Onderscheidend werk dat klanten op voorsprong zet voor elk medium met een digitale component. Marcel Houtman heeft scherp voor ogen welke lijn hij de komende jaren wil doortrekken met Lost Boys International. Creativiteit en ‘blending’ zijn daarbij de sleutelwoorden.
“In het verleden was onze positionering onduidelijk. Is Lost Boys International (LBi) een reclamebureau, webbouwer of IT-bedrijf? Met die onduidelijkheid hebben we de afgelopen twee jaar korte metten gemaakt: we smelten marketing en technologie samen om waarde te creëren voor onze klanten. We ontwikkelen creatieve digitale applicaties die ertoe doen en impact hebben op de business van onze klanten en de innovatie van hun businessmodellen”, aldus Marcel Houtman, managing director van LBi in Amsterdam.
Het beste bewijs is te vinden in de projecten die LBi de afgelopen periode heeft gerealiseerd. Zo ontwikkelde LBi voor Sara Lee het e-loyaltyplatform Douwe Egberts & Meer en het e-commerceplatform voor de business-to-businesstak Douwe Egberts Coffee Systems. Beide zijn bedrijfskritische applicaties waarmee Sara Lee niet alleen de service aan haar klanten verbetert, maar ook direct geld verdient. Voor Westland Utrecht Bank ontwikkelde LBi het extranet voor intermediairs. Dankzij dit project kunnen intermediairs via een persoonlijk dashboard snel en efficiënt zakendoen met de financiële dienstverlener. Voor FBTO sleutelt een team van conversiespecialisten aan de verbetering van de conversieratio’s op FBTO.nl. En voor PwC ontwikkelde LBi het recruitmentplatform Werken bij PwC inclusief de inrichting van de sociale media Facebook, LinkedIn en Twitter. Een ander voorbeeld is de socialemediacampagne voor Eau de Zwitsal, die een bronzen EFFIE, San Accent en een Esprix opleverde.
Heel bijzonder was de realisatie van Het Achterhuis Online voor de Anne Frank Stichting. Met dit project won LBi veel prijzen: in Nederland een SpinAward en een Dutch Interactive Award, in het buitenland een Red Dot Award en een Webby. “Bijzonder is dat je het huis virtueel kunt beleven zoals het was tijdens de onderduik. Met de foto’s die hiervan bestonden hebben we een 3D-omgeving gemaakt. De Anne Frank Stichting kan de belangrijke boodschap mede dankzij Het Achterhuis Online beter verspreiden en onder de aandacht brengen van mensen die niet in staat zijn om het museum in Amsterdam te bezoeken”, aldus Houtman. Andere klanten op dit moment zijn TUI/Arke, ANWB, Stolt Nielsen, Nederlandse Spoorwegen, NS Hispeed, WNL, Mead Johnson, Elsevier en Centraal Beheer.
Serious business is de toekomst van LBi. “Wat wij doen, levert een belangrijke bijdrage aan de doelstellingen van onze klanten. Merken vallen of staan met de kwaliteit van hun digitale uitingen. We willen applicaties en platforms blijven maken die onze klanten op voorsprong zetten. Met de nadruk op ‘maken’, projecten realiseren en vervolgens continu optimaliseren. In een korte time-to-market, met een duidelijke businesscase en bij voorkeur met een ‘agile’ ontwikkelmethode”, vertelt Houtman. “Van branded content en mobiele platforms waar met relevante content de een-op-eenrelatie met de doelgroep wordt aangegaan, tot e-commerceplatforms met keiharde service-, sales- en conversiedoelstellingen. En vanuit een haarscherpe strategie, een ijzersterk concept en een exceptioneel goede vormgeving.”
Creativiteit is de sleutel en het onderscheidende vermogen van LBi. “Wij willen het beste en meest onderscheidende werk maken; dan zetten we onze klanten op voorsprong. Aan nuchterheid, vaak gezien als een grote deugd, heb ik geen boodschap. Ons werk moet eruit springen, zodat eindgebruikers positief verrast worden en onze klanten een streepje voor krijgen. Daarnaast vind ik dat creativiteit niet is voorbehouden aan ‘creatieven’. Strategen, media-experts, conversiespecialisten en developers moeten net zo goed creatief zijn. Ik ben ervan overtuigd dat die creativiteit het best tot uiting komt als die specialisten samen in teams werken aan opdrachten. Dat noemen wij ‘blending’.” Houtman is daarbij trots op de vanzelfsprekendheid waarmee de jonge generatie creatieven en techneuten samen concepten bedenkt en uitwerkt zonder zich te laten inkaderen. “Zij denken niet in campagnes versus platformen, technologie versus creatie, maar willen samen gewoon werk maken dat nut heeft, bijzonder is en impact heeft.”
Bij het samenstellen van teams putten Houtman en zijn collega’s uit het internationale netwerk van LBi. Dat netwerk bestaat uit achttienhonderd medewerkers, verdeeld over vijfentwintig kantoren in vijftien landen op vijf continenten. “Het internationaal ‘blenden’ van professionals maakt onze propositie nog sterker. Er zijn internationale competence centers ingericht rondom specifieke thema’s en kennis. In Nederland zijn we competence center voor mobiel en branded content. Bovendien is het voor onze medewerkers aantrekkelijk dat ze internationale ervaring kunnen opdoen. Op dit moment werkt een aantal van onze developers zes maanden in New York aan een mooie klus, en onlangs hebben we intensief samengewerkt met onze Italiaanse collega’s op een project voor Elsevier. Daarom hebben we besloten om de naam ‘LBi Lost Boys’ niet meer te gebruiken. Voortaan heten we ‘Lost Boys International’ om te onderstrepen dat we onderdeel zijn van een netwerk van internationale experts die we inschakelen om klanten op lokale markten optimaal te kunnen bedienen.”
Volop kansen voor vrouwelijk managementtalentRuim een miljoen Nederlanders én hun gezinnen zijn voor hun inkomen afhankelijk van het UWV. Voor een organisatie die zo’n positie heeft is maatschappelijk verantwoord ondernemen feitelijk een must. Directeur bestuurszaken Tanja Ineke is verantwoordelijk voor de invulling van dat beleid. “Bij UWV rust dat op vier pijlers: duurzaamheid, gezondheid en welbevinden, maatschappelijke betrokkenheid en diversiteit. De laatste heeft betrekking op de samenstelling van de werknemers. UWV staat midden in de samenleving. Daarom is het belangrijk dat ons medewerkersbestand daar een afspiegeling van is. Een van de speerpunten daarbij is dat meer vrouwen een functie in de top van de organisatie krijgen.” Ineke vindt dit een vanzelfsprekend streven dat eigenlijk geen nadere toelichting nodig heeft. “Er is veel onderzoek gedaan naar het functioneren van teams die uitwijzen dat diverse teams beter functioneren. En het is gewoon eerlijker.”
De praktijk is vooralsnog anders. Bij vrijwel alle organisaties is in managementfuncties een oververtegenwoordiging van (oudere) mannen te zien. Het UWV is hierop geen uitzondering. Dit ondanks het feit dat het UWV sinds het ontstaan in 2002 eigenlijk altijd een vrouw in de Raad van Bestuur heeft gehad. Tot medio 2010 was dat Annette Dümig. Vanaf 2012 maakt José Lazeroms, nu nog directeur-generaal op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, er deel van uit. Ineke zelf is als directeur bestuurszaken, net onder de Raad van Bestuur, ook een voorbeeld van geslaagde doorstroming.
‘Het is ons ernst met de doorstroming van vrouwen naar hogere managementposities’
UWV heeft in 2010 het charter ondertekend van Stichting Talent naar de Top. Daarmee is UWV een van de inmiddels 168 organisaties die expliciet streven naar meer vrouwen in topposities bij overheid en bedrijfsleven. Organisaties die tekenen stellen concrete doelen om het aantal vrouwen in leidinggevende posities te vergroten en moeten daar een tijdpad aan koppelen. Binnen zes maanden na ondertekening moet een nulmeting in kaart brengen welk vrouwelijk talent de organisatie in huis heeft en hoe snel dit kan doorstromen. Een uitstekende zet, vindt Ineke. “Het heeft echt effect. Het charter geeft bijvoorbeeld een kapstok om minimaal eens per halfjaar met managers te praten over de voortgang. En omdat je de voortgang in kaart moet brengen, kun je zien of je op koers ligt. Om de ambities te ondersteunen hebben we onder meer de Annette Dümig-prijs ingesteld, die we elk jaar uitreiken op 8 maart, Internationale Vrouwendag. Dit jaar konden ideeën om de balans tussen werk en privé te verbeteren meedingen naar de prijs. Verder voeren we exitgesprekken waarin we vragen naar de redenen. Mogelijk leveren die tips op om ons beleid bij te stellen. Ook houden we regionaal bijeenkomsten om het hele land ervan te doordringen dat het ons ernst is met de doorstroming van vrouwen.”
