Met meer grip op hun werkkapitaal kunnen bedrijven hun groeimogelijkheden vergroten en de relatie met leveranciers versterken. American Express kan daarbij ondersteunen met flexibele oplossingen die naadloos aansluiten bij de behoefte, vertellen Edwin Schoenmakers en Sander Vrolijk.
Een langere betaaltermijn, extra financiële ruimte, meer inkoopkracht en sneller inspelen op wisselingen in vraag en aanbod. Voor een retailer in elektronica zijn dit enkele voordelen van de samenwerking met American Express bij de optimalisatie van het werkkapitaal. Simpel gesteld biedt American Express mogelijkheden voor uitgestelde betaling, zoals het die bijvoorbeeld van oudsher ook biedt voor reis- en verblijfskosten, zegt Edwin Schoenmakers, algemeen directeur Global Corporate Payments in Nederland. “Als bedrijven een langere betalingstermijn willen, kunnen wij dat vaak realiseren. Zonder dat leveranciers daarvan de dupe worden, want die krijgen hun geld juist vaak na een nog kortere betalingstermijn. Dit geeft beide kanten een cashflowvoordeel.”
Extra werkkapitaal kan ook bijdragen aan de groei van bedrijven, vervolgt bussiness development manager Sander Vrolijk. Hij vertelt over een bedrijf met flinke groeimogelijkheden dat te weinig werkkapitaal heeft om die volledig te benutten. “Ze moeten soms nee zeggen tegen bepaalde orders die ze binnenkrijgen. Wij kunnen voorzien in extra cashflow, zodat het bedrijf zijn groei wél kan realiseren. ”
“In principe is dat interessant voor elk bedrijf dat producten inkoopt”, weet Schoenmakers. “Voor retailers in elektronica, voor bedrijven in de maakindustrie die halffabricaten nodig hebben, voor de bouw. Zolang er maar transacties plaatsvinden.”
‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’
Volgens Schoenmakers kan de financiering die American Express biedt additioneel aan die van bijvoorbeeld de bank zijn. “Een verschil is onder meer dat de zekerheden die wij vragen anders zijn. Zo hoeven klanten vaak geen garanties te stellen tegenover een krediet. Uiteraard vindt er, voor we groen licht geven voor een krediet, een analyse plaats van het financiële risico.”
Voor veel bedrijven kan de kredietfaciliteit van American Express aantrekkelijk zijn. Banken zijn, mede dankzij de strengere kapitaaleisen waaraan ze moeten voldoen, vaak terughoudender dan in het verleden bij het bieden van financieringsruimte voor extra werkkapitaal. Een kredietfaciliteit geeft extra ruimte. Daarbij krijgen klanten bovendien vooraf duidelijkheid over de kosten van de uitgestelde betaling. De vergoeding is een vast percentage, zonder bijkomende kosten. Hoe hoog dit percentage is, varieert. Het hangt onder meer af van de bedrijfstak, de omvang van de financieringsruimte en de kredietwaardigheid van de klant. Er is dus sprake van maatwerk. “We bieden geen kant-en-klare oplossingen aan, maar gaan eerst in gesprek over de wensen van de klant. Vervolgens kijken we hoe we aan die wensen kunnen voldoen. Onderwerp van gesprek met de klant is in veel gevallen ook wie de vergoeding betaalt. Meestal profiteren leveranciers namelijk net zo goed van de extra financieringsruimte bij hun afnemers. Vanwege de kortere betalingstermijn, maar ook omdat American Express het kredietrisico deels voor zijn rekening neemt”, aldus Vrolijk. “Als er iets gebeurt tussen het moment dat een transactie plaatsvindt en de betaling, doorgaans een dag of vijf, dan is dat risico voor ons. We bespreken samen met de klant en zijn leverancier wie de kosten voor onze dienstverlening betaalt. De ene keer kan dat de klant zijn, de andere keer de leverancier.”
Optimalisatie van het werkkapitaal kan de relatie tussen klant en leverancier zo versterken. Het werkt in elk geval een stuk beter dan het eenzijdig oprekken van de betalingstermijn, beamen Schoenmakers en Vrolijk. Kenmerkend voor de oplossingen van American Express is verder de flexibiliteit die klanten krijgen. Vrolijk: “Veel relaties hebben te maken met grote seizoenspieken die lastig voorspelbaar zijn. Flexibiliteit is dan heel handig. ‘American Express biedt mogelijkheden om op elk moment extra bestedingsruimte te benutten’, zo zei een relatie onlangs. Groot voordeel is dat een beroep op externe financiering niet nodig is én relaties toch altijd verzekerd zijn van voldoende inkoopkracht. Dat is niet alleen een voordeel bij pieken in de vraag. Als leveranciers met nieuwe producten komen, kunnen klanten die inkoopkracht ook gebruiken om ruim in te kopen. Zo hoeven ze niemand teleur te stellen en kunnen vaste afnemers altijd terecht op hun vertrouwde adres.”
American Express kan op allerlei manieren ondersteunen bij het optimaliseren van werkkapitaal, weet Vrolijk. In de praktijk merken hij en Schoenmakers dat bedrijven de meeste belangstelling hebben voor oplossingen die snel en eenvoudig te gebruiken zijn. Zonder dat ze hoeven te sleutelen aan bedrijfsprocessen of kosten moeten maken voor implementatie. “Buyer Initiated Payments, kortweg BIP, voorziet in die behoefte. Hiermee kunnen klanten betalingen aan leveranciers laten verlopen via American Express. Ze maken hiervoor gebruik van een onlineomgeving die bruikbaar is naast de bestaande betalingsprocessen. Na goedkeuring van een factuur, zorgen wij dat de leverancier na vijf werkdagen krijgt betaald.” Tot welk bedrag facturen via BIP mogen verlopen, is afhankelijk van de limiet die met de klant is afgesproken, vult Schoenmakers aan. “Voor het verbeteren van de cashflow is dit ideaal, omdat bestaande processen bij de klant in stand blijven.”
Strategische partner in een digitale wereldVoor ondersteuning bij de transformatie naar een digitale wereld kloppen ondernemingen steeds vaker aan bij Accenture, vertelt managing director Frank Rennings. Zijn organisatie zorgt voor optimale aansluiting bij deze nieuwe werkelijkheid en creëert zo kansen voor innovatie en groei.
“Geen enkele organisatie kan achterblijven bij de transformatie naar een digitale wereld die, ongeacht omvang of industrie, bestaande bedrijfsprocessen en businessmodellen op zijn kop zet”, stelt Frank Rennings, als managing director verantwoordelijk voor de technologie-innovatiepraktijk bij Accenture Nederland, onderdeel van het wereldwijde netwerk van de adviesorganisatie met tegen de 300.000 medewerkers en een jaaromzet van ruim 28 miljard dollar in 2013.
“Digitale innovatie gaat veel verder dan de ontwikkeling van een app of website voor interactie met de klant. De uitdaging is niet langer hoe een toepassing eruitziet op het scherm van de klant, maar dat die toepassing naadloos aansluit bij de bedrijfsprocessen van de organisatie en continu beschikbaar is: klanten verwachten dat digitale diensten 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar en blijvend actueel zijn.”
Rennings vervolgt: “We zien dat veel organisaties de mogelijkheden van digitale marketing, sociale media en mobiele technologie inmiddels wel weten te benutten of daar op zijn minst al mee bezig zijn. Maar dat alleen is eigenlijk onvoldoende. De meerwaarde van digitale innovatie is veel groter als organisaties mobiele technologie kunnen combineren met grootschalige gegevensanalyse en het gebruik van de cloud. Het transformeren naar een digitale organisatie gaat veel verder dan het uitrusten van de verkoopafdeling met iPads, het behalen van zoveel mogelijk ‘likes’ op socialemediaprofielen of zelfs het verplaatsen van een deel van de organisatiegegevens naar de cloud. Het gaat ook om de backofficeprocessen, de logistiek en de operatie. En de mate van digitalisering hangt daarin vaak samen met de sector waarin een organisatie zich bevindt. Zo kent bijvoorbeeld de hightechindustrie een krapte aan aanbod en is de omloopsnelheid van producten erg hoog. Dit betekent dat je een omslag wilt maken van een maandelijkse productieplanning naar een productie die is afgestemd op de hoogste bieder. Dat biedt kansen. Maar je kunt ook denken aan de energiesector, waar momenteel handmatig controles worden verricht van kilometerslange pijpleidingen voor transport van olie en gas. Met digitale innovatie zijn hier grote efficiencyslagen te maken.”
