In een uitdagende economie is inzicht in de markt waarin je opereert voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.
Om je markt echt te begrijpen, is diepgaande sectorkennis een eerste vereiste, weten Rutger van Nouhuijs en Ruut Meijer
Na vijf magere jaren lijkt het herstel van de wereldeconomie wat vastere contouren aan te nemen, zegt Rutger van Nouhuijs, directeur Large Corporates & Merchant Banking bij ABN AMRO. “In de Verenigde Staten zijn de aantrekkende huizenmarkt, de daling van de werkloosheid en de toename van het consumentenvertrouwen belangrijke aanwijzingen dat het beter gaat, al blijft het afwachten of het herstel echt doorzet.”
“Het blijft breekbaar”, zegt Ruut Meijer, directeur Corporate Clients, “maar het ziet er vrij solide uit.” Dichter bij huis zijn tekenen van herstel zichtbaar in Duitsland en Engeland, vervolgt hij. Indicatoren zijn de groeiende behoefte aan werkkapitaal en de stijgende vraag naar kapitaal met langere looptijden.
De Nederlandse economie blijft voorlopig achter. Dat hindert met name ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de binnenlandse vraag en die daardoor minder mogelijkheden hebben voor het spreiden van risico's. Als oorzaak noemt Meijer het lage consumentenvertrouwen dat ertoe leidt dat mensen minder geld uitgeven. Het lage vertrouwen op zijn beurt is weer een gevolg van de malaise op de huizenmarkt, onzekerheid over het werknemerspensioen en steeds nieuwe bezuinigingen.
“We denken met klanten mee over hoe ze deze moeilijke tijd het best kunnen doorstaan. In het verleden was het vaak zo dat een onderneming met een uitgewerkt plan aanklopte bij de bank; nu werken we samen verschillende scenario's uit. In de scenario's kijken we onder meer naar mogelijkheden om werkkapitaal efficiënter in te zetten, staan we stil bij de vraag hoe de onderneming haar balans optimaal kan inrichten en welke financieringsstructuur de beste is. Als je een machine koopt die vijf jaar meegaat, dan moet je die bijvoorbeeld niet met een rekening-courant financieren. Dat is veel te riskant. De korte rente staat nu heel laag, maar als die oploopt, wordt de machine opeens veel duurder. Lease is dan een veel beter alternatief.”
‘Een goede adviseur weet alles van zijn klanten en van de sector waarin zij actief zijn’
ABN AMRO denkt dus mee over de strategie van de onderneming. Sleutelwoord daarbij is sectorkennis, aldus Van Nouhuijs. “Je kunt alleen een goede adviseur zijn als je behalve van de onderneming zelf ook alles weet van de sector waarin die actief is. Daarom zorgen we er intern voor dat de collega's die werken voor de grote ondernemingen hun kennis en kunde delen met collega's die werken voor ondernemingen in het mkb en andersom. Dat levert nieuwe ideeën op en het geeft een schat aan inzicht in hoe het reilt en zeilt in een sector.”
Voor Meijer is het vanzelfsprekend dat sectorkennis de grenzen van sectoren overschrijdt, omdat ontwikkelingen in sectoren vaak onderling samenhangen. “Zo bestaat er, wereldwijd bekeken, een verband tussen de prijs van vis en de prijs van kip. Als vis te duur wordt, dan stappen mensen over op kip en andersom. Zeker in armere gebieden willen mensen zo veel mogelijk proteïne tegen een zo laag mogelijke prijs. Het spel is dan om te kijken waar vis concurreert met kip en hoe je daar als ondernemer bij de prijsstelling rekening mee houdt. Deze vragen zijn voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.”
Iedereen kan profiteren van de sectorkennis van ABN AMRO. Via het online platform Insights deelt de bank haar visie op en vooruitzichten voor vijftien sectoren, waaronder food, retail, bouw en vastgoed, technologie, media en telecommunicatie, en grondstoffen.
Stuk voor stuk zijn dit sectoren waarin de bank een toonaangevende positie inneemt, nationaal of internationaal. Illustratief voor de sterke marktpositie is dat de kredietverlening aan Nederlandse ondernemingen op peil blijft, ondanks faillissementen en een krimpende economie. En, ABN AMRO is weliswaar in eerste instantie een Nederlandse bank voor Nederlandse ondernemingen, wereldwijd is er een leidende positie in energie, grondstoffen en transport.
Van Nouhuijs vermoedt dat de sterke positie mede te danken is aan de rol van trusted advisor die de bank vaak heeft en waarbij sectorkennis heel belangrijk is. “Van klanten horen we dat ze onze werkwijze erg waarderen.” De verklaring zit verder in de dienstverlening. “Alles wat klanten nodig hebben, bieden we aan. Een aandelenemissie, de uitgifte van een obligatie, fusie of overname, advies over werkkapitaal, cashmanagement: op elk terrein kunnen ondernemingen, groot en klein, bij ons terecht.” Meijer wijst op de hoge waardering voor het cashmanagement, die uit verschillende onderzoeken blijkt.
Beide directeuren rekenen op verdere groei van het marktaandeel. Een deel daarvan komt van dienstverlening waar steeds meer vraag naar komt: bemiddeling tussen ondernemingen en institutionele beleggers bij financieringen. Van Nouhuijs: “Publieke kapitaalmarkten nemen een steeds groter deel van de schuldfinanciering van ondernemingen op zich. Wij kunnen de match maken tussen pensioenfondsen, verzekeraars en assetmanagers aan de ene kant en de onderneming aan de andere kant.
Ook alternatieve manieren van financieren, zoals lease en commercial finance, nemen een grote vlucht”, aldus Meijer. “Met deze vormen van asset based financieren groeien we momenteel met 15% of meer, in Nederland én in het buitenland.”
Organisaties kunnen de werkelijkheid een stap voor zijn en Finavista kan daarbij helpen. Zo laat de missie van de organisatie die managing director Marcel Schenk in 2003 oprichtte zich in het kort samenvatten. Schenk vertelt dat het accent in de afgelopen tien jaar verschoof van detachering van professionals in de bank- en verzekeringswereld naar het bieden van oplossingen voor productmanagement, innovatie, dataconversie en datagovernance.
Governance is een breed begrip, beaamt hij. “Het gaat om adequate besturing van de onderneming en het afleggen van verantwoording daarover. Vast staat dat voor adequate besturing en het afleggen van verantwoording juiste, actuele en volledige informatie een eerste vereiste is. Dat begint bij de basis: zorg dat de datahuishouding op orde is. Governance is dan eenvoudiger én effectiever.”
“Vaststellen wanneer de datahuishouding klopt, is gemakkelijker gezegd dan gedaan”, vervolgt managing partner Rob van Kerpel. “Gegevens die organisaties verzamelen en bijhouden, moeten reflecteren wat belangrijk voor ze is. Strategische bedrijfsdoelstellingen dienen het vertrekpunt te zijn. In gesprek met klanten praten we daarom vaak eerst over de strategie en daarna over de vraag welke informatie nodig is om die uit te voeren. Zodra dat duidelijk is, komen de data aan bod. In de ideale situatie sluiten data één op één aan bij de bedrijfsdoelstellingen, is duidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen en is de organisatie zo ingericht dat data goed beheersbaar zijn.”
Onder beheersing valt het onderhouden van data, weet Schenk. “Eén keer een grondige schoonmaak houden in de datahuishouding is symptoombestrijding als organisaties vervolgens verzuimen de data te onderhouden. Onderzoek van Dun & Bradstreet toont aan dat er elke maand drie tot vijf procent datavervuiling optreedt. Dat maakt onderhoud noodzakelijk.”
Finavista werkt veel voor organisaties in de financiële sector als pensioenfondsen en verzekeraars. Daar is de noodzaak om data bij te houden nog dringender. Omdat ze langlopende verplichtingen aangaan, is de kans op achterhaalde gegevens daar automatisch groter. En achterhaalde gegevens jagen bedrijven op kosten, zegt Schenk. “Onderzoek van Harvard wijst uit: als drie procent van de data fout is, dan stijgen de operationele kosten met dertig procent. Uit eigen ervaring weten we dat de datavervuiling in de praktijk vaak veel groter is. Tussen de tien procent en vijfentwintig procent is reëler.”