Alle inspanningen ten spijt ligt het UWV nog niet helemaal op koers om de doelstelling van het charter te halen, aldus Ineke. “Een tussentijdse meting in 2011 toonde aan dat de doorstroming nog niet snel genoeg verloopt. In het algemeen is de verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen in evenwicht, met 55% vrouwen en 45% mannen. Maar op managementniveau moet er nog wel wat gebeuren. Vrouwelijk managementtalent is, kortom, nog steeds nodig.”
De komende jaren gaat UWV de dienstverlening in steeds meer gevallen digitaal aanbieden. Dat brengt grote veranderingen in de organisatie met zich mee. Verder heeft het UWV de opdracht gekregen om de komende jaren fors in te krimpen. Naar verwachting verdwijnen de komende drie jaar vijfduizend tot zesduizend arbeidsplaatsen. Maar die inkrimping verandert niets aan de doelstelling van het charter. Die wordt misschien zelfs belangrijker, zegt Ineke. “We moeten zien talent vast te houden terwijl we krimpen. Wat we niet willen, is dat de meest getalenteerde mensen bij de reorganisatie als eerste weggaan. Dat is wel vaak de praktijk, tenzij je daar bewust beleid voor voert. Als er drempels zijn, moeten we die wegnemen. Ook om nieuw talent te laten instromen. Want al krimpen we: dankzij de uitstroom van babyboomers komen er tal van interessante vacatures vrij.”
Zo vertrekken de komende jaren veel keuringsartsen. Dat zijn nu overwegend mannen. Bij de studie geneeskunde zijn vrouwen tegenwoordig in de meerderheid. Grote kans dus dat op die functies meer vrouwen instromen, wat positief is voor de diversiteit. Ook in de ICT, net als de keuringsartsen van oudsher een bastion voor mannen, heeft het UWV uitdagende functies. Bijvoorbeeld vanwege de omschakeling naar meer digitale dienstverlening.
Overigens gaat diversiteit niet alleen over een betere balans tussen mannen en vrouwen, zegt Ineke. “We spannen ons over de volle breedte in voor meer diversiteit. Programma’s voor het opdoen van werkervaring (mensen zonder werk, Wajongers) en stageplekken (scholieren en studenten) zijn hier voorbeelden van. En we willen een goede afspiegeling in verschillende culturele achtergronden, over de hele linie en dus ook in het management. We nodigen vrouwen nadrukkelijk uit om van zich te laten horen.”
Investeren in beheersing indirecte belastingenDe belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co doen continu onderzoek naar de effecten van belastingtarieven die landen over de hele wereld in rekening brengen, zowel voor de directe als voor de indirecte belastingen. In de resultaten over de afgelopen jaren is enerzijds een daling van de vennootschapsbelasting zichtbaar en anderzijds een toename van indirecte belastingen als btw en accijns.
De verschuiving van directe naar indirecte belastingen is een duidelijke trend, zegt Leo Mobach, specialist indirecte belastingen. “Indirecte belastingen vormen een stabielere bron van inkomsten voor overheden. Directe belastingen zijn veel sterker afhankelijk van de resultaten van het bedrijfsleven. Bovendien willen overheden met lagere vennootschapsbelasting hun land aantrekkelijk maken voor investeerders.”
De verschuiving is al langere tijd gaande, vervolgt hij. “Een goed voorbeeld komt uit Duitsland, waar het algemene btw-tarief in 2007 omhoogging van 16 naar 19%. Maar de trend tekent zich sinds de kredietcrisis van 2008 steeds duidelijker af. Illustratief is de verhoging in Hongarije. Dat land hief in 2008 nog 20% btw, inmiddels is dat 25%. De regering heeft voor 2012 zelfs een verhoging naar 27% aangekondigd. Die verhoging logenstraft de wijdverbreide opvatting dat voor het btw-tarief een ongeschreven maximum van 25% geldt.”
De tariefverhogingen in diverse landen vertellen maar een deel van het verhaal, weet Mobach. Veel landen die geen belasting op consumptie of transacties hieven, hebben die inmiddels geïntroduceerd of overwegen dat te doen. Kortom, indirecte belastingen worden steeds meer gemeengoed. “Voor 2012 is het interessant om te volgen wat er in de Verenigde Staten gaat gebeuren. De vraag is of de regering besluit om op federaal niveau een ‘goods & services tax’ in te voeren. Nu is de heffing lokaal geregeld en kan de hoogte per staat en zelfs per district en per stad verschillen. Het technische failliet van verschillende staten, waaronder Californië, en het enorme begrotingstekort maken het bijna onvermijdelijk dat er landelijk een vorm van btw komt.”
Daarnaast is in verschillende landen voelbaar dat de belastingautoriteiten sinds de economische terugval meer btw-audits uitvoeren en dat de insteek sterk is gericht op het maximeren van de opbrengsten.
Indirecte belastingen zijn stabielere bron van inkomsten dan vennootschapsbelasting
De aandacht in het bedrijfsleven loopt uit de pas met het toenemende belang van indirecte belastingen, constateert Mobach. Onderzoek van KPMG Meijburg & Co onder multinationals wees uit dat driekwart van de bedrijven intern geen duidelijke afspraken heeft gemaakt over btw en andere indirecte belastingen. Zo ontbreekt het meestal aan meetbare doelen voor de beheersing ervan. Of het is onbekend wie nu precies eindverantwoordelijk is. Twee derde heeft bijvoorbeeld geen wereldwijd hoofd indirecte belastingen. Dat brengt risico’s met zich mee. “Bij bepaalde transacties kan twijfel bestaan of het nodig is om btw in rekening te brengen. In Nederland krijgen ondernemingen geen of een beperkte boete als zij dit niet opzettelijk hebben nagelaten. Veel andere landen leggen boetes op van 30 tot wel 100% van de verschuldigde belasting. Die komen boven op de belasting die de onderneming alsnog moet betalen. Dat is dubbel vervelend, omdat het vaak heel lastig is om achteraf btw aan klanten door te berekenen.”
Multinationals hebben daarnaast te maken met verschillende tarieven per land. Nederland en Duitsland hebben beide behalve een hoog, ook een laag btw-tarief. De verdeling van producten en diensten die onder het hoge dan wel het lage tarief vallen loopt niet volledig parallel, vertelt Mobach. Hij pleit ook daarom voor meer aandacht voor indirecte belastingen bij ondernemingen, zodat de verwerking ervan soepel verloopt en bedrijven de risico’s kunnen beheersen. “Dat kost in eerste instantie tijd en geld. Bedrijven moeten investeren in de kennis van hun medewerkers en in IT-systemen die je snel en eenvoudig kunt aanpassen aan veranderingen. Voor wijzigingen in de tarieven, maar net zo goed voor andere veranderingen. Je kunt daarbij denken aan de Europese harmonisatie van de eisen voor facturen per 2013.”
KPMG Meijburg & Co speelt op verschillende manieren in op het toenemende belang van indirecte belastingen. Advisering aan ondernemingen die meer grip willen krijgen op hun indirecte belastingen is daar vanzelfsprekend onderdeel van. Die bestrijkt een breed terrein: inrichten van IT-systemen, cashflowoptimalisatie, data-analyses zoals de fiscus die uitvoert bij audits, opzet en implementatie van een tax control framework, begeleiding bij juridische procedures, en btw-workshops voor medewerkers van bedrijven en instellingen. Daarnaast investeert KPMG Meijburg & Co volop in kennis van indirecte belastingen. “Wij zijn een van de sponsors van het Accent Indirecte Belastingen, dat masterstudenten aan drie universiteiten kunnen volgen. Ook groeit het aantal btw-specialisten op ons kantoor. We stimuleren mensen verder op kantoren in andere landen te gaan werken om zo hun kennis te verbreden. In China is de belastingmoraal zo, dat alles tot in de kleinste details voor de volle honderd procent moet kloppen. De manier van denken is heel anders. Dat moet je ter plekke ervaren om het goed te kunnen begrijpen.”
Adviezen die werkenElke organisatie laat veel potentieel onbenut en managers weten dat, stellen Wessel Berkman en Erwin Schwartz. The Brown Paper Company helpt organisaties hun prestaties te verbeteren. Om te beginnen door te werken aan een eenduidig platform, een gemeenschappelijke basis voor de hele organisatie.
