In 2017 vierde Jaarbeurs het honderdjarig bestaan. Er is alle reden om de tweede eeuw met vertrouwen tegemoet te zien, vertelt CEO Albert Arp. In hartje Utrecht ontstaat de komende jaren een gezonde, groene en slimme ontmoetingsplek van, voor en door de samenleving.
ABN AMRO is sneller en slagvaardiger bij de ontwikkeling van nieuwe digitale toepassingen voor klanten dan een paar jaar geleden, vertellen Michel van Drie en Frank Verkerk. Een van de sleutels tot de succesvolle transformatie is de nauwere samenwerking tussen business en IT.
“De laatste jaren scoren we met elke app consistent vier of iets meer sterren op een maximum van vijf”, zegt Chief Digital Officer Frank Verkerk. “Vanbuiten lijkt dat wellicht eenvoudig, maar het is de uitdaging om die score vast te houden als je regelmatig nieuwe dingen toevoegt. Dat is heel veel werk. Het vraagt ten eerste dat je heel dicht op je klanten zit en heel goed begrijpt en inschat wat hun wensen zijn. Daarnaast moet je heel goed ontwikkelen en ervoor zorgen dat een nieuwe versie heel goed functioneert op het moment dat je die live zet.” Daarbij is ook snelheid van belang, weet hij. “Zeker jonge generaties verwachten dat het tempo waarin ontwikkelingen elkaar opvolgen enorm hoog ligt.”
ABN AMRO kan aan de snel wisselende wensen en verwachtingen van klanten voldoen dankzij een omschakeling van de organisatie in de afgelopen jaren, vertelt Michel van Drie, Managing Director IT Solutions. “Vier jaar geleden waren we automatiseerders van bestaande processen. We konden de automatisering in de markt goed bijhouden, maar hadden geen producten of diensten waarmee we vooropliepen in de markt. Nu zijn we digitale innovators.” Die omschakeling slaagde onder meer vanwege de verbinding van business en IT bij de bank. Een andere factor is volgens Van Drie het besef dat digitale innovaties noodzakelijk zijn om relevant te blijven voor klanten. Ook benut de bank nu meer ontwikkelmogelijkheden: elders inkopen, volledig in eigen huis bouwen of in samenwerking met een partner bouwen. Per project kiest de bank de beste oplossing.
‘We zijn getransformeerd van automatiseerders van processen tot digitale innovators’
Sprekende voorbeelden van innovaties zijn het hypotheekadviesgesprek op afstand en Tikkie, een app om snel en simpel geld terug te vragen. Het adviesgesprek op afstand is deel van de drastische wijziging die ABN AMRO heeft doorgevoerd in het proces om een hypotheek af te sluiten, legt Verkerk uit. “Wij hebben veel geïnvesteerd in mogelijkheden om je digitaal te oriënteren. Als een klant toe is aan een adviesgesprek, dan pakt de adviseur dit op waar de klant was gebleven in zijn oriëntatie.” De klant kiest zélf waar en wanneer dit gesprek plaatsvindt. “Zeker de helft van die gesprekken vindt niet meer face to face plaats op kantoor, maar op afstand, via de webcam.”
Tikkie kan iedereen met een Nederlandse bankrekening gebruiken om geld terug te vragen van vrienden, ongeacht zijn of haar bank. Het is zo’n groot succes, dat concurrenten vergelijkbare apps van de markt hebben gehaald, aldus Van Drie. Innovatie bij hypotheken en apps als Tikkie is alleen mogelijk als front-end en back-end goed op elkaar aansluiten. “Het is een relatief kleine uitdaging om het er aan de voorkant leuk uit te laten zien”, stelt Verkerk. “Maar dat alleen is onvoldoende.” Daarom heeft ABN AMRO bewust gekozen voor multidisciplinaire teams die agile werken. “Voor de teams is het in de dagelijkse praktijk onbelangrijk of iemand van IT komt, van interactieontwerp of business- en marktkennis inbrengt. Ze doen het samen.”