Volgens Van Kerpel beseffen organisaties steeds beter dat het belangrijk is om te werken met data van goede kwaliteit. Deels heeft dat te maken met de strengere eisen van toezichthouders AFM en DNB. “Banken en verzekeraars moeten bijvoorbeeld kunnen aantonen dat een product voldoet aan de verwachtingen van klanten. Onderzoek van DNB naar de pensioenadministraties van pensioenfondsen en verzekeraars wees uit dat pensioenaanspraken lang niet altijd goed zijn vastgelegd. Er kwamen bijvoorbeeld verschillen naar voren tussen berekende aanspraken in de administratie en de brondocumenten. Niet voor niets is datakwaliteit een van de speerpunten in het beleid van DNB.”
Naast de wettelijke eisen is er een andere drijfveer voor organisaties om hun data te optimaliseren en actueel te houden. In praktisch alle gevallen besparen ze zo heel veel kosten. De cijfers uit het onderzoek van Harvard spreken boekdelen. Er valt verder winst te behalen met een goede datahuishouding, omdat die bijdraagt aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Verzekeraars hebben bijvoorbeeld vaak nog oude producten in de portefeuille waarbij het risico lang niet altijd goed in kaart is gebracht. Dat kan reden zijn om producten te veranderen. Zulke omissies kunnen bijvoorbeeld aan het licht komen bij de overstap naar een nieuw administratief systeem.
Het feitelijke overzetten van data is overigens meestal het sluitstuk van een veel uitgebreider project, aldus Schenk. “Aan het omzetten van data of het samenvoegen van administraties gaat vaak een heel traject vooraf met als belangrijke vraag of data aansluiten bij de producten en diensten. Je kunt wel kijken of een dataveld is gevuld, maar dat zegt niets over de bruikbaarheid van dat gegeven. Evenmin zegt het iets over het proces waarin het wordt toegepast.”
Finavista heeft verschillende oplossingen om de datakwaliteit te vergroten en zo bij te dragen aan een effectieve governance. Veel oplossingen zijn oorspronkelijk ontwikkeld voor de financiële sector. Daar liggen de wortels van de organisatie, en medewerkers hebben de kennis van financiële producten die nodig is om pensioenfondsen en verzekeraars goed van dienst te zijn. Uiteraard houden ze die op peil, want door de snelle veranderingen in wet- en regelgeving veroudert kennis snel.
Maar de oplossingen die Finavista biedt, zijn flexibel en geschikt voor gebruik in andere sectoren, zegt Schenk. Deels dwong de praktijk die flexibiliteit af. “Pensioenfondsen en verzekeraars hadden hun eigen administraties die onderling sterk verschilden. Onze oplossingen moesten wel flexibel zijn.”
Inmiddels bedient Finavista ook met succes andere sectoren, onder meer de supply chain. “De marges in de supply chain zijn klein. Juist dan is het essentieel dat alle data kloppen. Dat is geen doel op zich, maar voorwaarde voor effectieve governance.”
De winst van een heldere fiscale strategieMultinationals moeten zich bezinnen op hun fiscale vraagstukken. De centrale vraag is hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie. Dat dwingt tot het formuleren van fiscale principes. Voor veel multinationals is dat nieuw, aldus Jaap Rog en Vinod Kalloe van KPMG Meijburg & Co.
“De belasting die multinationals in Nederland betalen, is meer en meer onderwerp van publiek debat”, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Alles wat ze doen, valt binnen de wet- en regelgeving. De kritiek geldt de moraal. Er bestaat een breed gedeeld gevoel dat ondernemingen onvoldoende belasting betalen in landen waar hun activiteiten plaatsvinden.”
“De belastingheffing spoort in de ogen van het grote publiek niet met hun activiteiten”, vervolgt Vinod Kalloe. Hij geeft leiding aan het internationale netwerk voor fiscaal beleid in Europa, het Midden-Oosten en Afrika en is lid van de stuurgroep die bij KPMG Meijburg & Co nadenkt over de gevolgen van het publieke debat over belastingen voor ondernemingen. Behalve Kalloe maakt onder anderen Wilbert Kannekens, Head of International Tax, deel uit van de stuurgroep, net als partners Jaap Bellingwout en Otto Marres, die naast hun werk voor KPMG Meijburg & Co hoogleraar zijn aan respectievelijk de Vrije Universiteit en de Universiteit van Amsterdam.
Rog wijst erop dat het debat over de belastingen die multinationals betalen niet alleen in Nederland en Europa plaatsvindt, maar wereldwijd. Wel verloopt de discussie in de Verenigde Staten anders dan in opkomende markten als India. “In Europa heeft verontwaardiging de overhand en die geldt alle multinationals, ongeacht waar ze vandaan komen. In de Verenigde Staten gaat de aandacht vooral uit naar Amerikaanse multinationals. President Barack Obama wil dat ze meer belasting betalen in eigen land. Voor opkomende markten is het voornaamste doel dat ze een ‘fair share’ op hun grondgebied willen krijgen.”
De tendens, zowel in Europa en de VS als in veel opkomende markten, is dat overheden zich agressiever opstellen: ze werken aan antimisbruikmaatregelen of passen regelgeving verscherpt toe. Het publieke debat is hier een oorzaak van. Maar landen willen ook de belastingopbrengsten verhogen. Die staan onder druk sinds de financiële crisis van 2008. Dit geldt overigens niet overal, weet Kalloe. “Een tegengestelde beweging is te zien in Zuidoost-Azië, waar de landen die zijn verenigd in Asean (Association of Southeast Asian Nations) juist streven naar meer directe buitenlandse investeringen en dit stimuleren met fiscale maatregelen.”
Het publieke debat dwingt multinationals om na te denken over hun fiscale strategie, zegt Rog. “Pers en publiek zijn stakeholders geworden. Een gevolg is onder meer dat ondernemingen moeten uitleggen waarom ze bepaalde keuzes maken. Communicatie is belangrijk.”
In de praktijk gaan ondernemingen daar heel verschillend mee om, vertelt Kalloe. “Amazon en Google stellen dat ze zich aan de wet houden. Dat maakt hun handelen geoorloofd. Andere ondernemingen doen er het zwijgen toe of zeggen zich te conformeren aan nieuwe afspraken in internationaal verband. Vodafone heeft gekozen voor openheid en vertelt precies hoeveel belasting het betaalt. Vooruitlopend op nieuwe wetgeving geven BHP Billiton en Rio Tinto al aan wat ze per land aan belasting afdragen. Als de Europese Raad ermee instemt, zijn banken en ondernemingen in de olie- en gaswinning en in de mijn- en bosbouw vanaf 2014 verplicht om dit te doen.”
Volgens Rog is de ene aanpak niet zonder meer beter dan de ander. Hij vindt het voornaamste dat ondernemingen weloverwogen en bewust een strategie uitstippelen. “Het is in elk geval zaak om veel breder te kijken dan het optimaliseren van de effectieve belastingdruk. Daar lag tot enkele jaren terug bij de meeste multinationals de nadruk, maar dat volstaat niet meer. Het publieke debat toont aan dat een ondoordachte fiscale strategie schadelijk kan uitpakken voor de reputatie, ook al zijn de keuzes die een onderneming maakt volstrekt legaal. We kunnen ondernemingen helpen om dit vraagstuk op te lossen. Zo bekijken we voor verschillende multinationals hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie.”
“We bepalen niet het morele kompas voor de onderneming”, benadrukt Kalloe. “Het gaat erom een vertaalslag te maken van de doelstellingen in fiscale principes. Stel dat een onderneming transparantie hoog op de agenda heeft staan, als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De vraag is dan hoe je dit in de praktijk kunt invullen. Doelstellingen als het creëren van aandeelhouderswaarde en anticiperen op nieuwe wet- en regelgeving zijn net zo belangrijk. De opgave is om hier de balans te vinden. Voor veel multinationals is dit nieuw, omdat ze niet eerder expliciet fiscale principes hebben benoemd. Wij kunnen daarbij als sparringpartner van dienst zijn.”
Rog ziet duidelijk de meerwaarde van deze strategische counseling. “Als de fiscale principes goed aansluiten bij de kernwaarden van de onderneming, dan betekent dat in de meeste gevallen dat de fiscale strategie houdbaar is. Wijzigingen in wet- en regelgeving zijn dan bijvoorbeeld makkelijk in te passen. Dat is een van de pluspunten. Daarnaast beperkt een duidelijke strategie de kans op reputatieschade: keuzes zijn goed uit te leggen. Ik ben er daarom van overtuigd dat dit uiteindelijk alleen maar winst oplevert.”
