Spring naar de inhoud

Auteur: Olaf Boschman

IT en telecommunicatie in vertrouwde handen

Leveranciers van IT en telecommunicatie maken nog vaak de fout dat zij producten of diensten centraal stellen in hun aanbod, vindt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. “Het gaat erom wat technologie kan betekenen voor een organisatie en haar medewerkers, niet om wat het is. ICT is een facilitator, geen doel op zich.” Om die reden heeft hij ook moeite met een term als cloud. Althans, met de manier waarop organisaties uit de ICT-wereld dit presenteren als panacee, die in één klap een eind maakt aan decennia worstelen met ICT tegen hoge kosten. “In de praktijk komen de fantastische beloftes van de cloud niet een-twee-drie uit. Het kost veel tijd om van een traditionele infrastructuur voor IT en telecommunicatie over te schakelen naar een nieuwe ICT-omgeving, waarin diensten in en buiten de cloud naadloos samenwerken. Een applicatie voor de verzekeringsadministratie die een organisatie op maat heeft laten bouwen, leent zich echt niet voor de cloud. Dat vergt een aantal stappen. Veel organisaties die diensten of producten uit de cloud aanbieden, hebben onvoldoende oog voor de transitie van de eigen applicaties die organisaties gebruiken. Een belangrijke vraag is bijvoorbeeld wie oude en nieuwe diensten naast elkaar kan ondersteunen. En hoe je een omgeving kunt creëren waarbij je beide gemakkelijk kunt ontsluiten.” Dat vraagt om orkestratie, zegt Olde Olthof. Organisaties zijn daarvoor bij KPN aan het juiste adres. “Het is belangrijk om een partner te hebben waarop je kunt vertrouwen en die je kan meenemen in de transitie. Vanwege onze expertise in IT én telecommunicatie kunnen we geïntegreerde oplossingen aanbieden. Met eigen diensten en diensten van derden. Zodat klanten één factuur krijgen en werknemers met al hun vragen terechtkunnen bij één helpdesk. We nemen klanten de zorgen over hun IT en telecommunicatie uit handen.”

Sinds oktober 2011 is KPN in plaats van Getronics hiervoor het merk. Voor de dienstverlening maakt dit geen enkel verschil. Ook onder de nieuwe naam blijft de organisatie de leverancier van IT en telecommunicatie voor de top 500 in Nederland. In het buitenland blijft de naam Getronics intact.

 

Positieve businesscase

Als organisaties kiezen voor de cloud, is het prijskaartje vaak de grootste drijfveer. Lagere kosten zijn immers het beste argument om een financieel directeur over de streep te trekken. Olde Olthof vindt lagere kosten vooral een prettige bijkomstigheid. Hij hecht veel meer waarde aan de mogelijkheden die de cloud biedt om de traditionele werkomgeving los te laten. Kortom, aan wat technologie kan betekenen voor organisaties en hun medewerkers. Meest wezenlijk is dat technologie organisaties in staat stelt om medewerkers te laten werken waar en wanneer ze willen. Binnen de KPN-groep is Olde Olthof hier tevens als programmadirecteur Het Nieuwe Werken vurig pleitbezorger van. “Mensen die werken zoals ze zelf prettig vinden, gaan beter presteren. Het is toch vreemd dat veel werknemers die middelmatig functioneren in hun vrije tijd de meest fantastische dingen doen. Bij KPN werken al meer dan tienduizend mensen volgens Het Nieuwe Werken-principe. De arbeidstevredenheid ging na de invoering met een grote sprong vooruit. Ook het ziekteverzuim daalde.” Deze twee factoren dragen in een berekening ongetwijfeld bij aan een positieve businesscase voor Het Nieuwe Werken. KPN kan voor klanten de faciliteiten van begin tot eind orkestreren.

 

Cultuurverandering

Maar faciliteiten die gebruikmaken van de cloud zijn onvoldoende om Het Nieuwe Werken te laten beklijven, weet Olde Olthof. “Op langere termijn is cultuurverandering nodig. Veel managers willen medewerkers om zich heen hebben. Als werknemers zelf een werkplek kunnen kiezen, hoeft dat niet op een eigen kantoor te zijn. Wij onderzoeken voor onszelf bijvoorbeeld of medewerkers van andere organisaties die toevallig in de buurt van een van onze kantoren wonen daar kunnen komen werken. Dat kan alleen bij de overgang van een model van controle naar een model van vertrouwen.” In plaats van aanwezigheid is resultaat van het werk leidend. En dat kan voor veel meer functies dan vaak wordt gedacht. “Het is handig als er iemand bij de receptie zit, en een harde schijf kun je lastig op afstand vervangen, maar voor het meeste werk is het niet nodig om elke dag van negen tot vijf samen in een kantoor te zitten. Dankzij technologie kun je prima in contact blijven met je collega’s. Via sociale media of videoconferencing. In ons Experience Center in Zoetermeer demonstreren we aan klanten Het Nieuwe Werken op uiteenlopende plekken als trein of café. Zo kunnen zij zelf de mogelijkheden ervaren. Dat is veel overtuigender dan een verhaal over bits en bytes en een snelle netwerkverbinding. Die leveren we uiteraard wel. Als grootste marktpartij bieden we de beste infrastructuur. Niet als doel op zich. Maar als onderdeel van de orkestratie van IT en telecommunicatie en ten dienste van de organisatiedoelen van de klant: ICT die gewoon voor ú werkt.”

Allesomvattend overzicht van bedrijfsrisico’s

De financiële crisis en de daarop volgende economische recessie hebben aangetoond dat de complexiteit en onderlinge samenhang van risico’s in het bedrijfsleven groter zijn dan ooit, aldus Focko Dorhout Mees, bestuursvoorzitter van Marsh in Nederland. Arnout Korteweg, als Market Leader verantwoordelijk voor de Benelux-activiteiten van zusterorganisatie Mercer, beaamt dit. Hij wijst als voorbeeld op de situatie bij veel pensioenfondsen. Die is exemplarisch voor de risico’s die ondernemingen lopen. De rente is extreem laag, maar pensioenfondsen moeten die lage rente wel gebruiken als uitgangspunt voor de berekening van hun rendement. Met tot gevolg dat het vermogen van veel fondsen onder de vereiste dekkingsgraad dreigt te zakken. Gevolg daarvan kan zijn dat ondernemingen meer premie moeten afdragen en zo hun eigen financiële positie zien verzwakken. De discussie die woedt over de toekomst en houdbaarheid van het pensioenstelsel maakt de onzekerheid bij ondernemingen in Nederland groter. Daar komen de strengere, internationaal geldende, rekenregels voor bedrijven en financiële instellingen nog bij: IFRS, Solvency II en Basel II en III. Ook demografische ontwikkelingen in Europa en elders in de wereld brengen onzekerheid en risico’s met zich mee voor ondernemingen.

Risicobeheersing

Volgens Korteweg is de trend onmiskenbaar dat ondernemingen zo veel mogelijk risico’s van hun balans willen halen. “CFO’s willen de volatiliteit die wordt veroorzaakt door risico’s maximaal beheersen. Risicobeheersing staat nu permanent op de agenda van directie en toezichthouders. Er ontstaat meer ruimte voor fusies en overnames als bepaalde risico’s niet langer op de balans staan.”

Het is heel belangrijk dat ondernemingen weten welke risico’s ze lopen, stelt Dorhout Mees. “Dan kunnen ze afwegen wat de beste optie is. Het risico in huis houden of dit extern neerleggen, bijvoorbeeld in de vorm van een verzekering. Wij zullen nooit pleiten voor het een of het ander, maar stellen ondernemingen in staat om de afweging te maken en kunnen daarover adviseren.”

