Klanten helpen om financieel fit te worden en te blijven. Voor Nick Jue is dat de kern van de dienstverlening van ING Nederland. Voortdurende innovatie in die dienstverlening vindt hij daarbij vanzelfsprekend. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld.”
“De wereld om ons heen verandert. Onlinetechnologie speelt daarbij een steeds grotere rol. De verwachtingen van consumenten nemen toe, ook over hun bank en bankzaken. ING vindt het belangrijk om de trends te volgen en continu te innoveren. In november 2011 kwamen we met de eerste versie van onze mobiele app. Nu, 3,5 jaar later, hebben we ruim 2 miljoen gebruikers voor de app die samen dagelijks 2,2 miljoen keer inloggen op hun smartphone of tablet. En dat voor een kanaal dat een paar jaar terug nog niet eens bestond. Ik vergelijk het weleens met bankieren via de computer. ING was in 1986 met Girotel de eerste bank waar je kon bankieren via de computer. De 5,5 miljoen gebruikers die nu, bijna 30 jaar later, bij ons bankieren via de computer loggen dagelijks 1,4 miljoen keer in. Dat zijn minder klantcontacten dan via de app, al zijn het er nog altijd meer dan 500 miljoen per jaar.”
Voor Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland, illustreert de explosieve groei van de mobiele app hoe razendsnel de wereld verandert en welke centrale plek internet, smartphone en tablet in korte tijd hebben veroverd in de dienstverlening van de bank. Ter vergelijking: jaarlijks handelen de callcentra van ING zo’n 8 miljoen telefoontjes af. Het kantorennet helpt jaarlijks ongeveer een miljoen bezoekers.
Nick Jue: “De beleving van onze dienstverlening moet voor de klant overal hetzelfde zijn. De klant bepaalt welk kanaal hij kiest.”
Jue benadrukt dat technologie geen doel op zich is. Het is een middel om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Voor een steeds grotere groep consumenten is de smartphone of tablet het kanaal dat ze bij voorkeur gebruiken voor hun bankzaken. De innovatie in de dienstverlening is dan ook heel duidelijk zichtbaar in de mobiele app. Er zit bijvoorbeeld een groot verschil tussen de functionaliteit van de eerste mobiele app uit 2011 en de recente versies, vertelt Jue. “We begonnen met een app voor kleine betalingen vanaf de betaalrekening en hebben de functionaliteit bij elke release uitgebreid. Het streven is om ongeveer eens in de zes weken een nieuwe release uit te brengen.”
Veel nieuwe functies, zoals overboeken van grotere bedragen, beheer van spaarrekeningen en inzicht in beleggingen heeft ING toegevoegd op verzoek van klanten. Het doel is dat elke nieuwe functie klanten helpt om financieel fit te worden en te blijven. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld. In een steekproef geven klanten aan dat de mobiele app hen echt helpt. Zo staan ze minder vaak rood op hun betaalrekening omdat het met de app mogelijk is om binnen enkele seconden geld van een spaarrekening over te boeken naar de betaalrekening.”
Eenvoudige bediening draagt ook bij aan beter inzicht en meer grip, aldus Jue. Het maakt de drempel om mobiel te bankieren nog lager. Recente voorbeelden zijn de introductie van stembediening en de mogelijkheid om de app te bedienen met een vingerafdruk. Ideeën voor verdere innovatie zijn er voldoende. “Standaard blokkeren we betaalpassen voor gebruik buiten Europa. We zouden klanten een bericht kunnen sturen als ze op het vliegveld staan en ze dan aanbieden om de blokkering op te heffen.”
Voor Jue is voortdurende innovatie vanzelfsprekend, ook vanwege de concurrentie van ondernemingen buiten de financiële sector. Denk aan initiatieven als Google Wallet, Apple Pay of Samsung Pay. “Zolang wij met innovaties blijven voorzien in behoeften en wensen van onze klanten, geven we klanten geen reden om bij ons weg te gaan.”
Jue vindt dat inzicht bieden in de financiële situatie hoort bij de maatschappelijke rol van banken. “De overheid trekt zich steeds verder terug. Voorbeelden zijn de beperkingen van de belastingvrije pensioenopbouw en de hypotheekrenteaftrek. Het betekent dat mensen zelf moeten zorgen voor vermogen en de opbouw van reserves. Ik vind dat we onze klanten daarbij moeten helpen.” Als voorbeeld noemt hij de online seminars over onder meer pensioenen, schenken, de opbouw van een beleggingsportefeuille of de aankoop van een huis. Net als bij de mobiele app geldt hier dat de dienstverlening laagdrempelig is.
Die laagdrempeligheid moet de klant in elk kanaal ervaren. In de app, bij het internetbankieren, maar ook bij een telefoontje en een bezoek aan een van de ruim 260 kantoren of 375 servicepunten in Nederland. “We zijn bezig met de omslag van multichannel naar omnichannel: in alle kanalen is alle klantinformatie straks realtime beschikbaar. Een klant die ons belt over hypotheken hoeft zijn vraag dan niet opnieuw te stellen als hij een van onze kantoren bezoekt. De beleving van onze dienstverlening moet voor onze klant overal hetzelfde zijn. De klant kiest het kanaal dat bij hem past.”
‘Belastingheffing is voorgoed veranderd’Toenemende aandacht voor belastingheffing heeft tot gevolg dat ondernemingen te maken krijgen met meer en strengere regelgeving. Ook moeten ze hun fiscale strategie helder kunnen uitleggen. Bestuursvoorzitter Wilbert Kannekens vertelt hoe Meijburg & Co ondernemingen helpt.
Groeiende transparantie, globalisering en begrotingstekorten van overheden zijn de belangrijkste redenen voor de grote aandacht voor belastingen, zegt Wilbert Kannekens, bestuursvoorzitter van Meijburg & Co. “De behoefte aan transparantie geldt in de hele maatschappij. Dat die ook speelt bij het ingewikkelde onderwerp belastingen is af te lezen aan de aandacht die media aan dit onderwerp besteden. Ondernemingen moeten steeds vaker verantwoording afleggen over de belasting die ze betalen. De globalisering versterkt de roep om verantwoording. De business mag dan inmiddels global zijn, maar belasting is nog steeds een nationale of zelfs regionale aangelegenheid. Bij belastingen is er geen level playing field en eerlijk gezegd komt dat er ook niet. Het gevolg is dat bedrijven soms dubbel worden belast en soms helemaal niet. In dat verband klinkt de roep om het betalen van de fair share steeds luider. Maar dit laat zich niet makkelijk definiëren en wat fair is wordt in verschillende culturen heel anders beleefd. Alleen al in Europa, een klein stukje wereld, lopen culturen behoorlijk uiteen. Nu overheden via belastingen hun begrotingstekorten terugdringen, leidt dat onherroepelijk tot strengere handhaving van bestaande regels, maar ook tot invoering van extra of hogere heffingen en een wirwar aan antimisbruikmaatregelen.”
Deze ontwikkeling is al zeker vier jaar aan de gang, vervolgt hij. Het internationale bedrijfsleven begint de gevolgen nu ook echt te voelen. Dit is grotendeels toe te schrijven aan een gezamenlijk project van de G20 en de OESO, met als doel meer grip te krijgen op het fiscale beleid van ondernemingen. De landen spraken onder meer af om meer te gaan samenwerken, informatie te gaan uitwisselen, belastingverdragen tegen het licht te houden en meer transparantie af te dwingen. “De afspraken van de G20 en OESO zorgen voor een enorme compliancedruk. Ondernemingen moeten stakeholders, inclusief regelgevers, kunnen uitleggen wat hun visie is op belastingen. Die fiscale strategie moet meer inhouden dan minimaliseren van de belastingdruk. Zeker bij ondernemingen in de consumentenmarkt is reputatie in het geding. Als zij fiscale keuzes niet kunnen uitleggen, dan geeft dat risico op reputatieschade”, aldus Kannekens.
‘Ondernemingen moeten nu een visie op belastingen hebben én die glashelder kunnen uitleggen’
Internationale samenwerking tussen landen en de gedeelde uitgangspunten over belastingheffing bij ondernemingen zorgen niet voor een gelijk speelveld. Daarvoor lopen de politieke en economische belangen tussen landen simpelweg te veel uiteen. “In China zijn de meeste grote bedrijven in staatshanden. De Chinese wet verbiedt het delen van informatie over staatsbedrijven met andere landen. China onderschrijft het belang van informatie-uitwisseling, maar gaat dat zelf niet doen.”