‘Wij laten digitale innovaties naadloos aansluiten bij de bedrijfsprocessen’
Organisaties die zich vooral richten op consumenten hebben vaak al een grote slag gemaakt in hun digitale transformatie of zijn daar actief mee, weet Rennings. Zo ontwikkelde KPN samen met Accenture innovatieve televisiediensten. “Abonnees van interactieve tv kunnen op tablet of mobiel televisiekijken via internet. Wij verzorgden de techniek, inclusief de look van de app.”
Een ander voorbeeld is Philips, dat de omslag maakt naar een digitale wereld. Met Accenture als partner. Tot de verbeelding spreekt de gezamenlijke toepassing van Philips en Accenture met het gebruik van Google Glass in de operatiekamer. Via zijn Glass kan de arts actuele informatie over de vitale functies opvragen én raadplegen, zonder het medisch handelen te onderbreken. Artsen die meedoen aan de proef zijn zonder uitzondering positief. Naast KPN en Philips horen onder meer KLM, Nationale Nederlanden en Transavia bij de ondernemingen die Accenture inschakelen voor het versterken van hun positie in de digitale wereld.
Ook in business-to-business neemt de vraag naar digitale dienstverlening toe. “Medewerkers hebben hun ervaringen als consumenten als referentie en die voeden die wens tot verandering.” Vaak valt er al een grote slag te maken bij het digitaal toegankelijk maken van gegevens. Zo zette energieleverancier GDF Suez alle informatie die ruim drieduizend monteurs in Frankrijk gebruiken bij servicebezoeken over van papier op pda. Het resultaat was onder meer dat de productiviteit met zo’n twintig procent toenam.
Om organisaties nog beter van dienst te zijn bij hun digitale transformatie heeft Accenture de activiteiten gericht op digitale transformatie en innovatie ondergebracht in een nieuw organisatieonderdeel, Accenture Digital. Dat ging in januari 2014 van start, naast de onderdelen Strategy, Technology en Operations. Rennings is een van de managing directors van Accenture Digital. “In Nederland werken 300 mensen voor Digital. Wereldwijd zijn dat er 23.000. Voor onze klanten kunnen we altijd een beroep doen op de expertise van al die professionals. Volgens onderzoeksbureau Gartner waren we in 2013 wereldwijd de grootste adviseur op het gebied van digitale dienstverlening.”
Digitale dienstverlening raakt steeds meer verweven met bedrijfsprocessen en moet daar naadloos op aansluiten. Het is dan logisch dat ondernemingen gaan praten met een vertrouwde partner die grondige en diepgaande kennis heeft van hun industrie, ervaring met grootschalige transformaties meebrengt en als geen ander overweg kan met complexe IT-projecten. De end-to-end dienstverlening van Accenture strekt van digitale strategie tot aan de uitvoer van de processen, en van digitaal ontwerp tot aan de implementatie van digitale technologie, waaronder social, mobile, analytics en cloud. “We investeren voortdurend in innovatie, onder meer door te zoeken naar praktische toepassingen voor technologie die net nieuw is. Voor Google Glass, maar ook voor andere apparaten als horloges en kleding en de toepassing van drones. Dat past bij de opdracht om onze klanten volop te laten profiteren van de kansen die de digitale wereld biedt.”
Opleidingen die het verschil makenInformatietechnologie is geen doel op zich, maar een middel dat ondernemingen kunnen inzetten voor innovatie van hun business. Vaardigheden die de brug slaan tussen business en IT worden daarom steeds belangrijker. Als grootste IT-opleider van Nederland speelt Computrain daarop in, vertelt directeur Leo Demont.
IT inzetten voor het vergroten van de efficiency van ondernemingen is niet meer voldoende om onderscheidend te zijn, zegt directeur Leo Demont van Computrain, onderdeel van NCOI Opleidingsgroep, de opleider van werkend Nederland. “Lange tijd leverde IT vooral een bijdrage aan het verbeteren van productie- en bedrijfsproces. Ondernemingen gebruikten IT voor operationele excellentie: hoe efficiënter, hoe beter. Efficiency is nog altijd belangrijk, maar om het hoge tempo waarin de wereld verandert te kunnen bijhouden, is meer nodig. Ondernemingen moeten zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Dat lukt alleen als ze wendbaar zijn en in staat om hun business te innoveren. IT is daarbij een belangrijk hulpmiddel. Ondernemingen die erin slagen om nieuwe technologie te gebruiken bij het innoveren van hun business kunnen zich onderscheiden van de concurrentie én leggen de basis voor duurzaam succes.”
Die verschuiving stelt ook andere eisen aan medewerkers die met IT werken. “Hard skills blijven onontbeerlijk, maar we merken dat ondernemingen in toenemende mate behoefte hebben aan medewerkers die hun kennis en vaardigheden op het gebied van IT combineren met kennis van bedrijfsprocessen en communicatieve vaardigheden. Kennis van de business en soft skills worden steeds belangrijker.” Het is daarbij een duidelijk voordeel dat Computrain deel uitmaakt van NCOI Opleidingsgroep, zegt Demont. “Het inpassen van opleidingen op het gebied van businesseffectiviteit en persoonlijke effectiviteit van NCOI en Boertien Vergouwen Overduin is een kleine stap.”
Het toenemende belang van businesskennis en soft skills hangt ook direct samen met de veranderende rol die IT-ontwikkeling in ondernemingen krijgt. Zoals gezegd ligt de focus niet alleen op operationele excellentie. IT moet bijdragen aan het innoveren van de business. De marktomstandigheden veranderen razendsnel. Dat vraagt om veel meer interactie en samenwerking tussen business en IT. “De tijd dat ondernemingen hun IT-afdeling een opdracht gaven en waarbij er na enkele maanden of langer een oplossing uitrolde waar de onderneming het mee moest doen, ligt echt achter ons.”
Demont noemt de omslag richting agile ontwikkeling een van de grote trends in IT. Andere zijn cloudcomputing, mobile en big data. “Daarnaast is er nog security, dat eigenlijk een gevolg is van alle andere trends. Als ondernemingen hun data buiten de eigen organisatie opslaan, heeft dat gevolgen voor de beveiliging. Het is de kunst om de balans te vinden tussen flexibiliteit en innovatie aan de ene kant en security en privacy aan de andere kant.”
‘We zijn al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties’
Computrain volgt deze trends op de voet en scherpt zijn opleidingsportfolio voortdurend aan om blijvend te kunnen voldoen aan de behoefte in de markt. En met succes, zegt Demont. “Niet voor niets zijn we al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties.” Zo neemt de vraag naar opleidingen rond de thema’s business en IT, agile, cloud, big data, mobile en security duidelijk toe. De vraag naar opleidingen op het gebied van gebruik en beheer blijft intussen onverminderd groot.
Het aanpassen van het opleidingsportfolio gebeurt op drie manieren. Om te beginnen inhoudelijk. Als Microsoft bijvoorbeeld een nieuw product op de markt brengt, is Computrain een van de eerste die daarvoor een opleiding aanbiedt. Geregeld leidt Computrain als gecertificeerd opleidingspartner ook medewerkers van Microsoft op. “Een treffende illustratie van de expertise die we in huis hebben.”
Ten tweede is er in toenemende mate aandacht voor betere integratie van leren en werken. Dat betekent onder meer dat het geleerde direct toepasbaar moet zijn in de praktijk. Een ander aspect is dat medewerkers een opleiding steeds vaker willen volgen op hun eigen werkplek. “Ondernemingen willen hun medewerkers zo min mogelijk dagen kwijt zijn. Dat is meestal belangrijker dan de out-of-pocketkosten voor opleidingen. Met Computrain Connected kan iedereen een opleiding volgen op een locatie in de buurt of op de eigen werkplek. De reistijd is zo altijd minimaal. Dat is winst.”
Ten derde houdt Computrain rekening met demografie: verschillende generaties hebben verschillende voorkeuren bij het leren, weet Demont. “Twintigers leren heel anders dan mensen van mijn generatie. Zij halen hun kennis van internet en zoeken meer een begeleider dan een docent. In ons aanbod houden we rekening met deze verschillen in kennishouding. Kortom, alles is gericht op fit for use, just in time, just in place, just for me.”
Investeringen in opleidingen betalen zich in de meeste gevallen dubbel en dwars terug. “Veel ondernemingen benutten de mogelijkheden van IT én het aanwezige potentieel onvoldoende. Bedrijven kunnen veel efficiënter werken als alleen al de digitale vaardigheden van hun medewerkers verbeteren.” Maar, zegt Demont, het gaat niet om digitale vaardigheden alleen. Voor al het werk dat raakt aan IT is het noodzakelijk dat medewerkers aantoonbaar vakbekwaam zijn. “Het gaat op de arbeidsmarkt uiteindelijk om aantoonbaar vakmanschap met relevante praktijkervaring. Veranderen is de constante factor in succesvol ondernemen. IT is daarmee onlosmakelijk verbonden. Het succes hangt uiteindelijk af van de optimale fit tussen IT en mens.”
