De huidige mondiale economische crisis dwingt bedrijven tot het kiezen van nieuwe posities. Ernst & Young ontwikkelt daarvoor scenario’s, gebaseerd op de overtuiging dat de continuïteit van bedrijven staat of valt met de discipline IT.
Ondernemingen zijn gericht op het creëren van waarde en oriëntatie op prestaties enerzijds en anderzijds door risicomijdend gedrag. Deze twee polen weten zich weerspiegeld in de organisatie van de adviesdiensten van Ernst & Young: business advisory service en business risk services. Drs. Jan Willem Pauw is bij Ernst & Young verantwoordelijk voor Program Advisory Services, de jongste loot aan de Ernst & Young-tak. “Het bedrijfsleven legt in deze periode van economische stagnatie veel nadruk op waardevermeerdering en renderende investeringen”, stelt hij. “Centrale vraag is in hoeverre de discipline IT daaraan kan bijdragen en tegelijk de continuïteitsdoelstelling kan ondersteunen.”
Risicomanagement
“Als bedrijven waarde willen creëren, hebben zij onveranderlijk IT nodig. Bedrijven zijn temeer afhankelijk van IT omdat zij zich, juist in deze tijd, dienen te onderscheiden in een sterk competitieve markt: innovatie met IT is een noodzakelijk onderdeel van het onderscheidende vermogen van een bedrijf. nu een groot deel van de ondernemingen in turbulente omstandigheden verkeert, is het belangrijk dat zij zich dat realiseren. Bedrijven die zich onder de huidige omstandigheden klein maken en wachten tot de bui is overgewaaid, lopen een grote kans dat ze het uiteindelijk niet redden.” “In de visie van Ernst & Young is de IT-functie van een organisatie veel breder dan de IT-organisatie zelf. De waardeketen begint bij de business en eindigt bij IT. Ergo: geen business zonder IT. maar ook IT zal haar bijdrage aan noodzakelijke kostenreductie moeten leveren. En daar liggen risico’s op de loer: simpele ingrepen kunnen ertoe leiden dat cruciale kennis over het bedrijf en zijn processen wegvloeit. Dat is niet in het bedrijfsbelang; op die manier komt de onderneming van een koude kermis thuis. Kenniscontinuïteit is van strategisch belang.”
Proactief risico’s signaleren
“Juist nu dienen bedrijven extra aandacht te geven aan beheersing van de risico’s, zowel in het operationele deel als in de veranderagenda. Die risico’s moeten proactief worden gesignaleerd. Dat eist weer expertise en ervaring. Het is een onafhankelijke partij als Ernst & Young die dergelijke risico’s, als zich veranderingen in het operationele deel van het bedrijf aandienen, voor het bedrijf signaleert en bewaakt. met de nadruk op proactief. Ik ben ervan overtuigd dat elke brand zich met een glas water laat blussen, mits het bedrijf er maar tijdig bij is. met andere woorden: als bedrijven, zeker in de omstandigheden van nu, de juiste maatregelen op het juiste moment treffen, worden problemen ondervangen voordat de continuïteit in gevaar komt. En dat lukt natuurlijk alleen met een grote dosis kennis en ervaring.” “Het is voor ondernemers vaak geen geringe opgave om de uit de risico’s voortvloeiende vraagstukken op te lossen. De ondernemer van vandaag de dag bevindt zich in een complexe omgeving: zijn bedrijf omvat verschillende bedrijfseenheden, er zijn stakeholders, zowel zakelijk als maatschappelijk, er zijn culturele issues en integratievraagstukken, en IT is bovendien aanzienlijk ingewikkelder van aard. Zeker, we zijn er in het verleden in geslaagd om de kosten te verlagen – denk aan outsourcing en offshoring – maar daarvoor in de plaats is een groot aantal risico’s teruggekomen, risico’s die vooral op het bordje van de lijnmanagers zijn beland.” “Die intrinsieke trend naar complexiteit met bijbehorende risico’s vormt een bedreiging voor het succes van de onderneming. In de praktijk worden wereldwijd enorme budgetten aan IT-oplossingen gespendeerd, maar de faalfactoren van dergelijke projecten zijn immens en kunnen tot grote problemen tussen afnemer en leverancier leiden. Sturing en risicobeheersing zijn geboden. Daarin is een rol voor Ernst & Young Quality Advisory weggelegd.”