Het is volgens Kannekens dan ook uitgesloten dat er één wereldwijd belastingregime komt. “Vooral westerse landen hebben baat bij vrijhandel. Voor opkomende markten als China en India en voor Afrikaanse landen geldt dat veel minder.” Bovendien lopen zelfs de belangen in het Westen uiteen. Ook Europa en de VS zitten niet op één lijn.
Ondanks samenwerking tussen de G20 en OESO ziet Kannekens eerder grotere verscheidenheid dan grotere eenheid in belastingregimes ontstaan. Zo neemt Frankrijk maatregelen gericht op internationale bedrijven die vooral buitenlandse multinationals (lees: niet van oorsprong Frans) treffen. Kortom: er is een tendens tot protectionisme, ook in andere landen. De begrotingstekorten van overheden zijn daarvan mede de oorzaak. Landen willen hun deel van de belastingopbrengsten veiligstellen. Kannekens verwacht dat de belastingdruk voor ondernemingen onder meer vanwege eenzijdige maatregelen toeneemt. Ook denkt hij dat ondernemingen vaker te maken zullen krijgen met dubbele belastingheffing.
Los daarvan krijgen ondernemingen het moeilijker als ze internationaal zakendoen. De genoemde druk tot compliance zorgt bijvoorbeeld voor hogere kosten. Ondernemingen moeten hun fiscale beleid beter uitleggen én dit veel beter documenteren, onder meer met rapportages van land tot land. Kannekens rekent met een verdubbeling van de compliancekosten. Mogelijk kan gebruik van big data het rapporteren vereenvoudigen en daarmee goedkoper maken. Voor btw-transacties bewijst analyse van big data bij klanten al haar nut, weet hij. “Het opsporen van fouten gaat razendsnel en spaart ondernemingen soms miljoenen aan btw.”
Terugtrekken binnen de landsgrenzen is zeker voor Nederlandse multinationals met een beperkte binnenlandse afzetmarkt geen optie. Bedrijven zullen zich moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Meijburg & Co kan ondernemingen daarbij ondersteunen. “Belastingheffing is voorgoed veranderd. Het wordt nooit meer zoals het was. Ondernemingen krijgen te maken met vraagstukken die nieuw voor hen zijn, zoals hun visie op belastingen. Veel meer dan in het verleden is belangrijk om te weten waar fiscale risico’s zitten. Wij krijgen vaak de vraag om daarvoor een scan te doen. Vaak willen ondernemingen ook weten hoe hun fiscale strategie zich verhoudt tot die van andere. Waar vroeger gold dat risico’s vooral zaten in interpretatie van ingewikkelde landelijke regels, komen daar nu twee dimensies bij. De verscheidenheid tussen landen neemt toe. Daarnaast kijkt iedereen mee en geeft zijn mening over wat goed en slecht is. Ondernemingen moeten daarom een heel breed publiek, zo eenvoudig mogelijk, uitleggen wat ze doen. Wij helpen ondernemingen om hun risico’s in dit nieuwe speelveld te beheersen’.”
Internationale speler met fijnmazig netwerk“Vanwege de druk op de organisatie hebben veel ondernemingen te weinig tijd, en soms ook te weinig middelen, om intern te kijken naar mogelijkheden om hun financieringsbehoefte te verkleinen. Terwijl die er vaak wel blijken te zijn als de onderneming goed in beeld heeft hoe de financieringsstromen lopen en wat de tijdlijnen daarvan zijn. Ondernemingen die bij ons komen voor een lening ontdekken vaak als ze met ons in gesprek zijn wat inzicht kan opleveren. In de praktijk blijkt dat goede afstemming van de interne stromen de financieringsbehoefte soms met wel een kwart kan verminderen. Met een interne opschoning genereren ondernemingen dan werkkapitaal dat ze anders niet zouden kunnen aanspreken.”
Aan het woord is Edwin Hartog, hoofd Cash Management Corporates (CMC) in Nederland. Samen met enkele collega’s vertelt hij over de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland. Een groot palet aan financieringsmogelijkheden die verder gaan dan traditionele oplossingen die banken aanbieden is een van de onderscheidende punten.
Alternatieve financieringsbronnen als supply chain finance staan de laatste jaren meer in de belangstelling, weet Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam, met Amsterdam en Eindhoven de plaatsen waar Deutsche Bank in Nederland werk biedt aan negenhonderd mensen. “De overeenkomst tussen oplossingen is dat die ondernemingen in staat stellen om verder te gaan bij het waarmaken van hun ambities. Bij asset based finance bijvoorbeeld, nemen we de assets mee in de beoordeling van kredietruimte. Daarmee kunnen we ondernemingen beter ondersteunen dan met een rekening-courantkrediet. Een ander voorbeeld is aantrekken van schuld op de onderhandse kapitaalmarkt voor financiering van een overname. Wij kunnen dat voor klanten faciliteren.”
Een andere mogelijkheid is om de financiering van een levering onderdeel te maken van de verkoop, zegt Ilse Henkens van Corporate Finance. “We kennen dat als consumenten bij de aankoop van een auto. Het kan afnemers over de streep trekken.”
Aan elke oplossing gaat, vanzelfsprekend, een inschatting van het risico vooraf, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland. Minder vanzelfsprekend is dat Deutsche Bank die inschatting heel vroeg in het proces maakt. “Wij zitten al heel vroeg bij de klant aan tafel voor het vaststellen van het maximumkrediet dat we verantwoord vinden en om de risicobereidheid van de klant te bepalen. Dat is vrij specifiek voor onze organisatie, maar het geeft snel duidelijkheid over het kader waarbinnen we kunnen zoeken naar een oplossing. Het past bij de werkwijze om snel met het hele team in gesprek te gaan met de klant.”
Klanten ervaren dat soms als stug, zegt Hartog. “In Nederland zijn we gewend om eerst vast te stellen of we zaken willen doen en dan pas naar het risico te kijken. Maar met deze aanpak kun je uiteindelijk veel sneller schakelen.”
‘Goede afstemming interne geldstromen kan financieringsbehoefte met een kwart verminderen’
De geschetste financieringsmogelijkheden zijn altijd maatwerk. Een oplossing moet naadloos aansluiten bij de behoefte van de onderneming. Dat lukt alleen als er goed en intensief contact is tussen klant en bank, beaamt Hartog. Maar, benadrukt hij, dat alleen is onvoldoende. “De verschillende specialisten bij de bank werken nauw samen. We bespreken samen de casus van een klant en kijken in diens ondernemingsplan op welke punten van de waardeketen wij meerwaarde kunnen bieden.”
Aanhakend bij het verbeteren van de financieringsstromen in ondernemingen merkt Verbeek op dat de meerwaarde onder meer zit in de middelen die Deutsche Bank heeft om te signaleren waar het geld zit, waar het nodig is en hoe een onderneming het kan verplaatsen. Het grote internationale netwerk komt daarbij uitstekend van pas. “Wij hebben kantoren in de landen waar Nederlandse ondernemingen actief zijn en dat stelt ons in staat om dit beter uit te werken en te faciliteren.”
Henkens: “Er is altijd een samenspel tussen het Nederlandse team en collega’s elders. Mijn collega in India kan beter dan ik inschatten wat daar het best werkt.”
“Naast het voordeel dat we kunnen schakelen met collega’s uit dezelfde organisatie, hebben we het voordeel dat we in de hele organisatie gebruikmaken van hetzelfde platform”, geeft Hartog aan. “Het is uitgesloten dat klanten na enkele dagen verontrust opbellen met de vraag waar hun geld staat.”
Het internationale netwerk biedt klanten meer voordelen, vertelt hoofd Trade Finance Bas Marteijn. Deutsche Bank is wereldwijd een van de tien grootste banken. Dit betekent dat er veel kennis is. Over macro-economische ontwikkelingen, over valutarisico, over renterisico. Analyses en adviezen komen vaak van economen die aan de top staan in hun vak. “Voor klanten organiseren we ‘white board’–sessies over een breed scala aan onderwerpen. Dat kan zijn over volatiliteit op de valutamarkt. Maar ook, en tegenwoordig juist, over alternatieve financieringsmogelijkheden. De kapitaalbehoefte van ondernemers komt grotendeels voort uit zakendoen met toeleveranciers en klanten. Vijf jaar crisis heeft hun kredietwaardigheid verzwakt. Om te profiteren van de groeikansen zullen ze dus verder moeten kijken. Wij schetsen wat mogelijk is en helpen bij de implementatie daarvan.”
