Spring naar de inhoud

Auteur: Olaf Boschman

Weg van de waan van de dag

Onafhankelijk, zelfstandig, schuldenvrij en een Tier 1-ratio die met 26% ruimschoots boven de norm van 8% ligt. Vermogensbeheerder Hof Hoorneman Bankiers in Gouda is met deze kenmerken een witte raaf in de financiële wereld die wereldwijd nog bezig is te herstellen van de kredietcrisis in 2008. Indirect is de onafhankelijkheid het gevolg van de kredietcrisis, vertelt Piet Hoorneman, samen met Fried van ’t Hof directeur-eigenaar van Hof Hoorneman Bankiers.

“Commerzbank, de toenmalige moedermaatschappij, kreeg steun van de Duitse overheid, maar moest in ruil daarvoor belangen afstoten om kapitaal te genereren.” Na lange onderhandelingen en een dito zoektocht naar financiering is de overname door het management, en daarmee de onafhankelijkheid en zelfstandigheid, sinds februari 2010 een feit.

De vermogensbeheerder heeft dan ook de gewenste volledige bankvergunning, al is die eigenlijk niet nodig, omdat Hof Hoorneman Bankiers slechts belegt voor klanten en geen spaargeld aantrekt. Er bestaan geen plannen om de activiteiten te verbreden, aldus Van ’t Hof. “We blijven ons richten op waar we goed in zijn, namelijk beleggen.” De bankvergunning geeft wel het signaal af dat Hof Hoorneman Bankiers financieel solide is en daar hechten Van ’t Hof en Hoorneman aan. Soliditeit spreekt volgens Van ’t Hof ook uit de samenstelling van de Raad van Commissarissen, met Willem van der Schoot als voorzitter en hoogleraar economie Sweder van Wijnbergen en Ben Knüppe, curator van DSB Bank, als overige leden.

Behalve solide is Hof Hoorneman Bankiers benaderbaar en transparant, vervolgt Hoorneman. “Er is bijna niets zo persoonlijk als vermogensbeheer en dat vraagt om vertrouwen. De meeste van onze klanten kennen hun weg binnen Hof Hoorneman Bankiers en weten precies bij wie ze met hun vragen terechtkunnen. We waken ervoor uit te groeien tot een log en anoniem instituut.” Nu ambieert geen enkele bank log en anoniem te zijn, maar met zestig medewerkers kan Hof Hoorneman Bankiers de belofte dat medewerkers benaderbaar zijn in de praktijk ook waarmaken. Op de website staan alle medewerkers met naam, functie en een direct telefoonnummer. Om de kleine schaal te behouden, wil Hof Hoorneman Bankiers beheerst groeien. “We streven naar een groei van het beheerde vermogen van 1,4 miljard euro nu naar twee miljard euro over vijf jaar.” Die groei is voor een groot deel te realiseren met het beleggingsresultaat dat in de afgelopen vijftien jaar op gemiddeld 12,9% per jaar uitkwam. Het beheerde vermogen zit grotendeels in individuele portefeuilles en voor het overige in de beleggingsfondsen van Hof Hoorneman Bankiers.

Specialisatie

De specialisatie van Hof Hoorneman Bankiers is value investing. “We beleggen in beursgenoteerde aandelen en obligaties waarvan de door ons geanalyseerde waarde hoger ligt dan de beurskoers”, zegt Van ’t Hof. Hof Hoorneman Bankiers vaart daarbij op eigen onderzoek. “Al ons huiswerk doen we zelf.” Dat levert soms kansen op die andere beleggers over het hoofd zien. Concreet voorbeeld zijn de achtergestelde, eeuwigdurende leningen van banken die sterk in waarde daalden na het uitstellen van couponbetalingen. “Banken hebben die mogelijkheid, maar voor beleggers was dit een signaal om die leningen massaal te verkopen.” Onnodig, volgens Hof Hoorneman Bankiers, en daarmee een uitgelezen investeringsmogelijkheid. Sowieso zijn obligaties van banken en bedrijven momenteel aantrekkelijk, zegt Hoorneman. Althans, voor beleggers met een horizon van zo’n vijf jaar. “Zij moeten het zich kunnen permitteren dat koersen sterk fluctueren.” Fluctuaties zeggen overigens niets over contant rendement van een portefeuille, benadrukt Van ’t Hof. “Dat is in de crisis nauwelijks veranderd, onder meer omdat we bij de selectie letten op goed dividendrendement. We onttrekken ons aan de waan van de dag.”

Selectief

Kenmerkend voor de waan van de dag is dat die voorbijgaat aan intrinsieke kansen en mogelijkheden. “Het marktsentiment wordt sterk bepaald door ruis. Eind 2009 kenden we de Dubai-crisis. Dat Dubai World tot een vergelijk is gekomen met zijn voornaamste schuldeiser stond onlangs als kort nieuwsbericht weggemoffeld in de krant. En wie herinnert zich nog de paniek rondom de ziekte SARS? Elke twee à drie jaar vindt wel ergens een crisis plaats die we even snel vergeten als die is opgekomen.” Van ’t Hof verwacht daarom niet dat de kredietcrisis en de daaropvolgende zware recessie het eind van een tijdperk inluiden. “Economische cycli blijven bestaan.” Wel signaleert hij dat het zwaartepunt in de wereldeconomie verschuift. “Een van de belangrijkste thema’s is de ontwikkeling van de binnenlandse vraag in China. In ontwikkelde economieën is de binnenlandse consumptie goed voor vijftig tot zeventig procent van het nationale inkomen. In China ligt dat nog veel lager. Je ziet daar nu hetzelfde patroon als hier en in Japan na de Tweede Wereldoorlog: werknemers krijgen een hoger besteedbaar inkomen en dat vertaalt zich in vraag naar auto’s en andere luxeproducten. Belangrijk verschil is dat de veranderingen in China veel sneller gaan.” Sterk groeiende binnenlandse vraag biedt zeker kansen, maar Hof Hoorneman Bankiers gaat niet koortsachtig investeren uit angst die te missen. “We blijven heel selectief.”

Dynamisch en trefzeker inspelen op veranderingen

Elk jaar onderzoekt Euromoney welke private bank de beste dienstverlening heeft. In 2010 eindigde MeesPierson in Nederland bovenaan. Algemeen directeur Eran Habets is trots op die verkiezing die voor hem bevestigt dat zijn bank de juiste koers vaart. “Deze award heeft extra glans omdat MeesPierson als beste is aangewezen door collega’s bij andere private banken.” Habets keek sowieso al tevreden terug op 2009. “Het jaar was voor ons relatief goed; beter dan we hadden kunnen hopen nadat eind 2008 bleek dat een forse economische terugslag onvermijdelijk was. Beleggers kregen gaandeweg het jaar weer vertrouwen in de economie en dat vertaalde zich onder meer in hogere koersen op de aandelenmarkten. Ook herwonnen financiële instellingen een deel van het verloren vertrouwen. Wij merkten dat heel sterk en dat is vooral te danken aan de vaak jarenlange relatie die wij met onze cliënten hebben.”

 

Vermogensbehoud

Habets constateert wel dat de financiële en economische crisis tot veranderingen hebben geleid bij cliënten. Eén verschuiving is zichtbaar bij de perceptie van risico. “Wij staan van oudsher heel nadrukkelijk met cliënten stil bij risico's die zijn gekoppeld aan beleggingsbeslissingen. Risico nemen impliceert een grotere kans op hoger rendement, maar de medaille heeft ook een andere kant: bezittingen kunnen in waarde dalen. Tot twee jaar geleden gingen mensen relatief eenvoudig aan die kant voorbij. Nu de economie herstelt, merken we dat vermogensbehoud meer prioriteit heeft gekregen.” Dat geldt onder meer voor ondernemers, vervolgt Habets. “Ondernemers zijn meer dan ooit alert op risico en zien duidelijker dan voorheen het verband tussen hun zakelijke en privébelangen en de risico’s die ze daarbij kunnen lopen. Zo hebben zij soms al hun vermogen in de onderneming gestoken. Als de onderneming slechter draait, komt de vraag hoe zij hun vermogen veilig kunnen stellen. De onderneming als basis voor het pensioen is lang niet altijd meer zeker.” Een andere vraag die leeft, is wat er gebeurt bij veranderingen in de privésituatie, bijvoorbeeld bij echtscheiding of als de ondernemer overlijdt.

