De Belastingdienst gaat anders werken. Een grote verandering is dat in de interactie de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. In 2020 is het misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker, vertelt Hans Leijtens.
Het doel van de Belastingdienst is eigenlijk heel simpel, zegt Hans Leijtens, directeur-generaal sinds 1 november 2015. “We zijn ervoor om te zorgen dat burgers en bedrijven betalen wat ze moeten betalen en krijgen waar ze recht op hebben, in de vorm van toeslagen. Hoe minder wij daaraan hoeven te doen, des te beter. We willen het burgers en bedrijven daarom zo makkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen.” In vergelijking met andere landen gaat het goed, constateert hij. “De tax gap, het verschil tussen de opbrengsten en wat die hadden kunnen zijn, is in Nederland een van de kleinere van Europa.”
Leijtens is dan ook trots op het werk van de dertigduizend medewerkers. Als voorbeeld noemt hij de aangiftecampagne, die altijd kritisch wordt gevolgd. “Dat is elk jaar een enorme klus. Ik kijk heel tevreden terug op hoe we die opnieuw hebben geklaard. Natuurlijk hebben we voor de campagne stabiele systemen nodig en is ICT onontbeerlijk, maar het zijn de mensen die uiteindelijk het verschil maken.”
Maar, vervolgt hij, een aangiftecampagne slaagt alleen dankzij continue verbetering van de werkwijze. “Als we een jaar niet verbeteren, komen we onmiddellijk op een achterstand. Anders dan bij bedrijven moet die gedrevenheid uit onszelf komen, want er is geen markt of een concurrent die ons daartoe dwingt.”
Met de Investeringsagenda krijgt de verbetering de komende jaren een extra impuls. “Het functioneren van burgers en bedrijven is enorm en heel snel aan het veranderen. Om die ontwikkelingen bij te houden is het nodig dat we als organisatie mee veranderen of zelfs een kleine voorsprong nemen. Dat vraagt een investering in een eigentijdse manier van contact met burgers en bedrijven.” Een verandering is bijvoorbeeld dat de Belastingdienst meer dan vroeger gaat kijken naar hoe een onderneming functioneert en nadrukkelijker onderscheid maakt tussen grote, multinationale ondernemingen en kleine zelfstandigen.
‘Belastingopbrengsten dankzij Investeringsagenda 750 miljoen euro hoger bij lagere kosten’
Een ander voorbeeld is dat de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. “Vroeger keken we door de bril van bijvoorbeeld de omzetbelasting naar een bedrijf. Nu draaien we dat om en kijken we met welke belastingen een bedrijf te maken heeft. Het bedrijf is het startpunt. Voor ons is dat een fundamentele omslag in de manier van werken.”
Ook wil de Belastingdienst beter aansluiten bij de informatiebehoefte van burgers en bedrijven. “Een vraag naar post op papier betekent vaak eerder dat mensen zich niet vertrouwd voelen met belastingen dan dat ze een gebrek aan digitale vaardigheden hebben. Het is aan ons om heel goed te luisteren naar de vragen die burgers en bedrijven stellen.” In de praktijk zullen burgers en bedrijven ervaren dat de informatie van de Belastingdienst beter aansluit bij hun eigen manier van denken en doen. Dat voorkomt misverstanden en beperkt het aantal contactmomenten, zegt Leijtens. Een anekdote uit de afgelopen aangiftecampagne laat zien dat een ander woord al een groot verschil kan maken. “Een jonge vrouw dacht dat een eigen woning zelfstandig wonen betekende. Ze vulde ja in en kreeg vervolgens vragen over hypotheekrente en eigenwoningforfait die ze niet snapte. Met ‘Woont u in een huurhuis?’ was dit niet gebeurd.”
Burgers en bedrijven kunnen op termijn op elk moment bekijken wat hun fiscale situatie is en wijzigingen daarin doorgeven. “Digitalisering is geen doel op zich, maar een middel voor betere interactie”, aldus Leijtens. Verder gaat de Belastingdienst meer gebruikmaken van data en data-analyse in het toezicht. Dit geeft veel beter inzicht in de risico’s, hebben proeven uitgewezen. Risicomodellen helpen bijvoorbeeld bij het voorspellen van een correctie in de aangifte en de hoogte daarvan. De ontwikkeling van een systeem om vroegtijdig faillissementsrisico’s te signaleren en aan te pakken is een andere toepassing.
De omschakeling heeft gevolgen voor het werk. Informatiegestuurd toezicht maakt controle en handhaving minder arbeidsintensief. Het werk dat overblijft wordt ingewikkelder. Van de huidige functies verdwijnen er 5000. Er komen 1500 nieuwe functies voor terug. De Investeringsagenda levert op termijn structureel 750 miljoen euro aan extra belastinginkomsten op. De kosten gaan tegelijkertijd omlaag, met ruim 250 miljoen euro. “Met de Investeringsagenda willen we het voor burgers en bedrijven zo gemakkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen”, zegt Leijtens. “In 2020 is belasting betalen misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker.”
Snel en slagvaardig inspelen op klantwensenING maakt een grote verandering door, zodat de bank nog beter en sneller dan voorheen kan inspelen op maatschappelijke en technologische trends. Dat is geen doel op zich, maar een middel om optimaal financiële diensten te leveren, via het kanaal dat klanten willen gebruiken.
ING Nederland heeft haar hoofdkantoor afgelopen jaar ingrijpend verbouwd. Trefwoorden: open, ontmoetingsplekken en ontspanningsmogelijkheden. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere verdieping via grote houten trappen. Op alle verdiepingen zijn plekken waar mensen makkelijk samenkomen voor overleg, in open ruimtes die vaak huiselijk zijn ingericht. Wie wil, kan even met een collega onderuit op een zitzak een project doornemen. Of stoom afblazen achter voetbaltafel of spelcomputer. Typerend is verder dat geen enkele medewerker nog een eigen kamer heeft. Ook directievoorzitter Nick Jue niet. Hij vertelt dat de verbouwing onderdeel is van de verandering die de bank vorig jaar heeft ingezet. “Trends in maatschappij en technologie dwingen ING om sneller te innoveren. Dat vraagt een andere bedrijfscultuur. Als de context verandert, dan verandert ook de manier van werken.”
De verbouwing is weliswaar het meest zichtbare deel van de context; de veranderingen in de organisatie gaan veel verder. Zo werkt iedereen op het hoofdkantoor in een van de dertien grote Tribes en onderliggende Squads, die van a tot z verantwoordelijk zijn voor een dienst of onderwerp. Voorbeelden van Tribes zijn hypotheken, betalen en cybersecurity en fraude. Elke dienst of onderwerp bestaat weer uit verschillende delen. Bij hypotheken is dat onder meer aflossing. Elk deelonderwerp is in handen van een zelfsturend team van gemiddeld negen mensen (een Squad) dat een dienst van idee tot aan de klant kan opzetten. De teams besluiten zelf wat nodig is. “Vroeger kreeg ik een boekwerk waarin ik prioriteiten moest stellen. Dat is nu dus anders en dat maakt mijn werk anders. Nu is het belangrijkste dat ik mensen in staat stel om optimaal hun werk te doen.”
De verantwoordelijkheid voor producten en diensten ligt dus lager in de organisatie. Er zijn ook minder managers dan voor de verandering begon. “Er is niemand meer die het managen van mensen als baan heeft.” Volgens Jue kan dat prima in een cultuur waarin medewerkers zich verplaatsen in klanten en vervolgens aan de slag gaan om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Dat geldt voor hem zowel bij de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande producten en diensten als in direct contact met klanten. Nieuwe medewerkers ondervinden in de praktijk welke vragen en wensen er leven. “Iedereen die begint, zit minimaal tien dagen aan de telefoon om klanten te helpen, ongeacht de functie waarin hij of zij bij ons komt werken.” Een concreet doel is dat klanten op termijn altijd dezelfde klantervaring hebben, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. Dat betekent onder meer dat een medewerker op kantoor weet van mail die een klant heeft gestuurd en op de hoogte is van een eventueel telefoontje of een online chat over hetzelfde onderwerp. Het houdt ook in dat er zo min mogelijk momenten zijn waarop een medewerker een vraag of probleem neerlegt bij een collega. “We willen vragen direct kunnen beantwoorden en een probleem kunnen oplossen. Als een klant in het buitenland een ticket wil boeken, maar dat lukt niet, dan kan de medewerker aanbieden om dat voor hem te doen. Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om echt te helpen.”
