak nodig”, stelt Frans van Steenis, algemeen directeur van de Nederlandse Staatsloterij.
Dat het zo langzamerhand tijd wordt voor hervorming van de kansspelmarkt, staat volgens Frans van Steenis buiten kijf. “In een aantal Europese landen zijn onlinekansspelen al gelegaliseerd”, vertelt hij. “Brussel dringt daar ook op aan. Het is onvermijdelijk en noodzakelijk dat Nederland het nu nog illegale spelaanbod op internet gaat legaliseren. Wij zijn daar ook voorstander van. Daarbij gaan we ervan uit dat de overheid ons de ruimte biedt om naast de maandtrekkingen van de Staatsloterij en het wekelijkse Miljoenenspel ook op de internetmarkt een voorname rol te gaan spelen.”
‘We geloven in een open markt voor loterijen, casino’s en onlinekansspelaanbieders’
De verwachte legalisering van het onlinegokken is volgens Van Steenis niet alleen onvermijdelijk, maar zelfs wenselijk. “Internet kent nu eenmaal geen grenzen. In de praktijk besteden Nederlanders jaarlijks al enkele honderden miljoenen euro’s aan gokken op internet”, zegt hij. “Omdat dat nu nog illegaal is, lopen spelers risico’s. Bovendien heeft illegaal gokken ook voor de samenleving overduidelijke nadelen.” Het meest in het oog lopende risico van illegaal gokken voor spelers is het gebrek aan transparantie rond die onlinekansspelaanbieders. Vaak is onduidelijk welk deel van de inzet zo’n organisatie aan prijzen uitkeert. “En of en hoe zo’n organisatie gewonnen prijzen uitkeert”, voegt Van Steenis toe. “Misschien verplichten ze winnaars wel om een gewonnen geldbedrag of nieuwe sportauto in Gibraltar op te halen.”
Doordat het illegaal gokken zich volledig onttrekt aan iedere vorm van toezicht, is er ook zorg rondom het spelen door minderjarigen en het voorkomen van verslaving. Dat is noodzakelijk, want naar schatting 80 tot 120 duizend Nederlanders gaan daaronder gebukt en met hen veelal hun directe leefomgeving. “De huidige legale aanbieders van kansspelen, waaronder wijzelf, Holland Casino en de diverse andere loterijen, hebben een zorgplicht”, zegt Van Steenis. “Wij adviseren spelers op diverse manieren om hun grenzen in de gaten te houden en wanneer nodig tijdig om hulp te vragen. Waar nodig bieden we ongevraagd hulp aan.”
Verantwoord spelen is voor de Staatsloterij geen loze kreet. “Sterker, juist vanwege de gewenste transparantie en om excessen rond het spelen te voorkomen, zijn wij destijds opgericht”, verklaart Arjan van ’t Veer, directeur corporate affairs bij de Nederlandse Staatsloterij. “Volgend jaar bestaat het Koninkrijk der Nederlanden 200 jaar, maar wij al 287 jaar. In 1726 hielden wij al onze eerste trekkingen. De Staatsloterij heette toen nog de Generaliteitsloterij, maar de uitgangspunten waren bijna drie eeuwen geleden niet anders dan vandaag. Transparantie en een goede regulering waren en zijn voor ons en voor onze deelnemers nog steeds cruciaal”, aldus Van ’t Veer. “Spelers weten dat we bijna 70% van de inleg aan prijzengeld uitkeren; dat zegt geen loterij in Nederland ons na. Van de rest is 15% nodig voor onze organisatie en dragen we 15% af aan het ministerie van Financiën.”
De Staatsloterij staat, zoals alle legale aanbieders in de Nederlandse kansspelmarkt, onder toezicht van de Kansspelautoriteit. De openheid van de Nederlandse Staatsloterij betreft niet alleen de financiën, maar ook de trekkingen. Die staan uiteraard onder toezicht van een notaris, maar zijn bovendien openbaar. Overigens gaat de zorg van de Staatsloterij voor spelers nog verder. Want wie een spierinkje heeft uitgeworpen en een grote vis vangt, heeft ook begeleiding nodig. “Winnaars van grote prijzen blijven bij ons anoniem”, verzekert Van ’t Veer. “Bovendien bieden we de nodige begeleiding en advies. Ook dat hoort bij onze zorgplicht.”