Betere informatiekwaliteit is pure winstHot ITem werkt al vijftien jaar met succes op het snijvlak van business en IT. Rob Honing en Norbert van de Ven vertellen over de resultaatgerichte aanpak waarmee bedrijven hun winstgevendheid verhogen door verbetering van informatiekwaliteit.
Business en IT beter op elkaar laten aansluiten. Met die missie startte Hot ITem in 1998. Vijftien jaar later staat de missie onverkort overeind, vertelt commercieel directeur Rob Honing. In de uitvoering is een duidelijke rode draad zichtbaar: klanten kunnen hun prestaties dankzij de diensten van Hot ITem aantoonbaar verbeteren. Sleutelwoord bij veel projecten en processen is tegenwoordig informatiekwaliteit. “Als bij een mailingcampagne tien procent van de adressen onjuist is, dan is dat zonde van het geld dat een klant in die campagne investeert. Het is een van de vele voorbeelden van gebrekkige informatiekwaliteit waarmee miljoenen euro’s zijn gemoeid.”
Betere informatiekwaliteit kan het percentage onjuist geadresseerde mailings drastisch verlagen. Dat is pure winst. Volgens consultant Norbert van de Ven is er voor elk bedrijf een heldere businesscase te maken. “Informatiekwaliteit krijgt veel te weinig aandacht als je ziet hoeveel geld ermee te verdienen is. Enerzijds zien bedrijven het vaak als technisch IT-probleem. Anderzijds gaat het vaak om onzichtbare problemen die bedrijven daardoor niet op waarde schatten. Toch herkennen alle grote bedrijven het volgende scenario: het vervangen van softwarepakketten geeft problemen bij het omzetten van data, omdat daarin fouten en inconsistenties blijken te zitten. Typisch een symptoom van slechte informatiekwaliteit.”
De focus bij conversietrajecten ligt op het in productie krijgen van het nieuwe systeem met de data. Er is vaak beperkte aandacht voor de gevolgen van de informatiekwaliteitfouten voor de operatie: factureren we wel alle diensten en wordt deze klant wel goed benaderd? Alleen al in facturatieprocessen hebben we bij meerdere klanten voor miljoenen euro’s in hun systemen teruggevonden. Zonder ingrijpen zouden die nooit meer zijn geïnd.”
“Bedrijven die hun informatie op orde hebben, presteren beter dan hun concurrenten”, vervolgt Honing. “Dat blijkt onder meer uit onderzoek van gerenommeerde bureaus als Gartner en Forrester. De echte uitdaging is het structureel en continu verbeteren van processen en de omgang met informatie daarbij. Anders blijft het dweilen met de kraan open.” Van de Ven: “Het gaat om de samenhang tussen mensen, processen en systemen. Hierbij moet je denken aan het goed beleggen van eigenaarschap, het beheer van definities en de introductie van processen en tooling voor controle op en verbetering van informatiekwaliteit.”
Honing zegt dat hier de essentie zit van de werkwijze van Hot ITem. “We kiezen voor een integrale aanpak voor het verbeteren van informatiekwaliteit. Daar zit techniek bij, maar die valt niet los te zien van processen en bedrijfscultuur. Bedrijven dienen zich er ook eerst bewust van te worden dat de kwaliteit van hun informatie beter kan en wat dat oplevert in termen van procesefficiëntie en meer grip.” En dat is praktisch altijd zo, stelt hij. “Ik ken geen bedrijf uit de top vierhonderd in Nederland dat de kwaliteit van de meest essentiële informatie volledig op orde heeft.”
Van de Ven vindt het onbegrijpelijk dat de wil om te investeren in management van informatiekwaliteit slechts zichtbaar is bij minder dan vijf procent van de organisaties. Hij ziet wel dat het bewustzijn groeit in specifieke sectoren, de financieel-economische sector voorop. “De toezichthouder dwingt banken, pensioenfondsen en verzekeraars om scherp te letten op hun informatieplicht.” Honing verwacht dat wettelijke regels ook in andere sectoren zullen leiden tot meer aandacht voor informatiekwaliteit. Hij wijst op de aanscherping van Europese privacywetgeving die op stapel staat. Die vergt van bedrijven dat ze meer grip hebben op gegevens die ze registreren. “Dit klinkt als een moetje, maar het is echt te vertalen naar opbrengsten in de bedrijfsvoering.”
De voorbeelden illustreren dat er simpelweg veel geld te verdienen valt met betere informatiekwaliteit. Koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond hoeven bedrijven die Hot ITem inschakelen niet te hebben, weet Van de Ven. “Wij laten zien dat we bij bedrijven in zes tot acht weken al concrete verbeteringen kunnen realiseren. Na die korte periode zien bedrijven direct het eerste resultaat en ligt er een plan voor zowel de korte als de langere termijn.” Overtuigend bewijs dat Hot ITem deze belofte inderdaad waarmaakt, is de grote klantentrouw. Klanten blijven bijna zonder uitzondering terugkomen.
Het nut van goede informatiekwaliteit staat voor Honing en Van de Ven buiten kijf. Je hoeft minder te herstellen, processen sluiten beter op elkaar aan en onduidelijkheid over wat data zeggen over de bedrijfsvoering is verleden tijd. Honing: “In veel bedrijven vinden nog discussies plaats over de juistheid van cijfers in rapporten. Is duizend of zeshonderd het juiste getal? Bedrijfsbreed heb je in zo’n geval behoefte aan een eenduidige definitie en helderheid over het voortbrengingsproces van het getal. Pas dan kom je toe aan de echte vraag: wat zegt het over de bedrijfsvoering en welke actie willen we hieraan koppelen?”
Bedrijven die met deze en andere vragen aan de slag willen, vinden in Hot ITem een uitstekende partner. “We zijn echt gespecialiseerd in performance improvement, hebben veel ervaring en bieden zekerheid over kosten en opbrengsten van een project.”
Iedere dag beter‘Verbeteren informatiekwaliteit vraagt om integrale aanpak: mensen, processen en systemen’
Iedere dag beter. Met die belofte wil Albert Heijn zijn positie als marktleider onder de supermarkten behouden en versterken, vertelt algemeen directeur Sander van der Laan. “We willen het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
De Albert Heijn-winkels komen voort uit het kleine kruidenierswinkeltje dat ooit in Oostzaan stond. Het begon toen Albert Heijn in 1887 de winkel van zijn vader overnam. Hij liet strooibiljetjes drukken met de tekst: ‘Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen.’ Het enthousiasme van de 21-jarige Albert en zijn principe van kwaliteit en service voor een betaalbare prijs waren de basis voor de succesvolle supermarktketen van vandaag.
In 126 jaar groeide het aantal winkels naar ruim 850, in Nederland, België en Duitsland. Het marktaandeel groeit (33,7% in 2012). Voor Sander van der Laan, algemeen directeur van Albert Heijn en chief operations officer van Ahold Europe, zijn deze uitstekende rapportcijfers geen reden om op zijn lauweren te rusten. Als geboren Zaankanter met een vader die 40 jaar bij Albert Heijn werkte, kent hij de dynamiek binnen retail als geen ander. “We hebben te maken met stevige concurrentie en consumenten die steeds kritischer worden. Daarom moeten we het iedere dag beter doen. Voor de klant, voor de medewerkers en voor de buur.” Volgens Van der Laan is het invullen van die belofte nu harder nodig dan ooit. “We hanteren een strategie die voortbouwt op ons succes én de groei van onze onderneming stimuleert. Zo kunnen we inspelen op snel veranderende trends in consumentengedrag in retail en tegelijkertijd concurrerend en succesvol blijven.”
Een belangrijk onderdeel van de strategie is het versterken van de klantenbinding. “Voor onze klanten is het niet relevant dat we marktleider zijn. Zij gaan gewoon naar de supermarkt waar ze prettig en voordelig boodschappen kunnen doen. We moeten er dus voor zorgen dat onze winkels voor klanten de beste plek zijn om hun boodschappen te doen.” Door het assortiment van winkels af te stemmen op de behoeften van de klanten wil Albert Heijn iedereen zo goed mogelijk helpen. “Onze groente-en-fruitafdeling is het visitekaartje van onze winkels en al vele jaren hét domein van Albert Heijn. Om goed aan de wensen van de klant te kunnen blijven voldoen, gaan we de komende tijd nog veel meer aandacht besteden aan vers. Dat ervaren klanten in onze winkels nu al op de groente-en-fruitafdeling en in de komende tijd ook op andere versafdelingen.” Daarnaast let Albert Heijn al jaren zeer scherp op de prijzen. “We denken mee met de portemonnee van de klant in deze tijden van bezuinigen. Met scherpe schapprijzen, voordelige huismerken en bonusaanbiedingen. Zo ontdekken steeds meer klanten dat ze ook voor de prijs bij ons moeten zijn.” Daarnaast zoekt Albert Heijn voortdurend naar nieuwe manieren om klanten zo goed mogelijk te helpen, zodat klanten zelf kunnen kiezen hoe, wanneer en waar ze boodschappen doen. “We willen het de klant zo gemakkelijk mogelijk maken. Bij Albert Heijn kun je niet alleen boodschappen doen in de winkel, maar ook online en je kunt zelfs via onze smartphoneapplicatie Appie boodschappen bestellen en die thuis laten bezorgen op het moment dat het jou uitkomt, of ze zelf ophalen bij een Pick Up Point.”