Een ander doel is dat ING in een mum van tijd ideeën kan uitwerken. Twyp, een afkorting van The Way You Pay, is een voorbeeld. Het is een app voor de smartphone die iedereen kan gebruiken, ongeacht zijn of haar bank. Met Twyp kunnen gebruikers geld overmaken naar een ander telefoonnummer. Het is een handige manier om zonder contant geld een rekening in restaurant of kroeg te delen. De uitbreiding van de ING-app met QR-codes voor een betaalverzoek is een ander voorbeeld. “In China is dat al heel populair. Het past bij makkelijk en eenvoudig bankieren.” De ontwikkeltijd bedroeg in beide voorbeelden zo’n zes tot acht weken. Die tijd kan zo kort zijn vanwege het werken met teams die bedenken, uitwerken en bouwen. Er hoeft geen afstemming en werkoverdracht tussen afdelingen plaats te vinden. Het maakt het werk efficiënter, vergroot de betrokkenheid van de medewerkers en, niet in de laatste plaats: klanten krijgen diensten die ze verwachten. “De laatste ervaring ergens anders is maatgevend voor de verwachting”, zegt Jue. “Als wensen en behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen, dan kunnen we daar nu razendsnel op inspelen.”
Vertrouwd merk voor veilig betaalgemakMasterCard creëert nieuwe betaalmogelijkheden die aansluiten bij ontwikkelingen in technologie en consumentengedrag, vertelt Arjan Bol. Elke nieuwe mogelijkheid vergroot het betaalgemak en heeft gegarandeerd dezelfde veiligheid als bestaande diensten.
“Betalen is een afgeleide van kopen en consumeren. Wij maken dat makkelijker.” Zo typeert Arjan Bol, country manager Nederland, de dienstverlening van MasterCard. Bijna iedereen in Nederland maakt er vrijwel dagelijks gebruik van, vertelt hij. Zo is MasterCard het bedrijf achter Maestro, de betaaldienst waar de grote Nederlandse banken gebruik van maken. Dit betekent dat veruit het grootste deel van de pinbetalingen wordt gedaan met een betaalpas met het Maestro-logo. “Afgelopen jaar betaalden Nederlanders in totaal 3,2 miljard keer met hun betaalpas, waarvan 135 miljoen keer contactloos. Voor het eerst waren er meer pinbetalingen dan contante betalingen.” Bol verwacht dat die trend doorzet. “Mensen kiezen vaker voor een betaalpas vanwege het gemak.”
Een andere ontwikkeling met impact op het betalingsverkeer is dat de grens tussen fysieke en onlinedienstverlening vervaagt, zegt hij. “Je ziet dat retailers die online begonnen steeds vaker winkels openen. Andersom bieden onder meer supermarkten steeds meer diensten online aan, zoals de mogelijkheid om boodschappen te bestellen via internet en die te laten bezorgen. Bij Airbnb reserveer en betaal je via een app op je mobiele telefoon een plek om te overnachten, om de hoek of aan de andere kant van de wereld.”
Cruciaal voor deze diensten is dat consumenten snel, eenvoudig en veilig kunnen betalen. Vaak neemt MasterCard de betalingsverwerking geheel of deels voor zijn rekening, aldus Bol. “Betalen is nog echt een specialisme.”
Consumenten vinden selfie eenvoudiger en prettiger dan gebruikersnaam en wachtwoord
Nieuwe toepassing van technologie ziet Bol ook als een belangrijke trend. Het gaat dan bijvoorbeeld om nieuwe manieren van contactloos betalen. Zo kunnen rekeninghouders van ING en Rabobank inmiddels contactloos afrekenen met hun smartphone. Dit gaat met dezelfde techniek als bij betaalpassen, near field communication. In het buitenland gebruiken Apple Pay en Samsung Pay deze technologie ook. MasterCard is partner bij het initiatief van Apple.
“Interessant zijn ook de extra functies voor Masterpass, onze digitale portemonnee voor de smartphone waar je elke bankkaart aan kunt koppelen. Bij de restaurants van Wagamama in Engeland kun je met een app en Masterpass direct betalen en ook rekeningen delen. Heel handig als het druk is en je naar een volgende afspraak moet.”
Bij onlineaankopen verwacht Bol dat consumenten steeds meer mogelijkheden krijgen voor authenticatie met biometrie. “Dat is eenvoudiger dan een gebruikersnaam en wachtwoord. De resultaten van een proef in samenwerking met International Card Services en ABN AMRO waren positief.” In die proef konden creditcardhouders een halfjaar lang onlinebetalingen bevestigen met een vingerafdruk of selfie. Het doel was om te kijken of consumenten het veilig vonden om zo te betalen. “Drie kwart van de gebruikers is ervan overtuigd dat biometrisch betalen even veilig is als het gebruiken van een wachtwoord of code en dat het aantal fraudegevallen zal verminderen.” Voor MasterCard stond dat overigens al vast. “Consumenten kunnen pas gebruikmaken van een dienst als wij zeker weten dat die minstens zo veilig is als de bestaande technologie en tegelijkertijd hun gebruiksgemak verhoogt.”
Betaalmogelijkheden komen er ook voor andere apparaten die een internetverbinding krijgen, stelt Bol. Dit past bij de trend van the Internet of Things. In de VS is sinds dit voorjaar bijvoorbeeld een koelkast te koop waarmee consumenten direct boodschappen kunnen bestellen en betalen. MasterCard ontwikkelde hiervoor een app. Een ander initiatief is de samenwerking met General Motors voor betalen met autosleutels. En daar blijft het niet bij. “Met MDES, MasterCard Digital Enablement Service, kunnen we elk apparaat of object met een token geschikt maken voor betalingen. Ook een horloge of zelfs een ring. We moet in de praktijk leren hoe dit zich verder ontwikkelt. Dit hangt helemaal af van hoe consumenten dit willen gaan gebruiken.”
Bol vervolgt: “Er zijn veel veranderingen in de technologie en het koop- en betaalgedrag van consumenten. Dankzij onze expertise en ervaring in het verwerken van betalingen spelen we een belangrijke rol bij het vertalen van die ontwikkelingen in nieuwe betaaldiensten. Daar investeren we volop in. Steeds vaker werken we daarbij samen met partijen van buiten de financiële sector.”
Maar het ontwikkelen van nieuwe betaalmogelijkheden is voor MasterCard geen doel op zich, benadrukt Bol. “Voor ons staat voorop dat elke innovatie het voor consumenten nog eenvoudiger en efficiënter maakt om te betalen en kopen én minimaal dezelfde veiligheid garandeert.”
Ruim baan voor digitale innovatieABN AMRO maakt de omslag naar digitaal. IT is daardoor veel meer dan vroeger een kernactiviteit en onderdeel van de bankstrategie, vertellen Michel van Drie en Martijn Dekker. Samenwerking met de business is heel belangrijk en dat maakt de bank voor IT-professionals een leuke, uitdagende werkgever.
In 2015 groeide het aantal IT-professionals in dienst van ABN AMRO met zo’n twintig procent en de werving gaat in 2016 verder. “We zitten midden in de omslag naar een digitaal bedrijf”, zegt Chief Information Security Officer Martijn Dekker. De bank investeert volop in deze omslag. “Het is de grootste investering van de bank. Zowel voor Nederland als voor de internationale vestigingen van ABN AMRO is er een digitale strategie.”