Met de wij-vorm doelt Dorhout Mees in dit geval op de gezamenlijke dienstverlening van Marsh en Mercer. “Wij hebben een allesomvattende kijk op risico’s en strategisch risicobeheer en adviseren over adequate oplossingen”, zo vat Korteweg de gezamenlijke propositie samen.

Expertise

Mercer en Marsh brengen in de samenwerking elk hun eigen expertise in, vervolgt hij. “Bij ons ligt de focus op menselijk kapitaal, de werknemers, en de daaraan gerelateerde financiële risico’s. Dat zijn onder meer de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van medewerkers. Daar vallen inderdaad pensioenverplichtingen onder. Maar we adviseren ook over de samenstelling van het personeelsbestand. Hoe kunnen bedrijven bijvoorbeeld het best omgaan met de krimp van het arbeidspotentieel? Dankzij de vergrijzing is er straks minder personeel. Om die krimp op te vangen moet de productiviteit omhoog. Dat kan, denken we, onder meer als de vitaliteit verbetert. Die kun je bevorderen met de juiste combinatie van beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden.”

“Marsh kijkt vooral naar de risico’s in de bedrijfsvoering”, zo gaat Dorhout Mees verder. “Onze kerntaak is het identificeren en kwantificeren van risico’s die bedrijven bijvoorbeeld lopen met hun bezittingen en op het gebied van aansprakelijkheid. Als verzekeren de beste oplossing blijkt te zijn, dan zorgen wij voor een goede polis tegen een concurrerende prijs. Verder regelen we de afwikkeling van de schade. Dat moet gewoon goed gebeuren, omdat klanten de kwaliteit van onze dienstverlening daaraan afmeten. The proof of the pudding is in the eating.”

Bij zowel Marsh als Mercer speelt advisering over risico’s dus een belangrijke rol, waarbij beide organisaties elkaar inhoudelijk aanvullen.

Internationaal netwerk

Een pre is verder dat Mercer en Marsh kunnen putten uit de kennis van het internationale netwerk van de Marsh & McLennan Companies, die ook Guy Carpenter en Oliver Wyman Group omvat. In totaal werken bij de moedermaatschappij 51.000 mensen in meer dan 130 landen. Zeker voor bedrijven die in meerdere landen activiteiten hebben zijn de voordelen evident. “De tendens bij multinationals is bijvoorbeeld om het arbeidsvoorwaardenbeleid internationaal te stroomlijnen. Dankzij ons netwerk kunnen we dit laten passen bij nationale wet- en regelgeving”, aldus Korteweg. Een ander voordeel van de schaalgrootte is dat de onderhandelingspositie tegenover verzekeraars sterker is.

Los van de schaalvoordelen heeft de samenwerking tussen Marsh en Mercer in Nederland zich al bewezen, vertelt Dorhout Mees. “Per branche hebben wij risicoprofielen die we geregeld actualiseren. Een integrale aanpak staat ook daarbij centraal.” Volgens hem hebben veel ondernemingen geen integraal overzicht van de risico’s die zij lopen. Op zijn best is er zicht op deelgebieden. “Het is goed om te weten waar je als onderneming staat. Welke risico’s zijn er bij pensioen, schade en zorg? En wat kun je doen om de kosten daarvan beheersbaar te maken? Op die vraag kunnen we dankzij onze samenwerking een allesomvattend antwoord geven waar bedrijven concreet wat aan hebben.”

Ruim baan voor toptalent in fiscaal advies

Toptalent voor fiscaal advies is dun gezaaid, constateert bestuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co. “De groep mensen met de juiste achtergrond is klein. Wil je die aanspreken, dan heb je als organisatie een helder profiel nodig. Je moet goed duidelijk kunnen maken waar je voor staat en wat je als organisatie te bieden hebt. De jonge generatie eist nadrukkelijker haar plek op. Vijfentwintig jaar geleden was dat anders. Nieuwelingen moesten toen gewoon hard werken en verder hun mond houden. Nu is het tweerichtingsverkeer. Als partner moet je je nu meer dan vroeger bewust zijn van je eigen karakter.”

Jannie Alting Siberg-Kuipers, verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement, herkent die verandering. “De jonge generatie is assertiever en directer. Die verwacht dat leidinggevenden beslissingen uitleggen in plaats van ze te presenteren als voldongen feiten. Ze hebben meer van de wereld gezien dan mensen die enkele decennia terug aan het begin van hun carrière stonden. En ze stellen meer eisen aan een werkgever. Werken moet leuk zijn. Het is zaak om doelen van de organisatie en persoonlijke doelen zo op elkaar af te stemmen dat er een collectieve ambitie ontstaat.”

Innovatie

Voor KPMG Meijburg & Co is de instroom van nieuw talent van wezenlijk belang, zegt Rog. “De globalisering vraagt om innovatie in onze dienstverlening. Jonge, dynamische mensen zijn bij uitstek in staat om nieuwe mogelijkheden en producten te ontwikkelen.” Dit pleidooi voor jong talent laat onverlet dat belastingadvies een ervaringsvak is. Met andere woorden: voor de beste inhoudelijke adviezen is en blijft ervaring een keiharde vereiste. Maar die ervaring moet je wel kunnen opbouwen. Ook daarom steekt KPMG Meijburg & Co veel energie in werving en binding van talent. Alleen zo kan de organisatie continuïteit op lange termijn garanderen. “Behalve ‘preferred employer’ willen we generatieproof zijn”, aldus Alting Siberg.

Het vraagt leiderschap om aan de wensen van veeleisend toptalent tegemoet te komen, zonder de doelstellingen van de organisatie uit het oog te verliezen. In eerste instantie om toptalent te vinden. Vervolgens om dat te binden. Alting Siberg: “De eerste vijf jaar zijn cruciaal. Mensen die worden gegrepen door de organisatie en het vak gaan niet meer zo snel weg. Het is zaak om in de eerste vijf jaar te laten zien waar je voor staat. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Leidinggevenden moeten ruimte bieden om talent tot bloei te laten komen.”

Maatwerk

Het geven van verantwoordelijkheid is een manier waarop KPMG Meijburg & Co talent ruimte voor ontwikkeling geeft. Verder kijkt de organisatie goed naar de talenten die mensen meebrengen. “We zijn wars van functieomschrijvingen”, zegt Alting Siberg. “Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten. Zo maken we het collectief sterker.”

Daarnaast, vindt Rog, is het belangrijk om initiatieven te ondersteunen die buiten de reguliere bedrijfsvoering vallen. “Medewerkers kunnen subsidie aanvragen voor projecten die zij interessant vinden. Dat loopt uiteen van een waterput in Zuid-Afrika tot een sportdag voor kinderen in Amstelveen.” Volgens Alting Siberg maken hiervan vooral jongere werknemers gebruik. “De jonge generatie vraagt al bij een sollicitatie expliciet naar zulke initiatieven. En heeft daar vervolgens een oordeel over. Zij zijn zich heel bewust van wat er maatschappelijk speelt.”

Ook moeten leidinggevenden tegenwoordig meer rekening houden met de balans tussen werk en privé, vervolgt ze. “Werknemers willen flexibeler hun uren kunnen invullen. Dat vereist dat je daar faciliteiten voor beschikbaar stelt.” Het gebruik van smartphone en de mogelijkheid om vanuit huis in te loggen op het bedrijfsnetwerk zijn inmiddels vanzelfsprekend. Verdere uitbreiding is op komst, weet Rog. Hij vertelt over digitale ontsluiting van kennis, waarin KPMG Meijburg & Co veel investeert. “De hele fiscale bibliotheek staat straks op de iPad. Vroeger moest je voor een antwoord soms wel in vijftien boeken duiken.”