Deutsche Bank laat klanten profiteren van groot internationaal netwerkDe wereldeconomie trekt aan, maar het herstel is broos en geopolitieke onrust zorgt voor onzekerheid. Deutsche Bank helpt ondernemingen in dit klimaat om hun ambities te realiseren, gesteund door een groot internationaal netwerk.
Afgelopen zomer besloot Rusland om alle fruit en groente uit landen van de Europese Unie te boycotten. De omloopsnelheid van veel groente en fruit is heel hoog. Dat maakte het nodig om snel te reageren en na te denken over alternatieven, ook voor producten met een langere houdbaarheid. Kunnen de producten naar andere bestemmingen? Hoe vind ik andere afnemers? Hoe richt ik dat in? Sommige ondernemingen vonden een oplossing in hun eigen netwerk, andere schakelden met hun bank. Als de goederen naar IJsland gaan in plaats van naar Rusland, dan heeft dat immers gevolgen voor de kasstromen en de handelsfinanciering.
Deutsche Bank kon verschillende klanten helpen, vertelt Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam. Met dank aan het grote internationale netwerk en de structuur en de hulpmiddelen die de bank gebruikt voor handelsfinanciering.
Internationaal netwerk heeft meer toegevoegde waarde met lokale vestigingen dicht bij klant
Het uitgebreide internationale netwerk bewijst ook zijn waarde bij het inschatten van de situatie in landen waar het politiek onrustig is, vult Ilse Henkens van Corporate Finance aan. “De berichtgeving in de krant over bijvoorbeeld Oekraïne sluit vaak onvoldoende aan bij de informatiebehoefte van ondernemingen. Wij hebben een uitgebreide afdeling international research, vanwaaruit we ons perspectief op de situatie schetsen. Welke implicaties hebben de ontwikkelingen volgens ons op de markt?” Maar, vervolgt ze, de toegevoegde waarde van een groot internationaal netwerk komt alleen goed tot zijn recht op het moment dat je ook lokale vestigingen hebt. “Het is nodig om dicht bij de klant te zitten.”
Bas Marteijn, hoofd Trade Finance in Nederland, maakt de toegevoegde waarde concreet met een voorbeeld uit de textiel, de bestelling van spijkerbroeken. “De groothandels in Nederland krijgen orders die grote retailketens negen maanden later afnemen. Die retailers betalen pas bij afname. Op basis van de order financieren wij de bestelling, bijvoorbeeld bij de fabriek in China. Dat kan omdat we ook daar eigen kantoren hebben. Collega’s gaan in China bij de fabriek op bezoek, stellen de kredietbrieven op waar de Chinese fabriek om vraagt, regelen de papieren voor de douane en verzorgen het transport naar Rotterdam. De Chinese producent krijgt zijn geld zodra de container aankomt in Rotterdam en de kwaliteit in orde is. De levering aan de winkels laat dan nog wel een tijd op zich wachten, maar dat is geen probleem omdat wij weten dat de afspraken goed gemaakt en vastgelegd zijn.”
“Soms kunnen we een financiering optuigen waarbij de risico-inschatting dat de uiteindelijke afnemer gaat betalen doorslaggevend is voor de inschatting van het totale kredietrisico”, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
Kilik hier voor meer informatie over de dienstverlening van Deutsche Bank.
Transfer pricing is veel meer dan een fiscaal vraagstukInterne verrekenprijzen van internationaal opererende ondernemingen komen steeds meer onder een vergrootglas te liggen. Betalen zij voldoende belasting en gebeurt dit in het juiste land? Recent verschenen OESO-richtlijnen vragen om betere documentatie en meer transparantie over bedrijfsactiviteiten en winstverdeling.
“De vraag of interne verrekenprijzen wel marktconform zijn, is meer en meer in een morele context komen te staan. Het gaat steeds meer over de vraag of internationaal opererende ondernemingen wel voldoende belasting betalen. Die vraag gaat verder dan alleen de vaststelling van de prijs die de ene vestiging aan de andere vestiging in rekening brengt voor de interne levering van een product of dienst, zoals in het verleden gebruikelijk was.” Dat zegt Jeroen Dijkman, partner bij Meijburg & Co en gespecialiseerd in transfer pricing. “Wil je de fiscale winstverdelingsvraag kunnen beantwoorden, dan moet je je goed verdiepen in de waardeketen van een onderneming: wat speelt er in de bedrijfstak, hoe zitten bedrijfsprocessen in elkaar, wat bepaalt dat een onderneming winst, of verlies, maakt en hoe moet je die winst vervolgens toerekenen aan elk van die bedrijfsprocessen? Maakt een fabrikant van merkmedicijnen winst dankzij het medicijn of dankzij de marketing daarvan? In de economische realiteit zal het veelal een combinatie van factoren zijn. De fiscale vraag hoe internationaal opererende ondernemingen hun winst zouden moeten verdelen over vestigingen, kun je alleen beantwoorden als je verder kijkt dan de fiscaliteit. Het is in transfer pricing dus de kunst om het bedrijfsproces als uitgangspunt te nemen bij het zoeken naar een antwoord, in plaats van enkel de fiscale wetgeving.”
‘Bij transfer pricing moet het bedrijfsproces het startpunt zijn, niet het wettelijke kader’
Transfer pricing is dan ook veel meer dan een puur fiscaal vraagstuk: het grijpt direct in op het bedrijfsproces en op de financiële verslaglegging. Kortom, ondernemingen hebben weinig aan een puur fiscaal advies. Als de business een systeem voor transfer pricing niet of onvoldoende naleeft, dan kan dat fiscaal verstrekkende gevolgen hebben. Ondernemingen beseffen dit vaak nog onvoldoende, aldus Dijkman. “Zo zien we in de praktijk dat een transferpricingrapport veelal gewoon ergens in de la blijft liggen. Of andersom. Ondernemingen die het bedrijfsproces door reorganisatie willen optimaliseren, laten nog steeds fiscale mogelijkheden liggen. Dan houden ze bijvoorbeeld onvoldoende rekening met subsidies voor onderzoek en ontwikkeling en stimuleringsmaatregelen voor innovaties. Winsten die voortkomen uit innovatieve activiteiten vallen in Nederland onder een lager belastingtarief, maar lang niet alle landen hebben vergelijkbare stimuleringsmaatregelen.”
Ook als het bedrijfsproces optimaal is, vraagt een goed advies voor transfer pricing een brede blik. De inrichting hangt immers samen met andere fiscale aspecten, zoals de vennootschapsbelasting, de btw en de douane. Als stelregel hanteert Dijkman dat ondernemingen hun transfer pricing voor de business begrijpelijk vormgeven. Onduidelijkheden zorgen bovendien voor fiscaal risico: de praktijk wijkt af van wat er op papier staat. “Bij transfer pricing is de conclusie gedreven door de feiten.” Anders gezegd: als ondernemingen kiezen voor een praktische invulling die niet strookt met de fiscale regels waaraan ze zeggen te voldoen, dan moeten ze mogelijk meer belasting betalen. Of lopen ze een belastingvoordeel mis. De kans op discrepantie tussen papier en praktijk is kleiner bij effectieve implementatie in de business en de juiste fiscale documentatie.
Aangescherpte richtlijnen die de OESO, het samenwerkingsverband van ruim dertig ontwikkelde landen, in september 2014 publiceerde, maken de noodzaak voor goede documentatie groter, zegt Dijkman. “De documentatie moet nu meer dan in het verleden transparantie verschaffen over de activiteiten van een onderneming, de meerwaarde van die activiteiten en de verdeling van winst. Belastingdiensten in binnen- en buitenland gaan die documentatie gebruiken voor het inschatten van mogelijke fiscale issues: geeft dit aanleiding om de structuur en transfer pricing van een onderneming nader te onderzoeken?”
