Met kantoorbrede praktijkgroepen en meer ondernemerschap verwacht Loyens & Loeff klanten nog beter te kunnen adviseren, vertelt Gert-Wim van de Meent. Dat is een continu proces dat vraagt om een fitte organisatie die snel kan inspelen op veranderingen.
“Zwitserland is sinds eind 2015 onze vierde thuismarkt, dat wil zeggen een land waar we lokaal recht beoefenen”, zegt Gert-Wim van de Meent, lid van het dagelijks bestuur bij Loyens & Loeff. “Net als in de andere drie thuismarkten, Nederland, België en Luxemburg, ondersteunen we ondernemingen die in Zwitserland zijn gevestigd of er willen investeren, met geïntegreerd juridisch en fiscaal advies. We hebben in Zwitserland vooralsnog een duidelijke focus op fiscaliteit, fusies en overnames en bank- en effectenrecht. Het is tevens onze proeftuin voor vernieuwend werken.”
In de wereld buiten de thuismarkten is Loyens & Loeff actief met regioteams en kantoren in onder meer Londen, New York, Hongkong en Singapore. “In die landen richten we ons sterker op ondernemingen die willen investeren in of via een van de thuismarkten. Het accent ligt daar op fiscaliteit en ondernemingsrecht.”
In de thuismarkten is het scala aan specialismen veel breder, juist om goed geïntegreerd advies te geven. Klanten waarderen de dienstverlening, aldus Van de Meent. Hij vertelt dat zij Loyens & Loeff zeer positief beoordelen in de relationship reviews, de evaluatiegesprekken die Loyens & Loeff met klanten voert. “We krijgen altijd te horen dat de kwaliteit van dienstverlening en de servicegerichtheid heel goed zijn, dat we meedenken. Dat is op zich mooi, maar we zijn vooral gericht op verbeterpunten die cliënten aanreiken. Bijvoorbeeld: nog beter weten wat er gaat gebeuren in de sector van de klant, daarover het gesprek met de klant aangaan en vervolgens oplossingen verzinnen voor zijn problemen van morgen. Een opvallende overlap in de uitkomsten is dat tevreden klanten verwachten dat we groepen en teams onder de aandacht brengen die nog niet voor hen werken. Dit is iets waar we ons zelf onvoldoende bewust van waren.”
‘Ondernemerschap vraagt oprechte interesse en oog voor wat klanten écht nodig hebben’
Van de medewerkers vraagt de verscherpte klantfocus ook om commerciële vaardigheden. “Een van onze kernwaarden is ondernemerschap. In onze visie staat dat voor oprechte interesse voor wat onze klanten beweegt en de voortdurende vraag wat zij echt nodig hebben. We willen dit met name bij jongere medewerkers stimuleren. Tot voor kort richtten we ons bij de jongere collega’s in de eerste vijf of zes jaar van hun dienstverband vrijwel uitsluitend op vakkennis. Jonge advocaten, fiscalisten en kandidaat-notarissen kregen naast het opleiden en opdoen van ervaring weinig ruimte om zich bezig te houden met ondernemerschap.” Dat is nu anders, zegt Van de Meent. “Dat doen we met opleiden, maar ook door jongeren een rol bij business development te geven in bijvoorbeeld onze sectorteams.”
Als voorbeeld geeft hij het Pharma en Life Sciences-team, en het Healthcare-team waar expertise op tal van terreinen (denk aan fiscaliteit, ondernemingsrecht en privacyrecht, maar ook aan vastgoedexpertise) is gebundeld met kennis van die sectoren. “Jongeren met enkele jaren werkervaring denken in deze teams bijvoorbeeld samen na over het verbeteren van onze propositie. Maar we gaan verder. Zo koppelen we jong talent van ons kantoor aan jong talent van klanten in de zorg. Zo ontstaan nieuwe inzichten.”
Energie, vastgoed, financial institutions, private equity en investment management zijn enkele andere sectoren waar Loyens & Loeff sterk in is.
Continu verbeteren is dus een speerpunt voor Loyens & Loeff. Volgens Van de Meent vraagt dat om een fitte organisatie. Aandacht voor het welzijn van medewerkers is dan ook vanzelfsprekend, vindt hij. Dat uit zich in faciliteiten als yoga op de zaak, gelegenheid om te sporten en gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant. Daarnaast krijgen medewerkers, jong en oud, volop ruimte om ideeën te ontwikkelen en uit te werken. “Onze laatste studiedag was volledig gewijd aan innovatie en nieuwe technologie. De reacties waren zeer positief. Innovatie is een thema dat de warme belangstelling heeft van onze medewerkers.” En dat is nodig ook, aldus Van de Meent. “Dat nieuwe technologie, bijvoorbeeld artificial intelligence, onze sector en manier van werken ingrijpend zal veranderen, is voor ons geen vraag maar een gegeven. Loyens & Loeff heeft daarom een eigen Legal Lab waarin we niet alleen experimenteren met veelbelovende functionaliteiten maar ook onszelf aanleren om steeds sneller te kunnen veranderen. En dat laatste is weer nodig voor alle uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken zullen krijgen.”
Agile werken met impact op miljoenen klantenIT is bij ING in de afgelopen jaren terechtgekomen in het hart van de organisatie, vertelt Peter Jacobs. Tot 2020 investeert de bank 800 miljoen euro in de verdere digitale transformatie. “We zijn altijd op zoek naar specialisten met passie voor IT.”
“De watervalmethode werkt goed als klanten op dag één weten wat ze willen, als voor engineers duidelijk is hoe ze dat moeten bouwen en als de wereld in de tussentijd niet verandert”, zegt Peter Jacobs, Chief Information Officer bij ING Nederland. “Deze methode is prima voor een brug over een rivier, maar schiet tekort bij softwareontwikkeling.” Dat geldt zeker in de financiële sector, waar de veranderingen elkaar in een moordend tempo opvolgen. Zo ontdekken klanten al doende wat ze willen en kunnen met mobiel bankieren. Dat alleen al maakt het voor engineers praktisch onmogelijk om volgens het stramien van de watervalmethode te gaan bouwen. Veranderingen in de omgeving maken dat extra duidelijk. “Je moet iets hebben wat intrinsiek verandering toestaat.”
ING heeft daarom enkele jaren terug besloten om de hele organisatie op een andere leest te schoeien, vervolgt Jacobs. Trefwoord: agile. Ook voor het organisatiemodel heeft dat gevolgen. “Tribes en squads met multidisciplinaire teams hebben de plaats ingenomen van afdelingen voor bijvoorbeeld IT of marketing.” Verder heeft de bank fors geïnvesteerd in het automatiseren van IT. “Je kunt nooit agile werken als een heel team meer dan een week bezig is met testen van software vóór je die in productie kunt nemen”, legt hij uit. Een andere consequentie is dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen én dat ze die moeten kunnen dragen. “Daar hebben we talent voor nodig. Voor het maken van fantastische software heb je fantastische engineers nodig. Vakmanschap gaat de boventoon voeren.”
Concreet betekent de verandering dat er minder coördinerende rollen overblijven waarvoor geen vakinhoudelijke kennis nodig is. “Als je geen verstand hebt van IT, dan moet je niet in de IT werken”, stelt Jacobs. Overigens geldt die verschuiving voor andere vakgebieden net zo goed als voor IT, benadrukt hij. Het uiteindelijke doel is om de dienstverlening aan klanten steeds verder te verbeteren. De app voor mobiel bankieren is er een van de vruchten van. Twee jaar terug voegde ING als eerste bank in Europa stemherkenning toe aan de app. Ook biometrische herkenning (vingerafdruk) is inmiddels voor veel klanten vertrouwd. Geregeld vinden verbeteringen plaats en komen er nieuwe functies bij, geïnspireerd door ervaringen van gebruikers en marktontwikkelingen.