 

Op deze en andere vragen kan MeesPierson uitstekend antwoord geven, aldus Habets, om de simpele reden dat zijn bank sinds jaar en dag kiest voor integrale advisering over vermogen. Dat wil zeggen dat MeesPierson kijkt naar het geheel van de financiële belangen van cliënten , zowel zakelijk als privé. “Dat is onze standaardwerkwijze en cliënten staan daar nu meer voor open dan voor de crisis. Zo is het voor ons vanzelfsprekend dat onze zakelijke cliënten één aanspreekpunt hebben voor hun zakelijke en privébelangen, zoals dat vorm krijgt in onze Enterprise & Entrepeneuraanpak. Daarnaast is het besef gegroeid dat voor een goede financiële huishouding gespecialiseerde adviseurs nodig zijn. Onze strategie sluit nu nog beter aan bij de wensen van onze cliënten. Dat verklaart deels ons succes in 2009.”

 

Vertrouwensband

“Integraal advies waarbij wij met een helikopterview alle financiële belangen in kaart brengen is alleen mogelijk als cliënten een hechte vertrouwensband met ons hebben”, stelt Habets. Ten eerste omdat cliënten volledig openheid van zaken moeten geven over hun vermogen. Ten tweede om samen met de vermogensstructureerder vast te stellen welke doelstellingen cliënten hebben met hun vermogen en hoe ze die het beste kunnen realiseren. “In de praktijk is het vaak tachtig procent emotie en twintig procent techniek.” Cruciaal voor de vertrouwensband is dat cliënten blind moeten kunnen rekenen op volstrekt onafhankelijk advies. Van bijvoorbeeld gedwongen winkelnering bij huisfondsen mag nooit sprake zijn, vindt Habets. “We willen onze cliënten de beste producten en diensten aanbieden. Daarom werkt MeesPierson al meer dan veertig jaar met open architectuur.” Inmiddels hebben ook andere banken de keuze voor open architectuur gemaakt, maar MeesPierson was in Nederland de eerste en lange tijd de enige private bank die zo werkte. “Dat past bij onze traditie in vooruitdenken.”

 

Goede doelen

Een al langer bestaande ontwikkeling waar MeesPierson op inspeelt, is dat vermogende particulieren en ondernemers willen investeren in de samenleving. Zo brengt de bank op de jaarlijkse Goede Doelen Dag vermogende cliënten en goede doelen samen. “We koppelen onze netwerken aan elkaar en die wisselwerking levert elk jaar mooie nieuwe samenwerkingen op.” Daarnaast begeleidt MeesPierson cliënten om hun bijdrage aan een goed doel te realiseren of te structureren. De Enterprise & Entrepreneur-aanpak en de Goede Doelen Dag zijn illustratief voor de werkwijze van MeesPierson: anticiperend op ontwikkelingen in de markt, de maatschappij en bij cliënten en in de dienstverlening nauw aansluitend bij de dynamiek op genoemde terreinen. Met andere woorden: MeesPierson speelt trefzeker in op veranderingen. Waar die zich ook voordoen. Bijvoorbeeld in wet- en regelgeving met als actueel voorbeeld de recente wijzigingen in de Successiewet. “Fiscale spelregels veranderen steeds sneller. Je moet cliënten daar tijdig op wijzen om daar effectief mee te kunnen omgaan. Het kan zijn dat regels vragen om een andere structuur van het vermogen. Het is onze verantwoordelijkheid hier alert op te zijn.”

‘Belastingen staan vol in de schijnwerpers’

“Het bedrijfsleven is de afgelopen twee jaar vooral bezig geweest met overleven. Maar je ziet dat bedrijven weer vooruitkijken. Daarbij krijgt de rol van belastingen meer aandacht. In het denken over belastingen heeft namelijk een duidelijke verschuiving plaatsgevonden”, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Belastingen zijn terechtgekomen in de schijnwerpers”, vervolgt Wilbert Kannekens, hoofd Global International Corporate Tax bij het wereldwijde netwerk van KPMG. “De wereldwijde financiële en economische crisis heeft hierbij als een katalysator gewerkt. De crisis versterkte bestaande trends, zoals groeiende transparantie en de roep om meer zekerheid in het bedrijfsleven. Belastingen zijn nadrukkelijker op de agenda van de Raad van Bestuur gekomen en niet langer alleen het domein van fiscaal specialisten. Er is ook meer publiek debat over belastingen, zoals de discussie over de ‘banktax’, onder meer gevoed doordat overheden banken overeind hielden met belastinggeld. Verder zette de crisis belastingopbrengsten onder druk. Veel overheden kampen met enorme schulden en forse begrotingstekorten. Zij zoeken manieren om opbrengsten veilig te stellen in een inmiddels geglobaliseerde wereld. Daarnaast groeit de spanning tussen de solidariteitsgedachte en het recht van eigendom. Dat plaatst belastingen eveneens meer in de schijnwerpers.” Al veel langer speelt dat wet- en regelgeving complexer wordt, aldus Rog. “Wetgevers proberen werkelijk alles in gedetailleerde regels te vatten en tegelijkertijd met open normen misbruik tegen te gaan.”

Verschuivingen

De trends die Rog en Kannekens signaleren vertalen zich op verschillende manieren naar de praktijk. Verschuiving naar indirecte belastingen is er één. Deze trend is al enkele jaren gaande, maar nog duidelijker zichtbaar sinds de crisis. Dat blijkt onder meer uit de jaarlijkse Corporate and Indirect Tax Rate Survey van KPMG. Rog wijst op een verandering die hierbij aansluit: “Belastingheffing verschuift van mobiele naar immobiele activiteiten, naar activiteiten die fysiek aan een plek zijn gebonden.” “Mijnbouw is een goed voorbeeld”, vult Kannekens aan. “Het is niet voor niets dat de Australische overheid de heffingen voor deze industrie verhoogt. De accentverschuiving is goed te verklaren. Activiteiten met een mobiel karakter verplaatsen zich makkelijk naar landen met lage kosten of lage belastingen. Een algemeen issue is trouwens dat belastingwetgeving nagenoeg geheel is gebaseerd op fysieke activiteiten. Maar steeds meer economische activiteiten hebben geen fysieke component of zijn lastig aan één plaats te koppelen. Wetgeving loopt in dat opzicht minstens tien jaar achter op de praktijk.”

Hoe je het ook wendt of keert, de belastingplichtige betaalt altijd het gelag, stelt Rog. “Overheden moeten werken aan nieuwe concepten voor belastingheffing en een nieuw begrippenkader bedenken. Ondertussen moeten de opbrengsten wel op peil blijven. Behalve met verschuivingen naar indirecte belastingen en naar belasting op vaste activa, leidt dat tot verbreding van de grondslag.”

Witte raaf

Van een nieuw begrippenkader is nog geen sprake bij de veranderingen in belastingwetgeving die voor 2011 op stapel staan. “De EU voert een belasting voor banken in en neemt waarschijnlijk een besluit over het al dan niet verder harmoniseren van belastingen. De VS werken aan ingrijpende herziening van belastingen, maar de soep wordt daar zelden zo heet gegeten als ze wordt opgediend. Het lobbycircuit is daar enorm”, zegt Kannekens. “Andere ingrijpende wijzigingen zie ik volgend jaar niet plaatsvinden. De grootste verandering die ik verwacht te zien zit in de uitvoering, waarbij belastingdiensten bestaande wetgeving strenger en opportunistischer gaan toepassen.” Rog waarschuwt dat veel landen daarbij protectionisme niet zullen schuwen. Dat gebeurt nu al. “We zien in sommige landen dat de fiscus een stuk van de winst naar zich toe tracht te trekken door te stellen dat er sprake is van een vaste inrichting, of door simpelweg belastingverdragen opzij te zetten.” Nederland is in dit opzicht een witte raaf. “We hebben in Nederland gelukkig de traditie dat je met de fiscus standpunten kunt uitwisselen. Dat zorgt voor transparantie. We weten uit eigen onderzoek dat de Belastingdienst hier veel vertrouwen heeft.”