Vanwege al die zorg voor spelers, noemt Van Steenis de Nederlandse Staatsloterij met enige zelfspot het netste jongetje van de klas. Die rol wil de Staatsloterij ook graag blijven spelen. “De overheid moet ons daartoe wel de kans geven. Het gevaar bestaat dat het kabinet onlinespelen legaliseert, zonder dat het de huidige legale aanbieders de mogelijkheid biedt om van het begin af aan in die nieuwe markt een betekenisvolle rol te spelen.” Het gevolg kan zijn dat buitenlandse kansspelorganisaties snel marktaandeel opbouwen, waardoor de afdrachten aan het maatschappelijke middenveld, zoals aan de Nederlandse goede doelen, cultuur, de sport et cetera onder druk komen te staan. Hoewel ook die nieuwe kansspelorganisaties straks onder toezicht staan, is het de vraag of zij dezelfde professionele zorg kunnen bieden als de Nederlandse Staatsloterij. “We zijn voor een open markt en concurrentie en we zijn ook zeker voorstander van een legaal onlineaanbod,” stelt Van Steenis, “maar zet de huidige partijen niet op achterstand.”
Volgens Van ’t Veer is de Staatsloterij al bezig om geschikte onlinespelvormen te ontwikkelen. “Natuurlijk blijven de vertrouwde loterijen bestaan, maar het is onvermijdelijk dat die marktaandeel zullen verliezen aan legale onlinespellen. We willen de gevolgen daarvan voor onze verkooppunten zo veel mogelijk voorkomen. Want ook ten opzichte van hen hebben we een zorgplicht”, stelt Van ’t Veer. “Misschien moeten we ze wel helpen zich om te vormen van genots- en gemakswinkels (met ‘om de hoek’ rookwaren, vervoersbewijzen, tijdschriften et cetera) tot gelukswinkels.”
Energiebeleid staat voor cruciaal jaar“2013 wordt voor het internationale energie- en milieubeleid erg belangrijk”, meent Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. “Zowel China als Europa staat voor belangrijke beslissingen. Ook het nieuwe kabinet in Nederland kiest, hoop ik, voor een duidelijke richting voor de toekomst.”
“De internationale gemeenschap staat voor belangrijke beslissingen op het gebied van energie en milieu”, begint Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland, zijn betoog. “Neem China, waar de economie de afgelopen tien jaar enorm is gegroeid. Dat ging gepaard met een enorme groei aan CO2-uitstoot, omdat China voor de opwekking van elektriciteit tot nu toe vooral kolen gebruikt.”
Daarin is echter een verandering op til. “China heeft aangekondigd om het gebruik van gas te verdubbelen van 4% naar 8%. Op de Chinese schaal betekent dat een forse vermindering van CO2-uitstoot.” Of die aanpassing zal doorzetten, hangt af van de mate waarin China zelf gas kan ontwikkelen. “Cruciaal is dan ook het onderzoek naar de geologische en economische haalbaarheid van het winnen van schaliegas in China, waar Shell ook bij betrokken is. Als de resultaten daarvan positief zijn, geeft dat China het vertrouwen om meer gas te gebruiken.”
‘Hervorming emissiesysteem is belangrijke prikkel om schonere technologieën te ontwikkelen’
Ook positief voor het terugdringen van de CO2-uitstoot is dat China volop investeert in schone energie, zoals zonne-energie en wind. Bovendien experimenteert China sinds kort in een aantal regio’s met handel in CO2-emissierechten. “Dat is inderdaad opvallend”, bevestigt Benschop. “China wil zich niet binden aan internationale milieudoelstellingen, maar intussen streven ze zelf wel naar vermindering van de energie-intensiteit. Emissiehandel is daarvoor een cruciaal instrument. Het is belangrijk om te bezien of die trend zich in 2013 doorzet.”