Clients first

Digitale ontsluiting van vakinformatie maakt werken niet alleen flexibeler. Het past daarnaast naadloos in de trend dat klanten sneller een advies willen hebben. Hoe toegankelijker de informatie, des te beter weten de adviseurs van KPMG Meijburg & Co de balans te vinden tussen snelheid en kwaliteit. Voor Rog is dat de crux. “We verdienen ons geld met fiscale inhoud, maar dat alleen is tegenwoordig onvoldoende voor de absolute top in belastingadvies. Ook de service moet top zijn; snelheid is daarvan een aspect. We spiegelen ons in dat verband graag aan tophotels. De service moet op dat niveau liggen. ‘Clients first’ noemen we dat. Die belofte kunnen we waarmaken omdat de hele organisatie erachter staat. Het is geen kunstje dat de leiding heeft bedacht. Uit de hele organisatie, van staf tot ondersteunende diensten en fiscalisten, denken collega’s mee over de invulling van clients first. De koppeling van vakinhoudelijke kennis aan de service van tophotels creëert de ultieme adviesorganisatie. Voor nu en, met de instroom van nieuw talent, ook voor de toekomst.”

‘Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten’

Slagader van de bedrijfsvoering

“Een jonge, snelgroeiende onderneming die een landelijk dekkend glasvezelnetwerk exploiteert voor de zakelijke markt”, zo typeert Bart Oskam Eurofiber, de onderneming waar hij als directeur leiding aan geeft. Directeur verkoop en marketing Hans Messemaker vult aan: “We bestaan nu tien jaar en hebben inmiddels een netwerk van ruim 10.000 kilometer dat zich behalve over Nederland uitstrekt over België en een deel van Duitsland. Ter vergelijking: ons netwerk heeft nu drie keer de lengte van het netwerk aan autosnelwegen. En het groeit nog steeds.”

De vergelijking met autosnelwegen leent zich ook om te illustreren wat Eurofiber aanbiedt op zijn glasvezelnetwerk. Oskam: “Klanten kunnen bij ons terecht voor een eigen snelweg, een eigen spitsstrook of een lege vrachtwagen voor hun dataverkeer. We leveren uitsluitend de verbinding. Voor diensten kunnen klanten terecht bij een van onze partners.”

 

Open netwerk

Eurofiber heeft bewust gekozen voor een model waarbij de verbinding helemaal losstaat van de geleverde diensten, vervolgt Oskam. “Telecommunicatie dient in toenemende mate als grondstof voor de samenleving en de economie. Zonder telecommunicatie is er geen internet, is telewerken uitgesloten en is cameratoezicht evenmin mogelijk. De connectiviteit die wij aanbieden is een basisvoorziening. Klanten kunnen aansluiten op het al bestaande netwerk, maar als dat nodig is breiden we het netwerk voor een klant uit. In alle gevallen kiezen klanten vervolgens zelf hoe en voor welke diensten zij ons glasvezelnetwerk willen gebruiken.”

Het gebruik is in de praktijk dan ook heel divers. De gemeente Zaanstad gebruikt het bijvoorbeeld voor het bedienen van zestien bruggen vanuit één centraal punt. Erasmus Medisch Centrum verbindt er in Rotterdam de verschillende locaties van het ziekenhuis digitaal mee. Equens, dat dagelijks miljoenen betalingstransacties verwerkt, vertrouwt de cruciale verbinding tussen beide datacentra toe aan het glasvezelnetwerk van Eurofiber. In deze drie gevallen kozen de klanten bewust voor een snelle, betrouwbare glasvezelverbinding van Eurofiber. "Maar veel bedrijven maken gebruiken van het glasvezelnetwerk zonder dat ze dit weten", zegt Messemaker. “In een groot deel van de markt die wij bedienen, hebben we geen direct contact met de eindgebruiker. Dat is bijvoorbeeld zo bij bedrijven die bij onze partners een compleet dienstenpakket afnemen. Onze betrouwbare glasvezelverbinding is dan gewoon een van de onderdelen van dat pakket.”

De gemeente Zaanstad, Erasmus Medisch Centrum en Equens hebben gemeen dat het relatief grote organisaties zijn. Maar glasvezel is al interessant voor bedrijven met tien geautomatiseerde werkplekken, vindt Messemaker. “In Nederland gaat dat naar schatting om zestigduizend bedrijven. Een steeds groter deel daarvan ziet de meerwaarde van glasvezel. Kleinere accountancykantoren omarmen massaal glasvezel en de laatste tijd komt er een duidelijke, groeiende vraag van hotels. Om gasten een draadloze internetverbinding op hun hotelkamer te kunnen bieden, maar net zo goed voor videoconferencing en beveiliging.”

 

Omwenteling

Voor Oskam is de groeiende belangstelling van accountancykantoren en de hotelbranche tekenend voor een omslag die zich momenteel in het hele bedrijfsleven voltrekt. Bedrijven hebben meer bandbreedte nodig. Om de vergelijking met de autosnelweg door te trekken: een glad geasfalteerde weg, zonder opstoppingen en met voldoende capaciteit om de groei van de verkeersstroom in de komende jaren te kunnen verwerken. “Twee jaar terug hadden bedrijven nog wel twijfel over de noodzaak van glasvezel. Nu zie ik een duidelijke omwenteling in het denken. De ontwikkeling die Hans schetste verklaart de toegenomen behoefte aan bandbreedte voor een deel. Minstens zo belangrijk is dat bedrijven er in rap tempo voor kiezen hun kantoorautomatisering de deur uit te doen. Ze besparen zo kosten, maar kunnen tegelijkertijd wel gebruikmaken van de beste IT-toepassingen. Zo blijven er tijd en geld over voor innovatie. Cloudcomputing, IT op afstand, het maakt niet uit hoe je dit noemt: deze ontwikkeling zet door. En daar is meer bandbreedte voor nodig. Ons glasvezelnetwerk kan in die behoefte voorzien.”

Zodra bedrijfskritische toepassingen op afstand zijn geplaatst, is meer bandbreedte een randvoorwaarde om die toepassingen soepel te laten draaien. Een andere randvoorwaarde is dat de verbinding altijd beschikbaar is. Oskam: “De afhankelijkheid van connectiviteit, van een snelle, uiterst betrouwbare internetaansluiting, neemt toe. Dat wordt de slagader van de bedrijfsvoering.” De groeiende afhankelijkheid van connectiviteit stuwt de vraag naar glasvezelverbindingen. Eurofiber profiteert daarvan en ziet daarbij het marktaandeel sterk toenemen, aldus Messemaker. “We groeien harder dan de markt.” Zonder dat hij dit expliciet uitspreekt, vindt hij dat een logische gang van zaken. “Wij focussen uitsluitend op de aanleg en exploitatie van een zakelijk glasvezelnetwerk. Dat is zeer kapitaalintensief. Daarbij geldt de wet van de grote getallen. Dankzij onze schaal kunnen we de garantie geven dat we ons netwerk blijven uitbreiden. Klanten en partners weten dat wij ervoor zorgen dat hun slagaders niet verstopt raken.”

Mensen maken het verschil

“Een eerste en absolute voorwaarde voor goed belastingadvies is dat de vakkennis op orde is”, weet Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Iedereen die bij ons werkt is daarvan doordrongen. Ook weet iedereen dat kennis alleen onvoldoende is om cliënten het beste advies te kunnen geven. Met vakkennis alleen kun je cliënten op zijn best een goed advies geven. Als je kennis koppelt aan ervaring, ben je in staat om een uitmuntend advies te schrijven.”

Wilbert Kannekens, hoofd International Tax bij het wereldwijde netwerk, licht toe waarom ervaring zo belangrijk is. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het hele speelveld te overzien. Daarom adviseren ook onze meest ervaren mensen. Partners schrijven adviezen en geven daarnaast leiding aan een team van junioren. Alleen door ervaring ontdek je de finesses van het vak.”

Kannekens wil daarmee niet zeggen dat een ervaren adviseur antwoord heeft op alle vragen. Daarvoor is het vak te specialistisch; geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Daarom werken adviseurs intensief samen met collega’s om de vragen van cliënten te beantwoorden.