Flexibele leiders voor high performanceAls High Performance Organisatie legt Yacht de lat telkens een stukje hoger. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol, vertelt directeur HR Michel Verdoold. Leiders halen het beste uit de professionals bij Yacht. Een goede leider is iemand die in staat is om velen iets meer te kunnen laten doen.
“Yacht staat voor wendbaarheid, het vermogen van organisaties om snel in te spelen op veranderingen”, vertelt Michel Verdoold, directeur HR. Dat geldt in de eerste plaats voor de eigen organisatie. Maar Yacht wil de wendbaarheid ook bieden aan bedrijven en organisaties die een beroep doen op de kennis en expertise van de hoogopgeleide interimprofessionals van Yacht. Alleen al de inzet van interimprofessionals helpt bedrijven om sneller en flexibeler in te spelen op nieuwe situaties. En maakt ze daarmee wendbaarder.
Daarnaast draagt Yacht bij aan het vergroten van de bewustwording bij de BV Nederland dat wendbaar zijn eigenlijk noodzakelijk is. De resultaten van het onderzoek naar wendbaarheid dat Yacht elk kwartaal uitvoert wijzen uit dat de bewustwording groeit en dat organisaties bewust werken aan het vergroten van hun wendbaarheid. Zo ziet Yacht dat HR-plannen steeds vaker zijn gekoppeld aan strategische doelen: hoe bedrijfsdoelstellingen (ook op langere termijn) te realiseren en met wie? “Uit de crisis hebben veel bedrijven de les getrokken dat bij reorganisaties niet alleen medewerkers vertrekken, maar met die medewerkers ook kennis die zij hebben opgebouwd – die soms cruciaal is voor de bedrijfsvoering. Door HR-doelen sterker te koppelen aan bedrijfsdoelen gebeurt dat veel minder snel.”
Wendbaarheid is kenmerkend voor een High Performance Organisatie (HPO), een organisatie die over langere tijd betere prestaties, uitgedrukt in omzet en winstgevendheid, levert dan vergelijkbare organisaties en concurrenten. Yacht wil een HPO zijn, zegt Verdoold, maar is daar nog niet helemaal. “Op dit moment presteren we ongeveer op het niveau van de markt. Dat moet beter.” Aangezien een HPO haar prestaties relateert aan die van de markt, is het voor klanten goed dat er sprake is van flinke concurrentie, beaamt hij. “Goede concurrentie houdt ons scherp in onze dienstverlening. Je zult de concurrentie altijd voor moeten blijven.” Zo beschouwd is het positief dat klanten nu veeleisender zijn dan vijf, zes jaar geleden, voordat de financiële crisis uitbrak. “Toen waren klanten tevreden met goede kandidaten; nu moeten professionals bij voorkeur ervaring hebben opgedaan met een vergelijkbaar project, in dezelfde branche en als het even kan bij dezelfde organisatie. Het is aan ons om daarop in te spelen.”
Leiders hebben in een HPO een cruciale rol. “Ze gaan voorop in het streven naar steeds betere prestaties en weten de lat telkens hoger te leggen.” Dat is geen kwestie van simpelweg roepen dat het beter moet. “Goede leiders bieden medewerkers duidelijkheid over welke prestaties gewenst zijn, op welk niveau medewerkers presteren en hoe medewerker en leider samenwerken om doelen te behalen. Leiders moeten dus verbinding kunnen maken met hun medewerkers en de flexibiliteit hebben om per situatie en per medewerker te kijken wat de beste aanpak is. We verwachten van onze leiders dat ze rekening houden met het individu. Geen ‘one size fits all’, maar iedere medewerker bieden wat hij of zij nodig heeft om zélf taken goed te vervullen.”
Lukt het na een bepaalde periode niet om de gewenste resultaten te halen, dan kan de conclusie zijn dat het beter is om afscheid van elkaar te nemen. Dat is dan geen diskwalificatie van de medewerker; het hoeft evenmin te wijzen op slechte selectie aan de poort. “De markt verandert continu en op die veranderingen moeten we als bedrijf inspelen. Omdat de marktvraag verandert, verandert onze dienstverlening en dan kan het zijn dat de capaciteiten die eerder heel goed aansloten bij de marktvraag inmiddels minder goed aansluiten. Leiders moeten daar duidelijk over durven zijn.”
‘Goede leiders durven mensen risico’s te laten nemen, zodat die wat extra’s kunnen bieden’
Voor het meten van prestaties gebruikt Yacht KPI’s (key performance indicatoren). De KPI’s zijn afhankelijk van de functie die iemand bij Yacht vervult. Accountverantwoordelijken worden bijvoorbeeld afgerekend op klanttevredenheid en omzet. IJkpunt bij interimprofessionals is de periodieke klantevaluatie. Daarnaast wegen kritische momenten in een project bij een opdrachtgever mee in de beoordeling. Doel van prestatiemetingen is in alle gevallen om beoordelingen zo objectief mogelijk te maken. Een KPI mag in de dagelijkse praktijk geen blok aan het been zijn. Integendeel. “Persoonlijk leiderschap is voor ons heel belangrijk: geef mensen ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen en vraag ze dat ook te doen.” Verdoold is ervan overtuigd dat dit prestaties ten goede komt. “Leiders hebben moed nodig om medewerkers risico’s te laten nemen, om ze te vertrouwen zodat ze wat extra’s kunnen bieden. Zo kun je als organisatie een voorsprong opbouwen en behouden. Dat lukt niet met micromanagement waarbij alles wordt voorgekauwd.”
Voor de toekomst verwacht Verdoold dat leiderschap steeds minder zal zijn gekoppeld aan verantwoordelijkheidsgebieden. “Soms vragen situaties een bepaald type leiderschap, maar niet iedere leider heeft alle leiderschapsstijlen in huis; nog los van de vraag of dat wenselijk is. Dan is het vaak beter om binnen een managementteam of directie niet dogmatisch vast te houden aan een verdeling van verantwoordelijkheden en taken die eerder is vastgelegd. Als je erkent dat de ene leider geknipt is voor een bepaalde uitdaging, dan profiteert de hele organisatie daarvan.”
Wereldwijde speler met lokale wortelsOndernemingen hebben te maken met toenemende regelgeving, vaak afkomstig van de Europese Unie. Als juridische en fiscale dienstverlener met kantoren in heel Europa en daarbuiten adviseert CMS cliënten hoe zij daar het best op kunnen inspelen, rekening houdend met de sector en lokale omstandigheden.
“Juridische en fiscale techniek zijn geen doel op zich, maar een middel om cliënten te helpen bij het realiseren van hun ambities en doelstellingen”, zegt Reinout Slot, partner en bestuurslid bij CMS.
“Het belang van de cliënten staat bij ons altijd centraal”, vervolgt Dolf Segaar, partner en bestuursvoorzitter. “Dit komt onder meer naar voren in de manier waarop onze kantoren onderling samenwerken. Zo werken we in internationale sectorgroepen die zich hebben toegelegd op bijvoorbeeld life sciences, de hotelindustrie, de energiesector, vastgoed en financiële dienstverlening. De samenwerking tussen kantoren uit de verschillende landen garandeert dat we cliënten altijd en overal van dienst kunnen zijn met kennis van en jarenlange ervaring in de lokale markt.”
Met de ervaring verwijst Segaar naar de ontstaansgeschiedenis van CMS, een organisatie die inmiddels 2800 advocaten telt op 56 kantoren in 31 landen. “Alle kantoren van CMS hebben een lange geschiedenis in de markt waar ze actief zijn. In Nederland bestaan we bijvoorbeeld al meer dan honderd jaar.”
Voor cliënten die internationaal werken is de worteling in een land (en daarmee de vertrouwdheid met het rechtsgebied) vaak een belangrijk pluspunt, zegt Slot. “Grote ondernemingen zoeken meer dan vroeger naar een juridische dienstverlener met vestigingen in alle markten waar ze opereren.” CMS kan aan die wens voldoen dankzij kantoren in praktisch alle Europese landen (West en Oost) en belangrijke opkomende landen in Afrika, Azië en Zuid-Amerika. “Anders dan de meeste andere topkantoren hebben wij niet alleen kantoren in Londen, Parijs en Frankfurt, maar ook in Istanbul, Zagreb, Lissabon en Tirana.”