De app illustreert ook dat business en IT tegenwoordig samen bepalend zijn voor de strategie: “IT is in het hart van de bank terechtgekomen.” De transformatie naar een steeds meer digitale bank gaat de komende jaren verder. CEO Ralph Hamers van de ING Groep maakte begin oktober bekend dat hierin de komende jaren 800 miljoen euro wordt geïnvesteerd. Een van de doelstellingen is te zorgen voor meer kruisbestuiving tussen de landen waarin ING actief is, zoals Google, Netflix, Spotify en andere bedrijven die de bank inspireren dat ook doen. “Een fantastische beleving voor mensen in Nederland is ook een fantastische ervaring in Brazilië. Er blijven lokale markten, maar je zult zien dat we meer samen gaan doen.”
Voor de transformatie wil ING zich verder versterken met IT-talent. Twee eigenschappen heeft iedere IT’er nodig, ongeacht zijn werkervaring en achtergrond, vindt Jacobs. “Sterk analytisch denkvermogen en echte passie voor IT.” Wat iemand aan formele bagage meebrengt, is volgens hem minder belangrijk. “Voor ons is er geen relatie tussen de kwaliteit van de engineer en de programmeertaal die hij of zij vandaag de dag beheerst. Een fenomenale engineer in Cobol wordt dat in een mum van tijd ook in Java.” De vraag is vervolgens hoe je kunt beoordelen welke engineers goed zijn en wie de potentie hebben dat te worden. De bank heeft behoefte aan talent uit beide categorieën, zegt Jacobs. Preciezer: beginnende engineers, competente en echte experts in het vaardigheidsmodel van de broers Dreyfus dat de bank gebruikt.
Voor IT’ers biedt ING meer dan genoeg uitdaging. De transformatie vergroot de mogelijkheden de komende jaren verder, denkt Jacobs. Onder meer de intensievere samenwerking tussen de landen draagt daaraan bij. “Ik vind dat een van de mooiste beloftes die ik mijn mensen kan doen. Ze hebben nu impact op maximaal acht miljoen klanten van ING Nederland. Ik gun ze impact op de honderden miljoenen mensen in de andere landen waar we actief zijn.”
Volop werk voor digitale bankIT is bij ABN AMRO een heel breed vakgebied met veel uitdagende functies, vertellen vier vrouwelijke leidinggevenden uit verschillende disciplines. Een IT-achtergrond is lang niet altijd een must. “Interesse om op te zoeken en uit te pluizen hoe dingen zitten, is het voornaamste.”
“ABN AMRO is een digitale bank”, stelt Anke Slagter, Head of Channels IT International. “Alle veranderingen bij de bank hebben een IT-component.” Slagter is verantwoordelijk voor de applicaties die medewerkers en klanten internationaal gebruiken. Voorbeelden zijn een applicatie die relatiemanagers helpt bij portefeuillebeheer en de binnenkort te lanceren app voor mobiel bankieren in Duitsland en Frankrijk.
Monique Hoeben, Head of IT Solutions Markets & Securities, beaamt dat. Zij zorgt dat klanten en medewerkers die actief zijn op de financiële markten, beschikken over goed werkende systemen die voldoen aan wet- en regelgeving. Vooral nieuwe regels vergen aanpassingen in de IT. “Ongeveer 75% van de verandering is het directe gevolg van regelgeving zoals MiFID, de Europese richtlijn voor het reguleren van beleggingsdiensten.”
Mel Jacobs beslist als Head of End User Services welke IT-middelen medewerkers mogen gebruiken voor hun werk. “Dat is altijd een afweging tussen kosten, veiligheid en gebruikersvriendelijkheid. Hoe beter je aansluit bij de wensen van medewerkers, des te aantrekkelijker ben je als werkgever. Medewerkers mogen al hun eigen telefoon gebruiken, met een abonnement van de bank. We overwegen nu om dat uit te breiden met de laptop.”
Het werk van Jacoba Sieders, Global Head Identity & Access Management, raakt direct aan dat van Jacobs. “Ik bewaak de toegang tot de digitale bank”, vat Sieders haar kerntaak bondig samen. “Als medewerkers vanuit huis willen inloggen op het netwerk, dan ontwikkelt mijn team daarvoor een veilige toegangsmethode. Maar ook de digitale toegang van klanten, of dat nu is met een app of een ander middel, is mijn verantwoordelijkheid.”
De dames zijn het er alle vier over eens dat de digitalisering de komende jaren verdergaat. In het buitenland is dat deels een inhaalslag, zegt Slagter. “Nederland loopt voorop, samen met Scandinavië . Mobiel bankieren is bij ons heel gewoon, maar staat bijvoorbeeld in Duitsland, in het bijzonder voor Private Banking, nog echt in de kinderschoenen.”
Daarnaast is het voor de bank noodzakelijk om digitale ontwikkelingen op de voet te volgen. Klanten verwachten dat en de veiligheid eist dat. “Je moet elk jaar 10% beter worden in security om op hetzelfde veiligheidsniveau te blijven”, aldus Sieders. De crux is om cybercriminelen telkens een stap voor te blijven.
Veiligheid en klantgemak voor toegangscontrole kun je op steeds meer manieren bereiken. Het nieuwste in de markt is gedragsherkenning: hoe houdt iemand zijn telefoon vast, hoe typt deze persoon? “Die eigenschappen zijn voor iedereen uniek”, weet Sieders. “Het is zeker dat dat niet na te doen is, ook al hack je dat patroon. Je bent die persoon niet.” Voordat klanten (of medewerkers) nieuwe technieken kunnen gebruiken, laat de bank er zijn eigen hackers op los.
IT’ers zijn in meerderheid nog altijd mannen. Hoeben stimuleert diversiteit en vindt het positief als meer vrouwen net als zij in IT gaan werken. “Vrouwen zijn van nature meer geneigd verbinding te zoeken en kunnen daardoor bijvoorbeeld goed de brug slaan tussen IT en business.”
Ook Jacobs ziet voordelen, met name voor de gebruikersvriendelijkheid. Mannen laten zich sneller afleiden door nieuwe technische foefjes, met het risico dat het doel uit beeld raakt, zegt ze. “Ik leg sterk de nadruk op de toepasbaarheid van techniek en hoe je gebruikers kunt uitleggen wat ze ermee kunnen doen.” Slagter denkt dat in zijn algemeenheid meer diversiteit goed is, bij IT net zo goed als bij sales. “Vrouwen bekijken zaken soms vanuit een andere invalshoek.”
Voor IT’ers, vrouwen én mannen, is ABN AMRO een aantrekkelijke werkgever, vervolgt Slagter. “Het is een grote organisatie met veel ruimte voor de toepassing van nieuwe technieken.” “Je ziet alles”, vult Jacobs aan. “Blockchains, API’s, robotics, chatbots worden overal in het bedrijf toegepast. En als je daarvoor belangstelling hebt, kun je aansluiten bij de community die daaraan werkt.”
Een achtergrond in IT is overigens geen must: Sieders is opgeleid als classica en liet zich omscholen. Hoeben, Jacobs en Slagter hebben geen IT-opleiding. “Interesse om op te zoeken en uit te pluizen hoe dingen zitten, is het voornaamste. Je moet echt willen weten hoe het werkt en weten hoe IT zich in de toekomst ontwikkelt”, aldus Jacobs. Die eigenschap zoekt ABN AMRO ook in hardcore IT’ers. Voor talent is volop ruimte om mee te werken aan verdere digitalisering van de bank.
Vol vertrouwen in de Nederlandse marktVoor duizenden zakelijke klanten heeft de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland toegevoegde waarde, weet Chief Country Officer Kees Hoving. De bank wil de komende jaren de positie hier verder verstevigen. “Nederland is een topland voor onze bank.”
