Het lijkt alsof consumenten zich pas echt in pensioenen gaan verdiepen als er een acute aanleiding of dreiging is. Pas dan tonen zij belangstelling voor de complexe materie. Nationale-Nederlanden pleit voor een vereenvoudiging van de pensioenregelingen en voor heldere communicatie daarover.
Pensioenen zijn per definitie ingewikkeld. Om aan ondernemers, CFO’s en HR-managers uit te leggen hoe deze in elkaar steken is geen eenvoudige zaak. Om aan werknemers te vertellen hoe hun pensioen is geregeld, vergt nog veel meer uitleg. “Je wilt en moet hen niet lastigvallen met de complexe rekenmodellen en risicoanalyses die ten grondslag liggen aan pensioenregelingen en pensioenverzekeringen”, zegt Henri den Boer, directeur van Nationale-Nederlanden Corporate Clients. “Zo diep op de onderliggende materie ingaan is ook helemaal niet nodig, maar het gaat wel om hun geld, dus is een begrijpelijke uitleg gewenst en noodzakelijk. Bovendien zorgen de recente aanpassingen aan het pensioenstelsel als gevolg van het Pensioenakkoord van 2010 voor de nodige vragen. Vragen waar onze communicatiespecialisten antwoorden op maken. Dit doen we via diverse communicatietrajecten waarmee wij de mensen inzicht geven in wat zij kunnen verwachten, en welke mogelijkheden zij hebben ten aanzien van hun pensioenregeling. Het een en ander is uiteraard nog wel afhankelijk van wat de Tweede Kamer beslist als zij hierover na het zomerreces in debat gaat.”
De 43-jarige Henri den Boer is bij uitstek de geschikte persoon om leiding te geven aan die pensioencommunicatie. Na een studie econometrie startte hij in 1992 zijn carrière bij de ING en Nationale-Nederlanden. Hij heeft diverse functies bekleed in de bijna twintig jaar dat hij nu werkzaam is voor het concern, waarvan ruim dertien jaar bij het pensioenbedrijf. Na verschillende commerciële posities, zoals manager Corporate Account bij Nationale-Nederlanden, verkoopdirecteur bij RVS en directeur commerciële zaken Corporate Clients, is hij per 1 januari 2011 benoemd tot directeur Corporate Clients bij Nationale-Nederlanden. “Er is een grote behoefte aan duidelijkheid en begrip”, vertelt Den Boer. “Het pensioenbewustzijn van de gemiddelde Nederlander, de groeiende aandacht voor het eigen pensioen, is enorm toegenomen in de afgelopen jaren. Dat is een duidelijk zichtbare trend. De crisis op de financiële markten en de berichtgeving over de te lage dekkingsgraden van pensioenfondsen hebben ervoor gezorgd dat de belangstelling voor het pensioen in een stroomversnelling is geraakt. Het lijkt alsof consumenten zich pas echt in pensioenen gaan verdiepen als er een acute aanleiding of dreiging is. Niet zo gek, want pensioenen zijn voor veel consumenten veel te ingewikkeld.”
Als antwoord op die stijgende belangstelling pleit Nationale-Nederlanden voor zowel een vereenvoudiging van de pensioenregelingen als een heldere communicatie, zodat pensioenen uitvoerbaar zijn en simpel uit te leggen. De pensioenverzekeraar draagt bij aan die vereenvoudiging en verheldering door onder andere de premiepensioeninstelling (PPI) te introduceren, een nieuw werknemersportaal in gebruik te nemen, Blik op Pensioen-avonden te organiseren en met de pensioenbus door Nederland te rijden. “Wij maken ons wel zorgen om de impact die de uitwerking van het pensioenakkoord heeft op de uitvoerbaarheid en communiceerbaarheid van het pensioen”, zegt Den Boer met nadruk. “Per bedrijf of pensioenfonds moet namelijk beslist worden of en op welke manier de risico’s van langer leven en die van de financiële markten bij de werknemers worden gelegd. Algemene voorlichting over het pensioenstelsel wordt daardoor vrijwel onmogelijk. Door de grote verschillen die tussen bedrijven en sectoren kunnen ontstaan, zal het voor werknemers nog moeilijker te begrijpen zijn hoe hun pensioen in elkaar steekt en wat de verschillen zijn met regelingen bij andere werkgevers. Individuele pensioencommunicatie wordt hierdoor heel ingewikkeld, zo niet onmogelijk. Per sector of bedrijf kan het tot totaal verschillende invullingen van het nieuwe pensioencontract komen. Ondernemingspensioenfondsen en bedrijven zullen van Nationale-Nederlanden en andere verzekeraars producten verlangen die daarbij passen. Hierdoor komt er van standaardisatie, die nodig is om kosten te drukken, weinig terecht. De uitvoeringskosten zullen juist verder stijgen, en dat kan toch niet de bedoeling zijn van het akkoord.”
Een tweede trend is dat werkgevers steeds bewuster kiezen voor een type pensioenregeling dat past bij hun bedrijf. Ze kiezen ofwel voor een gedegen en duidelijk basisproduct waarbij de werknemer deelt in het risico, of ze opteren voor een uitgebreide regeling met zekerheden voor de werknemer. “Werkgevers moeten op de centen letten”, maakt Den Boer duidelijk. “Ze hebben immers het hoofd te bieden aan de financiële crisis en een tegenvallende economie. Het relatieve aandeel van het pensioen in de totale personeelskosten, dat gemiddeld twintig procent beslaat, mag daarom niet verder groeien. Daarom hebben wij een PPI ontwikkeld die inspeelt op de behoefte aan een pensioenproduct zonder toeters en bellen.”
Nationale-Nederlanden verzorgt de pensioenregelingen van ruim 110 ondernemingspensioenfondsen, van meer dan 140 grote ondernemingen en ruim 7600 mkb-bedrijven, verspreid over diverse sectoren van het bedrijfsleven. In totaal gaat het om de pensioenregelingen van ruim 800.000 actieve en gepensioneerde werknemers. Nationale-Nederlanden doet dat niet alleen als verzekeraar, maar ook als vermogensbeheerder en adviseur voor pensioenfondsbesturen en directies van bedrijven over wetgeving, actuariële zaken en communicatie.
Wereldwijde bank, lokaal verankerdDeutsche Bank afficheert zichzelf als een internationale handelsbank in Nederland die zich ten doel stelt om haar klanten – lokaal en internationaal – te ondersteunen bij het behalen van hun zakelijke doelstellingen. Een sterke regionale aanwezigheid en een mondiale uitstraling zorgen dat de bank een toppositie bekleedt.
Deutsche Bank Nederland is na de overname in 2010 van een aantal onderdelen van ABN AMRO een belangrijke speler geworden in het zakelijke segment. Vanuit deze solide basispositie is de bank druk bezig om zich te ontwikkelen en te groeien in de Nederlandse markt. “Deutsche Bank was al sinds 1919 in Nederland actief in het Large Cap-segment”, zegt Jan Versteeg, Regional Head Mid Cap Utrecht – Noordoost-Nederland van Deutsche Bank. “Onze mondiale aanwezigheid en onze ervaring met internationaal zakendoen maken ons tot een gewaardeerde partner van veel wereldwijd opererende ondernemingen. De kennis die we hebben opgebouwd bij deze multinationals gebruiken we uiteraard ook in het Mid Cap-segment. De middelgrote Nederlandse bedrijven die wij hiertoe rekenen bedienen wij met vier kantoren die strategisch over heel het land zijn verspreid. De mkb-markt bedienen we vanuit zestien regiokantoren. Er is dus sprake van een fijnmazige distributie van lokale zakelijke dienstverlening, wat inhoudt dat wij de ondernemers individueel goed leren kennen, zodat wij hen nog beter en op een persoonlijke wijze van dienst kunnen zijn.”
Alexander van Groenendael, Regional Head Mid Cap van het regiokantoor Eindhoven, benadrukt dat Deutsche Bank op dit moment in Nederland in feite de enige internationale bank is met een groot eigen wereldwijd netwerk. “Onze klanten zijn daar uitermate enthousiast over”, vertelt Van Groenendael. “Zij hebben immers de beschikking over een bank die heel snel en effectief hun belangen in het buitenland kan behartigen. En juist dat internationale aspect is waar Deutsche Bank sterk in is. De toegang tot ons mondiale netwerk loopt rechtstreeks via een kantoor bij hen in de buurt, zodat snel en kosteneffectief kan worden gehandeld. Dit is een kenmerkend voordeel van Deutsche Bank. Het is mijn stellige overtuiging dat internationaal opererende bedrijven in Nederland zich te kort doen als ze geen relatie met Deutsche Bank hebben.”
De financiële dienstverlener is een inhoudelijke en kennisgedreven organisatie die beschikt over een intelligent werkend apparaat en bewezen heeft dat zij zonder enige hulp van buitenaf aan de recente kredietcrisis het hoofd heeft kunnen bieden. Een van de sterke punten van de bank is dan ook dat zij uitstekend in staat is om risico’s in te schatten en deze adequaat voor klanten in te dekken. Van Groenendael: “Wij hebben een groot aantal bedrijven op degelijke wijze geholpen om de tegenwind in de productiviteit van de markt te overbruggen.”