Een vestiging alleen is onvoldoende, weten Segaar en Slot. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de dienstverlening. CMS heeft daarom zijn kwaliteitsdoelen vastgelegd in een internationaal Client Commitment Statement, waar alle juristen van CMS naar werken en handelen. Ook organiseert CMS specifieke gezamenlijke trainingen voor medewerkers van de verschillende kantoren. Een van de aandachtspunten bij die trainingen is sectorkennis, vertelt Segaar. “We zijn hiervoor een samenwerking aangegaan met de businessschool IMD in Lausanne. Daar krijgen medewerkers algemene trainingen op MBA-niveau. Maar in het programma is extra aandacht voor sectoren, om de sectorkennis nog beter in te bedden.”
Daarnaast werkt CMS met internationale accountmanagers en systemen om conflict checks uit te voeren, waardoor afspraken met cliënten goed kunnen worden nageleefd. Een ander belangrijk onderdeel in de kwaliteitsborging is het cliëntfeedbackprogramma, waarin de ervaringen van cliënten worden geëvalueerd: wat vinden ze positief, op welke punten kan de dienstverlening nog beter?
Juridische en fiscale techniek geen doel op zich, maar middel voor optimale dienstverlening
Een gegeven waar alle cliënten mee te maken hebben, ongeacht de markten en de sector waarin ze actief zijn, is het toenemen van regelgeving. De meeste nieuwe regels komen van de Europese Unie, constateert Slot. Hij ziet twee hoofdredenen voor de nieuwe regelgeving. De eerste drijfveer voor de Europese Commissie om met steeds meer regels te komen is de Europese integratie. De tweede is de financiële crisis. Een goed voorbeeld van regelgeving die daar direct uit voortvloeit, is de richtlijn voor alternatieve beleggingsinstellingen, AIFMD, voluit: Alternative Investment Fund Managers Directive. “Deze richtlijn is het directe product van de crisis en de vermeende rol die hedgefondsen daarin hebben gespeeld. In juli 2014 moeten als gevolg van de richtlijn alleen al in Nederland honderden partijen die voorheen niet waren gereguleerd voldoen aan toezichteisen. Dat zijn naast hedgefondsen bijvoorbeeld private-equityfondsen en vastgoedfondsen. Die moeten allemaal een vergunning aanvragen, hun activiteiten wijzigen of stoppen. Dat heeft een enorme impact, want de eisen voor de vergunning zijn streng. Wij kunnen helpen bij de vergunningsaanvraag en bij het herstructureren van activiteiten.”
Een ander voorbeeld van regelgeving voor financiële dienstverleners is de richtlijn voor kapitaal- en liquiditeitseisen, CRD IV (Capital Requirements Directive), die vanaf 1 januari 2014 van kracht is. “Deze richtlijn verscherpt niet alleen de eisen voor kapitaalbuffers, maar zorgt ook voor verdere integratie van het Europese toezicht op banken. Net als veel andere regelgeving geeft deze richtlijn toezichthouders meer bevoegdheden. Wij adviseren cliënten hoe ze daarmee moeten omgaan. Zo doen we dat ook met regelgeving die nieuw is of die verandert voor andere sectoren. Denk aan de oprichting van het Europees Octrooigerecht en de invoering van één octrooi voor de hele Europese Unie, die in 2014 of 2015 zijn beslag krijgt.”
Het gaat in alle gevallen om het voortdurend vinden van passende oplossingen voor de specifieke situatie van de cliënt, aldus Segaar. “Dit alles vanuit onze filosofie Your World First: cliënten staan centraal, kunnen rekenen op juridische en fiscale dienstverlening die wereldwijd voldoet aan dezelfde hoge kwaliteitsstandaard en weten dat kennis van hun sector en de lokale omstandigheden is geborgd.”
Zeggenschap over vermogen voor laterDe veranderingen in de regels voor pensioenen maken voorlopig geen einde aan de discussie over een toekomstvast werknemerspensioen, aldus directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven. Werkgevers en werknemers kunnen het heft het best in eigen hand nemen en kiezen, vindt hij.
“Werkgevers en werknemers moeten zelf kunnen kiezen waar ze aanvullend pensioen opbouwen. Bijdragen aan een pensioenfonds dat zwaar onder water staat, is diefstal van uitgesteld loon, zoals een financieel directeur van een grote onderneming stelde. Als werknemers zelf de verantwoordelijkheid krijgen voor hun pensioen, dan komt daar een eind aan.”
Directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven schetst in enkele zinnen waarom de discussie over het Nederlandse pensioenstelsel de komende jaren zal doorgaan. Nieuwe regels voor pensioenfondsen die in 2015 moeten gaan gelden, maken daar geen einde aan. Daarvan is hij overtuigd. “Het aanpassen van het financieel toetsingskader en het verlagen van de belastingvrije pensioenopbouw zijn gerommel in de marge, geen duurzame oplossing.”
Een aandachtspunt is bijvoorbeeld dat ook met de nieuwe regels deelnemers in een pensioenfonds geen zeggenschap hebben over hun pensioen. Laat staan dat ze daarover kunnen beschikken vóór hun pensionering. Een gemiste kans, vindt Edixhoven. “Ik vind dat werknemers meer mogelijkheden moeten krijgen om zelf over hun financiën te beschikken. We hebben in Nederland een enorme hypotheekschuld. Daar staat een nog groter pensioenvermogen tegenover. In geen enkel ander land hebben mensen zoveel geld gespaard voor hun oude dag. Dat pensioen is uitgesteld loon. Onder voorwaarden moet je daarover kunnen beschikken om bijvoorbeeld je hypotheek deels af te lossen. En waarom kunnen mensen die een onderneming starten geen deel van hun pensioen gebruiken om die te financieren, zoals dat in Zwitserland kan? Een toekomstvast pensioenstelsel geeft mensen mogelijkheden om flexibel om te gaan met hun uitgestelde loon. Dat is ook nodig, omdat we er niet aan ontkomen om inkomen dat we sparen voor na onze pensionering in samenhang te bekijken met uitgaven voor zorg en huisvesting.”
‘Onze producten helpen werkgevers en werknemers om te beslissen over vermogen voor later’
Meer zelfbeschikking is slechts één punt van het wensenlijstje. Een verplichte pensioenregeling voor zelfstandigen is een ander. “Een grote groep zelfstandigen bouwt nu om verschillende redenen geen pensioen op, vaak domweg omdat het niet verplicht is en de datum van pensionering ver weg ligt. De kans op een armoedeval voor die groep is groot. We hebben wel het vangnet van de AOW, maar de vraag is hoe lang de staat dat kan blijven betalen. Daarom ben ik voorstander van een verplichtstelling die ook geldt voor zelfstandigen. De regels voor werknemerspensioen moeten daarop aansluiten. Dat betekent: verder individualiseren en meer flexibiliteit.”
Edixhoven beseft dat de veranderingen die hij bepleit (en die steeds meer deskundigen omarmen als de juiste richting voor een pensioenstelsel dat écht toekomstvast is) voorlopig toekomstmuziek blijven. Dat heeft onder meer te maken met de manier waarop de zeggenschap over het pensioenvermogen is geregeld. “Pensioen is verworden tot speelbal van een selecte groep insiders, in plaats van de verantwoordelijkheid van alle Nederlanders.” Die insiders maken bovendien soms vreemde keuzes, vindt hij. “Het is schrijnend om te zien dat de Nederlandse economie in het slop raakt, terwijl pensioenfondsen niet of nauwelijks in Nederland investeren. Terwijl de inleg in pensioenfondsen toch te danken is aan inkomen dat hier is verdiend.”
Steeds meer werkgevers en werknemers vinden het keurslijf van het traditionele aanvullende pensioen te sterk knellen. Daarom nemen ze vaker het heft in eigen handen, aldus Edixhoven. Veel werkgevers zoeken bijvoorbeeld naar oplossingen die zekerheid bieden over de pensioenpremie die ze jaarlijks voor hun medewerkers betalen. Werknemers willen mogelijkheden om buiten hun werkgever een deel van hun inkomen apart te zetten.
“Wij vinden het belangrijk dat werkgevers en werknemers kunnen beschikken over middelen die helpen bij het nemen van beslissingen over pensioen, of beter: vermogen voor later. Daarom hebben we onder meer Zwitserleven Sparen voor de particuliere markt ontwikkeld. En ‘later’ hoef je van ons dus niet uit te stellen tot de dag van de pensioengerechtigde leeftijd. Als iemand zijn hypotheek wil aflossen of een wens in vervulling wil laten gaan, dan kan dat. Het is niet aan ons om dromen voor onze klanten in te vullen. We helpen daarbij, zodat je weet hoe je je inkomen nu en later hebt geregeld. Een speerpunt is om de planning van vermogen voor later heel eenvoudig en digitaal te maken. Dat doen we voor werkgevers en werknemers. Zo is het voor werkgevers belangrijk dat het administratief goed geregeld is, dat onze producten duidelijk inzicht geven in de kosten en dat ze hun kosten ‘goed in de grip’ kunnen houden.”