Deutsche Bank is een van de grootste banken ter wereld, zowel gemeten naar balanstotaal als naar spreiding over en aanwezigheid in verschillende landen. Wereldwijd heeft de bank zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen. De spreiding zorgt voor een stevige positie in een globaliserende wereld, dankzij de combinatie van een groot internationaal netwerk en diepgaande kennis van de lokale markt.
In Nederland bedient Deutsche Bank de zakelijke markt en vermogende particulieren. Bij de bank werken achthonderd mensen, verdeeld over kantoren in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Dat is klein, vergeleken met Nederlandse banken die ook retail doen, maar precies goed voor de doelgroep van de bank in Nederland, zegt Kees Hoving, sinds 1 april als Chief Country Officer de hoogste baas van Deutsche Bank in Nederland. “Onze lijnen zijn kort en onze betrokkenheid is groot. We kunnen heel snel schakelen, kennis aan tafel krijgen en, belangrijk voor de klant, snel beslissen. We werken met kleine teams die de klant goed kennen. En, zo nodig, is senior management direct betrokken. Als we zaken kunnen doen, worden bijvoorbeeld kredietvoorstellen snel aangeboden en zijn die vaak zelfs al goedgekeurd.”
Daarnaast is de Nederlandse organisatie natuurlijk wél gewoon onderdeel van het grote wereldwijde netwerk. “Als een Nederlands bedrijf exporteert naar of importeert uit opkomende markten, dan profiteert het van onze relaties in die landen. We werken wereldwijd als één team voor de klant.”
Handelsfinanciering is een van de terrein waar Deutsche Bank in een handelsland als Nederland specifieke toegevoegde waarde heeft, vervolgt Hoving. Dit valt onder commercial banking, net als betalingsverkeer, leningen en vreemde valuta. “Wij hebben systemen die de verwerking van volumes op grote schaal mogelijk maken”, licht Hoving toe. “In het SEPA-betalingsverkeer zijn wij bijvoorbeeld nummer één in Europa.”
“Met de diensten als commercial bank staan we in de top 4 in Nederland. Bij investment banking staan we in de top 3, samen met JP Morgan en Goldman Sachs. Zo hebben we de beursgang begeleid van onder meer ABN Amro, ASR en Nationale-Nederlanden.” Behalve op genoemde terreinen biedt Deutsche Bank in Nederland vermogensbeheer aan voor vermogende particulieren en institutionele beleggers.
‘We werken wereldwijd als één team voor de klant’
“Klanten hebben veel vertrouwen in ons”, aldus Hoving. Hij vertelt dat zijn collega’s en hij dat horen in gesprekken met die klanten. “Maar we beseffen terdege dat we als sector op achterstand staan. Het betekent dat we goed moeten blijven uitleggen wat we doen en waarom we dat doen.” Een misverstand dat nog weleens opduikt, is bijvoorbeeld dat Deutsche Bank uit Nederland zou weggaan. Hoving legt uit dat dit te maken heeft met het inleveren van de Nederlandse bankvergunning. “We hadden sinds 2010 twee bankvergunningen, een van de AG en een van de NV. Op de vergunning van de AG zijn we al honderd jaar actief in Nederland. Op het moment dat de integratie van de NV in de AG was voltooid, hadden we de vergunning voor de NV niet meer nodig. We blijven dezelfde dingen doen. Ons plan voor Nederland is helder. We hebben duidelijke keuzes gemaakt. We blijven hier. Nederland is een topland voor onze bank.”
Als grote internationale speler ligt Deutsche Bank onder een vergrootglas. Eerder dit jaar bleek dat bijvoorbeeld bij de publicatie van een rapport van het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Hierin nam het IMF de Duitse financiële sector onder de loep. Het constateerde dat de Deutsche Bank van de wereldwijde systeembanken het meest verweven is met andere systeembanken. “Het IMF wilde daarmee aangeven hoe nauw onze bank is verbonden met het financiële systeem. Maar verschillende media hebben het uitgelegd alsof er nu een actueel risico is en brachten dat als het nieuws. Gelukkig begrijpen onze klanten hoe het zit als we het hebben uitgelegd.”
Ook in zijn contacten met potentiële klanten merkt Hoving dat die zich niet laten afschrikken om klant te worden. Het helpt enorm dat bestaande klanten tevreden zijn en vertrouwen hebben, vindt hij. “We vragen klanten soms of ze bereid zijn om een referentie te geven aan een bedrijf waarmee we in gesprek zijn. Het feit dat ze daartoe bereid zijn, sterkt ons in de overtuiging dat we onze positie op de Nederlandse markt de komende jaren volgens plan verder kunnen uitbouwen.”
Platform voor groeiondernemersNlgroeit is onlangs gelanceerd: een publiek-private samenwerking tussen het ministerie van Economische Zaken, de Kamer van Koophandel en NLevator. Meer groeivermogen in het mkb is het doel. 5% meer groeiondernemers leveren al 60.000 banen op. De start is veelbelovend.
“Er is geen kenniseconomie in de wereld waar het aantal ondernemers zo hard groeit als in Nederland”, zegt Claudia Zuiderwijk, bestuursvoorzitter van de Kamer van Koophandel, vraagbaak en bron voor ondernemen, met in 2015 ruim 27 miljoen bezoeken aan de website, 900.000 telefonische adviesvragen, 340.000 bezoekers op een van de 19 regionale kantoren en 60.000 belangstellenden op bijeenkomsten in het land.
“Veel starters zijn zzp’er. Je hoort weleens zeggen dat zzp’ers geen ondernemers zijn, maar daarmee ben ik het niet eens. Vergelijk het eens met tien of vijftien jaar geleden. Mensen die toen werkloos raakten, klopten aan voor een uitkering. Nu beginnen mensen voor zichzelf. Ik vind dat wel een stoere mentaliteit.”
De sterke groei van het aantal ondernemers staat in contrast met het aantal groeiende ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. “In de afgelopen acht jaar is het aantal groeiende en snelgroeiende bedrijven met bijna 30% afgenomen. Het merendeel van de bedrijven blijft stabiel of krimpt zelfs. Dat is zorgelijk. Het mkb zorgt als motor van onze economie voor de meeste werkgelegenheid. Als die hapert, dan is de vraag hoe je deze trend kunt keren. Drie jaar lang 5% meer groei in het mkb betekent een toename van de werkgelegenheid met 60.000 banen en € 3 miljard extra toegevoegde waarde.”
Het economische klimaat is volgens Zuiderwijk maar een van de oorzaken dat de groei van mkb-bedrijven afneemt. Het heeft ook te maken met de mentaliteit van veel ondernemers, vergeleken met die in omringende landen. “Uit onderzoek komt naar voren dat een behoorlijke groep terughoudend is om groot te denken, zoals in die reclame voor pindakaas: ‘Hoe groot wil je worden?’ Er is een zekere bescheidenheid die, gecombineerd met de recessie die we achter de rug hebben, leidt tot een bepaalde behoudendheid. De focus ligt sterk op consolidatie, verhogen van productiviteit en kostenreductie. De aandacht voor innovatie blijft beperkt. Het zou mooi zijn als we ondernemers kunnen ondersteunen bij het benutten van kansen om fors te groeien.”
Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken heeft de Kamer van Koophandel met NLevator, een samenwerkingsverband van bedrijven, overheid en onderwijsinstellingen voor het stimuleren van ondernemerschap, het platform nlgroeit.nl opgericht. Nlgroeit wil meer mkb-bedrijven laten groeien. Met onder meer informatie, inspiratie, evenementen, tools en opleidingen wil het de groei in het mkb een positieve impuls geven. “Ook zijn er tientallen ervaren ondernemers die als mentor en belangeloos hun praktijkervaringen willen delen. Een belangrijke voorwaarde voor groei is namelijk dat ondernemers niet alleen investeren in hun bedrijf, maar juist ook in zichzelf om succesvol te zijn”, legt Zuiderwijk uit.
