“We combineren diepe inhoudelijke technische kennis en vaardigheden met expertise om end-to-endoplossingen te leveren”, aldus Mario van Vliet, lid van de Raad van Bestuur en managing partner Consulting bij Deloitte. “Die combinatie is echt uniek, omdat we op elk terrein goed thuis zijn. Veiligheid, IT-strategie, enterprise architecture en systeemimplementaties zijn slechts enkele voorbeelden. Op elk terrein kunnen we klanten begeleiden van advies tot en met implementatie. Onderscheidend is ook dat we onze technologische kennis kunnen koppelen aan personeelsvraagstukken en proceskennis voor projecten rond bijvoorbeeld verandermanagement, business process management en supply chain management.” Van Vliet wijst verder op de toonaangevende belastingadviespraktijk van Deloitte. “We kunnen veranderingen die wenselijk zijn uit belastingtechnisch oogpunt meenemen. Een goed voorbeeld is een project voor een grote Amerikaanse multinational, waaraan we momenteel werken. De onderneming voert in Europa een nieuwe organisatiestructuur in die is gebaseerd op een optimale fiscale inrichting voor de organisatie. De informatiesystemen vormen een essentieel onderdeel van het project. Wij kunnen als enige partij in Nederland zo’n traject van begin tot eind begeleiden in alle technische en functionele aspecten.” Klanten waarderen die brede expertise, weet Jacques Buith, managing partner Risk Services. “In onderzoeken van analistenbureaus als IDC en Forrester komen we vaak als beste uit de bus. Onlangs nog bij IDC. Respondenten gaven in een recent onderzoek van IDC bijvoorbeeld aan dat Deloitte wereldwijd voor klanten de hoogste rentabiliteit op investeringen weet te behalen. Ook kwam naar voren dat we goed in staat zijn om projecten binnen de afgesproken tijd af te ronden.” “Klanten mogen ons ook afrekenen op de resultaten die we boeken”, zegt Van Vliet. “Dat kan onder meer goed bij projecten die als doel hebben het werkkapitaal van de klant te verminderen. Dan kun je echt uitrekenen wat het oplevert.”
Voor Van Vliet en Buith bevestigen de positieve beoordelingen van klanten dat de aanpak van Deloitte de juiste is. Kenmerkend is onder meer dat Deloitte nadrukkelijk kiest voor het benaderen van een vraag of probleem vanuit een bedrijfsmatige invalshoek, vertelt Van Vliet. “Een andere reden is dat klanten alle vragen op IT-gebied bij ons kunnen neerleggen, van ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot risicobeheersing en veiligheid. Voor hun hele organisatie. Of die nu alleen actief is in Nederland of wereldwijd maakt voor ons geen verschil. Als internationaal adviesbureau hebben we kantoren over de hele wereld en kunnen we multinationals goed van dienst zijn.” De kantoren hebben in elk land lokale kennis en expertise, benadrukt Buith. “Vooral bij veiligheidsvraagstukken is dat heel belangrijk. De trend is dat bedrijven voor hun IT steeds vaker gebruikmaken van de cloud. Maar we merken dat cliënten afwachtend zijn. Ze willen zekerheid over de locatie voor de opslag van hun data. Europese bedrijven zijn huiverig voor opslag in China of de Verenigde Staten. In de Verenigde Staten geeft de Patriot Act de overheid recht om desgewenst bedrijfsgegevens op te vragen. Andersom willen Amerikaanse bedrijven geen data opslaan op servers in Europa, omdat wij in hun ogen achterlopen met wetgeving en het waarborgen van privacy. Vanuit onze Security-praktijk binnen Deloitte kunnen wij multinationals de zekerheid geven dat hun data veilig zijn opgeslagen, rekening houdend met hun wensen en lokale wetten en regels.”
‘Bij alle projecten is ons uitgangspunt dat IT de business moet versterken’
De cloud en de toenemende afhankelijkheid van netwerkverbindingen zorgen ervoor dat veiligheid een prominente plek op de agenda van het bedrijfsleven heeft. Terecht, vindt Buith. Vanwege de genoemde dataopslag, maar ook omdat criminele organisaties hun aandacht vaker richten op technologie, onder meer voor creditcardgegevens. “We adviseren klanten hoe ze aanvallen op hun servers kunnen detecteren en zich daartegen kunnen wapenen. We bieden onder meer diensten waarmee klanten 24 uur per dag, 7 dagen in de week precies kunnen monitoren wat er gebeurt.”
Hoewel veiligheid duidelijk aan belang wint, is het verbeteren van de bedrijfsvoering met hulp van IT nog altijd de hoofdmoot bij de advisering, zegt Van Vliet. Hij vertelt over de implementatie van een ERP-oplossing bij een grote zorginstelling die Deloitte samen met een partner verzorgde en die onderdeel was van de herinrichting van de ondersteunende processen. Mede dankzij de ERP-oplossing kan de zorginstelling efficiënter en klantgerichter werken. “Het project is typerend, omdat business en IT hier samenkomen met als doel de business te versterken. Bij alle projecten is dat ons uitgangspunt. Ik denk dat de groei in de afgelopen jaren, in Nederland en daarbuiten, hier voor een groot deel uit te verklaren valt.” Van Vliet verwacht verder te groeien. “Investeringen in IT hebben enkele jaren op een laag pitje gestaan. Overheden en bedrijfsleven besluiten nu toch te investeren. Onder meer om het applicatielandschap te vereenvoudigen en dat toekomstbestendig te maken. Daar valt veel efficiencywinst te behalen. Hetzelfde geldt als de aansluiting verbetert tussen de systemen die bedrijven online gebruiken voor hun dienstverlening en de vaak oude interne systemen. Dat zijn heel interessante businesscases.”
Voorop in duurzame en flexibele diensten“In 2011 heeft KPN voor het eerst in de bedrijfsgeschiedenis minder stroom verbruikt dan in het voorgaande jaar”, zegt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Een mijlpaal, vindt hij, die onderstreept hoe sterk de organisatie inzet op energiebesparende maatregelen. Die besparingen komen bijvoorbeeld uit de overstap van analoge naar digitale netwerken. Verder levert het datacenter in Haarlem een belangrijke bijdrage. Dankzij de koelunit ligt het stroomverbruik daar veertig procent lager. Alle stroom is sinds medio 2011 bovendien groen.
Ook elders spant KPN zich in om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen. Er geldt bijvoorbeeld een maximum voor de CO2-uitstoot van bedrijfsauto’s. Voor grotere winst bij het terugdringen van de CO2-uitstoot zorgt Het Nieuwe Werken. Voor overleg en vergaderingen stappen mensen niet meer vanzelfsprekend in de auto. Steeds vaker vinden vergaderingen op afstand plaats. Via telefoon of videoverbinding. “Dat scheelt jaarlijks tienduizenden verplaatsingen. Ik schat dat we per jaar twintigduizend videovergaderingen houden en ruim tweehonderdduizend telefonische. Dat levert een forse reductie van de CO2-uitstoot op. Het is bovendien goedkoper en prettiger voor de medewerkers die de auto kunnen laten staan.”
Minder verkeersbewegingen zijn voor Olde Olthof in de eerste plaats een gunstig bijeffect van Het Nieuwe Werken. Als programmadirecteur Het Nieuwe Werken en vurig pleitbezorger ervan somt hij moeiteloos op wat volgens hem zwaarder telt. Bijvoorbeeld dat medewerkers er anders, lees: beter, door gaan functioneren. “Mensen die veel meer vrijheid hebben om zelf te kiezen waar ze werken en hoe ze hun werkdag invullen, zijn tevredener, gemotiveerder en vitaler. Een direct gevolg daarvan is dat ze beter werken voor de organisatie en voor de klanten.” Organisaties moeten hun medewerkers die vrijheid wél durven geven. Veel leidinggevenden denken nog in sjablonen die ontstonden tijdens de industriële revolutie: werknemers komen naar een vaste plek om daar hun werk te verrichten onder toeziend oog van een leidinggevende die controleert of de werknemers zich houden aan zijn instructies. Dit sjabloon maakt langzamerhand plaats voor een nieuw. “We gaan van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen. In die cultuur spreek je medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid. Bij een goede invulling maken leidinggevende en medewerker duidelijke afspraken over gewenste resultaten en spreken ze vaste momenten af om de voortgang te toetsen. Zo neemt de resultaatgerichtheid van de organisatie toe.” Kostenbesparingen dankzij vergaderen op afstand en inkrimpen van de vaste werkplekken op kantoren horen voor Olde Olthof duidelijk ook bij de voordelen van Het Nieuwe Werken. “Organisaties kunnen makkelijk twintig procent op hun faciliteiten besparen.”