Christian Mol, Regional Head Mid Cap van de regio Rotterdam, valt zijn collega bij en stelt dat Deutsche Bank heel veel kennis van financiële markten heeft en doelgericht reageert op ontwikkelingen in de markt. “Op basis van onze risicoanalyses kunnen bedrijven bijvoorbeeld effectief inkopen en verkopen in een volatiele markt, zowel binnen de landsgrenzen als daarbuiten. Ondernemen gaat uiteraard gepaard met risico’s, maar wij bieden ondernemers de noodzakelijke informatie en ondersteuning waardoor zij geen onnodige risico’s lopen. Dat geeft vertrouwen. Andersom werkt het ook. Wanneer een buitenlands bedrijf zich op de Nederlandse markt wil begeven, zijn wij de geëigende organisatie om het toegang daartoe te geven. De reden hiervoor is dat wij als internationale bank een sterke regionale aanwezigheid hebben. Dat kan dus ook de andere kant op. Onlangs hebben wij bijvoorbeeld Aziatische investeerders geholpen om belangen te verwerven in Europese ondernemingen. Het feit dat Deutsche Bank ook in Azië gevestigd is, en kennis heeft van de lokale markt hier, maakt het verschil.”
Een professionele financiële en zakelijke ondersteuning, kennis van de klant en de branche waarin hij werkt, kwalitatief hoogwaardige service en schaalgrootte zijn enkele van de kenmerkende eigenschappen waarmee Deutsche Bank zich onderscheidt. “Er kan altijd meer om onze klanten te helpen hun businessdoelstellingen te behalen”, zegt Henk Jan Hoogendoorn, Regional Head Mid Cap regio Amsterdam. Het loont om in een relatie te investeren. Bedrijven zijn gebaat bij een internationaal sterke bank met regionale banden waarbij de stabiliteit en continuïteit zijn gewaarborgd. “Zeker nu wij onze aanwezigheid hier in Nederland hebben vergroot, zijn wij van de eredivisie gepromoveerd naar de Champions League, om een voetbalmetafoor te gebruiken. ‘Passion to perform’ is niet voor niets de leus die wij ter harte nemen. Onze klanten profiteren daarvan. Bovendien is Deutsche Bank uitstekend toegerust om bedrijven die over de landsgrenzen heen werken met elkaar in contact te brengen tot wederzijds profijt. Ook daarin onderscheiden we ons. Wij kijken naar wat onze klanten nodig hebben en komen dan met creatieve ideeën en intelligente oplossingen. En wij kunnen dat omdat wij onze klanten door en door kennen.”
Alle incassodiensten onder één kap. In heel NederlandAmbtelijke dienstverlening, succesvolle incassoservices en ondersteuning in betalingsbeheer zijn de diensten waarmee Flanderijn zich al decennia onderscheidt. Klanten hebben de landelijk werkende organisatie het etiket opgeplakt dat ze goed zijn voor hun geld. Kennis, ervaring en hooggekwalificeerde medewerkers lijken die claim te waarborgen.
Begonnen in 1948 is Flanderijn een van de oudste gerechtsdeurwaardersorganisaties in Nederland. Inmiddels is het bedrijf ook een van de grootste. In al die jaren heeft Flanderijn, zoals het een gerechtsdeurwaarder betaamt, alle vormen van ambtelijke dienstverlening uitgevoerd, zoals dagvaardingen, beslagleggingen en ontruimingen. Ongeveer twintig jaar geleden kwam er de vraag van cliënten of het mogelijk was om naast het uitvaardigen van een dagvaarding ook incasso’s te doen, bij voorkeur zonder gerechtelijke procedures. “Onze klanten hadden grote behoefte aan een vakkundige partner die op een professionele en liefst minnelijke wijze uitstaande schulden zou kunnen incasseren”, vertelt Michel van Leeuwen, directeur en gerechtsdeurwaarder bij Flanderijn. “Wij zijn op die vraag ingesprongen en verzorgen indien dat gewenst wordt het gehele incassotraject voor onder andere veel grote zorgverzekeraars, woningcorporaties en energiemaatschappijen. Dat zijn behoorlijk omvangrijke portefeuilles waarvoor je heel wat kennis en middelen in huis moet hebben. Niet iedere deurwaarder of ieder incassobureau kan aan die voorwaarden voldoen.”
Opdrachtgevers kiezen niet alleen voor Flanderijn vanwege de aanwezige kennis en ervaring, maar ook vanwege de schaalgrootte en landelijke dekking van de organisatie. “Als gerechtsdeurwaarder was je vroeger bij wet gebonden aan een bepaald arrondissement”, vult Teunis Nieuwpoort zijn collega-directeur aan. “Ambtshandelingen mochten alleen worden uitgevoerd in de regio waarvoor je als gerechtsdeurwaarder bevoegd was. Daarbuiten moest je voor ambtelijke werkzaamheden een samenwerking aangaan met collega-deurwaarders, die wel eens een heel andere werkwijze konden hebben. Dankzij onze landelijke aanwezigheid kunnen wij onze klanten echter overal terzijde staan, zodat zij slechts met één solide partner hoeven samen te werken en verzekerd zijn van uniformiteit in alle processen. Onze klanten willen hun opdrachten in Rotterdam op dezelfde manier behandeld zien als bijvoorbeeld in Utrecht of Groningen. Wij bieden als een van de weinige organisaties alle gerechtsdeurwaarders- en incassodiensten onder één kap. In heel Nederland. En nu ook in België. Dat werkt voor landelijk opererende bedrijven natuurlijk een stuk gemakkelijker en efficiënter.”
Nadat de Gerechtsdeurwaarderswet in
Flanderijn heeft zich niet gespecialiseerd in een bepaalde tak van dienstverlening, zoals sommige anderen dat wel hebben gedaan, maar heeft er juist voor gekozen om een zo breed mogelijk portfolio van services aan te bieden. “Dat is de grote kracht van onze organisatie en al onze vestigingen bieden dat totaalpakket aan”, maakt Van Leeuwen duidelijk. “Mede daardoor kunnen wij heel grote bedrijven met vele verschillende vragen en opdrachten landelijk ondersteunen en van dienst zijn. En doordat we in heel het land zijn vertegenwoordigd, kennen we ook de regionale markt, de plaatselijke ondernemers en schuldenaren en kunnen daar onze benadering en aanpak op aanpassen. Het is nu eenmaal gemakkelijker spreken met een Fries als je zelf ook een Fries bent. Het mes snijdt bij ons aan twee kanten.”
Uniek bij Flanderijn is het bezit van een overkoepelende kennisdatabase waarin een enorme hoeveelheid expertise en historie is opgeslagen. Advies over bijvoorbeeld de verhaalsmogelijkheden op een onderneming of persoon gaat vele malen sneller en is daarom ook goedkoper dan wanneer die informatie verspreid over meerdere systemen zou zijn opgeslagen. Managementrapportages over de voortgang van een zaak zijn bovendien eenvoudiger te onderhouden en geven dan ook een actueel en juist beeld van de stand van zaken.
“Wij zijn goed in het luisteren naar klanten”, zegt Nieuwpoort nadrukkelijk. “Wij richten ons op het probleem en lossen het op. Het gaat immers om hun geld. Klanten hebben ons het etiket opgeplakt dat wij goed zijn voor ons geld, en dat is ook zo. Ons trackrecord bewijst dat.”
Flanderijn hanteert een no-nonsenseaanpak. Hoeveel kun je binnenhalen van de euro die uitstaat? Wat is de juiste balans tussen de inspanning die je moet verrichten en de middelen die je moet inzetten en de som die je uiteindelijk kunt incasseren? Wat is de juiste toon? Daarin correct adviseren vormt een belangrijk onderdeel van het gehele proces. Het feit dat er bij Flanderijn een naadloze koppeling mogelijk is tussen een liefst minnelijke incasso en een eventueel daaropvolgende gerechtelijke procedure zorgt uiteraard voor veel voordeel. “Voor een optimaal resultaat moet je weten met wie je te maken hebt”, besluit Nieuwpoort. “Onze kennis, ervaring en hooggekwalificeerde medewerkers waarborgen dat. En de langdurige relaties met onze klanten zijn daarvan het onomstotelijke bewijs.”
Een duurzame toekomst als basisDuurzaamheid en toekomstgerichtheid zijn twee van de uitgangspunten waar bedrijven aan moeten voldoen wil de ASN Bank in hen investeren. Beleggen in bedrijven die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan is geen marketingtruc, maar getuigt eenvoudigweg van gezond verstand.