Bekijk waardeketen integraal
“Akkoord, kostenbesparingen dus, ook in de IT-hoek. De paradoxale boodschap van managers, zo blijkt uit eigen onderzoek van Ernst & Young, is dat 51% vindt dat de IT-kosten inderdaad kunnen worden verminderd, maar dat 31% denkt dat het bedrijf meer in IT moet investeren om op bedrijfsniveau de kosten te kunnen reduceren. Dat neemt niet weg dat er voor de korte termijn wel degelijk laaghangend fruit is. Bijvoorbeeld: externe medewerkers vervangen door interne, krachtige standaardisatie in combinatie met herziening van leverancierscontracten, inkoop, virtualisatie en consolidatie van technische infrastructuur. Het schrappen van applicaties en programma’s is daarentegen een onmogelijk probleem: dat raakt aan de waarde van het bedrijf. Bezuinigen op outsourcing en offshoring biedt op de korte termijn evenmin soelaas.” “Het is belangrijk om vanuit de waardeketen te redeneren. IT is niet langer de schuldige aan de problemen rond IT, is mijn stelling. Bekijk de waardeketen liever integraal. Ik ben er voorstander van om bij de start en op regelmatige basis daarna een risico-effectrapportage van omvangrijke programma’s samen te stellen. ondernemers die die risico’s kennen, hebben immers een voorsprong. Dus vooral in deze complexe omgeving is het een slimme zet om heel proactief en onafhankelijk risicomanagement uit te voeren. Want de grootste bedreiging voor succesvolle verandering is complexiteit.”
‘Toezicht is een fascinerende discipline’Toezicht op rijksniveau is een dynamisch thema. De Haagse politiek streeft naar reductie van toezichtlasten, maar de rijksinspecties staan voor een complexe taak. Inspecteur-generaal mr. Jenny Thunnissen van de Inspectie Verkeer en Waterstaat gaat ervoor, maar dan wel vanuit het vertrouwensbeginsel.
Het thema rijkstoezicht is al een aantal jaren sterk in beweging. Niet alleen calamiteiten hebben de toezichtfunctie van de rijksoverheid op haar grondvesten doen schudden, ook het georganiseerde bedrijfsleven heeft aan de bel getrokken: complexe wet- en regelgeving vergt veel van bedrijven en de toezichtlasten – controle en toezicht op naleving, in handen gelegd van ruim zeventig toezichthoudende organisaties, waaronder vijftien rijksinspectiediensten – vallen veel ondernemingen en organisaties zwaar. Niettemin staat als een paal boven water dat geen overheid zonder toezicht kan: een moderne rechtsstaat garandeert immers naleving van weten regelgeving.
Politiek thema
Niet gek dat rijkstoezicht en toezichtlasten zich het afgelopen decennium hebben ontwikkeld tot politiek thema, als onderdeel van een meervoudig dossier dat ook reductie van administratieve en nalevingslasten en verbetering van de overheidsdienstverlening richting burgers en bedrijfsleven omvat. Enkele jaren geleden heeft het kabinet de koe bij de hoorns gevat en een brede visie op toezicht gepubliceerd. Volgens die visie hoort rijkstoezicht aan een aantal beginselen te voldoen: selectiviteit, slagvaardigheid, samenwerking, onafhankelijkheid, transparantie en professionaliteit. Daarmee wil het kabinet de toezichtlasten in 2011 met een kwart hebben verminderd. De inspanningen van kabinet en politiek hebben ertoe geleid dat er nu een frisse wind door toezichtland waait. Steekwoord: vertrouwen. De rijksoverheid moet niet vanuit wantrouwen, maar vanuit vertrouwen toezicht houden – geen ‘heksenjacht’ meer – tenzij er reden is om aan te nemen dat het mis is.
Samenwerking
Mr. Jenny Thunnissen, sinds eind vorig jaar inspecteur-generaal van de Inspectie Verkeer en Waterstaat, kan zich volledig vinden in de aanpak van het kabinet. De Inspectie Verkeer en Waterstaat is de toezichthoudende organisatie van het departement van Verkeer en Waterstaat en heeft veiligheid in het personen- en goederenvervoer in haar portefeuille. “Toezicht heeft alles te maken met vertrouwen in de overheid. Goed toezicht heeft tot resultaat dat bedrijven wet- en regelgeving en normstelling beter naleven. Het kabinet heeft toezicht en handhaving van wet- en regelgeving terecht geprioriteerd. Doordat ondernemersorganisaties klagen over inspectiedruk staan de inspecties, en dus ook de Inspectie Verkeer en Waterstaat, op de kaart. Dat is mooi, omdat de Inspectie ook daardoor wordt gedwongen om na te denken over positionering en vormgeving van toezicht. Feit is inderdaad dat het toezicht de afgelopen jaren heeft geleid tot een teveel aan toezichtlasten. Bedrijven hebben wel een beetje gelijk als zij stellen dat het rijkstoezicht is doorgeschoten, en ik kan me de ergernissen goed voorstellen. Inspecties willen vaak dezelfde soort gegevens hebben, maar dan net verschillend, zodat bedrijven al hun gegevens meer dan één keer moeten overleggen. Ik constateer tegelijkertijd dat het vertrouwensbeginsel bij de inspecties van de verschillende departementen weliswaar leeft, maar in een aantal gevallen slechts rudimentair aanwezig is. Aan de andere kant moeten bedrijfstakken zich realiseren dat zelfregulering ook een instrument is.”