‘Organisaties kunnen met Het Nieuwe Werken zeker twintig procent op hun kosten besparen’
KPN plukt voor de eigen organisatie volop de vruchten van duurzaamheid en Het Nieuwe Werken. Het dienstenaanbod laat zien dat ook klanten hier volop van kunnen profiteren. Met andere woorden: de dienstverlening van KPN is zo opgezet dat klanten hun organisatie ermee kunnen verduurzamen en in hun organisatie Het Nieuwe Werken mogelijk kunnen maken. Vaak snijdt het mes aan twee kanten. De faciliteiten voor videoconferencing zijn daar een voorbeeld van. In andere gevallen zijn de voordelen met name te vinden bij ofwel duurzaamheid ofwel Het Nieuwe Werken. Olde Olthof refereert aan het datacenter in Haarlem, waarvan klanten gebruik kunnen maken voor hun informatieopslag en servercapaciteit. “Ze kunnen zo hun ecologische voetafdruk verkleinen, zonder zelf grote investeringen te hoeven doen. Als grootverbruiker van energie – we nemen rond één procent van het totale energieverbruik in Nederland voor onze rekening – kunnen wij die investering wél doen.” Behalve duurzamer is uitbesteding in de regel goedkoper dan een eigen serverpark. In elk geval is het veel flexibeler, want schaalbaarheid is inherent aan de diensten van KPN. Inderdaad, dit voordeel past onder de veelgebruikte noemer ‘cloud’. Olde Olthof verzet zich tegen die noemer. Die benadrukt namelijk het middel (de ‘cloud’) en niet het doel: flexibele oplossingen voor ICT en telecommunicatie waarin applicaties en apparaten naadloos samenwerken, zonder dat klanten daar omkijken naar hebben. “De cloud is een middel om schaal te realiseren. Wij bieden flexibiliteit voor alle clouddiensten en niet-clouddiensten en voorzien die waar mogelijk van een pay-per-usemodel.”
KPN zet in zijn dienstverlening dus in op flexibiliteit. Concreet betekent dat onder meer veilig beheer van alle apparaten die klanten gebruiken. “Laptops, desktops, smartphones en vaak ook apparaten van medewerkers zelf. Tien jaar geleden was IT op kantoor geavanceerder dan thuis. Inmiddels is dat andersom en willen mensen hun eigen apparatuur kunnen gebruiken voor hun werk. Wij kunnen dat veilig en verantwoord mogelijk maken.” Welk apparaat precies in gebruik is en hoe KPN de techniek aan elkaar knoopt om IT en telecommunicatie soepel te laten functioneren, is uiteindelijk niet waar het om draait. Het gaat om het soepele functioneren zelf: waar en wanneer klanten willen in de hoeveelheid die op dat moment nodig is. “Je moet IT en telecommunicatie net als water kunnen afnemen als je het nodig hebt, op de plek die jou uitkomt. Wij kunnen dat regisseren.”
Wereldwijd belastingadvies vanuit sterke Nederlandse basisDe geschiedenis van de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co gaat terug tot 1939. In dat jaar start Willem Meijburg een belastingadvieskantoor, een van de eerste in Nederland. Ruim zeventig jaar later zijn de sterke punten dezelfde als in de begintijd, aldus Jaap Rog, de huidige bestuursvoorzitter. “Degelijk en vaktechnisch op topniveau. Dat zit in ons DNA en dat koesteren we. Verder is elk advies dat we onze klanten geven oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het beste is. Geef ons een probleem en wij lossen het op.”
Die positionering schept verwachtingen, beseft Rog. “Klanten vertrouwen er, terecht, op dat wij als adviseurs geen mogelijkheden over het hoofd zien. We mogen niets missen. Ze gaan er, net zo terecht, van uit dat de oplossing die we voorstellen de best mogelijke is. We kunnen dat waarmaken, omdat we onze klanten een geïntegreerd fiscaal advies geven waarbij de deelaspecten naadloos op elkaar aansluiten.” Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax, verwoordt het als volgt: “We nemen als hoofdaannemer de regie van een project voor onze rekening.”
“In een wereld die razendsnel verandert, vergt een regierol als eerste dat de belastingadviseurs hun vakkennis op peil houden”, zegt Kannekens. Belangrijk is daarbij hoe adviseurs bijblijven in hun vakgebied. Dat gaat veel verder dan het bijhouden van wetswijzigingen en het volgen van jurisprudentie over specialismen als btw, verrekenprijzen, bedrijfsopvolging en pensioen. Dat is het absolute minimum. “Voor ons is het essentieel dat onze mensen met een brede blik kijken naar hun vak. Ze moeten absoluut het naadje van de kous kennen in hun specialisme, maar tegelijkertijd verbanden kunnen leggen met andere specialismen en een oplossing in internationaal perspectief kunnen plaatsen.”
‘Klanten rekenen erop dat adviseurs alle mogelijkheden overwegen, vanuit brede ervaring’
Het internationale aspect in de advisering speelt tegenwoordig een veel grotere rol dan toen Willem Meijburg eind jaren dertig van de vorige eeuw met zijn belastingadvieskantoor begon. Bedrijven opereerden indertijd veel vaker uitsluitend binnen de landsgrenzen, en economieën waren minder met elkaar verweven. Ook bestonden er toen veel minder belastingverdragen tussen landen, al was dat geen onbekend fenomeen.
Het laat onverlet dat grensoverschrijdende activiteiten steeds gebruikelijker zijn. Zowel voor klanten als voor KPMG Meijburg & Co zelf, aldus Kannekens. “Als belastingadviseurs zijn we net als veel van onze klanten geëvolueerd. Voor vele klanten geldt dat Nederland als thuisbasis het belangrijkste land is en blijft, maar dat ze hun vleugels uitslaan in het buitenland. Ik ben hier in 1987 begonnen en heb gezien hoe we steeds meer kennis en ervaring opdeden met en in het buitenland. We doen dat heel actief, om niet achter de feiten aan te lopen en pas te gaan nadenken als klanten bij ons komen met een vraag. We willen de vraag voor zijn.” Hij illustreert wat dit praktisch onder meer betekent: “Er werken inmiddels mensen van ons in zo’n vijftien verschillende landen, los van het enorme netwerk dat we daarnaast hebben met KPMG Tax.
De vakkennis van KPMG Meijburg & Co is een goed exportproduct. Steeds meer buitenlandse bedrijven weten de weg naar de belastingadviseurs te vinden. Ook als ze geen vestiging in Nederland hebben. Kannekens vergelijkt de rol die zijn organisatie speelt met de tijd waarin Nederlandse schepen het centrum van de internationale handel vormden. Met Nederland als basis hadden handelaren een sterke positie opgebouwd, die ze vervolgens gebruikten om goederen te vervoeren tussen andere landen.
Volgens hem werkt dat prima. “We hebben de kennis en ervaring opgebouwd om klanten uit de hele wereld goed te bedienen. Vaak doen we dat vanuit Nederland. Dankzij de moderne communicatiemiddelen gaat dat prima. Zo ben ik lead advisor van een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming. Een collega besteedt een groot deel van zijn tijd aan de advisering van bedrijven in het Midden-Oosten. Daarnaast hebben we verschillende teams die vanuit hier over de hele wereld reizen om advies te geven.”
De globalisering van de organisatie geeft volop mogelijkheden om nieuwe klanten te bedienen. Kannekens ziet verschillende ontwikkelingen die kansen bieden, waaronder de toenemende schaarste aan grondstoffen, die vraagt om globale fiscale planning rond winning en transport ervan en de handel erin. Deze vraagstukken zijn veelal internationaal en wereldwijde ervaring komt daarbij van pas. Maar voor vraagstukken die hoofdzakelijk Nederlands zijn, is internationale ervaring net zo goed in veel gevallen profijtelijk, weet Rog. “Een oplossing die we hebben bedacht voor een probleem dat speelt in het buitenland, kunnen we in sommige gevallen vertalen naar de Nederlandse situatie. Die kruisbestuiving is mogelijk dankzij onze brede blik en internationale oriëntatie. Tegenwoordig is dat daarom een must voor fiscaal advies op topniveau. Alleen zo kunnen we voor onze klanten, in Nederland en daarbuiten, de optimale oplossing bedenken.”