Zwitserleven laat zien dat pensioen ook eenvoudig kan zijn, vervolgt Edixhoven. “Waar we kunnen, helpen we om begrip over pensioenen en geldzaken in het algemeen te vergroten. Zo geven medewerkers geregeld lessen financiële planning op scholen. Ook besteden we veel aandacht aan voorlichting; van klanten horen we vaak dat onze communicatie helder en duidelijk is.”
En anders. Zwitserleven belegt grotendeels in Nederland én steeds duurzamer. “We leren veel van de ASN Bank, die onderdeel is van hetzelfde concern als wij. Bijvoorbeeld over ons beleggingsbeleid en hoe duurzaam beleggen kan leiden tot een gelijk of zelfs hoger rendement.”
Dicht bij de klantKlanten waarderen de grote betrokkenheid, vertelt bestuursvoorzitter Reinder Brummelman, van accountants- en adviesorganisatie BDO. “Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons een voorsprong.”
“Onze medewerkers zijn naast professioneel ook sociaal vaardig: ze moeten zich kunnen verplaatsen in het probleem of de vraag van onze klanten. Het gaat erom dat ze in het contact kunnen achterhalen wat essentieel is voor de onderneming van hun klant: wat is de vraag achter de vraag? Als dit goed gebeurt, dan stijgt de oplossing of het advies uit boven de vaktechniek. Als er bijvoorbeeld een vraag wordt gesteld over de regels rond impairment, dan kan de verleiding groot zijn om dat alleen vaktechnisch te bekijken. Maar waarom vraagt de klant dit? De kunst is om daarachter achter te komen en de vinger op de zere plek te leggen.”
Bestuursvoorzitter Reinder Brummelman van BDO Nederland heeft duidelijk voor ogen waar zijn organisatie voor staat en wat daarin belangrijk is: de persoonlijke relatie met de klant. De slogan verwoordt dat heel kernachtig: omdat mensen tellen.
In het licht van de geschiedenis van BDO in Nederland is dit heel logisch, legt hij uit. “We zijn groot gegroeid als accountants en adviseurs van grotere familiebedrijven, waar een goede persoonlijke relatie vanzelfsprekend is. Zeij willen samenwerkingsverbanden voor langere tijd, zoeken stabiliteit en continuïteit in de dienstverlening.” Onderdeel daarvan is dat elke klant een vast aanspreekpunt heeft en dat teamleden niet onnodig wisselen, vervolgt hij.
“Uit onderzoek weten we dat klanten, zeker in het familiesegment, dat zeer waarderen. Onlangs vertrok een van onze partners, een accountant. Hij was de vertrouwde adviseur van meerdere grote klanten met wie hij in de loop der jaren een goede relatie had opgebouwd. Bij sommige klanten gaf zijn vertrek onrust. Je kunt dat puur operationeel bekijken en het verder overlaten aan de opvolger. In dit geval heb ik verschillende bedrijven bezocht en daar mijn 06-nummer achtergelaten.”
Overigens is het verloop bij BDO laag, zegt Brummelman, die zelf onlangs zijn 25-jarig jubileum bij de organisatie vierde. “Weij streven ernaar mensen voor een langere periode aan ons te binden. Dat begint met een goede selectie aan de poort.”
Het belang dat klanten hechten aan een goede persoonlijke relatie spreekt ook uit het feit dat veel nieuwe klanten BDO selecteren vanwege een goede referentie. “Referenties zijn belangrijk in het familiebedrijvensegment. Bij een familiebedrijf kan de directeur-grootaandeelhouder de lijnen uitzetten en zelfstandig beslissingen nemen. Een goede referentie kan dan al snel van doorslaggevend belang zijn. Bij beursgenoteerde bedrijven en publieke instellingen als woningcorporaties, ziekenhuizen en zorginstellingen, een groep klanten waarvan we er tegenwoordig steeds meer bedienen, verloopt de selectie anders. Dat houdt onder meer verband met de andere structuur. Zo spelen bij daar meer stakeholders een rol en dat maakt hun bestuursstructuur ingewikkelder. Evengoed is het belangrijk dat je als organisatie een goede reputatie hebt bij dit type bedrijven. Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons in beide segmenten een voorsprong.”
‘Organisaties willen accountants en adviseurs die zich in hun positie kunnen verplaatsen’
Brummelman hoopt en verwacht dat de verplichte scheiding tussen controle en advies beperkt blijft tot organisaties van openbaar belang (OOB’s). “Ik begrijp dat de overheid bij OOB’’s heeft besloten tot een splitsing, omdat dit richting externe belanghebbenden zorgt voor duidelijkheid. Maar voor andere organisaties schiet splitsing haar doel voorbij. Een familiebedrijf schakelt bijvoorbeeld niet voor elke vraag of elk probleempje een adviseur in. Ik vind dat de adviesrol in een vertrouwde relatie zich goed laat combineren met controle. Ik zie en hoor dat accountants echt wel weten waar het om gaat en de verleiding kunnen weerstaan om hun onafhankelijkheid op het spel te zetten. De splitsing van advies en controle voor alle segmenten, zoals de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants die heeft voorgesteld, is dan ook een slecht idee dat er slechts toe leidt dat Nederland het braafste jongetje van de klas is. Het is ronduit nadelig voor familiebedrijven.”
Met meer dan tweeduizend medewerkers in dertig vestigingen verspreid over het hele land is BDO een van de grotere accountants en adviesorganisaties van Nederland. Ook wereldwijd gaat dat op. In het internationale netwerk van BDO werken ruim vijftigduizend professionals. “In de markten waarin we actief zijn, spelen we als het om kwaliteit gaat in de hoogste league”, aldus Brummelman.
Internationaal staat net als in Nederland de relatie met de klant voorop. “We streven naar de allerbeste relatie met de klant. Of we hierin slagen, leiden we af uit de klantwaardering. Die kan alleen hoog zijn als onze dienstverlening uitstekend is. Dat geldt bij het controlewerk, in de advisering en bij ondersteunende diensten, zoals we die bijvoorbeeld aanbieden op het gebied van outsourcing. Maar we streven er altijd naar om de dienstverlening op een hoger peil te brengen. Het houdt je scherp als je beseft dat er altijd ruimte is voor verbetering.”
Waar concureert vis met kip?In een uitdagende economie is inzicht in de markt waarin je opereert voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.
Om je markt echt te begrijpen, is diepgaande sectorkennis een eerste vereiste, weten Rutger van Nouhuijs en Ruut Meijer
Na vijf magere jaren lijkt het herstel van de wereldeconomie wat vastere contouren aan te nemen, zegt Rutger van Nouhuijs, directeur Large Corporates & Merchant Banking bij ABN AMRO. “In de Verenigde Staten zijn de aantrekkende huizenmarkt, de daling van de werkloosheid en de toename van het consumentenvertrouwen belangrijke aanwijzingen dat het beter gaat, al blijft het afwachten of het herstel echt doorzet.”
“Het blijft breekbaar”, zegt Ruut Meijer, directeur Corporate Clients, “maar het ziet er vrij solide uit.” Dichter bij huis zijn tekenen van herstel zichtbaar in Duitsland en Engeland, vervolgt hij. Indicatoren zijn de groeiende behoefte aan werkkapitaal en de stijgende vraag naar kapitaal met langere looptijden.
De Nederlandse economie blijft voorlopig achter. Dat hindert met name ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de binnenlandse vraag en die daardoor minder mogelijkheden hebben voor het spreiden van risico's. Als oorzaak noemt Meijer het lage consumentenvertrouwen dat ertoe leidt dat mensen minder geld uitgeven. Het lage vertrouwen op zijn beurt is weer een gevolg van de malaise op de huizenmarkt, onzekerheid over het werknemerspensioen en steeds nieuwe bezuinigingen.
“We denken met klanten mee over hoe ze deze moeilijke tijd het best kunnen doorstaan. In het verleden was het vaak zo dat een onderneming met een uitgewerkt plan aanklopte bij de bank; nu werken we samen verschillende scenario's uit. In de scenario's kijken we onder meer naar mogelijkheden om werkkapitaal efficiënter in te zetten, staan we stil bij de vraag hoe de onderneming haar balans optimaal kan inrichten en welke financieringsstructuur de beste is. Als je een machine koopt die vijf jaar meegaat, dan moet je die bijvoorbeeld niet met een rekening-courant financieren. Dat is veel te riskant. De korte rente staat nu heel laag, maar als die oploopt, wordt de machine opeens veel duurder. Lease is dan een veel beter alternatief.”