Duurzaam beleggen is niet iets speciaals voor een selecte groep mensen. Duurzaamheid gaat écht over de toekomst in de optiek van de ASN Bank. “De afgelopen jaren is er wereldwijd heel veel misgegaan op financieel en economisch gebied”, vertelt Bas-Jan Blom, directeur Beleggingsfondsen bij de ASN Bank. “Een van de voornaamste oorzaken is dat veel financiële instellingen vooral vanuit een kortetermijnvisie hebben geopereerd. De ASN Bank heeft echter een beleid dat duurzaamheid en duurzaam beleggen als leidraad heeft en daarom verder in de toekomst kijkt. Bovendien hanteren wij bij onze bedrijfsdoelstellingen meer criteria dan alleen financieel rendement. De vraag die wij voortdurend stellen bij al ons handelen is: hoe ziet de toekomst eruit en in welke bedrijven willen wij beleggen om die toekomst zo goed en zo waardevol mogelijk in te vullen?”
Wij leven al vele decennia in een door olie gedreven wereld. Onze economieën drijven op olie. Het wordt echter steeds duidelijker dat dit niet langer houdbaar is. “Niet dat de olie op zeer korte termijn op is”, verduidelijkt Blom, “het stenen tijdperk is ook niet opgehouden bij gebrek aan stenen, maar de neveneffecten van het oliegebruik – onder andere op het milieu – zijn heel ingrijpend. Er zal op den duur een andere samenleving ontstaan met een andere energiedrager. Die kentering is al gaande. Duurzaamheid houdt onder andere in dat je een wereld nalaat waarbij je de generaties na ons dezelfde keuzemogelijkheden geeft die wij hebben gehad. Dit is een van de doelen die de ASN Bank nastreeft.”
Een dergelijke houding staat haaks op een samenleving die leeft bij de waan van de dag en alles opmaakt wat voorradig is. Dat de ASN Bank duurzaamheid als een kerngedachte hanteert is niet vreemd als je de historie van de instelling in ogenschouw neemt. “Onze bank is vijftig jaar geleden opgericht door vakbonden”, legt Blom uit. “De oprichters wilden dat het bij ons in bewaring gegeven geld niet zou worden ingezet bij bedrijven die slecht waren voor werknemers. Later is deze gedachte uitgebreid met andere uitgangspunten, bijvoorbeeld op het gebied van milieu en mensenrechten.”
Vanuit die sociale gedachte zijn ook de ASN-beleggingsfondsen ontstaan. Vanzelfsprekend kiest de bank voor bedrijven die goed renderen; ASN is en blijft immers een commerciële instelling, maar zoals al eerder door Blom is opgemerkt, is rendement niet het enige criterium dat de bank hanteert. “De discussie bij beleggings- en pensioenfondsen draait nog steeds voornamelijk om het financiële aspect van beleggingen en investeringen”, vertelt Blom. “Maar wat heb je aan de grootste winsten op korte termijn als je daarmee een wereld creëert waarin je niet kunt leven? Het kan anders. Sterker nog: je moet ook echt naar andere zaken kijken dan alleen het financiële rendement wanneer je belegt. Laten we niet vergeten dat duurzaamheid alleen maar kan bestaan als het ook rendeert. Daar houden we terdege rekening mee in al onze beslissingen. Wij bewijzen dat je als financiële dienstverlener met duurzame uitgangspunten marktconform kunt presteren.”
Deze strategie is wat de ASN Bank onderscheidt van andere banken. De ASN-beleggingsfondsen doen het gewoon goed en kunnen de concurrentie met reguliere fondsen probleemloos aan. “Je hebt als financiële instelling een grote maatschappelijke en sociale verantwoordelijkheid”, zegt Blom met nadruk. “Het lijkt er soms op of banken zijn vergeten wat hun rol is.”
De maatschappelijke rol van banken en beleggingsfondsen is dingen mogelijk maken, aldus Bas-Jan Blom. Een bank moet het geld van klanten beschikbaar stellen aan bedrijven en organisaties die dat nodig hebben om te investeren. De ASN Bank wil de maatschappij vooruithelpen en beleggen in bedrijven die ertoe doen. Duurzaamheid en toekomstgerichtheid zijn daarbij de uitgangspunten. “Uit onderzoek dat wij onder een groot aantal van onze klanten en stakeholders hebben gedaan blijkt dat zij volledig achter deze gedachte staan”, merkt Blom op. “Duurzaamheid is voor ons dus geen hol verkooppraatje, maar een onderscheidende en bedrijfsessentiële factor met toegevoegde waarde in onze dienstverlening. Wij toetsen en selecteren bedrijven daarop en kijken bij investeringen in eerste instantie niet naar hoeveel wij aan hen kunnen verdienen, maar naar wat zij bijdragen aan de maatschappij. Onze klanten willen niet dat wij investeren in kinderarbeid en vervuilende industrieën. Wij moeten hiervoor weliswaar een extra toetsingsslag maken, en onder andere goed onderzoeken wat de ketenverantwoordelijkheid is, maar dat mag je toch wel verwachten van een bank of vermogensbeheerder aan wie jij als klant jouw geld hebt toevertrouwd? Alles moet kloppen en wij gaan daarin een stap verder. Dat maakt het verschil en daarom kiezen mensen voor ons.”
Instappen in de beursgenoteerde ASN-beleggingsfondsen is kosteloos van 12 september tot en met 30 november aanstaande. Bij inleg van € 1000,- of meer in deze fondsen ontvangt de klant het boek Duurzaam Denken Doen. Meer informatie over deze actie is te vinden op www.asnbank.nl.
Rules don’t ruleAccountants, belastingadviseurs en managementconsultants hebben te maken met een enorme hoeveelheid regels waaraan zij – en hun cliënten – dienen te voldoen. Dat Mazars een leus hanteert die daarop haaks schijnt te staan, lijkt dan ook paradoxaal. Maar dat is het zeker niet.
Hoewel de accountancywereld bol staat van de wet- en regelgeving, hanteert Mazars het uitdagende motto ‘Rules don’t rule’. Een verfrissende houding op zijn minst van een organisatie die bij wet de cijfermatige zekerheid bij bedrijven moet waarborgen. Het devies houdt uiteraard niet in dat de organisatie haar medewerkers aanmoedigt om bestaande regels niet te eerbiedigen, maar wel dat creativiteit en ‘out of the box’ denken hoog worden gewaardeerd. “Vanzelfsprekend is het voorzien in ‘assurance’ een van de kerntaken van accountants, belastingadviseurs en managementconsultants, maar hun werkzaamheden – in ieder geval in ons bedrijf – omvatten veel meer”, zegt Jos van Huut, voorzitter van de Raad van Bestuur bij Mazars.
Vaak zijn jaarrekeningen en belastingaangiften de start van een relatie met klanten, maar de breedte van Mazars’ dienstverlening zorgt ervoor dat het bedrijf hen in bijna alle gevallen ook op andere gebieden adviseert en ondersteunt. Mazars controleert niet alleen het verleden, maar helpt ondernemingen juist om de toekomst te creëren. “En dan moeten bestaande regels niet hun handelingen regeren”, vertelt collega-bestuurslid Paul Steman. “Ondernemingen moeten op een geheel eigen manier hun koers kiezen en daar helpt Mazars bij. Het is van veel groter belang om waarde te creëren en daadwerkelijk voor innovatie te zorgen. Je zult dan wel een extra stap moeten maken om voor die relevante meerwaarde te zorgen. En dat zit besloten in ons motto.”
Van Huut vergelijkt het klakkeloos naleven van regels met de manier van spelen van een schaakcomputer. Hoewel schijnbaar intelligente zetten worden gedaan, is er geen sprake van daadwerkelijk inzicht in het spel. Er worden alleen maar regels nagevolgd. Menselijke spelers echter overtreffen de computer nog steeds in inventiviteit en creativiteit, en vinden geregeld een winnende oplossing die de schaakcomputer nog niet kent. De combinatie van kennis, inventiviteit en kritisch vermogen zorgt ook dat je in de accountancy, fiscale dienstverlening en managementconsultancy verder komt; eigenschappen waar klanten optimaal van kunnen profiteren. “Regels zijn per definitie gericht op het dekken van het collectief belang,” stelt Steman, “maar individuele belangen kunnen daarvan verschillen. Het is de taak van accountants en fiscalisten om die twee domeinen te verenigen en voor ondernemers de juiste, elegantste en meest profijtelijke weg te vinden, opdat zij hun businessdoelstellingen zo optimaal mogelijk kunnen verwezenlijken. Het is absoluut niet de bedoeling om de regels te overtreden, maar wel om ze zodanig toe te passen dat de grootst mogelijke ondernemersvrijheid ontstaat. Klanten verwachten dit van ons en wij doen het graag, want dat is wat ons vak – en het werken bij een organisatie als Mazars – zo leuk maakt.”
