Het meewegen van duurzaamheidsaspecten zorgt voor beter onderbouwde beleggingsbeslissingen, vertellen Edith Siermann en Daniel Wild van Robeco. Dat geldt bij alle investeringen, of dit nu aandelen zijn of vastrentende waarden als staatsobligaties en bedrijfsobligaties.
Financiële parameters als omzetgroei en winst per aandeel geven slechts een beperkt beeld van de concurrentiekracht van ondernemingen, stelt Daniel Wild, hoofd RobecoSAM Research, een dochteronderneming van Robeco die sinds 1999 internationaal onderzoek doet naar de duurzaamheid van vooraanstaande multinationals. “Voor beter inzicht is het nodig om ook te kijken naar niet-financiële indicatoren. Een aspect is hoe ondernemingen inspelen op megatrends als toenemende schaarste aan natuurlijke hulpbronnen, klimaatverandering en vergrijzing in het Westen. Ook trends in regulering zijn belangrijk. Waar bieden de grote trends kansen? Waar zitten bedreigingen? Denk aan de automobielindustrie, waar fabrikanten tegenwoordig veel energie steken in de ontwikkeling van zuinige modellen. Ondernemingen die het best op de uitdagingen in hun sector weten in te spelen hebben een voorsprong op hun concurrenten.”
‘Ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid leveren betere financiële prestaties’
RobecoSAM brengt in kaart welke ondernemingen dit zijn. Voor zijn jaarlijkse Corporate Sustainability Assessment (CSA) onderzoekt het hoe de 2500 grootste beursgenoteerde bedrijven van de wereld scoren op verschillende onderdelen van duurzaamheid, verdeeld in economische variabelen, omgevingsfactoren en sociale aspecten. Het onderzoek is de basis van de Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), de toonaangevende indices voor duurzame aandelenbeleggingen. “Het doel van het CSA en de DJSI is om per sector die ondernemingen aan te wijzen die toonaangevend zijn in duurzaamheid en die tegelijkertijd goed scoren op traditionele financiële beoordelingscriteria.” Overigens werkt inmiddels een derde van de onderzochte ondernemingen actief mee aan het onderzoek. Dat vergt veel werk: tweehonderd tot driehonderd manuren per onderneming. “De beantwoording geeft ondernemingen inzicht in wat belangrijk voor hen kan zijn op het gebied van duurzaamheid en ze krijgen zo een maatstaf om hun eigen prestaties af te zetten tegen die van concurrenten.”
Ondernemingen die duurzaamheid niet meewegen missen een deel van de puzzel, vult Edith Siermann, chief investment officer Fixed Income bij Robeco, haar collega aan. “Ze moeten bijvoorbeeld rekening houden met verschuivingen in de publieke opinie over wat bedrijven wel en niet kunnen doen.” Die verschuivingen kunnen zich onder meer vertalen in wet- en regelgeving. “Dat kan veel invloed hebben op de prestaties. Denk aan de beperking dat tabaksfabrikanten hun merknaam niet meer mogen gebruiken.”
Het CSA is een van de bronnen voor de selectie van bedrijfsobligaties, vertelt Siermann. “Het CSA past goed bij ons streven om factoren op het gebied van milieu, maatschappij en ondernemingsbestuur (environmental, social, governance, ESG) te integreren in ons beleggingsbeleid voor vastrentende waarden. Sinds enkele jaren doen we dit heel gestructureerd. Bij bedrijfsobligaties, maar ook bij staatsobligaties. Zo wegen ESG-factoren mee in risicoprofielen die we van landen opstellen. Dat geeft een betere en bredere kijk op de risico’s en daarmee een beter risico-rendementprofiel. Op basis van de ESG-analyse hadden we bijvoorbeeld twijfels of het renteniveau van Frankrijk de risico’s goed weerspiegelde. Vooral bij governance zagen we risico’s. In Frankrijk is de regering minder effectief in het doorvoeren van sociale en economische veranderingen. Tegenover deze risico’s moest volgens ons een hogere rentevergoeding staan. Enige tijd later ging de rente op Franse staatsobligaties inderdaad omhoog. Dat onderstreepte het nut van de ESG-analyse.”
De beweegredenen om duurzaam te beleggen kunnen per investeerder verschillen, weet Wild. “Voor institutionele beleggers is het heel belangrijk dat ze aan hun achterban verantwoording kunnen afleggen over de beleggingskeuzes. Sommige beleggers maken dan de afweging om in het verlengde hiervan vooral ethische aspecten te benadrukken en kiezen er in hun mandaat voor om ondernemingen of landen uit te sluiten.”
De impact van duurzaam investeren is nog een reden: de dialoog met ondernemingen en de betrokkenheid kunnen invloed hebben op het beleid. Impact is een van de redenen waarom Wild en Siermann de wereld niet willen verdelen in duurzaam en niet-duurzaam. Absolute criteria vinden ze niet zinvol. Het is belangrijker om te kijken wat ondernemingen in hun sector kunnen doen voor meer duurzaamheid. “Gesprekken met ondernemingen, bijvoorbeeld in de mijnbouw, leveren een grotere bijdrage aan duurzaamheid dan uitsluitingen”, aldus Wild.
Robeco is dan ook heel terughoudend in het uitsluiten van ondernemingen bij de producten en diensten voor duurzaam beleggen. “Maar”, benadrukt Siermann, “we houden bijvoorbeeld bij institutionele mandaten uiteraard altijd rekening met de wensen van de klant.”
Ook de financiële prestaties kunnen een beweegreden zijn. Ondernemingen die in hun sector vooroplopen met duurzaamheid hebben meestal een beter risico-rendementprofiel dan hun concurrenten. En uit een uitgebreid onderzoek van Harvard Business School bleek in 2011 dat ondernemingen die hoog scoren op duurzaamheid betere financiële prestaties leveren. Dit verbaast Siermann niet. Ze vindt dat dit pluspunt best wat meer nadruk mag krijgen. “Investeerders beseffen nog lang niet altijd dat duurzaamheid en goed rendement vaak uitstekend samengaan.”
Voor elk type investeerder streeft Robeco naar een passend product of een passende dienst, variërend van beleggingsfondsen voor particulieren tot op maat gesneden mandaten voor institutionele beleggers. De producten en diensten hebben gemeen dat duurzaamheidsaspecten meewegen bij alle beleggingsbeslissingen. Dat leidt tot een betere onderbouwing en daarmee tot betere beleggingsoplossingen.
Kompas wijst naar verdere digitaliseringConclusion combineert expertise uit de disciplines human capital, technology, communication en organisation in creatieve en innovatieve oplossingen voor haar klanten. Digitalisering speelt daarbij een steeds belangrijkere rol, vertellen Roland van der Poel en Engbert Verkoren.
“Als ik kijk naar de Nederlandse economie, dan zegt mijn gevoel dat de situatie de komende jaren hetzelfde blijft als in de afgelopen jaren: beperkte groei en mogelijk krimp”, antwoordt directeur Roland van der Poel van Conclusion op de vraag naar een vooruitblik voor 2013. Belangrijker dan de vooruitzichten van economische groei of krimp vinden hij en collega-directeur Engbert Verkoren dat het huidige tijdperk zich kenmerkt door een grote mate van onvoorspelbaarheid: er moet een nieuw evenwicht komen en de bal kan nog veel kanten op rollen. “Gezien de onvoorspelbaarheid is het meer dan ooit belangrijk om snel te kunnen inspelen op veranderingen en om wendbaar te zijn”, aldus Verkoren.
Voor Conclusion zijn snelheid en wendbaarheid inherent aan de structuur. De organisatie heeft 1600 medewerkers, verdeeld over dertig werkmaatschappijen die elk een specialisme hebben in de disciplines human capital, technology, communication of organisation. In hun specialisme bekleden ze stuk voor stuk een plek in de top drie. Werkmaatschappijen uit verschillende disciplines werken, in wisselende verbanden, bij veel opdrachten samen. Tot de werkmaatschappijen behoren gerenommeerde bedrijven als webbouwer Basket Builders en Bright Alley, voor e-learning en multimediale opleidingen. Van der Poel en Verkoren zien het als hun taak om met de werkmaatschappijen voor elk van de disciplines innovatieve en creatieve oplossingen te bedenken waar klanten directe, concrete resultaten mee kunnen boeken. “Bij de meeste vraagstukken komt de passende oplossing vaak uit een combinatie van de vier disciplines. Wij brengen de kwaliteiten van onze werkmaatschappijen samen. Daar ligt onze kracht”, zegt Van der Poel.