“Het gaat niet meer om het automatiseren van bestaande processen”, vult Managing Director IT Solutions Michel van Drie aan. “Het gaat erom dat je nieuwe producten en diensten kunt ontwikkelen die vanuit het digitale platform ontstaan.” IT-professionals komen bij ABN AMRO alleen al daarom in een uitdagende omgeving, zegt hij. Maar er is meer. Net als alle andere banken moet ABN AMRO snel en adequaat inspelen op trends en ontwikkelingen. Klanten verwachten dat ze altijd en overal hun bankzaken kunnen regelen en dat ze daarbij worden verrast met een mooie klantervaring. De Europese Centrale Bank en De Nederlandsche Bank scherpen als toezichthouders regels aan. Nieuwe spelers op de markt van buiten de financiële dienstverlening knagen aan het bedrijfsmodel. De hoge verwachtingen van klanten en de toezichthouder vragen om een IT-landschap dat wendbaar en schaalbaar is. Tot slot moet ABN AMRO voorop blijven met informatiebeveiliging: een bank is snel uitgespeeld als er gegevens op straat komen te liggen. Kortom: “Het is hier heel leuk voor IT-professionals”, aldus Van Drie.
De trends en ontwikkelingen overlappen elkaar. Dat maakt de uitdaging groter, bijvoorbeeld bij de afweging tussen gebruiksgemak en veiligheid, vertelt Dekker. “Hoe kunnen we regels vinden om de beveiliging te verhogen zonder afbreuk te doen aan de gebruikservaring van klanten? Dat vraagt om een andere benadering van veiligheid. Samen met IBM hebben we een oplossing bedacht die direct toepasbaar is. We hebben hiervoor een patent aangevraagd en gekregen.”
“Het patent is een mooi voorbeeld van goede samenwerking tussen eigen mensen die snappen hoe ze technologie moeten toepassen in een bancair bedrijf en kansen zien voor nieuwe bancaire producten, en partners die de laatste technologie aandragen. Met IBM, Infosys en TCS hebben we drie uitstekende samenwerkingspartners”, aldus Van Drie.
ABN AMRO zoekt zelf ook actief naar aanknopingspunten voor innovaties in de buitenwereld. Zo is er een innovatiecentrum dat, in de woorden van Dekker, “continu stimuleert om op een andere manier te denken en te komen met nieuwe vormen van dienstverlening of andere producten”. Een goed voorbeeld is een ontwikkeling als Blockchain, waarbij het innovatiecentrum onderzoekt wat de mogelijkheden zouden kunnen zijn voor de bank. Verder zijn er bij IT onder meer labs voor onderzoek naar big data, naar de toepassing van nieuwe ontwikkeltalen en nieuwe databasevormen en de impact van robots en drones, zegt Van Drie.
Typerend voor de digitalisering bij ABN AMRO is volgens Van Drie dat veranderingen in de IT altijd de hele organisatie betreffen. “Een cloudimplementatie doen we niet per divisie of productlijn, maar voor alle onderdelen en producten. Datzelfde geldt voor frontend-ontwikkeling of informatiebeveiliging.” Dankzij deze aanpak hebben IT-professionals zicht op het hele plaatje én op de samenhang tussen de verschillende werkzaamheden, zegt hij. “Als IT’er werk je weliswaar op een specifiek gebied, maar het is ook belangrijk om te zien wat er om je heen gebeurt en te weten hoe jouw werk en dat van je collega’s als puzzelstukjes in elkaar passen. Collega’s weten zo ook wanneer ze rekening met elkaar moeten houden om het proces soepel te laten verlopen.”
De organisatiebrede aanpak illustreert het toegenomen belang van automatisering en de omslag naar een digitaal bedrijf. “IT is veel meer dan vroeger een kernactiviteit en is onderdeel van de strategie van de bank”, zegt Dekker. “Maar”, vervolgt hij, “collega’s aan de businesskant beseffen vaak onvoldoende wat er allemaal kan met IT. Het mooie is, dat we nu samen met de business kunnen bepalen hoe de bank er over tien jaar uitziet. Daarvoor hebben we mensen nodig die de brug kunnen slaan tussen IT en de business. Zij krijgen bij ons de ruimte voor eigen inbreng en ideeën om het beste antwoord te vinden op de uitdagingen voor die toekomst.”
Betrokken bij de publieke sectorOrganisaties in de publieke sector moeten hun maatschappelijke rol optimaal invullen en tegelijkertijd bedrijfsmatig werken. BDO helpt zorginstellingen, maatschappelijke organisaties, lokale overheden en woningcorporaties bij het overwinnen van deze en andere uitdagingen, vertelt Roland van Hecke.
“Het zijn turbulente tijden voor de publieke sector. De verwachtingen in de maatschappij veranderen, bezuinigingsrondes volgen elkaar op, wet- en regelgeving wijzigt voortdurend en de overheid treedt terug. Om bij al deze ontwikkelingen financieel gezond te blijven, moeten organisaties keuzes maken en die kunnen niet altijd op evenveel sympathie rekenen. De uitdagingen zijn enorm”, zegt Roland van Hecke, partner en landelijk voorzitter van het publieke-sectorteam bij BDO.
“Een van de fundamentele vraagstukken voor organisaties in de publieke sector is het vinden van een balans tussen de financiële middelen waarover ze beschikken en de taken die ze daarmee volgens hun belanghebbenden moeten uitvoeren”, vervolgt hij. “Een bekend voorbeeld komt uit de zorg, waar minder geld is voor ‘de handen aan het bed’. Als gevolg daarvan kunnen instellingen minder zorg bieden dan vroeger, maar dat gaat samen met vragen en soms zelfs verontwaardiging over waarom dat niet meer kan.”
Ook het verschuiven van takenpakketten zorgt voor veel dynamiek. Als voorbeeld noemt Van Hecke dat gemeenten sinds deze zomer een nadrukkelijkere rol hebben bij het toezicht op woningcorporaties en sinds begin 2015 verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, werk en inkomen, en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Een andere relevante ontwikkeling is dat onder meer gemeenten opdrachten die ze van oudsher gunden aan maatschappelijke organisaties veel vaker aanbesteden. “Voor welzijnsorganisaties is het niet meer vanzelfsprekend dat ze elk jaar subsidie krijgen van de gemeente voor het uitvoeren van een bepaalde taak. In veel gevallen moeten ze tegenwoordig concurreren met de markt.”
‘We helpen de publieke sector bedrijfsmatig te werken én maatschappelijk relevant te blijven’
Steeds meer organisaties in de publieke sector schakelen BDO in om de geschetste en andere uitdagingen het hoofd te bieden: de omzet in de publieke sector nam de afgelopen twee jaar met ruim vijftien procent toe. De opdrachten zijn al net zo divers als de publieke sector zelf, aldus Van Hecke. In veel gevallen willen organisaties bedrijfsmatiger werken om zo met minder middelen hetzelfde te kunnen blijven doen. “Met efficiënte bedrijfsvoering hebben we heel veel ervaring opgebouwd in het bedrijfsleven. De kennis en kunde over hoe bedrijven in de private sector werken, brengen we naar de publieke sector.”
Een andere veelvoorkomende vraag is hoe organisaties hun maatschappelijke rendement inzichtelijk kunnen maken. “Verantwoording over maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker. Soms is het mogelijk om die uit te drukken in geld, maar lang niet altijd. In beide situaties kunnen we inzicht bieden.” Bij organisaties in verandering ligt de focus vaak op soft controls. “Durven mensen elkaar aan te spreken op wat ze doen, zijn mensen open en transparant, is men integer? De antwoorden zeggen veel over de organisatiecultuur en die cultuur bepaalt hoe veranderingen de grootste kans van slagen hebben.”