“Je onderneming groeit zo hard als je zelf groeit als ondernemer. Hoe kun je groeien van tien naar honderd mensen? Hoe verander je van een Arnhems bedrijf in een Europese onderneming? Zo’n omslag vergt veel van de ondernemer zelf om dit met succes te doen. Een vraag is bijvoorbeeld hoe je de organisatie aanstuurt als er veel meer mensen werken. Je wordt dan ‘manager’, terwijl je juist ging ondernemen om goede creatieve ideeën te realiseren. Informatie, evenementen, tools en masterclasses helpen om die stappen te zetten. Maar het werkt nog beter als een andere ondernemer het vertelt, die dit allemaal al heeft meegemaakt. Mentoren zijn daarom een belangrijk onderdeel van het programma.” Zuiderwijk is zelf ook mentor, net als onder anderen Ralph Hamers van ING en Harold Goddijn van TomTom. Nlgroeit brengt ondernemers in contact met mentoren, coaches en opleiders die kunnen helpen om de volgende groeistap te zetten. Het programma wil de krachten van bestaande initiatieven versterken: samenwerken aan een sterk ecosysteem van en voor ambitieuze en groeiende ondernemers in Nederland.
In de eerste maanden is er al volop animo voor nlgroeit, zowel voor begeleiding door een mentor als voor de andere activiteiten. Zo hebben inmiddels tientallen ondernemers en mentoren elkaar gevonden en trokken diverse bijeenkomsten ruim achthonderd belangstellenden. Dat is veelbelovend, vindt Zuiderwijk. Over drie jaar mikt nlgroeit op duizend matches tussen ondernemer en mentor, een 7,5 als waardering voor de diensten en 2.500 geregistreerde bezoekers op nlgroeit.nl. “Dat zijn makkelijke doelstellingen omdat we die kunnen meten en aan het platform kunnen toeschrijven. Het mooiste is natuurlijk als over drie jaar het aantal groeiende mkb-bedrijven een stuk groter is dan nu.”
Investeren in betere interactieDe Belastingdienst gaat anders werken. Een grote verandering is dat in de interactie de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. In 2020 is het misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker, vertelt Hans Leijtens.
Het doel van de Belastingdienst is eigenlijk heel simpel, zegt Hans Leijtens, directeur-generaal sinds 1 november 2015. “We zijn ervoor om te zorgen dat burgers en bedrijven betalen wat ze moeten betalen en krijgen waar ze recht op hebben, in de vorm van toeslagen. Hoe minder wij daaraan hoeven te doen, des te beter. We willen het burgers en bedrijven daarom zo makkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen.” In vergelijking met andere landen gaat het goed, constateert hij. “De tax gap, het verschil tussen de opbrengsten en wat die hadden kunnen zijn, is in Nederland een van de kleinere van Europa.”
Leijtens is dan ook trots op het werk van de dertigduizend medewerkers. Als voorbeeld noemt hij de aangiftecampagne, die altijd kritisch wordt gevolgd. “Dat is elk jaar een enorme klus. Ik kijk heel tevreden terug op hoe we die opnieuw hebben geklaard. Natuurlijk hebben we voor de campagne stabiele systemen nodig en is ICT onontbeerlijk, maar het zijn de mensen die uiteindelijk het verschil maken.”
Maar, vervolgt hij, een aangiftecampagne slaagt alleen dankzij continue verbetering van de werkwijze. “Als we een jaar niet verbeteren, komen we onmiddellijk op een achterstand. Anders dan bij bedrijven moet die gedrevenheid uit onszelf komen, want er is geen markt of een concurrent die ons daartoe dwingt.”
Met de Investeringsagenda krijgt de verbetering de komende jaren een extra impuls. “Het functioneren van burgers en bedrijven is enorm en heel snel aan het veranderen. Om die ontwikkelingen bij te houden is het nodig dat we als organisatie mee veranderen of zelfs een kleine voorsprong nemen. Dat vraagt een investering in een eigentijdse manier van contact met burgers en bedrijven.” Een verandering is bijvoorbeeld dat de Belastingdienst meer dan vroeger gaat kijken naar hoe een onderneming functioneert en nadrukkelijker onderscheid maakt tussen grote, multinationale ondernemingen en kleine zelfstandigen.
‘Belastingopbrengsten dankzij Investeringsagenda 750 miljoen euro hoger bij lagere kosten’
Een ander voorbeeld is dat de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. “Vroeger keken we door de bril van bijvoorbeeld de omzetbelasting naar een bedrijf. Nu draaien we dat om en kijken we met welke belastingen een bedrijf te maken heeft. Het bedrijf is het startpunt. Voor ons is dat een fundamentele omslag in de manier van werken.”
Ook wil de Belastingdienst beter aansluiten bij de informatiebehoefte van burgers en bedrijven. “Een vraag naar post op papier betekent vaak eerder dat mensen zich niet vertrouwd voelen met belastingen dan dat ze een gebrek aan digitale vaardigheden hebben. Het is aan ons om heel goed te luisteren naar de vragen die burgers en bedrijven stellen.” In de praktijk zullen burgers en bedrijven ervaren dat de informatie van de Belastingdienst beter aansluit bij hun eigen manier van denken en doen. Dat voorkomt misverstanden en beperkt het aantal contactmomenten, zegt Leijtens. Een anekdote uit de afgelopen aangiftecampagne laat zien dat een ander woord al een groot verschil kan maken. “Een jonge vrouw dacht dat een eigen woning zelfstandig wonen betekende. Ze vulde ja in en kreeg vervolgens vragen over hypotheekrente en eigenwoningforfait die ze niet snapte. Met ‘Woont u in een huurhuis?’ was dit niet gebeurd.”
Burgers en bedrijven kunnen op termijn op elk moment bekijken wat hun fiscale situatie is en wijzigingen daarin doorgeven. “Digitalisering is geen doel op zich, maar een middel voor betere interactie”, aldus Leijtens. Verder gaat de Belastingdienst meer gebruikmaken van data en data-analyse in het toezicht. Dit geeft veel beter inzicht in de risico’s, hebben proeven uitgewezen. Risicomodellen helpen bijvoorbeeld bij het voorspellen van een correctie in de aangifte en de hoogte daarvan. De ontwikkeling van een systeem om vroegtijdig faillissementsrisico’s te signaleren en aan te pakken is een andere toepassing.
De omschakeling heeft gevolgen voor het werk. Informatiegestuurd toezicht maakt controle en handhaving minder arbeidsintensief. Het werk dat overblijft wordt ingewikkelder. Van de huidige functies verdwijnen er 5000. Er komen 1500 nieuwe functies voor terug. De Investeringsagenda levert op termijn structureel 750 miljoen euro aan extra belastinginkomsten op. De kosten gaan tegelijkertijd omlaag, met ruim 250 miljoen euro. “Met de Investeringsagenda willen we het voor burgers en bedrijven zo gemakkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen”, zegt Leijtens. “In 2020 is belasting betalen misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker.”
Snel en slagvaardig inspelen op klantwensenING maakt een grote verandering door, zodat de bank nog beter en sneller dan voorheen kan inspelen op maatschappelijke en technologische trends. Dat is geen doel op zich, maar een middel om optimaal financiële diensten te leveren, via het kanaal dat klanten willen gebruiken.