 

Clients first

Hoe het ook zij, de combinatie van vakkennis en ervaring kan alleen ontstaan in de praktijk. “Mensen maken het verschil”, aldus Rog. “En ze zijn verschillend. Niet in hun gedrevenheid en hunkering naar vakkennis. Die hebben ze gemeen. Wel in persoonlijkheid en achtergrond. Die diversiteit is een van de sterke punten van onze organisatie.” Dat mensen het verschil maken geldt ook in de kwaliteit van het contact met cliënten, vertelt Rog. “We willen onze vakinhoudelijke kennis en expertise combineren met de servicegerichtheid van tophotels. Clients first, noemen we dat. Een belangrijk punt daarbij is dat we cliënten zo benaderen als we zelf willen worden benaderd.”

Kannekens vult aan: “Dat houdt onder meer in dat cliënten een antwoord krijgen waar ze wat mee kunnen en, zeker zo belangrijk, dat het er op tijd is. Toegevoegde waarde is voor ons bijvoorbeeld dat in een advies altijd goed is doorgedacht over de gevolgen op de langere termijn. Onze adviezen moeten niet binnen een halfjaar achterhaald zijn.”

 

Onderdeel samenleving

De medewerkers van KPMG Meijburg & Co krijgen, naast het besef dat zij het verschil maken en dat cliënten altijd met stip op de eerste plaats staan, een derde boodschap mee van hun organisatie. Die luidt dat organisaties onderdeel zijn van de samenleving en daaraan constructief bijdragen. Kortom, maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Om dat handen en voeten te geven steunen we onder meer een project waar we zelf ons stempel op kunnen drukken”, zegt Rog. “We zijn een kennisorganisatie en willen investeren in kennis. Zo zijn we uitgekomen bij een school in Zuid-Afrika, dicht bij de plek waar we onze businesscourse voor studenten organiseren. Daar kunnen we een concrete bijdrage leveren. Afgelopen jaar hebben we letterlijk de handen uit de mouwen gestoken en geschilderd en geholpen bij het in het elkaar zetten van schoolbankjes.”

 

Duurzaamheid

Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen past ook dat bedrijven zorgvuldig omgaan met schaarse middelen en, al is het maar op beperkte schaal, bijdragen aan een duurzame samenleving. KPMG Meijburg & Co gebruikt bijvoorbeeld alleen groene stroom en beperkt vervoer zo veel mogelijk. Rog: “Van onze autokilometers en vliegreizen compenseren we de CO2-uitstoot volgens de Gold Standard.”

Overheden ondersteunen het streven naar duurzaamheid met belastingmaatregelen. Een bekend nationaal voorbeeld zijn de fiscale stimuleringsmaatregelen voor ‘groene’ auto’s. Minder bijtelling en geen bpm of wegenbelasting hebben invloed op de autoverkopen. En daarmee op het wagenpark van bedrijven. “We zullen steeds meer heffingen zien opkomen die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving”, voorspelt Kannekens. “Kijk bijvoorbeeld naar de verpakkingsbelasting. Ondernemers die verpakte producten op de markt brengen, betalen hierover sinds 2008 een aparte belasting. Een eenmaal ingevoerde heffing verdwijnt niet snel. De accijns op drank en sigaretten is inmiddels onmisbaar geworden voor de begroting.”

Hij plaatst kanttekeningen bij de invloed van fiscale stimuli op het gedrag. “Je moet niet overdrijven wat je met fiscale stimuli kunt bereiken, al lopen de meningen daarover ver uiteen. Dat laat onverlet dat overheden wereldwijd gewoon fiscale heffingen invoeren die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving. Het ‘verkoopt’ natuurlijk wat makkelijker dan een heffing gebaseerd op winst of vermogen. Deze trend loopt parallel aan de trend dat overheden zoeken naar manieren om opbrengsten veilig te stellen in een geglobaliseerde wereld. Dat leidt tot een verschuiving naar indirecte belastingen en belastingen op vaste activa. Wij volgen deze ontwikkelingen op de voet, zodat we onze cliënten altijd een uitmuntend advies kunnen bieden.”

Snel en uitmuntend belastingadvies

De adviseurs van KPMG Meijburg & Co loodsen hun cliënten door de complexe wet- en regelgeving, leggen fiscale angels bloot en weten wereldwijd hoe belastingdiensten opereren. Dankzij het grote internationale netwerk bestaat er een goed overzicht van de ontwikkelingen wereldwijd. Zeker bedrijven die internationaal actief zijn kunnen hiervan profiteren. “Zij hebben onder meer te maken met verschillende regels per land, discussie over interne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen en het streven van overheden om meer inkomsten uit indirecte belastingen te halen”, zo schetst Wilbert Kannekens, hoofd International Tax bij het wereldwijde netwerk, in een notendop enkele fiscale trends.

“In ons werk is het is de kunst de balans te vinden tussen snelheid en kwaliteit”, vervolgt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “Cliënten willen onze adviezen liever vandaag dan morgen. Alles draait om snelheid. Maar snelheid mag nooit ten koste gaan van kwaliteit. Dit betekent onder meer dat een advies altijd is doorgedacht op de gevolgen voor de langere termijn. Een advies moet ook na twee of drie jaar nog overeind staan. De kwaliteit van het advies weerspiegelt de kwaliteit van de adviseur die het heeft geschreven, vaak in nauw overleg met een team van professionals. De mensen maken het verschil.”

Met andere woorden: de vakinhoudelijke kennis en ervaring van de adviseurs bepalen het verschil tussen een goed en een uitmuntend advies. Kannekens benadrukt hoe belangrijk ervaring is. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het hele speelveld te overzien. Daarom adviseren ook onze meest ervaren mensen. Partners schrijven ook adviezen en geven niet uitsluitend leiding aan een team van junioren. Alleen door ervaring ontdek je de finesses van het vak. Je bent dan in staat problemen te herkennen en je kunt dan ook  ‘nee’ zeggen tegen een cliënt als de situatie daarom vraagt.”

“Het is in het belang van onze cliënten dat wij verder kijken dat datgene waar een cliënt in eerste instantie om vraagt”, gaat Kannekens verder. “Dat past bij de opvatting dat cliënten bij ons altijd op de eerste plaats staan. Clients first. Een van onze stelregels is dat ons werk altijd toegevoegde waarde biedt voor de cliënt. Als we dat niet kunnen waarmaken, verkopen we ‘nee’. Niemand is gebaat bij een halfbakken advies dat binnen een half jaar zijn waarde heeft verloren.”

Clients first betekent verder dat alle medewerkers cliënten zo benaderen als zij zelf willen worden behandeld.

KPMG Meijburg & Co legt de lat hoog. De maatstaf voor de toepassing van ‘clients first’ in de praktijk is het serviceniveau in tophotels, vertelt Rog. “De servicegerichtheid die je vindt in de allerbeste hotels willen we combineren met de beste vakinhoudelijke adviezen. Cliënten kunnen ons daarop afrekenen.”

Zelfstandige zorgverleners garanderen goede thuiszorg

Meer dan tweeduizend zelfstandige zorgverleners werken onder de vlag van PrivaZorg. Zij komen in contact met cliënten via één van de dertig zelfstandige steunpunten, verspreid over het hele land. PrivaZorg is toegelaten voor zorg die valt onder de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten en voldoet aan de kwaliteitsnormen die de wet stelt. Cliënten kunnen er ook terecht voor thuiszorg die valt onder de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Zorgverzekeringswet. Kortom, PrivaZorg biedt het hele pallet aan thuiszorg, van begeleiding tot  gespecialiseerde verpleging. Volgens Barend van Leeuwen die sinds eind 2009 samen met oprichters Bertien Vries en Rob Verzijl de directie vormt, bewijst het model van PrivaZorg zich al meer dan tien jaar in de praktijk. “Cliënten zijn zeer tevreden, zo wijst onderzoek uit. Bovendien werken we aantoonbaar doelmatiger dan traditionele thuiszorgorganisaties. Dat laatste betekent wel dat we niet de maximale financiering krijgen. We beschouwen die strafkorting maar als een paradoxaal schouderklopje voor het succes van de organisatie.”