Het beter doen voor medewerkers betekent bij Albert Heijn dat alle medewerkers gelijke kansen krijgen. Medewerkers krijgen steun bij hun ontwikkeling met loopbaanbegeleiding en een uitgebreid pakket eigen opleidingen. Van der Laan: “We vinden het belangrijk dat medewerkers met plezier en enthousiasme werken. Dat is ook voor onze klanten plezierig, zodat zij met een goed gevoel bij ons hun boodschappen doen.” Om het beter te doen voor de buur dragen Albert Heijn-winkels en medewerkers actief bij aan een buurt die schoon, heel en veilig is. “We luisteren goed naar wensen uit de buurt en organiseren geregeld lokale activiteiten. Door deel te nemen aan de Dag van de Dialoog en de DE Burendag blijven we betrokken bij en versterken we de binding met en tussen de buurtbewoners.”
Tot slot benadrukt Van der Laan het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen als integraal onderdeel van de belofte om het bij Albert Heijn iedere dag beter te doen. “Kwaliteit zit in de genen van Albert Heijn. Door het gewoon goed te doen willen we graag bijdragen aan een gezonde en duurzame samenleving. We hebben als inkoper, verkoper, werkgever en buurtgenoot dagelijks te maken met maatschappelijke vraagstukken en doen ons uiterste best om daarvoor passende oplossingen te vinden.” Dat doet Albert Heijn met het aanbieden van gezonde producten en voorlichting. Met zorg voor mens, dier, milieu en omgeving in de hele productieketen. En met veel aandacht voor het terugdringen van het energieverbruik van de distributiecentra, vrachtwagens, winkels en kantoren. Van der Laan: “Onze kracht ligt in onze nuchtere Zaanse oorsprong. De afgelopen 126 jaar is Albert Heijn uitgegroeid tot een winkelketen van formaat en we groeien nog steeds. Om onze activiteiten verder te verbeteren, moeten we het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
Beter beleggen met oog voor duurzaamheid‘We moeten het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur’
Het meewegen van duurzaamheidsaspecten zorgt voor beter onderbouwde beleggingsbeslissingen, vertellen Edith Siermann en Daniel Wild van Robeco. Dat geldt bij alle investeringen, of dit nu aandelen zijn of vastrentende waarden als staatsobligaties en bedrijfsobligaties.
Financiële parameters als omzetgroei en winst per aandeel geven slechts een beperkt beeld van de concurrentiekracht van ondernemingen, stelt Daniel Wild, hoofd RobecoSAM Research, een dochteronderneming van Robeco die sinds 1999 internationaal onderzoek doet naar de duurzaamheid van vooraanstaande multinationals. “Voor beter inzicht is het nodig om ook te kijken naar niet-financiële indicatoren. Een aspect is hoe ondernemingen inspelen op megatrends als toenemende schaarste aan natuurlijke hulpbronnen, klimaatverandering en vergrijzing in het Westen. Ook trends in regulering zijn belangrijk. Waar bieden de grote trends kansen? Waar zitten bedreigingen? Denk aan de automobielindustrie, waar fabrikanten tegenwoordig veel energie steken in de ontwikkeling van zuinige modellen. Ondernemingen die het best op de uitdagingen in hun sector weten in te spelen hebben een voorsprong op hun concurrenten.”
‘Ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid leveren betere financiële prestaties’
RobecoSAM brengt in kaart welke ondernemingen dit zijn. Voor zijn jaarlijkse Corporate Sustainability Assessment (CSA) onderzoekt het hoe de 2500 grootste beursgenoteerde bedrijven van de wereld scoren op verschillende onderdelen van duurzaamheid, verdeeld in economische variabelen, omgevingsfactoren en sociale aspecten. Het onderzoek is de basis van de Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), de toonaangevende indices voor duurzame aandelenbeleggingen. “Het doel van het CSA en de DJSI is om per sector die ondernemingen aan te wijzen die toonaangevend zijn in duurzaamheid en die tegelijkertijd goed scoren op traditionele financiële beoordelingscriteria.” Overigens werkt inmiddels een derde van de onderzochte ondernemingen actief mee aan het onderzoek. Dat vergt veel werk: tweehonderd tot driehonderd manuren per onderneming. “De beantwoording geeft ondernemingen inzicht in wat belangrijk voor hen kan zijn op het gebied van duurzaamheid en ze krijgen zo een maatstaf om hun eigen prestaties af te zetten tegen die van concurrenten.”
Ondernemingen die duurzaamheid niet meewegen missen een deel van de puzzel, vult Edith Siermann, chief investment officer Fixed Income bij Robeco, haar collega aan. “Ze moeten bijvoorbeeld rekening houden met verschuivingen in de publieke opinie over wat bedrijven wel en niet kunnen doen.” Die verschuivingen kunnen zich onder meer vertalen in wet- en regelgeving. “Dat kan veel invloed hebben op de prestaties. Denk aan de beperking dat tabaksfabrikanten hun merknaam niet meer mogen gebruiken.”
Het CSA is een van de bronnen voor de selectie van bedrijfsobligaties, vertelt Siermann. “Het CSA past goed bij ons streven om factoren op het gebied van milieu, maatschappij en ondernemingsbestuur (environmental, social, governance, ESG) te integreren in ons beleggingsbeleid voor vastrentende waarden. Sinds enkele jaren doen we dit heel gestructureerd. Bij bedrijfsobligaties, maar ook bij staatsobligaties. Zo wegen ESG-factoren mee in risicoprofielen die we van landen opstellen. Dat geeft een betere en bredere kijk op de risico’s en daarmee een beter risico-rendementprofiel. Op basis van de ESG-analyse hadden we bijvoorbeeld twijfels of het renteniveau van Frankrijk de risico’s goed weerspiegelde. Vooral bij governance zagen we risico’s. In Frankrijk is de regering minder effectief in het doorvoeren van sociale en economische veranderingen. Tegenover deze risico’s moest volgens ons een hogere rentevergoeding staan. Enige tijd later ging de rente op Franse staatsobligaties inderdaad omhoog. Dat onderstreepte het nut van de ESG-analyse.”
De beweegredenen om duurzaam te beleggen kunnen per investeerder verschillen, weet Wild. “Voor institutionele beleggers is het heel belangrijk dat ze aan hun achterban verantwoording kunnen afleggen over de beleggingskeuzes. Sommige beleggers maken dan de afweging om in het verlengde hiervan vooral ethische aspecten te benadrukken en kiezen er in hun mandaat voor om ondernemingen of landen uit te sluiten.”
De impact van duurzaam investeren is nog een reden: de dialoog met ondernemingen en de betrokkenheid kunnen invloed hebben op het beleid. Impact is een van de redenen waarom Wild en Siermann de wereld niet willen verdelen in duurzaam en niet-duurzaam. Absolute criteria vinden ze niet zinvol. Het is belangrijker om te kijken wat ondernemingen in hun sector kunnen doen voor meer duurzaamheid. “Gesprekken met ondernemingen, bijvoorbeeld in de mijnbouw, leveren een grotere bijdrage aan duurzaamheid dan uitsluitingen”, aldus Wild.
Robeco is dan ook heel terughoudend in het uitsluiten van ondernemingen bij de producten en diensten voor duurzaam beleggen. “Maar”, benadrukt Siermann, “we houden bijvoorbeeld bij institutionele mandaten uiteraard altijd rekening met de wensen van de klant.”
Ook de financiële prestaties kunnen een beweegreden zijn. Ondernemingen die in hun sector vooroplopen met duurzaamheid hebben meestal een beter risico-rendementprofiel dan hun concurrenten. En uit een uitgebreid onderzoek van Harvard Business School bleek in 2011 dat ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid betere financiële prestaties leveren. Dit verbaast Siermann niet. Ze vindt dat dit pluspunt best wat meer nadruk mag krijgen. “Investeerders beseffen nog lang niet altijd dat duurzaamheid en goed rendement vaak uitstekend samengaan.”