Elke organisatie die wil veranderen moet aan de basis beginnen. Dat is het leidende principe bij The Brown Paper Company. De naam verwijst naar grote bruine vellen waarop medewerkers kunnen aangeven wat er in hun organisatie kan verbeteren. Zo ligt in de naam deels de werkwijze besloten van het adviesbureau dat Wessel Berkman in 1999 oprichtte. Samen met ruim veertig zeer betrokken medewerkers ondersteunt hij organisaties die hun rendement en prestaties willen vergroten. Hun werk is uiterst dankbaar. Zonder uitzondering zien klanten de tevredenheid onder medewerkers toenemen en als gevolg daarvan ook de operationele resultaten verbeteren. Mededirecteur Erwin Schwartz geeft een concreet voorbeeld: “Afvalverwerkingsbedrijf Sita zag de gemiddelde omzet van nieuwe klanten per medewerker verdrievoudigen tot driehonderdduizend euro.”
Volgens Berkman is dit geen uitzondering. Hij vindt de prestatieverbetering niet vreemd. “Organisaties weten vaak zelf goed dat zij beter kunnen presteren dan ze momenteel doen. Als je managers of medewerkers in een organisatie vraagt hoeveel onbenut potentieel zij zien, dan lopen hun antwoorden meestal in de tientallen procenten. Met onze methode kunnen organisaties dat potentieel ook echt aanspreken. Het begint met de definitie van het gewenste DNA van de organisatie. Alle medewerkers moeten, zonder uitzondering, dezelfde uitgangspunten delen. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin één mindset past waar iedereen achter staat. Waar alle medewerkers hun taken en verantwoordelijkheden kennen, zich bij de organisatie betrokken voelen en optimaal willen presteren.” De methode van The Brown Paper Company gaat dus veel verder dan een aangepast proces, trainingen, coaching en kaartjes met kernwaarden.
Vaak levert een beperkte aanpak geen resultaten die echt beklijven. Een oorzaak is volgens Schwartz dat het uitgangspunt vaak verkeerd is. “Je moet aan de basis beginnen. Op de werkvloer. Veel organisaties proberen veranderingen top-down, met trainingen of coaching, te bereiken zonder stil te staan bij het DNA van de organisatie, bij een eenduidig platform dat iedereen deelt. Kenmerkend voor een eenduidig platform zijn onder meer uniforme processen, een vastgelegde cultuur en een structuur die managers en medewerkers dwingt om oprecht met elkaar te spreken. Dat laatste is heel belangrijk in onze filosofie. Een mens is geen instrument, maar gewoon een mens. Het is daarom belangrijk dat je goed met elkaar verbonden blijft. Teamleiders hier in onze eigen organisatie weten van alle teamleden wat er zakelijk en privé speelt. Zo kunnen ze teamleden de beste uitdaging geven. Bovendien voorkomen we op deze manier negatieve verrassingen. Het komt bij ons bijvoorbeeld niet voor dat iemand onverwacht vertrekt.”
‘Organisaties kunnen hun resultaten sterk verbeteren zonder nieuwe strategie of ICT’
Input voor de inrichting van een eenduidig platform komt grotendeels van de werkvloer. Medewerkers met dagelijks klantcontact weten uitstekend wat kan verbeteren. Zoals aangestipt kunnen zij alle problemen, ideeën en suggesties kwijt op grote vellen bruin papier. Die input is het vertrekpunt voor een implementatieplan met concrete doelstellingen. Die vallen uiteen in zachte en harde doelen, vertelt Berkman. “We stellen samen met opdrachtgevers vast wat de concrete doelen zijn in ontwikkeling van houding en gedrag, te meten met bewegingsmonitoren, en wat de harde operationele resultaten zijn waarop we afrekenen.”
Een bewegingsmonitor is een lijst met een paar vragen. Welke dit zijn, hangt helemaal af van de organisatie en hoe ver die al op weg is naar een eenduidig platform, aldus Schwartz. “Voorbeelden van vragen die medewerkers zelf hebben verzonnen zijn ‘hebben we elkaar nog uitgedaagd afgelopen week?’ en ‘zaten er nog medewerkers op de bagagedrager tijdens de vergadering?’. Alle leden in een team beantwoorden die vragen. Als de totale score na een aantal maanden hoog genoeg is, kun je ervan uitgaan dat de borging in de organisatie goed is. Dan wordt het tijd voor nieuwe vragen.”
Berkman heeft een wetmatigheid in de bewegingsmonitoren ontdekt. “Als de scores oplopen, kun je erop rekenen dat de operationele resultaten significant verbeteren. Let wel: organisaties kunnen dit dus bereiken zonder een nieuwe strategie te bedenken of hun ICT aan te passen.”
Betrokkenheid is cruciaal voor de methode van The Brown Paper Company. Alleen als klanten en hun medewerkers zich helemaal committeren kunnen zij het onbenutte potentieel volledig benutten, weet Berkman. Vanzelfsprekend eist hij die betrokkenheid ook van zijn eigen medewerkers. Voor vrijblijvendheid is geen plaats, zegt Schwarz. “Wat we voor klanten doen, doen we thuis net zo goed: ook onze eigen organisatie is doordrenkt van onze filosofie; daaraan doen we geen concessies.”
Samen met de focus op concrete resultaten is dat een van de onderscheidende kenmerken, vult Berkman aan. “We komen niet om dagen te maken, maar om rendement te realiseren. We gaan pas weg als dat doel is bereikt. Onze beloning is afhankelijk van het resultaat dat we halen. Daarin willen we absoluut de beste zijn, niet per se de grootste. We dagen elke manager uit om de volgende vraag te beantwoorden: wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren?”
Expertise in het creëren van wendbare organisatiesVijftien jaar geleden presenteerde Philips de eerste platte televisie. Die was in de winkel te koop voor omgerekend vijftienduizend euro. Voor dat geld kreeg de koper een tien centimeter dikke televisie met een diameter van 107 centimeter. Een televisie van hetzelfde formaat met scherper beeld en uitgebreidere mogelijkheden kost tegenwoordig een fractie van dat bedrag – nog geen drie procent. Directeur Peter Hulsbos van Yacht vindt dit voorbeeld illustratief voor de snelheid waarmee ontwikkelingen elkaar vandaag de dag opvolgen. “Met die ontwikkelingen hebben niet alleen fabrikanten van technologische producten als televisies en telefoons te maken. Elke organisatie, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid, voelt vandaag de dag de druk van veranderingen. Het tempo waarin ontwikkelingen elkaar opvolgen ligt nu veel hoger dan vroeger. De noodzaak voor het continu verbeteren van de bedrijfsvoering is als gevolg hiervan dwingender dan ooit. De vraagstukken voor bedrijven en overheden zijn daarbij in grote lijnen dezelfde: hoe kan ik mijn dienstverlening beter organiseren en sneller aanbieden, bij voorkeur tegen lagere kosten?”
Organisaties hebben vandaag de dag ook te maken met veranderingen op de arbeidsmarkt. “In het segment waarin wij met Yacht actief zijn, dat van hoogopgeleide professionals, hebben we de afgelopen jaren een sterke toename gezien van het aantal zzp’ers. Daarnaast is er de vergrijzing: in de laatste maanden van 2011 verdubbelt het aantal werknemers dat met pensioen gaat en de komende jaren neemt de uitstroom van arbeidskrachten verder toe. Dat leidt in toenemende mate tot schaarste op de arbeidsmarkt. Bij bepaalde functies, denk aan de techniek, zien we dat nu al ontstaan. Een andere tendens is de komst van een nieuwe generatie hoog opgeleiden. Zij hebben vaak scherp voor ogen wat ze willen: resultaat, hier en nu. Jonge professionals werken graag projectmatig, ze zoeken de afwisseling, willen niet te lang bij een werkgever blijven. En opeenvolgende generaties werknemers hebben hun eigen ideeën over de balans tussen werk en privé. Al deze factoren samen zorgen voor grote dynamiek op de arbeidsmarkt. Die dynamiek vergt van organisaties dat ze nadenken over hun aantrekkingskracht als werkgever en het type werknemers dat ze in de toekomst nodig hebben.”