Die emissiehandel was ooit het Europese instrument om uitstoot te beperken. “ETS, het handelssysteem voor CO2-emissierechten, verkeert echter in een crisis”, vindt Benschop. “De prijs is veel te laag, omdat er een overaanbod bestaat aan emissierechten. Daardoor blijft niet alleen de prikkel uit om uitstoot te verminderen, maar ook de prikkel om nieuwe, schonere technologieën te ontwikkelen.”
Benschop hoopt dan ook van harte dat de Europese Commissie het ETS-systeem snel hervormt. “Dat zou moeten leiden tot minder emissierechten en een fatsoenlijke, werkzame CO2-prijs”, vindt Benschop. “Het alternatief is een lappendeken van regels en mandaten, die minder effectief en duurder zullen zijn. Daar heeft niemand iets aan.”
Behalve voor hervorming van het ETS-systeem pleit Benschop ook voor eenduidige milieudoelstellingen voor 2030. “We zijn nu nog bezig met de doelstellingen voor 2020”, legt hij uit. “Die hebben betrekking op CO2-uitstoot, hernieuwbare energie én efficiency. Dat is niet helder. Een combinatie van concrete CO2-doelstellingen en een hoge prijs voor CO2-emissierechten is controleerbaar en biedt wel helderheid.”
Benschop zegt dat hij voor de toekomst gelooft in de combinatie van gas en hernieuwbare energie (zon, wind). “Maar door de lage prijs van kolen verstookt Europa op dit moment meer kolen dan gas. Binnen een goed systeem zou de CO2-emissieprijs dat moeten compenseren, maar dat gebeurt niet. Kortom, het instrumentarium om het gebruik van schonere energie te stimuleren werkt helemaal niet. Daar moet Europa echt snel iets aan doen. Niet alleen vanwege de directe milieu-effecten, maar ook vanwege het voorbeeld dat Europa daarmee voor de rest van de wereld, inclusief China, kan zijn.”
“Ik hoop dat Nederland een actieve rol gaat spelen om in 2013 tot hervorming van het Europese emissiebeleid te komen”, vervolgt Benschop. “Die voorbeeldfunctie is belangrijk voor ons land. Bovendien zouden we dat moeten ondersteunen door meer geld en aandacht te besteden aan innovatie, bijvoorbeeld op het gebied van energietechnologie.” Volgens hem ligt daar voor Nederland ook de sleutel om uit de crisis te komen. “De groei van het arbeidsaanbod loopt terug, dus we zullen alles op de productiviteit moeten zetten”, verklaart hij. “Een begin daarvan zie je al met het stimuleren van topsectoren, maar ik denk dat we daar nog een stevige impuls aan moeten geven.” Dat kan door bijvoorbeeld meer geld te besteden aan onderzoek en proefprojecten op het gebied van nieuwe technologie. Vooral de combinatie van gas en hernieuwbare energie biedt volgens Benschop nog volop perspectieven. “Denk aan niet-gebruikte windenergie, die we nu eenmaal niet kunnen opslaan”, legt hij uit. “Die energie is echter wel te gebruiken om via elektrolyse schoon waterstofgas te produceren. Dat kun je wel opslaan of in het gasnet gebruiken.”
Om dit soort ontwikkelingen in gang te zetten, rekent Benschop op de juiste prikkels van de overheid. “De miljardeninvestering in een windmolenpark zie ik dus niet als een goede prikkel. Daar hebben we uiteindelijk weinig aan. Maar het ontwikkelen van nieuwe typen windturbines, doorbraken realiseren op het gebied van waterstofgas, verbeteringen aanbrengen in centrales of installaties: daar heeft de sector wereldwijd natuurlijk wel interesse voor.”
Dus? “Dus moet je zorgen dat je daar goed in bent, dat je investeert in kennis en research. En dat je gebruikmaakt van de maatschappelijke betrokkenheid van jongeren. Die moet je uitleggen dat techniek en innovaties de wereld kunnen helpen verbeteren”, klinkt het strijdvaardig. “Het is niet voor niets dat veel Shell-medewerkers zo vaak scholen bezoeken.”