Het bedenken van oplossingen voor vragen die klanten aandragen vertelt slechts een deel van het verhaal. Conclusion verkent zelf actief de mogelijkheden om klanten beter van dienst te zijn. Door in te spelen op ontwikkelingen die gaande zijn en te anticiperen op veranderingen die komen. Een duidelijke ontwikkeling is bijvoorbeeld dat de markt vraagt om andere verdienmodellen voor dienstverleners. “Klanten vragen concrete oplossingen. Ze nemen geen genoegen meer met uren maal tarief zonder gedefinieerd eindresultaat”, weet Verkoren.
Volgens Van der Poel is het goed om buiten de gebaande paden te kijken. Inspiratie daarvoor komt uit wat hij noemt impulsen in de markt. “Besluiten van het kabinet en wetsvoorstellen geven stof tot nadenken. Hoe kunnen wij helpen met creatieve en innovatieve oplossingen bij organisaties die te maken krijgen met veranderingen? Denk aan de plannen om gemeenten samen te voegen en om taken over te hevelen van provincies naar gemeenten.”
Verder denkt Conclusion na over mogelijkheden om organisaties beter te laten functioneren, vervolgt Verkoren. “Een optie is dat we de uitvoering van een of meerdere bedrijfsprocessen voor onze rekening nemen, zodat onze klant zich op zijn corebusiness kan concentreren. Voor e-learning kunnen we bijvoorbeeld het proces van zoeken, boeken, plannen en factureren van een opleiding verzorgen.”
Een concreet voorbeeld dat de ideeën voor dienstverlening voedt is het kabinetsbesluit om meer overheidsdiensten digitaal aan te bieden en overheidsinstanties te verplichten om meer digitaal te gaan werken. Verkoren ziet digitalisering als een van de weinige, zo niet de enige, zekere trend in de huidige, onvoorspelbare omstandigheden. “Het kompas wijst op verdere digitalisering, ongeacht de staat van de economie. Smartphones en tablets krijgen meer en meer zakelijke toepassingen. Bij de overheid, maar zeker ook in het bedrijfsleven. Wij denken voor klanten na over de nieuwe mogelijkheden die dit biedt en hoe zij die kunnen benutten.”
Inmiddels kan Conclusion een indrukwekkende lijst overleggen met innovatieve en creatieve oplossingen voor uiteenlopende sectoren, waaronder de zorg. In veel gevallen hebben de oplossingen een mobiele component. Tablet en smartphone dragen immers bij aan efficiënter werken. Zo is er voor zorginstellingen een app waarop ze alle cliëntgegevens kunnen bijhouden. Ook voor cliënten is er een app, die ze onder meer voor hun medicatie kunnen gebruiken.
Een ander voorbeeld is dat bedrijven hun medewerkers in de buitendienst met de inzet van tablets papierwerk en reistijd besparen. Werkbonnen maken plaats voor een app met alle werkzaamheden, waar klanten bijvoorbeeld ook digitaal een handtekening voor akkoord kunnen zetten.
Bij digitalisering komt de meerwaarde van de vier disciplines onder één dak goed naar voren, aldus Van der Poel. “Het digitaal ontsluiten van data is maar een aspect van digitalisering. Dat moet je niet alleen overlaten aan mensen die alles weten van techniek. Al is het maar omdat digitalisering een veel breder terrein bestrijkt dan techniek. Data die digitaal toegankelijk zijn, zijn niet automatisch bruikbaar. Voor de vragen die voorafgaan aan de ontsluiting heb je kennis uit andere disciplines nodig. De samenhang tussen stappen die ondernemingen moeten zetten bij de overgang van analoog naar digitaal maken wij inzichtelijk en vertalen we naar een concrete, passende oplossing.”
Grip op fiscaliteit met goede ontsluiting ERP-systemenMultinationals kunnen veel bedrijfsgegevens in de praktijk onvoldoende benutten. Een hulpmiddel om data uit ERP-systemen beter te ontsluiten levert jaarlijks een potentiële besparing op van tientallen miljoenen euro’s, vertellen Loek Helderman en Marcel van den Brink van KPMG Meijburg & Co.
In de afgelopen vijftien jaar heeft zich een grote ontwikkeling in de wereldhandel voorgedaan, vertelt Loek Helderman, partner bij KPMG Meijburg & Co. “De meeste transacties vinden nu plaats binnen multinationale ondernemingen. Wereldwijd gaat dat om meer dan 60% van het totaal.”
Handel tussen onderdelen van een internationaal opererende onderneming kan allerlei vormen aannemen. Welke vorm het ook is, voor alle transacties geldt als regel dat de prijzen die vestigingen in verschillende landen aan elkaar rekenen ‘at arm’s length’ moeten zijn. Dit wil zeggen dat vestigingen elkaar een marktconforme prijs moeten rekenen. De vestiging in land A die grondstoffen levert aan de productiefaciliteit in land B moet hiervoor een zakelijke prijs rekenen die zij ook aan een externe afnemer zou vragen.
Het is belangrijk dat ondernemingen hun interne verrekenprijzen zorgvuldig monitoren, aldus senior tax manager Marcel van den Brink. “Anders bestaat het risico dat ondernemingen dubbele belasting betalen of te maken krijgen met claims van lokale belastingautoriteiten.” De praktijk geeft hem gelijk. “Geschillen met belastingautoriteiten gaan heel vaak over verrekenprijzen.”
‘Met realtime inzicht in ERP-data besparen multinationals jaarlijks tientallen miljoenen’
Bij het vaststellen van interne verrekenprijzen is het essentieel om overzicht te hebben over de transacties die binnen een onderneming plaatsvinden. Dat is een eerste voorwaarde om de stroom van transacties goed te structureren tussen de vestigingen in de verschillende landen, weet Helderman. “Dat is niet alleen om als onderneming uiteindelijk de juiste hoeveelheid belasting te betalen, maar ook om risico’s te beheersen. ‘Fair share’ is het kernwoord: ondernemingen dragen hun deel bij aan de belastingopbrengst, maar willen, zeer terecht, voorkomen dat ze te veel of zelfs dubbel betalen.” In de praktijk is dat geen sinecure. Multinationals hebben al snel vestigingen in meer dan honderd landen. Grote producenten van bijvoorbeeld levensmiddelen leveren bovendien honderden tot enkele duizenden producten internationaal. Als Global Head of Tax Efficient Supply Chain Management adviseert Helderman multinationals hoe ze hun toeleveringsketen optimaal kunnen inrichten. Maar, vervolgt hij, fiscaliteit is slechts één onderdeel dat ondernemingen moeten meewegen. “Bedrijfsactiviteiten moeten leidend zijn bij het opzetten van de toeleveringsketen. Een optimale structuur, operationeel én fiscaal, is alleen mogelijk als fiscale experts vanaf het begin meedenken over de opzet.”
Het opzetten van een goede supply chain is allesbehalve het eindstation. Zo worstelen veel ondernemingen met het beheersen van verrekenprijzen gedurende het boekjaar, zegt Van den Brink. “Onvoldoende inzicht in winstmarges op transacties binnen de groep leidt tot grote correcties aan het eind van het jaar. Het lukt lang niet altijd om die wijzigingen te laten doorwerken in de belastingverplichtingen, met mogelijk dubbele belastingheffing tot gevolg. Bij grote multinationals kan het gaan om forse bedragen van tientallen miljoenen euro’s en zelfs meer. Dat zijn onaangename verrassingen.”
Helderman licht toe wat in de praktijk kan gebeuren. “Stel dat een onderneming een dochter in China of India een prijs berekent die achteraf te laag blijkt te zijn. In plaats van 100 had het 110 moeten zijn. De vestigingen in China en India rapporteren dan te veel winst en een andere te weinig. Het is dan maar de vraag of je dit nog kunt rechtzetten.”
Het actief beheersen van de verrekenprijzen gedurende het jaar is beter dan schadeherstel aan het eind van het jaar of zelfs pas in het daaropvolgende jaar, gaat Van den Brink verder. Het probleem is alleen dat ondernemingen niet de juiste informatie tot hun beschikking hebben om verrekenprijzen proactief te kunnen beheersen. “De data zijn meestal wel beschikbaar in de ERP-systemen, maar worden niet goed ontsloten. Ondernemingen hebben daarom geen realtime inzicht.”