‘Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren’Groene stroom, milieuvriendelijke panden en compensatie van CO2-uitstoot. Het zijn voorbeelden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) die voor veel organisaties inmiddels vanzelfsprekend zijn. Ook voor KPMG Meijburg & Co, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “We kunnen dat makkelijk organiseren en dat doen we dan ook.” Dus is de stroom in alle kantoren groen. Nieuwe panden, zoals het hoofdkantoor in Amstelveen, hebben foefjes om het energieverbruik terug te dringen. De lichten in een ruimte gaan bijvoorbeeld automatisch uit als er geen mensen zijn. Voor de klimaatregeling in het hoofdkantoor is er een systeem met opslag van warmte en koude. Overtollige warmte wordt in de zomer afgevoerd en opgeslagen in de bodem om er ’s winters het gebouw mee te kunnen verwarmen en andersom.
Bij het vervoer let KPMG Meijburg & Co eveneens op het beperken van de milieubelasting, vervolgt Rog. “De CO2-uitstoot van alle dienstreizen, per auto en per vliegtuig, compenseren we volgens de Gold Standard, een wereldwijd erkend onafhankelijk keurmerk voor het terugdringen van CO2. Climate Neutral Group adviseert hoe we dat het best kunnen doen. Verder stimuleren we het gebruik van milieuvriendelijke auto’s. Zo hebben we voor ritten naar klanten in de stad een elektrische auto gekocht. Voor onze starters hebben we circa tachtig milieuvriendelijke poolauto’s. We zien daarnaast dat collega’s vaker kiezen voor een zuinige leaseauto. Een paar jaar geleden was dat ondenkbaar.” Rog benadrukt dat hij niemand dwingt om een milieuvriendelijke auto te gaan rijden. “Het is hun eigen keuze. Dat werkt veel beter.”
Met andere woorden: mvo werkt het best als medewerkers daar zelf achter staan. Die overtuiging spreekt ook uit de ondersteuning van projecten die bijdragen aan een betere samenleving. Olaf Leurs, verantwoordelijk voor de kantoren in Zuid-Nederland en actief betrokken bij de invulling van mvo, vertelt over het Make It Happen Fund. “KPMG heeft dit fonds tien jaar geleden opgericht. Onze medewerkers kunnen een beroep doen op het fonds voor projecten waar ze als vrijwilliger aan meewerken. Het gaat erom dat ze zelf betrokken zijn. Als ze een clubhuis willen schilderen, kan het fonds de verf en de materialen betalen.”
Voor projecten die KPMG Meijburg & Co zelf initieert geldt net zo goed dat die bij medewerkers moeten passen, aldus Rog. “We willen het dicht bij onszelf houden. Daarom hebben we besloten om ons specifiek te richten op kennis en onderwijs. Dat sluit het best aan bij een organisatie als de onze die drijft op kennis. Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren.”
Dat geldt in Nederland, maar nog veel sterker in landen waar onderwijs in een veilige en hygiënische omgeving verre van vanzelfsprekend is. Om die reden sponsort KPMG Meijburg & Co sinds enkele jaren een lagere en een middelbare school in Zuid-Afrika. Met geld. En met de inzet van medewerkers bij het opknappen, uitbreiden en inrichten van het gebouw. Leurs: “De scholen liggen dicht bij een plek in Zuid-Afrika die we gebruiken voor werving en selectie. Twee keer hebben medewerkers samen met een groep studenten daar nu de handen uit de mouwen gestoken. Onder meer om de nieuwe gebouwen van de lagere school, betaald met sponsorgeld, te schilderen en schoolbankjes in elkaar te schroeven.” Dankzij de sponsoring kan de middelbare school nu lesgeven in het Engels. Dat is in Zuid-Afrika geen gemeengoed, maar praktisch gezien kunnen leerlingen alleen doorstromen naar de universiteit als ze hun examens in het Engels hebben gedaan. Over de examens merkt Leurs nog op dat leerlingen die kunnen maken omdat de school met sponsorgeld een kluis heeft gekocht. Eerder was er geen plek om de examens veilig op te bergen. Veiligheid is daar sowieso een aandachtspunt, weet Rog. Computers ontbreken momenteel nog om die reden.
De afstand tussen Nederland en Zuid-Afrika beperkt de mogelijkheden van medewerkers om zich in te zetten voor de scholen daar. Aan Razend Enthousiaste Rekenaars, een ander onderwijsproject, kunnen medewerkers van alle kantoren juist altijd en overal meedoen, vertelt Leurs. “Kinderen uit groep 7 en 8 van de basisschool die heel goed kunnen rekenen, geven we met dit project extra uitdaging. Collega’s kunnen een school aanmelden en zich opgeven als begeleider. Dit project valt of staat met de inzet van collega’s. Uit de aanmeldingen blijkt dat veel mensen enthousiast zijn. Maar natuurlijk spreekt het project niet iedereen aan. Dat is ook niet nodig: verschillende projecten spreken verschillende mensen aan. Zo hebben we vorig jaar gezeild met een klas middelbareschoolkinderen die zo’n kans normaal niet snel krijgen. Andere collega’s halen geld op met een spinningmarathon.”
Er zijn, kortom, genoeg mogelijkheden om als medewerker van KPMG Meijburg & Co maatschappelijk betrokken te zijn. Zeker jonge medewerkers verwachten dat van hun werkgever, zegt Rog. Een positieve ontwikkeling, vindt hij. “Het maakt je een ervaring rijker. Ons werk is meer dan uitblinken als fiscalist.”
Meer dan ooitOnder de noemer ‘More than one’ verwoordt Conclusion de synergie tussen haar werkmaatschappijen uit de disciplines Human Capital, Technology, Communication en Organisation. De kracht van de kruisbestuiving ligt in de gedeelde cultuur, vertellen Erik Hallers en Roland van der Poel.
De geschiedenis van Conclusion gaat terug tot 1997. In dat jaar beginnen Erik Hallers en Roelof Bijlsma een zakelijke dienstverlener die rust op vier pijlers: Human Capital, Technology, Communication en Organisation. Het idee is dat het bundelen van deze disciplines onder één vlag leidt tot kruisbestuiving en betere oplossingen voor klanten. De reden voor het samenbrengen is de opkomst van internet. Die maakt kruisbestuiving volgens Hallers noodzakelijk. “Eind jaren negentig begon internet impact te krijgen. Ik voorzag dat dit zou leiden tot veel complexere vraagstukken die je alleen met meerdere disciplines het hoofd kunt bieden.”
De richting die Hallers en Bijlsma kiezen blijkt de juiste. Een goede graadmeter is de groei van de organisatie. Vijftien jaar na de oprichting telt Conclusion ruim vijfentwintig werkmaatschappijen met elk een eigen specialisme in een van de vier disciplines en vijftienhonderd medewerkers. Bright Alley, voor e-learning en multimediale opleidingen, webbouwer Basket Builders en bureau voor digitale reclame Qi zijn voorbeelden van succesvolle werkmaatschappijen.
Een andere goede graadmeter zijn de bedrijfsresultaten. Financieel is de organisatie solide en winstgevend. Ook in de afgelopen jaren, die voor veel zakelijke dienstverleners zeer mager waren, bleef de winst prima op peil, zo laten de cijfers zien die staan gepubliceerd op de website. Concerndirecteur Roland van der Poel geeft de cijfers extra glans als hij opmerkt dat Conclusion nauwelijks in de kosten heeft gesneden. “Het is onverstandig om bij economische tegenwind direct op de rem van de kosten te gaan staan. Dat leidt tot verkramping en het stokken van de creativiteit. De kans is groot dat angst gaat regeren.” Hij verklaart de stabiele situatie uit de combinatie van kwaliteiten in de verschillende disciplines. “We brengen specialisten van de werkmaatschappijen samen. Zodoende vullen de werkmaatschappijen elkaar aan en versterken ze elkaar. Dat is meer dan ooit van grote waarde om klanten te helpen in een wereld die razendsnel verandert.”
Dat er synergie is danken de werkmaatschappijen aan hun gemeenschappelijke wortels, vervolgt Van der Poel. “We hebben de organisatie langzaam opgebouwd en uitgebouwd in alle vier de disciplines.” Dit groeipad heeft Conclusion een voorsprong opgeleverd die potentiële concurrenten amper kunnen inlopen. “Een IT-bedrijf kan moeilijk een HR-bedrijf overnemen, omdat het perspectief van een IT’er heel anders is dan dat van een HR-deskundige.”