“Er is een onlosmakelijke relatie tussen het individuele ondernemersbelang en het algemeen maatschappelijk belang”, maakt Van Huut duidelijk. “De samenleving profiteert van het welslagen van een onderneming en een onderneming is gebaat bij een welvarende samenleving. Ook thema’s als milieu en duurzaamheid komen hierbij om de hoek kijken. Wij als financiële dienstverleners hebben daarin een duidelijke rol. Wij ondersteunen het zakelijke belang van een bedrijf, laat dat duidelijk zijn, maar wij hebben tevens een maatschappelijke taak om erop toe te zien dat de samenleving haar rechtvaardige deel krijgt. Wat de klant van ons verwacht is uiteraard een belangrijke vraag, maar wat het publiek of de maatschappij wenst is indirect ook in het belang van onze cliënten. Door hierin mee te denken is er dus ook sprake van waardetoevoeging door een bedrijf als het onze, en deze mentaliteit is diep verankerd in onze bedrijfsvoering.”
Het is duidelijk dat Mazars de ondernemers geen standaardverhaal te vertellen heeft. “Vanzelfsprekend gaat het ons en onze klanten veelal om de jaarrekening als verslagleggingsinstrument”, vult Steman zijn collega aan. “Cijfers geven immers inzicht in wat zich in de onderneming heeft afgespeeld en geven richting aan toekomstig beleid, maar het is meer dan financiën alleen. Er zijn vele KPI’s en informatieobjecten in een onderneming die veel minder zijn gereglementeerd dan bijvoorbeeld de belastingwetgeving. Hierover kunnen wij het nodige denkwerk verrichten en een visie ontwikkelen. De dialoog met de klant over die zaken is zeer boeiend.”
“We leven in een zeer complexe, op regels gebaseerde samenleving”, maakt Van Huut duidelijk. “Om aan al die regels te kunnen voldoen moet je een enorme hoeveelheid kennis opslaan. Mazars geeft er de voorkeur aan om principle-based te werk te gaan.” Door van de principes uit te gaan die aan de regels ten grondslag liggen voldoet een organisatie net zo goed aan bestaande wet- en regelgeving, kan deze beter toepassen en is zelfs beter toegerust om op toekomstige regels te anticiperen. “Bovendien dwingen wij ons hiermee om te blijven nadenken en creatieve oplossingen te zoeken in die regels”, zegt Steman, “en kunnen we onze klanten beter uitleggen wat de wetgever eigenlijk heeft bedoeld. Die waarderen dat, omdat het hen helpt met ondernemen. Met deze manier van werken en dit gedachtegoed, die wereldwijd in onze organisatie zijn ingebed, onderscheiden wij ons van anderen.”
Een goed bewaard geheimMet 525.000 medewerkers in 53 landen op vier continenten, en in Nederland werkend voor 8000 organisaties kun je niet van een klein bedrijf spreken. Toch geniet ISS Facility Services geen echt grote naamsbekendheid. De reden? De onderneming doet al haar dienstverlening voornamelijk op de achtergrond.
ISS Facility Services streeft ernaar om wereldwijd marktleider in facilitaire dienstverlening te zijn. Dankzij de lokale aanwezigheid in 53 landen op vier continenten is de organisatie dan ook alomtegenwoordig bij zowel grote als kleinere organisaties. De uitgebreide dienstenportfolio zorgt dat aan alle wensen van iedere organisatie in elke willekeurige branche kan worden voldaan. “Op het gebied van facilitaire dienstverlening kunnen wij aan elke vraag voldoen, hoe uitgebreid of gespecialiseerd die ook mag zijn”, vertelt Peter van der Vorm, algemeen directeur van ISS Facility Services in Nederland. “Of het nu gaat om facilitymanagement, schoonmaak, beveiliging, catering, groenvoorziening of de bezetting van een receptie: wij kunnen altijd de geschikte medewerkers leveren. Onze schaalgrootte geeft ons een aanzienlijke voorsprong in dienstverlening, maar ondanks onze grootte is er altijd persoonlijk contact.”
“In Nederland werken wij met 18.500 collega’s die aan 8000 organisaties hun diensten verlenen”, gaat hij verder. “Oorspronkelijk gebeurde dat veelal met ‘single services’, wat wil zeggen dat wij ofwel schoonmaakdiensten verleenden, of de beveiliging voor onze rekening namen of voor de catering zorgden. Tegenwoordig is er in toenemende mate sprake van geïntegreerde facilitaire dienstverlening, waarbij klanten een compleet pakket aan services bij ons afnemen. ISS Facility Services fungeert voor hen als onestopshop.” De voordelen zijn uiteraard dat klanten slechts één aanspreekpunt hebben bij vragen en eventuele problemen, en dat de volledige administratieve afhandeling veel helderder is dan wanneer er allerlei onderaannemers zijn ingehuurd die ieder de verantwoordelijkheid hebben voor een deel van de dienstverlening. “De managementkosten zijn substantieel lager en zo zijn er nooit financiële verrassingen achteraf”, zegt Van der Vorm met klem.
Dat klanten met slechts één dienstverlener te maken hebben voor alle facilitaire ondersteuning leidt onder meer tot een hogere flexibiliteit, een aanzienlijke kostenreductie, een betere professionaliteit en hogere kwaliteit. Facilitaire dienstverlening is immers het vak van ISS. “Een andere belangrijke drijfveer voor bedrijven om ondersteunende taken uit te besteden is dat zij risico’s overdragen aan een organisatie waarvoor facilitaire dienstverlening de corebusiness is”, legt Van der Vorm uit. “Wij kennen uit hoofde van onze werkzaamheden bijvoorbeeld alle milieuwetgeving en regels omtrent hygiëne, zodat onze klanten zich daar niet het hoofd over hoeven te breken. Doordat zij deze diensten aan ons hebben overgedragen, zijn wij verantwoordelijk, dragen wij de risico’s en voldoen zij altijd aan alle wet- en regelgeving, die bovendien steeds complexer wordt. Onze klanten kunnen zich daardoor richten op hún kerntaken.”
De toenemende internationalisering van het bedrijfsleven is ook een belangrijke reden om de taken die niet tot de kernprocessen van een onderneming behoren te outsourcen aan gespecialiseerde organisaties. ISS Facility Services is een internationaal opererend bedrijf, waardoor sprake is van een uniforme dienstverlening waar ook ter wereld. Vanzelfsprekend houdt ISS daarbij terdege rekening met lokale wet- en regelgeving en lokale gebruiken. Bovendien zijn klanten ervan verzekerd dat in elk van hun vestigingen wordt voldaan aan dezelfde kwaliteitseisen. Ondernemingen als Hewlett-Packard en Citibank kiezen daarom voor internationaal opererende toeleveranciers. “Wanneer een bedrijf ons als serviceverlener in de hand neemt, weet het zich verzekerd van doorlopende ondersteuning”, zegt Van der Vorm. “Het opschalen van onze dienstverlening gebeurt onmiddellijk als een klant groeit. Mocht er juist minder service nodig zijn omdat er sprake is van downsizing, dan brengen wij ook onze dienstverlening ogenblikkelijk – indien nodig binnen een maand – terug naar het juiste niveau. Deze flexibiliteit in dienstverlening en het daaraan gerelateerde kostenplaatje zijn van onschatbare waarde voor een bedrijf.”
“Een andere belangrijke ontwikkeling die wij opmerken is de aandacht voor duurzaamheid”, vertelt Van der Vorm. “Met name in het facilitaire domein staat dit bovenaan op de agenda van iedereen in Nederland die met facilitymanagement te maken heeft. Er is een duidelijke kostencomponent, omdat duurzaamheid direct betrekking heeft op energiebesparing en duurzaam inkopen. Maar er is ook een imagoaspect. Je kunt je het als bedrijf gewoonweg niet veroorloven om hieraan geen aandacht te besteden. Als toeleverancier van facilitaire diensten zijn wij dus ook gehouden om hier terdege rekening mee te houden. In sommige gevallen is het onderdeel van de businesscase en is de keuze voor een toeleverancier in belangrijke mate afhankelijk van hoe deze met duurzaamheid omgaat.”
ISS Facility Services heeft heel veel kennis opgebouwd over duurzaam facilitair management en kan klanten adviseren over normeringen die zij zouden moeten hanteren bij de inrichting van hun panden, opdat de exploitatiekosten voor de levensduur van de gebouwen het laagst zijn. “Nu worden wij vaak al in de bouwfase van een gebouw ingeschakeld om te zorgen voor maximale functionaliteit tegen minimale kosten”, benadrukt Van der Vorm. “We leveren niet alleen onze standaarddienstverlening, maar adviseren dus ook over energiebesparing, kostenreductie en duurzaamheid. En van deze expertise en ervaring maken onze klanten graag gebruik.”
Innovatiekracht? De flirt voorbij … !Hoe kan het Nederlandse bedrijfsleven zijn concurrentiepositie minimaal handhaven en maximaal versterken ten opzichte van andere regio’s? Welke rol spelen kennis- en talentontwikkeling daarin? En hoe bind je talenten aan jouw organisatie?