Continuous monitoring is derhalve gewenst. Onder meer omdat winstmarges zo beter binnen de afgesproken bandbreedte blijven. Maar ook omdat prijsaanpassingen doorwerken in bijvoorbeeld de douanewaarde van producten en impact hebben op de btw. “Om managementinformatie voor verrekenprijzen te ontsluiten is een schil op het ERP-systeem nodig”, aldus Van den Brink. “Deze businessintelligence-schil maakt continuous monitoring mogelijk en stelt ondernemingen in staat om de verrekenprijzen proactief te beheersen en onaangename verrassingen aan het eind van het jaar te voorkomen. En niet alleen voor verrekenprijzen. Ook voor douane en btw is continuous monitoring nodig.”
Helderman en Van den Brink merken in de praktijk dan ook dat er grote behoefte bestaat om data voor deze doeleinden goed te ontsluiten. Samen met KPMG in de Verenigde Staten en IT-consultingorganisatie Tata Consultancy Services ontwikkelde KPMG Meijburg & Co een hulpmiddel dat tegemoet komt aan deze behoefte: Intercompany Pricing Solution (IPS), dat geschikt is voor onder meer ERP-systemen van SAP en Oracle. Van den Brink: “IPS trekt informatie uit ERP-systemen die nu veelal verborgen blijft. Dankzij overzichtelijke rapportages kunnen ondernemingen elk moment zien hoe het staat met de verrekenprijzen.”
Multinationals kunnen daardoor voortdurend de vinger aan de pols houden en direct aanpassingen doorvoeren, vervolgt Helderman. “Continuous monitoring van de juiste data leidt tot realtime inzicht en kan ondernemingen jaarlijks tientallen miljoenen euro’s aan besparingen opleveren.”
Specialisten voor elk belastingadvies“Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt.” Wilbert Kannekens laat geen enkel misverstand bestaan over de focus van zijn organisatie, KPMG Meijburg & Co. Cliënten weten dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor langere termijn.
KPMG Meijburg & Co heeft in het internationale netwerk van KPMG een duidelijke plek, vertelt Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax. “We hebben een sterke eigen identiteit, gericht op belastingexperts. Fiscaal juristen en fiscaal economen. We bedienen twee domeinen, nationaal en internationaal. Als eerste het nationale domein; we zijn al bijna 75 jaar actief in Nederland en hebben al die tijd vastgehouden aan de focus op belastingen. Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt. Daarnaast vervullen we een belangrijke rol in het internationale netwerk van KPMG.” Zo is Kannekens zelf Head of International Tax in het wereldwijde netwerk, staat bestuursvoorzitter Jaap Rog aan het hoofd van de EMEA-regio die Europa, het Midden-Oosten en Afrika omvat en geeft partner André Boekhoudt leiding aan de adviestak voor de olie- en gasindustrie. “Dat meerdere Nederlanders sleutelposities vervullen in het netwerk, zegt iets over de kwaliteit van ons werk”, aldus Kannekens.
Het uitgangspunt om werk van goede kwaliteit te leveren is voor KPMG Meijburg & Co dat de cliënt altijd vooropstaat. “Daaraan doen we geen enkele concessie. Als we klanten adviseren, dan gebeurt dat goed en op de afgesproken tijd.” De organisatie is erop gericht om dat te kunnen waarmaken, zo blijkt uit het verhaal van Kannekens. Tijdig en goed adviseren is bijvoorbeeld alleen mogelijk als de vakkennis van de fiscaal specialisten tot in het kleinste detail op orde is en als de adviseurs vertrouwd zijn met de bedrijfstak van de cliënten. “Het is heel belangrijk om de industrie te kennen. Vandaar dat we werken met specialisten in onder meer onroerend goed, banken en verzekeringsmaatschappijen en de olie- en gasindustrie.”
Overigens is specialisatie tegenwoordig een absolute voorwaarde om fiscaal advies op topniveau te kunnen geven. Niemand kan alle fiscale wet- en regelgeving nog tot in de finesses doorgronden. Dat impliceert dat het bij vraagstukken vaak nodig is om samen te werken. In de praktijk gebeurt dat ook, zegt Kannekens. Naast vakkennis en samenwerking is er een derde voorwaarde voor een goed, of beter gezegd: uitmuntend, belastingadvies. Dat is ervaring. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het speelveld te overzien.”
Kenmerkend voor KPMG Meijburg & Co is de grote eigen kweek. “De gemiddelde leeftijd ligt hier voor een advieskantoor betrekkelijk laag. Dat komt onder meer doordat we veel werken met ‘eigen kweek’: mensen die na hun studie bij ons beginnen en die we hier in de praktijk de kneepjes van het vak bijbrengen. Het komt weinig voor dat we teams versterken met ervaren adviseurs van andere kantoren. Je kunt het model vergelijken met dat van Ajax in de goede tijd, toen het eerste elftal hoofdzakelijk bestond uit spelers die de club zelf had opgeleid.”
Illustratief voor de breedte van het belastingadviesvak is de grote variëteit aan cliënten aan wie KPMG Meijburg & Co zijn diensten verleent. Dat varieert van particulieren en kleine en middelgrote bedrijven tot multinationals met vestigingen wereldwijd. “De vraagstukken die we oplossen voor particulieren en het mkb verschillen natuurlijk sterk van die waarmee multinationals aankloppen. Maar voor alle cliënten geldt dat we de ontwikkelingen volgen die van belang zijn of dat kunnen zijn voor hun fiscale positie. We kijken dan of we een scenario kunnen uitwerken en of we de cliënt fiscaal bij de hand kunnen nemen.” Kannekens heeft vanuit zijn functie het beste zicht op de vragen van het internationale bedrijfsleven. Hij wijst op Europese wetgevingsvoorstellen voor gedeeltelijke harmonisatie van de vennootschapsbelasting. “Dat leidt voor bedrijven die in meerdere landen actief zijn tot een totaal andere fiscale positie. Daar moet je nu al op voorsorteren.” Europese wetten en regels vragen sowieso oplettendheid. “In veel gevallen is dat een soort black box. Wij leiden onze internationale cliënten door de wirwar van regels.”
Steeds vaker hebben de fiscale adviezen een strategische component, vervolgt hij. “Je kunt fiscale vragen bekijken vanuit drie perspectieven. Het eerste is compliance: hoe zorg je dat de cliënt voldoet aan de wettelijke eisen. Het optimaliseren van de fiscale positie is het tweede. Het derde, en dan kom je uit op fiscaal strategisch advies, is het verhaal richting stakeholders over hoe je als onderneming omgaat met belastingen. We helpen cliënten dat verhaal vorm te geven, onder meer met richtlijnen. Dit past bij continue vernieuwing van de dienstverlening. Vernieuwing is altijd nodig vanwege de snelle veranderingen op het fiscale speelveld. Voor multinationals, maar uiteraard ook voor het mkb en particulieren. Zo kunnen we alle cliënten garanderen dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor de langere termijn.”
Alert inspelen op de crisisIn september 2008 ging de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers failliet. Het faillissement was het begin van een grote economische en financiële crisis met wereldwijde gevolgen. Vier jaar later is nog steeds sprake van een crisis. Veel landen kampen met hoge overheidsschulden en een dito begrotingstekort bij een slecht draaiende economie. Dat zorgt voor een spagaat. Overheden moeten hun financiën op orde krijgen en tegelijkertijd de economie stimuleren. De overheidsuitgaven moeten omlaag en de inkomsten omhoog, zonder dat dit de economie afremt. Die taak heeft invloed op de belastingheffing, constateert Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax bij KPMG Meijburg & Co. “Onder druk van de crisis komen overheden met belastingmaatregelen om de inkomsten te verhogen. Iedere belastingbetaler heeft daarmee te maken. Het maakt geen verschil of je belasting betaalt als ondernemer of als particulier.” Hij wijst voor de Nederlandse situatie op fiscale maatregelen die voortkomen uit het Begrotingsakkoord voor 2013. Een maatregel die echt iedereen treft, is bijvoorbeeld de verhoging van het hoge btw-tarief van 19% naar 21%, die sinds 1 oktober van kracht is. Ondernemers krijgen te maken met beperkingen in de aftrek van de deelnemingsrente, de rente die ze betalen op leningen die zijn afgesloten voor de overname van een bedrijf. Het Begrotingsakkoord bevat ook een eenmalige belastingheffing van 16% voor inkomens van meer dan 150.000 euro.