“Ze begrijpen elkaar niet eens”, vult Hallers aan. In samenwerkingsverbanden tussen bedrijven zonder gemeenschappelijke basis ziet hij evenmin veel heil. “Dat is bijzonder lastig. Vaak ontstaat een competentiestrijd tussen disciplines die partners inbrengen bij een samenwerking. Die strijd kost veel energie, ten koste van de inhoud van een project.”
Hallers is wars van dit soort gekonkel. In de cultuur van Conclusion is daar dan ook geen plaats voor. “Een van de punten in onze gedragscode is dat je altijd bereid bent om iemand te helpen. Dat betekent onder meer dat je je samen met collega’s van andere werkmaatschappijen verdiept in de vraag van een klant. Dat je openstaat voor een ander perspectief. Zo kom je tot betere oplossingen voor klanten. Met ‘More than one’ verwoorden we de synergie tussen de werkmaatschappijen.”
Elke werkmaatschappij van Conclusion heeft haar eigen specialisme in een van de vier disciplines. Oprichters Hallers en Bijlsma en Van der Poel en de andere concerndirecteuren bewaken de meerwaarde van elk specialisme voor het geheel. “Je kunt onze organisatie zien als schilderspalet met de werkmaatschappijen als kleuren. Wij moeten zorgen dat het palet op orde blijft en dat de kleuren zuiver blijven.” Om bij de metafoor van het schilderspalet te blijven: de vier disciplines zijn de primaire kleuren van Conclusion. Die dienen als basis voor de kleuren op het palet. Hoe die kleuren precies zijn samengesteld en welke primaire kleur de boventoon voert, is afhankelijk van de ‘mode’. Zo variëren de kleuraccenten onder meer naargelang van het economische tij. Ook technologische ontwikkelingen zijn medebepalend voor de kleuren op het palet. Het eerdergenoemde Basket Builders bestaat bijvoorbeeld bij de gratie van internettechnologie. Volgens Hallers en Van der Poel komt de kleur van de discipline Technology steeds prominenter naar voren op het palet. “Technologie maakt steeds vaker het verschil, ook bij vraagstukken voor Human Capital, Communication en Organisation”, zegt Hallers. Werkmaatschappijen die horen bij die drie primaire kleuren op het palet krijgen dus als het ware een sterker kleuraccent van Technology mee. Als voorbeeld wijst Hallers naar assessments die op personeelsgebied helpen om kennis op te bouwen, iets wat zonder technologie langzamer en minder uitgebreid gaat. “Bij communicatie kun je scans gebruiken om van tevoren het effect van een naamsverandering te meten. Die scans objectiveren emoties; de negentig procent van ons gedrag waarvan we ons niet direct bewust zijn, maar wat we op buikgevoel doen. Met technologie krijgen de andere disciplines meer mogelijkheden. De kleuren komen beter uit.”
Creativiteit beloond en bekroondOnderscheidend werk dat klanten op voorsprong zet voor elk medium met een digitale component. Marcel Houtman heeft scherp voor ogen welke lijn hij de komende jaren wil doortrekken met Lost Boys International. Creativiteit en ‘blending’ zijn daarbij de sleutelwoorden.
“In het verleden was onze positionering onduidelijk. Is Lost Boys International (LBi) een reclamebureau, webbouwer of IT-bedrijf? Met die onduidelijkheid hebben we de afgelopen twee jaar korte metten gemaakt: we smelten marketing en technologie samen om waarde te creëren voor onze klanten. We ontwikkelen creatieve digitale applicaties die ertoe doen en impact hebben op de business van onze klanten en de innovatie van hun businessmodellen”, aldus Marcel Houtman, managing director van LBi in Amsterdam.
Het beste bewijs is te vinden in de projecten die LBi de afgelopen periode heeft gerealiseerd. Zo ontwikkelde LBi voor Sara Lee het e-loyaltyplatform Douwe Egberts & Meer en het e-commerceplatform voor de business-to-businesstak Douwe Egberts Coffee Systems. Beide zijn bedrijfskritische applicaties waarmee Sara Lee niet alleen de service aan haar klanten verbetert, maar ook direct geld verdient. Voor Westland Utrecht Bank ontwikkelde LBi het extranet voor intermediairs. Dankzij dit project kunnen intermediairs via een persoonlijk dashboard snel en efficiënt zakendoen met de financiële dienstverlener. Voor FBTO sleutelt een team van conversiespecialisten aan de verbetering van de conversieratio’s op FBTO.nl. En voor PwC ontwikkelde LBi het recruitmentplatform Werken bij PwC inclusief de inrichting van de sociale media Facebook, LinkedIn en Twitter. Een ander voorbeeld is de socialemediacampagne voor Eau de Zwitsal, die een bronzen EFFIE, San Accent en een Esprix opleverde.
Heel bijzonder was de realisatie van Het Achterhuis Online voor de Anne Frank Stichting. Met dit project won LBi veel prijzen: in Nederland een SpinAward en een Dutch Interactive Award, in het buitenland een Red Dot Award en een Webby. “Bijzonder is dat je het huis virtueel kunt beleven zoals het was tijdens de onderduik. Met de foto’s die hiervan bestonden hebben we een 3D-omgeving gemaakt. De Anne Frank Stichting kan de belangrijke boodschap mede dankzij Het Achterhuis Online beter verspreiden en onder de aandacht brengen van mensen die niet in staat zijn om het museum in Amsterdam te bezoeken”, aldus Houtman. Andere klanten op dit moment zijn TUI/Arke, ANWB, Stolt Nielsen, Nederlandse Spoorwegen, NS Hispeed, WNL, Mead Johnson, Elsevier en Centraal Beheer.
Serious business is de toekomst van LBi. “Wat wij doen, levert een belangrijke bijdrage aan de doelstellingen van onze klanten. Merken vallen of staan met de kwaliteit van hun digitale uitingen. We willen applicaties en platforms blijven maken die onze klanten op voorsprong zetten. Met de nadruk op ‘maken’, projecten realiseren en vervolgens continu optimaliseren. In een korte time-to-market, met een duidelijke businesscase en bij voorkeur met een ‘agile’ ontwikkelmethode”, vertelt Houtman. “Van branded content en mobiele platforms waar met relevante content de een-op-eenrelatie met de doelgroep wordt aangegaan, tot e-commerceplatforms met keiharde service-, sales- en conversiedoelstellingen. En vanuit een haarscherpe strategie, een ijzersterk concept en een exceptioneel goede vormgeving.”
Creativiteit is de sleutel en het onderscheidende vermogen van LBi. “Wij willen het beste en meest onderscheidende werk maken; dan zetten we onze klanten op voorsprong. Aan nuchterheid, vaak gezien als een grote deugd, heb ik geen boodschap. Ons werk moet eruit springen, zodat eindgebruikers positief verrast worden en onze klanten een streepje voor krijgen. Daarnaast vind ik dat creativiteit niet is voorbehouden aan ‘creatieven’. Strategen, media-experts, conversiespecialisten en developers moeten net zo goed creatief zijn. Ik ben ervan overtuigd dat die creativiteit het best tot uiting komt als die specialisten samen in teams werken aan opdrachten. Dat noemen wij ‘blending’.” Houtman is daarbij trots op de vanzelfsprekendheid waarmee de jonge generatie creatieven en techneuten samen concepten bedenkt en uitwerkt zonder zich te laten inkaderen. “Zij denken niet in campagnes versus platformen, technologie versus creatie, maar willen samen gewoon werk maken dat nut heeft, bijzonder is en impact heeft.”
Bij het samenstellen van teams putten Houtman en zijn collega’s uit het internationale netwerk van LBi. Dat netwerk bestaat uit achttienhonderd medewerkers, verdeeld over vijfentwintig kantoren in vijftien landen op vijf continenten. “Het internationaal ‘blenden’ van professionals maakt onze propositie nog sterker. Er zijn internationale competence centers ingericht rondom specifieke thema’s en kennis. In Nederland zijn we competence center voor mobiel en branded content. Bovendien is het voor onze medewerkers aantrekkelijk dat ze internationale ervaring kunnen opdoen. Op dit moment werkt een aantal van onze developers zes maanden in New York aan een mooie klus, en onlangs hebben we intensief samengewerkt met onze Italiaanse collega’s op een project voor Elsevier. Daarom hebben we besloten om de naam ‘LBi Lost Boys’ niet meer te gebruiken. Voortaan heten we ‘Lost Boys International’ om te onderstrepen dat we onderdeel zijn van een netwerk van internationale experts die we inschakelen om klanten op lokale markten optimaal te kunnen bedienen.”