Voor elk type investeerder streeft Robeco naar een passend product of een passende dienst, variërend van beleggingsfondsen voor particulieren tot op maat gesneden mandaten voor institutionele beleggers. De producten en diensten hebben gemeen dat duurzaamheidsaspecten meewegen bij alle beleggingsbeslissingen. Dat leidt tot een betere onderbouwing en daarmee tot betere beleggingsoplossingen.
Kompas wijst naar verdere digitaliseringConclusion combineert expertise uit de disciplines human capital, technology, communication en organisation in creatieve en innovatieve oplossingen voor haar klanten. Digitalisering speelt daarbij een steeds belangrijkere rol, vertellen Roland van der Poel en Engbert Verkoren.
“Als ik kijk naar de Nederlandse economie, dan zegt mijn gevoel dat de situatie de komende jaren hetzelfde blijft als in de afgelopen jaren: beperkte groei en mogelijk krimp”, antwoordt directeur Roland van der Poel van Conclusion op de vraag naar een vooruitblik voor 2013. Belangrijker dan de vooruitzichten van economische groei of krimp vinden hij en collega-directeur Engbert Verkoren dat het huidige tijdperk zich kenmerkt door een grote mate van onvoorspelbaarheid: er moet een nieuw evenwicht komen en de bal kan nog veel kanten op rollen. “Gezien de onvoorspelbaarheid is het meer dan ooit belangrijk om snel te kunnen inspelen op veranderingen en om wendbaar te zijn”, aldus Verkoren.
Voor Conclusion zijn snelheid en wendbaarheid inherent aan de structuur. De organisatie heeft 1600 medewerkers, verdeeld over dertig werkmaatschappijen die elk een specialisme hebben in de disciplines human capital, technology, communication of organisation. In hun specialisme bekleden ze stuk voor stuk een plek in de top drie. Werkmaatschappijen uit verschillende disciplines werken, in wisselende verbanden, bij veel opdrachten samen. Tot de werkmaatschappijen behoren gerenommeerde bedrijven als webbouwer Basket Builders en Bright Alley, voor e-learning en multimediale opleidingen. Van der Poel en Verkoren zien het als hun taak om met de werkmaatschappijen voor elk van de disciplines innovatieve en creatieve oplossingen te bedenken waar klanten directe, concrete resultaten mee kunnen boeken. “Bij de meeste vraagstukken komt de passende oplossing vaak uit een combinatie van de vier disciplines. Wij brengen de kwaliteiten van onze werkmaatschappijen samen. Daar ligt onze kracht”, zegt Van der Poel.
Het bedenken van oplossingen voor vragen die klanten aandragen vertelt slechts een deel van het verhaal. Conclusion verkent zelf actief de mogelijkheden om klanten beter van dienst te zijn. Door in te spelen op ontwikkelingen die gaande zijn en te anticiperen op veranderingen die komen. Een duidelijke ontwikkeling is bijvoorbeeld dat de markt vraagt om andere verdienmodellen voor dienstverleners. “Klanten vragen concrete oplossingen. Ze nemen geen genoegen meer met uren maal tarief zonder gedefinieerd eindresultaat”, weet Verkoren.
Volgens Van der Poel is het goed om buiten de gebaande paden te kijken. Inspiratie daarvoor komt uit wat hij noemt impulsen in de markt. “Besluiten van het kabinet en wetsvoorstellen geven stof tot nadenken. Hoe kunnen wij helpen met creatieve en innovatieve oplossingen bij organisaties die te maken krijgen met veranderingen? Denk aan de plannen om gemeenten samen te voegen en om taken over te hevelen van provincies naar gemeenten.”
Verder denkt Conclusion na over mogelijkheden om organisaties beter te laten functioneren, vervolgt Verkoren. “Een optie is dat we de uitvoering van een of meerdere bedrijfsprocessen voor onze rekening nemen, zodat onze klant zich op zijn corebusiness kan concentreren. Voor e-learning kunnen we bijvoorbeeld het proces van zoeken, boeken, plannen en factureren van een opleiding verzorgen.”
Een concreet voorbeeld dat de ideeën voor dienstverlening voedt is het kabinetsbesluit om meer overheidsdiensten digitaal aan te bieden en overheidsinstanties te verplichten om meer digitaal te gaan werken. Verkoren ziet digitalisering als een van de weinige, zo niet de enige, zekere trend in de huidige, onvoorspelbare omstandigheden. “Het kompas wijst op verdere digitalisering, ongeacht de staat van de economie. Smartphones en tablets krijgen meer en meer zakelijke toepassingen. Bij de overheid, maar zeker ook in het bedrijfsleven. Wij denken voor klanten na over de nieuwe mogelijkheden die dit biedt en hoe zij die kunnen benutten.”
Inmiddels kan Conclusion een indrukwekkende lijst overleggen met innovatieve en creatieve oplossingen voor uiteenlopende sectoren, waaronder de zorg. In veel gevallen hebben de oplossingen een mobiele component. Tablet en smartphone dragen immers bij aan efficiënter werken. Zo is er voor zorginstellingen een app waarop ze alle cliëntgegevens kunnen bijhouden. Ook voor cliënten is er een app, die ze onder meer voor hun medicatie kunnen gebruiken.
Een ander voorbeeld is dat bedrijven hun medewerkers in de buitendienst met de inzet van tablets papierwerk en reistijd besparen. Werkbonnen maken plaats voor een app met alle werkzaamheden, waar klanten bijvoorbeeld ook digitaal een handtekening voor akkoord kunnen zetten.
Bij digitalisering komt de meerwaarde van de vier disciplines onder één dak goed naar voren, aldus Van der Poel. “Het digitaal ontsluiten van data is maar een aspect van digitalisering. Dat moet je niet alleen overlaten aan mensen die alles weten van techniek. Al is het maar omdat digitalisering een veel breder terrein bestrijkt dan techniek. Data die digitaal toegankelijk zijn, zijn niet automatisch bruikbaar. Voor de vragen die voorafgaan aan de ontsluiting heb je kennis uit andere disciplines nodig. De samenhang tussen stappen die ondernemingen moeten zetten bij de overgang van analoog naar digitaal maken wij inzichtelijk en vertalen we naar een concrete, passende oplossing.”
Grip op fiscaliteit met goede ontsluiting ERP-systemenMultinationals kunnen veel bedrijfsgegevens in de praktijk onvoldoende benutten. Een hulpmiddel om data uit ERP-systemen beter te ontsluiten levert jaarlijks een potentiële besparing op van tientallen miljoenen euro’s, vertellen Loek Helderman en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co.
In de afgelopen vijftien jaar heeft zich een grote ontwikkeling in de wereldhandel voorgedaan, vertelt Loek Helderman, partner bij KPMG Meijburg & Co. “De meeste transacties vinden nu plaats binnen multinationale ondernemingen. Wereldwijd gaat dat om meer dan 60% van het totaal.”
Handel tussen onderdelen van een internationaal opererende onderneming kan allerlei vormen aannemen. Welke vorm het ook is, voor alle transacties geldt als regel dat de prijzen die vestigingen in verschillende landen aan elkaar rekenen ‘at arm’s length’ moeten zijn. Dit wil zeggen dat vestigingen elkaar een marktconforme prijs moeten rekenen. De vestiging in land A die grondstoffen levert aan de productiefaciliteit in land B moet hiervoor een zakelijke prijs rekenen die zij ook aan een externe afnemer zou vragen.
Het is belangrijk dat ondernemingen hun interne verrekenprijzen zorgvuldig monitoren, aldus senior tax manager Marcel van den Brink. “Anders bestaat het risico dat ondernemingen dubbele belasting betalen of te maken krijgen met claims van lokale belastingautoriteiten.” De praktijk geeft hem gelijk. “Geschillen met belastingautoriteiten gaan heel vaak over verrekenprijzen.”