Ook voor hulp bij de toepassing van wijzigingen in wet- en regelgeving weten organisaties BDO te vinden. Een concreet voorbeeld is de Woningwet, die woningcorporaties dwingt om commerciële en maatschappelijke activiteiten van elkaar te scheiden. “De wet is niet altijd even helder. Sommige onderdelen zijn tot op detailniveau uitgewerkt; op andere punten beperkt de wet zich tot contouren. Wij inventariseren wat er moet gebeuren om te voldoen aan de eisen in de Woningwet maar vooral om een goede invulling te geven aan de eigen strategische doelstellingen.”
BDO is behalve als adviseur ook actief als controlerend accountant van een sterk groeiend aantal organisaties in de publieke sector. De afgelopen twee jaar nam het aantal toe met een derde. De groei is onder meer te danken aan de roulatie van accountantskantoren die ook daar op gang komt, zegt Van Hecke. Illustratief is de aanstelling als accountant van de gemeente Utrecht in 2014. Na een Europese aanbesteding koos de stad voor BDO. Dit jaar volgde met Amstelveen een andere grote gemeente. Eerder won BDO al de Europese aanbesteding van de gemeente Delft. “In anderhalf jaar tijd hebben zo’n dertig gemeenten ons aangesteld als accountant. Voorheen hadden we een fractie daarvan.”
Maar roulatie is op zichzelf geen verklaring voor de groei. Grotere organisaties moeten opdrachten immers openbaar aanbesteden en die gunnen aan ‘de economisch meest voordelige inschrijving’. Naast prijs wegen daarbij criteria als kwaliteit en klantgerichtheid mee in de beoordeling. Uit onderzoek blijkt dat BDO onder meer op klantgerichtheid heel goed scoort. Van Hecke denkt dat dit te maken heeft met de betrokkenheid bij de klant. “We stellen ons proactief op en hebben aandacht voor de relatie met de klant, zonder onze onafhankelijkheid in gevaar te brengen. We leveren meer dan een technisch product waarvoor we facturen sturen.”
Huisbankierschap op de schop!Deutsche Bank in Nederland weet voor een sterk groeiende groep ondernemingen een passend antwoord te vinden op financieringsvragen. De bank verwacht haar positie verder te kunnen verstevigen, onder meer omdat werken met huisbankiers tegenwoordig niet meer vanzelfsprekend is.
“Eind 2012 besloot Deutsche Bank zich in Nederland scherp te richten op een aantal klantsegmenten”, vertelt Burkhard Ziegenhorn, Head of Global Transaction Banking Netherlands en sinds begin september CEO van Deutsche Bank Nederland NV. Die strategische keuze pakt goed uit, gelet op de groei van het klantenbestand en de omzet in de afgelopen twee jaar. Zo groeide het aantal klanten in 2014 met dubbele cijfers en naar verwachting zet die groei de komende jaren door. “De meeste van deze ondernemingen doen internationaal zaken en hebben specialistische financieringsvragen. Voor die ondernemingen kunnen we echt waarde toevoegen”, zegt Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
“Een voorbeeld is de recente financiering van een overname in Azië”, vervolgt Jan Versteeg, die leiding geeft aan het team voor de regio Amsterdam. “Een andere bank had voorgesteld om de overname volledig met een lening te financieren. Wij hebben eerst gekeken naar het bedrijf dat onze relatie wilde kopen. Die analyse liet zien dat dit bedrijf veel debiteuren had met een goede kredietwaardering. Wij stelden toen voor om financiering via die debiteurenposities op te zetten. Dit verlaagde het risico en daarmee de overnamekosten.”
Diederik Kolfschoten, hoofd Structured Finance, vindt dit voorbeeld typerend voor de werkwijze van Deutsche Bank. “Onze benadering is holistisch. We denken niet vanuit een afdeling of vanuit een bepaald product, maar zoeken een financieringsoplossing die het best bij de vraag van de klant past. We leveren maatwerk in plaats van standaardoplossingen.”
‘Onze klanten hebben wereldwijd altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt’
Dankzij het grote internationale netwerk, wereldwijd zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen, is er veel lokale kennis. Klanten die internationaal zakendoen profiteren van de kennis van lokale markten, zegt Kolfschoten. Hoe meer kennis, des te beter de risico-inschatting. “Wij kunnen hierdoor vaak betere oplossingen aanbieden”, stelt Oosterloo. “Ondernemingen die schepen of andere kapitaalintensieve goederen exporteren naar landen met een instabiel politiek klimaat willen de garantie dat ze betaald krijgen. Wij kunnen het kredietrisico overnemen of dat in de markt zetten.”
Een ander voordeel van de werkwijze van Deutsche Bank is dat klanten altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt hebben, waar ze ook zakendoen. “Ongeacht of dat Duitsland, Nigeria of Vietnam is”, aldus Ziegenhorn.
Deutsche Bank kan mede dankzij haar grote internationale netwerk en platform ook snelle en heel praktische oplossingen bieden. Ziegenhorn illustreert dit opnieuw met een voorbeeld uit de praktijk. “Een bloemenhandelaar kan een rozenkweker in Afrika meestal wel betalen in dollars, maar het kan voordeliger zijn om dat te doen in lokale valuta, bijvoorbeeld de Keniaanse shilling. We kunnen in ons netwerk betalingen automatisch in meer dan 120 valuta voldoen tegen een prijs die we vooraf overeenkomen. De rozenkweker heeft zo geen kosten voor het omwisselen in lokale valuta en de handelaar weet waar hij aan toe is.”
De kracht van dit valutaplatform zit in de achterliggende technologie en het feit dat het wereldwijd hetzelfde werkt. Deutsche Bank heeft ook een platform voor supply chain finance. Onder meer een grote Nederlandse supermarktketen gebruikt dat naar tevredenheid, weet Versteeg. “Zijn leveranciers dienen daar hun facturen elektronisch in en afhankelijk van de behoefte aan kasgeld kunnen ze per factuur kiezen voor directe betaling of wachten tot het eind van de betalingstermijn. Een klant uit de automotive industrie gebruikt ons supply-chain-financeplatform voor het verlengen van de betaaltermijnen van zijn leveranciers. Wij betalen de leveranciers ook in dit geval onmiddellijk bij levering. Zo beschikken zij snel over liquiditeiten, ondanks de verlengde betaaltermijn van hun afnemer.”
De focus van Deutsche Bank in Nederland sluit naadloos aan bij de prioriteiten die CEO John Cryan voor de groep heeft gesteld. “We liggen op een stabiele koers in Nederland en gaan de komende jaren onze aanwezigheid in de markt verstevigen”, zegt Ziegenhorn. De afgelopen jaren hebben bewezen dat de dienstverlening aanslaat. Kolfschoten verwacht dat Deutsche Bank kan profiteren van veranderingen in de rol van banken. “Het is steeds minder vanzelfsprekend om te werken met een huisbankier voor alle financiële zaken. Voor ondernemingen is het belangrijk dat ze niet afhankelijk zijn van één bank: ze moeten diversificeren. Wij adviseren dat onze klanten ook en verwachten dat er een eind komt aan het huisbankierschap.”
Werken aan een fitte onderneming met betere resultatenSamen met werkgevers zet Zilveren Kruis zich in om medewerkers gezond en productief te houden. Een hogere inzetbaarheid draagt bij aan lager verzuim en leidt bovendien tot lagere zorgkosten. De zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland staat daarbij garant voor maatwerk, vertelt Jan-Willem Evers.
“Een van de grootste uitdagingen voor ondernemingen vandaag de dag is hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om gezond en productief te blijven”, zegt Jan-Willem Evers, sinds december 2014 verantwoordelijk voor de marketing en verkoop bij Zilveren Kruis. “Door de vergrijzing groeit de groep oudere medewerkers en verandert de verhouding tussen werkenden en niet-werkenden. Daar komt bij dat medewerkers tegenwoordig op latere leeftijd met pensioen gaan en dat er steeds meer mensen werken met een chronische ziekte als diabetes of astma. 40% van die groep werkt elke dag. Werkgevers moeten op deze ontwikkelingen inspelen. De inzetbaarheid van medewerkers heeft immers direct invloed op hun bedrijfsresultaten.”