Diversiteit

De trends in belastingen hebben hun weerslag op KPMG Meijburg & Co. Zo leidt de toenemende complexiteit tot de vraag naar meer en vooral specialistisch maatwerk. Verder verbreedt de groep klanten zich. “Bedrijven uit opkomende markten als China en India die hier en elders in Europa zaken komen doen, hebben behoefte aan fiscaal advies”, zegt Kannekens. De complexiteit en het internationale speelveld stellen hoge eisen aan adviseurs, weet Rog. “Advies moet snel, solide en oplossingsgericht zijn. Dat vergt vakkennis én internationale ervaring. Daarom geven bij ons ook de meest ervaren krachten fiscaal advies. Verder is het vak zo complex dat adviseurs elkaar moeten aanvullen. Niemand kan alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Daarnaast trachten we aan te sluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen en zorgen we voor meer diversiteit. Uiteraard zonder concessies te doen aan kwaliteit. Ons adagium dat hier alleen de allerbeste adviseurs werken, staat onverkort overeind. We zijn en blijven compromisloos in vaktechniek.”

Duurzame en rendabele energievoorziening

De dreigende uitputting van fossiele brandstoffen dwingt energieleveranciers om na te denken over duurzame oplossingen met gebruik van alternatieve energiebronnen. Voor Eneco Warmte & Koude, marktleider in de levering van warmte op de Nederlandse markt, is dat vanzelfsprekend, zegt directeur Herman Exalto. “Het begrip duurzaam betekent voor ons dat we zo veel mogelijk gebruikmaken van hernieuwbare energiebronnen die helpen om de CO2-uitstoot sterk te beperken. Waar we nog fossiele brandstoffen gebruiken, kijken we hoe die zo efficiënt mogelijk te benutten zijn. Een eenvoudig voorbeeld is het gebruik van restwarmte uit elektriciteitscentrales. Ook de warmte die vrijkomt bij het verwerken van reststromen kun je gebruiken. Bij het zoeken naar en het inzetten van duurzame energiebronnen houden we altijd voor ogen dat dit bedrijfseconomisch verantwoord moet zijn. De ruim tachtig jaar ervaring met de levering van warmte heeft ons geleerd dat realisme boven idealisme moet gaan.”

 

Lange termijn

De inzet van hernieuwbare energiebronnen en het benutten van energie die (toch al) vrijkomt bij productieprocessen is één kant van de medaille. De andere kant is dat een oplossing slechts duurzaam kan zijn als die ook rekening houdt met de lange termijn, vervolgt Exalto. “Doelstellingen voor duurzaamheid kun je alleen realiseren als je die afstemt op de gebruiksperiode van een gebouw. De levering van warmte en koude moet voor vijftien, twintig of dertig jaar onbezorgd zijn en bedrijfseconomisch rendabel. We geven de garanties dat we ook op lange termijn leveren en trekken het risico voor die garantie naar ons toe. Eneco is degelijk en heeft een sterke balans en kan die claim zodoende ook waarmaken. Wij kijken verder dan de installatie zelf. Eneco kan al in een vroeg stadium van een vastgoedproject een bijdrage leveren aan de invulling van een duurzame energievoorziening.” Impliciet geeft Exalto hiermee aan dat het energievraagstuk bij bouwprojecten, nieuwbouw én renovatie geen sluitstuk mag zijn. Anders gezegd: hoe eerder gemeenten, projectontwikkelaars en woningcorporaties Eneco Warmte & Koude betrekken bij hun plannen, des te beter de uiteindelijke oplossing zal zijn. Zo staat Exalto nog helder voor de geest dat een ontwikkelaar naar Eneco toe kwam met een uitgewerkt plan voor de levering van warmte en koude. “Wij hebben dat afgeraden, omdat er een oplossing mogelijk was die twintig tot dertig procent goedkoper bleek.”

 

Brede blik

Hoe later Eneco aan tafel zit, des te kleiner de kans dat de optimale oplossing nog mogelijk is. “Je moet altijd goed kijken wat de omgeving je biedt. Projectontwikkelaars denken tegenwoordig snel aan een systeem met opslag van warmte en koude. Dat kan inderdaad een prima oplossing zijn, maar als je dat op voorhand besluit, zie je wellicht andere mogelijkheden over het hoofd. Voor de optimale levering van warmte en koude is een bredere blik nodig.” New Orleans in Rotterdam is een voorbeeld van een project waarbij goed is nagedacht over energievoorziening. De woontoren, met 158 meter de hoogste van Nederland, is voor de levering van warmte aangesloten op het warmtenet van Eneco in Rotterdam en maakt zo gebruik van bestaande infrastructuur. Voor comfortkoeling in de zomer is een koelcentrale gebouwd die gebruikmaakt van water uit de Maas. Voorzieningen om een gebouw te koelen passen goed in het streven naar duurzaamheid, aldus Exalto. In kantoren, waar de eisen voor koeling veel hoger liggen dan bij woningbouw, is koeling met rivierwater of via opslag van koude in de bodem veel milieuvriendelijker dan het gebruik van airconditioning.

 

“De CO2-reductie en energiebesparing is gigantisch.” In stedelijke gebieden waar veel kantoren worden gebouwd streeft Eneco naar het combineren van energiebehoeften tot integrale warmte- en koude oplossingen. Dit sluit goed aan bij ambities van gemeenten en overheid. Zo zijn er concrete plannen voor een koudenet in het centrum van Rotterdam, vertelt Exalto. “Aangedreven door een koudecentrale aan de Maas moet dit net in de komende jaren honderdduizenden vierkante meters kantoorruimte van koude voorzien.” Een project in ontwikkeling waar Eneco de energievoorziening verzorgt is Blaricummermeent in de gemeente Blaricum. In het gebied komen ruim achthonderd woningen en een bedrijvenpark van ruim twaalf hectare groot. De gemeente koos voor duurzame energievoorziening op basis van warmte-koudeopslag met warmtepompen. Projectmanager Rob Hoksbergen vertelt dat de opdracht aan Eneco is gegund na een tender waaraan zes bedrijven deelnamen. “We wilden vooraf garanties voor de lange termijn: dat consumenten niet meer dan anders zouden betalen en dat de investering voor de gemeente geen onrendabele investering zou kunnen zijn. Eneco had van de zes de beste aanbieding met de meeste garanties.” Ook Wim Hilkmann van Blauwhoed Eurowoningen is positief. “De collectieve installatie van Eneco garandeert warmte en koude in alle woningen. Een ander pluspunt is dat de woningen dankzij de efficiënte oplossing van Eneco eerder aan de energieprestatienorm voldoen.”

Complexe belastingwetgeving vereist topadviseurs

“Overheden hebben veel geld in de economie gestoken om de financiële en economische crisis te overwinnen. Begrotingstekorten zijn enorm. Om die tekorten en de staatsschuld terug te dringen zijn er twee mogelijkheden: be­zuinigen en staatsinkomsten vergroten. Logisch gevolg is dat overheden harder dan voorheen nadenken over hoe de belastingopbrengst hoger kan”, aldus be­stuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. Bij bijvoorbeeld winstbelasting kunnen overheden hiervoor verschillende wegen bewandelen, zegt Rogs collega Wilbert Kannekens, hoofd Global International Corporate Tax bij het wereldwijde net­ werk van KPMG. “De tarieven kunnen omhoog. Een andere optie is het verho­gen van de grondslag. Dan zijn bepaalde kosten niet langer aftrekbaar. Dat zie je nu in veel landen gebeuren. De beperking van renteaftrek in de vennoot­ schapsbelasting is een Nederlands voorbeeld.”

 

Daarnaast vindt een ver­schuiving plaats van directe naar in­ directe belastingen. “Zelfs geringe tariefsverhogingen hebben grote bud­ gettaire gevolgen. Niet voor niets voert een land als India een soort btw in. En voor de VS is een vorm van btw die de plaats inneemt van de bestaande sales­ tax bijna onontkomelijk voor het dichten van het budgettaire tekort dat voor 2010 is begroot op het astronomische bedrag van 1,17 biljoen US­dollar”, denkt Kan­ nekens. Overheden zoeken niet alleen in de wet­ geving naar manieren om de belasting­ opbrengst te verhogen. Rog en Kannekens signaleren ook dat overheden zich bij de inning agressiever opstellen. On dernemingen die grensoverschrijdend werken, merken dat aan de toegenome aandacht voor transfer pricing, de in­terne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen. “Ze willen een groter deel van de koek”, aldus Rog. Dat overheden werken aan hogere be­lastingopbrengst is volgens Kannekens ook te zien bij de tarieven voor de ven­ nootschapsbelasting. “Die zijn de laatste vijftien jaar in de meeste landen dras­ tisch gedaald. Die daling is nu gestopt. Dat is geen toeval. Verhogingen ver­ wacht ik echter niet, omdat landen aan­ trekkelijk willen blijven als vestigings­ plaats. Vandaar de aandacht voor grondslagverbreding en indirecte heffingen. Per saldo groeit wel de druk op het bedrijfsleven om belasting af te dra­gen en neemt de regelgeving in complexiteit toe.”