Volop kansen voor vrouwelijk managementtalentRuim een miljoen Nederlanders én hun gezinnen zijn voor hun inkomen afhankelijk van het UWV. Voor een organisatie die zo’n positie heeft is maatschappelijk verantwoord ondernemen feitelijk een must. Directeur bestuurszaken Tanja Ineke is verantwoordelijk voor de invulling van dat beleid. “Bij UWV rust dat op vier pijlers: duurzaamheid, gezondheid en welbevinden, maatschappelijke betrokkenheid en diversiteit. De laatste heeft betrekking op de samenstelling van de werknemers. UWV staat midden in de samenleving. Daarom is het belangrijk dat ons medewerkersbestand daar een afspiegeling van is. Een van de speerpunten daarbij is dat meer vrouwen een functie in de top van de organisatie krijgen.” Ineke vindt dit een vanzelfsprekend streven dat eigenlijk geen nadere toelichting nodig heeft. “Er is veel onderzoek gedaan naar het functioneren van teams die uitwijzen dat diverse teams beter functioneren. En het is gewoon eerlijker.”
De praktijk is vooralsnog anders. Bij vrijwel alle organisaties is in managementfuncties een oververtegenwoordiging van (oudere) mannen te zien. Het UWV is hierop geen uitzondering. Dit ondanks het feit dat het UWV sinds het ontstaan in 2002 eigenlijk altijd een vrouw in de Raad van Bestuur heeft gehad. Tot medio 2010 was dat Annette Dümig. Vanaf 2012 maakt José Lazeroms, nu nog directeur-generaal op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, er deel van uit. Ineke zelf is als directeur bestuurszaken, net onder de Raad van Bestuur, ook een voorbeeld van geslaagde doorstroming.
‘Het is ons ernst met de doorstroming van vrouwen naar hogere managementposities’
UWV heeft in 2010 het charter ondertekend van Stichting Talent naar de Top. Daarmee is UWV een van de inmiddels 168 organisaties die expliciet streven naar meer vrouwen in topposities bij overheid en bedrijfsleven. Organisaties die tekenen stellen concrete doelen om het aantal vrouwen in leidinggevende posities te vergroten en moeten daar een tijdpad aan koppelen. Binnen zes maanden na ondertekening moet een nulmeting in kaart brengen welk vrouwelijk talent de organisatie in huis heeft en hoe snel dit kan doorstromen. Een uitstekende zet, vindt Ineke. “Het heeft echt effect. Het charter geeft bijvoorbeeld een kapstok om minimaal eens per halfjaar met managers te praten over de voortgang. En omdat je de voortgang in kaart moet brengen, kun je zien of je op koers ligt. Om de ambities te ondersteunen hebben we onder meer de Annette Dümig-prijs ingesteld, die we elk jaar uitreiken op 8 maart, Internationale Vrouwendag. Dit jaar konden ideeën om de balans tussen werk en privé te verbeteren meedingen naar de prijs. Verder voeren we exitgesprekken waarin we vragen naar de redenen. Mogelijk leveren die tips op om ons beleid bij te stellen. Ook houden we regionaal bijeenkomsten om het hele land ervan te doordringen dat het ons ernst is met de doorstroming van vrouwen.”
Alle inspanningen ten spijt ligt het UWV nog niet helemaal op koers om de doelstelling van het charter te halen, aldus Ineke. “Een tussentijdse meting in 2011 toonde aan dat de doorstroming nog niet snel genoeg verloopt. In het algemeen is de verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen in evenwicht, met 55% vrouwen en 45% mannen. Maar op managementniveau moet er nog wel wat gebeuren. Vrouwelijk managementtalent is, kortom, nog steeds nodig.”
De komende jaren gaat UWV de dienstverlening in steeds meer gevallen digitaal aanbieden. Dat brengt grote veranderingen in de organisatie met zich mee. Verder heeft het UWV de opdracht gekregen om de komende jaren fors in te krimpen. Naar verwachting verdwijnen de komende drie jaar vijfduizend tot zesduizend arbeidsplaatsen. Maar die inkrimping verandert niets aan de doelstelling van het charter. Die wordt misschien zelfs belangrijker, zegt Ineke. “We moeten zien talent vast te houden terwijl we krimpen. Wat we niet willen, is dat de meest getalenteerde mensen bij de reorganisatie als eerste weggaan. Dat is wel vaak de praktijk, tenzij je daar bewust beleid voor voert. Als er drempels zijn, moeten we die wegnemen. Ook om nieuw talent te laten instromen. Want al krimpen we: dankzij de uitstroom van babyboomers komen er tal van interessante vacatures vrij.”
Zo vertrekken de komende jaren veel keuringsartsen. Dat zijn nu overwegend mannen. Bij de studie geneeskunde zijn vrouwen tegenwoordig in de meerderheid. Grote kans dus dat op die functies meer vrouwen instromen, wat positief is voor de diversiteit. Ook in de ICT, net als de keuringsartsen van oudsher een bastion voor mannen, heeft het UWV uitdagende functies. Bijvoorbeeld vanwege de omschakeling naar meer digitale dienstverlening.
Overigens gaat diversiteit niet alleen over een betere balans tussen mannen en vrouwen, zegt Ineke. “We spannen ons over de volle breedte in voor meer diversiteit. Programma’s voor het opdoen van werkervaring (mensen zonder werk, Wajongers) en stageplekken (scholieren en studenten) zijn hier voorbeelden van. En we willen een goede afspiegeling in verschillende culturele achtergronden, over de hele linie en dus ook in het management. We nodigen vrouwen nadrukkelijk uit om van zich te laten horen.”
Investeren in beheersing indirecte belastingenDe belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co doen continu onderzoek naar de effecten van belastingtarieven die landen over de hele wereld in rekening brengen, zowel voor de directe als voor de indirecte belastingen. In de resultaten over de afgelopen jaren is enerzijds een daling van de vennootschapsbelasting zichtbaar en anderzijds een toename van indirecte belastingen als btw en accijns.
De verschuiving van directe naar indirecte belastingen is een duidelijke trend, zegt Leo Mobach, specialist indirecte belastingen. “Indirecte belastingen vormen een stabielere bron van inkomsten voor overheden. Directe belastingen zijn veel sterker afhankelijk van de resultaten van het bedrijfsleven. Bovendien willen overheden met lagere vennootschapsbelasting hun land aantrekkelijk maken voor investeerders.”
De verschuiving is al langere tijd gaande, vervolgt hij. “Een goed voorbeeld komt uit Duitsland, waar het algemene btw-tarief in 2007 omhoogging van 16 naar 19%. Maar de trend tekent zich sinds de kredietcrisis van 2008 steeds duidelijker af. Illustratief is de verhoging in Hongarije. Dat land hief in 2008 nog 20% btw, inmiddels is dat 25%. De regering heeft voor 2012 zelfs een verhoging naar 27% aangekondigd. Die verhoging logenstraft de wijdverbreide opvatting dat voor het btw-tarief een ongeschreven maximum van 25% geldt.”
De tariefverhogingen in diverse landen vertellen maar een deel van het verhaal, weet Mobach. Veel landen die geen belasting op consumptie of transacties hieven, hebben die inmiddels geïntroduceerd of overwegen dat te doen. Kortom, indirecte belastingen worden steeds meer gemeengoed. “Voor 2012 is het interessant om te volgen wat er in de Verenigde Staten gaat gebeuren. De vraag is of de regering besluit om op federaal niveau een ‘goods & services tax’ in te voeren. Nu is de heffing lokaal geregeld en kan de hoogte per staat en zelfs per district en per stad verschillen. Het technische failliet van verschillende staten, waaronder Californië, en het enorme begrotingstekort maken het bijna onvermijdelijk dat er landelijk een vorm van btw komt.”
Daarnaast is in verschillende landen voelbaar dat de belastingautoriteiten sinds de economische terugval meer btw-audits uitvoeren en dat de insteek sterk is gericht op het maximeren van de opbrengsten.
Indirecte belastingen zijn stabielere bron van inkomsten dan vennootschapsbelasting
De aandacht in het bedrijfsleven loopt uit de pas met het toenemende belang van indirecte belastingen, constateert Mobach. Onderzoek van KPMG Meijburg & Co onder multinationals wees uit dat driekwart van de bedrijven intern geen duidelijke afspraken heeft gemaakt over btw en andere indirecte belastingen. Zo ontbreekt het meestal aan meetbare doelen voor de beheersing ervan. Of het is onbekend wie nu precies eindverantwoordelijk is. Twee derde heeft bijvoorbeeld geen wereldwijd hoofd indirecte belastingen. Dat brengt risico’s met zich mee. “Bij bepaalde transacties kan twijfel bestaan of het nodig is om btw in rekening te brengen. In Nederland krijgen ondernemingen geen of een beperkte boete als zij dit niet opzettelijk hebben nagelaten. Veel andere landen leggen boetes op van 30 tot wel 100% van de verschuldigde belasting. Die komen boven op de belasting die de onderneming alsnog moet betalen. Dat is dubbel vervelend, omdat het vaak heel lastig is om achteraf btw aan klanten door te berekenen.”