ING Nederland heeft haar hoofdkantoor afgelopen jaar ingrijpend verbouwd. Trefwoorden: open, ontmoetingsplekken en ontspanningsmogelijkheden. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere verdieping via grote houten trappen. Op alle verdiepingen zijn plekken waar mensen makkelijk samenkomen voor overleg, in open ruimtes die vaak huiselijk zijn ingericht. Wie wil, kan even met een collega onderuit op een zitzak een project doornemen. Of stoom afblazen achter voetbaltafel of spelcomputer. Typerend is verder dat geen enkele medewerker nog een eigen kamer heeft. Ook directievoorzitter Nick Jue niet. Hij vertelt dat de verbouwing onderdeel is van de verandering die de bank vorig jaar heeft ingezet. “Trends in maatschappij en technologie dwingen ING om sneller te innoveren. Dat vraagt een andere bedrijfscultuur. Als de context verandert, dan verandert ook de manier van werken.”
De verbouwing is weliswaar het meest zichtbare deel van de context; de veranderingen in de organisatie gaan veel verder. Zo werkt iedereen op het hoofdkantoor in een van de dertien grote Tribes en onderliggende Squads, die van a tot z verantwoordelijk zijn voor een dienst of onderwerp. Voorbeelden van Tribes zijn hypotheken, betalen en cybersecurity en fraude. Elke dienst of onderwerp bestaat weer uit verschillende delen. Bij hypotheken is dat onder meer aflossing. Elk deelonderwerp is in handen van een zelfsturend team van gemiddeld negen mensen (een Squad) dat een dienst van idee tot aan de klant kan opzetten. De teams besluiten zelf wat nodig is. “Vroeger kreeg ik een boekwerk waarin ik prioriteiten moest stellen. Dat is nu dus anders en dat maakt mijn werk anders. Nu is het belangrijkste dat ik mensen in staat stel om optimaal hun werk te doen.”
De verantwoordelijkheid voor producten en diensten ligt dus lager in de organisatie. Er zijn ook minder managers dan voor de verandering begon. “Er is niemand meer die het managen van mensen als baan heeft.” Volgens Jue kan dat prima in een cultuur waarin medewerkers zich verplaatsen in klanten en vervolgens aan de slag gaan om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Dat geldt voor hem zowel bij de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande producten en diensten als in direct contact met klanten. Nieuwe medewerkers ondervinden in de praktijk welke vragen en wensen er leven. “Iedereen die begint, zit minimaal tien dagen aan de telefoon om klanten te helpen, ongeacht de functie waarin hij of zij bij ons komt werken.” Een concreet doel is dat klanten op termijn altijd dezelfde klantervaring hebben, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. Dat betekent onder meer dat een medewerker op kantoor weet van mail die een klant heeft gestuurd en op de hoogte is van een eventueel telefoontje of een online chat over hetzelfde onderwerp. Het houdt ook in dat er zo min mogelijk momenten zijn waarop een medewerker een vraag of probleem neerlegt bij een collega. “We willen vragen direct kunnen beantwoorden en een probleem kunnen oplossen. Als een klant in het buitenland een ticket wil boeken, maar dat lukt niet, dan kan de medewerker aanbieden om dat voor hem te doen. Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om echt te helpen.”
Een ander doel is dat ING in een mum van tijd ideeën kan uitwerken. Twyp, een afkorting van The Way You Pay, is een voorbeeld. Het is een app voor de smartphone die iedereen kan gebruiken, ongeacht zijn of haar bank. Met Twyp kunnen gebruikers geld overmaken naar een ander telefoonnummer. Het is een handige manier om zonder contant geld een rekening in restaurant of kroeg te delen. De uitbreiding van de ING-app met QR-codes voor een betaalverzoek is een ander voorbeeld. “In China is dat al heel populair. Het past bij makkelijk en eenvoudig bankieren.” De ontwikkeltijd bedroeg in beide voorbeelden zo’n zes tot acht weken. Die tijd kan zo kort zijn vanwege het werken met teams die bedenken, uitwerken en bouwen. Er hoeft geen afstemming en werkoverdracht tussen afdelingen plaats te vinden. Het maakt het werk efficiënter, vergroot de betrokkenheid van de medewerkers en, niet in de laatste plaats: klanten krijgen diensten die ze verwachten. “De laatste ervaring ergens anders is maatgevend voor de verwachting”, zegt Jue. “Als wensen en behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen, dan kunnen we daar nu razendsnel op inspelen.”
Vertrouwd merk voor veilig betaalgemakMasterCard creëert nieuwe betaalmogelijkheden die aansluiten bij ontwikkelingen in technologie en consumentengedrag, vertelt Arjan Bol. Elke nieuwe mogelijkheid vergroot het betaalgemak en heeft gegarandeerd dezelfde veiligheid als bestaande diensten.
“Betalen is een afgeleide van kopen en consumeren. Wij maken dat makkelijker.” Zo typeert Arjan Bol, country manager Nederland, de dienstverlening van MasterCard. Bijna iedereen in Nederland maakt er vrijwel dagelijks gebruik van, vertelt hij. Zo is MasterCard het bedrijf achter Maestro, de betaaldienst waar de grote Nederlandse banken gebruik van maken. Dit betekent dat veruit het grootste deel van de pinbetalingen wordt gedaan met een betaalpas met het Maestro-logo. “Afgelopen jaar betaalden Nederlanders in totaal 3,2 miljard keer met hun betaalpas, waarvan 135 miljoen keer contactloos. Voor het eerst waren er meer pinbetalingen dan contante betalingen.” Bol verwacht dat die trend doorzet. “Mensen kiezen vaker voor een betaalpas vanwege het gemak.”
Een andere ontwikkeling met impact op het betalingsverkeer is dat de grens tussen fysieke en onlinedienstverlening vervaagt, zegt hij. “Je ziet dat retailers die online begonnen steeds vaker winkels openen. Andersom bieden onder meer supermarkten steeds meer diensten online aan, zoals de mogelijkheid om boodschappen te bestellen via internet en die te laten bezorgen. Bij Airbnb reserveer en betaal je via een app op je mobiele telefoon een plek om te overnachten, om de hoek of aan de andere kant van de wereld.”
Cruciaal voor deze diensten is dat consumenten snel, eenvoudig en veilig kunnen betalen. Vaak neemt MasterCard de betalingsverwerking geheel of deels voor zijn rekening, aldus Bol. “Betalen is nog echt een specialisme.”
Consumenten vinden selfie eenvoudiger en prettiger dan gebruikersnaam en wachtwoord
Nieuwe toepassing van technologie ziet Bol ook als een belangrijke trend. Het gaat dan bijvoorbeeld om nieuwe manieren van contactloos betalen. Zo kunnen rekeninghouders van ING en Rabobank inmiddels contactloos afrekenen met hun smartphone. Dit gaat met dezelfde techniek als bij betaalpassen, near field communication. In het buitenland gebruiken Apple Pay en Samsung Pay deze technologie ook. MasterCard is partner bij het initiatief van Apple.
“Interessant zijn ook de extra functies voor Masterpass, onze digitale portemonnee voor de smartphone waar je elke bankkaart aan kunt koppelen. Bij de restaurants van Wagamama in Engeland kun je met een app en Masterpass direct betalen en ook rekeningen delen. Heel handig als het druk is en je naar een volgende afspraak moet.”
Bij onlineaankopen verwacht Bol dat consumenten steeds meer mogelijkheden krijgen voor authenticatie met biometrie. “Dat is eenvoudiger dan een gebruikersnaam en wachtwoord. De resultaten van een proef in samenwerking met International Card Services en ABN AMRO waren positief.” In die proef konden creditcardhouders een halfjaar lang onlinebetalingen bevestigen met een vingerafdruk of selfie. Het doel was om te kijken of consumenten het veilig vonden om zo te betalen. “Drie kwart van de gebruikers is ervan overtuigd dat biometrisch betalen even veilig is als het gebruiken van een wachtwoord of code en dat het aantal fraudegevallen zal verminderen.” Voor MasterCard stond dat overigens al vast. “Consumenten kunnen pas gebruikmaken van een dienst als wij zeker weten dat die minstens zo veilig is als de bestaande technologie en tegelijkertijd hun gebruiksgemak verhoogt.”