‘De noodzaak voor het continu verbeteren van de bedrijfsvoering is dwingender dan ooit’
Wendbaarheid is voor Yacht het trefwoord bij het omgaan met veranderingen en dynamiek. “Wat het kenmerk is van wendbare organisaties? Wendbare organisaties weten beter welke kennis ze over vijf jaar nodig hebben, weten vaker wat de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en hebben eerder richtlijnen voor de omvang van hun flexibele schil.” Met de Wendbaarheidsscan die Yacht ontwikkeld heeft, inventariseren organisaties op welke punten zij hun bedrijfsvoering kunnen aanpassen om de steven makkelijker te wenden. “Het model kijkt naar drie componenten: arbeid, kennis en processen & systemen. Wat heeft een organisatie nodig om concurrerend te blijven? De conclusie kan bijvoorbeeld zijn dat bepaalde procedures verandering in de weg staan of dat men niet de juiste kennis in huis heeft.” Yacht kan vervolgens helpen om de wendbaarheid te vergroten. “Wij bieden continuïteit, verbetering en wendbaarheid aan organisaties. We adviseren bijvoorbeeld over strategische personeelsplanning, werken verschillende toekomstscenario’s uit of houden een ‘vlootschouw’ die duidelijk maakt welke kennis, expertise en competenties nu en in de toekomst nodig zijn. De Wendbaarheidsscan is een zeer zinvol instrument. Het laat zien waar je staat en met wie. De beste mensen van vandaag zijn immers niet altijd de beste mensen van morgen.”
Van die mensen, de Yacht’ers, mogen opdrachtgevers het nodige verwachten, zegt Hulsbos. “Alle professionals die we in dienst hebben, of die als zzp’er voor ons werken, beschikken over hoogwaardige expertise. Hun individuele combinatie van kennis én ervaring. Op elk van de acht vakgebieden waarop we werken, van ICT tot finance en van HRM tot procurement, selecteren we professionals bovendien op implementatiekracht, op hun ambitie om een organisatie beter te maken dan die voorheen was. Zij zijn in staat om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan de verbetering van de bedrijfsvoering van onze klanten. Ons uitgangspunt is: Yacht levert professionals van betekenis. Ons doel is om dat meer dan waar te maken. Wij ondersteunen de ambities van onze interimprofessionals heel bewust, door ze de door hen gewenste afwisseling en projectmatige opdrachten te bieden, bij een keur aan interessante opdrachtgevers. We reserveren een gunstig percentage van de loonsom voor opleidingen en ze kunnen gebruikmaken van mentoring door specialisten uit hun werkgebied. Op deze manier brengen we in praktijk wat we onze klanten aanraden. We werken continu aan het verbeteren van onze organisatie. Om wendbaar en daarmee nu en in de toekomst concurrerend te blijven.”
ICT-oplossingen die leven en werken verbinden“De maatschappij verandert snel”, licht Managing Director Jerry Boezel van T-Systems Nederland toe. “Informatie dient tegenwoordig altijd en overal beschikbaar te zijn, ongeacht waar die informatie is opgeslagen. Het gebruik van ICT verandert en ondernemingen willen daar met hun ICT-infrastructuur en -voorzieningen op inspelen. T-Systems kan hen daarbij helpen als internationale speler met een enorme capaciteit aan kennis en praktijkervaring in de rol van vertrouwde adviseur en ‘enabler’.”
T-Systems ziet een aantal belangrijke trends in de markt waar we ons dienstverleningsportfolio nauwkeurig op afstemmen, vertelt Boezel. “Naast TCO staan steeds vaker ondernemingsverantwoordelijkheid en duurzaamheid centraal. Dus minder reizen en meer gebruikmaken van elektronische media om te communiceren. Ten tweede zien we dat organisaties, maar ook afdelingen onderling, wereldwijd steeds meer online samenwerken, via verschillende communicatie- en collaboration tools. Daarnaast moet bedrijfsinformatie altijd en overal en via verschillende devices toegankelijk zijn, op kantoor, thuis en onderweg. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat bedrijven moeten kunnen vertrouwen op een veilige ICT-infrastructuur, dus security en governance zijn ook belangrijke uitgangspunten bij onze dienstverlening.”
Als laatste ontwikkeling noemt Boezel ‘dynamic net centric sourcing’. “Steeds meer informatie wordt onttrokken uit een centrale infrastructuur die wereldwijd toegankelijk is en die flexibel met de organisatie meegroeit of -krimpt. Dit kan gerealiseerd worden door cloudgebaseerde oplossingen. Voor T-Systems is deze laatste ontwikkeling niet nieuw. Wij leveren al sinds 2004 cloudgebaseerde oplossingen aan grote internationale klanten, bijvoorbeeld dynamische SAP-omgevingen. Veel van onze klanten ervaren al dagelijks de voordelen van het snel kunnen op- en afschalen van ICT-resources.”
‘T-Systems vervult rol als ‘Enabler of connected life and work’
T-Systems wil in een toenemende mate een rol spelen in die globale, multinationale markt, benadrukt Boezel. “We zullen ons dus ook in Nederland richten op internationale bedrijven. Nederland is daarvoor een goede markt, omdat hier veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor hebben. Die strategie heeft ertoe geleid dat we de afgelopen tijd een aantal prominente multinationale bedrijven hebben geworven, waaronder Philips, Shell, Heineken, eON en FrieslandCampina. Als gevolg daarvan hebben we de afgelopen jaren een prachtige groei doorgemaakt en onze positionering in de markt is al zodanig, dat we dit jaar met stip zijn binnengekomen op nummer 57 in de Computable 100-ranglijst van ICT-bedrijven”, vertelt de T-Systems-directeur met gepaste trots. “Ook door analisten worden we gezien als een partij van internationale allure. IDC ziet ons als een speler die een voorsprong heeft op andere ICT-dienstverleners. En Giarte Media Group schaart ons in de top drie van ICT-bedrijven in Nederland, op basis van grote deals die zijn afgesloten.”
“Als onderdeel van T-Systems International en Deutsche Telekom als moedermaatschappij kenmerkt onze dienstverlening zich door ‘Deutsche Gründlichkeit’, maar wel met een Nederlands sausje”, schetst Boezel het karakter van T-Systems Nederland. “Omdat we wereldwijde delivery bieden nemen onze cloudactiviteiten enorm toe, niet alleen in de infrastructuur, maar ook aan de applicatiekant. We hebben daarvoor recent in Nederland ons dienstenportfolio uitgebreid met Systems Integration-activiteiten, dus applicatieontwikkeling en -beheer. Inmiddels telt onze Systems Integration-tak al zo’n honderd medewerkers, die actief zijn voor onder andere T-Mobile.”
“Onze klanten kiezen voor T-Systems om drie redenen”, stelt Boezel. “Klanten willen tegenwoordig niet alleen businesscontinuïteit, maar ook flexibiliteit. Onze dienstverlening is dynamisch en onze flexibele levering van capaciteit naar behoefte – en de ICT-oplossing leidt tot TCO-reductie bij onze klanten. Met een beperkt aantal standaardoplossingen dekken we het overgrote deel van de vraag die we in de markt zien. Dat maakt dat we heel gericht onze oplossingen kunnen aanbieden, aangevuld met de kennis en vaardigheden van onze mensen. We kunnen daarmee veel meer diepgang bieden.”
“De combinatie van focus op de markt van multinationals en de grotere overheidsinstanties en focus op portfolio gericht op businesscontinuïteit en flexibiliteit met TCO-reductie als resultaat, maakt dat we zeer regelmatig nieuwe deals scoren en daarmee ons marktaandeel sterk vergroten”, zo verklaart Boezel. “Maar de key van het succes zijn toch onze mensen. Zij maken het verschil naar onze klanten toe en geven ons bedrijf een meerwaarde. Mede door de outsourcingdeals die we afsluiten ontstaat een soort smeltkroes van allerlei bedrijfsculturen. Onze kracht ligt in het optimaal inzetten van het aanwezige talent, de kennis en de kunde die we overnemen van onze klanten, in combinatie met de bestaande knowhow en de manier van werken. We hebben hiervoor cultuurprogramma’s opgezet, waarin de bedrijfscultuur van T-Systems en de Guiding Principles (de richtlijnen die we vanuit Deutsche Telekom wereldwijd hanteren) centraal staan”, legt Boezel uit. “Een van de richtlijnen behelst ‘Customer delight drives our action’ en ook de afsluitende regel is alleszeggend: ‘I am T – Count on me.’ Als kennisorganisatie investeren wij in een uitstekende bedrijfscultuur, met als resultaat een constant hoge klanttevredenheid en een laag verloop van medewerkers. Een tastbaar bewijs is de Top Employer ICT Award van het CRF Institute, die we dit jaar mochten ontvangen. En dat sluit dan weer naadloos aan bij een ander Guiding Principle van T-Systems: ‘Best place to perform and grow.’”