 

De beperkte overhead is één van de redenen dat PrivaZorg efficiënter werkt. Het centraal kantoor in Amersfoort telt krap dertig werknemers. Het grootste deel daarvan werkt op de administratie: zij controleren de declaraties van de zorgverleners en regelen de uitbetaling. Verder draagt de grote  betrokkenheid van de zorgverleners bij aan de doelmatigheid, zegt Vries. Voor een deel heeft dat te maken met hun ondernemerschap. “De schoorsteen rookt alleen als je zorg verleent. Besprekingen zijn daardoor opvallend efficiënt.” Ook meldt een zelfstandige zich minder snel ziek. “Ze moet dan zelf de cliënt bellen met wie ze een afspraak heeft. Als je je gewoon kunt afmelden bij een baas ligt die drempel veel lager.”

 

Van verwijten dat ondernemerschap vanwege het ontbreken van sociale zekerheid slecht past bij zorgverleners in de thuiszorg wil Van Leeuwen niet horen. “Over de bakker of kaasboer hoor je dat nooit. Zorgverleners die kiezen voor het zelfstandig ondernemerschap doen dat heel bewust. Een grote groep wil wél de warme deken van het sociale vangnet en kiest voor loondienst.” Verzijl vindt dat prima. “Iedereen maakt eigen keuzes. Ons model heeft de mogelijkheid geschapen het arbeidsethos naar wens te plooien.”

 

Zowel cliënten als zorgverleners varen wel bij het bedrijfsmodel van PrivaZorg. Toch vindt dat vooralsnog weinig navolging. Vries zegt dat sprake is van ontmoedigingsbeleid door de overheid onder invloed van de fiscus. Treffend in dit verband is dat haar organisatie twee keer een kort geding heeft aangespannen over de inzet van ZZP'ers in de thuiszorg. Het eerste geval ging over WMO-zorg waarbij het volgens het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport dankzij een wetswijziging niet langer mogelijk was ZZP'ers in te zetten. In het tweede geval suggereerde minister De Jager van Financiën in een brief ten onrechte dat inzet van ZZP'ers bij AWBZ-zorg in strijd is met de wet. De rechter stelde PrivaZorg beide keren in het gelijk. De onzekerheid is pas echt weggenomen als duidelijk is dat de Belastingdienst ZZP'ers in de thuiszorg inderdaad ziet als ondernemers. Er moet zo snel mogelijk uitsluitsel komen, aldus Van Leeuwen. “De fiscale wetgeving moet aansluiten op het maatschappelijk belang waarin ZZP'ers in de thuiszorg kunnen voorzien. Die zorghanden kunnen we niet missen.”

Stevig gepositioneerd voor de toekomst

Sinds de overname van AXA Nederland in 2007 en Zwitserleven in 2008 is REAAL een van de grootste verzekeraars van Nederland. Eerder had de verzekeringspoot van SNS REAAL met de overname van onder meer Zurich en Nieuwe Hollandsche Lloyd de groei al een forse impuls gegeven. Directeur Wim Henk Steenpoorte zegt dat hoewel de overnames verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van de groei, REAAL ook autonoom groeit. De afgelopen jaren is de verzekeraar vooral op de zakelijke markt sterk gegroeid. Groei en grootte zijn voor hem geen doel op zich, maar een middel om het voortbestaan van de verzekeraar op lange termijn te waarborgen. “De verzekeringsmarkt is in Nederland sterk versnipperd. Er zijn ruim zeventig levensverzekeraars en rond de driehonderd schadeverzekeraars. In een volwassen markt voor producten en diensten die in een klein land als Nederland eenvoudig te distribueren zijn, is dat heel bijzonder. Onze hypothese is daarom dat verdere consolidatie een eind zal maken aan die versnippering. Oftewel: je eet of je wordt gegeten. Het eerste had onze voorkeur.”

 

Steenpoorte beseft dat dit makkelijker is gezegd dan gedaan. “Het vergt als eerste financiële middelen en kennis en vaardigheden voor bijvoorbeeld een due diligence. Zeker zo belangrijk is dat de organisatie in staat is om de overgenomen partij ook werkelijk te integreren. Het geheel moet uiteindelijk sterker zijn dan de som van de afzonderlijke delen, zodat je de aandeelhouders laat zien dat de combinatie meerwaarde heeft.” De relatie met de aandeelhouders is trouwens een bijzondere: iets meer dan de helft van de aandelen van SNS REAAL is in handen van de Stichting Beheer SNS REAAL. De stichting behartigt de belangen van de onderneming én iedereen die daarbij is betrokken. Een kritische, maar ook loyale aandeelhouder.

 

Aanpakken

Volgens Steenpoorte is REAAL als geen andere organisatie in staat om overnames tot een succes te maken. Dankzij de ervaring uit het verleden, maar zeker ook dankzij het karakter van de organisatie. “Voor SNS REAAL geldt dat de organisatie groot genoeg is om professioneel te zijn, maar daarnaast klein genoeg om het geheel te kunnen overzien. De schaalgrootte stelt ons in staat om grote overnames te doen. Tegelijkertijd is de organisatie wendbaar en flexibel.” De wendbaarheid heeft voor een deel met de omvang te maken. De combinatie van bank en verzekeraar is met een kleine achtduizend medewerkers geen moloch. Dat maakt het eenvoudiger om veranderingen door te voeren dan in een concern met tienduizenden mensen. Steenpoorte zegt dat de mentaliteit van de medewerkers echter nog belangrijker is. “We zijn nuchter en weten van aanpakken. Politiek speelt een betrekkelijk kleine rol. Dat spreekt me erg aan.”

 

Overigens wil dat niet zeggen dat REAAL zich onttrekt aan de wetmatigheid dat een overname pas na verloop van tijd vruchten afwerpt. De kost gaat voor de baat uit. Zo ook bij de overnames van AXA Nederland en Zwitserleven. “Tijdens overnames is de focus op bedrijfsprocessen niet altijd even optimaal. De eerste paar jaar is de bedrijfsvoering eigenlijk inefficiënter dan voor een overname. Je begint in de nieuwe situatie bijvoorbeeld met drie afdelingen personeel en organisatie en drie juridische afdelingen. Ook in de huisvesting en de automatisering zit de nodige overlap.”

 

Daarnaast zijn besparingen te realiseren door kritisch naar het productaanbod te kijken, aldus Steenpoorte. “Sommige producten zijn lastig te administreren. Als daar weinig vraag naar is, loont het om daarmee te stoppen. Door kritisch alle processen tegen het licht te houden hebben we onze kosten met 25% weten terug te dringen. De kosten per polis zijn hierdoor aanzienlijk gedaald, terwijl de klanttevredenheid niet alleen gelijk is gebleven, maar zelfs is gestegen, zowel bij onze distributiepartners als bij de verzekeringnemers.”