Betaalmogelijkheden komen er ook voor andere apparaten die een internetverbinding krijgen, stelt Bol. Dit past bij de trend van the Internet of Things. In de VS is sinds dit voorjaar bijvoorbeeld een koelkast te koop waarmee consumenten direct boodschappen kunnen bestellen en betalen. MasterCard ontwikkelde hiervoor een app. Een ander initiatief is de samenwerking met General Motors voor betalen met autosleutels. En daar blijft het niet bij. “Met MDES, MasterCard Digital Enablement Service, kunnen we elk apparaat of object met een token geschikt maken voor betalingen. Ook een horloge of zelfs een ring. We moet in de praktijk leren hoe dit zich verder ontwikkelt. Dit hangt helemaal af van hoe consumenten dit willen gaan gebruiken.”
Bol vervolgt: “Er zijn veel veranderingen in de technologie en het koop- en betaalgedrag van consumenten. Dankzij onze expertise en ervaring in het verwerken van betalingen spelen we een belangrijke rol bij het vertalen van die ontwikkelingen in nieuwe betaaldiensten. Daar investeren we volop in. Steeds vaker werken we daarbij samen met partijen van buiten de financiële sector.”
Maar het ontwikkelen van nieuwe betaalmogelijkheden is voor MasterCard geen doel op zich, benadrukt Bol. “Voor ons staat voorop dat elke innovatie het voor consumenten nog eenvoudiger en efficiënter maakt om te betalen en kopen én minimaal dezelfde veiligheid garandeert.”
Ruim baan voor digitale innovatieABN AMRO maakt de omslag naar digitaal. IT is daardoor veel meer dan vroeger een kernactiviteit en onderdeel van de bankstrategie, vertellen Michel van Drie en Martijn Dekker. Samenwerking met de business is heel belangrijk en dat maakt de bank voor IT-professionals een leuke, uitdagende werkgever.
In 2015 groeide het aantal IT-professionals in dienst van ABN AMRO met zo’n twintig procent en de werving gaat in 2016 verder. “We zitten midden in de omslag naar een digitaal bedrijf”, zegt Chief Information Security Officer Martijn Dekker. De bank investeert volop in deze omslag. “Het is de grootste investering van de bank. Zowel voor Nederland als voor de internationale vestigingen van ABN AMRO is er een digitale strategie.”
“Het gaat niet meer om het automatiseren van bestaande processen”, vult Managing Director IT Solutions Michel van Drie aan. “Het gaat erom dat je nieuwe producten en diensten kunt ontwikkelen die vanuit het digitale platform ontstaan.” IT-professionals komen bij ABN AMRO alleen al daarom in een uitdagende omgeving, zegt hij. Maar er is meer. Net als alle andere banken moet ABN AMRO snel en adequaat inspelen op trends en ontwikkelingen. Klanten verwachten dat ze altijd en overal hun bankzaken kunnen regelen en dat ze daarbij worden verrast met een mooie klantervaring. De Europese Centrale Bank en De Nederlandsche Bank scherpen als toezichthouders regels aan. Nieuwe spelers op de markt van buiten de financiële dienstverlening knagen aan het bedrijfsmodel. De hoge verwachtingen van klanten en de toezichthouder vragen om een IT-landschap dat wendbaar en schaalbaar is. Tot slot moet ABN AMRO voorop blijven met informatiebeveiliging: een bank is snel uitgespeeld als er gegevens op straat komen te liggen. Kortom: “Het is hier heel leuk voor IT-professionals”, aldus Van Drie.
De trends en ontwikkelingen overlappen elkaar. Dat maakt de uitdaging groter, bijvoorbeeld bij de afweging tussen gebruiksgemak en veiligheid, vertelt Dekker. “Hoe kunnen we regels vinden om de beveiliging te verhogen zonder afbreuk te doen aan de gebruikservaring van klanten? Dat vraagt om een andere benadering van veiligheid. Samen met IBM hebben we een oplossing bedacht die direct toepasbaar is. We hebben hiervoor een patent aangevraagd en gekregen.”
“Het patent is een mooi voorbeeld van goede samenwerking tussen eigen mensen die snappen hoe ze technologie moeten toepassen in een bancair bedrijf en kansen zien voor nieuwe bancaire producten, en partners die de laatste technologie aandragen. Met IBM, Infosys en TCS hebben we drie uitstekende samenwerkingspartners”, aldus Van Drie.
ABN AMRO zoekt zelf ook actief naar aanknopingspunten voor innovaties in de buitenwereld. Zo is er een innovatiecentrum dat, in de woorden van Dekker, “continu stimuleert om op een andere manier te denken en te komen met nieuwe vormen van dienstverlening of andere producten”. Een goed voorbeeld is een ontwikkeling als Blockchain, waarbij het innovatiecentrum onderzoekt wat de mogelijkheden zouden kunnen zijn voor de bank. Verder zijn er bij IT onder meer labs voor onderzoek naar big data, naar de toepassing van nieuwe ontwikkeltalen en nieuwe databasevormen en de impact van robots en drones, zegt Van Drie.
Typerend voor de digitalisering bij ABN AMRO is volgens Van Drie dat veranderingen in de IT altijd de hele organisatie betreffen. “Een cloudimplementatie doen we niet per divisie of productlijn, maar voor alle onderdelen en producten. Datzelfde geldt voor frontend-ontwikkeling of informatiebeveiliging.” Dankzij deze aanpak hebben IT-professionals zicht op het hele plaatje én op de samenhang tussen de verschillende werkzaamheden, zegt hij. “Als IT’er werk je weliswaar op een specifiek gebied, maar het is ook belangrijk om te zien wat er om je heen gebeurt en te weten hoe jouw werk en dat van je collega’s als puzzelstukjes in elkaar passen. Collega’s weten zo ook wanneer ze rekening met elkaar moeten houden om het proces soepel te laten verlopen.”
De organisatiebrede aanpak illustreert het toegenomen belang van automatisering en de omslag naar een digitaal bedrijf. “IT is veel meer dan vroeger een kernactiviteit en is onderdeel van de strategie van de bank”, zegt Dekker. “Maar”, vervolgt hij, “collega’s aan de businesskant beseffen vaak onvoldoende wat er allemaal kan met IT. Het mooie is, dat we nu samen met de business kunnen bepalen hoe de bank er over tien jaar uitziet. Daarvoor hebben we mensen nodig die de brug kunnen slaan tussen IT en de business. Zij krijgen bij ons de ruimte voor eigen inbreng en ideeën om het beste antwoord te vinden op de uitdagingen voor die toekomst.”
Betrokken bij de publieke sectorOrganisaties in de publieke sector moeten hun maatschappelijke rol optimaal invullen en tegelijkertijd bedrijfsmatig werken. BDO helpt zorginstellingen, maatschappelijke organisaties, lokale overheden en woningcorporaties bij het overwinnen van deze en andere uitdagingen, vertelt Roland van Hecke.
“Het zijn turbulente tijden voor de publieke sector. De verwachtingen in de maatschappij veranderen, bezuinigingsrondes volgen elkaar op, wet- en regelgeving wijzigt voortdurend en de overheid treedt terug. Om bij al deze ontwikkelingen financieel gezond te blijven, moeten organisaties keuzes maken en die kunnen niet altijd op evenveel sympathie rekenen. De uitdagingen zijn enorm”, zegt Roland van Hecke, partner en landelijk voorzitter van het publieke-sectorteam bij BDO.