Veiligheid is mentaliteit
“Veiligheid moet een vanzelfsprekend goed zijn in de vervoerssector; het moet in de haarvaten van de ondernemers zitten”, stelt Jenny Thunnissen. “Veiligheid is een mentaliteit. Dat willen we bij ondernemers in het personen- en goederenvervoer bevorderen. Het pad dat we daarbij bewandelen is: zoeken naar een balans tussen de eigen verantwoordelijkheid van ondernemers en toezicht. Mijn opvatting is dat branche en inspectie er samen voor staan, waarbij de inspectie de vinger aan de pols houdt. In toezichtjargon: de horizontale keten. Als deze aanpak de brancheorganisaties niet bevalt, zeg ik: kom het melden, daarvoor staat de deur open. Mijn ervaring nu is dat de meerderheid van de ondernemers in het personen- en goederenvervoer de verantwoordelijkheid neemt als het gaat om de veiligheid. Maar het terugbrengen van het aantal inspecties of het combineren daarvan is lastig genoeg. Hoe krijg je het voor elkaar om die ene vrachtauto op één dag door de KLPD, de Inspectie Verkeer en Waterstaat, de douane, de arbo-inspectie en de VROM-inspectie te laten onderzoeken? Of nog belangrijker: juist niet, omdat het bedrijf te vertrouwen is.”
Anticyclisch
“Toezicht is een fascinerende discipline in een omgeving die zich kenmerkt door complexe wet- en regelgeving. Dat kunnen we niet makkelijker maken. Maar bij elke nieuwe nationale regel moeten we ons afvragen wat die aan de veiligheid in het goederenen personenvervoer bijdraagt. Welk doel dienen die regels? Bij een aantal kunnen we zelfs vraagtekens zetten bij het nut ervan. Mijn insteek: weg ermee! Ook ik ben een verklaard tegenstandster van een overkill aan regels. Regels zijn alleen nuttig voor het waarborgen van veiligheid, niet meer en niet minder.” “Inspecties zijn in feite anticyclische organisaties. Gaat het de economie voor de wind, dan zijn er weinig bedrijven die over de schreef gaan. Maar in economisch barre tijden zoals nu, wanneer de marges onder druk staan, kan de veiligheid in het gedrang komen. Het navrante is dat inspecties op het gemiddelde worden gedimensioneerd. Dat levert soms een worsteling met de werkelijkheid op. Hoe dan ook, als bedrijfstakken de voor hen geldende wet- en regelgeving goed naleven, beloof ik dat ik hen niet te veel lastigval.”
‘Een slimme organisatie investeert in talent’Onze wereld heeft te maken met vele uitdagingen: een financiële crisis, problemen in onze voedselketen, klimaatverandering, de energieproblematiek. Maar deze uitdagingen brengen ook nieuwe kansen met zich mee. Leiderschap speelt hierbij een sleutelrol.
De uitdagingen tonen dat we nauw met elkaar verbonden zijn: sociaal, economisch en technisch. Bedrijven en instellingen krijgen de kans om de manier hoe de wereld werkt te veranderen, slimmer te laten functioneren. Dit vergt nieuw leiderschap. Problemen beperken zich niet meer tot een bepaalde instantie, maar vragen om een integrale oplossing. Er zijn dus leiders nodig die uitmuntend kunnen samenwerken en bereid zijn om buiten hun traditionele ‘comfort zone’ te treden. Investeren in de leiders van de toekomst is daarom voor ondernemingen van levensbelang. Talenten van nu zijn de leiders van de toekomst.
IBM is zich dat als geen andere onderneming bewust. “We richten ons daarom op het vroegtijdig herkennen en ontwikkelen van talenten”, stelt Mark Verhagen, Beneluxdirecteur van ibm.com en betrokken bij verschillende ontwikkelingsprogramma’s van talent. Ontluikende IBM-talenten worden bij .com ondergebracht en opgeleid, waarmee het bedrijfsonderdeel de kweekvijver is van de onderneming. Om talenten voor te bereiden op hun toekomstige leiderschapsrol, zet IBM hen in om businessuitdagingen van het management aan te pakken. Als voorbeeld noemt Verhagen het One-programma. “Deelnemers, afkomstig uit alle geledingen, starten in groepen die zich richten op het oplossen van ‘een’ probleem. One is meer dan een denktank, het leert de deelnemende talenten vraagstukken als een businessprobleem aan te pakken. We bieden hen de ruimte om zich managementvaardigheden eigen te maken naast hun gewone werk. We gaan daarbij maatschappelijke thema’s niet uit de weg. Bovendien leveren ze een belangrijke bijdrage aan IBM. One levert enorm veel energie op.”