Praktische beheersing van fiscale risico’s en kansenVeel ondernemingen worstelen met de opzet van hun tax control framework, merken Jaap Rog en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co. Het Maturity Model voor Tax Control Framework, dat de belastingadviseurs hebben bedacht, geeft bedrijven snel inzicht in de status van hun fiscale risicobeheersing.
Fiscaliteit is vanuit de duisternis in de schijnwerpers gekomen, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter bij KPMG Meijburg & Co. “Fiscaliteit stond zelden (hoog) op de agenda van de Raad van Bestuur. In de afgelopen jaren hebben we dit zien veranderen. De financiële en economische crisis die in 2008 begon heeft daaraan bijgedragen. Die versterkte de trends die al langer bestonden, zoals de toenemende vraag naar meer transparantie en de roep om een robuustere beheersing van risico’s.” Hij vindt het positief dat de aandacht voor fiscaliteit groeit en het is volgens hem ook logisch. “Traditioneel keken bedrijven voor hun performance vooral naar hun ebitda, de winst vóór belastingen en afschrijvingen. Ik heb dat nooit begrepen, omdat je toch wilt weten wat je helemaal onder aan de streep overhoudt; niet wat vier regels daarboven staat. Het is goed dat daar nu verandering in komt.”
Marcel van den Brink beaamt dit volmondig. Volgens hem valt er nog een hele wereld te winnen. “Veel mensen vinden fiscaliteit niet echt een sexy onderwerp en daarom krijgt het niet altijd de aandacht die het verdient. Belastingen zijn in veel gevallen de verantwoordelijkheid van een stafafdeling en staan als gevolg daarvan vaak los van de bedrijfsvoering. Gelukkig is het tij aan het keren op dit vlak, want ondernemingen kunnen zichzelf hiermee behoorlijk tekortdoen. Bij een acquisitie worden bijvoorbeeld lang niet altijd de fiscale voors en tegens tijdig meegenomen. Dat is een gemiste kans, omdat er vaak grote bedragen mee gemoeid zijn.”
Maar dit is dus aan het veranderen. Rog vertelt over een klant waar de financieel directeur aangaf dat hij zelf wil doorgronden hoe belastingen in de bedrijfsvoering passen. “Het fiscaal bewustzijn neemt toe. Ondernemingen willen meer grip krijgen op hun fiscale risico’s en kansen.”
Het toenemende fiscale bewustzijn bij ondernemingen blijkt het best uit de groeiende aandacht voor het tax control framework (TCF). Simpel gesteld is dit het raamwerk dat ondernemingen gebruiken om hun fiscale risico’s te beheersen en kansen te identificeren. In de praktijk is dat simpeler gezegd dan gedaan, zegt Van den Brink, die bij KPMG Meijburg & Co een van de specialisten op dit gebied is. “De meeste ondernemingen weten niet goed hoe zij hun TCF moeten opzetten en onderhouden. Daar bestaat ook geen blauwdruk voor. We hebben hiervoor een gestructureerde aanpak bedacht, waarmee wij samen met de onderneming snel vooruitgang kunnen boeken.”
Ondernemingen waar de fiscaliteit losstaat van de bedrijfsvoering laten veel kansen lopen
Zo heeft KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel ontwikkeld om ondernemingen te helpen met hun TCF, vertelt Rog. “Iedereen die hier belangstelling voor heeft kan via onze website ons Maturity Model voor Tax Control Framework gebruiken. Met dit model kunnen ondernemingen eenvoudig en snel inzicht krijgen in het niveau van hun fiscale risicobeheersing. Het enige wat zij hoeven te doen, is online een lijst doorlopen met vragen over fiscale governance, fiscale risicobeheersing en compliance. Binnen twee etmalen krijgen zij van ons een gratis rapport dat een helder overzicht geeft van de stand van zaken. Het is vervolgens aan de onderneming om te bepalen of dit voldoende is en op welke vlakken zij verder verbeteringen willen doorvoeren.”
Van den Brink legt uit hoe het model in elkaar steekt. “We onderscheiden vijf niveaus, oplopend van initieel tot geoptimaliseerd. Op het laagste niveau hebben ondernemingen geen gestructureerde aanpak van fiscaliteit. Het fiscaal bewustzijn op bestuursniveau is laag. Op het tweede niveau onderkennen ondernemingen de impact die fiscaliteit kan hebben op de bedrijfsvoering, maar vertalen ze die nog niet naar processen en doelstellingen. Bij het hoogste niveau, geoptimaliseerd, is fiscaliteit onderdeel van geavanceerde managementrapportages en vindt monitoring plaats.” Het is overigens vaak niet wenselijk om de beheersing van alle fiscale risico’s en kansen op het hoogste niveau te brengen, vervolgt hij. “Dat kan leiden tot bureaucratie. In de praktijk zien we dat ondernemingen vooral bij de materiële risico’s kiezen voor het hoogste niveau. Dankzij ons model weten ondernemingen in elk geval precies waar ze staan en kunnen ze bepalen waar ze naartoe willen. Wij hebben de praktische kennis en ervaring in huis om bedrijven hierin bij te staan.”
Het model van KPMG Meijburg & Co geeft per onderdeel (belastingmiddelen, transferpricing, belastingpositie in de jaarrekening, etc.) weer wat de status is. Rog vindt dit een van de sterke punten. “Met ons model kunnen ondernemingen hun fiscale processen en beheersing stapsgewijs versterken. Ze hoeven geen lang traject met consultants te doorlopen om te zien waar zij staan, maar krijgen maatwerk op die onderdelen waar zij verbetering willen doorvoeren. Dat werkt snel en efficiënt.”
IT en telecommunicatie in vertrouwde handenKPN vervangt in Nederland het merk Getronics voor de grootzakelijke markt. Aan de diensten verandert niets. Klanten houden één aanspreekpunt voor al hun IT en telecommunicatie. Belangrijk trefwoord voor de dienstverlening is orkestratie, vertelt Coen Olde Olthof.
Leveranciers van IT en telecommunicatie maken nog vaak de fout dat zij producten of diensten centraal stellen in hun aanbod, vindt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. “Het gaat erom wat technologie kan betekenen voor een organisatie en haar medewerkers, niet om wat het is. ICT is een facilitator, geen doel op zich.” Om die reden heeft hij ook moeite met een term als cloud. Althans, met de manier waarop organisaties uit de ICT-wereld dit presenteren als panacee, die in één klap een eind maakt aan decennia worstelen met ICT tegen hoge kosten. “In de praktijk komen de fantastische beloftes van de cloud niet een-twee-drie uit. Het kost veel tijd om van een traditionele infrastructuur voor IT en telecommunicatie over te schakelen naar een nieuwe ICT-omgeving, waarin diensten in en buiten de cloud naadloos samenwerken. Een applicatie voor de verzekeringsadministratie die een organisatie op maat heeft laten bouwen, leent zich echt niet voor de cloud. Dat vergt een aantal stappen. Veel organisaties die diensten of producten uit de cloud aanbieden, hebben onvoldoende oog voor de transitie van de eigen applicaties die organisaties gebruiken. Een belangrijke vraag is bijvoorbeeld wie oude en nieuwe diensten naast elkaar kan ondersteunen. En hoe je een omgeving kunt creëren waarbij je beide gemakkelijk kunt ontsluiten.” Dat vraagt om orkestratie, zegt Olde Olthof. Organisaties zijn daarvoor bij KPN aan het juiste adres. “Het is belangrijk om een partner te hebben waarop je kunt vertrouwen en die je kan meenemen in de transitie. Vanwege onze expertise in IT én telecommunicatie kunnen we geïntegreerde oplossingen aanbieden. Met eigen diensten en diensten van derden. Zodat klanten één factuur krijgen en werknemers met al hun vragen terechtkunnen bij één helpdesk. We nemen klanten de zorgen over hun IT en telecommunicatie uit handen.”
Sinds oktober 2011 is KPN in plaats van Getronics hiervoor het merk. Voor de dienstverlening maakt dit geen enkel verschil. Ook onder de nieuwe naam blijft de organisatie de leverancier van IT en telecommunicatie voor de top 500 in Nederland. In het buitenland blijft de naam Getronics intact.