Multinationals hebben daarnaast te maken met verschillende tarieven per land. Nederland en Duitsland hebben beide behalve een hoog, ook een laag btw-tarief. De verdeling van producten en diensten die onder het hoge dan wel het lage tarief vallen loopt niet volledig parallel, vertelt Mobach. Hij pleit ook daarom voor meer aandacht voor indirecte belastingen bij ondernemingen, zodat de verwerking ervan soepel verloopt en bedrijven de risico’s kunnen beheersen. “Dat kost in eerste instantie tijd en geld. Bedrijven moeten investeren in de kennis van hun medewerkers en in IT-systemen die je snel en eenvoudig kunt aanpassen aan veranderingen. Voor wijzigingen in de tarieven, maar net zo goed voor andere veranderingen. Je kunt daarbij denken aan de Europese harmonisatie van de eisen voor facturen per 2013.”
KPMG Meijburg & Co speelt op verschillende manieren in op het toenemende belang van indirecte belastingen. Advisering aan ondernemingen die meer grip willen krijgen op hun indirecte belastingen is daar vanzelfsprekend onderdeel van. Die bestrijkt een breed terrein: inrichten van IT-systemen, cashflowoptimalisatie, data-analyses zoals de fiscus die uitvoert bij audits, opzet en implementatie van een tax control framework, begeleiding bij juridische procedures, en btw-workshops voor medewerkers van bedrijven en instellingen. Daarnaast investeert KPMG Meijburg & Co volop in kennis van indirecte belastingen. “Wij zijn een van de sponsors van het Accent Indirecte Belastingen, dat masterstudenten aan drie universiteiten kunnen volgen. Ook groeit het aantal btw-specialisten op ons kantoor. We stimuleren mensen verder op kantoren in andere landen te gaan werken om zo hun kennis te verbreden. In China is de belastingmoraal zo, dat alles tot in de kleinste details voor de volle honderd procent moet kloppen. De manier van denken is heel anders. Dat moet je ter plekke ervaren om het goed te kunnen begrijpen.”
Adviezen die werkenElke organisatie laat veel potentieel onbenut en managers weten dat, stellen Wessel Berkman en Erwin Schwartz. The Brown Paper Company helpt organisaties hun prestaties te verbeteren. Om te beginnen door te werken aan een eenduidig platform, een gemeenschappelijke basis voor de hele organisatie.
Elke organisatie die wil veranderen moet aan de basis beginnen. Dat is het leidende principe bij The Brown Paper Company. De naam verwijst naar grote bruine vellen waarop medewerkers kunnen aangeven wat er in hun organisatie kan verbeteren. Zo ligt in de naam deels de werkwijze besloten van het adviesbureau dat Wessel Berkman in 1999 oprichtte. Samen met ruim veertig zeer betrokken medewerkers ondersteunt hij organisaties die hun rendement en prestaties willen vergroten. Hun werk is uiterst dankbaar. Zonder uitzondering zien klanten de tevredenheid onder medewerkers toenemen en als gevolg daarvan ook de operationele resultaten verbeteren. Mededirecteur Erwin Schwartz geeft een concreet voorbeeld: “Afvalverwerkingsbedrijf Sita zag de gemiddelde omzet van nieuwe klanten per medewerker verdrievoudigen tot driehonderdduizend euro.”
Volgens Berkman is dit geen uitzondering. Hij vindt de prestatieverbetering niet vreemd. “Organisaties weten vaak zelf goed dat zij beter kunnen presteren dan ze momenteel doen. Als je managers of medewerkers in een organisatie vraagt hoeveel onbenut potentieel zij zien, dan lopen hun antwoorden meestal in de tientallen procenten. Met onze methode kunnen organisaties dat potentieel ook echt aanspreken. Het begint met de definitie van het gewenste DNA van de organisatie. Alle medewerkers moeten, zonder uitzondering, dezelfde uitgangspunten delen. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin één mindset past waar iedereen achter staat. Waar alle medewerkers hun taken en verantwoordelijkheden kennen, zich bij de organisatie betrokken voelen en optimaal willen presteren.” De methode van The Brown Paper Company gaat dus veel verder dan een aangepast proces, trainingen, coaching en kaartjes met kernwaarden.
Vaak levert een beperkte aanpak geen resultaten die echt beklijven. Een oorzaak is volgens Schwartz dat het uitgangspunt vaak verkeerd is. “Je moet aan de basis beginnen. Op de werkvloer. Veel organisaties proberen veranderingen top-down, met trainingen of coaching, te bereiken zonder stil te staan bij het DNA van de organisatie, bij een eenduidig platform dat iedereen deelt. Kenmerkend voor een eenduidig platform zijn onder meer uniforme processen, een vastgelegde cultuur en een structuur die managers en medewerkers dwingt om oprecht met elkaar te spreken. Dat laatste is heel belangrijk in onze filosofie. Een mens is geen instrument, maar gewoon een mens. Het is daarom belangrijk dat je goed met elkaar verbonden blijft. Teamleiders hier in onze eigen organisatie weten van alle teamleden wat er zakelijk en privé speelt. Zo kunnen ze teamleden de beste uitdaging geven. Bovendien voorkomen we op deze manier negatieve verrassingen. Het komt bij ons bijvoorbeeld niet voor dat iemand onverwacht vertrekt.”
‘Organisaties kunnen hun resultaten sterk verbeteren zonder nieuwe strategie of ICT’
Input voor de inrichting van een eenduidig platform komt grotendeels van de werkvloer. Medewerkers met dagelijks klantcontact weten uitstekend wat kan verbeteren. Zoals aangestipt kunnen zij alle problemen, ideeën en suggesties kwijt op grote vellen bruin papier. Die input is het vertrekpunt voor een implementatieplan met concrete doelstellingen. Die vallen uiteen in zachte en harde doelen, vertelt Berkman. “We stellen samen met opdrachtgevers vast wat de concrete doelen zijn in ontwikkeling van houding en gedrag, te meten met bewegingsmonitoren, en wat de harde operationele resultaten zijn waarop we afrekenen.”
Een bewegingsmonitor is een lijst met een paar vragen. Welke dit zijn, hangt helemaal af van de organisatie en hoe ver die al op weg is naar een eenduidig platform, aldus Schwartz. “Voorbeelden van vragen die medewerkers zelf hebben verzonnen zijn ‘hebben we elkaar nog uitgedaagd afgelopen week?’ en ‘zaten er nog medewerkers op de bagagedrager tijdens de vergadering?’. Alle leden in een team beantwoorden die vragen. Als de totale score na een aantal maanden hoog genoeg is, kun je ervan uitgaan dat de borging in de organisatie goed is. Dan wordt het tijd voor nieuwe vragen.”
Berkman heeft een wetmatigheid in de bewegingsmonitoren ontdekt. “Als de scores oplopen, kun je erop rekenen dat de operationele resultaten significant verbeteren. Let wel: organisaties kunnen dit dus bereiken zonder een nieuwe strategie te bedenken of hun ICT aan te passen.”
Betrokkenheid is cruciaal voor de methode van The Brown Paper Company. Alleen als klanten en hun medewerkers zich helemaal committeren kunnen zij het onbenutte potentieel volledig benutten, weet Berkman. Vanzelfsprekend eist hij die betrokkenheid ook van zijn eigen medewerkers. Voor vrijblijvendheid is geen plaats, zegt Schwarz. “Wat we voor klanten doen, doen we thuis net zo goed: ook onze eigen organisatie is doordrenkt van onze filosofie; daaraan doen we geen concessies.”
Samen met de focus op concrete resultaten is dat een van de onderscheidende kenmerken, vult Berkman aan. “We komen niet om dagen te maken, maar om rendement te realiseren. We gaan pas weg als dat doel is bereikt. Onze beloning is afhankelijk van het resultaat dat we halen. Daarin willen we absoluut de beste zijn, niet per se de grootste. We dagen elke manager uit om de volgende vraag te beantwoorden: wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren?”