Talentmanagement
Daarnaast faciliteert IBM de ontwikkeling van verschillende typen leiders. Zo heeft het bedrijf programma’s voor de toekomstige executive, manager of technisch leider. “Talentmanagement is een discipline waar we trots op zijn. Aspirant-leiders leren strategische problemen op te lossen, effectief samen te werken en te netwerken.” Natuurlijk is IBM niet alleen binnen de eigen organisatie op zoek, maar wil het bedrijf ook aanstormende talenten van universiteiten aan zich binden. “Extreme Blue is een mooi voorbeeld”, stelt Verhagen. “Talentvolle studenten van allerlei nationaliteiten worden door IBM uitgenodigd om zich te storten op een probleem van een klant. In slechts twaalf weken moet er een innovatieve oplossing liggen. De werkdruk is hoog, maar de creativiteit van deze talenten is ongekend.”
Diversiteit als doelstelling
“Kortom, mensen krijgen de kans om binnen IBM carrière te maken, ongeacht hun professie of vakgebied. Onze programma’s beogen niet alle disciplines te dekken, maar zijn wel logische bouwstenen in de carrière van een medewerker”, zegt Natasja van Rens, managing consultant van Human Capital Management, een bedrijfsonderdeel van IBM dat klanten adviseert bij het optimaal inzetten van hun mensen om betere bedrijfsresultaten te behalen. IBM zoekt al sinds de oprichting begin vorige eeuw naar ‘de best person for the job’. Ras, kleur of geloofsovertuiging spelen in die zoektocht een ondergeschikte rol. Sterker nog: IBM streeft een zo divers mogelijke populatie na. Mark Verhagen: “Diversiteit heeft voor een onderneming als IBM maatschappelijke en ethische relevantie, maar dat is geen doelstelling op zich. Wel is zeker dat een divers samengestelde populatie leidt tot een beter bedrijf. Neem vrouwenparticipatie. Het is een gegeven dat wanneer het aandeel vrouwen binnen het bedrijf minder is dan twintig procent, de creativiteit navenant afneemt. Vrouwen verrijken het bedrijf. Divers samengesteld management in een bedrijf levert aantoonbaar beter rendement. Het is dus in het belang van het bedrijf zelf om diversiteit in de bedrijfsdoelstellingen op te nemen.”
Doorstroming divers talent
Om ook in de top van het bedrijf diversiteit te bevorderen, ligt er daarom bij IBM extra aandacht op de doorstroming van divers talent. Natasja van Rens: “Onze programma’s zijn erop gericht om alle talenten binnen de organisatie kans te geven zich te ontwikkelen. We willen voorkomen dat divers talent voortijdig de organisatie verlaat omdat de persoon in kwestie zich niet herkent in de leiders van de organisatie. Zo is doorstroming van vrouwelijk talent naar de top een serieuze uitdaging in Nederland.” Ze vervolgt: “Vrouwen van 35 jaar en jonger zijn goed aanwezig op de arbeidsmarkt. Daarna neemt het aantal vrouwen dat carrière wil maken snel af. Na het krijgen van kinderen verliezen veel vrouwen de aansluiting met de top. Een bedrijf moet die aansluiting faciliteren. IBM’s personeelsbeleid heeft mede om die reden meer dan tien jaar geleden het plaats- en tijdonafhankelijke werken ingevoerd. Dat geeft onze medewerkers de mogelijkheid om hun tijd zo efficiënt mogelijk in te delen en zo de werk- en privébalans op een goed niveau te houden. Dat is één voorbeeld van hoe IBM zijn leiders behoudt.” IBM zet al jaren zijn kennis op het gebied van talentmanagement ook in bij andere organisaties. Natasja van Rens: “Ik constateer bij klanten een toenemende vraag op het gebied van talentmanagement. We analyseren onder meer het medewerkersbestand van bedrijven, filteren daaruit de talenten en inventariseren hun profiel. Veel van onze opdrachtgevers beseffen dat je juist in onzekere tijden moet investeren in talent. Talent maakt het verschil tussen winst of verlies.”
‘Huidige economie biedt ook interessante mogelijkheden’Fortis Bank Nederland mag er een roerige periode op hebben zitten, de kwaliteit van de dienstverlening en de toewijding van de medewerkers richting zakelijke cliënten heeft daaronder niet geleden, integendeel. Relaties zijn trouw gebleven, de overname door de staat creëerde stabiliteit.