 

Horizontaal toezicht

Een tweede grote trend op belastingge­bied is de komst van horizontaal toezicht dat uitgaat van vertrouwen tussen belastingdienst en belastingplichtige. Het accent verschuift van controle achteraf, naar overeenstemming vooraf. Het uit­ gangspunt van horizontaal toezicht is op zich goed, vindt Rog. “Het kan leiden tot deregulering en bijdragen aan lasten­ verlichting.” Maar dan moeten bedrijven wel weten waar zij aan toe zijn. “In Ne­ derland stelt de Belastingdienst bijvoor­ beeld als eis dat bedrijven 'in control' zijn, dat zij hun processen op orde heb­ben. Alleen is de feitelijke invulling van een tax control framework opengelaten. 

 

Dat was voor ons reden om daarover in gesprek te gaan met de belastingdienst, in Nederland en in diverse andere lan­den.” Als ondersteuning voor bedrijven die hebben gekozen voor horizontaal toezicht ontwikkelde KPMG Meijburg & Co ta­PRO, software waarmee bedrijven efficiënt een tax control framework kun­ nen opzetten. Groot pluspunt, naast de fiscale kennis die in de software is verwerkt en de database­ondersteuning, is de modulaire opbouw. “Bedrijven kun­nen ta­PRO gefaseerd invoeren. Dat houdt de implementatie en de kosten beheersbaar.”

 

Compromisloos

ta­PRO is een tastbaar voorbeeld van de rol die KPMG Meijburg & Co voor bedrij­ ven vervult. “We helpen bedrijven te vol­ doen aan hun wettelijke verplichtingen; we verschaffen zekerheid over hun fis­ cale positie en bieden fiscale rechtsbe­ scherming”, zo verwoordt Kannekens die rol. Om dat goed te doen is vakkennis een eerste, absolute vereiste. Rog be­ seft als geen ander dat zijn organisatie zich juist daarin onderscheidt. “We zijn compromisloos in de vaktechniek. De kennis van onze mensen bepaalt de kracht van onze organisatie. Je hebt topmensen nodig voor goed advies.” Dat geldt des te sterker nu de complexiteit van fiscale wet­ en regelgeving toe­ neemt, weet Kannekens. De complexi­ teit maakt teamwerk noodzakelijk, vervolgt hij. “Niemand kan alle fiscale wet­ en regelgeving op topniveau door­gronden.” Teamwerk is eveneens nodig om bedrijven die grensoverschrijdend werken goed van dienst te kunnen zijn, vult Rog aan. “Vanwege de kennis die nodig is én om belastingautoriteiten elders te overtuigen.”

 

Als internationale speler kan KPMG Meijburg & Co dat teamwerk uitstekend leveren. Een kwaliteit van een topadviseur is dat die inge­wikkelde vraagstukken voor klanten begrijpelijk kan verwoorden. Behalve van kennis is dat ook een kwestie van erva­ring. “Dat is een van de redenen dat bij ons ook partners, in de regel de meest ervaren krachten, intensief klantcontact hebben en fiscaal advies geven”, zegt Rog. Hij is als bestuursvoorzitter de uit­zondering die de regel bevestigt. Als zelfbescherming, zo zegt hij zelf. “Anders zouden klantenwerk en vaktech­ niek mijn taak als manager overschadu­wen.” Die opmerking illustreert de gedrevenheid van de adviseurs bij KPMG Meijburg & Co. Die blijkt ook uit de drang de lat telkens een stukje hoger te leggen. “We zijn buitengewoon kritisch op elkaar en streven continu naar een hoger kwaliteitsniveau.”

Vakkennis én internationale ervaring

De Griekse crisis zette de financieringsproblemen van overheden in de eurozone begin dit jaar in de schijnwerpers. Maar het probleem van overheden die kampen met hoge schulden en forse begrotingstekorten speelt wereldwijd, zegt Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Belastingheffing krijgt hierdoor een andere positie in de samenleving. Deze komt meer op de voorgrond. Het dichten van tekorten en het terugdringen van de staatsschuld hebben voor veel landen de hoogste prioriteit. Ze zetten alle zeilen bij om hun inkomsten te verhogen. Het ligt voor de hand dat er dan meer strijd gaat ontstaan tussen belastingplichtigen en overheden. Vooral multinationals zullen dat gaan merken, niet per definitie de grote ondernemingen, ook de kleine die over de grens werken. Overheden zullen geneigd zijn het eigen bedrijfsleven te ontzien, maar ook daar zal meer druk ontstaan. Denk in Nederland bijvoorbeeld aan het opschroeven van de WOZwaarde van winkelpanden waarmee lokale overheden hun inkomsten willen verhogen. Overigens mogen we ons in Nederland nog gelukkig prijzen met een goede en professionele belastingdienst.”

Protectionisme

De trend van hogere heffingen en agressievere inning speelt vooral bedrijven parten die grensoverschrijdend werken. De eerste tekenen daarvan zijn al zichtbaar, zegt Marc Temme, partner en lid van de Task Force Commercie. “We merken dat belastingdiensten de grenzen van de wet verkennen. Bijvoorbeeld bij de regels voor interne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen. Soms gaat dat zo ver dat de fiscus een standpunt inneemt dat haaks staat op bestaande wetgeving. Ook zien wij dat bedrijven die hun buitenlandse vestiging hebben opgezet als vaste inrichting opeens extra belasting moeten gaan betalen.”

De situaties die Temme schetst doen zich voor ondanks internationale belastingverdragen. Zelfs in de Europese Unie, weet Rog. “De afgelopen twintig jaar heeft in Europa een enorme harmonisatieslag plaatsgevonden. Nu het economische tij tegenzit, zie je dat landen zich protectionistisch gaan gedragen. Overheden worstelen met de wetgeving uit Brussel in hun streven de opbrengsten te verhogen.” Maar de meeste conflicten ontstaan met overheden in opkomende markten, vervolgt hij, ook al zijn daar vaak belastingverdragen van toepassing.

Internationale ervaring

Bedrijven die tegen een inhalige overheid aanlopen, kunnen drie dingen doen. Alles voor lief nemen en de extra belastingdruk aanvaarden. De zaak laten escaleren en aansturen op een confrontatie voor de rechter. Of een conflict in de kiem proberen te smoren en zo snel mogelijk rechtszekerheid krijgen. De derde mogelijkheid is het aantrekkelijkst, maar tegelijkertijd het ingewikkeldst, weet Temme. Belastingwetgeving is immers zeer complex en per land verschilt de interpretatie van de wet en de houding van de belastingdienst. “Bedrijven hebben een adviseur nodig die hen daarin bijstaat. Vakkennis is voor een goede adviseur een eerste en absolute voorwaarde. Maar het is onmogelijk een conflict snel en doeltreffend in de kiem te smoren zonder een uitgebreid netwerk en voldoende ervaring. Als sprake is van schending van een internationaal verdrag, dan moeten de verschillende autoriteiten daarover discussiëren. Je kunt die autoriteiten alleen bij elkaar brengen als je daar de juiste contacten hebt.” Een belastingadviseur heeft dus pas echt meerwaarde voor een cliënt als behalve diens vakkennis, zijn netwerk in orde is en hij voldoende praktische ervaring heeft. KPMG Meijburg & Co heeft beide. “Van oudsher staan onze adviseurs bekend om hun vaktechniek. Tel daarbij op dat wij wereldwijd aanwezig zijn en het is duidelijk dat bedrijven hier voor fiscaal advies aan het juiste adres zijn. Wij staan altijd voor onze cliënten. Met verstand en binnen de wet. Als adviseurs bieden we rechtsbescherming tegen buitensporige inhaligheid van overheden en zorgen we dat cliënten zo snel mogelijk zekerheid hebben over hun fiscale positie”, zegt Rog.