Een paar jaar terug was het onderscheid tussen de verschillende functies en afdelingen veel belangrijker, vervolgt Van Drie. De betrokkenheid van de ontwikkelaars bij het uiteindelijke product of de dienst is nu veel groter. Om te zorgen dat de digitale dienstverlening soepel blijft draaien verandert achter de schermen ook het nodige. “Aan de voorkant merk je bijvoorbeeld niet dat we onze software uit elkaar trekken. Een app bestaat niet meer uit één codebase, één groot stuk code, maar uit meerdere. Zo kunnen we makkelijker dingen veranderen. Ook kunnen we de capaciteit voor mobiel bankieren en internetbankieren nu direct aanpassen aan het aantal gebruikers. In het verleden moesten we er hardware bijzetten.”
De digitale transformatie gaat de komende jaren verder. “De dagelijkse bankzaken kun je nu al regelen vanuit je broekzak”, weet Van Drie. “Binnen nu en anderhalf jaar kunnen de meeste klanten alles regelen vanuit internetbankieren of via de app op mobiel of tablet”, voorspelt hij. “Binnenkort kun je álle documenten die nodig zijn om een hypotheek af te sluiten uploaden naar een eigen omgeving. Ook beleggen en het openen van een beleggersrekening kunnen dan volledig digitaal.”
Maar digitalisering is geen doel op zich. Verkerk: “Het doel is om de dienstverlening zo dicht mogelijk te krijgen bij hoe klanten het willen. Dat leidt voor ons de ontwikkeling.”
‘Combineer stroom, gas en warmte voor CO2-vrije samenleving’De bestaande infrastructuur voor elektriciteit en gas biedt volop kansen voor innovaties om de CO2-uitstoot de komende decennia uit te bannen, vertellen Arthur van Schayk en Marco Bijkerk. Voorwaarde is wel dat de overheid nu de juiste koers uitstippelt én daaraan vasthoudt.
“Op zeven plaatsen verspreid over het land laten we zien dat het nu al mogelijk is om een huis te maken dat geen elektriciteit van het netwerk vraagt of eraan teruglevert en dus ook geen CO2-uitstoot veroorzaakt. Het huis wekt zijn eigen elektriciteit op met een warmtekrachtkoppeling en zonnepanelen. Omdat we de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet meer nodig hebben voor de woning, kunnen we opeens veel meer laadpalen voor elektrische auto’s kwijt in de wijk”, vertelt Marco Bijkerk, Manager Innovative Technologies bij Remeha. Want, zo vult Algemeen Directeur Arthur van Schayk aan, de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk laat maar een beperkt aantal elektrische auto’s toe. “Als vijftien procent van alle auto’s op dit moment elektrisch zou zijn, dan kan het netwerk dat al niet aan.”
De zeven woningen sluiten aan bij Remeha’s visie op de energietransitie, de omslag die nodig is om de CO2-uitstoot terug te dringen tot praktisch nul in 2050. Dit is in 2015 afgesproken in het klimaatakkoord van Parijs, en ook Nederland heeft daar zijn handtekening onder gezet. “De vraag is hoe je CO2-neutraal kunt worden tegen de laagst mogelijke maatschappelijke investeringen”, aldus Van Schayk. Remeha is ervan overtuigd dat het nodig is om elektriciteit, schoon gas en warmtenetten te combineren. “Alleen dan lukt het om de CO2-uitstoot in de bebouwde omgeving terug te dringen naar nul. De meest waarschijnlijke verhouding in 2050 is volgens ons 25% uit elektriciteit, 50% uit gas en 25% uit warmtenetten”, zegt Bijkerk.
Een van de redenen om energiedragers te combineren is dat de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet groot genoeg is. Bovendien is het praktisch onmogelijk om elektriciteit grootschalig op te slaan: accu’s lopen leeg. “Alle dragers hebben sterke en zwakke punten”, stelt Van Schayk. Een sterk punt van gas is bijvoorbeeld dat het zich juist goed laat opslaan. Daarnaast heeft Nederland een uitstekende infrastructuur. “Er ligt 130.000 kilometer aan gasleidingen die in fantastische conditie verkeren en die met gewoon onderhoud nog zeker veertig jaar mee kunnen”, weet Bijkerk. Die infrastructuur is bovendien prima bruikbaar voor schoon gas, gewonnen uit wind, zon of biomassa. Wellicht komt daar in de toekomst waterstof bij. “Ook dat is gewoon een gas”, merkt Van Schayk op.