“Een van de fundamentele vraagstukken voor organisaties in de publieke sector is het vinden van een balans tussen de financiële middelen waarover ze beschikken en de taken die ze daarmee volgens hun belanghebbenden moeten uitvoeren”, vervolgt hij. “Een bekend voorbeeld komt uit de zorg, waar minder geld is voor ‘de handen aan het bed’. Als gevolg daarvan kunnen instellingen minder zorg bieden dan vroeger, maar dat gaat samen met vragen en soms zelfs verontwaardiging over waarom dat niet meer kan.”
Ook het verschuiven van takenpakketten zorgt voor veel dynamiek. Als voorbeeld noemt Van Hecke dat gemeenten sinds deze zomer een nadrukkelijkere rol hebben bij het toezicht op woningcorporaties en sinds begin 2015 verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, werk en inkomen, en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Een andere relevante ontwikkeling is dat onder meer gemeenten opdrachten die ze van oudsher gunden aan maatschappelijke organisaties veel vaker aanbesteden. “Voor welzijnsorganisaties is het niet meer vanzelfsprekend dat ze elk jaar subsidie krijgen van de gemeente voor het uitvoeren van een bepaalde taak. In veel gevallen moeten ze tegenwoordig concurreren met de markt.”
‘We helpen de publieke sector bedrijfsmatig te werken én maatschappelijk relevant te blijven’
Steeds meer organisaties in de publieke sector schakelen BDO in om de geschetste en andere uitdagingen het hoofd te bieden: de omzet in de publieke sector nam de afgelopen twee jaar met ruim vijftien procent toe. De opdrachten zijn al net zo divers als de publieke sector zelf, aldus Van Hecke. In veel gevallen willen organisaties bedrijfsmatiger werken om zo met minder middelen hetzelfde te kunnen blijven doen. “Met efficiënte bedrijfsvoering hebben we heel veel ervaring opgebouwd in het bedrijfsleven. De kennis en kunde over hoe bedrijven in de private sector werken, brengen we naar de publieke sector.”
Een andere veelvoorkomende vraag is hoe organisaties hun maatschappelijke rendement inzichtelijk kunnen maken. “Verantwoording over maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker. Soms is het mogelijk om die uit te drukken in geld, maar lang niet altijd. In beide situaties kunnen we inzicht bieden.” Bij organisaties in verandering ligt de focus vaak op soft controls. “Durven mensen elkaar aan te spreken op wat ze doen, zijn mensen open en transparant, is men integer? De antwoorden zeggen veel over de organisatiecultuur en die cultuur bepaalt hoe veranderingen de grootste kans van slagen hebben.”
Ook voor hulp bij de toepassing van wijzigingen in wet- en regelgeving weten organisaties BDO te vinden. Een concreet voorbeeld is de Woningwet, die woningcorporaties dwingt om commerciële en maatschappelijke activiteiten van elkaar te scheiden. “De wet is niet altijd even helder. Sommige onderdelen zijn tot op detailniveau uitgewerkt; op andere punten beperkt de wet zich tot contouren. Wij inventariseren wat er moet gebeuren om te voldoen aan de eisen in de Woningwet maar vooral om een goede invulling te geven aan de eigen strategische doelstellingen.”
BDO is behalve als adviseur ook actief als controlerend accountant van een sterk groeiend aantal organisaties in de publieke sector. De afgelopen twee jaar nam het aantal toe met een derde. De groei is onder meer te danken aan de roulatie van accountantskantoren die ook daar op gang komt, zegt Van Hecke. Illustratief is de aanstelling als accountant van de gemeente Utrecht in 2014. Na een Europese aanbesteding koos de stad voor BDO. Dit jaar volgde met Amstelveen een andere grote gemeente. Eerder won BDO al de Europese aanbesteding van de gemeente Delft. “In anderhalf jaar tijd hebben zo’n dertig gemeenten ons aangesteld als accountant. Voorheen hadden we een fractie daarvan.”
Maar roulatie is op zichzelf geen verklaring voor de groei. Grotere organisaties moeten opdrachten immers openbaar aanbesteden en die gunnen aan ‘de economisch meest voordelige inschrijving’. Naast prijs wegen daarbij criteria als kwaliteit en klantgerichtheid mee in de beoordeling. Uit onderzoek blijkt dat BDO onder meer op klantgerichtheid heel goed scoort. Van Hecke denkt dat dit te maken heeft met de betrokkenheid bij de klant. “We stellen ons proactief op en hebben aandacht voor de relatie met de klant, zonder onze onafhankelijkheid in gevaar te brengen. We leveren meer dan een technisch product waarvoor we facturen sturen.”
Huisbankierschap op de schop!Deutsche Bank in Nederland weet voor een sterk groeiende groep ondernemingen een passend antwoord te vinden op financieringsvragen. De bank verwacht haar positie verder te kunnen verstevigen, onder meer omdat werken met huisbankiers tegenwoordig niet meer vanzelfsprekend is.
“Eind 2012 besloot Deutsche Bank zich in Nederland scherp te richten op een aantal klantsegmenten”, vertelt Burkhard Ziegenhorn, Head of Global Transaction Banking Netherlands en sinds begin september CEO van Deutsche Bank Nederland NV. Die strategische keuze pakt goed uit, gelet op de groei van het klantenbestand en de omzet in de afgelopen twee jaar. Zo groeide het aantal klanten in 2014 met dubbele cijfers en naar verwachting zet die groei de komende jaren door. “De meeste van deze ondernemingen doen internationaal zaken en hebben specialistische financieringsvragen. Voor die ondernemingen kunnen we echt waarde toevoegen”, zegt Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
“Een voorbeeld is de recente financiering van een overname in Azië”, vervolgt Jan Versteeg, die leiding geeft aan het team voor de regio Amsterdam. “Een andere bank had voorgesteld om de overname volledig met een lening te financieren. Wij hebben eerst gekeken naar het bedrijf dat onze relatie wilde kopen. Die analyse liet zien dat dit bedrijf veel debiteuren had met een goede kredietwaardering. Wij stelden toen voor om financiering via die debiteurenposities op te zetten. Dit verlaagde het risico en daarmee de overnamekosten.”
Diederik Kolfschoten, hoofd Structured Finance, vindt dit voorbeeld typerend voor de werkwijze van Deutsche Bank. “Onze benadering is holistisch. We denken niet vanuit een afdeling of vanuit een bepaald product, maar zoeken een financieringsoplossing die het best bij de vraag van de klant past. We leveren maatwerk in plaats van standaardoplossingen.”
‘Onze klanten hebben wereldwijd altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt’
Dankzij het grote internationale netwerk, wereldwijd zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen, is er veel lokale kennis. Klanten die internationaal zakendoen profiteren van de kennis van lokale markten, zegt Kolfschoten. Hoe meer kennis, des te beter de risico-inschatting. “Wij kunnen hierdoor vaak betere oplossingen aanbieden”, stelt Oosterloo. “Ondernemingen die schepen of andere kapitaalintensieve goederen exporteren naar landen met een instabiel politiek klimaat willen de garantie dat ze betaald krijgen. Wij kunnen het kredietrisico overnemen of dat in de markt zetten.”
Een ander voordeel van de werkwijze van Deutsche Bank is dat klanten altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt hebben, waar ze ook zakendoen. “Ongeacht of dat Duitsland, Nigeria of Vietnam is”, aldus Ziegenhorn.
Deutsche Bank kan mede dankzij haar grote internationale netwerk en platform ook snelle en heel praktische oplossingen bieden. Ziegenhorn illustreert dit opnieuw met een voorbeeld uit de praktijk. “Een bloemenhandelaar kan een rozenkweker in Afrika meestal wel betalen in dollars, maar het kan voordeliger zijn om dat te doen in lokale valuta, bijvoorbeeld de Keniaanse shilling. We kunnen in ons netwerk betalingen automatisch in meer dan 120 valuta voldoen tegen een prijs die we vooraf overeenkomen. De rozenkweker heeft zo geen kosten voor het omwisselen in lokale valuta en de handelaar weet waar hij aan toe is.”