Flexibel

De veranderende opstelling van overheden vergt van belastingadviseurs dat zij daarop kunnen inspelen. Anders gezegd: ze moeten zich flexibel aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Andere trends vereisen dat eveneens. Temme wijst op de overstap van papieren naar elektronische aangiften. De digitalisering heeft de basis gelegd voor horizontaal toezicht, de verschuiving van controle achteraf naar overeenstemming vooraf. “Waar we cliënten in het verleden hielpen bij het invullen van hun aangifte, daar adviseren we nu over de totstandkoming van de aangifte. Het proces van gegevensverwerking wint aan belang. Bedrijven moeten kunnen aantonen dat ze dit proces beheersen, zodat de fiscus geen twijfel hoeft te hebben over de output. Van ons vraagt dat meer kennis van IT-systemen. Daarom nemen we nu EDP-auditors in dienst die we intern fiscaal trainen.” Een derde trend appelleert vooral aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van KPMG Meijburg & Co, vertelt Rog. “Via de beroepsorganisatie geven wij input in het wetgevingsproces, waarmee we hopen heldere wetten en verdragen te krijgen. Ik vind het onze maatschappelijke taak daaraan bij te dragen. Dat samenspel tussen overheid en private sector loopt hier in Nederland beter dan ooit.”

Goed beloningsbeleid vergt kennis en ervaring

Het adviseren over beloningen voor topmanagers is veelal een taak voor mannen van middelbare leeftijd die deel uitmaken van hetzelfde old boys network als het topmanagement”, zegt Piia Pilv, partner bij adviesbureau Mercer. Zij zelf is op het gebied van beloningen voor topbestuurders de uitzondering die de regel bevestigt: vrouw, in de dertig en sterk internationaal georienteerd. In Nederland is Pilv de enige vrouw die in de bestuurskamer over beloningen adviseert. Pilv groeit op in Estland en Finland, gaat vervolgens studeren in de VS en treedt daar, halverwege de jaren negentig, in dienst bij Mercer in New York, werkt vervolgens zes jaar in Nederland, twee jaar in Zwitserland en keert in 2009 terug in Nederland. De terugkeer naar Nederland vloeit voort uit de beslissing om de expertise op beloningsgebied bij Mercer te concentreren op enkele grotere locaties. “Voor Europa is Nederland een perfecte vestigingsplaats: centraal gelegen en zeer internationaal.”

 

Aandelenopties

Piia Pilv’s loopbaan staat praktisch volledig in het teken van beloningen. In anderhalf decennium leerde ze onder meer in welke valkuilen bedrijven kunnen lopen bij het vaststellen ervan. Een eerste is dat beloningen geen rekening houden met economische tegenwind en alleen aantrekkelijk zijn zolang het goed gaat. “Toen ik bij Mercer begon, was er een hausse op de aandelenmarkten. Bedrijven, vooral jonge IT-bedrijven, wilden aandelenopties als middel om medewerkers voor de lange termijn te binden. Zij hielden er geen rekening mee dat aandelen ook in waarde konden dalen, zoals gebeurde bij het klappen van de internetzeepbel. Ik heb de beurskoers van bedrijven in enkele weken tijd zien kelderen van 96 dollar naar 4 dollar.” De aandelen en opties die waren bedoeld als langetermijnbeloning waren plots amper nog iets waard. Een vergelijkbaar patroon was in 2008 zichtbaar bij financiële dienstverleners. “Bij het uitbreken van de financiële crisis kwam duidelijk naar voren dat alle bonussen waren geënt op een continu stijgende lijn.” Kenmerk van zowel de IT-industrie eind jaren negentig als de financiële dienstverlening is snelle groei en hoge winstgevendheid. Pilv vindt het niet verwonderlijk dat de financiële industrie de lessen van de internetzeepbel heeft genegeerd. “In een hausse klinken kritische noten steeds zwakker. Inmiddels is het tij duidelijk gekeerd.”

 

Ervaring

Een tweede valkuil is dat een duidelijke relatie tussen beloning en prestatie ontbreekt of dat bedrijven ook bij ondermaatse prestaties bonussen toekennen. Pilv raadt bedrijven dat ten sterkste af, maar ziet ze toch vaak overstag gaan. “De tendens om bonussen toch uit te keren is er overal. Een reden is dat, onder meer in Nederland, het comité dat beloning en maatstaf voor prestaties vaststelt hiervoor eigenlijk onvoldoende kennis heeft.” Die lacune is begrijpelijk, omdat dit voor bestuurders, anders dan voor consultants, een neventaak is. Uitgebreide ervaring is essentieel om goed over beloningen te kunnen adviseren, aldus Pilv. Voor consultants betekent het jarenlang veel uren maken om fingerspitzengefühl te krijgen voor beloning en prestatie en de relatie tussen beide. “Dat lukt alleen als je bereid bent om daar maximaal in te investeren. In de eerste jaren dat ik voor Mercer in New York werkte, waren weken van honderd uur eerder regel dan uitzondering.” De nieuwe generatie consultants is minder bereid om die investering te doen, constateert Pilv. “In de eerste vier, vijf jaar van hun loopbaan moeten consultants vooral veel leren van hun oudere collega’s. De nieuwe generatie wil zich daar niet meer naar plooien, maar loopt zo wel het risico straks de aansluiting te missen met de vereisten van het vak.”

 

Onafhankelijke buitenstaander

Zoals gezegd is Pilv onder adviseurs over beloningen voor topmanagers de uitzondering die de regel bevestigt. Die positie helpt een derde valkuil te vermijden: de verleiding om beloningen zo hoog mogelijk vast te stellen. “Ik val als buitenstaander buiten het geijkte profiel van adviseurs over beloningen. Omdat ik geen deel uitmaak van dezelfde cultuur, kan ik makkelijker nee zeggen tegen de raad van bestuur of raad van commissarissen.” In de praktijk gebeurt dat geregeld. Een punt waar Pilv vaak tegenaan loopt, is dat bestuurders bij het vaststellen van een referentiegroep grotere bedrijven kiezen of bedrijven uit landen als Engeland, waar de gemiddelde beloning voor bestuurders hoger ligt. “Soms zitten in de referentiegroep bedrijven die tien keer zo groot zijn. Ik adviseer dan om de groep anders samen te stellen.” Meer aandachtspunt dan valkuil is dat veel organisaties vooral aandacht besteden aan goede en afgewogen beloningen voor de top. “Dat is zo gegroeid vanwege een tekort aan managementtalent en omdat bedrijven CEO’s van buiten begonnen aan te trekken. Aan niveaus daaronder is amper aandacht besteed.” Dat is wel nodig, vindt Pilv, onder meer om in de hele organisatie beloning en prestatie te kunnen koppelen en om medewerkers beter te binden. Aan organisaties de taak om die handschoen op te nemen, al dan niet bijgestaan door ervaren consultants.

Geoliede tandem voor e-mailmarketing

Een platform dat per uur 25 miljoen berichten kan versturen en webservers met capaciteit om het internetverkeer van 2400 gelijktijdige campagnes in goede banen te leiden. Tripolis Solutions laat niets aan het toeval over om jaarlijks 2 miljard e-mails te bezorgen voor ruim 500 verschillende bedrijven en organisaties. Ruim 4000 bedrijven maken dagelijks gebruik van het Tripolis E-mail & SMS Marketingplatform. Deze gebruikers zijn allemaal klant bij een van de vijftig partners, zegt directeur Conrad Hagemans. “We ontwikkelen de software om marketingcampagnes op te zetten en de aflevering te garanderen. De strategie en creatie, zeg maar de inhoud, laten we over aan onze zorgvuldig geselecteerde partners, die elk hun specifieke focus hebben. Ons platform is een randvoorwaarde bij de campagnes die zij voor hun klanten ontwikkelen. Wij garanderen de techniek. De partners kunnen zich volledig op de inhoud richten. De combinatie maakt het verschil. Samen zijn we een geoliede tandem die de marketingcommunicatiemix compleet invult.” Inhoud is een breed begrip en omvat veel meer dan opmaak, afbeeldingen en tekst van de verstuurde e-mail. Zo adviseren partners van Tripolis ook over personalisatie. “Dat gaat veel verder dan een persoonlijke aanhef als ‘Beste Jan’. Afhankelijk van de beschikbare gegevens zijn berichten volledig te personaliseren. Bij mensen die belangstelling hebben voor auto’s, staat dat topic bovenaan; een zeiler ziet als eerste een artikel over dat onderwerp.” Om de mogelijkheden tot personalisatie te kunnen gebruiken is, uiteraard, een actueel en schoon adressenbestand nodig dat bovendien meer informatie bevat dan de naw-gegevens.