Verder komt er een bankenbelasting: banken moeten een heffing gaan betalen op hun ongedekte schulden. “Andere Europese landen hebben ook een bankenbelasting ingevoerd. Het is een soort strafbelasting die banken moeten betalen voor hun rol in de financiële crisis”, aldus Kannekens. De heffing illustreert hoe overheden hun inkomsten uit belastingen willen verhogen met nieuwe belastingen. Dat gebeurt buiten Europa net zo goed. Zo heffen de Verenigde Staten vanaf 1 januari 2013 2,3% accijns op de meeste medische apparatuur. Ook als belastingverhogingen in theorie bestemd zijn voor de consument, dan zal de druk ervan toch altijd gedeeltelijk terechtkomen bij het bedrijfsleven.
‘Ook in crisistijd zijn er profijtelijke stimuleringsmaatregelen voor ondernemingen’
Hogere tarieven, minder aftrekposten, nieuwe heffingen; de gevolgen voor belastingbetalers kunnen groot zijn, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “Het is belangrijk om alert te zijn op mogelijke wijzigingen en om te kijken hoe je daar flexibel op kunt inspelen. Ik raad ondernemingen altijd aan om ook te kijken naar de fiscale kansen die er zijn. Ook in tijden van crisis hebben overheden stimuleringsmaatregelen waar ondernemingen hun voordeel mee kunnen doen. Een voorbeeld is de Innovatiebox. Winst uit innovatieve activiteiten valt onder een veel lager tarief van de vennootschapsbelasting: 5% in plaats van 25%. Voor de kosten van en investeringen in speur- en ontwikkelingswerk bestaan aparte aftrekposten.”
De crisis heeft ook zijn weerslag op het zakendoen, weet Kannekens. Zo stellen cliënten steeds vaker vragen over de gevolgen van een eventueel uiteenvallen van de eurozone. “Stel dat een cliënt een vordering heeft in euro’s. Wat gebeurt er dan als de euro verdwijnt? In welke valuta krijgt hij zijn vordering dan betaald, en tegen welke koers? Als dat een sterk gedevalueerde drachme is, dan leidt dat tot forse afschrijvingen. Als er geen oplossing komt voor de staatsschuldencrisis, dan zitten daar grote fiscale gevolgen aan vast. Het is belangrijk dat ondernemingen daarmee nu al rekening houden. Een eerste stap kan zijn om de contracten met cliënten en dochtermaatschappijen in andere landen onder de loep te nemen.”
Een tweede punt van aandacht is dat de traditionele financiering via de banken voor een groot deel is stilgevallen. Banken werken aan het herstel van hun balans na de kredietcrisis en moeten daarnaast grotere buffers aanhouden. “De financiering loopt nu anders en dat heeft fiscale gevolgen. Het is aan ons om cliënten te wijzen op de scenario’s die in hun situatie mogelijk zijn.”
Rog stipt als derde aandachtspunt aan dat in een crisis meer bedrijven in financiële moeilijkheden komen. De kans op oninbare debiteuren is dan groter. Dat kan een externe leverancier zijn, maar ook een dochteronderneming. “Hoe die verliezen te verrekenen zijn, hangt af van de fiscale structuur van de onderneming. Herstructurering kan zinvol zijn, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. We helpen onze cliënten om deze en andere vragen goed te beantwoorden. Vanuit onze expertise en de taak die we onszelf bij KPMG Meijburg & Co hebben opgelegd: cliënten komen bij ons voor degelijk en vaktechnisch advies op topniveau. Elk advies dat we geven, is oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het best is.”
Scherp oog voor nieuw fiscaal toptalentOndernemingen met een star organisatiemodel leggen het af tegen concurrenten die flexibel zijn en zich tijdig weten aan te passen aan veranderende omstandigheden, stelt Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Organisaties moeten voeling houden met trends, omdat anders het risico bestaat dat ze niet adequaat kunnen inspelen op de nieuwste ontwikkelingen. Dat geldt op veel terreinen. Zo heb ik van dichtbij gezien hoe veel van onze klanten in de afgelopen 25 jaar steeds meer internationaal zijn gaan werken. We hebben daar als belastingadviseurs op ingespeeld en ervoor gezorgd dat we onze klanten ook internationaal goed kunnen bedienen. In zo’n 15 verschillende landen werken nu mensen van ons en daarnaast maken we actief gebruik van het internationale netwerk van KPMG Tax. Verder is de complexiteit van wet- en regelgeving sterk toegenomen. Het vak is tegenwoordig zo complex dat adviseurs elkaar moeten aanvullen: geen enkele adviseur kan in zijn eentje alle fiscale wet- en regelgeving op topniveau doorgronden. Onze fiscalisten werken dan ook meer dan voorheen in teamverband. Ook is kennisdeling voor ons vanzelfsprekend. Een goed voorbeeld vind ik de kennisgroepen waarin collega's van verschillende kantoren actief samenwerken op een bepaald fiscaal terrein, zoals de deelnemingsvrijstelling.”
Voor Rog zijn veranderingen geen doel op zich, maar een middel om de sterke punten van KPMG Meijburg & Co te kunnen waarborgen. “Ons belastingadvies is innovatief en vaktechnisch op topniveau. Op deze punten doen we geen enkele concessie. Daarom spelen we actief in op vakinhoudelijke trends. Maar ook, en dat is net zo belangrijk, zijn we continu bezig met de vraag hoe we talenten uit diverse generaties aan ons kunnen binden. De instroom van voldoende human capital is namelijk cruciaal voor de continuïteit op langere termijn.”
“Om als werkgever aantrekkelijk te zijn voor verschillende generaties, is het belangrijk om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen”, vervolgt Jannie Alting Siberg-Kuipers. Zij is verantwoordelijk voor humanresourcesmanagement en werkt daarnaast aan een promotieonderzoek naar leiderschap en diverse generaties. De kernvraag in het onderzoek is hoe organisaties bij het leidinggeven het best rekening kunnen houden met de specifieke kenmerken van verschillende generaties. De nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft bijvoorbeeld een heel andere visie op werken dan de generaties die twintig of dertig jaar geleden begonnen met werken. “De jongste generatie werknemers hecht sterk aan het snel ontplooien van de eigen ambities en richt zich daarom meer op persoonlijke ontwikkeling. Ze zijn zich daarbij heel bewust van hun kwaliteiten. Kenmerkend is verder dat ze hechten aan gelijkwaardigheid en minder gevoelig zijn voor hiërarchie. Zij voelen zich niet thuis in een stramien van negen tot vijf en delen hun tijd bij voorkeur zelf in. Het gaat toch om de output, is de achterliggende gedachte. Hiermee samenhangend maken ze volop gebruik van de laatste technologische ontwikkelingen. Zij zijn immers groot geworden met sms, internet en sociale media.”
Organisaties die rekening houden met de kenmerken van de nieuwe generaties, doen daar hun voordeel mee bij werving en binding, vertelt Alting Siberg-Kuipers. Temeer daar talent schaars is. “Kennisorganisaties als de onze hebben keuze uit te weinig mensen. We moeten echt moeite doen om de ambitieuze en talentvolle mensen te vinden die we nodig hebben voor de organisatie.” Maar KPMG Meijburg & Co slaagt daar heel goed in, zegt Rog. Hij wijst op het grote animo voor de Meijburg Sail Challenge, het jaarlijkse zeilevenement voor universitaire studenten fiscaal recht en fiscale economie, dat dit jaar plaatsvond op 11 mei en dat vooral jongeren uit de nieuwste generatie trekt. “We stemmen het programma nauw af op de doelgroep. En dat werkt: ruim voor de dag hebben we de inschrijving moeten sluiten vanwege de enorme belangstelling.” Ook andere Meijburg-evenementen voor potentiële nieuwe werknemers zijn populair, zoals de Inhousedagen, weet Alting Siberg-Kuipers. “We geven de studenten iets mee waar ze persoonlijk wat aan hebben, zoals een talentscan of tips voor hoe ze zichzelf kunnen presenteren.” Het programma van de Inhousedagen houdt zo nadrukkelijk rekening met de behoefte van de nieuwe generatie aan persoonlijke ontwikkeling. “Het gaat erom een perfecte match te maken tussen de persoonlijke doelstellingen van potentiële werknemers en de doelstellingen van de organisatie”, aldus Rog.
De eerste kennismaking met KPMG Meijburg & Co ligt aan de basis van die perfecte match, maar is slechts het begin. Als die kennismaking geen passend vervolg krijgt op de werkvloer, haken getalenteerde mensen na verloop van tijd alsnog af. Daarom is aandacht voor persoonlijke ontplooiing ook daar noodzakelijk, vindt Alting Siberg-Kuipers. “Mensen willen meer dan werken alleen. We vullen dat onder meer in met projecten in ons programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Die projecten staan stuk voor stuk dicht bij de werknemers zelf.” Verder moeten leidinggevenden werknemers de ruimte geven. “Het gaat om vertrouwen en loslaten. Alleen zo kun je talent tot zijn recht laten komen.”