Als organisaties kiezen voor de cloud, is het prijskaartje vaak de grootste drijfveer. Lagere kosten zijn immers het beste argument om een financieel directeur over de streep te trekken. Olde Olthof vindt lagere kosten vooral een prettige bijkomstigheid. Hij hecht veel meer waarde aan de mogelijkheden die de cloud biedt om de traditionele werkomgeving los te laten. Kortom, aan wat technologie kan betekenen voor organisaties en hun medewerkers. Meest wezenlijk is dat technologie organisaties in staat stelt om medewerkers te laten werken waar en wanneer ze willen. Binnen de KPN-groep is Olde Olthof hier tevens als programmadirecteur Het Nieuwe Werken vurig pleitbezorger van. “Mensen die werken zoals ze zelf prettig vinden, gaan beter presteren. Het is toch vreemd dat veel werknemers die middelmatig functioneren in hun vrije tijd de meest fantastische dingen doen. Bij KPN werken al meer dan tienduizend mensen volgens Het Nieuwe Werken-principe. De arbeidstevredenheid ging na de invoering met een grote sprong vooruit. Ook het ziekteverzuim daalde.” Deze twee factoren dragen in een berekening ongetwijfeld bij aan een positieve businesscase voor Het Nieuwe Werken. KPN kan voor klanten de faciliteiten van begin tot eind orkestreren.
Maar faciliteiten die gebruikmaken van de cloud zijn onvoldoende om Het Nieuwe Werken te laten beklijven, weet Olde Olthof. “Op langere termijn is cultuurverandering nodig. Veel managers willen medewerkers om zich heen hebben. Als werknemers zelf een werkplek kunnen kiezen, hoeft dat niet op een eigen kantoor te zijn. Wij onderzoeken voor onszelf bijvoorbeeld of medewerkers van andere organisaties die toevallig in de buurt van een van onze kantoren wonen daar kunnen komen werken. Dat kan alleen bij de overgang van een model van controle naar een model van vertrouwen.” In plaats van aanwezigheid is resultaat van het werk leidend. En dat kan voor veel meer functies dan vaak wordt gedacht. “Het is handig als er iemand bij de receptie zit, en een harde schijf kun je lastig op afstand vervangen, maar voor het meeste werk is het niet nodig om elke dag van negen tot vijf samen in een kantoor te zitten. Dankzij technologie kun je prima in contact blijven met je collega’s. Via sociale media of videoconferencing. In ons Experience Center in Zoetermeer demonstreren we aan klanten Het Nieuwe Werken op uiteenlopende plekken als trein of café. Zo kunnen zij zelf de mogelijkheden ervaren. Dat is veel overtuigender dan een verhaal over bits en bytes en een snelle netwerkverbinding. Die leveren we uiteraard wel. Als grootste marktpartij bieden we de beste infrastructuur. Niet als doel op zich. Maar als onderdeel van de orkestratie van IT en telecommunicatie en ten dienste van de organisatiedoelen van de klant: ICT die gewoon voor ú werkt.”
Allesomvattend overzicht van bedrijfsrisico’sOrganisaties kunnen risico’s pas beheersen als duidelijk is welke dat zijn en wat hun onderlinge samenhang is. In de praktijk schort het daar vaak aan, stellen Focko Dorhout Mees van Marsh (niet op de foto) en Arnout Korteweg van Mercer. Een integraal overzicht is een goed vertrekpunt om risico’s beter te beheersen.
De financiële crisis en de daarop volgende economische recessie hebben aangetoond dat de complexiteit en onderlinge samenhang van risico’s in het bedrijfsleven groter zijn dan ooit, aldus Focko Dorhout Mees, bestuursvoorzitter van Marsh in Nederland. Arnout Korteweg, als Market Leader verantwoordelijk voor de Benelux-activiteiten van zusterorganisatie Mercer, beaamt dit. Hij wijst als voorbeeld op de situatie bij veel pensioenfondsen. Die is exemplarisch voor de risico’s die ondernemingen lopen. De rente is extreem laag, maar pensioenfondsen moeten die lage rente wel gebruiken als uitgangspunt voor de berekening van hun rendement. Met tot gevolg dat het vermogen van veel fondsen onder de vereiste dekkingsgraad dreigt te zakken. Gevolg daarvan kan zijn dat ondernemingen meer premie moeten afdragen en zo hun eigen financiële positie zien verzwakken. De discussie die woedt over de toekomst en houdbaarheid van het pensioenstelsel maakt de onzekerheid bij ondernemingen in Nederland groter. Daar komen de strengere, internationaal geldende, rekenregels voor bedrijven en financiële instellingen nog bij: IFRS, Solvency II en Basel II en III. Ook demografische ontwikkelingen in Europa en elders in de wereld brengen onzekerheid en risico’s met zich mee voor ondernemingen.
Volgens Korteweg is de trend onmiskenbaar dat ondernemingen zo veel mogelijk risico’s van hun balans willen halen. “CFO’s willen de volatiliteit die wordt veroorzaakt door risico’s maximaal beheersen. Risicobeheersing staat nu permanent op de agenda van directie en toezichthouders. Er ontstaat meer ruimte voor fusies en overnames als bepaalde risico’s niet langer op de balans staan.”
Het is heel belangrijk dat ondernemingen weten welke risico’s ze lopen, stelt Dorhout Mees. “Dan kunnen ze afwegen wat de beste optie is. Het risico in huis houden of dit extern neerleggen, bijvoorbeeld in de vorm van een verzekering. Wij zullen nooit pleiten voor het een of het ander, maar stellen ondernemingen in staat om de afweging te maken en kunnen daarover adviseren.”
Met de wij-vorm doelt Dorhout Mees in dit geval op de gezamenlijke dienstverlening van Marsh en Mercer. “Wij hebben een allesomvattende kijk op risico’s en strategisch risicobeheer en adviseren over adequate oplossingen”, zo vat Korteweg de gezamenlijke propositie samen.
Mercer en Marsh brengen in de samenwerking elk hun eigen expertise in, vervolgt hij. “Bij ons ligt de focus op menselijk kapitaal, de werknemers, en de daaraan gerelateerde financiële risico’s. Dat zijn onder meer de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van medewerkers. Daar vallen inderdaad pensioenverplichtingen onder. Maar we adviseren ook over de samenstelling van het personeelsbestand. Hoe kunnen bedrijven bijvoorbeeld het best omgaan met de krimp van het arbeidspotentieel? Dankzij de vergrijzing is er straks minder personeel. Om die krimp op te vangen moet de productiviteit omhoog. Dat kan, denken we, onder meer als de vitaliteit verbetert. Die kun je bevorderen met de juiste combinatie van beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden.”
“Marsh kijkt vooral naar de risico’s in de bedrijfsvoering”, zo gaat Dorhout Mees verder. “Onze kerntaak is het identificeren en kwantificeren van risico’s die bedrijven bijvoorbeeld lopen met hun bezittingen en op het gebied van aansprakelijkheid. Als verzekeren de beste oplossing blijkt te zijn, dan zorgen wij voor een goede polis tegen een concurrerende prijs. Verder regelen we de afwikkeling van de schade. Dat moet gewoon goed gebeuren, omdat klanten de kwaliteit van onze dienstverlening daaraan afmeten. The proof of the pudding is in the eating.”
Bij zowel Marsh als Mercer speelt advisering over risico’s dus een belangrijke rol, waarbij beide organisaties elkaar inhoudelijk aanvullen.
Een pre is verder dat Mercer en Marsh kunnen putten uit de kennis van het internationale netwerk van de Marsh & McLennan Companies, die ook Guy Carpenter en Oliver Wyman Group omvat. In totaal werken bij de moedermaatschappij 51.000 mensen in meer dan 130 landen. Zeker voor bedrijven die in meerdere landen activiteiten hebben zijn de voordelen evident. “De tendens bij multinationals is bijvoorbeeld om het arbeidsvoorwaardenbeleid internationaal te stroomlijnen. Dankzij ons netwerk kunnen we dit laten passen bij nationale wet- en regelgeving”, aldus Korteweg. Een ander voordeel van de schaalgrootte is dat de onderhandelingspositie tegenover verzekeraars sterker is.
Los van de schaalvoordelen heeft de samenwerking tussen Marsh en Mercer in Nederland zich al bewezen, vertelt Dorhout Mees. “Per branche hebben wij risicoprofielen die we geregeld actualiseren. Een integrale aanpak staat ook daarbij centraal.” Volgens hem hebben veel ondernemingen geen integraal overzicht van de risico’s die zij lopen. Op zijn best is er zicht op deelgebieden. “Het is goed om te weten waar je als onderneming staat. Welke risico’s zijn er bij pensioen, schade en zorg? En wat kun je doen om de kosten daarvan beheersbaar te maken? Op die vraag kunnen we dankzij onze samenwerking een allesomvattend antwoord geven waar bedrijven concreet wat aan hebben.”
Ruim baan voor toptalent in fiscaal adviesLeiderschap draait bij de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co om het bij elkaar brengen van de belangen van de organisatie en de werknemer. Dat betekent onder meer dat professionals ruimte krijgen om zichzelf te ontplooien en de verschillende talenten kunnen benutten die zij meebrengen.