De OESO-richtlijnen leiden volgens Dijkman ook tot meer aandacht voor transferpricingaspecten van e-commerce, voor immateriële activa zoals merknamen en voor de manier waarop ondernemingen commissionairstructuren vormgeven. Ook verwacht hij meer aandacht voor wat er onder het bedrijfsresultaat gebeurt. Een concreet aandachtspunt kan zijn of de interne rentevoet wel de juiste is. Dijkman verwacht zeker dat de Belastingdienst het toezicht op transfer pricing verscherpt. De nieuwe richtlijnen van de OESO en recente besluiten van de staatssecretaris van Financiën hebben dat effect sowieso, stelt hij. Daarnaast heeft de Belastingdienst de afgelopen tijd specialisten voor dit onderwerp aangetrokken. “Het is daarom in elk geval goed om het beleid voor transfer pricing na te lopen. Vinden leveringen binnen de onderneming tegen zakelijke condities plaats? Is de fiscale onderbouwing nog steeds stevig genoeg, gelet op de groeiende internationale druk op ondernemingen om hun fiscale structuur te verantwoorden? Dit voorkomt veel narigheid en vragenlijsten van gravende belastinginspecteurs bij boekenonderzoeken.”
Voor advies kunnen ondernemingen terecht bij Dijkman en zijn collega’s. Samenwerking tussen specialisten op verschillende fiscale terreinen is daarbij vanzelfsprekend. “Goede dienstverlening vraagt om een geïntegreerde aanpak.” Dat past bij de filosofie van Meijburg & Co, zegt hij. “We hoeven niet de grootste te zijn, maar we willen wel altijd absoluut de beste zijn.”
American Express – Edwin Schoenmakers en Sander Vrolijk / Flexibele oplossingen voor optimalisatie werkkapitaalMet meer grip op hun werkkapitaal kunnen bedrijven hun groeimogelijkheden vergroten en de relatie met leveranciers versterken. American Express kan daarbij ondersteunen met flexibele oplossingen die naadloos aansluiten bij de behoefte, vertellen Edwin Schoenmakers en Sander Vrolijk.
Een langere betaaltermijn, extra financiële ruimte, meer inkoopkracht en sneller inspelen op wisselingen in vraag en aanbod. Voor een retailer in elektronica zijn dit enkele voordelen van de samenwerking met American Express bij de optimalisatie van het werkkapitaal. Simpel gesteld biedt American Express mogelijkheden voor uitgestelde betaling, zoals het die bijvoorbeeld van oudsher ook biedt voor reis- en verblijfskosten, zegt Edwin Schoenmakers, algemeen directeur Global Corporate Payments in Nederland. “Als bedrijven een langere betalingstermijn willen, kunnen wij dat vaak realiseren. Zonder dat leveranciers daarvan de dupe worden, want die krijgen hun geld juist vaak na een nog kortere betalingstermijn. Dit geeft beide kanten een cashflowvoordeel.”
Extra werkkapitaal kan ook bijdragen aan de groei van bedrijven, vervolgt bussiness development manager Sander Vrolijk. Hij vertelt over een bedrijf met flinke groeimogelijkheden dat te weinig werkkapitaal heeft om die volledig te benutten. “Ze moeten soms nee zeggen tegen bepaalde orders die ze binnenkrijgen. Wij kunnen voorzien in extra cashflow, zodat het bedrijf zijn groei wél kan realiseren. ”
“In principe is dat interessant voor elk bedrijf dat producten inkoopt”, weet Schoenmakers. “Voor retailers in elektronica, voor bedrijven in de maakindustrie die halffabricaten nodig hebben, voor de bouw. Zolang er maar transacties plaatsvinden.”
‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’
Volgens Schoenmakers kan de financiering die American Express biedt additioneel aan die van bijvoorbeeld de bank zijn. “Een verschil is onder meer dat de zekerheden die wij vragen anders zijn. Zo hoeven klanten vaak geen garanties te stellen tegenover een krediet. Uiteraard vindt er, voor we groen licht geven voor een krediet, een analyse plaats van het financiële risico.”
Voor veel bedrijven kan de kredietfaciliteit van American Express aantrekkelijk zijn. Banken zijn, mede dankzij de strengere kapitaaleisen waaraan ze moeten voldoen, vaak terughoudender dan in het verleden bij het bieden van financieringsruimte voor extra werkkapitaal. Een kredietfaciliteit geeft extra ruimte. Daarbij krijgen klanten bovendien vooraf duidelijkheid over de kosten van de uitgestelde betaling. De vergoeding is een vast percentage, zonder bijkomende kosten. Hoe hoog dit percentage is, varieert. Het hangt onder meer af van de bedrijfstak, de omvang van de financieringsruimte en de kredietwaardigheid van de klant. Er is dus sprake van maatwerk. “We bieden geen kant-en-klare oplossingen aan, maar gaan eerst in gesprek over de wensen van de klant. Vervolgens kijken we hoe we aan die wensen kunnen voldoen. Onderwerp van gesprek met de klant is in veel gevallen ook wie de vergoeding betaalt. Meestal profiteren leveranciers namelijk net zo goed van de extra financieringsruimte bij hun afnemers. Vanwege de kortere betalingstermijn, maar ook omdat American Express het kredietrisico deels voor zijn rekening neemt”, aldus Vrolijk. “Als er iets gebeurt tussen het moment dat een transactie plaatsvindt en de betaling, doorgaans een dag of vijf, dan is dat risico voor ons. We bespreken samen met de klant en zijn leverancier wie de kosten voor onze dienstverlening betaalt. De ene keer kan dat de klant zijn, de andere keer de leverancier.”
Optimalisatie van het werkkapitaal kan de relatie tussen klant en leverancier zo versterken. Het werkt in elk geval een stuk beter dan het eenzijdig oprekken van de betalingstermijn, beamen Schoenmakers en Vrolijk. Kenmerkend voor de oplossingen van American Express is verder de flexibiliteit die klanten krijgen. Vrolijk: “Veel relaties hebben te maken met grote seizoenspieken die lastig voorspelbaar zijn. Flexibiliteit is dan heel handig. ‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’, zo zei een relatie onlangs. Groot voordeel is dat een beroep op externe financiering niet nodig is én relaties toch altijd verzekerd zijn van voldoende inkoopkracht. Dat is niet alleen een voordeel bij pieken in de vraag. Als leveranciers met nieuwe producten komen, kunnen klanten die inkoopkracht ook gebruiken om ruim in te kopen. Zo hoeven ze niemand teleur te stellen en kunnen vaste afnemers altijd terecht op hun vertrouwde adres.”
American Express kan op allerlei manieren ondersteunen bij het optimaliseren van werkkapitaal, weet Vrolijk. In de praktijk merken hij en Schoenmakers dat bedrijven de meeste belangstelling hebben voor oplossingen die snel en eenvoudig te gebruiken zijn. Zonder dat ze hoeven te sleutelen aan bedrijfsprocessen of kosten moeten maken voor implementatie. “Buyer Initiated Payments, kortweg BIP, voorziet in die behoefte. Hiermee kunnen klanten betalingen aan leveranciers laten verlopen via American Express. Ze maken hiervoor gebruik van een onlineomgeving die bruikbaar is naast de bestaande betalingsprocessen. Na goedkeuring van een factuur, zorgen wij dat de leverancier na vijf werkdagen krijgt betaald.” Tot welk bedrag facturen via BIP mogen verlopen, is afhankelijk van de limiet die met de klant is afgesproken, vult Schoenmakers aan. “Voor het verbeteren van de cashflow is dit ideaal, omdat bestaande processen bij de klant in stand blijven.”
Strategische partner in een digitale wereldVoor ondersteuning bij de transformatie naar een digitale wereld kloppen ondernemingen steeds vaker aan bij Accenture, vertelt managing director Frank Rennings. Zijn organisatie zorgt voor optimale aansluiting bij deze nieuwe werkelijkheid en creëert zo kansen voor innovatie en groei.
“Geen enkele organisatie kan achterblijven bij de transformatie naar een digitale wereld die, ongeacht omvang of industrie, bestaande bedrijfsprocessen en businessmodellen op zijn kop zet”, stelt Frank Rennings, als managing director verantwoordelijk voor de technologie-innovatiepraktijk bij Accenture Nederland, onderdeel van het wereldwijde netwerk van de adviesorganisatie met tegen de 300.000 medewerkers en een jaaromzet van ruim 28 miljard dollar in 2013.
“Digitale innovatie gaat veel verder dan de ontwikkeling van een app of website voor interactie met de klant. De uitdaging is niet langer hoe een toepassing eruitziet op het scherm van de klant, maar dat die toepassing naadloos aansluit bij de bedrijfsprocessen van de organisatie en continu beschikbaar is: klanten verwachten dat digitale diensten 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar en blijvend actueel zijn.”