Doordachte oplossingen voor elke vraag‘Ons fiscaal advies is innovatief en vaktechnisch op topniveau; concessies sluiten we uit’
“Twintig jaar geleden had niemand een visitekaartje met een mobiel nummer of e-mailadres. Tegenwoordig is dat ondenkbaar. Wie had vijf jaar terug kunnen denken dat sociale media zo’n grote vlucht zouden nemen? Geen enkele organisatie kan die nog negeren. Voor een hele generatie is het bijvoorbeeld ondenkbaar dat er geen Facebook zou zijn, al hebben de meeste gebruikers hooguit enkele jaren een profiel.” De voorbeelden illustreren hoe snel technologische veranderingen kunnen gaan, zegt Coen Olde Olthof, Vice President Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Aan de snelheid waarmee de veranderingen optreden, komt voorlopig dan ook geen einde, denkt hij. “Zo moeten we nog uitkristalliseren hoe we omgaan met het gegeven dat we praktisch altijd en overal kunnen beschikken over een snelle netwerkverbinding. Ook gaan we met nieuwe technologie nu nog vaak verder op de oude voet van communiceren en werken; de voordelen blijven dan beperkt tot gemak en tijdwinst. Het icoon voor e-mail is een envelop. We slaan bestanden op de computer op in mappen, net zoals we dat in een papieren archief zouden doen. Twitter is een van de eerste echt nieuwe vormen van communiceren. Ongetwijfeld komen er de komende jaren nieuwe vormen bij.”
In de dynamische veranderende wereld moeten organisaties hun IT en telecommunicatie bij de tijd houden, stelt Olde Olthof. “Medewerkers willen met hun smartphone of tablet hun mail kunnen ophalen of toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk. Die wens kunnen organisaties moeilijk naast zich neerleggen. Dat heeft onder meer te maken met een kentering die heeft plaatsgevonden: vroeger was de apparatuur op kantoor beter dan thuis, tegenwoordig is dat andersom.” Om aan wensen van medewerkers tegemoet te komen, moeten mensen – en wat ze kunnen als gebruiker – in plaats van technologie het vertrekpunt zijn bij het bedenken van een oplossing. Olde Olthof vindt dat vanzelfsprekend, omdat technologie een middel is en nooit een doel op zich. Een goede oplossing komt daarnaast tegemoet aan de wensen van gebruikers en is bovendien flexibel, duurzaam en bestendig. Die doelen zijn alleen te verenigen als ze als gezamenlijk vertrekpunt dienen voor een oplossing. De technologie is vervolgens invulling. “We verkopen een oplossing, geen glasvezelkabel. Natuurlijk maken de oplossingen veelal gebruik van het netwerk dat we hebben of van ons energiezuinige datacenter, maar de insteek is dat we die faciliteiten nuttig kunnen inzetten voor onze klanten. Om die reden investeren we jaarlijks meer dan een miljard euro in de BV Nederland.”
‘We investeren jaarlijks ruim een miljard euro in infrastructuur voor de BV Nederland’
Infrastructuur om bijvoorbeeld videoconferencing en werken op afstand mogelijk te maken is slechts een onderdeel van de diensten die KPN in huis heeft om voor klanten oplossingen op maat te ontwerpen. Er komt veel meer kijken bij een doordachte oplossing, aldus Olde Olthof. Zo valt de wens om voor medewerkers mail toegankelijk te maken op smartphone of tablet te vertalen in de opdracht ‘Geef medewerkers toegang tot hun mail waar, wanneer en met welk apparaat ze maar willen’. “Je moet dit dus toegankelijk maken op – in principe – elk apparaat en daarnaast klanten kunnen garanderen dat medewerkers hun mail veilig kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld door af te dwingen dat gebruikers alleen met pincode of andere identificatie toegang hebben tot hun mail. Daarnaast moet je een overzicht hebben van de apparaten die medewerkers gebruiken en de toegang op afstand kunnen blokkeren. Alleen zo bied je klanten een bestendige oplossing.”
Belangrijker dan dit voorbeeld op zich is dat klanten erop kunnen vertrouwen dat KPN elke vraag kan vertalen in een oplossing. Ongeacht waar de focus van de klant ligt. Dus ook als het met name gaat om flexibiliteit: de klant neemt af wat hij aan bijvoorbeeld bandbreedte of dataopslag nodig heeft, betaalt daarvoor en kan opschalen of verminderen op elk gewenst moment. En, vanzelfsprekend, als duurzaamheid het voornaamste is; hierin loopt KPN als ‘groenste’ leverancier voorop dankzij onder meer het energiezuinige datacenter in Haarlem. En bij oplossingen die zich richten op Het Nieuwe Werken, geeft KPN zelf het goede voorbeeld met meer dan tienduizend werknemers die volgens dit principe werken. In de praktijk omvat de scope van veel vragen al deze doelen, weet Olde Olthof uit ervaring. Dan wil een klant zijn medewerkers op afstand kunnen laten werken met de apparatuur die zij willen, hij wil kunnen beschikken over een flexibele infrastructuur die tegelijkertijd rekening houdt met wet- en regelgeving in zijn branche, hij wil zijn ecologische voetafdruk verkleinen en eist dat de geboden oplossing bestendig is. “Wij zijn in staat de verschillende doelen te combineren in één oplossing. Als dat nodig is, werken we daarbij samen met andere aanbieders, waarbij wij het geheel orkestreren. Dat is onze kracht. Zo dragen we eraan bij dat medewerkers van onze klanten op een duurzame manier prettiger kunnen werken, met profijt van de laatste technologische mogelijkheden. Dat vergroot het werkplezier, en dat zien klanten uiteindelijk terug in betere prestaties en resultaten.”
Van advies tot en met implementatie“We combineren diepe inhoudelijke technische kennis en vaardigheden met expertise om end-to-endoplossingen te leveren”, aldus Mario van Vliet, lid van de Raad van Bestuur en managing partner Consulting bij Deloitte. “Die combinatie is echt uniek, omdat we op elk terrein goed thuis zijn. Veiligheid, IT-strategie, enterprise architecture en systeemimplementaties zijn slechts enkele voorbeelden. Op elk terrein kunnen we klanten begeleiden van advies tot en met implementatie. Onderscheidend is ook dat we onze technologische kennis kunnen koppelen aan personeelsvraagstukken en proceskennis voor projecten rond bijvoorbeeld verandermanagement, business process management en supply chain management.” Van Vliet wijst verder op de toonaangevende belastingadviespraktijk van Deloitte. “We kunnen veranderingen die wenselijk zijn uit belastingtechnisch oogpunt meenemen. Een goed voorbeeld is een project voor een grote Amerikaanse multinational, waaraan we momenteel werken. De onderneming voert in Europa een nieuwe organisatiestructuur in die is gebaseerd op een optimale fiscale inrichting voor de organisatie. De informatiesystemen vormen een essentieel onderdeel van het project. Wij kunnen als enige partij in Nederland zo’n traject van begin tot eind begeleiden in alle technische en functionele aspecten.” Klanten waarderen die brede expertise, weet Jacques Buith, managing partner Risk Services. “In onderzoeken van analistenbureaus als IDC en Forrester komen we vaak als beste uit de bus. Onlangs nog bij IDC. Respondenten gaven in een recent onderzoek van IDC bijvoorbeeld aan dat Deloitte wereldwijd voor klanten de hoogste rentabiliteit op investeringen weet te behalen. Ook kwam naar voren dat we goed in staat zijn om projecten binnen de afgesproken tijd af te ronden.” “Klanten mogen ons ook afrekenen op de resultaten die we boeken”, zegt Van Vliet. “Dat kan onder meer goed bij projecten die als doel hebben het werkkapitaal van de klant te verminderen. Dan kun je echt uitrekenen wat het oplevert.”