Toptalent voor fiscaal advies is dun gezaaid, constateert bestuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co. “De groep mensen met de juiste achtergrond is klein. Wil je die aanspreken, dan heb je als organisatie een helder profiel nodig. Je moet goed duidelijk kunnen maken waar je voor staat en wat je als organisatie te bieden hebt. De jonge generatie eist nadrukkelijker haar plek op. Vijfentwintig jaar geleden was dat anders. Nieuwelingen moesten toen gewoon hard werken en verder hun mond houden. Nu is het tweerichtingsverkeer. Als partner moet je je nu meer dan vroeger bewust zijn van je eigen karakter.”
Jannie Alting Siberg-Kuipers, verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement, herkent die verandering. “De jonge generatie is assertiever en directer. Die verwacht dat leidinggevenden beslissingen uitleggen in plaats van ze te presenteren als voldongen feiten. Ze hebben meer van de wereld gezien dan mensen die enkele decennia terug aan het begin van hun carrière stonden. En ze stellen meer eisen aan een werkgever. Werken moet leuk zijn. Het is zaak om doelen van de organisatie en persoonlijke doelen zo op elkaar af te stemmen dat er een collectieve ambitie ontstaat.”
Voor KPMG Meijburg & Co is de instroom van nieuw talent van wezenlijk belang, zegt Rog. “De globalisering vraagt om innovatie in onze dienstverlening. Jonge, dynamische mensen zijn bij uitstek in staat om nieuwe mogelijkheden en producten te ontwikkelen.” Dit pleidooi voor jong talent laat onverlet dat belastingadvies een ervaringsvak is. Met andere woorden: voor de beste inhoudelijke adviezen is en blijft ervaring een keiharde vereiste. Maar die ervaring moet je wel kunnen opbouwen. Ook daarom steekt KPMG Meijburg & Co veel energie in werving en binding van talent. Alleen zo kan de organisatie continuïteit op lange termijn garanderen. “Behalve ‘preferred employer’ willen we generatieproof zijn”, aldus Alting Siberg.
Het vraagt leiderschap om aan de wensen van veeleisend toptalent tegemoet te komen, zonder de doelstellingen van de organisatie uit het oog te verliezen. In eerste instantie om toptalent te vinden. Vervolgens om dat te binden. Alting Siberg: “De eerste vijf jaar zijn cruciaal. Mensen die worden gegrepen door de organisatie en het vak gaan niet meer zo snel weg. Het is zaak om in de eerste vijf jaar te laten zien waar je voor staat. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Leidinggevenden moeten ruimte bieden om talent tot bloei te laten komen.”
Het geven van verantwoordelijkheid is een manier waarop KPMG Meijburg & Co talent ruimte voor ontwikkeling geeft. Verder kijkt de organisatie goed naar de talenten die mensen meebrengen. “We zijn wars van functieomschrijvingen”, zegt Alting Siberg. “Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten. Zo maken we het collectief sterker.”
Daarnaast, vindt Rog, is het belangrijk om initiatieven te ondersteunen die buiten de reguliere bedrijfsvoering vallen. “Medewerkers kunnen subsidie aanvragen voor projecten die zij interessant vinden. Dat loopt uiteen van een waterput in Zuid-Afrika tot een sportdag voor kinderen in Amstelveen.” Volgens Alting Siberg maken hiervan vooral jongere werknemers gebruik. “De jonge generatie vraagt al bij een sollicitatie expliciet naar zulke initiatieven. En heeft daar vervolgens een oordeel over. Zij zijn zich heel bewust van wat er maatschappelijk speelt.”
Ook moeten leidinggevenden tegenwoordig meer rekening houden met de balans tussen werk en privé, vervolgt ze. “Werknemers willen flexibeler hun uren kunnen invullen. Dat vereist dat je daar faciliteiten voor beschikbaar stelt.” Het gebruik van smartphone en de mogelijkheid om vanuit huis in te loggen op het bedrijfsnetwerk zijn inmiddels vanzelfsprekend. Verdere uitbreiding is op komst, weet Rog. Hij vertelt over digitale ontsluiting van kennis, waarin KPMG Meijburg & Co veel investeert. “De hele fiscale bibliotheek staat straks op de iPad. Vroeger moest je voor een antwoord soms wel in vijftien boeken duiken.”
Digitale ontsluiting van vakinformatie maakt werken niet alleen flexibeler. Het past daarnaast naadloos in de trend dat klanten sneller een advies willen hebben. Hoe toegankelijker de informatie, des te beter weten de adviseurs van KPMG Meijburg & Co de balans te vinden tussen snelheid en kwaliteit. Voor Rog is dat de crux. “We verdienen ons geld met fiscale inhoud, maar dat alleen is tegenwoordig onvoldoende voor de absolute top in belastingadvies. Ook de service moet top zijn; snelheid is daarvan een aspect. We spiegelen ons in dat verband graag aan tophotels. De service moet op dat niveau liggen. ‘Clients first’ noemen we dat. Die belofte kunnen we waarmaken omdat de hele organisatie erachter staat. Het is geen kunstje dat de leiding heeft bedacht. Uit de hele organisatie, van staf tot ondersteunende diensten en fiscalisten, denken collega’s mee over de invulling van clients first. De koppeling van vakinhoudelijke kennis aan de service van tophotels creëert de ultieme adviesorganisatie. Voor nu en, met de instroom van nieuw talent, ook voor de toekomst.”
Slagader van de bedrijfsvoering‘Ieder mens is uniek en je maakt gebruik van elkaars talenten’
Steeds meer bedrijven plaatsen hun IT letterlijk op afstand. Kritische bedrijfsprocessen zijn dan afhankelijk van een snelle internetaansluiting met gegarandeerde connectiviteit. Het onafhankelijke, landelijk dekkende glasvezelnetwerk van Eurofiber maakt die betrouwbare verbinding mogelijk.
“Een jonge, snelgroeiende onderneming die een landelijk dekkend glasvezelnetwerk exploiteert voor de zakelijke markt”, zo typeert Bart Oskam Eurofiber, de onderneming waar hij als directeur leiding aan geeft. Directeur verkoop en marketing Hans Messemaker vult aan: “We bestaan nu tien jaar en hebben inmiddels een netwerk van ruim 10.000 kilometer dat zich behalve over Nederland uitstrekt over België en een deel van Duitsland. Ter vergelijking: ons netwerk heeft nu drie keer de lengte van het netwerk aan autosnelwegen. En het groeit nog steeds.”
De vergelijking met autosnelwegen leent zich ook om te illustreren wat Eurofiber aanbiedt op zijn glasvezelnetwerk. Oskam: “Klanten kunnen bij ons terecht voor een eigen snelweg, een eigen spitsstrook of een lege vrachtwagen voor hun dataverkeer. We leveren uitsluitend de verbinding. Voor diensten kunnen klanten terecht bij een van onze partners.”
Eurofiber heeft bewust gekozen voor een model waarbij de verbinding helemaal losstaat van de geleverde diensten, vervolgt Oskam. “Telecommunicatie dient in toenemende mate als grondstof voor de samenleving en de economie. Zonder telecommunicatie is er geen internet, is telewerken uitgesloten en is cameratoezicht evenmin mogelijk. De connectiviteit die wij aanbieden is een basisvoorziening. Klanten kunnen aansluiten op het al bestaande netwerk, maar als dat nodig is breiden we het netwerk voor een klant uit. In alle gevallen kiezen klanten vervolgens zelf hoe en voor welke diensten zij ons glasvezelnetwerk willen gebruiken.”
Het gebruik is in de praktijk dan ook heel divers. De gemeente Zaanstad gebruikt het bijvoorbeeld voor het bedienen van zestien bruggen vanuit één centraal punt. Erasmus Medisch Centrum verbindt er in Rotterdam de verschillende locaties van het ziekenhuis digitaal mee. Equens, dat dagelijks miljoenen betalingstransacties verwerkt, vertrouwt de cruciale verbinding tussen beide datacentra toe aan het glasvezelnetwerk van Eurofiber. In deze drie gevallen kozen de klanten bewust voor een snelle, betrouwbare glasvezelverbinding van Eurofiber. "Maar veel bedrijven maken gebruiken van het glasvezelnetwerk zonder dat ze dit weten", zegt Messemaker. “In een groot deel van de markt die wij bedienen, hebben we geen direct contact met de eindgebruiker. Dat is bijvoorbeeld zo bij bedrijven die bij onze partners een compleet dienstenpakket afnemen. Onze betrouwbare glasvezelverbinding is dan gewoon een van de onderdelen van dat pakket.”