Fortis Bank Nederland heeft een turbulente tijd achter de rug. Onder meer door de sterk verslechterde marktomstandigheden onderging Fortis in oktober 2008 een metamorfose. Afsplitsing van de Belgische tak en nationalisatie van het Nederlandse deel waren het gevolg. “Die laatste paar maanden van vorig jaar hebben hun weerslag gehad op het vertrouwen van cliënten in onze organisatie en onze medewerkers. De relatiemanagers hadden natuurlijk wel wat uit te leggen.” Dat stelt Hans Hanegraaf, algemeen directeur Commercial Banking van Fortis Bank Nederland.
Nauwelijks veranderd
“Ondanks alle omstandigheden is de kwaliteit van de dienstverlening van Commercial Banking in Nederland nauwelijks veranderd. Ons dienstenaanbod is onveranderd. Met de nationalisatie van Fortis Bank Nederland is het internationale netwerk niet verloren gegaan. De bank is nog altijd in staat op internationaal niveau kwalitatief goede diensten aan te bieden. Zo is Fortis Bank Nederland de vierde grootste wereldwijde aanbieder van factoring, met een uitgebreid netwerk in Europa. Zeker in de huidige tijd waarin liquiditeitenmanagement van cruciaal belang is, wint factoring aan belang. Daarnaast kunnen we door een overeenkomst met Fortis Bank België nog altijd gebruikmaken van een internationaal netwerk met een aantrekkelijke internationale cashmanagementpropositie. Wellicht belangrijker nog is dat onze medewerkers, de kracht van elke organisatie, dezelfden zijn gebleven. Dat verklaart waarschijnlijk ook het grote aantal adhesiebetuigingen dat wij van onze cliënten in die roerige periode mochten ontvangen. Dat doet je je realiseren dat we de afgelopen jaren een heel sterke relatie hebben opgebouwd met cliënten.”
Details en efficiency
De dienstverlening van Commercial Banking is via een netwerk van 23 Business Centres geheel afgestemd op middelgrote en grote ondernemingen. “Onze cliënten opereren veelal internationaal en onze dienstverlening is daarop aangepast. Vanouds hebben we een sterke positie in de Rotterdamse haven. Veel havengerelateerde en logistieke bedrijven zijn cliënt, maar ook ondernemingen uit bijvoorbeeld de mode.”
Fortis Bank Nederland heeft, anders dan veel andere banken, een platte organisatie, die ruimte biedt voor flexibiliteit en snelheid van handelen. Bij het dienstverleningsconcept van Commercial Banking speelt de relatiemanager een cruciale rol. Hij is naast sparringpartner altijd het eerste aanspreekpunt voor de cliënt. Binnen Commercial Banking is de relatiemanager ook verantwoordelijk voor een goede analyse van het investeringsvoorstel. Hanegraaf: “In mijn optiek zijn commercie en risicomanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden. De combinatie van taken zorgt voor een sterke kwalitatieve gesprekspartner en een efficiënte interne routing.” Niet alleen is de relatiemanager op de hoogte van het wel en wee van cliënten, ook de kantoordirecteuren zijn nauw betrokken. “Binnen Fortis houden directeuren zich niet uitsluitend bezig met algemene managementtaken, maar houden zij ook frequent contact met cliënten. Dat is zeer belangrijk in het kader van de continuïteit van de relatie. Daarnaast zorgt dit voor accountability met betrekking tot de kern van het bankbedrijf. Ik vind het belangrijk om regelmatig met cliënten te spreken. Daar maak ik ruimte voor vrij in mijn agenda. Eigenlijk voelen we ons allemaal relatiemanager. Dat is een belangrijke drijfveer om voor Fortis Commercial Banking Nederland te werken. We zijn, afgemeten naar marktaandeel, de nummer vier, de challenger, in de Nederlandse markt. Dat vereist een type medewerker met een proactieve houding en een sterke focus op de cliënt in een externe wereld waar snelheid van handelen en flexibiliteit van zeer groot belang zijn.”
Uit oogpunt van efficiency zijn voor de afhandeling van vragen van cliënten vier business-supportcentres ingericht. De direct bereikbare adviseurs – geen ‘0900-nummers’ – beantwoorden een groot deel van alle klantvragen op het gebied van binnen- en buitenlands betaalverkeer. “Deze midoffices zijn allemaal op dezelfde wijze gestructureerd en kenmerken zich door efficiency en persoonlijk contact. Met deze opzet spelen we de relatiemanagers vrij voor vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van financieringsstructuur, cashmanagement, export- en importactiviteiten. De kwaliteit en efficiency van de dienstverlening van een zakenbank zit ’m ook in de details en cost leadership. Dat heeft onze meeste aandacht.”