 

Eenvoud

Steenpoorte denkt dat de kredietcrisis een impuls heeft gegeven aan zowel de kostenbesparing als de stijgende klanttevredenheid. “De kredietcrisis was een ‘blessing in disguise’ die louterend heeft gewerkt. Door de crisis zijn we rigoureuzer geweest bij het doorvoeren van allerlei veranderingen in de organisatie. We hebben daar harder op gestuurd. De crisis heeft verder de passie en bevlogenheid van de medewerkers versterkt.” Hij erkent dat kostenbesparingen uiteindelijk ook zonder crisis zouden zijn doorgevoerd, alleen had het dan wat langer geduurd. De loutering komt vooral uit de herbezinning op wat nu echt belangrijk is voor klanten en waar onze organisatie voor staat, zegt Steenpoorte. Het resultaat zijn twee leidende thema’s die gelden voor de hele groep: de missie ‘Eenvoud in geldzaken’ en de kernwaarde GEEF! – om de klant, om elkaar, om het resultaat en om de maatschappij. “Beide zijn in de organisatie zelf naar boven geborreld. Achteraf kun je vaststellen dat het heel goed past bij de wortels van de groep: in de nutsspaarbanken en in de vakbeweging.” Met beide thema’s als leidraad gaat REAAL verder op de weg die al was ingeslagen: groeiend in de zakelijke markt en voortdurend kijkend naar mogelijkheden tot verbetering.

Investeren in vakmanschap

Werkgeversorganisatie Bouwend Nederland en de vakbonden FNV Bouw en CNV Bouwnijverheid slaan in 2009 de handen ineen om het vakmanschap van werknemers in de bouw en infra op een hoger peil te brengen en tegelijkertijd de opleiding van jonge mensen te stimuleren. In het project Bouw Door, Leer Verder!, bedoeld om anticyclisch opleiden te bevorderen, krijgen bedrijven de kosten vergoed van scholing en het verlet van werknemers die cursussen volgen tijdens werktijd, tot maximaal veertig dagen per jaar. Als verplichting staat daar tegenover dat bedrijven leerlingen opleiden of gaan opleiden. De uitvoering van het project is in handen van Fundeon, het Kenniscentrum Beroepsonderwijs voor de bouw, infra en gespecialiseerde aannemerij. Adviseurs van Fundeon gaan op bezoek bij geïnteresseerde bedrijven en zetten de mogelijkheden op een rij. Verder regelt Fundeon de administratie. Ook het uitbetalen van de verletvergoeding is een taak voor Fundeon. Dat laatste gaat overigens snel: wekelijks vinden betalingen plaats. Inmiddels doen driehonderd bedrijven mee aan het project, dat in elk geval doorloopt tot eind 2011. Samen zijn zij goed voor drieduizend geschoolde werknemers, een kleine duizend leerlingplaatsen en bijna negentigduizend gevolgde cursusdagen.

 

 

Financieel aantrekkelijk

Het voeg- en onderhoudsbedrijf van Dick Kamp in Rotterdam is een van de bedrijven die meedoen met Bouw Door, Leer Verder! Voor Piet Ducaneaux, die samen met eigenaar Kamp de leiding heeft, zijn de voordelen van deelname duidelijk. “Het is voor ons als werkgever een goede en financieel aantrekkelijke manier om mensen naar school te sturen. Zeker voor wat kleinere ondernemingen kost scholing in verhouding tot de omzet veel geld. Bovendien mis je handen in de uitvoering.” Een project als Bouw Door, Leer Verder! biedt in zo’n geval mogelijkheden die anders waarschijnlijk onbenut waren gebleven. Zo hebben alle negen voegers van het bedrijf de vakmodule Steigerbouw gevolgd. “Onze voegers, allemaal vakvolwassen mensen, zijn nu ook gecertificeerd steigerbouwer.” Bij het onderhoudsbedrijf gaan twee timmerlieden aan het project meedoen. “Dat zijn jonge mensen die we een opleiding willen geven die verder gaat dan de basisvaardigheden die je als timmerman nodig hebt. We hebben gemerkt dat ze op bepaalde punten in het begin toch tekortkomen. We zijn een erkend leerbedrijf met twee leermeesters, ikzelf en mijn zoon, die meewerkend uitvoerder is, maar je hebt zelf eigenlijk te weinig tijd om die tekortkomingen snel weg te nemen. De jongens krijgen dankzij Bouw Door, Leer Verder! nu een opleiding die is geënt op de bouw en die is toegespitst op het werk dat zij dagelijks uitvoeren. Ze worden begeleid door professionele mensen bij het verbeteren van hun vaardigheden. Het hangen en afstellen van een deur vinden die jongens bijvoorbeeld lastig. Op de cursus is daar veel meer tijd en aandacht voor dan wij op de werkplek kunnen geven. De jongens worden sneller vakvolwassen, kijken kritischer naar zichzelf en zijn zelfbewuster dankzij de opleiding. Het is prettig dat daar een vergoeding tegenover staat. Je bent nu eerder geneigd die mogelijkheid te bieden.”

 

Kansen bieden

Het zelf opleiden van medewerkers past bij de manier van werken bij zijn bedrijf, zegt Ducaneaux. “Iedereen is onderaan de ladder begonnen. Wij vinden dat mensen een kans moeten krijgen. In het begin wegen de kosten niet op tegen de baten. Maar jongens van wie ik verwacht dat ze in de toekomst van waarde kunnen zijn voor ons bedrijf bieden we een opleidingsplaats. Door de opleiding krijgen ze binding met het bedrijf. Mensen die hier jong in dienst komen, kun je ook nog een tikje vormen en kneden. Zo hebben we iemand die binnenkwam met een petje op. We hebben niet gezegd ‘het mag niet’, wel dat het zonde is van die mooie kop met haar en dat klanten soms anders aankijken tegen het dragen van een pet. Hij begrijpt waarom en draagt tijdens het werk geen pet meer. We vinden het belangrijk dat jongens zelf keuzes maken.” De twee timmerlieden die meedoen aan Bouw Door, Leer Verder! hebben dat dan ook zelf besloten, zegt Ducaneaux. “We verplichten niemand om een opleiding te volgen. We benadrukken dat het voor ons niet hoeft, maar dat ze het voor zichzelf doen. De adviseur van Fundeon heeft hier verteld over de mogelijkheden en toen raakten de jongens nog enthousiaster dan ze al waren.” Ducaneaux pleit ervoor dat opleidingsmogelijkheden van Bouw Door, Leer Verder! blijven bestaan als het economisch beter gaat in de bouw. “Ook bij hoogconjunctuur kan de bouw dit goed gebruiken. De vergrijzing in de bouw geeft over tien jaar een heel groot probleem als er te weinig nieuwe vakmensen bij komen. Het is bekend dat schoolverlaters veel minder dan vroeger kiezen voor de bouw. Geef die jongens de gelegenheid om ervaring op te doen en een goede opleiding te volgen. Die investering is nodig en verdient zich dubbel en dwars terug.”

Hang-en-sluitwerk zonder faalkosten

Na de oplevering krijgen bouwers vaak klachten over slecht functionerende ramen en deuren. Dit leidt tot veel ergernis bij gebruikers. Voor de bouwer levert het extra werk op dat zorgt voor hogere faalkosten. De schattingen over de hoogte van deze vermijdbare kosten variëren van ruim tien tot wel vijftien procent. Zelfs in de meest conservatieve schatting lopen de faalkosten alleen hiervoor al in de miljoenen euro’s. Dat is winst die weglekt, zegt directeur Rien Wisse van BUVA rationele bouwproducten. Elke besparing op de faalkosten draagt direct bij aan een beter resultaat. “Het terugdringen van de faalkosten is dus zeer interessant. Zeker als je bedenkt dat de marges in de bouw over het algemeen vrij laag liggen.” Als leverancier en ontwikkelaar van hang-en-sluitwerk heeft BUVA een plaats vooraan in de keten. De producten van BUVA scheppen de randvoorwaarden voor het minimaliseren of zelfs uitsluiten van faalkosten. Ook is de kwaliteit van het hang-en-sluitwerk van invloed op het voldoen aan de EPC-norm bij woningen. “De norm gaat per 1 januari 201 opnieuw omlaag, van 1 0,8 naar 0,6. Enkele jaren terug stond de norm nog op 1,2. We gaan zo in de richting van de passiefwoning die je bij wijze van spreken kunt verwarmen met een paar kaarsen. Het energieverbruik is alleen zo sterk terug te brengen als je de woning goed luchtdicht kunt bouwen. En dat raakt aan het hang-en-sluitwerk.”