Rennings vervolgt: “We zien dat veel organisaties de mogelijkheden van digitale marketing, sociale media en mobiele technologie inmiddels wel weten te benutten of daar op zijn minst al mee bezig zijn. Maar dat alleen is eigenlijk onvoldoende. De meerwaarde van digitale innovatie is veel groter als organisaties mobiele technologie kunnen combineren met grootschalige gegevensanalyse en het gebruik van de cloud. Het transformeren naar een digitale organisatie gaat veel verder dan het uitrusten van de verkoopafdeling met iPads, het behalen van zoveel mogelijk ‘likes’ op socialemediaprofielen of zelfs het verplaatsen van een deel van de organisatiegegevens naar de cloud. Het gaat ook om de backofficeprocessen, de logistiek en de operatie. En de mate van digitalisering hangt daarin vaak samen met de sector waarin een organisatie zich bevindt. Zo kent bijvoorbeeld de hightechindustrie een krapte aan aanbod en is de omloopsnelheid van producten erg hoog. Dit betekent dat je een omslag wilt maken van een maandelijkse productieplanning naar een productie die is afgestemd op de hoogste bieder. Dat biedt kansen. Maar je kunt ook denken aan de energiesector, waar momenteel handmatig controles worden verricht van kilometerslange pijpleidingen voor transport van olie en gas. Met digitale innovatie zijn hier grote efficiencyslagen te maken.”
‘Wij laten digitale innovaties naadloos aansluiten bij de bedrijfsprocessen’
Organisaties die zich vooral richten op consumenten hebben vaak al een grote slag gemaakt in hun digitale transformatie of zijn daar actief mee, weet Rennings. Zo ontwikkelde KPN samen met Accenture innovatieve televisiediensten. “Abonnees van interactieve tv kunnen op tablet of mobiel televisiekijken via internet. Wij verzorgden de techniek, inclusief de look van de app.”
Een ander voorbeeld is Philips, dat de omslag maakt naar een digitale wereld. Met Accenture als partner. Tot de verbeelding spreekt de gezamenlijke toepassing van Philips en Accenture met het gebruik van Google Glass in de operatiekamer. Via zijn Glass kan de arts actuele informatie over de vitale functies opvragen én raadplegen, zonder het medisch handelen te onderbreken. Artsen die meedoen aan de proef zijn zonder uitzondering positief. Naast KPN en Philips horen onder meer KLM, Nationale Nederlanden en Transavia bij de ondernemingen die Accenture inschakelen voor het versterken van hun positie in de digitale wereld.
Ook in business-to-business neemt de vraag naar digitale dienstverlening toe. “Medewerkers hebben hun ervaringen als consumenten als referentie en die voeden die wens tot verandering.” Vaak valt er al een grote slag te maken bij het digitaal toegankelijk maken van gegevens. Zo zette energieleverancier GDF Suez alle informatie die ruim drieduizend monteurs in Frankrijk gebruiken bij servicebezoeken over van papier op pda. Het resultaat was onder meer dat de productiviteit met zo’n twintig procent toenam.
Om organisaties nog beter van dienst te zijn bij hun digitale transformatie heeft Accenture de activiteiten gericht op digitale transformatie en innovatie ondergebracht in een nieuw organisatieonderdeel, Accenture Digital. Dat ging in januari 2014 van start, naast de onderdelen Strategy, Technology en Operations. Rennings is een van de managing directors van Accenture Digital. “In Nederland werken 300 mensen voor Digital. Wereldwijd zijn dat er 23.000. Voor onze klanten kunnen we altijd een beroep doen op de expertise van al die professionals. Volgens onderzoeksbureau Gartner waren we in 2013 wereldwijd de grootste adviseur op het gebied van digitale dienstverlening.”
Digitale dienstverlening raakt steeds meer verweven met bedrijfsprocessen en moet daar naadloos op aansluiten. Het is dan logisch dat ondernemingen gaan praten met een vertrouwde partner die grondige en diepgaande kennis heeft van hun industrie, ervaring met grootschalige transformaties meebrengt en als geen ander overweg kan met complexe IT-projecten. De end-to-end dienstverlening van Accenture strekt van digitale strategie tot aan de uitvoer van de processen, en van digitaal ontwerp tot aan de implementatie van digitale technologie, waaronder social, mobile, analytics en cloud. “We investeren voortdurend in innovatie, onder meer door te zoeken naar praktische toepassingen voor technologie die net nieuw is. Voor Google Glass, maar ook voor andere apparaten als horloges en kleding en de toepassing van drones. Dat past bij de opdracht om onze klanten volop te laten profiteren van de kansen die de digitale wereld biedt.”
Opleidingen die het verschil makenInformatietechnologie is geen doel op zich, maar een middel dat ondernemingen kunnen inzetten voor innovatie van hun business. Vaardigheden die de brug slaan tussen business en IT worden daarom steeds belangrijker. Als grootste IT-opleider van Nederland speelt Computrain daarop in, vertelt directeur Leo Demont.
IT inzetten voor het vergroten van de efficiency van ondernemingen is niet meer voldoende om onderscheidend te zijn, zegt directeur Leo Demont van Computrain, onderdeel van NCOI Opleidingsgroep, de opleider van werkend Nederland. “Lange tijd leverde IT vooral een bijdrage aan het verbeteren van productie- en bedrijfsproces. Ondernemingen gebruikten IT voor operationele excellentie: hoe efficiënter, hoe beter. Efficiency is nog altijd belangrijk, maar om het hoge tempo waarin de wereld verandert te kunnen bijhouden, is meer nodig. Ondernemingen moeten zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Dat lukt alleen als ze wendbaar zijn en in staat om hun business te innoveren. IT is daarbij een belangrijk hulpmiddel. Ondernemingen die erin slagen om nieuwe technologie te gebruiken bij het innoveren van hun business kunnen zich onderscheiden van de concurrentie én leggen de basis voor duurzaam succes.”
Die verschuiving stelt ook andere eisen aan medewerkers die met IT werken. “Hard skills blijven onontbeerlijk, maar we merken dat ondernemingen in toenemende mate behoefte hebben aan medewerkers die hun kennis en vaardigheden op het gebied van IT combineren met kennis van bedrijfsprocessen en communicatieve vaardigheden. Kennis van de business en soft skills worden steeds belangrijker.” Het is daarbij een duidelijk voordeel dat Computrain deel uitmaakt van NCOI Opleidingsgroep, zegt Demont. “Het inpassen van opleidingen op het gebied van businesseffectiviteit en persoonlijke effectiviteit van NCOI en Boertien Vergouwen Overduin is een kleine stap.”
Het toenemende belang van businesskennis en soft skills hangt ook direct samen met de veranderende rol die IT-ontwikkeling in ondernemingen krijgt. Zoals gezegd ligt de focus niet alleen op operationele excellentie. IT moet bijdragen aan het innoveren van de business. De marktomstandigheden veranderen razendsnel. Dat vraagt om veel meer interactie en samenwerking tussen business en IT. “De tijd dat ondernemingen hun IT-afdeling een opdracht gaven en waarbij er na enkele maanden of langer een oplossing uitrolde waar de onderneming het mee moest doen, ligt echt achter ons.”
Demont noemt de omslag richting agile ontwikkeling een van de grote trends in IT. Andere zijn cloudcomputing, mobile en big data. “Daarnaast is er nog security, dat eigenlijk een gevolg is van alle andere trends. Als ondernemingen hun data buiten de eigen organisatie opslaan, heeft dat gevolgen voor de beveiliging. Het is de kunst om de balans te vinden tussen flexibiliteit en innovatie aan de ene kant en security en privacy aan de andere kant.”
‘We zijn al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties’
Computrain volgt deze trends op de voet en scherpt zijn opleidingsportfolio voortdurend aan om blijvend te kunnen voldoen aan de behoefte in de markt. En met succes, zegt Demont. “Niet voor niets zijn we al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties.” Zo neemt de vraag naar opleidingen rond de thema’s business en IT, agile, cloud, big data, mobile en security duidelijk toe. De vraag naar opleidingen op het gebied van gebruik en beheer blijft intussen onverminderd groot.
Het aanpassen van het opleidingsportfolio gebeurt op drie manieren. Om te beginnen inhoudelijk. Als Microsoft bijvoorbeeld een nieuw product op de markt brengt, is Computrain een van de eerste die daarvoor een opleiding aanbiedt. Geregeld leidt Computrain als gecertificeerd opleidingspartner ook medewerkers van Microsoft op. “Een treffende illustratie van de expertise die we in huis hebben.”