De gemeente Zaanstad, Erasmus Medisch Centrum en Equens hebben gemeen dat het relatief grote organisaties zijn. Maar glasvezel is al interessant voor bedrijven met tien geautomatiseerde werkplekken, vindt Messemaker. “In Nederland gaat dat naar schatting om zestigduizend bedrijven. Een steeds groter deel daarvan ziet de meerwaarde van glasvezel. Kleinere accountancykantoren omarmen massaal glasvezel en de laatste tijd komt er een duidelijke, groeiende vraag van hotels. Om gasten een draadloze internetverbinding op hun hotelkamer te kunnen bieden, maar net zo goed voor videoconferencing en beveiliging.”
Voor Oskam is de groeiende belangstelling van accountancykantoren en de hotelbranche tekenend voor een omslag die zich momenteel in het hele bedrijfsleven voltrekt. Bedrijven hebben meer bandbreedte nodig. Om de vergelijking met de autosnelweg door te trekken: een glad geasfalteerde weg, zonder opstoppingen en met voldoende capaciteit om de groei van de verkeersstroom in de komende jaren te kunnen verwerken. “Twee jaar terug hadden bedrijven nog wel twijfel over de noodzaak van glasvezel. Nu zie ik een duidelijke omwenteling in het denken. De ontwikkeling die Hans schetste verklaart de toegenomen behoefte aan bandbreedte voor een deel. Minstens zo belangrijk is dat bedrijven er in rap tempo voor kiezen hun kantoorautomatisering de deur uit te doen. Ze besparen zo kosten, maar kunnen tegelijkertijd wel gebruikmaken van de beste IT-toepassingen. Zo blijven er tijd en geld over voor innovatie. Cloudcomputing, IT op afstand, het maakt niet uit hoe je dit noemt: deze ontwikkeling zet door. En daar is meer bandbreedte voor nodig. Ons glasvezelnetwerk kan in die behoefte voorzien.”
Zodra bedrijfskritische toepassingen op afstand zijn geplaatst, is meer bandbreedte een randvoorwaarde om die toepassingen soepel te laten draaien. Een andere randvoorwaarde is dat de verbinding altijd beschikbaar is. Oskam: “De afhankelijkheid van connectiviteit, van een snelle, uiterst betrouwbare internetaansluiting, neemt toe. Dat wordt de slagader van de bedrijfsvoering.” De groeiende afhankelijkheid van connectiviteit stuwt de vraag naar glasvezelverbindingen. Eurofiber profiteert daarvan en ziet daarbij het marktaandeel sterk toenemen, aldus Messemaker. “We groeien harder dan de markt.” Zonder dat hij dit expliciet uitspreekt, vindt hij dat een logische gang van zaken. “Wij focussen uitsluitend op de aanleg en exploitatie van een zakelijk glasvezelnetwerk. Dat is zeer kapitaalintensief. Daarbij geldt de wet van de grote getallen. Dankzij onze schaal kunnen we de garantie geven dat we ons netwerk blijven uitbreiden. Klanten en partners weten dat wij ervoor zorgen dat hun slagaders niet verstopt raken.”
Mensen maken het verschilBelastingadvies is mensenwerk. Dat vinden Jaap Rog en Wilbert Kannekens van KPMG Meijburg & Co. Omdat mensen het verschil maken tussen goed en uitmuntend belastingadvies. En omdat mensen invulling geven aan het contact tussen adviseur en cliënt. Clients first is daarbij het leidende motief.
“Een eerste en absolute voorwaarde voor goed belastingadvies is dat de vakkennis op orde is”, weet Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Iedereen die bij ons werkt is daarvan doordrongen. Ook weet iedereen dat kennis alleen onvoldoende is om cliënten het beste advies te kunnen geven. Met vakkennis alleen kun je cliënten op zijn best een goed advies geven. Als je kennis koppelt aan ervaring, ben je in staat om een uitmuntend advies te schrijven.”
Wilbert Kannekens, hoofd International Tax bij het wereldwijde netwerk, licht toe waarom ervaring zo belangrijk is. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het hele speelveld te overzien. Daarom adviseren ook onze meest ervaren mensen. Partners schrijven adviezen en geven daarnaast leiding aan een team van junioren. Alleen door ervaring ontdek je de finesses van het vak.”
Kannekens wil daarmee niet zeggen dat een ervaren adviseur antwoord heeft op alle vragen. Daarvoor is het vak te specialistisch; geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Daarom werken adviseurs intensief samen met collega’s om de vragen van cliënten te beantwoorden.
Hoe het ook zij, de combinatie van vakkennis en ervaring kan alleen ontstaan in de praktijk. “Mensen maken het verschil”, aldus Rog. “En ze zijn verschillend. Niet in hun gedrevenheid en hunkering naar vakkennis. Die hebben ze gemeen. Wel in persoonlijkheid en achtergrond. Die diversiteit is een van de sterke punten van onze organisatie.” Dat mensen het verschil maken geldt ook in de kwaliteit van het contact met cliënten, vertelt Rog. “We willen onze vakinhoudelijke kennis en expertise combineren met de servicegerichtheid van tophotels. Clients first, noemen we dat. Een belangrijk punt daarbij is dat we cliënten zo benaderen als we zelf willen worden benaderd.”
Kannekens vult aan: “Dat houdt onder meer in dat cliënten een antwoord krijgen waar ze wat mee kunnen en, zeker zo belangrijk, dat het er op tijd is. Toegevoegde waarde is voor ons bijvoorbeeld dat in een advies altijd goed is doorgedacht over de gevolgen op de langere termijn. Onze adviezen moeten niet binnen een halfjaar achterhaald zijn.”
De medewerkers van KPMG Meijburg & Co krijgen, naast het besef dat zij het verschil maken en dat cliënten altijd met stip op de eerste plaats staan, een derde boodschap mee van hun organisatie. Die luidt dat organisaties onderdeel zijn van de samenleving en daaraan constructief bijdragen. Kortom, maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Om dat handen en voeten te geven steunen we onder meer een project waar we zelf ons stempel op kunnen drukken”, zegt Rog. “We zijn een kennisorganisatie en willen investeren in kennis. Zo zijn we uitgekomen bij een school in Zuid-Afrika, dicht bij de plek waar we onze businesscourse voor studenten organiseren. Daar kunnen we een concrete bijdrage leveren. Afgelopen jaar hebben we letterlijk de handen uit de mouwen gestoken en geschilderd en geholpen bij het in het elkaar zetten van schoolbankjes.”
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen past ook dat bedrijven zorgvuldig omgaan met schaarse middelen en, al is het maar op beperkte schaal, bijdragen aan een duurzame samenleving. KPMG Meijburg & Co gebruikt bijvoorbeeld alleen groene stroom en beperkt vervoer zo veel mogelijk. Rog: “Van onze autokilometers en vliegreizen compenseren we de CO2-uitstoot volgens de Gold Standard.”
Overheden ondersteunen het streven naar duurzaamheid met belastingmaatregelen. Een bekend nationaal voorbeeld zijn de fiscale stimuleringsmaatregelen voor ‘groene’ auto’s. Minder bijtelling en geen bpm of wegenbelasting hebben invloed op de autoverkopen. En daarmee op het wagenpark van bedrijven. “We zullen steeds meer heffingen zien opkomen die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving”, voorspelt Kannekens. “Kijk bijvoorbeeld naar de verpakkingsbelasting. Ondernemers die verpakte producten op de markt brengen, betalen hierover sinds 2008 een aparte belasting. Een eenmaal ingevoerde heffing verdwijnt niet snel. De accijns op drank en sigaretten is inmiddels onmisbaar geworden voor de begroting.”
Hij plaatst kanttekeningen bij de invloed van fiscale stimuli op het gedrag. “Je moet niet overdrijven wat je met fiscale stimuli kunt bereiken, al lopen de meningen daarover ver uiteen. Dat laat onverlet dat overheden wereldwijd gewoon fiscale heffingen invoeren die moeten bijdragen aan een duurzamere samenleving. Het ‘verkoopt’ natuurlijk wat makkelijker dan een heffing gebaseerd op winst of vermogen. Deze trend loopt parallel aan de trend dat overheden zoeken naar manieren om opbrengsten veilig te stellen in een geglobaliseerde wereld. Dat leidt tot een verschuiving naar indirecte belastingen en belastingen op vaste activa. Wij volgen deze ontwikkelingen op de voet, zodat we onze cliënten altijd een uitmuntend advies kunnen bieden.”