 

Clustering

Minimaliseren of zelfs uitsluiten van faalkosten, terugdringen van het energieverbruik en, als derde, de normen in het nieuwe Bouwbesluit, dat naar verwachting medio 201 1 wordt ingevoerd. Voor alle drie geldt dat goed hang-en-sluitwerk noodzakelijk is voor de realisatie ervan. De branche beseft dat, zegt Herbert Meijer, hoofd productontwikkeling bij BUVA. Hij verwijst naar een werkgroep van de Nederlandse Bond van Timmerfabrikanten. De bond wil problemen met deur- en kozijnconstructies verminderen en zo de faalkosten terugdringen. BUVA loopt met de uitbreiding en clustering van het assortiment hang-en-sluitwerk op de bevindingen van de werkgroep vooruit, aldus Meijer. “Ons aanbod aan hang-en-sluitwerk is zeer uitgebreid. De meeste producten zijn in meerdere uitvoeringen en variaties verkrijgbaar. Met de productinformatie en de technische kenmerken kunnen we makkelijk twee ordners vullen. We hebben dan ook voor bijna alle vragen een bijpassend product. De keerzijde van zo’n uitgebreid aanbod is dat het overzicht voor onze klanten te wensen kan overlaten. Door het aanbod te clusteren, hebben we het beste van twee werelden weten te combineren.” “We hebben drie voorselecties uit het assortiment gemaakt”, vervolgt Wisse. “Bij het maken van de voorselecties is de functionaliteit en prestatie van de producten ons uitgangspunt geweest. Je kunt het vergelijken met de auto-industrie waar fabrikanten modellen aanbieden met optiepakketten die sportief of luxe zijn. Je hoeft dan als klant geen selectie uit de tientallen opties te maken, maar kiest het pakket dat bij je wensen past. We vergroten zo het keuzegemak voor de afnemer. Uiteraard kunnen klanten die dat willen nog altijd zelf hun selectie maken. Bij onze voorselecties geven we de garantie dat de producten op elkaar zijn afgestemd en dus in de praktijk goed samengaan. De praktische toepasbaarheid staat voorop.”

 

Keuzegemak

De drie voorselecties, PreSets, zijn BUVA Basic, BUVA Total Control en BUVA Full Proof, door Wisse gekenmerkt als “goed, beter, best”. Onder de noemer Basic vallen de producten van bewezen techniek en kwaliteit, licht Meijer toe. “BUVA Basic voldoet al ruimschoots aan alle geldende normen en voorschriften. BUVA Total Control legt de lat nog een stukje hoger met volledige nastelbaarheid van de hang- en sluitzijde van ramen en deuren. De producten in de PreSet BUVA Full Proof zijn zo uitgezocht dat je niet meer hoeft na te stellen. We hebben gekeken naar de praktijk en producten geclusterd die voorkomende bouwtoleranties kunnen opvangen. De faalkosten voor hang-en-sluitwerk zijn bij Full Proof nul. Omdat de dichting optimaal is, zijn de producten uit deze voorselectie ook uitstekend geschikt om het energieverbruik in een gebouw terug te dringen en om aan de eisen op het gebied van geluidswering te voldoen.”

 

De zelfstellende sluitkom BUVA Corrector en kaderdichting BUVA SolidSeal, beide uit de Full Proofreeks, illustreren het verhaal van Meijer. De combinatie van beide zorgt onder alle omstandigheden voor wind- en waterdichte ramen en deuren. Overigens beseft Wisse dat een uitgekiend assortiment alleen onvoldoende is om klanten te overtuigen. “We leveren veel aan timmerfabrieken die geïndustrialiseerd werken. Daar moet je ‘just in time’ leveren. Dat lukt alleen als je je voorraden goed beheerst, zeker bij de grote variëteit die wij leveren. Onze klanten weten dat ze daarop kunnen vertrouwen. Ons uitleverpercentage is onomstreden.”

Financieel gezond dankzij vooruitziende blik

Vijftien jaar terug is Heembouw een van de eerste bouwbedrijven die een eigen architectenbureau starten, vertelt Erwin van Berkel, lid van de groepsdirectie en telg van de derde generatie van het familiebedrijf. “Indertijd was het zeer ongebruikelijk om een eigen architect aan boord te nemen. Inmiddels is ontwerpen naast bouwen onze corebusiness, wat overigens niet wil zeggen dat we niet met andere architecten samenwerken; dat doen we zeker ook.” Het voorbeeld is typerend voor de werkwijze van Heembouw, dat naast de hoofdvestiging in Roelofarendsveen vestigingen heeft in Amersfoort, Breda, Noordwijkerhout en Rotterdam. “Het illustreert dat we al vroeg zijn begonnen met nadenken over de vraag waar onze toegevoegde waarde als bouwer zit en hoe we zo goed mogelijk aan de wensen van klanten tegemoet kunnen komen.” Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is het niet, aldus Peter Lammertink, die samen met Van Berkel de directie van de holding vormt. “Wij onderscheiden ons door onze proactieve benadering van klanten in een op dit gebied van oudsher vrij reactieve branche. En we kijken waar verbeteringen in het bouwproces mogelijk zijn. Dat helpt ons nu de winter door”, zegt Lammertink, refererend aan de crisis in de bouwsector. De financiële cijfers zijn namelijk goed. Weliswaar ging de omzet in 2009 omlaag, maar dat jaar is de enige uitzondering op de regel dat de omzet jaarlijks gemiddeld vijftien procent groeit. Bovendien was het resultaat in 2009 positief, ondanks de omzetdaling. Lammertink wijst verder op een ander financieel kengetal: de solvabiliteit van rond de veertig procent, waarmee Heembouw stevig in de top tien van financieel gezonde bouwbedrijven staat.

 

Pullplanning

De oprichting van Habeon, het eigen architectenbureau, is niet het enige voorbeeld dat de vooruitziende blik van Heembouw onderstreept. Dat het bouwbedrijf als een van de eerste bouwbedrijven besluit om de leanfilosofie van autofabrikant Toyota te vertalen naar de bouwwereld, is er een ander voorbeeld van. Voor de omschakeling naar lean bouwen zijn geduld en toewijding nodig, weet Lammertink. Alleen al omdat het tijd kost om een nieuwe manier van werken eigen te maken. Zeker als die bijna haaks staat op de gangbare praktijk. Onderdeel van het lean bouwen is bijvoorbeeld de pullplanning. Die houdt in dat alle betrokkenen, van architect tot onderaannemer en leverancier, samen een planning maken. “Uitvoerders die gewend zijn om hún planning op te leggen, moeten dan hun ego opzijzetten en dat is in het begin lastig.” De voordelen van de intensieve afstemming en samenwerking zijn evident. De resultaten van de meer dan honderd projecten waarbij Heembouw die filosofie tot nu toe heeft toegepast spreken wat dat betreft voor zich: 98% is tijdig opgeleverd, de bouwtijd is 10 tot 20% korter, de klachten en het ongevallenverzuim zijn gehalveerd.