De overheid en het onderwijs hebben een belangrijke rol, maar ook het bedrijfsleven moet stappen ondernemen. Met menselijk kapitaal en het effectief ontwikkelen en inzetten daarvan is meer concurrentievoordeel te behalen. “Het is duidelijk dat de Nederlandse economie zich de afgelopen twee jaar in een lastige fase bevond”, zegt Hans van der Molen, algemeen directeur bij GITP. “Kostenreductie, productiviteitsverhoging, flexibilisering en de juiste personeelsbezetting waren de belangrijke thema’s bij bedrijven. Tegelijkertijd is echter de strijd om talent en het aantrekken van high potentials een belangrijk strategisch agendapunt! In de herstelperiode na een economische dip barst de ‘War on Talent’ namelijk direct weer los.”
Achter de bedrijfseconomische noodzaak van voortbestaan en continuïteit liggen uiteraard ook de kwesties van het onderscheidend vermogen en de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven. En die hollen ook achteruit. Die staan in zekere zin los van de economische dip waar we momenteel uitklimmen. De maakindustrie in Nederland is op een haar na verdwenen. Ze is vervangen door een assemblage-industrie. Bovendien is er ook sprake van een uitstroom van aan bedrijven verbonden research- en onderzoeksfaciliteiten. “Vele kenniscentra, die vaak aan de maakindustrie zijn verbonden, verdwijnen of zijn al verdwenen uit Nederland”, maakt Van der Molen duidelijk. “We hebben nog wel aan de overheid verbonden onderzoeksinstituten, we hebben een TNO, maar de echte marktgerichte innovatie komt over het algemeen toch van kenniscentra die door het bedrijfsleven zijn opgericht. En juist daar is sprake van een enorme verschraling. Innovatiekracht, onderscheidend vermogen en concurrentiepositie zijn drie belangrijke samenhangende zaken waar de vinger aan de pols moet worden gehouden. Het opleidings-, kennis- en ook vaardigheidsniveau van de eigen mensen van ‘Nederland Kennisland’ is dus niet een zaak waar licht over moet worden gedacht.” Opleidingsinstituten dienen ervoor te zorgen dat een kennisvoorsprong wordt behouden in een steeds competitiever wordende mondiale markt en dat de innovatiekracht op peil wordt gehouden. Er is een onscheidbare koppeling tussen welvaart en kennis. Het is niet alleen de overheid die het kennisniveau hoog dient te houden. Ook het bedrijfsleven draagt verantwoordelijkheid. Wat zijn de ontwikkelingen en hoe kunnen we ons wapenen?
“Het menselijk kapitaal maakt het onderscheid”, stelt Van der Molen met nadruk, “en op dit moment is er een onthutsende neergang van het onderwijsniveau merkbaar. Er is een achteruitgang in kennisoverdracht zichtbaar die al begint op de basisschool. De wetenschappelijke wereld in Nederland is op een paar uitzonderingen na ingedut en het aantal innovaties dat uit Nederland komt, is minimaal. Het lijkt alsof de gretigheid en de bezieling zijn verdwenen. Als je kijkt naar de rankings op de innovatieladder en de wetenschappelijke wereld dan zijn we de slag aan het verliezen. Internationale bedrijven die overwegen om hun research- en onderzoeksinstellingen in Nederland onder te brengen zien deze ontwikkeling ook en kiezen eieren voor hun geld.” Hans van der Molen doet een oproep om deze negatieve spiraal te doorbreken. Wat is het relevante bereik waarin we iets aan deze situatie kunnen doen? Het is uitermate belangrijk om menselijk talent te ontdekken, te ontwikkelen en talenten te koesteren. “Voor bedrijven en arbeidsorganisaties is het een grote uitdaging om deze talenten te vinden en aan zich te binden”, zegt hij, “en het moet toch mogelijk zijn om op een doelmatige wijze meer rendement uit het onderwijs te krijgen, zodat we in ieder geval in een aantal sectoren voor meer onderscheidend vermogen kunnen zorgen. Hier ligt ook een belangrijke strategische opdracht voor human resources binnen organisaties.”
Het gaat echter niet alléén om het vinden van nieuwe mensen, van nieuw talent. De vraag speelt ook hoe het aanwezige talent in de organisaties zich ontwikkelt. Hoe verbeteren organisaties de inzetbaarheid en kwaliteiten van hun huidige werknemersbestand? Het antwoord daarop is helder. “We moeten in een nog hoger tempo streven naar volwassen arbeidsrelaties”, legt Van der Molen uit. “We hebben in Nederland een goed ingeregeld stelsel van arbeidsverhoudingen met vakbonden en cao’s, maar waar ik op doel is dat we als werknemers zelf ook de verantwoordelijkheid moeten nemen voor onze inzetbaarheid en onze waarde op de arbeidsmarkt. Het gaat erom aantrekkelijk te blijven voor werkgevers en opdrachtgevers. Bedrijven en organisaties dienen dan wél te zorgen voor aanlokkelijke prikkels zodat hun medewerkers zich willen en kunnen blijven ontwikkelen. Ondernemingen moeten daarin blijven investeren om het maximale uit talent te halen. De relatie tussen een bedrijf en een werknemer mag geen eenmalige flirt zijn die alleen plaatsheeft bij indiensttreding. Zo’n relatie bloedt in no time dood. Juist ook tijdens de arbeidsrelatie moet er van beide kanten worden geïnvesteerd in kennis, vaardigheden, vitaliteit en inzetbaarheid. Zo blijf je ook na tien jaar aantrekkelijk voor elkaar!”
Inzicht bieden in talenten en ontwikkeling mogelijk maken van mensen en organisaties is de focus van HR-adviesbureau GITP. Met de combinatie van adviseurs, trainers, coaches, bedrijfspsychologen en assessmentdeskundigen heeft GITP een zeer brede expertise op de terreinen van ‘inzicht en ontwikkeling’.
Met inspiratie naar informatie. Laat informatie werken!Sinds jaar en dag slaan we steeds grotere hoeveelheden gegevens op in complexe systemen. Netjes zoals we hebben geleerd. Dat kost veel tijd om het goed te doen. Af en toe ergeren we ons aan het feit dat we er maar weinig echt profijt van hebben. De waan van de dag zet ons weer aan het werk.
KVL’s devies: werk niet voor de informatie, maar laat de informatie voor u werken! Er zit enorm veel waarde verborgen in de gegevens die zijn vastgelegd. KVL Inspiratie Technologie BV (KVL) viert dit jaar zijn vijftienjarig bestaan. De in Rotterdam gevestigde specialist in business intelligence (BI) heeft sinds zijn oprichting in 1996 een solide naam opgebouwd in de BI-markt en is een gewaardeerde partner van zowel grote internationale als mkb-ondernemingen. “Ons succes danken we niet alleen aan de kennis die we hebben opgebouwd,” vertelt Ron van der Kleij, managing partner van KVL, “maar ook aan het feit dat we altijd aan onze oorspronkelijke ambitie vasthouden om klanten extra strategisch voordeel te leveren. Deze visie is in al die jaren niet veranderd en al onze medewerkers zijn erop gebrand om net die stap meer te doen.”
“Vandaag de dag gaat het steeds vaker over kostenbesparingen, efficiëntie, transparantie en het strategisch bouwen aan de toekomst”, zegt Van der Kleij. “Door de huidige marktontwikkelingen is er steeds sneller en meer behoefte aan kwalitatief hoogwaardige informatie, het liefst geïntegreerd over de gehele waardeketen van een bedrijf, inclusief leveranciers en klanten. Het is allemaal geen rocketscience. Om een bedrijf goed te kunnen besturen, heb je informatie nodig. Door deze informatie slim in te zetten gebruik je die op intelligente wijze. Dat is pas toegevoegde waarde! CEO’s, financieel managers, marketingmanagers en ook operationele en inkoopmanagers hebben betrouwbare stuurinformatie nodig die op een duidelijke wijze wordt gepresenteerd in rapportages, analyses of dashboards. Het is essentieel om in één oogopslag te zien hoe het bedrijf ervoor staat. Daarbij wil iedereen direct aan de slag met informatie over het heden en het verleden als basis voor een analyse van de toekomst.”
De gegevens zijn allemaal opgeslagen in bestaande systemen. Het is een kwestie van structureren, integreren en ontsluiten, vaak via één geïntegreerde gegevensbron, zoals een datawarehouse. “Het op orde hebben van informatie is dé sleutel voor de toekomst”, benadrukt Vincent de Leeuw, partner KVL. “De informatievoorziening binnen een bedrijf, maar ook die met partners en leveranciers, vereist een toekomstvaste basis. Een strategische visie en ondersteuning van de bedrijfsprocessen zijn essentieel.”