Als zorgverzekeraar, met 3,4 miljoen verzekerden de grootste van Nederland, ondersteunt Zilveren Kruis bedrijven met gezond ondernemen. Om te beginnen met scherp geprijsde collectieve contracten voor zorgverzekeringen. “Wij zijn de zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland. Veel bedrijven uit de AEX bieden hun werknemers onze zorgverzekering aan en veel werknemers kiezen daar ook voor. Het hoge deelnamepercentage laat zien dat ons aanbod aantrekkelijk is.” Dat heeft volgens Evers overigens slechts deels te maken met de prijs, al speelt die voor zowel werkgevers als werknemers een rol. Het zijn de kwaliteit van zorg en de aanvullende diensten die het onderscheid maken, zegt hij. “Werkgevers merken dat Zilveren Kruis iets extra’s doet. Zij zien dit terug in hogere productiviteit en lagere kosten voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.”
‘Investeren in arbeidsrelevante zorg leidt vaak tot spectaculaire resultaten’
Naast zorgverzekeringen biedt Zilveren Kruis voor werkgevers inkomensverzekeringen en verzuimverzekeringen. Werkgever en verzekeraar hebben hetzelfde belang: medewerkers goed inzetbaar houden, zodat ze zo min mogelijk een beroep hoeven te doen op de verzekering. Ook maken veel ondernemingen gebruik van aanvullende diensten voor het voorkomen van verzuim, die werknemers stimuleren om hun fysieke en mentale fitheid te verbeteren. “Met Present, ons aanbod voor gezondheidsmanagement, bieden we werkgevers een breed scala aan zorgoplossingen en interventies in een laagdrempelige, online adviesomgeving.” Zo krijgen werkgevers via health checks een beeld van de vitaliteit van hun werknemers en kunnen ze gerichte programma’s inzetten om gezondheidsrisico’s terug te dringen, bijvoorbeeld in de vorm van leefstijlcoaching. In dat geval werkt een medewerker met behulp van een eigen coach aan persoonlijke doelen. Deze doelen kunnen voor iedereen anders zijn. De coach geeft praktische tips en handige hulpmiddelen voor een gezonde leefstijl, die de medewerker kan toepassen in het dagelijks leven om zo te werken aan een gezonde manier van leven. Bij alle dienstverlening is maatwerk mogelijk, aldus Evers. Hij voegt eraan toe dat met specifiek maatwerk de beste resultaten te behalen zijn.
Zilveren Kruis kan op verschillende manieren maatwerk bieden. Zo is het mogelijk om per sector of per bedrijf de voornaamste gezondheidsrisico’s in kaart te brengen aan de hand van cijfers over het zorggebruik. Bij hun verzekeringspakket kunnen werkgevers zo heel gericht risico’s afdekken. Een stap verder gaan de ZorgPlus Analyses. Die maken inzichtelijk hoe het zorggebruik van medewerkers en hun verzuim zich verhoudt tot dat van andere organisaties in dezelfde branche, onder meer rekening houdend met de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Uiteraard gaat Zilveren Kruis zorgvuldig om met persoonlijke gegevens: de privacy van werknemers is geborgd. “Op basis van analyses kunnen we adviseren over preventie en mogelijkheden tot verbetering, onder meer in de effectiviteit van zorgaanbieders. Er zitten bijvoorbeeld grote verschillen in het aantal werknemers met terugkomende klachten na een hernia. Dat varieert van 0,2% tot 10%, afhankelijk van de provider die mensen begeleidt na hun terugkomst. Met zes interne arbodiensten van grote organisaties onderzoeken we nu hoe we die verschillen kunnen terugdringen.”
Van grote invloed is verder hoe werkgevers omgaan met arbeidsrelevante factoren. Dit zijn factoren die de inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden, maar die geen directe relatie hebben met werk. Volgens Evers beseffen werkgevers dat gezond ondernemen vraagt om rekening houden met arbeidsrelevante factoren. “Gezondheidsklachten als gevolg van overgewicht ontstaan niet door het werk, maar hebben daar wel impact.” Samen met werkgevers ondersteunt Zilveren Kruis medewerkers om hun gezondheid te verbeteren. “Het begint met de medewerker zelf”, benadrukt Evers. “Wij kunnen gedragsverandering maar beperkt beïnvloeden. Onze rol is om mensen te faciliteren.” Als dat aanslaat, kunnen de resultaten spectaculair zijn.
Een treffend voorbeeld is FrieslandCampina. Daar deden medewerkers mee aan een leefstijlprogramma, Fit4Work 2020, waarbij ze zelf doelen mochten vaststellen. Na zes maanden noemde 49% van de kantoormedewerkers zijn of haar mentale fitheid ‘uitstekend’, een stijging van 75%. In de ploegendiensten daalde de groep slechte slapers met bijna 50%. De groep deelnemers die uitstekend slaapt groeide met meer dan 200%. Evers: “Het laat zien hoe een investering in arbeidsrelevante zorg zich uitbetaalt in fittere medewerkers die minder verzuimen, beter inzetbaar zijn en minder zorgkosten maken.”
Innovatie maakt klanten financieel fitterKlanten helpen om financieel fit te worden en te blijven. Voor Nick Jue is dat de kern van de dienstverlening van ING Nederland. Voortdurende innovatie in die dienstverlening vindt hij daarbij vanzelfsprekend. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld.”
“De wereld om ons heen verandert. Onlinetechnologie speelt daarbij een steeds grotere rol. De verwachtingen van consumenten nemen toe, ook over hun bank en bankzaken. ING vindt het belangrijk om de trends te volgen en continu te innoveren. In november 2011 kwamen we met de eerste versie van onze mobiele app. Nu, 3,5 jaar later, hebben we ruim 2 miljoen gebruikers voor de app die samen dagelijks 2,2 miljoen keer inloggen op hun smartphone of tablet. En dat voor een kanaal dat een paar jaar terug nog niet eens bestond. Ik vergelijk het weleens met bankieren via de computer. ING was in 1986 met Girotel de eerste bank waar je kon bankieren via de computer. De 5,5 miljoen gebruikers die nu, bijna 30 jaar later, bij ons bankieren via de computer loggen dagelijks 1,4 miljoen keer in. Dat zijn minder klantcontacten dan via de app, al zijn het er nog altijd meer dan 500 miljoen per jaar.”
Voor Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland, illustreert de explosieve groei van de mobiele app hoe razendsnel de wereld verandert en welke centrale plek internet, smartphone en tablet in korte tijd hebben veroverd in de dienstverlening van de bank. Ter vergelijking: jaarlijks handelen de callcentra van ING zo’n 8 miljoen telefoontjes af. Het kantorennet helpt jaarlijks ongeveer een miljoen bezoekers.
Nick Jue: “De beleving van onze dienstverlening moet voor de klant overal hetzelfde zijn. De klant bepaalt welk kanaal hij kiest.”
Jue benadrukt dat technologie geen doel op zich is. Het is een middel om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Voor een steeds grotere groep consumenten is de smartphone of tablet het kanaal dat ze bij voorkeur gebruiken voor hun bankzaken. De innovatie in de dienstverlening is dan ook heel duidelijk zichtbaar in de mobiele app. Er zit bijvoorbeeld een groot verschil tussen de functionaliteit van de eerste mobiele app uit 2011 en de recente versies, vertelt Jue. “We begonnen met een app voor kleine betalingen vanaf de betaalrekening en hebben de functionaliteit bij elke release uitgebreid. Het streven is om ongeveer eens in de zes weken een nieuwe release uit te brengen.”