Expertise in het creëren van wendbare organisatiesVijftien jaar geleden presenteerde Philips de eerste platte televisie. Die was in de winkel te koop voor omgerekend vijftienduizend euro. Voor dat geld kreeg de koper een tien centimeter dikke televisie met een diameter van 107 centimeter. Een televisie van hetzelfde formaat met scherper beeld en uitgebreidere mogelijkheden kost tegenwoordig een fractie van dat bedrag – nog geen drie procent. Directeur Peter Hulsbos van Yacht vindt dit voorbeeld illustratief voor de snelheid waarmee ontwikkelingen elkaar vandaag de dag opvolgen. “Met die ontwikkelingen hebben niet alleen fabrikanten van technologische producten als televisies en telefoons te maken. Elke organisatie, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid, voelt vandaag de dag de druk van veranderingen. Het tempo waarin ontwikkelingen elkaar opvolgen ligt nu veel hoger dan vroeger. De noodzaak voor het continu verbeteren van de bedrijfsvoering is als gevolg hiervan dwingender dan ooit. De vraagstukken voor bedrijven en overheden zijn daarbij in grote lijnen dezelfde: hoe kan ik mijn dienstverlening beter organiseren en sneller aanbieden, bij voorkeur tegen lagere kosten?”
Organisaties hebben vandaag de dag ook te maken met veranderingen op de arbeidsmarkt. “In het segment waarin wij met Yacht actief zijn, dat van hoogopgeleide professionals, hebben we de afgelopen jaren een sterke toename gezien van het aantal zzp’ers. Daarnaast is er de vergrijzing: in de laatste maanden van 2011 verdubbelt het aantal werknemers dat met pensioen gaat en de komende jaren neemt de uitstroom van arbeidskrachten verder toe. Dat leidt in toenemende mate tot schaarste op de arbeidsmarkt. Bij bepaalde functies, denk aan de techniek, zien we dat nu al ontstaan. Een andere tendens is de komst van een nieuwe generatie hoog opgeleiden. Zij hebben vaak scherp voor ogen wat ze willen: resultaat, hier en nu. Jonge professionals werken graag projectmatig, ze zoeken de afwisseling, willen niet te lang bij een werkgever blijven. En opeenvolgende generaties werknemers hebben hun eigen ideeën over de balans tussen werk en privé. Al deze factoren samen zorgen voor grote dynamiek op de arbeidsmarkt. Die dynamiek vergt van organisaties dat ze nadenken over hun aantrekkingskracht als werkgever en het type werknemers dat ze in de toekomst nodig hebben.”
‘De noodzaak voor het continu verbeteren van de bedrijfsvoering is dwingender dan ooit’
Wendbaarheid is voor Yacht het trefwoord bij het omgaan met veranderingen en dynamiek. “Wat het kenmerk is van wendbare organisaties? Wendbare organisaties weten beter welke kennis ze over vijf jaar nodig hebben, weten vaker wat de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en hebben eerder richtlijnen voor de omvang van hun flexibele schil.” Met de Wendbaarheidsscan die Yacht ontwikkeld heeft, inventariseren organisaties op welke punten zij hun bedrijfsvoering kunnen aanpassen om de steven makkelijker te wenden. “Het model kijkt naar drie componenten: arbeid, kennis en processen & systemen. Wat heeft een organisatie nodig om concurrerend te blijven? De conclusie kan bijvoorbeeld zijn dat bepaalde procedures verandering in de weg staan of dat men niet de juiste kennis in huis heeft.” Yacht kan vervolgens helpen om de wendbaarheid te vergroten. “Wij bieden continuïteit, verbetering en wendbaarheid aan organisaties. We adviseren bijvoorbeeld over strategische personeelsplanning, werken verschillende toekomstscenario’s uit of houden een ‘vlootschouw’ die duidelijk maakt welke kennis, expertise en competenties nu en in de toekomst nodig zijn. De Wendbaarheidsscan is een zeer zinvol instrument. Het laat zien waar je staat en met wie. De beste mensen van vandaag zijn immers niet altijd de beste mensen van morgen.”
Van die mensen, de Yacht’ers, mogen opdrachtgevers het nodige verwachten, zegt Hulsbos. “Alle professionals die we in dienst hebben, of die als zzp’er voor ons werken, beschikken over hoogwaardige expertise. Hun individuele combinatie van kennis én ervaring. Op elk van de acht vakgebieden waarop we werken, van ICT tot finance en van HRM tot procurement, selecteren we professionals bovendien op implementatiekracht, op hun ambitie om een organisatie beter te maken dan die voorheen was. Zij zijn in staat om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan de verbetering van de bedrijfsvoering van onze klanten. Ons uitgangspunt is: Yacht levert professionals van betekenis. Ons doel is om dat meer dan waar te maken. Wij ondersteunen de ambities van onze interimprofessionals heel bewust, door ze de door hen gewenste afwisseling en projectmatige opdrachten te bieden, bij een keur aan interessante opdrachtgevers. We reserveren een gunstig percentage van de loonsom voor opleidingen en ze kunnen gebruikmaken van mentoring door specialisten uit hun werkgebied. Op deze manier brengen we in praktijk wat we onze klanten aanraden. We werken continu aan het verbeteren van onze organisatie. Om wendbaar en daarmee nu en in de toekomst concurrerend te blijven.”
ICT-oplossingen die leven en werken verbinden“De maatschappij verandert snel”, licht Managing Director Jerry Boezel van T-Systems Nederland toe. “Informatie dient tegenwoordig altijd en overal beschikbaar te zijn, ongeacht waar die informatie is opgeslagen. Het gebruik van ICT verandert en ondernemingen willen daar met hun ICT-infrastructuur en -voorzieningen op inspelen. T-Systems kan hen daarbij helpen als internationale speler met een enorme capaciteit aan kennis en praktijkervaring in de rol van vertrouwde adviseur en ‘enabler’.”
T-Systems ziet een aantal belangrijke trends in de markt waar we ons dienstverleningsportfolio nauwkeurig op afstemmen, vertelt Boezel. “Naast TCO staan steeds vaker ondernemingsverantwoordelijkheid en duurzaamheid centraal. Dus minder reizen en meer gebruikmaken van elektronische media om te communiceren. Ten tweede zien we dat organisaties, maar ook afdelingen onderling, wereldwijd steeds meer online samenwerken, via verschillende communicatie- en collaboration tools. Daarnaast moet bedrijfsinformatie altijd en overal en via verschillende devices toegankelijk zijn, op kantoor, thuis en onderweg. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat bedrijven moeten kunnen vertrouwen op een veilige ICT-infrastructuur, dus security en governance zijn ook belangrijke uitgangspunten bij onze dienstverlening.”
Als laatste ontwikkeling noemt Boezel ‘dynamic net centric sourcing’. “Steeds meer informatie wordt onttrokken uit een centrale infrastructuur die wereldwijd toegankelijk is en die flexibel met de organisatie meegroeit of -krimpt. Dit kan gerealiseerd worden door cloudgebaseerde oplossingen. Voor T-Systems is deze laatste ontwikkeling niet nieuw. Wij leveren al sinds 2004 cloudgebaseerde oplossingen aan grote internationale klanten, bijvoorbeeld dynamische SAP-omgevingen. Veel van onze klanten ervaren al dagelijks de voordelen van het snel kunnen op- en afschalen van ICT-resources.”
‘T-Systems vervult rol als ‘Enabler of connected life and work’
T-Systems wil in een toenemende mate een rol spelen in die globale, multinationale markt, benadrukt Boezel. “We zullen ons dus ook in Nederland richten op internationale bedrijven. Nederland is daarvoor een goede markt, omdat hier veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor hebben. Die strategie heeft ertoe geleid dat we de afgelopen tijd een aantal prominente multinationale bedrijven hebben geworven, waaronder Philips, Shell, Heineken, eON en FrieslandCampina. Als gevolg daarvan hebben we de afgelopen jaren een prachtige groei doorgemaakt en onze positionering in de markt is al zodanig, dat we dit jaar met stip zijn binnengekomen op nummer 57 in de Computable 100-ranglijst van ICT-bedrijven”, vertelt de T-Systems-directeur met gepaste trots. “Ook door analisten worden we gezien als een partij van internationale allure. IDC ziet ons als een speler die een voorsprong heeft op andere ICT-dienstverleners. En Giarte Media Group schaart ons in de top drie van ICT-bedrijven in Nederland, op basis van grote deals die zijn afgesloten.”