Om dit in organisaties met veel datastromen voor elkaar te krijgen is het zaak om niet probleemgeoriënteerd te werken en ad hoc oplossingen te implementeren. Het management moet juist vanuit een brede strategische visie kijken naar de gehele organisatie en kunnen focussen op de belangrijkste activiteiten. Integratie van gegevens, business intelligence, datagovernance en masterdatamanagement (MDM) hebben topprioriteit. Alleen zo verbeter je kwaliteit en de betrouwbaarheid van de informatie, de performance van de organisatie en de kwaliteit van de besluitvorming. “Het gaat om het creëren van één versie van de waarheid en één taal”, legt Van der Kleij uit. “Je moet ervoor zorgen dat er één definitie van stuurinformatie wordt gebruikt op alle niveaus in de organisatie, en dat er duidelijkheid is over de herkomst van de gegevens. In het bedrijf zelf, en ook in de hele waardeketen. Kijk verder dan de huidige informatievraag, want die is aan voortdurende verandering onderhevig. Beschouw het opzetten en onderhouden van een gezonde informatiehuishouding als een essentieel bedrijfsproces en zet de expertise in van een strategische partner en specialist als KVL. Als je vanuit dit perspectief vertrekt, zul je als organisatie sterker staan in de informatietoekomst, en neem je een voorsprong op de concurrentie.”
Voor een BI-dienstenleverancier betekent dit ook meegroeien en innoveren. “Er is in die vijftien jaar wel een opmerkelijke verandering en ontwikkeling in de vraag van klanten”, legt Van der Kleij uit. “Dat zal zeker ook voor andere dienstenaanbieders in de IT gelden. Werd ons eerst gevraagd om alleen specialisten te leveren die een BI- en managementinformatiesysteem konden meeontwikkelen; nu vragen klanten ons om een methodiek en een totaalpakket waarmee een hoogwaardig en toekomstvast BI-systeem kan worden gebouwd in lijn met hun strategie, dat wij bovendien voor hen gaan onderhouden. Hun specifieke vraag is: bied ons een informatieplatform dat de waardevolle informatie uit al onze systemen combineert en dat in de toekomst flexibel kan worden opgeschaald als we dat nodig hebben. Uiteindelijk: lever mij intelligentie en kennis over en op basis van mijn eigen bedrijfsgegevens.”
Om aan de klantvraag te kunnen voldoen heeft KVL haar businessmodel zodanig ingericht dat er een optimale integratie is met de klant. Zowel voor kant-en-klare oplossingen, resourcing, BI-professionalisering als training heeft KVL units die dit direct en resultaatgericht leveren. “Dat is onze kracht, en dat is direct uit de praktijk terug te horen van onze klanten”, zegt Van der Kleij. “Ook innovatie, creatief denken en handelen, en het koesteren en onderzoeken van goede ideeën hebben een belangrijke plaats bij ons. Hierdoor profiteren klanten van door KVL zelf ontwikkelde toevoegingen op marktleidende BI-software.”
Kwaliteit en transparantie in vraag en aanbod ICT-deskundigenOndernemingen die straks slagvaardig willen blijven opereren zullen nu een oplossing moeten vinden om de behoefte aan ICT-deskundigheid flexibel te kunnen invullen. Kennisbemiddelaar HeadFirst maakt met de HeadFirst Online-dienstverlening vraag en aanbod voor het eerst transparant en inzichtelijk.
Rick Kruiswijk, algemeen directeur van HeadFirst, onderscheidt de markt voor flexibele arbeidsvoorziening in drie segmenten. “Naast het traditionele uitzendbureau wordt het tweede segment gevormd door de grote systeemhuizen, die eigenlijk turnkey oplossingen leveren aan klanten, maar zich vanwege overcapaciteit en snel economisch voordeel ook op de detacheringsmarkt begeven. De derde groep, waar HeadFirst zich op richt zijn de zelfstandig ondernemers, al dan niet aangesloten bij een gespecialiseerde nichespeler.” Nichespelers zijn kleine organisaties met hoogwaardige deskundigheid die zich richten op een specifieke discipline – projectmanagement, kwaliteitszorg, security – dan wel op bepaalde ontwikkelings- of hardwarelijnen, definieert Kruiswijk. “Zelfstandig ondernemers en nichespelers komen erg moeilijk rechtstreeks bij grote eindklanten aan de slag, omdat deze geen zaken willen doen met een groot aantal verschillende partijen. En dat is precies de business waarin HeadFirst al achttien jaar als kennisbemiddelaar actief is.”
HeadFirst richt zich op klantomgevingen waar een hoog volume en een grote diversiteit in de vraag bestaat, vertelt Kruiswijk. “Voor die bedrijven zorgen we ervoor dat ze altijd de juiste ICT-deskundigen uit die markt van zelfstandig ondernemers en nichespelers krijgen, tegen de meest gunstige voorwaarden en condities en op het moment dat ze die capaciteit nodig hebben.” HeadFirst doet inmiddels zaken met 1800 van die nichespelers in Nederland en heeft een eigen bestand opgebouwd van ruim 10.000 zelfstandige deskundigen, dat nu via HeadFirst Online direct wordt ontsloten voor klanten en prospects. “HeadFirst Online is een platform voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om elkaar langs elektronische weg heel gemakkelijk 24 uur per dag, 7 dagen in de week te vinden. Waarbij kwaliteit en compliance – in de zin van contract- en factuurafwikkeling – tot op het hoogste niveau gegarandeerd is”, licht Arno Zondag de nieuwe onlinedienstverlening van HeadFirst toe. Zondag is directeur van Associates, een van de ventures van ABN AMRO-dochter Dialogues Incubator, waarin HeadFirst medio vorig jaar een meerderheidsbelang heeft genomen. Associates is als arbeidsintermediair actief in de financiële wereld en het ICT-marktsegment en richt zich met name op het bij elkaar brengen van vraag en aanbod via een internetgebaseerde toepassing. HeadFirst Online is gebaseerd op de technologie van Associates.
De integratie van Associates en daarmee de inzet van hun specifieke technologie is mede ingegeven door de marktontwikkelingen, aldus Kruiswijk, die twee belangrijke tendensen signaleert. “De eerste is de sterke toename van het zelfstandig ondernemerschap, vanuit de behoefte aan meer flexibiliteit en variatie in werken. Tegelijkertijd is er een toenemende behoefte van het bedrijfsleven om met behoud van slagkracht een core base van eigen personeel te creëren, waarbij de flexibiliteit ontstaat om op elk moment externe deskundigheid te kunnen inschakelen. De tweede tendens is de vergrijzing, het opdrogen van hoogwaardige kennis, kunde en ervaring omdat er steeds meer senioren uit het arbeidsveld verdwijnen. Deze ontwikkelingen zijn van significante invloed op de manier waarop in de toekomst met human capital wordt omgegaan.”
“Met HeadFirst Online geven we organisaties een stuur in handen om 24 uur per dag, 7 dagen per week en vanaf elke plek hun vraag naar externe deskundigheid te kunnen managen. Want wil een groot bedrijf in de toekomst blijven meespelen, dan zal het een oplossing moeten vinden om de behoefte aan capaciteit bij een toenemende schaarste aan deskundigheid flexibel en efficiënt te kunnen invullen”, benadrukt Mike Kruiswijk, Operations Director bij HeadFirst. “In het volume dat wij voorzien is het niet meer mogelijk – en ook niet meer van deze tijd – om dat zonder elektronische hulpmiddelen en systemen te realiseren.”
“HeadFirst Online is erop gericht om bij hoge volumes nog steeds de juiste match tussen vraag en aanbod te kunnen maken, vanuit een totaalzicht op de markt”, vult Zondag aan. “Door vraag en aanbod rechtstreeks met elkaar te laten communiceren ontstaat volledige transparantie, waarbij organisaties altijd een benchmark kunnen doen op prijs, kwaliteit, beschikbaarheid en – heel belangrijk – kunnen forecasten op de huidige en te verwachten beschikbaarheid van specialisten in een bepaalde discipline. HeadFirst levert daarmee duidelijke toegevoegde waarde voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.”
Rick Kruiswijk illustreert die toegevoegde waarde met een aantal voorbeelden. “Het is gebruikelijk dat zelfstandigen die werken bij grote klanten een beroepsaansprakelijkheidsverzekering hebben. Deelname in het collectief contract dat HeadFirst als inkoopcollectief heeft afgesloten, scheelt een zelfstandige op jaarbasis al gauw € 1.200 euro aan premie. HeadFirst vraagt een vergoeding van € 2,50 per gewerkt uur voor het fullservicepakket, terwijl per saldo de kosten voor de zelfstandig ondernemer of nichespeler met ruim € 3,50 per uur verminderen. HeadFirst verzorgt daarbij ook de complete contractafwikkeling, voorfinanciering van facturen en biedt uitgebreide voorzieningen voor opleidingen en trainingen, zowel vakgericht als op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap.”
Het HeadFirst-concept moet wel ijzersterk zijn, merkt Kruiswijk ten slotte op, “want het is al zo vaak gekopieerd. Alleen is het nooit op de juiste wijze geïmplementeerd, dus onze positie als marktleider blijft onaangetast. En met onze nieuwe onlinedienstverlening kunnen we die voorsprong nog verder uitbouwen.”
Plezier in mobiliteitBMW. Een merk dat staat als een huis. De auto’s en motorfietsen van de Duitse fabrikant staan wereldwijd bekend om hun dynamiek, sportiviteit en betrouwbaarheid. En BMW Group Financial Services, de leasemaatschappij van het huis, zorgt voor rijplezier door financiering, leasing en verzekering op maat.