Voor Van Vliet en Buith bevestigen de positieve beoordelingen van klanten dat de aanpak van Deloitte de juiste is. Kenmerkend is onder meer dat Deloitte nadrukkelijk kiest voor het benaderen van een vraag of probleem vanuit een bedrijfsmatige invalshoek, vertelt Van Vliet. “Een andere reden is dat klanten alle vragen op IT-gebied bij ons kunnen neerleggen, van ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot risicobeheersing en veiligheid. Voor hun hele organisatie. Of die nu alleen actief is in Nederland of wereldwijd maakt voor ons geen verschil. Als internationaal adviesbureau hebben we kantoren over de hele wereld en kunnen we multinationals goed van dienst zijn.” De kantoren hebben in elk land lokale kennis en expertise, benadrukt Buith. “Vooral bij veiligheidsvraagstukken is dat heel belangrijk. De trend is dat bedrijven voor hun IT steeds vaker gebruikmaken van de cloud. Maar we merken dat cliënten afwachtend zijn. Ze willen zekerheid over de locatie voor de opslag van hun data. Europese bedrijven zijn huiverig voor opslag in China of de Verenigde Staten. In de Verenigde Staten geeft de Patriot Act de overheid recht om desgewenst bedrijfsgegevens op te vragen. Andersom willen Amerikaanse bedrijven geen data opslaan op servers in Europa, omdat wij in hun ogen achterlopen met wetgeving en het waarborgen van privacy. Vanuit onze Security-praktijk binnen Deloitte kunnen wij multinationals de zekerheid geven dat hun data veilig zijn opgeslagen, rekening houdend met hun wensen en lokale wetten en regels.”
‘Bij alle projecten is ons uitgangspunt dat IT de business moet versterken’
De cloud en de toenemende afhankelijkheid van netwerkverbindingen zorgen ervoor dat veiligheid een prominente plek op de agenda van het bedrijfsleven heeft. Terecht, vindt Buith. Vanwege de genoemde dataopslag, maar ook omdat criminele organisaties hun aandacht vaker richten op technologie, onder meer voor creditcardgegevens. “We adviseren klanten hoe ze aanvallen op hun servers kunnen detecteren en zich daartegen kunnen wapenen. We bieden onder meer diensten waarmee klanten 24 uur per dag, 7 dagen in de week precies kunnen monitoren wat er gebeurt.”
Hoewel veiligheid duidelijk aan belang wint, is het verbeteren van de bedrijfsvoering met hulp van IT nog altijd de hoofdmoot bij de advisering, zegt Van Vliet. Hij vertelt over de implementatie van een ERP-oplossing bij een grote zorginstelling die Deloitte samen met een partner verzorgde en die onderdeel was van de herinrichting van de ondersteunende processen. Mede dankzij de ERP-oplossing kan de zorginstelling efficiënter en klantgerichter werken. “Het project is typerend, omdat business en IT hier samenkomen met als doel de business te versterken. Bij alle projecten is dat ons uitgangspunt. Ik denk dat de groei in de afgelopen jaren, in Nederland en daarbuiten, hier voor een groot deel uit te verklaren valt.” Van Vliet verwacht verder te groeien. “Investeringen in IT hebben enkele jaren op een laag pitje gestaan. Overheden en bedrijfsleven besluiten nu toch te investeren. Onder meer om het applicatielandschap te vereenvoudigen en dat toekomstbestendig te maken. Daar valt veel efficiencywinst te behalen. Hetzelfde geldt als de aansluiting verbetert tussen de systemen die bedrijven online gebruiken voor hun dienstverlening en de vaak oude interne systemen. Dat zijn heel interessante businesscases.”
Voorop in duurzame en flexibele diensten“In 2011 heeft KPN voor het eerst in de bedrijfsgeschiedenis minder stroom verbruikt dan in het voorgaande jaar”, zegt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Een mijlpaal, vindt hij, die onderstreept hoe sterk de organisatie inzet op energiebesparende maatregelen. Die besparingen komen bijvoorbeeld uit de overstap van analoge naar digitale netwerken. Verder levert het datacenter in Haarlem een belangrijke bijdrage. Dankzij de koelunit ligt het stroomverbruik daar veertig procent lager. Alle stroom is sinds medio 2011 bovendien groen.
Ook elders spant KPN zich in om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen. Er geldt bijvoorbeeld een maximum voor de CO2-uitstoot van bedrijfsauto’s. Voor grotere winst bij het terugdringen van de CO2-uitstoot zorgt Het Nieuwe Werken. Voor overleg en vergaderingen stappen mensen niet meer vanzelfsprekend in de auto. Steeds vaker vinden vergaderingen op afstand plaats. Via telefoon of videoverbinding. “Dat scheelt jaarlijks tienduizenden verplaatsingen. Ik schat dat we per jaar twintigduizend videovergaderingen houden en ruim tweehonderdduizend telefonische. Dat levert een forse reductie van de CO2-uitstoot op. Het is bovendien goedkoper en prettiger voor de medewerkers die de auto kunnen laten staan.”
Minder verkeersbewegingen zijn voor Olde Olthof in de eerste plaats een gunstig bijeffect van Het Nieuwe Werken. Als programmadirecteur Het Nieuwe Werken en vurig pleitbezorger ervan somt hij moeiteloos op wat volgens hem zwaarder telt. Bijvoorbeeld dat medewerkers er anders, lees: beter, door gaan functioneren. “Mensen die veel meer vrijheid hebben om zelf te kiezen waar ze werken en hoe ze hun werkdag invullen, zijn tevredener, gemotiveerder en vitaler. Een direct gevolg daarvan is dat ze beter werken voor de organisatie en voor de klanten.” Organisaties moeten hun medewerkers die vrijheid wél durven geven. Veel leidinggevenden denken nog in sjablonen die ontstonden tijdens de industriële revolutie: werknemers komen naar een vaste plek om daar hun werk te verrichten onder toeziend oog van een leidinggevende die controleert of de werknemers zich houden aan zijn instructies. Dit sjabloon maakt langzamerhand plaats voor een nieuw. “We gaan van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen. In die cultuur spreek je medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid. Bij een goede invulling maken leidinggevende en medewerker duidelijke afspraken over gewenste resultaten en spreken ze vaste momenten af om de voortgang te toetsen. Zo neemt de resultaatgerichtheid van de organisatie toe.” Kostenbesparingen dankzij vergaderen op afstand en inkrimpen van de vaste werkplekken op kantoren horen voor Olde Olthof duidelijk ook bij de voordelen van Het Nieuwe Werken. “Organisaties kunnen makkelijk twintig procent op hun faciliteiten besparen.”
‘Organisaties kunnen met Het Nieuwe Werken zeker twintig procent op hun kosten besparen’
KPN plukt voor de eigen organisatie volop de vruchten van duurzaamheid en Het Nieuwe Werken. Het dienstenaanbod laat zien dat ook klanten hier volop van kunnen profiteren. Met andere woorden: de dienstverlening van KPN is zo opgezet dat klanten hun organisatie ermee kunnen verduurzamen en in hun organisatie Het Nieuwe Werken mogelijk kunnen maken. Vaak snijdt het mes aan twee kanten. De faciliteiten voor videoconferencing zijn daar een voorbeeld van. In andere gevallen zijn de voordelen met name te vinden bij ofwel duurzaamheid ofwel Het Nieuwe Werken. Olde Olthof refereert aan het datacenter in Haarlem, waarvan klanten gebruik kunnen maken voor hun informatieopslag en servercapaciteit. “Ze kunnen zo hun ecologische voetafdruk verkleinen, zonder zelf grote investeringen te hoeven doen. Als grootverbruiker van energie – we nemen rond één procent van het totale energieverbruik in Nederland voor onze rekening – kunnen wij die investering wél doen.” Behalve duurzamer is uitbesteding in de regel goedkoper dan een eigen serverpark. In elk geval is het veel flexibeler, want schaalbaarheid is inherent aan de diensten van KPN. Inderdaad, dit voordeel past onder de veelgebruikte noemer ‘cloud’. Olde Olthof verzet zich tegen die noemer. Die benadrukt namelijk het middel (de ‘cloud’) en niet het doel: flexibele oplossingen voor ICT en telecommunicatie waarin applicaties en apparaten naadloos samenwerken, zonder dat klanten daar omkijken naar hebben. “De cloud is een middel om schaal te realiseren. Wij bieden flexibiliteit voor alle clouddiensten en niet-clouddiensten en voorzien die waar mogelijk van een pay-per-usemodel.”
KPN zet in zijn dienstverlening dus in op flexibiliteit. Concreet betekent dat onder meer veilig beheer van alle apparaten die klanten gebruiken. “Laptops, desktops, smartphones en vaak ook apparaten van medewerkers zelf. Tien jaar geleden was IT op kantoor geavanceerder dan thuis. Inmiddels is dat andersom en willen mensen hun eigen apparatuur kunnen gebruiken voor hun werk. Wij kunnen dat veilig en verantwoord mogelijk maken.” Welk apparaat precies in gebruik is en hoe KPN de techniek aan elkaar knoopt om IT en telecommunicatie soepel te laten functioneren, is uiteindelijk niet waar het om draait. Het gaat om het soepele functioneren zelf: waar en wanneer klanten willen in de hoeveelheid die op dat moment nodig is. “Je moet IT en telecommunicatie net als water kunnen afnemen als je het nodig hebt, op de plek die jou uitkomt. Wij kunnen dat regisseren.”