Zo zijn er met gebruik van de bestaande infrastructuur voldoende mogelijkheden voor innovaties om te zorgen dat de CO2-uitstoot in 2050 inderdaad nihil is. Het is aan de overheid om een stabiele koers uit te stippelen zodat ondernemingen, zoals Remeha, daadwerkelijk kunnen innoveren, vindt Van Schayk. “Het zijn uiteindelijk private ondernemingen die met hun ontwikkelingen in samenwerking met de overheid de energietransitie mogelijk maken. Maar die investeringen doe je voor een veel langere termijn dan een regeerperiode. We willen graag miljoenen investeren in nieuwe ontwikkelingen, maar dan moet er wel continuïteit in het beleid zijn. Niet voor niets pleitte president Klaas Knot van De Nederlandsche Bank dit voorjaar voor een klimaatwet met een langetermijnvisie.”
‘Stabiel overheidsbeleid nodig voor innovaties bij terugdringen CO2-uitstoot’
Van Schayk en Bijkerk verwachten nog meer van de overheid dan alleen betrouwbaarheid. Een concrete wens is dat de overheid uitsluitsel geeft over het in stand houden van de gasinfrastructuur. Daarnaast is het belangrijk om de productie van schoon gas te stimuleren. Minstens zo belangrijk is dat de overheid bij subsidies als de stimuleringsregeling duurzame energie (SDE), fiscale prikkels en energielabels van huizen gaat sturen op het doel voor 2050, terugdringen van CO2, zegt Bijkerk. “Een all-electric huis met zonnepanelen en een warmtepomp, dat in de winter elektriciteit van het netwerk gebruikt die uit steenkool komt, draagt niet bij aan CO2-reductie. Elektriciteit is slechts een drager, net als gas en warmte. Het gaat om de opwekking. Je moet kijken naar de keten, van bron tot gebruiker.”
Het maakt voor Remeha niet uit wélke drager dit is, al kennen veel mensen Remeha vooral als sterk merk voor cv-ketels die draaien op gas. “We leveren ook warmtepompen en all-electric oplossingen”, zegt Van Schayk. Hij wil daarmee onderstrepen dat zijn bedrijf overweg kan met alle energiedragers. In een eigen laboratorium doet Remeha, samen met zusterbedrijven van BDR Thermea, onderzoek naar nieuwe en innovatieve toepassingen voor energiedragers. Volgens hem is dat onderdeel van de maatschappelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de energietransitie. Hij beseft dat ondernemersrisico daar ook bij hoort. “Maar de overheid is verantwoordelijk voor de juiste keuzes om de kosten van de energietransitie voor de samenleving zo laag mogelijk te houden.”
Groeikansen met versnelde maatwerkfinancieringVanaf 1 juni werkt ING met teams die zelf van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening aan grootzakelijke klanten. Grotere snelheid is een van de voordelen van deze strategische verandering, vertelt Annemein Kolk. “Bij maatwerkfinanciering kan het weken schelen.”
“Na een paar lastige jaren zien we dat de groei van de economie nu echt doorzet, maar ook dat veel ondernemers wachten met grote investeringsbeslissingen”, zegt Annemein Kolk, directeur Grootzakelijk bij ING Nederland. “Ze springen nog niet in het diepe vanwege de geopolitieke onrust. Ze worstelen met Brexit, Trump, Rusland, Turkije en het Midden-Oosten. De ontwikkelingen daar hebben invloed op hun aanvoer en afzetmarkt. Om die reden zie je bijvoorbeeld dat ondernemers de bouw van een nieuwe fabriekshal om de productie te verdubbelen uitstellen.” Volgens haar hebben geopolitieke trends invloed op veel ondernemers in het grootzakelijke segment, ook als ze zelf niet direct zakendoen in een van die markten.
Een andere duidelijke trend is duurzaamheid en circulair ondernemen, vervolgt Kolk. “Ondernemers gaan op zoek naar businessmodellen buiten hun eigen keten, bijvoorbeeld om de levensduur van producten te verlengen of hun CO2-afdruk te verminderen. Vragen die spelen zijn bijvoorbeeld hoe ze afval kunnen (her)gebruiken om nieuwe producten te maken. Betalen per gebruik en verhuur van producten passen ook bij circulair ondernemen.” Een heel concreet voorbeeld is het gebruik van koffiedik voor het kweken van paddenstoelen. Het plan van Nike om schoenen niet alleen meer te verkopen, maar ook te verhuren is een ander. Deze trend leidt ertoe dat grenzen tussen sectoren vervagen. “Als Nike schoenen gaat verhuren, dan verandert de distributie en komen er onderhoudsactiviteiten bij.”