‘Een goede adviseur weet alles van zijn klanten en van de sector waarin zij actief zijn’
ABN AMRO denkt dus mee over de strategie van de onderneming. Sleutelwoord daarbij is sectorkennis, aldus Van Nouhuijs. “Je kunt alleen een goede adviseur zijn als je behalve van de onderneming zelf ook alles weet van de sector waarin die actief is. Daarom zorgen we er intern voor dat de collega's die werken voor de grote ondernemingen hun kennis en kunde delen met collega's die werken voor ondernemingen in het mkb en andersom. Dat levert nieuwe ideeën op en het geeft een schat aan inzicht in hoe het reilt en zeilt in een sector.”
Voor Meijer is het vanzelfsprekend dat sectorkennis de grenzen van sectoren overschrijdt, omdat ontwikkelingen in sectoren vaak onderling samenhangen. “Zo bestaat er, wereldwijd bekeken, een verband tussen de prijs van vis en de prijs van kip. Als vis te duur wordt, dan stappen mensen over op kip en andersom. Zeker in armere gebieden willen mensen zo veel mogelijk proteïne tegen een zo laag mogelijke prijs. Het spel is dan om te kijken waar vis concurreert met kip en hoe je daar als ondernemer bij de prijsstelling rekening mee houdt. Deze vragen zijn voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.”
Iedereen kan profiteren van de sectorkennis van ABN AMRO. Via het online platform Insights deelt de bank haar visie op en vooruitzichten voor vijftien sectoren, waaronder food, retail, bouw en vastgoed, technologie, media en telecommunicatie, en grondstoffen.
Stuk voor stuk zijn dit sectoren waarin de bank een toonaangevende positie inneemt, nationaal of internationaal. Illustratief voor de sterke marktpositie is dat de kredietverlening aan Nederlandse ondernemingen op peil blijft, ondanks faillissementen en een krimpende economie. En, ABN AMRO is weliswaar in eerste instantie een Nederlandse bank voor Nederlandse ondernemingen, wereldwijd is er een leidende positie in energie, grondstoffen en transport.
Van Nouhuijs vermoedt dat de sterke positie mede te danken is aan de rol van trusted advisor die de bank vaak heeft en waarbij sectorkennis heel belangrijk is. “Van klanten horen we dat ze onze werkwijze erg waarderen.” De verklaring zit verder in de dienstverlening. “Alles wat klanten nodig hebben, bieden we aan. Een aandelenemissie, de uitgifte van een obligatie, fusie of overname, advies over werkkapitaal, cashmanagement: op elk terrein kunnen ondernemingen, groot en klein, bij ons terecht.” Meijer wijst op de hoge waardering voor het cashmanagement, die uit verschillende onderzoeken blijkt.
Beide directeuren rekenen op verdere groei van het marktaandeel. Een deel daarvan komt van dienstverlening waar steeds meer vraag naar komt: bemiddeling tussen ondernemingen en institutionele beleggers bij financieringen. Van Nouhuijs: “Publieke kapitaalmarkten nemen een steeds groter deel van de schuldfinanciering van ondernemingen op zich. Wij kunnen de match maken tussen pensioenfondsen, verzekeraars en assetmanagers aan de ene kant en de onderneming aan de andere kant.
Ook alternatieve manieren van financieren, zoals lease en commercial finance, nemen een grote vlucht”, aldus Meijer. “Met deze vormen van asset based financieren groeien we momenteel met 15% of meer, in Nederland én in het buitenland.”
Organisaties kunnen de werkelijkheid een stap voor zijn en Finavista kan daarbij helpen. Zo laat de missie van de organisatie die managing director Marcel Schenk in 2003 oprichtte zich in het kort samenvatten. Schenk vertelt dat het accent in de afgelopen tien jaar verschoof van detachering van professionals in de bank- en verzekeringswereld naar het bieden van oplossingen voor productmanagement, innovatie, dataconversie en datagovernance.
Governance is een breed begrip, beaamt hij. “Het gaat om adequate besturing van de onderneming en het afleggen van verantwoording daarover. Vast staat dat voor adequate besturing en het afleggen van verantwoording juiste, actuele en volledige informatie een eerste vereiste is. Dat begint bij de basis: zorg dat de datahuishouding op orde is. Governance is dan eenvoudiger én effectiever.”
“Vaststellen wanneer de datahuishouding klopt, is gemakkelijker gezegd dan gedaan”, vervolgt managing partner Rob van Kerpel. “Gegevens die organisaties verzamelen en bijhouden, moeten reflecteren wat belangrijk voor ze is. Strategische bedrijfsdoelstellingen dienen het vertrekpunt te zijn. In gesprek met klanten praten we daarom vaak eerst over de strategie en daarna over de vraag welke informatie nodig is om die uit te voeren. Zodra dat duidelijk is, komen de data aan bod. In de ideale situatie sluiten data één op één aan bij de bedrijfsdoelstellingen, is duidelijk waar de verantwoordelijkheden liggen en is de organisatie zo ingericht dat data goed beheersbaar zijn.”
Onder beheersing valt het onderhouden van data, weet Schenk. “Eén keer een grondige schoonmaak houden in de datahuishouding is symptoombestrijding als organisaties vervolgens verzuimen de data te onderhouden. Onderzoek van Dun & Bradstreet toont aan dat er elke maand drie tot vijf procent datavervuiling optreedt. Dat maakt onderhoud noodzakelijk.”
Finavista werkt veel voor organisaties in de financiële sector als pensioenfondsen en verzekeraars. Daar is de noodzaak om data bij te houden nog dringender. Omdat ze langlopende verplichtingen aangaan, is de kans op achterhaalde gegevens daar automatisch groter. En achterhaalde gegevens jagen bedrijven op kosten, zegt Schenk. “Onderzoek van Harvard wijst uit: als drie procent van de data fout is, dan stijgen de operationele kosten met dertig procent. Uit eigen ervaring weten we dat de datavervuiling in de praktijk vaak veel groter is. Tussen de tien procent en vijfentwintig procent is reëler.”
Volgens Van Kerpel beseffen organisaties steeds beter dat het belangrijk is om te werken met data van goede kwaliteit. Deels heeft dat te maken met de strengere eisen van toezichthouders AFM en DNB. “Banken en verzekeraars moeten bijvoorbeeld kunnen aantonen dat een product voldoet aan de verwachtingen van klanten. Onderzoek van DNB naar de pensioenadministraties van pensioenfondsen en verzekeraars wees uit dat pensioenaanspraken lang niet altijd goed zijn vastgelegd. Er kwamen bijvoorbeeld verschillen naar voren tussen berekende aanspraken in de administratie en de brondocumenten. Niet voor niets is datakwaliteit een van de speerpunten in het beleid van DNB.”
Naast de wettelijke eisen is er een andere drijfveer voor organisaties om hun data te optimaliseren en actueel te houden. In praktisch alle gevallen besparen ze zo heel veel kosten. De cijfers uit het onderzoek van Harvard spreken boekdelen. Er valt verder winst te behalen met een goede datahuishouding, omdat die bijdraagt aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Verzekeraars hebben bijvoorbeeld vaak nog oude producten in de portefeuille waarbij het risico lang niet altijd goed in kaart is gebracht. Dat kan reden zijn om producten te veranderen. Zulke omissies kunnen bijvoorbeeld aan het licht komen bij de overstap naar een nieuw administratief systeem.
Het feitelijke overzetten van data is overigens meestal het sluitstuk van een veel uitgebreider project, aldus Schenk. “Aan het omzetten van data of het samenvoegen van administraties gaat vaak een heel traject vooraf met als belangrijke vraag of data aansluiten bij de producten en diensten. Je kunt wel kijken of een dataveld is gevuld, maar dat zegt niets over de bruikbaarheid van dat gegeven. Evenmin zegt het iets over het proces waarin het wordt toegepast.”
Finavista heeft verschillende oplossingen om de datakwaliteit te vergroten en zo bij te dragen aan een effectieve governance. Veel oplossingen zijn oorspronkelijk ontwikkeld voor de financiële sector. Daar liggen de wortels van de organisatie, en medewerkers hebben de kennis van financiële producten die nodig is om pensioenfondsen en verzekeraars goed van dienst te zijn. Uiteraard houden ze die op peil, want door de snelle veranderingen in wet- en regelgeving veroudert kennis snel.
Maar de oplossingen die Finavista biedt, zijn flexibel en geschikt voor gebruik in andere sectoren, zegt Schenk. Deels dwong de praktijk die flexibiliteit af. “Pensioenfondsen en verzekeraars hadden hun eigen administraties die onderling sterk verschilden. Onze oplossingen moesten wel flexibel zijn.”