Ten tweede is er in toenemende mate aandacht voor betere integratie van leren en werken. Dat betekent onder meer dat het geleerde direct toepasbaar moet zijn in de praktijk. Een ander aspect is dat medewerkers een opleiding steeds vaker willen volgen op hun eigen werkplek. “Ondernemingen willen hun medewerkers zo min mogelijk dagen kwijt zijn. Dat is meestal belangrijker dan de out-of-pocketkosten voor opleidingen. Met Computrain Connected kan iedereen een opleiding volgen op een locatie in de buurt of op de eigen werkplek. De reistijd is zo altijd minimaal. Dat is winst.”
Ten derde houdt Computrain rekening met demografie: verschillende generaties hebben verschillende voorkeuren bij het leren, weet Demont. “Twintigers leren heel anders dan mensen van mijn generatie. Zij halen hun kennis van internet en zoeken meer een begeleider dan een docent. In ons aanbod houden we rekening met deze verschillen in kennishouding. Kortom, alles is gericht op fit for use, just in time, just in place, just for me.”
Investeringen in opleidingen betalen zich in de meeste gevallen dubbel en dwars terug. “Veel ondernemingen benutten de mogelijkheden van IT én het aanwezige potentieel onvoldoende. Bedrijven kunnen veel efficiënter werken als alleen al de digitale vaardigheden van hun medewerkers verbeteren.” Maar, zegt Demont, het gaat niet om digitale vaardigheden alleen. Voor al het werk dat raakt aan IT is het noodzakelijk dat medewerkers aantoonbaar vakbekwaam zijn. “Het gaat op de arbeidsmarkt uiteindelijk om aantoonbaar vakmanschap met relevante praktijkervaring. Veranderen is de constante factor in succesvol ondernemen. IT is daarmee onlosmakelijk verbonden. Het succes hangt uiteindelijk af van de optimale fit tussen IT en mens.”
Flexibele leiders voor high performanceAls High Performance Organisatie legt Yacht de lat telkens een stukje hoger. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol, vertelt directeur HR Michel Verdoold. Leiders halen het beste uit de professionals bij Yacht. Een goede leider is iemand die in staat is om velen iets meer te kunnen laten doen.
“Yacht staat voor wendbaarheid, het vermogen van organisaties om snel in te spelen op veranderingen”, vertelt Michel Verdoold, directeur HR. Dat geldt in de eerste plaats voor de eigen organisatie. Maar Yacht wil de wendbaarheid ook bieden aan bedrijven en organisaties die een beroep doen op de kennis en expertise van de hoogopgeleide interimprofessionals van Yacht. Alleen al de inzet van interimprofessionals helpt bedrijven om sneller en flexibeler in te spelen op nieuwe situaties. En maakt ze daarmee wendbaarder.
Daarnaast draagt Yacht bij aan het vergroten van de bewustwording bij de BV Nederland dat wendbaar zijn eigenlijk noodzakelijk is. De resultaten van het onderzoek naar wendbaarheid dat Yacht elk kwartaal uitvoert wijzen uit dat de bewustwording groeit en dat organisaties bewust werken aan het vergroten van hun wendbaarheid. Zo ziet Yacht dat HR-plannen steeds vaker zijn gekoppeld aan strategische doelen: hoe bedrijfsdoelstellingen (ook op langere termijn) te realiseren en met wie? “Uit de crisis hebben veel bedrijven de les getrokken dat bij reorganisaties niet alleen medewerkers vertrekken, maar met die medewerkers ook kennis die zij hebben opgebouwd – die soms cruciaal is voor de bedrijfsvoering. Door HR-doelen sterker te koppelen aan bedrijfsdoelen gebeurt dat veel minder snel.”
Wendbaarheid is kenmerkend voor een High Performance Organisatie (HPO), een organisatie die over langere tijd betere prestaties, uitgedrukt in omzet en winstgevendheid, levert dan vergelijkbare organisaties en concurrenten. Yacht wil een HPO zijn, zegt Verdoold, maar is daar nog niet helemaal. “Op dit moment presteren we ongeveer op het niveau van de markt. Dat moet beter.” Aangezien een HPO haar prestaties relateert aan die van de markt, is het voor klanten goed dat er sprake is van flinke concurrentie, beaamt hij. “Goede concurrentie houdt ons scherp in onze dienstverlening. Je zult de concurrentie altijd voor moeten blijven.” Zo beschouwd is het positief dat klanten nu veeleisender zijn dan vijf, zes jaar geleden, voordat de financiële crisis uitbrak. “Toen waren klanten tevreden met goede kandidaten; nu moeten professionals bij voorkeur ervaring hebben opgedaan met een vergelijkbaar project, in dezelfde branche en als het even kan bij dezelfde organisatie. Het is aan ons om daarop in te spelen.”
Leiders hebben in een HPO een cruciale rol. “Ze gaan voorop in het streven naar steeds betere prestaties en weten de lat telkens hoger te leggen.” Dat is geen kwestie van simpelweg roepen dat het beter moet. “Goede leiders bieden medewerkers duidelijkheid over welke prestaties gewenst zijn, op welk niveau medewerkers presteren en hoe medewerker en leider samenwerken om doelen te behalen. Leiders moeten dus verbinding kunnen maken met hun medewerkers en de flexibiliteit hebben om per situatie en per medewerker te kijken wat de beste aanpak is. We verwachten van onze leiders dat ze rekening houden met het individu. Geen ‘one size fits all’, maar iedere medewerker bieden wat hij of zij nodig heeft om zélf taken goed te vervullen.”
Lukt het na een bepaalde periode niet om de gewenste resultaten te halen, dan kan de conclusie zijn dat het beter is om afscheid van elkaar te nemen. Dat is dan geen diskwalificatie van de medewerker; het hoeft evenmin te wijzen op slechte selectie aan de poort. “De markt verandert continu en op die veranderingen moeten we als bedrijf inspelen. Omdat de marktvraag verandert, verandert onze dienstverlening en dan kan het zijn dat de capaciteiten die eerder heel goed aansloten bij de marktvraag inmiddels minder goed aansluiten. Leiders moeten daar duidelijk over durven zijn.”
‘Goede leiders durven mensen risico’s te laten nemen, zodat die wat extra’s kunnen bieden’
Voor het meten van prestaties gebruikt Yacht KPI’s (key performance indicatoren). De KPI’s zijn afhankelijk van de functie die iemand bij Yacht vervult. Accountverantwoordelijken worden bijvoorbeeld afgerekend op klanttevredenheid en omzet. IJkpunt bij interimprofessionals is de periodieke klantevaluatie. Daarnaast wegen kritische momenten in een project bij een opdrachtgever mee in de beoordeling. Doel van prestatiemetingen is in alle gevallen om beoordelingen zo objectief mogelijk te maken. Een KPI mag in de dagelijkse praktijk geen blok aan het been zijn. Integendeel. “Persoonlijk leiderschap is voor ons heel belangrijk: geef mensen ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen en vraag ze dat ook te doen.” Verdoold is ervan overtuigd dat dit prestaties ten goede komt. “Leiders hebben moed nodig om medewerkers risico’s te laten nemen, om ze te vertrouwen zodat ze wat extra’s kunnen bieden. Zo kun je als organisatie een voorsprong opbouwen en behouden. Dat lukt niet met micromanagement waarbij alles wordt voorgekauwd.”
Voor de toekomst verwacht Verdoold dat leiderschap steeds minder zal zijn gekoppeld aan verantwoordelijkheidsgebieden. “Soms vragen situaties een bepaald type leiderschap, maar niet iedere leider heeft alle leiderschapsstijlen in huis; nog los van de vraag of dat wenselijk is. Dan is het vaak beter om binnen een managementteam of directie niet dogmatisch vast te houden aan een verdeling van verantwoordelijkheden en taken die eerder is vastgelegd. Als je erkent dat de ene leider geknipt is voor een bepaalde uitdaging, dan profiteert de hele organisatie daarvan.”
Wereldwijde speler met lokale wortelsOndernemingen hebben te maken met toenemende regelgeving, vaak afkomstig van de Europese Unie. Als juridische en fiscale dienstverlener met kantoren in heel Europa en daarbuiten adviseert CMS cliënten hoe zij daar het best op kunnen inspelen, rekening houdend met de sector en lokale omstandigheden.
“Juridische en fiscale techniek zijn geen doel op zich, maar een middel om cliënten te helpen bij het realiseren van hun ambities en doelstellingen”, zegt Reinout Slot, partner en bestuurslid bij CMS.