‘Met realtime inzicht in ERP-data besparen multinationals jaarlijks tientallen miljoenen’
Bij het vaststellen van interne verrekenprijzen is het essentieel om overzicht te hebben over de transacties die binnen een onderneming plaatsvinden. Dat is een eerste voorwaarde om de stroom van transacties goed te structureren tussen de vestigingen in de verschillende landen, weet Helderman. “Dat is niet alleen om als onderneming uiteindelijk de juiste hoeveelheid belasting te betalen, maar ook om risico’s te beheersen. ‘Fair share’ is het kernwoord: ondernemingen dragen hun deel bij aan de belastingopbrengst, maar willen, zeer terecht, voorkomen dat ze te veel of zelfs dubbel betalen.” In de praktijk is dat geen sinecure. Multinationals hebben al snel vestigingen in meer dan honderd landen. Grote producenten van bijvoorbeeld levensmiddelen leveren bovendien honderden tot enkele duizenden producten internationaal. Als Global Head of Tax Efficient Supply Chain Management adviseert Helderman multinationals hoe ze hun toeleveringsketen optimaal kunnen inrichten. Maar, vervolgt hij, fiscaliteit is slechts één onderdeel dat ondernemingen moeten meewegen. “Bedrijfsactiviteiten moeten leidend zijn bij het opzetten van de toeleveringsketen. Een optimale structuur, operationeel én fiscaal, is alleen mogelijk als fiscale experts vanaf het begin meedenken over de opzet.”
Het opzetten van een goede supply chain is allesbehalve het eindstation. Zo worstelen veel ondernemingen met het beheersen van verrekenprijzen gedurende het boekjaar, zegt Van den Brink. “Onvoldoende inzicht in winstmarges op transacties binnen de groep leidt tot grote correcties aan het eind van het jaar. Het lukt lang niet altijd om die wijzigingen te laten doorwerken in de belastingverplichtingen, met mogelijk dubbele belastingheffing tot gevolg. Bij grote multinationals kan het gaan om forse bedragen van tientallen miljoenen euro’s en zelfs meer. Dat zijn onaangename verrassingen.”
Helderman licht toe wat in de praktijk kan gebeuren. “Stel dat een onderneming een dochter in China of India een prijs berekent die achteraf te laag blijkt te zijn. In plaats van 100 had het 110 moeten zijn. De vestigingen in China en India rapporteren dan te veel winst en een andere te weinig. Het is dan maar de vraag of je dit nog kunt rechtzetten.”
Het actief beheersen van de verrekenprijzen gedurende het jaar is beter dan schadeherstel aan het eind van het jaar of zelfs pas in het daaropvolgende jaar, gaat Van den Brink verder. Het probleem is alleen dat ondernemingen niet de juiste informatie tot hun beschikking hebben om verrekenprijzen proactief te kunnen beheersen. “De data zijn meestal wel beschikbaar in de ERP-systemen, maar worden niet goed ontsloten. Ondernemingen hebben daarom geen realtime inzicht.”
Continuous monitoring is derhalve gewenst. Onder meer omdat winstmarges zo beter binnen de afgesproken bandbreedte blijven. Maar ook omdat prijsaanpassingen doorwerken in bijvoorbeeld de douanewaarde van producten en impact hebben op de btw. “Om managementinformatie voor verrekenprijzen te ontsluiten is een schil op het ERP-systeem nodig”, aldus Van den Brink. “Deze businessintelligence-schil maakt continuous monitoring mogelijk en stelt ondernemingen in staat om de verrekenprijzen proactief te beheersen en onaangename verrassingen aan het eind van het jaar te voorkomen. En niet alleen voor verrekenprijzen. Ook voor douane en btw is continuous monitoring nodig.”
Helderman en Van den Brink merken in de praktijk dan ook dat er grote behoefte bestaat om data voor deze doeleinden goed te ontsluiten. Samen met KPMG in de Verenigde Staten en IT-consultingorganisatie Tata Consultancy Services ontwikkelde KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel dat tegemoet komt aan deze behoefte: Intercompany Pricing Solution (IPS), dat geschikt is voor onder meer ERP-systemen van SAP en Oracle. Van den Brink: “IPS trekt informatie uit ERP-systemen die nu veelal verborgen blijft. Dankzij overzichtelijke rapportages kunnen ondernemingen elk moment zien hoe het staat met de verrekenprijzen.”
Multinationals kunnen daardoor voortdurend de vinger aan de pols houden en direct aanpassingen doorvoeren, vervolgt Helderman. “Continuous monitoring van de juiste data leidt tot realtime inzicht en kan ondernemingen jaarlijks tientallen miljoenen euro’s aan besparingen opleveren.”
Specialisten voor elk belastingadvies“Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt.” Wilbert Kannekens laat geen enkel misverstand bestaan over de focus van zijn organisatie, KPMG Meijburg & Co. Cliënten weten dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor langere termijn.
KPMG Meijburg & Co heeft in het internationale netwerk van KPMG een duidelijke plek, vertelt Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax. “We hebben een sterke eigen identiteit, gericht op belastingexperts. Fiscaal juristen en fiscaal economen. We bedienen twee domeinen, nationaal en internationaal. Als eerste het nationale domein; we zijn al bijna 75 jaar actief in Nederland en hebben al die tijd vastgehouden aan de focus op belastingen. Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt. Daarnaast vervullen we een belangrijke rol in het internationale netwerk van KPMG.” Zo is Kannekens zelf Head of International Tax in het wereldwijde netwerk, staat bestuursvoorzitter Jaap Rog aan het hoofd van de EMEA-regio die Europa, het Midden-Oosten en Afrika omvat en geeft partner André Boekhoudt leiding aan de adviestak voor de olie- en gasindustrie. “Dat meerdere Nederlanders sleutelposities vervullen in het netwerk, zegt iets over de kwaliteit van ons werk”, aldus Kannekens.
Het uitgangspunt om werk van goede kwaliteit te leveren is voor KPMG Meijburg & Co dat de cliënt altijd vooropstaat. “Daaraan doen we geen enkele concessie. Als we klanten adviseren, dan gebeurt dat goed en op de afgesproken tijd.” De organisatie is erop gericht om dat te kunnen waarmaken, zo blijkt uit het verhaal van Kannekens. Tijdig en goed adviseren is bijvoorbeeld alleen mogelijk als de vakkennis van de fiscaal specialisten tot in het kleinste detail op orde is en als de adviseurs vertrouwd zijn met de bedrijfstak van de cliënten. “Het is heel belangrijk om de industrie te kennen. Vandaar dat we werken met specialisten in onder meer onroerend goed, banken en verzekeringsmaatschappijen en de olie- en gasindustrie.”
Overigens is specialisatie tegenwoordig een absolute voorwaarde om fiscaal advies op topniveau te kunnen geven. Niemand kan alle fiscale wet- en regelgeving nog tot in de finesses doorgronden. Dat impliceert dat het bij vraagstukken vaak nodig is om samen te werken. In de praktijk gebeurt dat ook, zegt Kannekens. Naast vakkennis en samenwerking is er een derde voorwaarde voor een goed, of beter gezegd: uitmuntend, belastingadvies. Dat is ervaring. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het speelveld te overzien.”
Kenmerkend voor KPMG Meijburg & Co is de grote eigen kweek. “De gemiddelde leeftijd ligt hier voor een advieskantoor betrekkelijk laag. Dat komt onder meer doordat we veel werken met ‘eigen kweek’: mensen die na hun studie bij ons beginnen en die we hier in de praktijk de kneepjes van het vak bijbrengen. Het komt weinig voor dat we teams versterken met ervaren adviseurs van andere kantoren. Je kunt het model vergelijken met dat van Ajax in de goede tijd, toen het eerste elftal hoofdzakelijk bestond uit spelers die de club zelf had opgeleid.”
Illustratief voor de breedte van het belastingadviesvak is de grote variëteit aan cliënten aan wie KPMG Meijburg & Co zijn diensten verleent. Dat varieert van particulieren en kleine en middelgrote bedrijven tot multinationals met vestigingen wereldwijd. “De vraagstukken die we oplossen voor particulieren en het mkb verschillen natuurlijk sterk van die waarmee multinationals aankloppen. Maar voor alle cliënten geldt dat we de ontwikkelingen volgen die van belang zijn of dat kunnen zijn voor hun fiscale positie. We kijken dan of we een scenario kunnen uitwerken en of we de cliënt fiscaal bij de hand kunnen nemen.” Kannekens heeft vanuit zijn functie het beste zicht op de vragen van het internationale bedrijfsleven. Hij wijst op Europese wetgevingsvoorstellen voor gedeeltelijke harmonisatie van de vennootschapsbelasting. “Dat leidt voor bedrijven die in meerdere landen actief zijn tot een totaal andere fiscale positie. Daar moet je nu al op voorsorteren.” Europese wetten en regels vragen sowieso oplettendheid. “In veel gevallen is dat een soort black box. Wij leiden onze internationale cliënten door de wirwar van regels.”