Vigerende recessie
“2009 wordt voor ons allemaal een uitdagend jaar. Een groot aantal sectoren heeft te maken met een afnemende vraag. Flexibiliteit vereist dus! Cliënten met een hoge leverage en specifieke sectoren volgen we nauwgezet. Onze doelstelling daarbij is actief met deze bedrijven naar oplossingen te zoeken en te anticiperen op marktontwikkelingen. We zoeken met de ondernemer naar oplossingen om het bedrijf door de crisis heen te helpen. We helpen een overlevingsstrategie te formuleren zonder naar schuldigen te zoeken. De huidige periode van onzekerheden en de mondiale crisis bieden ook kansen. Bedrijven met een goede financiële positie hebben een mooi vertrekpunt, want ook in tijden van crisis ontstaan er zeer interessante uitbreidingsproposities. Ook hier zal de timing van belang zijn. Wel is de geldmarkt momenteel krap en is de kostprijs van geld gestegen, een van de redenen waarom banken de voorwaarden van financiering aanscherpen. Maar dat is niet de grootste zorg voor ondernemers, het gaat anno nu om liquiditeiten.”
Flexchange: interactie Rijksoverheid – bedrijfslevenFlexchange, een HR sourcing serviceorganisatie voor tijdelijk werk van en voor overheidsorganisaties, is in zeven jaar geëvolueerd tot intermediair en trendsetter op het gebied van tijdelijke inkoop Human Resources. Flexchange coördineert de communicatie tussen rijksorganisaties en het bedrijfsleven met betrekking tot inhuur van capaciteit.
Flexchange is een HR sourcing serviceorganisatie op het gebied van tijdelijk werk van en voor de rijksoverheid. Begonnen als onderdeel van het Ministerie van VROM is het nu een bedrijfseenheid met een succesvolle formule binnen De Werkmaatschappij van de rijksoverheid. Flexchange rekent een aantal departementen en de Hoge Colleges van Staat tot zijn clientèle. De organisatie, die zich nadrukkelijk als intermediair afficheert, timmert nu zeven jaar aan de weg. In die periode heeft Flexchange zich ontwikkeld tot een bedrijf dat het complete proces van aanvraag tot en met het verwerken van werkbriefjes en bijbehorende facturering beheert. Behalve op verbreding van deze bemiddelingsdienst naar andere rijksorganisaties bezint Flexchange zich op innovatie van het werkveld door onder meer job rotation en arbeidsmobiliteit verder te ontwikkelen.
Daarmee evolueert de dienstverlening van het bedrijf zich tot strategische HR sourcing. “Flexchange heeft tot taak de inkoop van tijdelijke medewerkers zo efficiënt mogelijk te regelen. Daarmee vermindert de overheid niet alleen haar proceskosten, maar, belangrijker, creëert ook balans rond de effectieve en efficiënte inzet van vast en tijdelijk personeel. Doelstelling is op rijksbreed niveau de interne kosten van de inzet van personeel kwantitatief en kwalitatief goed inzichtelijk te maken”, stelt Alex-Jan de Jong, de bevlogen manager van Flexchange. “Tegelijkertijd worden de contouren van de interne personeelsplanning van de rijksoverheid zichtbaar. Samen met mijn collega’s van het Expertisecentrum (EC) Mobiliteitsorganisatie en het EC Arbeidsmarktcommunicatie Rijk onderzoek ik nu met het bevorderen van interne mobiliteit een volgende stap.” Flexchange is na zeven jaar voortreffelijk geland. Ware het bedrijf een private onderneming, dan zou de organisatie vorig jaar in de top honderd van kansrijke bedrijven zijn opgenomen, weet De Jong.
Succes en groei
De stormachtige ontwikkeling die Flexchange heeft doorgemaakt, is niet zonder groeistuipen verlopen; overigens passend bij de levensloop van organisaties. “We zijn in die pioniersfase aan de slag gegaan met een enthousiast team. Maar met de groei van het bedrijf – van twaalf naar vijftig m/v – blijken medewerkers werknemers te worden, die op doelstellingen en visionair gedrag dienen te worden gestuurd. Dat is iets anders dan mensen aansturen binnen het kader van een publieke taak, traditioneel voor een overheidsorganisatie, die niet vanuit winstoogmerk, maar vanuit algemeen belang redeneert. Het aantrekkelijke van Flexchange is dat we als een heus bedrijf opereren in een publieke omgeving.” De manager moet tijdens een dergelijk groeiproces leren onderwerpen en taken los te laten. De Jong zoekt de oplossing in het aantrekken van sterke mensen, die over complementaire competenties beschikken. De andere invalshoek die zij meebrengen, voedt de creativiteit van de organisatie. Dat inbreng en coaching van een verantwoordelijk en onafhankelijk bestuurder in dit proces onontbeerlijk zijn, staat buiten kijf. “Ook wat de middelen betreft, is Flexchange volwassen geworden. De organisatie is in staat zijn eigen broek op te houden. We zijn van een ambtelijke onderneming meer een bedrijf geworden.”