Personalisatie

Een organisatie die volgens Hagemans goed gebruikmaakt van personalisatie is EasyToBook.com. Bij dit bureau kunnen reizigers online een kamer boeken bij een kleine 40.000 hotels wereldwijd. Wekelijks verstuurt EasyToBook.com vierhonderdduizend e-mailnieuwsbrieven met aanbiedingen. Bij het samenstellen van de nieuwsbrieven combineert EasyToBook.com gegevens uit webanalysetools met klantprofieldata. Zo is het mogelijk om mensen die online een boeking niet hebben afgerond per e-mail alsnog een relevante, specifieke aanbieding te doen. Dit is mogelijk dankzij het samenspel tussen Tripolis, partner (Ematters in dit geval) en klant. Met de software, Tripolis Dialogue, is personaliseren kinderspel; partner en klant bedenken samen wat relevant is. Hoe meer toegespitst, hoe groter de kans op succes. Graadmeters voor succes zijn onder meer aantallen geopende berichten, doorklikken en geplaatste bestellingen. voordat hiervan sprake kan zijn, moeten berichten aankomen. “De IP-adressen die wij voor mailings gebruiken staan bij alle providers op de whitelist. Maar het is onvoldoende als ISP’s zeggen dat berichten zijn afgeleverd. Tussen ISP en computer van de consument zit een grijze wolk waarin berichten kunnen verdwijnen. Daarom sturen we bij ‘Premium Delivery’-campagnes desgewenst e-mails naar ‘seed-adressen’. Zo verifiëren we of berichten inderdaad bij de doelgroep aankomen. Mocht daar een kink in de kabel blijken te zitten, dan is één telefoontje naar de ISP meestal voldoende om de oorzaak te achterhalen. Het komt dan ook niet voor dat mailings die voor honderd procent zijn afgeleverd, geen resultaat opleveren.” Dat is relevant, omdat het gebruikelijk is dat e-mailserviceproviders als Tripolis betaald krijgen per verzonden e-mail. Hagemans vindt het daarom voor klanten een pre dat zijn organisatie uitsluitend met partners werkt. “Onze partners kijken naar de resultaten die zij voor klanten willen bereiken, en e-mail is daarbij slechts een van de middelen.” Het belang dat Tripolis hecht aan vlekkeloze aflevering van e-mails en het naleven van service level agreements spreekt verder uit de ISO-certificatie die bijna is afgerond voor zowel processen als dataveiligheid.

Timing

Zijn berichten eenmaal aangekomen, dan is precies te volgen wat ontvangers ermee doen. Gegevens over openen, doorklikken en conversie bieden goed zicht op het rendement van campagnes. Die informatie is ook waardevol voor het finetunen van volgende mailings. “De kans dat ontvangers berichten openen is het grootst in het eerste kwartier na het aanzetten van de computer, zo weten we uit ervaring. Als blijkt dat Sanne de Jong eerdere e-mails van een klant rond acht uur ’s ochtends opende, dan kan de software mailings voortaan net voor die tijd afleveren. De e-mail staat dan bovenaan in de inbox en wordt daardoor vaker geopend. Het is aan de klant of hij deze mogelijkheid wil inzetten.” Zo biedt de software veel meer mogelijkheden voor aanscherping van e-mail. Tripolis richt zich continu op nieuwe functionaliteit, zoals AcceptEmail, een veelgeprezen innovatie om e-mail in te zetten als veilig betaalmiddel. “vanuit de partners is op dit moment veel vraag naar het combineren van informatie uit meerdere data- en contentbronnen. Nu combineren we al de uitkomst van webanalyses met gegevens in onze systemen, maar die functionaliteit breiden we op korte termijn uit. Zo kunnen onze partners campagnes voor hun klanten nog beter toespitsen. Met zoals altijd de garantie dat e-mails aankomen in de inbox.”

Altijd een stap extra voor de klant

Iedereen die belt met een van de acht universitair medisch centra (umc’s) in Nederland maakt gebruik van het telefonienetwerk van Priority. Ook bij andere ziekenhuizen is die kans groot, zegt Jan Zweegman, sinds medio 2006 directeur bij de aanbieder van telefonie-, data- en internetdiensten voor de zakelijke markt. Dat Priority als relatief kleine marktpartij zo prominent aanwezig is in de zorgsector, valt onder meer toe te schrijven aan de betrouwbaarheid van de oplossingen, weet hij. “Voor ziekenhuizen is telefonische bereikbaarheid van levensbelang. Zij kunnen het zich niet veroorloven dat hun telefoonverkeer uitvalt. Ons aanbod sluit hierop aan. We bieden bijvoorbeeld Calamiteitendienst, een dienst die telefonische bereikbaarheid garandeert bij storingen en calamiteiten. Alle umc’s gebruiken deze.”

Onderzoek van de Vereniging voor BedrijfsTelecommunicatie Grootgebruikers staaft de betrouwbaarheid: al jaren komt Priority hieruit als beste naar voren, vertelt Zweegman. Daarmee erkennen klanten dat dit een sterk punt is; een punt dat bovendien aan belang wint. “Bedrijven worden immers steeds afhankelijker van hun telecommunicatie.” Betrouwbaarheid, mede te danken aan de inzet van state-of-the-arttechnologie, is maar een van de factoren waarop Priority onder klanten goed scoort. Een andere is flexibiliteit. “Een migratie hoeft bij ons bijvoorbeeld niet ineens te gebeuren; wij kunnen per nummer omschakelen. Ook voor een ander heikel punt, het wijzigen van keuzemenu’s, bieden we samen met partners een flexibele oplossing aan. Hierdoor kunnen bedrijven dit ‘on the fly’ aanpassen.”

Flexibel

Zweegman is trots op de technologie die Priority kan bieden, al dan niet samen met een van zijn partners. Maar eigenlijk ziet hij dat als een randvoorwaarde. Belangrijker is wat de aanbieder ermee doet, stelt hij. “Geavanceerde technologie bewijst pas haar waarde als je die weet te benutten. Alleen een goede coureur haalt de mogelijkheden uit een Formule 1-wagen.” Het komt dus aan op de inzet van mensen. Die zijn er uiteindelijk bepalend voor of een project slaagt. Het begint met wezenlijke interesse voor de klant. “Voor ons als relatief kleine speler zijn alle klanten substantieel. Wij kunnen het ons niet veroorloven hen als nummer te behandelen. Iedereen hier is doordesemd van het besef dat we altijd een stapje extra moeten doen voor onze klanten.” Voor klanten heeft dat onder meer als duidelijk voordeel dat zij geen standaardoplossing in de maag gesplitst krijgen. “We leggen niet zomaar een lijntje, maar vragen klanten hoe hun business in elkaar steekt en waar zij wakker van liggen. Samen maken we zo helder waar de klant behoefte aan heeft en kijken vervolgens hoe we die behoeften het beste kunnen vervullen. Geen van onze medewerkers zegt ooit op voorhand nee op een vraag van een klant.” Overigens is de beperkte schaalgrootte relatief. Priority is een volle dochter van UPC en profiteert van de expertise van de moedermaatschappij. “UPC heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd in het coaxnetwerk. Met als resultaat dat wij nu een technologie kunnen aanbieden die zelfs nog niet op glasvezel beschikbaar is.” Het voornaamste pluspunt is de hoge snelheid waarmee gebruikers informatie kunnen versturen, iets waarvan het nut volgens Zweegman in de praktijk wordt onderschat. “Ondernemingen kunnen medewerkers die vanuit huis werken dankzij deze techniek bijvoorbeeld betere toegang tot het bedrijfsnetwerk bieden.”