Veel nieuwe functies, zoals overboeken van grotere bedragen, beheer van spaarrekeningen en inzicht in beleggingen heeft ING toegevoegd op verzoek van klanten. Het doel is dat elke nieuwe functie klanten helpt om financieel fit te worden en te blijven. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld. In een steekproef geven klanten aan dat de mobiele app hen echt helpt. Zo staan ze minder vaak rood op hun betaalrekening omdat het met de app mogelijk is om binnen enkele seconden geld van een spaarrekening over te boeken naar de betaalrekening.”
Eenvoudige bediening draagt ook bij aan beter inzicht en meer grip, aldus Jue. Het maakt de drempel om mobiel te bankieren nog lager. Recente voorbeelden zijn de introductie van stembediening en de mogelijkheid om de app te bedienen met een vingerafdruk. Ideeën voor verdere innovatie zijn er voldoende. “Standaard blokkeren we betaalpassen voor gebruik buiten Europa. We zouden klanten een bericht kunnen sturen als ze op het vliegveld staan en ze dan aanbieden om de blokkering op te heffen.”
Voor Jue is voortdurende innovatie vanzelfsprekend, ook vanwege de concurrentie van ondernemingen buiten de financiële sector. Denk aan initiatieven als Google Wallet, Apple Pay of Samsung Pay. “Zolang wij met innovaties blijven voorzien in behoeften en wensen van onze klanten, geven we klanten geen reden om bij ons weg te gaan.”
Jue vindt dat inzicht bieden in de financiële situatie hoort bij de maatschappelijke rol van banken. “De overheid trekt zich steeds verder terug. Voorbeelden zijn de beperkingen van de belastingvrije pensioenopbouw en de hypotheekrenteaftrek. Het betekent dat mensen zelf moeten zorgen voor vermogen en de opbouw van reserves. Ik vind dat we onze klanten daarbij moeten helpen.” Als voorbeeld noemt hij de online seminars over onder meer pensioenen, schenken, de opbouw van een beleggingsportefeuille of de aankoop van een huis. Net als bij de mobiele app geldt hier dat de dienstverlening laagdrempelig is.
Die laagdrempeligheid moet de klant in elk kanaal ervaren. In de app, bij het internetbankieren, maar ook bij een telefoontje en een bezoek aan een van de ruim 260 kantoren of 375 servicepunten in Nederland. “We zijn bezig met de omslag van multichannel naar omnichannel: in alle kanalen is alle klantinformatie straks realtime beschikbaar. Een klant die ons belt over hypotheken hoeft zijn vraag dan niet opnieuw te stellen als hij een van onze kantoren bezoekt. De beleving van onze dienstverlening moet voor onze klant overal hetzelfde zijn. De klant kiest het kanaal dat bij hem past.”
‘Belastingheffing is voorgoed veranderd’Toenemende aandacht voor belastingheffing heeft tot gevolg dat ondernemingen te maken krijgen met meer en strengere regelgeving. Ook moeten ze hun fiscale strategie helder kunnen uitleggen. Bestuursvoorzitter Wilbert Kannekens vertelt hoe Meijburg & Co ondernemingen helpt.
Groeiende transparantie, globalisering en begrotingstekorten van overheden zijn de belangrijkste redenen voor de grote aandacht voor belastingen, zegt Wilbert Kannekens, bestuursvoorzitter van Meijburg & Co. “De behoefte aan transparantie geldt in de hele maatschappij. Dat die ook speelt bij het ingewikkelde onderwerp belastingen is af te lezen aan de aandacht die media aan dit onderwerp besteden. Ondernemingen moeten steeds vaker verantwoording afleggen over de belasting die ze betalen. De globalisering versterkt de roep om verantwoording. De business mag dan inmiddels global zijn, maar belasting is nog steeds een nationale of zelfs regionale aangelegenheid. Bij belastingen is er geen level playing field en eerlijk gezegd komt dat er ook niet. Het gevolg is dat bedrijven soms dubbel worden belast en soms helemaal niet. In dat verband klinkt de roep om het betalen van de fair share steeds luider. Maar dit laat zich niet makkelijk definiëren en wat fair is wordt in verschillende culturen heel anders beleefd. Alleen al in Europa, een klein stukje wereld, lopen culturen behoorlijk uiteen. Nu overheden via belastingen hun begrotingstekorten terugdringen, leidt dat onherroepelijk tot strengere handhaving van bestaande regels, maar ook tot invoering van extra of hogere heffingen en een wirwar aan antimisbruikmaatregelen.”
Deze ontwikkeling is al zeker vier jaar aan de gang, vervolgt hij. Het internationale bedrijfsleven begint de gevolgen nu ook echt te voelen. Dit is grotendeels toe te schrijven aan een gezamenlijk project van de G20 en de OESO, met als doel meer grip te krijgen op het fiscale beleid van ondernemingen. De landen spraken onder meer af om meer te gaan samenwerken, informatie te gaan uitwisselen, belastingverdragen tegen het licht te houden en meer transparantie af te dwingen. “De afspraken van de G20 en OESO zorgen voor een enorme compliancedruk. Ondernemingen moeten stakeholders, inclusief regelgevers, kunnen uitleggen wat hun visie is op belastingen. Die fiscale strategie moet meer inhouden dan minimaliseren van de belastingdruk. Zeker bij ondernemingen in de consumentenmarkt is reputatie in het geding. Als zij fiscale keuzes niet kunnen uitleggen, dan geeft dat risico op reputatieschade”, aldus Kannekens.
‘Ondernemingen moeten nu een visie op belastingen hebben én die glashelder kunnen uitleggen’
Internationale samenwerking tussen landen en de gedeelde uitgangspunten over belastingheffing bij ondernemingen zorgen niet voor een gelijk speelveld. Daarvoor lopen de politieke en economische belangen tussen landen simpelweg te veel uiteen. “In China zijn de meeste grote bedrijven in staatshanden. De Chinese wet verbiedt het delen van informatie over staatsbedrijven met andere landen. China onderschrijft het belang van informatie-uitwisseling, maar gaat dat zelf niet doen.”
Het is volgens Kannekens dan ook uitgesloten dat er één wereldwijd belastingregime komt. “Vooral westerse landen hebben baat bij vrijhandel. Voor opkomende markten als China en India en voor Afrikaanse landen geldt dat veel minder.” Bovendien lopen zelfs de belangen in het Westen uiteen. Ook Europa en de VS zitten niet op één lijn.
Ondanks samenwerking tussen de G20 en OESO ziet Kannekens eerder grotere verscheidenheid dan grotere eenheid in belastingregimes ontstaan. Zo neemt Frankrijk maatregelen gericht op internationale bedrijven die vooral buitenlandse multinationals (lees: niet van oorsprong Frans) treffen. Kortom: er is een tendens tot protectionisme, ook in andere landen. De begrotingstekorten van overheden zijn daarvan mede de oorzaak. Landen willen hun deel van de belastingopbrengsten veiligstellen. Kannekens verwacht dat de belastingdruk voor ondernemingen onder meer vanwege eenzijdige maatregelen toeneemt. Ook denkt hij dat ondernemingen vaker te maken zullen krijgen met dubbele belastingheffing.
Los daarvan krijgen ondernemingen het moeilijker als ze internationaal zakendoen. De genoemde druk tot compliance zorgt bijvoorbeeld voor hogere kosten. Ondernemingen moeten hun fiscale beleid beter uitleggen én dit veel beter documenteren, onder meer met rapportages van land tot land. Kannekens rekent met een verdubbeling van de compliancekosten. Mogelijk kan gebruik van big data het rapporteren vereenvoudigen en daarmee goedkoper maken. Voor btw-transacties bewijst analyse van big data bij klanten al haar nut, weet hij. “Het opsporen van fouten gaat razendsnel en spaart ondernemingen soms miljoenen aan btw.”