 

Integraal

Net als de eigen architect navolging kreeg, kiezen meer bouwbedrijven tegenwoordig voor de leanfilosofie. Dit tot genoegen van Van Berkel, ondanks het besef dat zijn bedrijf dan op dit punt wel steeds minder onderscheidend wordt. “We willen onze voorsprong behouden en kijken daarom nu naar het aanbieden van integrale oplossingen: een totaalaanbod voor een huisvestingsvraag die veel meer behelst dan het opleveren van een pand op een gegeven datum. Het is een doorontwikkeling van turnkey, waarbij we als bouwbedrijf voor een groter deel de verantwoording op ons nemen. Bovendien sluit het goed aan bij onze manier van werken, waarin afstemmen en gezamenlijkheid centraal staan.” Bij een integrale oplossing is er nadrukkelijk aandacht voor de total cost of ownership, zegt Lammertink. “Welke invloed hebben de investeringen tijdens de bouw bijvoorbeeld op de onderhoudskosten van een gebouw? Klanten vragen zich dat nu vaker af. Ze beseffen dat het product beter wordt als één partij de regie heeft. Projectontwikkelaars nemen die rol ook wel op zich, maar bouwers kunnen dat beter omdat zij directer bij het eindresultaat betrokken zijn.” Overigens heeft Heembouw er bewust voor gekozen zich bij het aanbieden van integrale oplossingen te specialiseren en in eerste instantie vooral te richten op bedrijfsgebouwen, kantoren en renovatie van bedrijfspanden en woningen.

 

Ambitieus

Naast de vooruitziende blik is de sterke bedrijfscultuur kenmerkend voor Heembouw, weet Van Berkel. De kernwaarden zitten in de genen van het bedrijf, zo vertelt hij. Die kernwaarden zijn klantgericht, betrouwbaar, mensgericht, innovatief, ondernemend en ambitieus. “Klantgericht en mensgericht zijn binnen onze cultuur de meest kenmerkende aspecten. Met mensgericht wordt bedoeld dat we heel goed nadenken wat de betrokkenheid van mensen bij de organisatie kan vergroten. Met coaching, met het Heembouw Studiehuis en met duidelijke ontwikkelmogelijkheden. Uiteindelijk profiteert de klant daarvan, omdat betrokken werknemers beter werk leveren.” Dat Heembouw betrokken medewerkers heeft, blijkt onder meer uit de hoge tevredenheid. De kwalificatie Gouden Werkgever uit 2008 is wat dat betreft veelzeggend. Nog overtuigender is dat klanten die betrokkenheid ook ervaren in de kwaliteit van het werk. De klanttevredenheid van gemiddeld meer dan een acht zegt genoeg.

Samenwerking met behoud van authenticiteit

In 2009 vierde KLM haar negentigjarig bestaan. Geen enkele andere luchtvaartmaatschappij vliegt zo lang onder dezelfde naam. Kenmerkende rode draad in de geschiedenis is dat de KLM eigenlijk altijd is gegroeid, zowel qua vloot als vervoerde passagiers. Ook in tijden van crisis. Ook het aantal bestemmingen waarop KLM vliegt neemt praktisch elk jaar toe. Zelfs in jubileumjaar 2009 waarin de wereldeconomie de grootste naoorlogse recessie doormaakte waarvan de gevolgen in de luchtvaart duidelijk voelbaar waren, vertelt Bram Gräber, directeur KLM Nederland. “In september 2008 gingen we voor 2009 uit van een groei van vijf procent. Terugkijkend zijn we in het afgelopen jaar vijf procent gekrompen. Dat vergde een forse ingreep in de organisatie. We zagen ons gedwongen de frequentie van vluchten voor veel bestemmingen te verlagen. De gevolgen voor klanten waren echter minimaal. We hoefden geen bestemmingen te schrappen, we wisten die zelfs uit te breiden. Een goed voorbeeld is de directe verbinding van Schiphol naar Bali met vier keer per week een vlucht.”

 

Partners

Het aantal bestemmingen groeide in 2009 verder fors dankzij nieuwe samenwerkingsverbanden met Alitalia en Delta Air Lines. Zo biedt de samenwerking met Alitalia reizigers de mogelijkheid vanaf Schiphol elke werkdag rechtstreeks naar Turijn te vliegen en is de frequentie van vluchten naar Rome en Milaan geoptimaliseerd. De samenwerking met het Amerikaanse Delta is een belangrijke aanvulling op de bestaande samenwerking met Northwest Airlines. Groot winstpunt is dat KLM nu vanaf Atlanta en New York, het vliegveld met de meeste passagiers, honderden bestemmingen kan aanbieden. Dit kon voor dit partnership niet. Voor 2010 staat onder meer uitbreiding op het programma naar China, na de Verenigde Staten inmiddels de grootste economie ter wereld. KLM vliegt al op Shanghai en Beijing en als enige vanuit Europa naar Chengdu, een economisch knooppunt in het zuidwesten. Met Hangzhou, een welvarende stad die bekend is om zijn mooie traditionele architectuur en natuur komt er een vierde bestemming in China bij. “ Door het uitbouwen van partners en bestemmingen, kunnen we een uitgebreid netwerk aanbieden zodat reizen nog aangenamer en efficiënter wordt”, aldus Gräber.

 

Comfort

Mede dankzij de samenwerking met partners kan KLM dus veel meer bestemmingen aanbieden, zij het dat niet in alle gevallen een KLM-toestel naar die bestemming vliegt, zegt Gräber. “Onze partners voeren onder onze naam vluchten uit. We selecteren de partners zorgvuldig, omdat we reizigers in hun gehele reisbeleving comfort en gemak willen bieden dat vergelijkbaar is met wat zij van ons gewend zijn. Bij boeking, vertrek en op de vlucht zelf. Maar comfort en efficiëntie in de keuze van bestemmingen telt zeker zo zwaar. Dat laatste leg ik graag uit: voor onze samenwerking met Delta vertrok onze vlucht vanaf Schiphol naar Atlanta op hetzelfde tijdstip als die van Delta. Nu hebben we onze vlucht verplaatst, zodat de vluchten samen beter aansluiten bij het reisschema van veel zakelijke reizigers, die nu bovendien op twee tijdstippen per dag naadloos kunnen overstappen op een binnenlandse vlucht van Delta. Een ander voordeel is dat we bij bestemmingen waar minder vraag naar is, kunnen besluiten dat er één maatschappij op vliegt in plaats van meerdere. Zo blijft de bestemming voor reizigers gehandhaafd.”

 

Persoonlijk

Nauwe samenwerking met andere luchtvaartmaatschappijen wil allerminst zeggen dat KLM haar identiteit en authenticiteit verloochent. “De beleving op een vlucht van KLM, Air France, of Delta is nooit een-op-een gelijk. Elke maatschappij heeft haar eigen wortels en bedrijfscultuur en dat merken reizigers onder meer aan het cabinepersoneel tijdens de vlucht”, aldus Gräber. De kracht van KLM is onder andere de persoonlijke benadering van de reizigers aan boord, vervolgt hij. “Een vlucht is voor ons deel van genieten en inspiratie opdoen en dat zo persoonlijk mogelijk.” De uitbreiding van keuze in comfort op de vlucht is een ander voorbeeld. Reizigers kunnen op intercontinentale vluchten in de Economy Class sinds eind 2009 kiezen voor Economy Comfort; extra beenruimte en stoelen waarvan de rugleuning verder naar achteren kan. Op Europese vluchten is het mogelijk stoelen met meer beenruimte aan bijvoorbeeld de nooduitgang te kiezen. Kortom, reizigers kiezen het comfort dat bij hen past. “Reizigers maken meer dan verwacht gebruik van deze mogelijkheden.”

 

Ook buiten de vlucht kiest KLM voor een persoonlijke benadering met bijvoorbeeld het elektronische iFly-magazine waarvan de inhoud steeds meer is toegesneden op de interesses van de ontvanger. “We communiceren gericht met meer dan een miljoen Nederlanders en spitsen dat sterker toe. De boodschap die zij van ons krijgen moet relevant zijn.” Bij de persoonlijke benadering hoort voor Gräber nadrukkelijk ook efficiëntie. Het elektronisch inchecken via internet, de werkplekken bij terminals en de fast lanes op Schiphol zijn daar voorbeelden van. Net als de sms-service die reizigers informeert over veranderingen in hun vluchtschema. “Tijd is schaars. We gaan daarom zo zuinig en respectvol mogelijk om met de tijd van onze klanten.”