Inmiddels bedient Finavista ook met succes andere sectoren, onder meer de supply chain. “De marges in de supply chain zijn klein. Juist dan is het essentieel dat alle data kloppen. Dat is geen doel op zich, maar voorwaarde voor effectieve governance.”
De winst van een heldere fiscale strategieMultinationals moeten zich bezinnen op hun fiscale vraagstukken. De centrale vraag is hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie. Dat dwingt tot het formuleren van fiscale principes. Voor veel multinationals is dat nieuw, aldus Jaap Rog en Vinod Kalloe van KPMG Meijburg & Co.
“De belasting die multinationals in Nederland betalen, is meer en meer onderwerp van publiek debat”, constateert Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co. “Alles wat ze doen, valt binnen de wet- en regelgeving. De kritiek geldt de moraal. Er bestaat een breed gedeeld gevoel dat ondernemingen onvoldoende belasting betalen in landen waar hun activiteiten plaatsvinden.”
“De belastingheffing spoort in de ogen van het grote publiek niet met hun activiteiten”, vervolgt Vinod Kalloe. Hij geeft leiding aan het internationale netwerk voor fiscaal beleid in Europa, het Midden-Oosten en Afrika en is lid van de stuurgroep die bij KPMG Meijburg & Co nadenkt over de gevolgen van het publieke debat over belastingen voor ondernemingen. Behalve Kalloe maakt onder anderen Wilbert Kannekens, Head of International Tax, deel uit van de stuurgroep, net als partners Jaap Bellingwout en Otto Marres, die naast hun werk voor KPMG Meijburg & Co hoogleraar zijn aan respectievelijk de Vrije Universiteit en de Universiteit van Amsterdam.
Rog wijst erop dat het debat over de belastingen die multinationals betalen niet alleen in Nederland en Europa plaatsvindt, maar wereldwijd. Wel verloopt de discussie in de Verenigde Staten anders dan in opkomende markten als India. “In Europa heeft verontwaardiging de overhand en die geldt alle multinationals, ongeacht waar ze vandaan komen. In de Verenigde Staten gaat de aandacht vooral uit naar Amerikaanse multinationals. President Barack Obama wil dat ze meer belasting betalen in eigen land. Voor opkomende markten is het voornaamste doel dat ze een ‘fair share’ op hun grondgebied willen krijgen.”
De tendens, zowel in Europa en de VS als in veel opkomende markten, is dat overheden zich agressiever opstellen: ze werken aan antimisbruikmaatregelen of passen regelgeving verscherpt toe. Het publieke debat is hier een oorzaak van. Maar landen willen ook de belastingopbrengsten verhogen. Die staan onder druk sinds de financiële crisis van 2008. Dit geldt overigens niet overal, weet Kalloe. “Een tegengestelde beweging is te zien in Zuidoost-Azië, waar de landen die zijn verenigd in Asean (Association of Southeast Asian Nations) juist streven naar meer directe buitenlandse investeringen en dit stimuleren met fiscale maatregelen.”
Het publieke debat dwingt multinationals om na te denken over hun fiscale strategie, zegt Rog. “Pers en publiek zijn stakeholders geworden. Een gevolg is onder meer dat ondernemingen moeten uitleggen waarom ze bepaalde keuzes maken. Communicatie is belangrijk.”
In de praktijk gaan ondernemingen daar heel verschillend mee om, vertelt Kalloe. “Amazon en Google stellen dat ze zich aan de wet houden. Dat maakt hun handelen geoorloofd. Andere ondernemingen doen er het zwijgen toe of zeggen zich te conformeren aan nieuwe afspraken in internationaal verband. Vodafone heeft gekozen voor openheid en vertelt precies hoeveel belasting het betaalt. Vooruitlopend op nieuwe wetgeving geven BHP Billiton en Rio Tinto al aan wat ze per land aan belasting afdragen. Als de Europese Raad ermee instemt, zijn banken en ondernemingen in de olie- en gaswinning en in de mijn- en bosbouw vanaf 2014 verplicht om dit te doen.”
Volgens Rog is de ene aanpak niet zonder meer beter dan de ander. Hij vindt het voornaamste dat ondernemingen weloverwogen en bewust een strategie uitstippelen. “Het is in elk geval zaak om veel breder te kijken dan het optimaliseren van de effectieve belastingdruk. Daar lag tot enkele jaren terug bij de meeste multinationals de nadruk, maar dat volstaat niet meer. Het publieke debat toont aan dat een ondoordachte fiscale strategie schadelijk kan uitpakken voor de reputatie, ook al zijn de keuzes die een onderneming maakt volstrekt legaal. We kunnen ondernemingen helpen om dit vraagstuk op te lossen. Zo bekijken we voor verschillende multinationals hoe ze hun fiscale strategie kunnen verbinden met hun missie.”
“We bepalen niet het morele kompas voor de onderneming”, benadrukt Kalloe. “Het gaat erom een vertaalslag te maken van de doelstellingen in fiscale principes. Stel dat een onderneming transparantie hoog op de agenda heeft staan, als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De vraag is dan hoe je dit in de praktijk kunt invullen. Doelstellingen als het creëren van aandeelhouderswaarde en anticiperen op nieuwe wet- en regelgeving zijn net zo belangrijk. De opgave is om hier de balans te vinden. Voor veel multinationals is dit nieuw, omdat ze niet eerder expliciet fiscale principes hebben benoemd. Wij kunnen daarbij als sparringpartner van dienst zijn.”
Rog ziet duidelijk de meerwaarde van deze strategische counseling. “Als de fiscale principes goed aansluiten bij de kernwaarden van de onderneming, dan betekent dat in de meeste gevallen dat de fiscale strategie houdbaar is. Wijzigingen in wet- en regelgeving zijn dan bijvoorbeeld makkelijk in te passen. Dat is een van de pluspunten. Daarnaast beperkt een duidelijke strategie de kans op reputatieschade: keuzes zijn goed uit te leggen. Ik ben er daarom van overtuigd dat dit uiteindelijk alleen maar winst oplevert.”
Betere informatiekwaliteit is pure winstHot ITem werkt al vijftien jaar met succes op het snijvlak van business en IT. Rob Honing en Norbert van de Ven vertellen over de resultaatgerichte aanpak waarmee bedrijven hun winstgevendheid verhogen door verbetering van informatiekwaliteit.
Business en IT beter op elkaar laten aansluiten. Met die missie startte Hot ITem in 1998. Vijftien jaar later staat de missie onverkort overeind, vertelt commercieel directeur Rob Honing. In de uitvoering is een duidelijke rode draad zichtbaar: klanten kunnen hun prestaties dankzij de diensten van Hot ITem aantoonbaar verbeteren. Sleutelwoord bij veel projecten en processen is tegenwoordig informatiekwaliteit. “Als bij een mailingcampagne tien procent van de adressen onjuist is, dan is dat zonde van het geld dat een klant in die campagne investeert. Het is een van de vele voorbeelden van gebrekkige informatiekwaliteit waarmee miljoenen euro’s zijn gemoeid.”
Betere informatiekwaliteit kan het percentage onjuist geadresseerde mailings drastisch verlagen. Dat is pure winst. Volgens consultant Norbert van de Ven is er voor elk bedrijf een heldere businesscase te maken. “Informatiekwaliteit krijgt veel te weinig aandacht als je ziet hoeveel geld ermee te verdienen is. Enerzijds zien bedrijven het vaak als technisch IT-probleem. Anderzijds gaat het vaak om onzichtbare problemen die bedrijven daardoor niet op waarde schatten. Toch herkennen alle grote bedrijven het volgende scenario: het vervangen van softwarepakketten geeft problemen bij het omzetten van data, omdat daarin fouten en inconsistenties blijken te zitten. Typisch een symptoom van slechte informatiekwaliteit.”
De focus bij conversietrajecten ligt op het in productie krijgen van het nieuwe systeem met de data. Er is vaak beperkte aandacht voor de gevolgen van de informatiekwaliteitfouten voor de operatie: factureren we wel alle diensten en wordt deze klant wel goed benaderd? Alleen al in facturatieprocessen hebben we bij meerdere klanten voor miljoenen euro’s in hun systemen teruggevonden. Zonder ingrijpen zouden die nooit meer zijn geïnd.”
“Bedrijven die hun informatie op orde hebben, presteren beter dan hun concurrenten”, vervolgt Honing. “Dat blijkt onder meer uit onderzoek van gerenommeerde bureaus als Gartner en Forrester. De echte uitdaging is het structureel en continu verbeteren van processen en de omgang met informatie daarbij. Anders blijft het dweilen met de kraan open.” Van de Ven: “Het gaat om de samenhang tussen mensen, processen en systemen. Hierbij moet je denken aan het goed beleggen van eigenaarschap, het beheer van definities en de introductie van processen en tooling voor controle op en verbetering van informatiekwaliteit.”