Terugtrekken binnen de landsgrenzen is zeker voor Nederlandse multinationals met een beperkte binnenlandse afzetmarkt geen optie. Bedrijven zullen zich moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Meijburg & Co kan ondernemingen daarbij ondersteunen. “Belastingheffing is voorgoed veranderd. Het wordt nooit meer zoals het was. Ondernemingen krijgen te maken met vraagstukken die nieuw voor hen zijn, zoals hun visie op belastingen. Veel meer dan in het verleden is belangrijk om te weten waar fiscale risico’s zitten. Wij krijgen vaak de vraag om daarvoor een scan te doen. Vaak willen ondernemingen ook weten hoe hun fiscale strategie zich verhoudt tot die van andere. Waar vroeger gold dat risico’s vooral zaten in interpretatie van ingewikkelde landelijke regels, komen daar nu twee dimensies bij. De verscheidenheid tussen landen neemt toe. Daarnaast kijkt iedereen mee en geeft zijn mening over wat goed en slecht is. Ondernemingen moeten daarom een heel breed publiek, zo eenvoudig mogelijk, uitleggen wat ze doen. Wij helpen ondernemingen om hun risico’s in dit nieuwe speelveld te beheersen’.”
Internationale speler met fijnmazig netwerk“Vanwege de druk op de organisatie hebben veel ondernemingen te weinig tijd, en soms ook te weinig middelen, om intern te kijken naar mogelijkheden om hun financieringsbehoefte te verkleinen. Terwijl die er vaak wel blijken te zijn als de onderneming goed in beeld heeft hoe de financieringsstromen lopen en wat de tijdlijnen daarvan zijn. Ondernemingen die bij ons komen voor een lening ontdekken vaak als ze met ons in gesprek zijn wat inzicht kan opleveren. In de praktijk blijkt dat goede afstemming van de interne stromen de financieringsbehoefte soms met wel een kwart kan verminderen. Met een interne opschoning genereren ondernemingen dan werkkapitaal dat ze anders niet zouden kunnen aanspreken.”
Aan het woord is Edwin Hartog, hoofd Cash Management Corporates (CMC) in Nederland. Samen met enkele collega’s vertelt hij over de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland. Een groot palet aan financieringsmogelijkheden die verder gaan dan traditionele oplossingen die banken aanbieden is een van de onderscheidende punten.
Alternatieve financieringsbronnen als supply chain finance staan de laatste jaren meer in de belangstelling, weet Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam, met Amsterdam en Eindhoven de plaatsen waar Deutsche Bank in Nederland werk biedt aan negenhonderd mensen. “De overeenkomst tussen oplossingen is dat die ondernemingen in staat stellen om verder te gaan bij het waarmaken van hun ambities. Bij asset based finance bijvoorbeeld, nemen we de assets mee in de beoordeling van kredietruimte. Daarmee kunnen we ondernemingen beter ondersteunen dan met een rekening-courantkrediet. Een ander voorbeeld is aantrekken van schuld op de onderhandse kapitaalmarkt voor financiering van een overname. Wij kunnen dat voor klanten faciliteren.”
Een andere mogelijkheid is om de financiering van een levering onderdeel te maken van de verkoop, zegt Ilse Henkens van Corporate Finance. “We kennen dat als consumenten bij de aankoop van een auto. Het kan afnemers over de streep trekken.”
Aan elke oplossing gaat, vanzelfsprekend, een inschatting van het risico vooraf, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland. Minder vanzelfsprekend is dat Deutsche Bank die inschatting heel vroeg in het proces maakt. “Wij zitten al heel vroeg bij de klant aan tafel voor het vaststellen van het maximumkrediet dat we verantwoord vinden en om de risicobereidheid van de klant te bepalen. Dat is vrij specifiek voor onze organisatie, maar het geeft snel duidelijkheid over het kader waarbinnen we kunnen zoeken naar een oplossing. Het past bij de werkwijze om snel met het hele team in gesprek te gaan met de klant.”
Klanten ervaren dat soms als stug, zegt Hartog. “In Nederland zijn we gewend om eerst vast te stellen of we zaken willen doen en dan pas naar het risico te kijken. Maar met deze aanpak kun je uiteindelijk veel sneller schakelen.”
‘Goede afstemming interne geldstromen kan financieringsbehoefte met een kwart verminderen’
De geschetste financieringsmogelijkheden zijn altijd maatwerk. Een oplossing moet naadloos aansluiten bij de behoefte van de onderneming. Dat lukt alleen als er goed en intensief contact is tussen klant en bank, beaamt Hartog. Maar, benadrukt hij, dat alleen is onvoldoende. “De verschillende specialisten bij de bank werken nauw samen. We bespreken samen de casus van een klant en kijken in diens ondernemingsplan op welke punten van de waardeketen wij meerwaarde kunnen bieden.”
Aanhakend bij het verbeteren van de financieringsstromen in ondernemingen merkt Verbeek op dat de meerwaarde onder meer zit in de middelen die Deutsche Bank heeft om te signaleren waar het geld zit, waar het nodig is en hoe een onderneming het kan verplaatsen. Het grote internationale netwerk komt daarbij uitstekend van pas. “Wij hebben kantoren in de landen waar Nederlandse ondernemingen actief zijn en dat stelt ons in staat om dit beter uit te werken en te faciliteren.”
Henkens: “Er is altijd een samenspel tussen het Nederlandse team en collega’s elders. Mijn collega in India kan beter dan ik inschatten wat daar het best werkt.”
“Naast het voordeel dat we kunnen schakelen met collega’s uit dezelfde organisatie, hebben we het voordeel dat we in de hele organisatie gebruikmaken van hetzelfde platform”, geeft Hartog aan. “Het is uitgesloten dat klanten na enkele dagen verontrust opbellen met de vraag waar hun geld staat.”
Het internationale netwerk biedt klanten meer voordelen, vertelt hoofd Trade Finance Bas Marteijn. Deutsche Bank is wereldwijd een van de tien grootste banken. Dit betekent dat er veel kennis is. Over macro-economische ontwikkelingen, over valutarisico, over renterisico. Analyses en adviezen komen vaak van economen die aan de top staan in hun vak. “Voor klanten organiseren we ‘white board’–sessies over een breed scala aan onderwerpen. Dat kan zijn over volatiliteit op de valutamarkt. Maar ook, en tegenwoordig juist, over alternatieve financieringsmogelijkheden. De kapitaalbehoefte van ondernemers komt grotendeels voort uit zakendoen met toeleveranciers en klanten. Vijf jaar crisis heeft hun kredietwaardigheid verzwakt. Om te profiteren van de groeikansen zullen ze dus verder moeten kijken. Wij schetsen wat mogelijk is en helpen bij de implementatie daarvan.”
Deutsche Bank laat klanten profiteren van groot internationaal netwerkDe wereldeconomie trekt aan, maar het herstel is broos en geopolitieke onrust zorgt voor onzekerheid. Deutsche Bank helpt ondernemingen in dit klimaat om hun ambities te realiseren, gesteund door een groot internationaal netwerk.
Afgelopen zomer besloot Rusland om alle fruit en groente uit landen van de Europese Unie te boycotten. De omloopsnelheid van veel groente en fruit is heel hoog. Dat maakte het nodig om snel te reageren en na te denken over alternatieven, ook voor producten met een langere houdbaarheid. Kunnen de producten naar andere bestemmingen? Hoe vind ik andere afnemers? Hoe richt ik dat in? Sommige ondernemingen vonden een oplossing in hun eigen netwerk, andere schakelden met hun bank. Als de goederen naar IJsland gaan in plaats van naar Rusland, dan heeft dat immers gevolgen voor de kasstromen en de handelsfinanciering.
Deutsche Bank kon verschillende klanten helpen, vertelt Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam. Met dank aan het grote internationale netwerk en de structuur en de hulpmiddelen die de bank gebruikt voor handelsfinanciering.