Het volledige BMW-concern is gericht op het verstrekken van hoogwaardige klantenservice in al zijn gelederen. Het bedrijf is niet alleen in de markt om auto’s en motorfietsen van hoge kwaliteit te leveren en te onderhouden, maar ook om het gebruiksgemak en rijplezier te maximaliseren. Het gaat erom het rijden van een BMW – en een MINI – zo eenvoudig en plezierig mogelijk te maken voor de berijder. BMW Group heeft daarvoor in bijna alle landen een eigen lease- en financieringsmaatschappij: BMW Group Financial Services.
BMW Group biedt financiële dienstverlening en voorziet daarnaast met universele fleetmaatschappij Alphabet ook in het volledige beheer van grotere wagenparken voor ondernemingen. “Wij investeren in onze klanten”, zegt Michael Kreeft, algemeen directeur van BMW Group Financial Services in Nederland.
“Om onze klanten optimaal van dienst te kunnen zijn, investeren wij ook veel in nieuwe technologie”, vertelt Kreeft. “Wij nemen momenteel systemen in gebruik waarmee wij onze klanten nog beter kunnen informeren en bedienen, en waarmee zij bovendien veel tijd kunnen besparen. Internet is hiervoor een ideaal medium. Wij hebben bijvoorbeeld een Operational Lease Calculator op onze website geplaatst, zodat mensen zich snel en eenvoudig via internet kunnen oriënteren op welke BMW of MINI binnen hun budget past. Het is een uitstekend rekenhulpmiddel, dat zowel door fleetowners, wagenparkbeheerders, humanresourcesprofessionals als particulieren kan worden gebruikt.” Op korte termijn zal BMW Financial Services ook een Financial Lease en Private Lease Calculator inzetten.
BMW Group Financial Services investeert veel tijd en middelen in aandacht voor de klant, een bijna vanzelfsprekend punt voor een serviceorganisatie. “Afspraak is afspraak,” zegt Kreeft, “want wij beloven kwaliteit. We gaan uit van ‘zero defects’, niet alleen bij de auto of motorfiets zelf, maar ook met betrekking tot de overeenkomst en alles wat daarmee samenhangt. We zullen alles in het werk stellen om alles in één keer goed te doen.” Dat geeft zekerheid aan de klant. “Als BMW Group streven wij op alle terreinen naar de hoogst mogelijke klanttevredenheid”, zegt directeur Kreeft. “Wij vragen onze klanten actief naar hoe tevreden ze zijn. Hun reacties zijn voor ons van groot belang en wij gebruiken de antwoorden om onze service te verbeteren. Op onze website vragen we klanten specifiek naar hun mening over BMW Financial Services. Ook de tijd die de klant spendeert aan zijn auto of wagenpark wil BMW Financial Services zo beperkt mogelijk houden. Tijd is immers een kostbaar goed. Wij zullen daar bijvoorbeeld op inspelen met onze bereikbaarheid en openingstijden.”
Om klanten efficiënt en doelgericht te helpen en te ondersteunen is het verstrekken van duidelijke informatie over het leasecontract of de financiering noodzakelijk. De organisatie houdt bestaande en nieuwe klanten op de hoogte van alle mogelijkheden en ontwikkelingen. “Klanten willen bijvoorbeeld weten hoever ze staan met hun aflossing of wat het restsaldo van hun financiering is”, legt Kreeft uit. “Al die belangrijke informatie geven wij op overzichtelijke wijze.”
Ook helderheid wordt bij BMW Group Financial Services heel belangrijk gevonden. De kosten en tarieven zijn altijd duidelijk. “Wij houden niet van kleine lettertjes”, benadrukt Kreeft. “Je wilt als klant geen financiële verrassingen achteraf. Onze verzekeringen zijn daar ook op gericht. Daarom bieden wij drie jaar nieuwwaardedekking bij totaalschade.” Kraakhelder geldt ook voor de staat van de auto na een werkplaatsbezoek. BMW- en MINI-rijders vinden dit heel belangrijk. Altijd onderhoud en reparatie bij een BMW- of MINI-dealer zorgt daarvoor. “Dit doet ons onderscheiden van universele leasemaatschappijen,” zegt Kreeft, “bij wie dit niet altijd gebruikelijk is.” De BMW-leasemaatschappij zorgt overigens ook voor passend vervangend vervoer – uiteraard een BMW of MINI – wanneer de leaseauto in onderhoud is. “Continue mobiliteit is voor ons vanzelfsprekend voor rijplezier.”
BMW Group Financial Services heeft in 2010 weinig last gehad van de economisch roerige tijden. Sterker nog, er was sprake van een toename van elf procent in leasecontracten in Nederland. “Daarmee waren we de grootste aanbieder van operationele leasecontracten van BMW en MINI”, zegt Kreeft niet zonder trots. “Dat komt doordat we zeer tevreden klanten hebben. Uiteraard zijn naast onze aantrekkelijke voorwaarden ook onze medewerkers, die voortdurend leuke nieuwe dingen voor de klanten bedenken, debet aan dit succes. Onze medewerkers zijn klantgericht en zullen er alles aan doen om onze klanten tevreden te stellen.”
Gebundelde aanpak van dienstverleningDe Solimas Groep heeft op haar kantoor in Bodegraven een ‘foto van de toekomst’ aan de muur, waarop de businessdoelen zijn vermeld. Continuïteit, betrouwbaarheid en onafhankelijkheid staan hoog op de ranglijst. De groep is een solide Nederlands bedrijf waar alle afzonderlijke businessactiviteiten in elkaar grijpen en elkaar versterken. Synergie is het sleutelwoord.
De Solimas Groep heeft de afgelopen jaren een voortdurende groei doorgemaakt, zelfs tegen het woelige economische tij in. Ook in 2010 is, net als in voorgaande jaren, sprake van een sterke omzet- en winstgroei. De organisatie heeft in 2009 zelfs het bedrijf InfraControl overgenomen om de dienstverlening aan klanten verder uit te breiden en te verbeteren. Een anticyclische investering en ontwikkeling waarmee de Solimas Groep zich positief profileert in de markt. “Wij zijn er trots op dat ons bedrijf zo floreert”, zegt Maarten van Montfoort, CEO van de Solimas Groep. “Iedereen die ons bedrijf kent en met ons werkt, geeft aan zeer tevreden te zijn over ons en onze dienstverlening. De kwaliteit van de services die wij leveren wordt hoog gewaardeerd en onze klanten en partners vinden ons een heel leuk bedrijf om mee samen te werken. Een niet onbelangrijke kwalificatie voor onze organisatie en medewerkers waar wij vanzelfsprekend erg blij mee zijn.” De Solimas Groep is een solide Nederlands bedrijf, zonder enige externe financiering, die continuïteit vooropstelt. In minder dan zes jaar is de organisatie gegroeid naar 32 medewerkers en 30 miljoen euro omzet, en is de groep wat betreft de verkoop van Microsoft-softwarelicenties marktleider in het middensegment.
Proactief licentiebeleid
Van Montfoort heeft zes jaar geleden met drie collega’s Agile Software opgericht dat is gespecialiseerd in het adviseren en verkopen van softwarelicenties aan middelgrote en grote bedrijven in Nederland. “Juist bij middelgrote bedrijven was – en is – er een grote behoefte aan uitleg over licentiëring”, legt Van Montfoort uit. “Het is een heel complex proces en onze proactieve informatiebenadering bleek in die behoefte te voorzien.” Agile Software ondersteunt bedrijven bij de aanschaf en toepassing van software. Hierdoor waarborgt het dat klanten enerzijds de juiste hoeveelheid applicaties tegen de juiste prijs aanschaffen, en anderzijds compliant blijven met de regels van de softwarefabrikanten. Naast de ondersteuning bij softwarelicenties werd hen ook al snel gevraagd te kijken naar welke applicaties een bedrijf geïnstalleerd had en welke ook daadwerkelijk werden gebruikt. Op grond van die klantvraag werd besloten een aparte businessunit voor softwareassetmanagement (SAM) op te zetten. Van Montfoort: “Wij zijn toen begonnen de netwerken van opdrachtgevers te scannen en hun softwaregebruik te analyseren. Deze service zorgde voor grote extra kostenbesparingen bij klanten en had als bijkomend voordeel dat snel duidelijk werd of een bedrijf aan de regels van softwarecompliancy en -licentiëring voldeed.”