Honing zegt dat hier de essentie zit van de werkwijze van Hot ITem. “We kiezen voor een integrale aanpak voor het verbeteren van informatiekwaliteit. Daar zit techniek bij, maar die valt niet los te zien van processen en bedrijfscultuur. Bedrijven dienen zich er ook eerst bewust van te worden dat de kwaliteit van hun informatie beter kan en wat dat oplevert in termen van procesefficiëntie en meer grip.” En dat is praktisch altijd zo, stelt hij. “Ik ken geen bedrijf uit de top vierhonderd in Nederland dat de kwaliteit van de meest essentiële informatie volledig op orde heeft.”
Van de Ven vindt het onbegrijpelijk dat de wil om te investeren in management van informatiekwaliteit slechts zichtbaar is bij minder dan vijf procent van de organisaties. Hij ziet wel dat het bewustzijn groeit in specifieke sectoren, de financieel-economische sector voorop. “De toezichthouder dwingt banken, pensioenfondsen en verzekeraars om scherp te letten op hun informatieplicht.” Honing verwacht dat wettelijke regels ook in andere sectoren zullen leiden tot meer aandacht voor informatiekwaliteit. Hij wijst op de aanscherping van Europese privacywetgeving die op stapel staat. Die vergt van bedrijven dat ze meer grip hebben op gegevens die ze registreren. “Dit klinkt als een moetje, maar het is echt te vertalen naar opbrengsten in de bedrijfsvoering.”
De voorbeelden illustreren dat er simpelweg veel geld te verdienen valt met betere informatiekwaliteit. Koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond hoeven bedrijven die Hot ITem inschakelen niet te hebben, weet Van de Ven. “Wij laten zien dat we bij bedrijven in zes tot acht weken al concrete verbeteringen kunnen realiseren. Na die korte periode zien bedrijven direct het eerste resultaat en ligt er een plan voor zowel de korte als de langere termijn.” Overtuigend bewijs dat Hot ITem deze belofte inderdaad waarmaakt, is de grote klantentrouw. Klanten blijven bijna zonder uitzondering terugkomen.
Het nut van goede informatiekwaliteit staat voor Honing en Van de Ven buiten kijf. Je hoeft minder te herstellen, processen sluiten beter op elkaar aan en onduidelijkheid over wat data zeggen over de bedrijfsvoering is verleden tijd. Honing: “In veel bedrijven vinden nog discussies plaats over de juistheid van cijfers in rapporten. Is duizend of zeshonderd het juiste getal? Bedrijfsbreed heb je in zo’n geval behoefte aan een eenduidige definitie en helderheid over het voortbrengingsproces van het getal. Pas dan kom je toe aan de echte vraag: wat zegt het over de bedrijfsvoering en welke actie willen we hieraan koppelen?”
Bedrijven die met deze en andere vragen aan de slag willen, vinden in Hot ITem een uitstekende partner. “We zijn echt gespecialiseerd in performance improvement, hebben veel ervaring en bieden zekerheid over kosten en opbrengsten van een project.”
Iedere dag beter‘Verbeteren informatiekwaliteit vraagt om integrale aanpak: mensen, processen en systemen’
Iedere dag beter. Met die belofte wil Albert Heijn zijn positie als marktleider onder de supermarkten behouden en versterken, vertelt algemeen directeur Sander van der Laan. “We willen het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
De Albert Heijn-winkels komen voort uit het kleine kruidenierswinkeltje dat ooit in Oostzaan stond. Het begon toen Albert Heijn in 1887 de winkel van zijn vader overnam. Hij liet strooibiljetjes drukken met de tekst: ‘Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen.’ Het enthousiasme van de 21-jarige Albert en zijn principe van kwaliteit en service voor een betaalbare prijs waren de basis voor de succesvolle supermarktketen van vandaag.
In 126 jaar groeide het aantal winkels naar ruim 850, in Nederland, België en Duitsland. Het marktaandeel groeit (33,7% in 2012). Voor Sander van der Laan, algemeen directeur van Albert Heijn en chief operations officer van Ahold Europe, zijn deze uitstekende rapportcijfers geen reden om op zijn lauweren te rusten. Als geboren Zaankanter met een vader die 40 jaar bij Albert Heijn werkte, kent hij de dynamiek binnen retail als geen ander. “We hebben te maken met stevige concurrentie en consumenten die steeds kritischer worden. Daarom moeten we het iedere dag beter doen. Voor de klant, voor de medewerkers en voor de buur.” Volgens Van der Laan is het invullen van die belofte nu harder nodig dan ooit. “We hanteren een strategie die voortbouwt op ons succes én de groei van onze onderneming stimuleert. Zo kunnen we inspelen op snel veranderende trends in consumentengedrag in retail en tegelijkertijd concurrerend en succesvol blijven.”
Een belangrijk onderdeel van de strategie is het versterken van de klantenbinding. “Voor onze klanten is het niet relevant dat we marktleider zijn. Zij gaan gewoon naar de supermarkt waar ze prettig en voordelig boodschappen kunnen doen. We moeten er dus voor zorgen dat onze winkels voor klanten de beste plek zijn om hun boodschappen te doen.” Door het assortiment van winkels af te stemmen op de behoeften van de klanten wil Albert Heijn iedereen zo goed mogelijk helpen. “Onze groente-en-fruitafdeling is het visitekaartje van onze winkels en al vele jaren hét domein van Albert Heijn. Om goed aan de wensen van de klant te kunnen blijven voldoen, gaan we de komende tijd nog veel meer aandacht besteden aan vers. Dat ervaren klanten in onze winkels nu al op de groente-en-fruitafdeling en in de komende tijd ook op andere versafdelingen.” Daarnaast let Albert Heijn al jaren zeer scherp op de prijzen. “We denken mee met de portemonnee van de klant in deze tijden van bezuinigen. Met scherpe schapprijzen, voordelige huismerken en bonusaanbiedingen. Zo ontdekken steeds meer klanten dat ze ook voor de prijs bij ons moeten zijn.” Daarnaast zoekt Albert Heijn voortdurend naar nieuwe manieren om klanten zo goed mogelijk te helpen, zodat klanten zelf kunnen kiezen hoe, wanneer en waar ze boodschappen doen. “We willen het de klant zo gemakkelijk mogelijk maken. Bij Albert Heijn kun je niet alleen boodschappen doen in de winkel, maar ook online en je kunt zelfs via onze smartphoneapplicatie Appie boodschappen bestellen en die thuis laten bezorgen op het moment dat het jou uitkomt, of ze zelf ophalen bij een Pick Up Point.”
Het beter doen voor medewerkers betekent bij Albert Heijn dat alle medewerkers gelijke kansen krijgen. Medewerkers krijgen steun bij hun ontwikkeling met loopbaanbegeleiding en een uitgebreid pakket eigen opleidingen. Van der Laan: “We vinden het belangrijk dat medewerkers met plezier en enthousiasme werken. Dat is ook voor onze klanten plezierig, zodat zij met een goed gevoel bij ons hun boodschappen doen.” Om het beter te doen voor de buur dragen Albert Heijn-winkels en medewerkers actief bij aan een buurt die schoon, heel en veilig is. “We luisteren goed naar wensen uit de buurt en organiseren geregeld lokale activiteiten. Door deel te nemen aan de Dag van de Dialoog en de DE Burendag blijven we betrokken bij en versterken we de binding met en tussen de buurtbewoners.”
Tot slot benadrukt Van der Laan het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen als integraal onderdeel van de belofte om het bij Albert Heijn iedere dag beter te doen. “Kwaliteit zit in de genen van Albert Heijn. Door het gewoon goed te doen willen we graag bijdragen aan een gezonde en duurzame samenleving. We hebben als inkoper, verkoper, werkgever en buurtgenoot dagelijks te maken met maatschappelijke vraagstukken en doen ons uiterste best om daarvoor passende oplossingen te vinden.” Dat doet Albert Heijn met het aanbieden van gezonde producten en voorlichting. Met zorg voor mens, dier, milieu en omgeving in de hele productieketen. En met veel aandacht voor het terugdringen van het energieverbruik van de distributiecentra, vrachtwagens, winkels en kantoren. Van der Laan: “Onze kracht ligt in onze nuchtere Zaanse oorsprong. De afgelopen 126 jaar is Albert Heijn uitgegroeid tot een winkelketen van formaat en we groeien nog steeds. Om onze activiteiten verder te verbeteren, moeten we het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur.”
‘We moeten het iedere dag beter doen: voor de klant, voor de medewerker en voor de buur’