De kracht van dit valutaplatform zit in de achterliggende technologie en het feit dat het wereldwijd hetzelfde werkt. Deutsche Bank heeft ook een platform voor supply chain finance. Onder meer een grote Nederlandse supermarktketen gebruikt dat naar tevredenheid, weet Versteeg. “Zijn leveranciers dienen daar hun facturen elektronisch in en afhankelijk van de behoefte aan kasgeld kunnen ze per factuur kiezen voor directe betaling of wachten tot het eind van de betalingstermijn. Een klant uit de automotive industrie gebruikt ons supply-chain-financeplatform voor het verlengen van de betaaltermijnen van zijn leveranciers. Wij betalen de leveranciers ook in dit geval onmiddellijk bij levering. Zo beschikken zij snel over liquiditeiten, ondanks de verlengde betaaltermijn van hun afnemer.”
De focus van Deutsche Bank in Nederland sluit naadloos aan bij de prioriteiten die CEO John Cryan voor de groep heeft gesteld. “We liggen op een stabiele koers in Nederland en gaan de komende jaren onze aanwezigheid in de markt verstevigen”, zegt Ziegenhorn. De afgelopen jaren hebben bewezen dat de dienstverlening aanslaat. Kolfschoten verwacht dat Deutsche Bank kan profiteren van veranderingen in de rol van banken. “Het is steeds minder vanzelfsprekend om te werken met een huisbankier voor alle financiële zaken. Voor ondernemingen is het belangrijk dat ze niet afhankelijk zijn van één bank: ze moeten diversificeren. Wij adviseren dat onze klanten ook en verwachten dat er een eind komt aan het huisbankierschap.”
Werken aan een fitte onderneming met betere resultatenSamen met werkgevers zet Zilveren Kruis zich in om medewerkers gezond en productief te houden. Een hogere inzetbaarheid draagt bij aan lager verzuim en leidt bovendien tot lagere zorgkosten. De zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland staat daarbij garant voor maatwerk, vertelt Jan-Willem Evers.
“Een van de grootste uitdagingen voor ondernemingen vandaag de dag is hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om gezond en productief te blijven”, zegt Jan-Willem Evers, sinds december 2014 verantwoordelijk voor de marketing en verkoop bij Zilveren Kruis. “Door de vergrijzing groeit de groep oudere medewerkers en verandert de verhouding tussen werkenden en niet-werkenden. Daar komt bij dat medewerkers tegenwoordig op latere leeftijd met pensioen gaan en dat er steeds meer mensen werken met een chronische ziekte als diabetes of astma. 40% van die groep werkt elke dag. Werkgevers moeten op deze ontwikkelingen inspelen. De inzetbaarheid van medewerkers heeft immers direct invloed op hun bedrijfsresultaten.”
Als zorgverzekeraar, met 3,4 miljoen verzekerden de grootste van Nederland, ondersteunt Zilveren Kruis bedrijven met gezond ondernemen. Om te beginnen met scherp geprijsde collectieve contracten voor zorgverzekeringen. “Wij zijn de zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland. Veel bedrijven uit de AEX bieden hun werknemers onze zorgverzekering aan en veel werknemers kiezen daar ook voor. Het hoge deelnamepercentage laat zien dat ons aanbod aantrekkelijk is.” Dat heeft volgens Evers overigens slechts deels te maken met de prijs, al speelt die voor zowel werkgevers als werknemers een rol. Het zijn de kwaliteit van zorg en de aanvullende diensten die het onderscheid maken, zegt hij. “Werkgevers merken dat Zilveren Kruis iets extra’s doet. Zij zien dit terug in hogere productiviteit en lagere kosten voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.”
‘Investeren in arbeidsrelevante zorg leidt vaak tot spectaculaire resultaten’
Naast zorgverzekeringen biedt Zilveren Kruis voor werkgevers inkomensverzekeringen en verzuimverzekeringen. Werkgever en verzekeraar hebben hetzelfde belang: medewerkers goed inzetbaar houden, zodat ze zo min mogelijk een beroep hoeven te doen op de verzekering. Ook maken veel ondernemingen gebruik van aanvullende diensten voor het voorkomen van verzuim, die werknemers stimuleren om hun fysieke en mentale fitheid te verbeteren. “Met Present, ons aanbod voor gezondheidsmanagement, bieden we werkgevers een breed scala aan zorgoplossingen en interventies in een laagdrempelige, online adviesomgeving.” Zo krijgen werkgevers via health checks een beeld van de vitaliteit van hun werknemers en kunnen ze gerichte programma’s inzetten om gezondheidsrisico’s terug te dringen, bijvoorbeeld in de vorm van leefstijlcoaching. In dat geval werkt een medewerker met behulp van een eigen coach aan persoonlijke doelen. Deze doelen kunnen voor iedereen anders zijn. De coach geeft praktische tips en handige hulpmiddelen voor een gezonde leefstijl, die de medewerker kan toepassen in het dagelijks leven om zo te werken aan een gezonde manier van leven. Bij alle dienstverlening is maatwerk mogelijk, aldus Evers. Hij voegt eraan toe dat met specifiek maatwerk de beste resultaten te behalen zijn.
Zilveren Kruis kan op verschillende manieren maatwerk bieden. Zo is het mogelijk om per sector of per bedrijf de voornaamste gezondheidsrisico’s in kaart te brengen aan de hand van cijfers over het zorggebruik. Bij hun verzekeringspakket kunnen werkgevers zo heel gericht risico’s afdekken. Een stap verder gaan de ZorgPlus Analyses. Die maken inzichtelijk hoe het zorggebruik van medewerkers en hun verzuim zich verhoudt tot dat van andere organisaties in dezelfde branche, onder meer rekening houdend met de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Uiteraard gaat Zilveren Kruis zorgvuldig om met persoonlijke gegevens: de privacy van werknemers is geborgd. “Op basis van analyses kunnen we adviseren over preventie en mogelijkheden tot verbetering, onder meer in de effectiviteit van zorgaanbieders. Er zitten bijvoorbeeld grote verschillen in het aantal werknemers met terugkomende klachten na een hernia. Dat varieert van 0,2% tot 10%, afhankelijk van de provider die mensen begeleidt na hun terugkomst. Met zes interne arbodiensten van grote organisaties onderzoeken we nu hoe we die verschillen kunnen terugdringen.”
Van grote invloed is verder hoe werkgevers omgaan met arbeidsrelevante factoren. Dit zijn factoren die de inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden, maar die geen directe relatie hebben met werk. Volgens Evers beseffen werkgevers dat gezond ondernemen vraagt om rekening houden met arbeidsrelevante factoren. “Gezondheidsklachten als gevolg van overgewicht ontstaan niet door het werk, maar hebben daar wel impact.” Samen met werkgevers ondersteunt Zilveren Kruis medewerkers om hun gezondheid te verbeteren. “Het begint met de medewerker zelf”, benadrukt Evers. “Wij kunnen gedragsverandering maar beperkt beïnvloeden. Onze rol is om mensen te faciliteren.” Als dat aanslaat, kunnen de resultaten spectaculair zijn.
Een treffend voorbeeld is FrieslandCampina. Daar deden medewerkers mee aan een leefstijlprogramma, Fit4Work 2020, waarbij ze zelf doelen mochten vaststellen. Na zes maanden noemde 49% van de kantoormedewerkers zijn of haar mentale fitheid ‘uitstekend’, een stijging van 75%. In de ploegendiensten daalde de groep slechte slapers met bijna 50%. De groep deelnemers die uitstekend slaapt groeide met meer dan 200%. Evers: “Het laat zien hoe een investering in arbeidsrelevante zorg zich uitbetaalt in fittere medewerkers die minder verzuimen, beter inzetbaar zijn en minder zorgkosten maken.”