Kruisbestuiving
In 2009 heeft de Solimas Groep het al eerder genoemde InfraControl overgenomen dat in Nederland marktleider is in onafhankelijke oplossingen en diensten op het gebied van softwaremanagement. InfraControl is niet gelieerd aan enige softwareleverancier en kan daarom volstrekt objectieve analyses en reviews doen bij bedrijven om opnieuw voor compliancy van softwaregebruik te zorgen. De overname van juist dit bedrijf paste in de groeistrategie van de Solimas Groep op het vlak van softwaremanagement. De reden dat InfraControl een onafhankelijk bedrijf bleef en niet met Agile Software werd samengevoegd, is dat op deze manier geen belangenverstrengeling zou optreden tussen beide vormen van dienstverlening: softwarescanning en reviews, en de verkoop van softwarelicenties. “Zo blijft de onafhankelijkheid gewaarborgd”, benadrukt Van Montfoort. “Uiteraard is er wel sprake van kruisbestuiving tussen de twee organisaties. Het zou onverstandig zijn en weinig efficiënt om niet van de expertise van beide bedrijven gebruik te maken.”
Groene IT
Een derde activiteit van de Solimas Groep is voortgekomen uit het scannen en inventariseren van netwerken bij opdrachtgevers. Van Montfoort ontmoette bij een van zijn bezoeken aan de Verenigde Staten enkele partijen die ook netwerkscanning en inventarisatie als service verstrekken en bovendien tegelijk detecteren welk energieverbruik daaraan verbonden is. Deze partijen gebruiken op centraal niveau intelligente oplossingen om netwerk-pc’s en randapparatuur vele malen zuiniger te laten opereren. “Met deze slimme oplossingen hebben wij de businessunit Groene IT opgestart”, vertelt Van Montfoort. “Met Groene IT doen wij twee dingen: wij doen een nulmeting en geven hiermee inzage in het huidige energiegebruik van alle IT-apparatuur bij een bedrijf. Op grond van de daarmee ontstane blauwdruk leveren wij oplossingen om het energieverbruik te reduceren, zoals het automatisch uitzetten van pc’s en printermanagement. Duurzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel.” De Solimas Groep stelt in samenspraak met klanten meerjarige doelen op om kosten te besparen op zowel softwaregebruik als energieverbruik. Hiermee onderscheidt het bedrijf zich van andere partijen die een dergelijke gebundelde aanpak niet kunnen leveren. “Onze consultancy levert aantoonbare besparingen op”, stelt Van Montfoort. “In enkele gevallen hebben bedrijven zelfs tonnen kunnen besparen dankzij één à twee dagen consultancy. Net als bij Agile Software en InfraControl is ook bij Groene IT en InfraControl sprake van een elkaar versterkende overlap van dienstverlening. “Onze groep is opgebouwd uit businessunits die elkaar aanvullen en versterken”, vervolgt Van Montfoort. “En de synergie van die gebundelde aanpak is de rode draad van ons portfolio en onze dienstverlening.”
Zelf pensioenkeuzes kunnen makenHet huidige pensioenstelsel in Nederland staat onder zware druk. Van verzekeraars wordt verwacht dat zij helpen een oplossing te creëren om aan dit probleem het hoofd te bieden. Nationale-Nederlanden, met ruim vijf miljoen particuliere en zakelijke klanten een van de grootste en meest toonaangevende verzekeraars van Nederland, loopt voorop.
Met een vergrijzende samenleving, een historisch lage rentestand en een steeds kleiner wordende groep personen die actief aan het arbeidsproces deelneemt, komt het huidige pensioenstelsel onder zware druk te staan. Hoewel Nederland wereldwijd bekendstaat om zijn goed ingerichte sociale systeem, zal ook hier naar innovatieve oplossingen moeten worden gezocht om ook in de toekomst alle kosten te kunnen blijven betalen.
Persoonlijke pensioenaanpak
“Het systeem van collectieve pensioenen dat wij in Nederland hebben, wordt beschouwd als een van de beste ter wereld”, vertelt David Knibbe, directeur Nationale-Nederlanden Corporate Clients. “Maar de wereld verandert voortdurend. Mensen willen vandaag de dag zelf bepalen hoe hun financiële toekomst eruitziet, al zijn ze onderdeel van een collectief. Ze vragen steeds meer om een persoonlijker pensioenaanpak. Werkgevers willen het beste voor hun mensen en tegelijk beheersbare lasten. Werknemers willen graag een gegarandeerd pensioen, maar willen wel steeds vaker hun eigen koers bepalen. CFO’s van Nederlandse bedrijven zien pensioen niet zozeer als kostenpost, maar juist als een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden. Uiteraard hebben zij de behoefte om de pensioenlasten voorspelbaar en beheersbaar te houden. Een gegarandeerd pensioen echter maakt die voorspelbaarheid lastig; in veel gevallen houdt het in dat de werkgever vaker moet bijstorten. Er is een trend merkbaar dat bedrijven zoeken naar een premieproduct waarbij de lasten vaststaan, zodat de pensioenverplichtingen geen fluctuaties op de balans veroorzaken. Daarom bieden wij lifecyclepensioenproducten aan. Wij hebben een collectief pensioen ontwikkeld dat aan ieders wens kan worden aangepast.”
Optimale balans
Met het Nationale-Nederlanden Prestatie Pensioen is de opbouw van het pensioen afgestemd op de behoeften van de werknemer, die hiermee de mogelijkheid krijgt om invloed uit te oefenen op de belegging van de eigen pensioengelden door in een profiel aan te geven hoeveel risico hij wil lopen. Het Prestatie Pensioen biedt keuze uit meer dan dertig gerenommeerde beleggingsfondsen. Het door de individuele deelnemer gekozen risicoprofiel en de pensioendatum bepalen de manier van beleggen. Door de individuele afstemming op de persoonlijke situatie van de deelnemer wordt een optimale balans bereikt tussen het rendement en het risico. Twee maal per jaar wordt deze getoetst en, indien nodig, bijgesteld. “Naarmate de pensioendatum nadert, wordt een steeds groter deel van de portefeuille van de werknemer belegd in obligaties en beschermingsfondsen, wat de kans op waardevermindering vlak voor de pensioendatum verkleint”, legt Knibbe uit. “Tot nu toe had de werknemer daar zelf geen enkele invloed op. De vernieuwing van dit collectieve pensioenproduct bestaat eruit dat de individuele klant kan aangeven voor welk risico hij of zij kiest. Zo is er sprake van directe invloed op de portefeuille en dus op het uiteindelijke resultaat. Dat past veel beter in deze tijd.”
Goed informeren
Nationale-Nederlanden heeft bovendien een uitgebreid informatiesysteem opgezet om klanten alle mogelijkheden te bieden om tot een passend en afgewogen oordeel over hun pensioen te komen. “Uitgebreide communicatie- en informatievoorzieningen zijn zeer belangrijk”, maakt Knibbe duidelijk. “Deelnemers moeten zo begrijpelijk mogelijk geïnformeerd worden over de verwachte koopkracht van hun pensioen. Daarom hebben wij een uitgebreide informatievoorziening voor werkgevers en deelnemers, onder andere via internetportals en via Nationale-Nederlanden-pensioencommunicatie. Bovendien zijn wij onlangs gestart met een grote pensioencampagne. Wij willen een proactieve rol vervullen en niet afwachten. Wij hebben daarvoor veel kennis en kunde in huis: op verzekeringsgebied zelf, op administratief terrein met AZL en als vermogensbeheerder met ING Investment Management. Dankzij deze drie samenwerkende partijen kunnen wij concepten en producten aanbieden waaraan geen enkele andere partij kan voldoen, terwijl we tegelijk de uitvoeringskosten laag kunnen houden.” Nationale-Nederlanden wil zowel in de branche als in de samenleving gezien worden als de meest deskundige partij die het initiatief neemt.
De organisatie heeft de ambitie om een leidende rol te vervullen in het vernieuwen van de verzekeringsbranche. Werkgevers en werknemers zoeken ondersteuning bij de invulling van de eigen verantwoordelijkheid. Nationale-Nederlanden biedt die hulp. Knibbe: “Wij zien het als onze verantwoordelijkheid om onze positie, schaal, expertise en 165 jaar historie in te zetten om die vernieuwing te realiseren.”
Onderscheidend
De businessunit Nationale-Nederlanden Corporate Clients (NNCC) biedt maatwerkoplossingen op pensioengebied aan corporates, pensioenfondsen en hun werknemers. NNCC is een netwerk dat via meerdere labels de pensioenmarkt bedient. NNCC verzekert 140 corporates en 80 pensioenfondsen en beheert het pensioen van 800.000 werknemers. Het label AZL beheert 60 pensioenfondsen en 550.000 deelnemers. Vanuit dit netwerk besteedt Nationale-Nederlanden veel aandacht aan pensioencommunicatie. Daarnaast neemt de verzekeraar ook deel aan het Pensioenregister, dat in januari 2011 van start gaat en het voor elke Nederlander mogelijk maakt om een overzicht te krijgen van de opgebouwde en op te bouwen pensioenaanspraken bij pensioenfondsen en pensioenverzekeraars én van de opgebouwde AOW-rechten. “Onze portals met informatie worden drukbezocht en we krijgen hoge waarderingscijfers van onze klanten”, maakt Knibbe duidelijk. “Juist in deze roerige tijden gaat het om helderheid, degelijkheid, deskundigheid en vertrouwen. En hierin scoort Nationale-Nederlanden hoog.”