“Het belang van de cliënten staat bij ons altijd centraal”, vervolgt Dolf Segaar, partner en bestuursvoorzitter. “Dit komt onder meer naar voren in de manier waarop onze kantoren onderling samenwerken. Zo werken we in internationale sectorgroepen die zich hebben toegelegd op bijvoorbeeld life sciences, de hotelindustrie, de energiesector, vastgoed en financiële dienstverlening. De samenwerking tussen kantoren uit de verschillende landen garandeert dat we cliënten altijd en overal van dienst kunnen zijn met kennis van en jarenlange ervaring in de lokale markt.”
Met de ervaring verwijst Segaar naar de ontstaansgeschiedenis van CMS, een organisatie die inmiddels 2800 advocaten telt op 56 kantoren in 31 landen. “Alle kantoren van CMS hebben een lange geschiedenis in de markt waar ze actief zijn. In Nederland bestaan we bijvoorbeeld al meer dan honderd jaar.”
Voor cliënten die internationaal werken is de worteling in een land (en daarmee de vertrouwdheid met het rechtsgebied) vaak een belangrijk pluspunt, zegt Slot. “Grote ondernemingen zoeken meer dan vroeger naar een juridische dienstverlener met vestigingen in alle markten waar ze opereren.” CMS kan aan die wens voldoen dankzij kantoren in praktisch alle Europese landen (West en Oost) en belangrijke opkomende landen in Afrika, Azië en Zuid-Amerika. “Anders dan de meeste andere topkantoren hebben wij niet alleen kantoren in Londen, Parijs en Frankfurt, maar ook in Istanbul, Zagreb, Lissabon en Tirana.”
Een vestiging alleen is onvoldoende, weten Segaar en Slot. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de dienstverlening. CMS heeft daarom zijn kwaliteitsdoelen vastgelegd in een internationaal Client Commitment Statement, waar alle juristen van CMS naar werken en handelen. Ook organiseert CMS specifieke gezamenlijke trainingen voor medewerkers van de verschillende kantoren. Een van de aandachtspunten bij die trainingen is sectorkennis, vertelt Segaar. “We zijn hiervoor een samenwerking aangegaan met de businessschool IMD in Lausanne. Daar krijgen medewerkers algemene trainingen op MBA-niveau. Maar in het programma is extra aandacht voor sectoren, om de sectorkennis nog beter in te bedden.”
Daarnaast werkt CMS met internationale accountmanagers en systemen om conflict checks uit te voeren, waardoor afspraken met cliënten goed kunnen worden nageleefd. Een ander belangrijk onderdeel in de kwaliteitsborging is het cliëntfeedbackprogramma, waarin de ervaringen van cliënten worden geëvalueerd: wat vinden ze positief, op welke punten kan de dienstverlening nog beter?
Juridische en fiscale techniek geen doel op zich, maar middel voor optimale dienstverlening
Een gegeven waar alle cliënten mee te maken hebben, ongeacht de markten en de sector waarin ze actief zijn, is het toenemen van regelgeving. De meeste nieuwe regels komen van de Europese Unie, constateert Slot. Hij ziet twee hoofdredenen voor de nieuwe regelgeving. De eerste drijfveer voor de Europese Commissie om met steeds meer regels te komen is de Europese integratie. De tweede is de financiële crisis. Een goed voorbeeld van regelgeving die daar direct uit voortvloeit, is de richtlijn voor alternatieve beleggingsinstellingen, AIFMD, voluit: Alternative Investment Fund Managers Directive. “Deze richtlijn is het directe product van de crisis en de vermeende rol die hedgefondsen daarin hebben gespeeld. In juli 2014 moeten als gevolg van de richtlijn alleen al in Nederland honderden partijen die voorheen niet waren gereguleerd voldoen aan toezichteisen. Dat zijn naast hedgefondsen bijvoorbeeld private-equityfondsen en vastgoedfondsen. Die moeten allemaal een vergunning aanvragen, hun activiteiten wijzigen of stoppen. Dat heeft een enorme impact, want de eisen voor de vergunning zijn streng. Wij kunnen helpen bij de vergunningsaanvraag en bij het herstructureren van activiteiten.”
Een ander voorbeeld van regelgeving voor financiële dienstverleners is de richtlijn voor kapitaal- en liquiditeitseisen, CRD IV (Capital Requirements Directive), die vanaf 1 januari 2014 van kracht is. “Deze richtlijn verscherpt niet alleen de eisen voor kapitaalbuffers, maar zorgt ook voor verdere integratie van het Europese toezicht op banken. Net als veel andere regelgeving geeft deze richtlijn toezichthouders meer bevoegdheden. Wij adviseren cliënten hoe ze daarmee moeten omgaan. Zo doen we dat ook met regelgeving die nieuw is of die verandert voor andere sectoren. Denk aan de oprichting van het Europees Octrooigerecht en de invoering van één octrooi voor de hele Europese Unie, die in 2014 of 2015 zijn beslag krijgt.”
Het gaat in alle gevallen om het voortdurend vinden van passende oplossingen voor de specifieke situatie van de cliënt, aldus Segaar. “Dit alles vanuit onze filosofie Your World First: cliënten staan centraal, kunnen rekenen op juridische en fiscale dienstverlening die wereldwijd voldoet aan dezelfde hoge kwaliteitsstandaard en weten dat kennis van hun sector en de lokale omstandigheden is geborgd.”
Zeggenschap over vermogen voor laterDe veranderingen in de regels voor pensioenen maken voorlopig geen einde aan de discussie over een toekomstvast werknemerspensioen, aldus directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven. Werkgevers en werknemers kunnen het heft het best in eigen hand nemen en kiezen, vindt hij.
“Werkgevers en werknemers moeten zelf kunnen kiezen waar ze aanvullend pensioen opbouwen. Bijdragen aan een pensioenfonds dat zwaar onder water staat, is diefstal van uitgesteld loon, zoals een financieel directeur van een grote onderneming stelde. Als werknemers zelf de verantwoordelijkheid krijgen voor hun pensioen, dan komt daar een eind aan.”
Directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven schetst in enkele zinnen waarom de discussie over het Nederlandse pensioenstelsel de komende jaren zal doorgaan. Nieuwe regels voor pensioenfondsen die in 2015 moeten gaan gelden, maken daar geen einde aan. Daarvan is hij overtuigd. “Het aanpassen van het financieel toetsingskader en het verlagen van de belastingvrije pensioenopbouw zijn gerommel in de marge, geen duurzame oplossing.”
Een aandachtspunt is bijvoorbeeld dat ook met de nieuwe regels deelnemers in een pensioenfonds geen zeggenschap hebben over hun pensioen. Laat staan dat ze daarover kunnen beschikken vóór hun pensionering. Een gemiste kans, vindt Edixhoven. “Ik vind dat werknemers meer mogelijkheden moeten krijgen om zelf over hun financiën te beschikken. We hebben in Nederland een enorme hypotheekschuld. Daar staat een nog groter pensioenvermogen tegenover. In geen enkel ander land hebben mensen zoveel geld gespaard voor hun oude dag. Dat pensioen is uitgesteld loon. Onder voorwaarden moet je daarover kunnen beschikken om bijvoorbeeld je hypotheek deels af te lossen. En waarom kunnen mensen die een onderneming starten geen deel van hun pensioen gebruiken om die te financieren, zoals dat in Zwitserland kan? Een toekomstvast pensioenstelsel geeft mensen mogelijkheden om flexibel om te gaan met hun uitgestelde loon. Dat is ook nodig, omdat we er niet aan ontkomen om inkomen dat we sparen voor na onze pensionering in samenhang te bekijken met uitgaven voor zorg en huisvesting.”
‘Onze producten helpen werkgevers en werknemers om te beslissen over vermogen voor later’
Meer zelfbeschikking is slechts één punt van het wensenlijstje. Een verplichte pensioenregeling voor zelfstandigen is een ander. “Een grote groep zelfstandigen bouwt nu om verschillende redenen geen pensioen op, vaak domweg omdat het niet verplicht is en de datum van pensionering ver weg ligt. De kans op een armoedeval voor die groep is groot. We hebben wel het vangnet van de AOW, maar de vraag is hoe lang de staat dat kan blijven betalen. Daarom ben ik voorstander van een verplichtstelling die ook geldt voor zelfstandigen. De regels voor werknemerspensioen moeten daarop aansluiten. Dat betekent: verder individualiseren en meer flexibiliteit.”