Steeds vaker hebben de fiscale adviezen een strategische component, vervolgt hij. “Je kunt fiscale vragen bekijken vanuit drie perspectieven. Het eerste is compliance: hoe zorg je dat de cliënt voldoet aan de wettelijke eisen. Het optimaliseren van de fiscale positie is het tweede. Het derde, en dan kom je uit op fiscaal strategisch advies, is het verhaal richting stakeholders over hoe je als onderneming omgaat met belastingen. We helpen cliënten dat verhaal vorm te geven, onder meer met richtlijnen. Dit past bij continue vernieuwing van de dienstverlening. Vernieuwing is altijd nodig vanwege de snelle veranderingen op het fiscale speelveld. Voor multinationals, maar uiteraard ook voor het mkb en particulieren. Zo kunnen we alle cliënten garanderen dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor de langere termijn.”
Alert inspelen op de crisisIn september 2008 ging de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers failliet. Het faillissement was het begin van een grote economische en financiële crisis met wereldwijde gevolgen. Vier jaar later is nog steeds sprake van een crisis. Veel landen kampen met hoge overheidsschulden en een dito begrotingstekort bij een slecht draaiende economie. Dat zorgt voor een spagaat. Overheden moeten hun financiën op orde krijgen en tegelijkertijd de economie stimuleren. De overheidsuitgaven moeten omlaag en de inkomsten omhoog, zonder dat dit de economie afremt. Die taak heeft invloed op de belastingheffing, constateert Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax bij KPMG Meijburg & Co. “Onder druk van de crisis komen overheden met belastingmaatregelen om de inkomsten te verhogen. Iedere belastingbetaler heeft daarmee te maken. Het maakt geen verschil of je belasting betaalt als ondernemer of als particulier.” Hij wijst voor de Nederlandse situatie op fiscale maatregelen die voortkomen uit het Begrotingsakkoord voor 2013. Een maatregel die echt iedereen treft, is bijvoorbeeld de verhoging van het hoge btw-tarief van 19% naar 21%, die sinds 1 oktober van kracht is. Ondernemers krijgen te maken met beperkingen in de aftrek van de deelnemingsrente, de rente die ze betalen op leningen die zijn afgesloten voor de overname van een bedrijf. Het Begrotingsakkoord bevat ook een eenmalige belastingheffing van 16% voor inkomens van meer dan 150.000 euro.
Verder komt er een bankenbelasting: banken moeten een heffing gaan betalen op hun ongedekte schulden. “Andere Europese landen hebben ook een bankenbelasting ingevoerd. Het is een soort strafbelasting die banken moeten betalen voor hun rol in de financiële crisis”, aldus Kannekens. De heffing illustreert hoe overheden hun inkomsten uit belastingen willen verhogen met nieuwe belastingen. Dat gebeurt buiten Europa net zo goed. Zo heffen de Verenigde Staten vanaf 1 januari 2013 2,3% accijns op de meeste medische apparatuur. Ook als belastingverhogingen in theorie bestemd zijn voor de consument, dan zal de druk ervan toch altijd gedeeltelijk terechtkomen bij het bedrijfsleven.
‘Ook in crisistijd zijn er profijtelijke stimuleringsmaatregelen voor ondernemingen’
Hogere tarieven, minder aftrekposten, nieuwe heffingen; de gevolgen voor belastingbetalers kunnen groot zijn, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “Het is belangrijk om alert te zijn op mogelijke wijzigingen en om te kijken hoe je daar flexibel op kunt inspelen. Ik raad ondernemingen altijd aan om ook te kijken naar de fiscale kansen die er zijn. Ook in tijden van crisis hebben overheden stimuleringsmaatregelen waar ondernemingen hun voordeel mee kunnen doen. Een voorbeeld is de Innovatiebox. Winst uit innovatieve activiteiten valt onder een veel lager tarief van de vennootschapsbelasting: 5% in plaats van 25%. Voor de kosten van en investeringen in speur- en ontwikkelingswerk bestaan aparte aftrekposten.”
De crisis heeft ook zijn weerslag op het zakendoen, weet Kannekens. Zo stellen cliënten steeds vaker vragen over de gevolgen van een eventueel uiteenvallen van de eurozone. “Stel dat een cliënt een vordering heeft in euro’s. Wat gebeurt er dan als de euro verdwijnt? In welke valuta krijgt hij zijn vordering dan betaald, en tegen welke koers? Als dat een sterk gedevalueerde drachme is, dan leidt dat tot forse afschrijvingen. Als er geen oplossing komt voor de staatsschuldencrisis, dan zitten daar grote fiscale gevolgen aan vast. Het is belangrijk dat ondernemingen daarmee nu al rekening houden. Een eerste stap kan zijn om de contracten met cliënten en dochtermaatschappijen in andere landen onder de loep te nemen.”
Een tweede punt van aandacht is dat de traditionele financiering via de banken voor een groot deel is stilgevallen. Banken werken aan het herstel van hun balans na de kredietcrisis en moeten daarnaast grotere buffers aanhouden. “De financiering loopt nu anders en dat heeft fiscale gevolgen. Het is aan ons om cliënten te wijzen op de scenario’s die in hun situatie mogelijk zijn.”
Rog stipt als derde aandachtspunt aan dat in een crisis meer bedrijven in financiële moeilijkheden komen. De kans op oninbare debiteuren is dan groter. Dat kan een externe leverancier zijn, maar ook een dochteronderneming. “Hoe die verliezen te verrekenen zijn, hangt af van de fiscale structuur van de onderneming. Herstructurering kan zinvol zijn, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. We helpen onze cliënten om deze en andere vragen goed te beantwoorden. Vanuit onze expertise en de taak die we onszelf bij KPMG Meijburg & Co hebben opgelegd: cliënten komen bij ons voor degelijk en vaktechnisch advies op topniveau. Elk advies dat we geven, is oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het best is.”
Scherp oog voor nieuw fiscaal toptalentOndernemingen met een star organisatiemodel leggen het af tegen concurrenten die flexibel zijn en zich tijdig weten aan te passen aan veranderende omstandigheden, stelt Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Organisaties moeten voeling houden met trends, omdat anders het risico bestaat dat ze niet adequaat kunnen inspelen op de nieuwste ontwikkelingen. Dat geldt op veel terreinen. Zo heb ik van dichtbij gezien hoe veel van onze klanten in de afgelopen 25 jaar steeds meer internationaal zijn gaan werken. We hebben daar als belastingadviseurs op ingespeeld en ervoor gezorgd dat we onze klanten ook internationaal goed kunnen bedienen. In zo’n 15 verschillende landen werken nu mensen van ons en daarnaast maken we actief gebruik van het internationale netwerk van KPMG Tax. Verder is de complexiteit van wet- en regelgeving sterk toegenomen. Het vak is tegenwoordig zo complex dat adviseurs elkaar moeten aanvullen: geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Onze fiscalisten werken dan ook meer dan voorheen in teamverband. Ook is kennisdeling voor ons vanzelfsprekend. Een goed voorbeeld vind ik de kennisgroepen waarin collega's van verschillende kantoren actief samenwerken op een bepaald fiscaal terrein, zoals de deelnemingsvrijstelling.”
Voor Rog zijn veranderingen geen doel op zich, maar een middel om de sterke punten van KPMG Meijburg & Co te kunnen waarborgen. “Ons belastingadvies is innovatief en vaktechnisch op topniveau. Op deze punten doen we geen enkele concessie. Daarom spelen we actief in op vakinhoudelijke trends. Maar ook, en dat is net zo belangrijk, zijn we continu bezig met de vraag hoe we talenten uit diverse generaties aan ons kunnen binden. De instroom van voldoende human capital is namelijk cruciaal voor de continuïteit op langere termijn.”
“Om als werkgever aantrekkelijk te zijn voor verschillende generaties, is het belangrijk om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen”, vervolgt Jannie Alting Siberg-Kuipers. Zij is verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement en werkt daarnaast aan een promotieonderzoek naar leiderschap en diverse generaties. De kernvraag in het onderzoek is hoe organisaties bij het leidinggeven het best rekening kunnen houden met de specifieke kenmerken van verschillende generaties. De nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft bijvoorbeeld een heel andere visie op werken dan de generaties die twintig of dertig jaar geleden begonnen met werken. “De jongste generatie werknemers hecht sterk aan het snel ontplooien van de eigen ambities en richt zich daarom meer op persoonlijke ontwikkeling. Ze zijn zich daarbij heel bewust van hun kwaliteiten. Kenmerkend is verder dat ze hechten aan gelijkwaardigheid en minder gevoelig zijn voor hiërarchie. Zij voelen zich niet thuis in een stramien van negen tot vijf en delen hun tijd bij voorkeur zelf in. Het gaat toch om de output, is de achterliggende gedachte. Hiermee samenhangend maken ze volop gebruik van de laatste technologische ontwikkelingen. Zij zijn immers groot geworden met sms, internet en sociale media.”