Partners

In de meeste gevallen werkt Priority op projecten samen met een of meer van zijn partners voor de hardware en diensten. Elke partij kan zich zo focussen op de eigen sterke punten. Die combinatie van specialisten werkt perfect en levert geregeld innovatieve diensten op. Als voorbeeld noemt Zweegman de dienst om de tevredenheid te meten van klanten die het callcenter bellen. Priority biedt die service samen met onderzoeksbureau Synovate aan en heeft deze inmiddels naar volle tevredenheid geïmplementeerd bij een grote klant. Bijzonder is dat de tevredenheid kan worden gemeten zonder dat de medewerker van het callcenter dit merkt, en met direct resultaat, aldus Zweegman. “Bellers krijgen de vraag of zij na afloop van het gesprek willen meewerken aan een klanttevredenheidsonderzoek. Omdat klanten snel en direct kunnen reageren, functioneert de dienst als een hartmonitor die op de organisatie ligt. Bij een regulier marktonderzoek ben je zo twee maanden verder voor je de eerste resultaten hebt. Nu is het mogelijk om direct actie te ondernemen.”

Continuïteit in detachering van ICT-professionals

“ICT ontwikkelt zich tot een nutsvoorziening, zoals stromend water en elektriciteit”, vindt directeur Gerjan Mazenier van Brunel IT, een onderdeel van Brunel dat zich met succes richt op het detacheren van ICT-professionals bij de top van het bedrijfsleven. “Vanwege de groeiende standaardisatie in ICT richten we ons tegenwoordig steeds sterker op de scheidslijn tussen ICT en business. De ICT’er van de toekomst is in onze visie in eerste instantie een professional die zich richt op de bedrijfsprocessen en kijkt naar ondersteuning en verbetering van die processen met IT. Het gaat dan om ICT-oplossingen die ten dienste staan van de business en niet andersom, zoals we de afgelopen decennia wel hebben gezien. De verschuiving richting business gaat snel”, constateert Mazenier. “Nu al ligt bij ruim de helft van de verzoeken om vakspecialisten het accent primair op de business.”

Hoe dichter het werk van de ICT’er ligt bij de hoofdactiviteit van een onderneming, des te belangrijker is het dat hij of zij zich verbonden voelt met de organisatie. Het moet, kortom, klikken tussen opdrachtgever en kandidaat. Mazenier ziet duidelijk dat zowel opdrachtgevers als gedetacheerden daar sterker op letten dan in het verleden. “Opdrachtgevers gaan er, terecht, van uit dat kandidaten die onze accountmanagers voorstellen de techniek beheersen. De soft skills geven de doorslag. Ik schat dat die nu voor zo’n 70% bepalend zijn voor de match tussen opdrachtgever en kandidaat, zelfs bij zeer specialistische functies.” Brunel IT kan voor praktisch alle aanvragen meerdere geschikte kandidaten voorstellen. “Wekelijks spreken we ruim 200 mensen. Niet per se voor een functie, maar om te weten wat er speelt in de markt. Zo houden we onze database actueel, weten wij welke specialisten waar zitten en hoe ze te bereiken zijn. Ook kunnen wij zo snel inspringen op vragen van klanten en continuïteit garanderen.”

Global Professionals

Er zijn meerdere redenen waarom ICT’ers graag voor de specialist in detachering werken, vertelt Mazenier. Naast marktconforme arbeidsvoorwaarden en interessante, uitdagende opdrachten is de continuïteit die Brunel IT biedt een belangrijke reden. “De grootste misvatting over detachering is dat het tijdelijk zou zijn. De mensen die wij detacheren hebben bij ons een vast dienstverband. Wij gaan voor continuïteit, niet alleen in de relatie met onze klanten, maar ook in de relatie met de kandidaten. In ons beleid zie je dat terug.” Het streven naar continuïteit blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkelingsmogelijkheden die Brunel IT biedt. De interne opleidingen om vakkennis actueel te houden spreken voor zich.

Relatief nieuw is het Brunel Global Professionals-platform, dat professionals met internationale ambities koppelt aan het internationale netwerk van Brunel en zijn opdrachtgevers. “We willen detachering verder globaliseren. Met Brunel Global Professionals creëren we een pool van gemotiveerde mensen die graag internationale ervaring opdoen. We bieden onze mensen zo nog meer kans op een uitdagende klus. Voor klanten die internationaal werken verruimen we met Brunel Global Professionals het zoekgebied. Lokale vacatures, bijvoorbeeld de vraag naar een SAP-specialist bij een multinational in China, zetten we wereldwijd uit. Iemand die in Nederland voor dezelfde multinational werkt is natuurlijk bij uitstek geknipt. Met Brunel Global Professionals is die link nu eenvoudig te leggen.”

Flexibele schil

Bij het bemiddelen van kandidaten en opdrachtgevers hebben de accountmanagers een centrale rol als adviseur. “Hun professionaliteit en kennis van de branche, de klant en de kandidaat zijn cruciaal voor ons succes”, aldus Mazenier. “De meerwaarde van de accountmanagers gaat veel verder dan het simpelweg plaatsen van een kandidaat op detacheringsbasis”, vervolgt hij. Steeds vaker zorgt Brunel IT er bijvoorbeeld voor dat de totale bezetting van een ICT-afdeling altijd op peil is en dat de kennis van zowel gedetacheerde als vaste krachten up-to-date blijft.

Een optie is dat Brunel niet alleen zorgt voor een flexibele schil van gedetacheerde vakspecialisten, maar ook zogeheten detavastmedewerkers bemiddelt. “Die laatste groep is aangenomen op basis van de arbeidsvoorwaarden van de opdrachtgever. Zodra daar een vaste medewerker de organisatie verlaat, kan de Brunel-medewerker doorstromen naar de vacante positie.” Een andere mogelijkheid is dat Brunel IT een ICT-functie als het beheer van werkplekken volledig overneemt. Ook de vraag naar die vorm van dienstverlening groeit. Daarmee is de trend naar flexibilisering van ICT onmiskenbaar. “Opdrachtgevers kunnen zo veel makkelijker meebewegen met veranderingen in de markt. Zeker in economisch mindere tijden heeft dat grote meerwaarde.”

Maatwerk in beloningen voor bestuurders

Beloningen in het algemeen en beloningen voor bestuurders in het bijzonder zijn de laatste jaren uitgegroeid tot een heet hangijzer, merkt Lex Verweij van Mercer Human Capital, de adviespraktijk van het wereldwijd opererende Mercer die zich richt op organisatie- en personeelsvraagstukken. “Zeker in Nederland is de druk toegenomen om te verantwoorden wat je verdient. Dat gold al langer voor topbestuurders, maar tegenwoordig willen we dat eigenlijk van iedereen weten.” Op zichzelf vindt Verweij openheid een goede zaak, maar niet in een klimaat waarin “we iedereen die meer verdient dan het gemiddelde verdacht vinden”. In dat klimaat smoort de discussie over welke beloning passend is. “Je kunt geen zinvolle discussie voeren over parameters zoals de hoogte van het salaris en de verhouding tussen vaste en variabele beloning met alleen publiek sentiment als kompas. Dat houdt namelijk geen rekening met de aard van een bepaalde positie en de prestaties en de uitdaging die daarbij horen. Het ongewenste gevolg is dat er volstrekte eenvormigheid gaat ontstaan in beloningen.”

Verweij is dan ook geen voorstander van absolute grenzen aan bonussen. Ten eerste omdat in sommige gevallen heel goed uit te leggen valt waarom de variabele beloning van een bestuurder die grens te boven gaat. Maar dat is niet zijn belangrijkste bezwaar. Zwaarder weegt het argument dat degenen die de beloning moeten vaststellen de grens als uitgangspunt nemen. En zich dan vervolgens niet meer afvragen of de beloning wel past bij de specifieke omstandigheden van de organisatie of bij de klus die de topman moet klaren. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen ook hoge bonussen uitstekend onderdeel zijn van de beloning. “Een hoge bonus is niet per definitie pervers. In een bedrijf dat in korte tijd hard moet groeien om een innovatie te gelde te maken, is dat een beter middel dan een hoog vast salaris.”

Institutionele beleggers snappen dat en reageren vrijwel altijd positief zolang de verhouding tussen prestatie en beloning goed is, vervolgt Verweij. “Zij laten hun oren niet hangen naar het publieke sentiment. Wat hun wél stoort, is dat bedrijven nog vaak verschillende referentiegroepen gebruiken voor het vaststellen van de beloning en voor het vaststellen van de prestatie.”