Toegevoegde waarde
Modellen zoals de Flexchange-formule worden ook toegepast binnen het bedrijfsleven. Belangrijk thema voor De Jong is om zijn organisatie, die geen concurrent is van marktpartijen als detacheerders en uitzenders, te spiegelen aan andere organisaties en wederzijds te leren door kennis te delen. “We kunnen lastige onderwerpen soms met de hulp van het bedrijfsleven oplossen. Omgekeerd kan datzelfde bedrijfsleven van ons leren en profijt van onze bedrijfsformule trekken. In deze tijd van recessie dienen overheid en bedrijfsleven elkaar op te zoeken: quick win. Uiteindelijk gaat het erom dat Nederland zijn personeelscapaciteit zo efficiënt mogelijk benut, waardoor de concurrentiepositie van ons land ten opzichte van andere landen verbetert.” Niet vreemd dat de Flexchangeformule in de vorm van samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven ook bij gemeenten en provincies gestalte krijgt. “Het is het bewijs van onze levensvatbaarheid. Het succes van Flexchange is bepaald met onze formule, die aansluit bij de behoeften van managers binnen overheidsorganisaties. Zij herkennen onze toegevoegde waarde met betrekking tot het inhuren van personeel. Waar bestuurders sturen op resultaat, dienen managers hun organisatie zo efficiënt mogelijk in te richten.”
Trendsetter
“We hebben binnen de overheid de kans gekregen te ondernemen. Dat heeft ons gedwongen tot creativiteit en innovatie in onze productontwikkeling. Voorbeeld van innovatie is dat we onze formule niet voor één klant ontsluiten, maar voor meerdere zelfstandige rijksorganisaties en hun individuele inhuurmantels met marktpartijen. De Flexchange-formule levert het bewijs dat ketenintegratie van overheid en opdrachtnemers mogelijk is, een novum op het gebied van HRdienstverlening. Aan onze organisatie de opdracht het concept innovatief te houden en te zoeken naar mogelijkheden voor verdere verbetering: Flexchange als trendsetter binnen de HR-discipline.” Daarom ook de zoektocht naar aanvulling van de huidige dienstverlening met vaste medewerkers die via het Flexchange-concept bij opdrachtgevers kunnen worden ondergebracht: job rotation en mobiliteit. “De overheid wil nog wel eens kijken naar de gang van zaken in het bedrijfsleven, maar Flexchange toont aan dat wederzijds lerend vermogen mogelijk is. De formule heeft een voorbeeldfunctie op het gebied van flexibele HRM-bedrijfsvoering.”
‘Doorbreek bestaande patronen’Anno nu zijn ondernemingen toe aan een compleet ander bedrijfsmodel dan het traditionele: een model waarin creativiteit de sleutel is tot een nieuwe manier van ondernemen. Het managementadvies- en communicatiebureau Aestron in Utrecht heeft zichzelf daarom opnieuw uitgevonden, in feite een beginselverklaring.
Aestron in Utrecht, dat zijn arbeidsterrein vindt op het snijvlak van managementadvies, bedrijfscommunicatie en -identiteitsontwikkeling, heeft de afgelopen jaren een belangrijke cultuurverandering ondergaan, waarvan de implicaties zich ver over de grenzen van het bedrijf doen voelen. Crux van die transitie is het inzicht dat medewerker en opdrachtgever centrale thema’s zijn in de bedrijfsstrategie.
Persoonlijke groei
Het eerste thema: Aestron is er voor de medewerkers en niet andersom en wil hun persoonlijke groei stimuleren. Met de introductie van nieuwe verhoudingen tussen bedrijfsleiding en medewerkers enkele jaren geleden heeft Aestron zichzelf op een radicaal andere dan de traditionele, in ondernemersland gebruikelijke leest geschoeid. De eindverantwoordelijkheid voor acquisitie, uitvoering en afhandeling van opdrachten is nu in handen van medewerkers gelegd. De discipline human resources is dus integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. “We vragen van medewerkers een breder perspectief en vernieuwing, en willen weten wat zij ervan vinden. Uitsluitend design leveren is in onze opvattingen niet alleen niet alles zaligmakend, maar ook beperkt. Aestron wil ruimte scheppen voor medewerkers, waardoor zij hun eigen toekomst kunnen bepalen”, stellen Roel Keizer en Marcel Gort, gezamenlijk de directie van Aestron vormend. “Daardoor breken mensen door, het vruchtgebruik daarvan slaat neer in het bedrijf. Op die manier namelijk zijn zij in staat om opdrachtgevers ook in hun bedrijf intern verder te helpen om de doelstellingen en resultaten te realiseren. Opdrachtgevers voeden met andere, creatieve inzichten, dat is de cultuur van Aestron.”