Organisaties die rekening houden met de kenmerken van de nieuwe generaties, doen daar hun voordeel mee bij werving en binding, vertelt Alting Siberg-Kuipers. Temeer daar talent schaars is. “Kennisorganisaties als de onze hebben keuze uit te weinig mensen. We moeten echt moeite doen om de ambitieuze en talentvolle mensen te vinden die we nodig hebben voor de organisatie.” Maar KPMG Meijburg & Co slaagt daar heel goed in, zegt Rog. Hij wijst op het grote animo voor de Meijburg Sail Challenge, het jaarlijkse zeilevenement voor universitaire studenten fiscaal recht en fiscale economie, dat dit jaar plaatsvond op 11 mei en dat vooral jongeren uit de nieuwste generatie trekt. “We stemmen het programma nauw af op de doelgroep. En dat werkt: ruim voor de dag hebben we de inschrijving moeten sluiten vanwege de enorme belangstelling.” Ook andere Meijburg-evenementen voor potentiële nieuwe werknemers zijn populair, zoals de Inhousedagen, weet Alting Siberg-Kuipers. “We geven de studenten iets mee waar ze persoonlijk wat aan hebben, zoals een talentscan of tips voor hoe ze zichzelf kunnen presenteren.” Het programma van de Inhousedagen houdt zo nadrukkelijk rekening met de behoefte van de nieuwe generatie aan persoonlijke ontwikkeling. “Het gaat erom een perfecte match te maken tussen de persoonlijke doelstellingen van potentiële werknemers en de doelstellingen van de organisatie”, aldus Rog.
De eerste kennismaking met KPMG Meijburg & Co ligt aan de basis van die perfecte match, maar is slechts het begin. Als die kennismaking geen passend vervolg krijgt op de werkvloer, haken getalenteerde mensen na verloop van tijd alsnog af. Daarom is aandacht voor persoonlijke ontplooiing ook daar noodzakelijk, vindt Alting Siberg-Kuipers. “Mensen willen meer dan werken alleen. We vullen dat onder meer in met projecten in ons programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Die projecten staan stuk voor stuk dicht bij de werknemers zelf.” Verder moeten leidinggevenden werknemers de ruimte geven. “Het gaat om vertrouwen en loslaten. Alleen zo kun je talent tot zijn recht laten komen.”
Doordachte oplossingen voor elke vraag‘Ons fiscaal advies is innovatief en vaktechnisch op topniveau; concessies sluiten we uit’
“Twintig jaar geleden had niemand een visitekaartje met een mobiel nummer of e-mailadres. Tegenwoordig is dat ondenkbaar. Wie had vijf jaar terug kunnen denken dat sociale media zo’n grote vlucht zouden nemen? Geen enkele organisatie kan die nog negeren. Voor een hele generatie is het bijvoorbeeld ondenkbaar dat er geen Facebook zou zijn, al hebben de meeste gebruikers hooguit enkele jaren een profiel.” De voorbeelden illustreren hoe snel technologische veranderingen kunnen gaan, zegt Coen Olde Olthof, Vice President Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Aan de snelheid waarmee de veranderingen optreden, komt voorlopig dan ook geen einde, denkt hij. “Zo moeten we nog uitkristalliseren hoe we omgaan met het gegeven dat we praktisch altijd en overal kunnen beschikken over een snelle netwerkverbinding. Ook gaan we met nieuwe technologie nu nog vaak verder op de oude voet van communiceren en werken; de voordelen blijven dan beperkt tot gemak en tijdwinst. Het icoon voor e-mail is een envelop. We slaan bestanden op de computer op in mappen, net zoals we dat in een papieren archief zouden doen. Twitter is een van de eerste echt nieuwe vormen van communiceren. Ongetwijfeld komen er de komende jaren nieuwe vormen bij.”
In de dynamische veranderende wereld moeten organisaties hun IT en telecommunicatie bij de tijd houden, stelt Olde Olthof. “Medewerkers willen met hun smartphone of tablet hun mail kunnen ophalen of toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk. Die wens kunnen organisaties moeilijk naast zich neerleggen. Dat heeft onder meer te maken met een kentering die heeft plaatsgevonden: vroeger was de apparatuur op kantoor beter dan thuis, tegenwoordig is dat andersom.” Om aan wensen van medewerkers tegemoet te komen, moeten mensen – en wat ze kunnen als gebruiker – in plaats van technologie het vertrekpunt zijn bij het bedenken van een oplossing. Olde Olthof vindt dat vanzelfsprekend, omdat technologie een middel is en nooit een doel op zich. Een goede oplossing komt daarnaast tegemoet aan de wensen van gebruikers en is bovendien flexibel, duurzaam en bestendig. Die doelen zijn alleen te verenigen als ze als gezamenlijk vertrekpunt dienen voor een oplossing. De technologie is vervolgens invulling. “We verkopen een oplossing, geen glasvezelkabel. Natuurlijk maken de oplossingen veelal gebruik van het netwerk dat we hebben of van ons energiezuinige datacenter, maar de insteek is dat we die faciliteiten nuttig kunnen inzetten voor onze klanten. Om die reden investeren we jaarlijks meer dan een miljard euro in de BV Nederland.”
‘We investeren jaarlijks ruim een miljard euro in infrastructuur voor de BV Nederland’
Infrastructuur om bijvoorbeeld videoconferencing en werken op afstand mogelijk te maken is slechts een onderdeel van de diensten die KPN in huis heeft om voor klanten oplossingen op maat te ontwerpen. Er komt veel meer kijken bij een doordachte oplossing, aldus Olde Olthof. Zo valt de wens om voor medewerkers mail toegankelijk te maken op smartphone of tablet te vertalen in de opdracht ‘Geef medewerkers toegang tot hun mail waar, wanneer en met welk apparaat ze maar willen’. “Je moet dit dus toegankelijk maken op – in principe – elk apparaat en daarnaast klanten kunnen garanderen dat medewerkers hun mail veilig kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld door af te dwingen dat gebruikers alleen met pincode of andere identificatie toegang hebben tot hun mail. Daarnaast moet je een overzicht hebben van de apparaten die medewerkers gebruiken en de toegang op afstand kunnen blokkeren. Alleen zo bied je klanten een bestendige oplossing.”
Belangrijker dan dit voorbeeld op zich is dat klanten erop kunnen vertrouwen dat KPN elke vraag kan vertalen in een oplossing. Ongeacht waar de focus van de klant ligt. Dus ook als het met name gaat om flexibiliteit: de klant neemt af wat hij aan bijvoorbeeld bandbreedte of dataopslag nodig heeft, betaalt daarvoor en kan opschalen of verminderen op elk gewenst moment. En, vanzelfsprekend, als duurzaamheid het voornaamste is; hierin loopt KPN als ‘groenste’ leverancier voorop dankzij onder meer het energiezuinige datacenter in Haarlem. En bij oplossingen die zich richten op Het Nieuwe Werken, geeft KPN zelf het goede voorbeeld met meer dan tienduizend werknemers die volgens dit principe werken. In de praktijk omvat de scope van veel vragen al deze doelen, weet Olde Olthof uit ervaring. Dan wil een klant zijn medewerkers op afstand kunnen laten werken met de apparatuur die zij willen, hij wil kunnen beschikken over een flexibele infrastructuur die tegelijkertijd rekening houdt met wet- en regelgeving in zijn branche, hij wil zijn ecologische voetafdruk verkleinen en eist dat de geboden oplossing bestendig is. “Wij zijn in staat de verschillende doelen te combineren in één oplossing. Als dat nodig is, werken we daarbij samen met andere aanbieders, waarbij wij het geheel orkestreren. Dat is onze kracht. Zo dragen we eraan bij dat medewerkers van onze klanten op een duurzame manier prettiger kunnen werken, met profijt van de laatste technologische mogelijkheden. Dat vergroot het werkplezier, en dat zien klanten uiteindelijk terug in betere prestaties en resultaten.”