Prestatieplan

Beursgenoteerde ondernemingen werken vaak met een prestatieplan voor de lange termijn, waarbij bestuurders aandelen krijgen als het bedrijf een bepaald rendement voor de aandeelhouders haalt. “Maar bestuurders hebben lang niet altijd invloed op de aandeelhouderswaarde. Het prestatieplan geeft dan de verkeerde prikkels. Bovendien zegt de beloning dan niets over strategie en doelstellingen van de onderneming.” Verweij vindt het dan ook merkwaardig dat de meerderheid van AEX-genoteerde bedrijven identieke

prestatieplannen gebruikt. “Het kan niet zo zijn dat bestuurders bij twee volstrekt verschillende beursgenoteerde bedrijven exact dezelfde beloning krijgen.” Natuurlijk zijn er wel degelijk verschillen. Zo verdienen bestuursvoorzitters in de regel minder als ze uit de eigen gelederen van de organisatie komen. “In veel bedrijven was de positie van bestuursvoorzitter van oudsher toch veel meer een resultante van dertig jaar trouwe dienst en goede prestaties. Nog steeds heeft eigen kweek de voorkeur. Maar in de huidige, snel wisselende marktomstandigheden is soms een buitenstaander nodig voor verandering. Die neemt een persoonlijk risico en dan is een hogere variabele beloning in ruil voor duidelijke doelstellingen vaak heel goed te billijken.”

Verweij pleit dus voor beloningen die zijn toegesneden op de onderneming en de taak die de bestuurder meekrijgt van de commissarissen. Internationaal laten veel ondernemingen zich daarbij adviseren door Mercer. Voor de consultants van Mercer is maatwerk vanzelfsprekend. “Klanten zijn van ons gewend dat we kritisch zijn en niet alleen kijken naar best practices, maar juist naar ‘best fit’. Het probleemoplossende vermogen van onze consultants is groot. Dat is typerend voor onze stijl, net als de goede internationale samenwerking tussen de kantoren.” Een illustratie van dat laatste is het Europese kenniscentrum voor bestuurdersbeloningen dat Mercer deze zomer naar Nederland heeft verhuisd. Om bedrijven goed te kunnen adviseren over de beloning voor topbestuurders is die internationale kijk feitelijk onontbeerlijk. Topbestuurders opereren immers in een internationaal speelveld, net als veel van de andere stakeholders in de onderneming.

Verantwoording

De toegenomen externe druk maakt het commissarissen moeilijk om beloningen op maat te ontwerpen, heeft Verweij ervaren. “Wie afwijkt van de standaard, loopt het risico extern een ongewenste reactie op te roepen. De verantwoording van een afwijkende keuze moet liggen in de prestaties die de persoon levert; in wat hij of zij toevoegt voor de organisatie.” Van commissarissen vraagt dat een andere werkwijze. “Zij moeten hun vak voor het toekennen van beloningen opnieuw uitvinden. Wij kunnen helpen om die slag te maken en samen een beloningsplan opstellen dat is gekoppeld aan strategie, doelstellingen en prestaties.”

Transparant in bemiddeling en contractbeheer

“De markt voor zzp’ers groeit enorm”, zegt Steven de Rijke, financieel directeur bij Fast Flex Interim Professionals. “Een vast dienstverband is niet meer heilig.” Salesmanager Jolanda van den Top verwacht zelfs dat de groep zzp’ers binnen tien jaar goed is voor veertig procent van de arbeidsmarkt. Op elke tien werkenden zijn er dan dus vier zelfstandig. Fast Flex is een zelfstandige organisatie die begin 2009 ontstond uit Pecoma Contract Management. Met als belangrijk verschil dat de dienstverlening van Fast Flex uitgebreider is, vertelt Van den Top. “We richten ons behalve op ICT’ers, ook op interimprofessionals uit de non-ICT, zoals inkoop, marketing en communicatie, finance en legal. We verzorgen de administratieve afhandeling en brengen vraag naar en aanbod van professionals uit al deze expertisegebieden bij elkaar.” Daaraan is vanuit zowel opdrachtgever als interimprofessional duidelijk behoefte, weet ze. “In de meeste gevallen werken professionals gedurende een langere periode bij één opdrachtgever. Die huurt expertise in voor projecten of als tijdelijke versterking. Dat geeft veel flexibiliteit, maar heeft als keerzijde dat er met iedere nieuwe externe medewerker een leverancier bij komt. Grotere bedrijven hebben zo al snel tientallen tot honderden kleine leveranciers. Het is veel werk om dat administratief in goede banen te leiden. Wij kunnen het beheer van contracten voor opdrachtgevers overnemen. Zij hebben daar dan geen omkijken meer naar.” “Interimprofessionals op hun beurt besparen zichzelf ook een hoop administratie als ze hun contract onderbrengen bij een organisatie die daarin is gespecialiseerd”, vult De Rijke aan. Bovendien garandeert Fast Flex een soepele betaling, iets wat in de praktijk bij directe overeenkomsten tussen opdrachtgever en professional nog wel eens wil haperen. Voor het beheren van contracten werkt Fast Flex met een vast tarief van 2,50 euro per uur.

Vaste vergoeding

Naast contractmanagement biedt Fast Flex bemiddeling op basis van no cure, no pay. Degene die hier opdracht toe geeft, betaalt bij een geslaagde bemiddeling eenmalig een vast bedrag van 1500 euro, onafhankelijk van de duur van een opdracht. Althans, als een opdracht drie maanden of langer duurt. “Als een professional een opdracht aanneemt die korter blijkt te zijn dan drie maanden, dan is de vergoeding 1000 euro; bij korter dan twee maanden 500 euro”, aldus De Rijke. Een vaste eenmalige vergoeding is (nog) ongebruikelijk bij arbeidsbemiddeling, waar percentages tot soms tientallen procenten van het uurtarief als vergoeding eerder regel dan uitzondering zijn. Fast Flex neemt daar afstand van en Van den Top vindt dat niet meer dan logisch. “Als een professional langere tijd naar tevredenheid ergens werkt, dan is dat niet onze verdienste, maar die van de professional.” Het noemen van de hoogte van de vergoeding is zo mogelijk nog ongebruikelijker, maar wel passend voor een organisatie die mede is opgericht om de markt voor interimprofessionals transparanter te maken. De accountmanagers hebben er dankzij het systeem met vaste vergoedingen geen belang bij een professional ‘weg te zetten’ tegen een zo hoog mogelijk uurtarief. Daarnaast is hun beloning niet afhankelijk van het aantal bemiddelingen. “We gaan voor de langetermijnrelatie, zowel met de opdrachtgever als met de professional”, zegt Van den Top. “We richten ons op de persoon.” In dit kader past ook de klankbordgroep voor interimprofessionals, bedoeld om te achterhalen wat er leeft en wat de behoeften zijn. Van den Top: “Aan opleidingen blijkt de grootste behoefte te bestaan en daarom bieden we die aan, tegen niet-commerciële tarieven.”

Kleine keten

Professionals die van hun opdrachtgever de vraag krijgen hun contract ergens onder te brengen, hoeven bij Fast Flex niet bang te zijn dat ze zich vastketenen. “We kennen géén concurrentiebeding; dat past ook niet bij een transparante manier van werken. Evenmin transparant zijn zogeheten doorleenconstructies”, zegt Van den Top. “Een professional biedt zich aan bij bureau X, dat hem – met een opslag – aanbiedt bij bureau Y, dat zo – tegen een opnieuw hoger tarief – kan voldoen aan de vraag van bureau Z naar een ervaren databasespecialist. De uiteindelijke opdrachtgever betaalt zo niet alleen meer dan nodig is, de risico’s nemen ook toe vanwege de ketenaansprakelijkheid: als een van de partijen in de keten haar verplichtingen niet nakomt, zijn de andere daarvoor medeaansprakelijk. We willen de keten zo klein mogelijk houden en brengen in elk geval in kaart welke partijen bij een overeenkomst betrokken zijn. We zijn ervan overtuigd dat we zo de kosten van extern personeel kunnen terugdringen. Daar ligt een uitdaging: lagere kosten realiseren voor opdrachtgevers en tegelijkertijd interimprofessionals een beter tarief bieden. Die uitdaging gaan we graag aan.”