Wereldwijd belastingadvies vanuit sterke Nederlandse basisDe geschiedenis van de belastingadviseurs van KPMG Meijburg & Co gaat terug tot 1939. In dat jaar start Willem Meijburg een belastingadvieskantoor, een van de eerste in Nederland. Ruim zeventig jaar later zijn de sterke punten dezelfde als in de begintijd, aldus Jaap Rog, de huidige bestuursvoorzitter. “Degelijk en vaktechnisch op topniveau. Dat zit in ons DNA en dat koesteren we. Verder is elk advies dat we onze klanten geven oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het beste is. Geef ons een probleem en wij lossen het op.”
Die positionering schept verwachtingen, beseft Rog. “Klanten vertrouwen er, terecht, op dat wij als adviseurs geen mogelijkheden over het hoofd zien. We mogen niets missen. Ze gaan er, net zo terecht, van uit dat de oplossing die we voorstellen de best mogelijke is. We kunnen dat waarmaken, omdat we onze klanten een geïntegreerd fiscaal advies geven waarbij de deelaspecten naadloos op elkaar aansluiten.” Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax, verwoordt het als volgt: “We nemen als hoofdaannemer de regie van een project voor onze rekening.”
“In een wereld die razendsnel verandert, vergt een regierol als eerste dat de belastingadviseurs hun vakkennis op peil houden”, zegt Kannekens. Belangrijk is daarbij hoe adviseurs bijblijven in hun vakgebied. Dat gaat veel verder dan het bijhouden van wetswijzigingen en het volgen van jurisprudentie over specialismen als btw, verrekenprijzen, bedrijfsopvolging en pensioen. Dat is het absolute minimum. “Voor ons is het essentieel dat onze mensen met een brede blik kijken naar hun vak. Ze moeten absoluut het naadje van de kous kennen in hun specialisme, maar tegelijkertijd verbanden kunnen leggen met andere specialismen en een oplossing in internationaal perspectief kunnen plaatsen.”
‘Klanten rekenen erop dat adviseurs alle mogelijkheden overwegen, vanuit brede ervaring’
Het internationale aspect in de advisering speelt tegenwoordig een veel grotere rol dan toen Willem Meijburg eind jaren dertig van de vorige eeuw met zijn belastingadvieskantoor begon. Bedrijven opereerden indertijd veel vaker uitsluitend binnen de landsgrenzen, en economieën waren minder met elkaar verweven. Ook bestonden er toen veel minder belastingverdragen tussen landen, al was dat geen onbekend fenomeen.
Het laat onverlet dat grensoverschrijdende activiteiten steeds gebruikelijker zijn. Zowel voor klanten als voor KPMG Meijburg & Co zelf, aldus Kannekens. “Als belastingadviseurs zijn we net als veel van onze klanten geëvolueerd. Voor vele klanten geldt dat Nederland als thuisbasis het belangrijkste land is en blijft, maar dat ze hun vleugels uitslaan in het buitenland. Ik ben hier in 1987 begonnen en heb gezien hoe we steeds meer kennis en ervaring opdeden met en in het buitenland. We doen dat heel actief, om niet achter de feiten aan te lopen en pas te gaan nadenken als klanten bij ons komen met een vraag. We willen de vraag voor zijn.” Hij illustreert wat dit praktisch onder meer betekent: “Er werken inmiddels mensen van ons in zo’n vijftien verschillende landen, los van het enorme netwerk dat we daarnaast hebben met KPMG Tax.
De vakkennis van KPMG Meijburg & Co is een goed exportproduct. Steeds meer buitenlandse bedrijven weten de weg naar de belastingadviseurs te vinden. Ook als ze geen vestiging in Nederland hebben. Kannekens vergelijkt de rol die zijn organisatie speelt met de tijd waarin Nederlandse schepen het centrum van de internationale handel vormden. Met Nederland als basis hadden handelaren een sterke positie opgebouwd, die ze vervolgens gebruikten om goederen te vervoeren tussen andere landen.
Volgens hem werkt dat prima. “We hebben de kennis en ervaring opgebouwd om klanten uit de hele wereld goed te bedienen. Vaak doen we dat vanuit Nederland. Dankzij de moderne communicatiemiddelen gaat dat prima. Zo ben ik lead advisor van een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming. Een collega besteedt een groot deel van zijn tijd aan de advisering van bedrijven in het Midden-Oosten. Daarnaast hebben we verschillende teams die vanuit hier over de hele wereld reizen om advies te geven.”
De globalisering van de organisatie geeft volop mogelijkheden om nieuwe klanten te bedienen. Kannekens ziet verschillende ontwikkelingen die kansen bieden, waaronder de toenemende schaarste aan grondstoffen, die vraagt om globale fiscale planning rond winning en transport ervan en de handel erin. Deze vraagstukken zijn veelal internationaal en wereldwijde ervaring komt daarbij van pas. Maar voor vraagstukken die hoofdzakelijk Nederlands zijn, is internationale ervaring net zo goed in veel gevallen profijtelijk, weet Rog. “Een oplossing die we hebben bedacht voor een probleem dat speelt in het buitenland, kunnen we in sommige gevallen vertalen naar de Nederlandse situatie. Die kruisbestuiving is mogelijk dankzij onze brede blik en internationale oriëntatie. Tegenwoordig is dat daarom een must voor fiscaal advies op topniveau. Alleen zo kunnen we voor onze klanten, in Nederland en daarbuiten, de optimale oplossing bedenken.”
‘Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren’Groene stroom, milieuvriendelijke panden en compensatie van CO2-uitstoot. Het zijn voorbeelden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) die voor veel organisaties inmiddels vanzelfsprekend zijn. Ook voor KPMG Meijburg & Co, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “We kunnen dat makkelijk organiseren en dat doen we dan ook.” Dus is de stroom in alle kantoren groen. Nieuwe panden, zoals het hoofdkantoor in Amstelveen, hebben foefjes om het energieverbruik terug te dringen. De lichten in een ruimte gaan bijvoorbeeld automatisch uit als er geen mensen zijn. Voor de klimaatregeling in het hoofdkantoor is er een systeem met opslag van warmte en koude. Overtollige warmte wordt in de zomer afgevoerd en opgeslagen in de bodem om er ’s winters het gebouw mee te kunnen verwarmen en andersom.
Bij het vervoer let KPMG Meijburg & Co eveneens op het beperken van de milieubelasting, vervolgt Rog. “De CO2-uitstoot van alle dienstreizen, per auto en per vliegtuig, compenseren we volgens de Gold Standard, een wereldwijd erkend onafhankelijk keurmerk voor het terugdringen van CO2. Climate Neutral Group adviseert hoe we dat het best kunnen doen. Verder stimuleren we het gebruik van milieuvriendelijke auto’s. Zo hebben we voor ritten naar klanten in de stad een elektrische auto gekocht. Voor onze starters hebben we circa tachtig milieuvriendelijke poolauto’s. We zien daarnaast dat collega’s vaker kiezen voor een zuinige leaseauto. Een paar jaar geleden was dat ondenkbaar.” Rog benadrukt dat hij niemand dwingt om een milieuvriendelijke auto te gaan rijden. “Het is hun eigen keuze. Dat werkt veel beter.”
Met andere woorden: mvo werkt het best als medewerkers daar zelf achter staan. Die overtuiging spreekt ook uit de ondersteuning van projecten die bijdragen aan een betere samenleving. Olaf Leurs, verantwoordelijk voor de kantoren in Zuid-Nederland en actief betrokken bij de invulling van mvo, vertelt over het Make It Happen Fund. “KPMG heeft dit fonds tien jaar geleden opgericht. Onze medewerkers kunnen een beroep doen op het fonds voor projecten waar ze als vrijwilliger aan meewerken. Het gaat erom dat ze zelf betrokken zijn. Als ze een clubhuis willen schilderen, kan het fonds de verf en de materialen betalen.”
Voor projecten die KPMG Meijburg & Co zelf initieert geldt net zo goed dat die bij medewerkers moeten passen, aldus Rog. “We willen het dicht bij onszelf houden. Daarom hebben we besloten om ons specifiek te richten op kennis en onderwijs. Dat sluit het best aan bij een organisatie als de onze die drijft op kennis. Onderwijs is dé manier om de kansen van kinderen op een goede toekomst te verbeteren.”