Internationaal netwerk heeft meer toegevoegde waarde met lokale vestigingen dicht bij klant
Het uitgebreide internationale netwerk bewijst ook zijn waarde bij het inschatten van de situatie in landen waar het politiek onrustig is, vult Ilse Henkens van Corporate Finance aan. “De berichtgeving in de krant over bijvoorbeeld Oekraïne sluit vaak onvoldoende aan bij de informatiebehoefte van ondernemingen. Wij hebben een uitgebreide afdeling international research, vanwaaruit we ons perspectief op de situatie schetsen. Welke implicaties hebben de ontwikkelingen volgens ons op de markt?” Maar, vervolgt ze, de toegevoegde waarde van een groot internationaal netwerk komt alleen goed tot zijn recht op het moment dat je ook lokale vestigingen hebt. “Het is nodig om dicht bij de klant te zitten.”
Bas Marteijn, hoofd Trade Finance in Nederland, maakt de toegevoegde waarde concreet met een voorbeeld uit de textiel, de bestelling van spijkerbroeken. “De groothandels in Nederland krijgen orders die grote retailketens negen maanden later afnemen. Die retailers betalen pas bij afname. Op basis van de order financieren wij de bestelling, bijvoorbeeld bij de fabriek in China. Dat kan omdat we ook daar eigen kantoren hebben. Collega’s gaan in China bij de fabriek op bezoek, stellen de kredietbrieven op waar de Chinese fabriek om vraagt, regelen de papieren voor de douane en verzorgen het transport naar Rotterdam. De Chinese producent krijgt zijn geld zodra de container aankomt in Rotterdam en de kwaliteit in orde is. De levering aan de winkels laat dan nog wel een tijd op zich wachten, maar dat is geen probleem omdat wij weten dat de afspraken goed gemaakt en vastgelegd zijn.”
“Soms kunnen we een financiering optuigen waarbij de risico-inschatting dat de uiteindelijke afnemer gaat betalen doorslaggevend is voor de inschatting van het totale kredietrisico”, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
Kilik hier voor meer informatie over de dienstverlening van Deutsche Bank.
Transfer pricing is veel meer dan een fiscaal vraagstukInterne verrekenprijzen van internationaal opererende ondernemingen komen steeds meer onder een vergrootglas te liggen. Betalen zij voldoende belasting en gebeurt dit in het juiste land? Recent verschenen OESO-richtlijnen vragen om betere documentatie en meer transparantie over bedrijfsactiviteiten en winstverdeling.
“De vraag of interne verrekenprijzen wel marktconform zijn, is meer en meer in een morele context komen te staan. Het gaat steeds meer over de vraag of internationaal opererende ondernemingen wel voldoende belasting betalen. Die vraag gaat verder dan alleen de vaststelling van de prijs die de ene vestiging aan de andere vestiging in rekening brengt voor de interne levering van een product of dienst, zoals in het verleden gebruikelijk was.” Dat zegt Jeroen Dijkman, partner bij Meijburg & Co en gespecialiseerd in transfer pricing. “Wil je de fiscale winstverdelingsvraag kunnen beantwoorden, dan moet je je goed verdiepen in de waardeketen van een onderneming: wat speelt er in de bedrijfstak, hoe zitten bedrijfsprocessen in elkaar, wat bepaalt dat een onderneming winst, of verlies, maakt en hoe moet je die winst vervolgens toerekenen aan elk van die bedrijfsprocessen? Maakt een fabrikant van merkmedicijnen winst dankzij het medicijn of dankzij de marketing daarvan? In de economische realiteit zal het veelal een combinatie van factoren zijn. De fiscale vraag hoe internationaal opererende ondernemingen hun winst zouden moeten verdelen over vestigingen, kun je alleen beantwoorden als je verder kijkt dan de fiscaliteit. Het is in transfer pricing dus de kunst om het bedrijfsproces als uitgangspunt te nemen bij het zoeken naar een antwoord, in plaats van enkel de fiscale wetgeving.”
‘Bij transfer pricing moet het bedrijfsproces het startpunt zijn, niet het wettelijke kader’
Transfer pricing is dan ook veel meer dan een puur fiscaal vraagstuk: het grijpt direct in op het bedrijfsproces en op de financiële verslaglegging. Kortom, ondernemingen hebben weinig aan een puur fiscaal advies. Als de business een systeem voor transfer pricing niet of onvoldoende naleeft, dan kan dat fiscaal verstrekkende gevolgen hebben. Ondernemingen beseffen dit vaak nog onvoldoende, aldus Dijkman. “Zo zien we in de praktijk dat een transferpricingrapport veelal gewoon ergens in de la blijft liggen. Of andersom. Ondernemingen die het bedrijfsproces door reorganisatie willen optimaliseren, laten nog steeds fiscale mogelijkheden liggen. Dan houden ze bijvoorbeeld onvoldoende rekening met subsidies voor onderzoek en ontwikkeling en stimuleringsmaatregelen voor innovaties. Winsten die voortkomen uit innovatieve activiteiten vallen in Nederland onder een lager belastingtarief, maar lang niet alle landen hebben vergelijkbare stimuleringsmaatregelen.”
Ook als het bedrijfsproces optimaal is, vraagt een goed advies voor transfer pricing een brede blik. De inrichting hangt immers samen met andere fiscale aspecten, zoals de vennootschapsbelasting, de btw en de douane. Als stelregel hanteert Dijkman dat ondernemingen hun transfer pricing voor de business begrijpelijk vormgeven. Onduidelijkheden zorgen bovendien voor fiscaal risico: de praktijk wijkt af van wat er op papier staat. “Bij transfer pricing is de conclusie gedreven door de feiten.” Anders gezegd: als ondernemingen kiezen voor een praktische invulling die niet strookt met de fiscale regels waaraan ze zeggen te voldoen, dan moeten ze mogelijk meer belasting betalen. Of lopen ze een belastingvoordeel mis. De kans op discrepantie tussen papier en praktijk is kleiner bij effectieve implementatie in de business en de juiste fiscale documentatie.
Aangescherpte richtlijnen die de OESO, het samenwerkingsverband van ruim dertig ontwikkelde landen, in september 2014 publiceerde, maken de noodzaak voor goede documentatie groter, zegt Dijkman. “De documentatie moet nu meer dan in het verleden transparantie verschaffen over de activiteiten van een onderneming, de meerwaarde van die activiteiten en de verdeling van winst. Belastingdiensten in binnen- en buitenland gaan die documentatie gebruiken voor het inschatten van mogelijke fiscale issues: geeft dit aanleiding om de structuur en transfer pricing van een onderneming nader te onderzoeken?”
De OESO-richtlijnen leiden volgens Dijkman ook tot meer aandacht voor transferpricingaspecten van e-commerce, voor immateriële activa zoals merknamen en voor de manier waarop ondernemingen commissionairstructuren vormgeven. Ook verwacht hij meer aandacht voor wat er onder het bedrijfsresultaat gebeurt. Een concreet aandachtspunt kan zijn of de interne rentevoet wel de juiste is. Dijkman verwacht zeker dat de Belastingdienst het toezicht op transfer pricing verscherpt. De nieuwe richtlijnen van de OESO en recente besluiten van de staatssecretaris van Financiën hebben dat effect sowieso, stelt hij. Daarnaast heeft de Belastingdienst de afgelopen tijd specialisten voor dit onderwerp aangetrokken. “Het is daarom in elk geval goed om het beleid voor transfer pricing na te lopen. Vinden leveringen binnen de onderneming tegen zakelijke condities plaats? Is de fiscale onderbouwing nog steeds stevig genoeg, gelet op de groeiende internationale druk op ondernemingen om hun fiscale structuur te verantwoorden? Dit voorkomt veel narigheid en vragenlijsten van gravende belastinginspecteurs bij boekenonderzoeken.”
Voor advies kunnen ondernemingen terecht bij Dijkman en zijn collega’s. Samenwerking tussen specialisten op verschillende fiscale terreinen is daarbij vanzelfsprekend. “Goede dienstverlening vraagt om een geïntegreerde aanpak.” Dat past bij de filosofie van Meijburg & Co, zegt hij. “We hoeven niet de grootste te zijn, maar we willen wel altijd absoluut de beste zijn.”