“Als onderdeel van T-Systems International en Deutsche Telekom als moedermaatschappij kenmerkt onze dienstverlening zich door ‘Deutsche Gründlichkeit’, maar wel met een Nederlands sausje”, schetst Boezel het karakter van T-Systems Nederland. “Omdat we wereldwijde delivery bieden nemen onze cloudactiviteiten enorm toe, niet alleen in de infrastructuur, maar ook aan de applicatiekant. We hebben daarvoor recent in Nederland ons dienstenportfolio uitgebreid met Systems Integration-activiteiten, dus applicatieontwikkeling en -beheer. Inmiddels telt onze Systems Integration-tak al zo’n honderd medewerkers, die actief zijn voor onder andere T-Mobile.”
“Onze klanten kiezen voor T-Systems om drie redenen”, stelt Boezel. “Klanten willen tegenwoordig niet alleen businesscontinuïteit, maar ook flexibiliteit. Onze dienstverlening is dynamisch en onze flexibele levering van capaciteit naar behoefte – en de ICT-oplossing leidt tot TCO-reductie bij onze klanten. Met een beperkt aantal standaardoplossingen dekken we het overgrote deel van de vraag die we in de markt zien. Dat maakt dat we heel gericht onze oplossingen kunnen aanbieden, aangevuld met de kennis en vaardigheden van onze mensen. We kunnen daarmee veel meer diepgang bieden.”
“De combinatie van focus op de markt van multinationals en de grotere overheidsinstanties en focus op portfolio gericht op businesscontinuïteit en flexibiliteit met TCO-reductie als resultaat, maakt dat we zeer regelmatig nieuwe deals scoren en daarmee ons marktaandeel sterk vergroten”, zo verklaart Boezel. “Maar de key van het succes zijn toch onze mensen. Zij maken het verschil naar onze klanten toe en geven ons bedrijf een meerwaarde. Mede door de outsourcingdeals die we afsluiten ontstaat een soort smeltkroes van allerlei bedrijfsculturen. Onze kracht ligt in het optimaal inzetten van het aanwezige talent, de kennis en de kunde die we overnemen van onze klanten, in combinatie met de bestaande knowhow en de manier van werken. We hebben hiervoor cultuurprogramma’s opgezet, waarin de bedrijfscultuur van T-Systems en de Guiding Principles (de richtlijnen die we vanuit Deutsche Telekom wereldwijd hanteren) centraal staan”, legt Boezel uit. “Een van de richtlijnen behelst ‘Customer delight drives our action’ en ook de afsluitende regel is alleszeggend: ‘I am T – Count on me.’ Als kennisorganisatie investeren wij in een uitstekende bedrijfscultuur, met als resultaat een constant hoge klanttevredenheid en een laag verloop van medewerkers. Een tastbaar bewijs is de Top Employer ICT Award van het CRF Institute, die we dit jaar mochten ontvangen. En dat sluit dan weer naadloos aan bij een ander Guiding Principle van T-Systems: ‘Best place to perform and grow.’”
Praktische beheersing van fiscale risico’s en kansenVeel ondernemingen worstelen met de opzet van hun tax control framework, merken Jaap Rog en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co. Het Maturity Model voor Tax Control Framework, dat de belastingadviseurs hebben bedacht, geeft bedrijven snel inzicht in de status van hun fiscale risicobeheersing.
Fiscaliteit is vanuit de duisternis in de schijnwerpers gekomen, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter bij KPMG Meijburg & Co. “Fiscaliteit stond zelden (hoog) op de agenda van de Raad van Bestuur. In de afgelopen jaren hebben we dit zien veranderen. De financiële en economische crisis die in 2008 begon heeft daaraan bijgedragen. Die versterkte de trends die al langer bestonden, zoals de toenemende vraag naar meer transparantie en de roep om een robuustere beheersing van risico’s.” Hij vindt het positief dat de aandacht voor fiscaliteit groeit en het is volgens hem ook logisch. “Traditioneel keken bedrijven voor hun performance vooral naar hun ebitda, de winst vóór belastingen en afschrijvingen. Ik heb dat nooit begrepen, omdat je toch wilt weten wat je helemaal onder aan de streep overhoudt; niet wat vier regels daarboven staat. Het is goed dat daar nu verandering in komt.”
Marcel van den Brink beaamt dit volmondig. Volgens hem valt er nog een hele wereld te winnen. “Veel mensen vinden fiscaliteit niet echt een sexy onderwerp en daarom krijgt het niet altijd de aandacht die het verdient. Belastingen zijn in veel gevallen de verantwoordelijkheid van een stafafdeling en staan als gevolg daarvan vaak los van de bedrijfsvoering. Gelukkig is het tij aan het keren op dit vlak, want ondernemingen kunnen zichzelf hiermee behoorlijk tekortdoen. Bij een acquisitie worden bijvoorbeeld lang niet altijd de fiscale voors en tegens tijdig meegenomen. Dat is een gemiste kans, omdat er vaak grote bedragen mee gemoeid zijn.”
Maar dit is dus aan het veranderen. Rog vertelt over een klant waar de financieel directeur aangaf dat hij zelf wil doorgronden hoe belastingen in de bedrijfsvoering passen. “Het fiscaal bewustzijn neemt toe. Ondernemingen willen meer grip krijgen op hun fiscale risico’s en kansen.”
Het toenemende fiscale bewustzijn bij ondernemingen blijkt het best uit de groeiende aandacht voor het tax control framework (TCF). Simpel gesteld is dit het raamwerk dat ondernemingen gebruiken om hun fiscale risico’s te beheersen en kansen te identificeren. In de praktijk is dat simpeler gezegd dan gedaan, zegt Van den Brink, die bij KPMG Meijburg & Co een van de specialisten op dit gebied is. “De meeste ondernemingen weten niet goed hoe zij hun TCF moeten opzetten en onderhouden. Daar bestaat ook geen blauwdruk voor. We hebben hiervoor een gestructureerde aanpak bedacht, waarmee wij samen met de onderneming snel vooruitgang kunnen boeken.”
Ondernemingen waar de fiscaliteit losstaat van de bedrijfsvoering laten veel kansen lopen
Zo heeft KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel ontwikkeld om ondernemingen te helpen met hun TCF, vertelt Rog. “Iedereen die hier belangstelling voor heeft kan via onze website ons Maturity Model voor Tax Control Framework gebruiken. Met dit model kunnen ondernemingen eenvoudig en snel inzicht krijgen in het niveau van hun fiscale risicobeheersing. Het enige wat zij hoeven te doen, is online een lijst doorlopen met vragen over fiscale governance, fiscale risicobeheersing en compliance. Binnen twee etmalen krijgen zij van ons een gratis rapport dat een helder overzicht geeft van de stand van zaken. Het is vervolgens aan de onderneming om te bepalen of dit voldoende is en op welke vlakken zij verder verbeteringen willen doorvoeren.”
Van den Brink legt uit hoe het model in elkaar steekt. “We onderscheiden vijf niveaus, oplopend van initieel tot geoptimaliseerd. Op het laagste niveau hebben ondernemingen geen gestructureerde aanpak van fiscaliteit. Het fiscaal bewustzijn op bestuursniveau is laag. Op het tweede niveau onderkennen ondernemingen de impact die fiscaliteit kan hebben op de bedrijfsvoering, maar vertalen ze die nog niet naar processen en doelstellingen. Bij het hoogste niveau, geoptimaliseerd, is fiscaliteit onderdeel van geavanceerde managementrapportages en vindt monitoring plaats.” Het is overigens vaak niet wenselijk om de beheersing van alle fiscale risico’s en kansen op het hoogste niveau te brengen, vervolgt hij. “Dat kan leiden tot bureaucratie. In de praktijk zien we dat ondernemingen vooral bij de materiële risico’s kiezen voor het hoogste niveau. Dankzij ons model weten ondernemingen in elk geval precies waar ze staan en kunnen ze bepalen waar ze naartoe willen. Wij hebben de praktische kennis en ervaring in huis om bedrijven hierin bij te staan.”
Het model van KPMG Meijburg & Co geeft per onderdeel (belastingmiddelen, transferpricing, belastingpositie in de jaarrekening, etc.) weer wat de status is. Rog vindt dit een van de sterke punten. “Met ons model kunnen ondernemingen hun fiscale processen en beheersing stapsgewijs versterken. Ze hoeven geen lang traject met consultants te doorlopen om te zien waar zij staan, maar krijgen maatwerk op die onderdelen waar zij verbetering willen doorvoeren. Dat werkt snel en efficiënt.”