Edixhoven beseft dat de veranderingen die hij bepleit (en die steeds meer deskundigen omarmen als de juiste richting voor een pensioenstelsel dat écht toekomstvast is) voorlopig toekomstmuziek blijven. Dat heeft onder meer te maken met de manier waarop de zeggenschap over het pensioenvermogen is geregeld. “Pensioen is verworden tot speelbal van een selecte groep insiders, in plaats van de verantwoordelijkheid van alle Nederlanders.” Die insiders maken bovendien soms vreemde keuzes, vindt hij. “Het is schrijnend om te zien dat de Nederlandse economie in het slop raakt, terwijl pensioenfondsen niet of nauwelijks in Nederland investeren. Terwijl de inleg in pensioenfondsen toch te danken is aan inkomen dat hier is verdiend.”
Steeds meer werkgevers en werknemers vinden het keurslijf van het traditionele aanvullende pensioen te sterk knellen. Daarom nemen ze vaker het heft in eigen handen, aldus Edixhoven. Veel werkgevers zoeken bijvoorbeeld naar oplossingen die zekerheid bieden over de pensioenpremie die ze jaarlijks voor hun medewerkers betalen. Werknemers willen mogelijkheden om buiten hun werkgever een deel van hun inkomen apart te zetten.
“Wij vinden het belangrijk dat werkgevers en werknemers kunnen beschikken over middelen die helpen bij het nemen van beslissingen over pensioen, of beter: vermogen voor later. Daarom hebben we onder meer Zwitserleven Sparen voor de particuliere markt ontwikkeld. En ‘later’ hoef je van ons dus niet uit te stellen tot de dag van de pensioengerechtigde leeftijd. Als iemand zijn hypotheek wil aflossen of een wens in vervulling wil laten gaan, dan kan dat. Het is niet aan ons om dromen voor onze klanten in te vullen. We helpen daarbij, zodat je weet hoe je je inkomen nu en later hebt geregeld. Een speerpunt is om de planning van vermogen voor later heel eenvoudig en digitaal te maken. Dat doen we voor werkgevers en werknemers. Zo is het voor werkgevers belangrijk dat het administratief goed geregeld is, dat onze producten duidelijk inzicht geven in de kosten en dat ze hun kosten ‘goed in de grip’ kunnen houden.”
Zwitserleven laat zien dat pensioen ook eenvoudig kan zijn, vervolgt Edixhoven. “Waar we kunnen, helpen we om begrip over pensioenen en geldzaken in het algemeen te vergroten. Zo geven medewerkers geregeld lessen financiële planning op scholen. Ook besteden we veel aandacht aan voorlichting; van klanten horen we vaak dat onze communicatie helder en duidelijk is.”
En anders. Zwitserleven belegt grotendeels in Nederland én steeds duurzamer. “We leren veel van de ASN Bank, die onderdeel is van hetzelfde concern als wij. Bijvoorbeeld over ons beleggingsbeleid en hoe duurzaam beleggen kan leiden tot een gelijk of zelfs hoger rendement.”
Dicht bij de klantKlanten waarderen de grote betrokkenheid, vertelt bestuursvoorzitter Reinder Brummelman, van accountants- en adviesorganisatie BDO. “Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons een voorsprong.”
“Onze medewerkers zijn naast professioneel ook sociaal vaardig: ze moeten zich kunnen verplaatsen in het probleem of de vraag van onze klanten. Het gaat erom dat ze in het contact kunnen achterhalen wat essentieel is voor de onderneming van hun klant: wat is de vraag achter de vraag? Als dit goed gebeurt, dan stijgt de oplossing of het advies uit boven de vaktechniek. Als er bijvoorbeeld een vraag wordt gesteld over de regels rond impairment, dan kan de verleiding groot zijn om dat alleen vaktechnisch te bekijken. Maar waarom vraagt de klant dit? De kunst is om daarachter achter te komen en de vinger op de zere plek te leggen.”
Bestuursvoorzitter Reinder Brummelman van BDO Nederland heeft duidelijk voor ogen waar zijn organisatie voor staat en wat daarin belangrijk is: de persoonlijke relatie met de klant. De slogan verwoordt dat heel kernachtig: omdat mensen tellen.
In het licht van de geschiedenis van BDO in Nederland is dit heel logisch, legt hij uit. “We zijn groot gegroeid als accountants en adviseurs van grotere familiebedrijven, waar een goede persoonlijke relatie vanzelfsprekend is. Zeij willen samenwerkingsverbanden voor langere tijd, zoeken stabiliteit en continuïteit in de dienstverlening.” Onderdeel daarvan is dat elke klant een vast aanspreekpunt heeft en dat teamleden niet onnodig wisselen, vervolgt hij.
“Uit onderzoek weten we dat klanten, zeker in het familiesegment, dat zeer waarderen. Onlangs vertrok een van onze partners, een accountant. Hij was de vertrouwde adviseur van meerdere grote klanten met wie hij in de loop der jaren een goede relatie had opgebouwd. Bij sommige klanten gaf zijn vertrek onrust. Je kunt dat puur operationeel bekijken en het verder overlaten aan de opvolger. In dit geval heb ik verschillende bedrijven bezocht en daar mijn 06-nummer achtergelaten.”
Overigens is het verloop bij BDO laag, zegt Brummelman, die zelf onlangs zijn 25-jarig jubileum bij de organisatie vierde. “Weij streven ernaar mensen voor een langere periode aan ons te binden. Dat begint met een goede selectie aan de poort.”
Het belang dat klanten hechten aan een goede persoonlijke relatie spreekt ook uit het feit dat veel nieuwe klanten BDO selecteren vanwege een goede referentie. “Referenties zijn belangrijk in het familiebedrijvensegment. Bij een familiebedrijf kan de directeur-grootaandeelhouder de lijnen uitzetten en zelfstandig beslissingen nemen. Een goede referentie kan dan al snel van doorslaggevend belang zijn. Bij beursgenoteerde bedrijven en publieke instellingen als woningcorporaties, ziekenhuizen en zorginstellingen, een groep klanten waarvan we er tegenwoordig steeds meer bedienen, verloopt de selectie anders. Dat houdt onder meer verband met de andere structuur. Zo spelen bij daar meer stakeholders een rol en dat maakt hun bestuursstructuur ingewikkelder. Evengoed is het belangrijk dat je als organisatie een goede reputatie hebt bij dit type bedrijven. Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons in beide segmenten een voorsprong.”
‘Organisaties willen accountants en adviseurs die zich in hun positie kunnen verplaatsen’
Brummelman hoopt en verwacht dat de verplichte scheiding tussen controle en advies beperkt blijft tot organisaties van openbaar belang (OOB’s). “Ik begrijp dat de overheid bij OOB’’s heeft besloten tot een splitsing, omdat dit richting externe belanghebbenden zorgt voor duidelijkheid. Maar voor andere organisaties schiet splitsing haar doel voorbij. Een familiebedrijf schakelt bijvoorbeeld niet voor elke vraag of elk probleempje een adviseur in. Ik vind dat de adviesrol in een vertrouwde relatie zich goed laat combineren met controle. Ik zie en hoor dat accountants echt wel weten waar het om gaat en de verleiding kunnen weerstaan om hun onafhankelijkheid op het spel te zetten. De splitsing van advies en controle voor alle segmenten, zoals de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants die heeft voorgesteld, is dan ook een slecht idee dat er slechts toe leidt dat Nederland het braafste jongetje van de klas is. Het is ronduit nadelig voor familiebedrijven.”
Met meer dan tweeduizend medewerkers in dertig vestigingen verspreid over het hele land is BDO een van de grotere accountants en adviesorganisaties van Nederland. Ook wereldwijd gaat dat op. In het internationale netwerk van BDO werken ruim vijftigduizend professionals. “In de markten waarin we actief zijn, spelen we als het om kwaliteit gaat in de hoogste league”, aldus Brummelman.
Internationaal staat net als in Nederland de relatie met de klant voorop. “We streven naar de allerbeste relatie met de klant. Of we hierin slagen, leiden we af uit de klantwaardering. Die kan alleen hoog zijn als onze dienstverlening uitstekend is. Dat geldt bij het controlewerk, in de advisering en bij ondersteunende diensten, zoals we die bijvoorbeeld aanbieden op het gebied van outsourcing. Maar we streven er altijd naar om de dienstverlening op een hoger peil te brengen. Het houdt je scherp als je beseft dat er altijd ruimte is voor verbetering.”