Dat geldt in Nederland, maar nog veel sterker in landen waar onderwijs in een veilige en hygiënische omgeving verre van vanzelfsprekend is. Om die reden sponsort KPMG Meijburg & Co sinds enkele jaren een lagere en een middelbare school in Zuid-Afrika. Met geld. En met de inzet van medewerkers bij het opknappen, uitbreiden en inrichten van het gebouw. Leurs: “De scholen liggen dicht bij een plek in Zuid-Afrika die we gebruiken voor werving en selectie. Twee keer hebben medewerkers samen met een groep studenten daar nu de handen uit de mouwen gestoken. Onder meer om de nieuwe gebouwen van de lagere school, betaald met sponsorgeld, te schilderen en schoolbankjes in elkaar te schroeven.” Dankzij de sponsoring kan de middelbare school nu lesgeven in het Engels. Dat is in Zuid-Afrika geen gemeengoed, maar praktisch gezien kunnen leerlingen alleen doorstromen naar de universiteit als ze hun examens in het Engels hebben gedaan. Over de examens merkt Leurs nog op dat leerlingen die kunnen maken omdat de school met sponsorgeld een kluis heeft gekocht. Eerder was er geen plek om de examens veilig op te bergen. Veiligheid is daar sowieso een aandachtspunt, weet Rog. Computers ontbreken momenteel nog om die reden.
De afstand tussen Nederland en Zuid-Afrika beperkt de mogelijkheden van medewerkers om zich in te zetten voor de scholen daar. Aan Razend Enthousiaste Rekenaars, een ander onderwijsproject, kunnen medewerkers van alle kantoren juist altijd en overal meedoen, vertelt Leurs. “Kinderen uit groep 7 en 8 van de basisschool die heel goed kunnen rekenen, geven we met dit project extra uitdaging. Collega’s kunnen een school aanmelden en zich opgeven als begeleider. Dit project valt of staat met de inzet van collega’s. Uit de aanmeldingen blijkt dat veel mensen enthousiast zijn. Maar natuurlijk spreekt het project niet iedereen aan. Dat is ook niet nodig: verschillende projecten spreken verschillende mensen aan. Zo hebben we vorig jaar gezeild met een klas middelbareschoolkinderen die zo’n kans normaal niet snel krijgen. Andere collega’s halen geld op met een spinningmarathon.”
Er zijn, kortom, genoeg mogelijkheden om als medewerker van KPMG Meijburg & Co maatschappelijk betrokken te zijn. Zeker jonge medewerkers verwachten dat van hun werkgever, zegt Rog. Een positieve ontwikkeling, vindt hij. “Het maakt je een ervaring rijker. Ons werk is meer dan uitblinken als fiscalist.”
Meer dan ooitOnder de noemer ‘More than one’ verwoordt Conclusion de synergie tussen haar werkmaatschappijen uit de disciplines Human Capital, Technology, Communication en Organisation. De kracht van de kruisbestuiving ligt in de gedeelde cultuur, vertellen Erik Hallers en Roland van der Poel.
De geschiedenis van Conclusion gaat terug tot 1997. In dat jaar beginnen Erik Hallers en Roelof Bijlsma een zakelijke dienstverlener die rust op vier pijlers: Human Capital, Technology, Communication en Organisation. Het idee is dat het bundelen van deze disciplines onder één vlag leidt tot kruisbestuiving en betere oplossingen voor klanten. De reden voor het samenbrengen is de opkomst van internet. Die maakt kruisbestuiving volgens Hallers noodzakelijk. “Eind jaren negentig begon internet impact te krijgen. Ik voorzag dat dit zou leiden tot veel complexere vraagstukken die je alleen met meerdere disciplines het hoofd kunt bieden.”
De richting die Hallers en Bijlsma kiezen blijkt de juiste. Een goede graadmeter is de groei van de organisatie. Vijftien jaar na de oprichting telt Conclusion ruim vijfentwintig werkmaatschappijen met elk een eigen specialisme in een van de vier disciplines en vijftienhonderd medewerkers. Bright Alley, voor e-learning en multimediale opleidingen, webbouwer Basket Builders en bureau voor digitale reclame Qi zijn voorbeelden van succesvolle werkmaatschappijen.
Een andere goede graadmeter zijn de bedrijfsresultaten. Financieel is de organisatie solide en winstgevend. Ook in de afgelopen jaren, die voor veel zakelijke dienstverleners zeer mager waren, bleef de winst prima op peil, zo laten de cijfers zien die staan gepubliceerd op de website. Concerndirecteur Roland van der Poel geeft de cijfers extra glans als hij opmerkt dat Conclusion nauwelijks in de kosten heeft gesneden. “Het is onverstandig om bij economische tegenwind direct op de rem van de kosten te gaan staan. Dat leidt tot verkramping en het stokken van de creativiteit. De kans is groot dat angst gaat regeren.” Hij verklaart de stabiele situatie uit de combinatie van kwaliteiten in de verschillende disciplines. “We brengen specialisten van de werkmaatschappijen samen. Zodoende vullen de werkmaatschappijen elkaar aan en versterken ze elkaar. Dat is meer dan ooit van grote waarde om klanten te helpen in een wereld die razendsnel verandert.”
Dat er synergie is danken de werkmaatschappijen aan hun gemeenschappelijke wortels, vervolgt Van der Poel. “We hebben de organisatie langzaam opgebouwd en uitgebouwd in alle vier de disciplines.” Dit groeipad heeft Conclusion een voorsprong opgeleverd die potentiële concurrenten amper kunnen inlopen. “Een IT-bedrijf kan moeilijk een HR-bedrijf overnemen, omdat het perspectief van een IT’er heel anders is dan dat van een HR-deskundige.”
“Ze begrijpen elkaar niet eens”, vult Hallers aan. In samenwerkingsverbanden tussen bedrijven zonder gemeenschappelijke basis ziet hij evenmin veel heil. “Dat is bijzonder lastig. Vaak ontstaat een competentiestrijd tussen disciplines die partners inbrengen bij een samenwerking. Die strijd kost veel energie, ten koste van de inhoud van een project.”
Hallers is wars van dit soort gekonkel. In de cultuur van Conclusion is daar dan ook geen plaats voor. “Een van de punten in onze gedragscode is dat je altijd bereid bent om iemand te helpen. Dat betekent onder meer dat je je samen met collega’s van andere werkmaatschappijen verdiept in de vraag van een klant. Dat je openstaat voor een ander perspectief. Zo kom je tot betere oplossingen voor klanten. Met ‘More than one’ verwoorden we de synergie tussen de werkmaatschappijen.”
Elke werkmaatschappij van Conclusion heeft haar eigen specialisme in een van de vier disciplines. Oprichters Hallers en Bijlsma en Van der Poel en de andere concerndirecteuren bewaken de meerwaarde van elk specialisme voor het geheel. “Je kunt onze organisatie zien als schilderspalet met de werkmaatschappijen als kleuren. Wij moeten zorgen dat het palet op orde blijft en dat de kleuren zuiver blijven.” Om bij de metafoor van het schilderspalet te blijven: de vier disciplines zijn de primaire kleuren van Conclusion. Die dienen als basis voor de kleuren op het palet. Hoe die kleuren precies zijn samengesteld en welke primaire kleur de boventoon voert, is afhankelijk van de ‘mode’. Zo variëren de kleuraccenten onder meer naargelang van het economische tij. Ook technologische ontwikkelingen zijn medebepalend voor de kleuren op het palet. Het eerdergenoemde Basket Builders bestaat bijvoorbeeld bij de gratie van internettechnologie. Volgens Hallers en Van der Poel komt de kleur van de discipline Technology steeds prominenter naar voren op het palet. “Technologie maakt steeds vaker het verschil, ook bij vraagstukken voor Human Capital, Communication en Organisation”, zegt Hallers. Werkmaatschappijen die horen bij die drie primaire kleuren op het palet krijgen dus als het ware een sterker kleuraccent van Technology mee. Als voorbeeld wijst Hallers naar assessments die op personeelsgebied helpen om kennis op te bouwen, iets wat zonder technologie langzamer en minder uitgebreid gaat. “Bij communicatie kun je scans gebruiken om van tevoren het effect van een naamsverandering te meten. Die scans objectiveren emoties; de negentig procent van ons gedrag waarvan we ons niet direct bewust zijn, maar wat we op buikgevoel doen. Met technologie krijgen de andere disciplines meer mogelijkheden. De kleuren komen beter uit.”