Meekijken in de keuken
Tweede thema: Aestron is er voor de opdrachtgevers. “Opdrachtgevers profiteren ten volle van die andere aanpak. En binnen onze bedrijfscultuur past bovendien dat opdrachtgevers meekijken in de keuken, nog tijdens het creatieve proces. We merken dat bedrijven dat enorm waarderen. De ruimte die we medewerkers geven, bieden we ook aan opdrachtgevers. Essentieel is dat we daarbij onze creatieve kracht inzetten op andere terreinen: het duurzaamheidsthema als deel van onze bedrijfsverantwoordelijkheid. In concreto: het bedenken van nieuwe oplossingsrichtingen voor maatschappelijke vraagstukken, vraagstukken waarmee ook opdrachtgevers – die per slot van rekening niet geïsoleerd acteren – worden geconfronteerd.
Duurzaamheid zit daarmee ook dicht bij huis: hoe gaan we met zakelijke relaties om. Daarom stimuleren we onze mensen hun nek uit te steken, ook in hun contacten met opdrachtgevers. We zouden het immers niet goed hebben gedaan als we een wereld achterlaten waarin onze kinderen niet kunnen leven. We ervaren dat zowel medewerkers als opdrachtgevers zich daardoor geïnspireerd weten.” Aestron-mensen hebben inmiddels een aantal duurzame initiatieven genomen, variërend van de ontwikkeling van een windturbinepark voor een stadsdeel en waarin burgers participeren, tot en met het opzetten van een energiemaatschappij die ter vervanging van fossiele brandstoffen plantaardige olie als autobrandstof gaat leveren. “Doorbreek bestaande patronen. Het is nu de tijd om keuzes te maken.”
Bestendig bedrijfsmodel
De bewijsvoering voor de bestendigheid van het bedrijfsmodel à la Keizer en Gort vinden we in de huidige economische turbulentie. “De vigerende crisis betekent voor het bedrijfsleven niets minder dan chaos. Bedrijfsstrategieën-oude-stijl blijken niet bestand te zijn tegen schoksgewijze veranderingen van deze omvang. Ondernemingen en organisaties verkeren in staat van ontreddering, hun blauwdruk schudt op zijn grondvesten. Her en der breekt het besef door dat de bedrijfsomgeving nooit meer dezelfde zal zijn. De crisis slaat gaten, het concept groei staat ter discussie.
Het spel is veranderd. De recessie dwingt bedrijven om tegen lagere kosten in te kopen, met als gevolg een nieuwe efficiencyslag. En dat noopt ondernemers weer om op een andere dan de gebruikelijke manier naar hun bedrijfsprocessen te kijken. Beter gezegd: dit tijdsgewricht biedt nieuwe richtingen een kans. Onze overtuiging is dat hierbij de hulp van creativiteit – die in diezelfde chaos haar bestaansrecht vindt – onontbeerlijk is: creativiteit reikt bedrijven ongedachte oplossingen aan.” “Creativiteit en duurzaamheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Aestron, dat daarvoor de ruimte heeft gecreëerd, wil bedrijven inspireren om hun verantwoordelijkheid te nemen. Bedrijven zullen daardoor weerbaarder, meer flexibel en creatiever uit de vigerende crisis komen. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot, omdat veel bedrijven vastzitten in oude denkpatronen en dito ondernemingscultuur. Zij kijken niet van buitenaf naar hun bedrijfsprocessen en de rol die zij in de maatschappij hebben, maar van binnen naar buiten. Wij proberen dat te veranderen en vragen nieuw leiderschap. Bedrijven als Aestron zijn hard nodig in deze tijd.”
Projecten
Die bewijsvoering is al evenzeer te vinden in de projecten die Aestron aflevert. “Bij een aantal opdrachtgevers hebben wij iets in het fundament weten te verankeren dat hen verder helpt in de toekomst. Zo heeft een warenhuisketen opnieuw ontdekt waarom het een warenhuis is met een omvangrijk assortiment. We hebben het bedrijf eens goed heen en weer geschud, oude veren hebben losgelaten en we hebben de bedrijfsidentiteit herontwikkeld. Die frisse wind heeft erin geresulteerd dat de medewerkers weer trots op zichzelf en hun bedrijf zijn. Mensen krijgen weer lef. En zo hoort het.”