Beide trends veranderen het speelveld voor ondernemers. Dat is sowieso al zeer veranderlijk en dynamisch als gevolg van alle technologische ontwikkelingen. Met een nieuwe strategie voor de grootzakelijke markt sluit ING hierbij aan. “We gaan onderscheid maken tussen dagelijkse bankzaken en advies. Kernwoorden voor de dagelijkse zaken zijn snelheid en digitaal. Voor advies gaan we werken met teams die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor een klant. In die teams zitten mensen uit meerdere disciplines. Naast relatiemanagers die een bedrijf en de sector goed kennen, zijn dat onder anderen specialisten in kredietfinanciering, kasstroombeheer en valutatransacties. In het verleden haalde de relatiemanager er uit verschillende hoeken productexperts bij als dat nodig was. Nu zitten de experts in hetzelfde team.”
Kolk zegt dat klanten profiteren van de nieuwe strategie en organisatiestructuur. “Een team kan dankzij de bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise sneller schakelen. Bij bijvoorbeeld maatwerkfinanciering kan dat weken schelen, in het voordeel van de klant. Ondernemers krijgen sneller een passend advies voor een financiering die goed is gestructureerd, tegen de juiste voorwaarden en met het juiste kostenplaatje. Bij kleinere kredieten is onze belofte dat er tussen aanvraag en uitboeking maximaal 48 uur zit.”
‘Dankzij bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise kunnen we sneller schakelen’
Een andere verandering in de nieuwe opzet is dat het aantal sectoren bij de bank krimpt naar zes. “Eigenlijk verbreden we de sectoren”, aldus Kolk. “Wij proberen voor ondernemers niet alleen hun sector inzichtelijk te maken, maar ook alles daaromheen wat relevant voor hen is, het zogenoemde ecosysteem. Dit kan ondernemers helpen bij het identificeren van nieuwe afzetmarkten of het efficiënter maken van hun inkoop.” Bij het bieden van dit inzicht speelt technologie een belangrijke rol. Die helpt bij het ontsluiten van de kennis die ING in huis heeft. “De digitale component is heel belangrijk bij het koppelen van data en het omzetten daarvan in gerichte informatie voor de klant.”
Inzicht in en informatie over sectoren, markten en marktontwikkelingen komt ook van pas bij fusies en overnames. “Nederlandse bedrijven, van groot tot klein, zijn erg in trek bij investeerders. We krijgen veel vragen die daarmee te maken hebben. Dat is echt een trend, mede gedreven door directeuren-grootaandeelhouders die worstelen met hun opvolging. Veel dga’s zijn tussen de vijftig en vijfenvijftig jaar en staan voor de vraag of ze hun bedrijf moeten klaarstomen voor de volgende generatie of dat ze het beter kunnen verkopen aan een strategische of financiële partij. Bij een verkoop kunnen we inzicht geven in hoe ze die het best fiscaal kunnen structureren en wat ze daarvoor moeten regelen. Met onze kennis kunnen we ook helpen bij het vinden van een geschikte partner.” Zowel haar team als de economie staan er goed voor, zegt Kolk. “Het Nederlandse bedrijfsleven gaat weer groeien en ING staat klaar om bedrijven hier zo goed mogelijk bij te helpen.”
Internationaal verzekeren met lokaal maatwerkBedrijven en ondernemers die hun biometrische risico’s willen afdekken vinden in elipsLife een partner die dit vanuit één loket regelt voor alle vestigingen, ook als die verspreid staan over meerdere landen. Maatwerk en flexibiliteit zijn daarbij vanzelfsprekend.
Internationaal werken zit in het DNA van elipsLife, voor 100% in handen van herzekeraar Swiss Re, vertelt Branch Head Benelux Stefan Duran. Illustratief is volgens hem de betrokkenheid bij United Pensions, een van de eerste operationele internationale pensioeninitiatieven. Bij dit in België gevestigde pensioenfonds kunnen bedrijven uit heel Europa hun pensioenen onderbrengen. “Nederlandse bedrijven die daar instappen hebben vaak een eigen ondernemingspensioenfonds waar ze mee willen stoppen. Een van de redenen is dat zo’n pensioenfonds vaak te duur wordt. Wij kunnen als verzekeraar in Nederland die risico’s in de transitiefase overnemen. Zodra de overstap is goedgekeurd, kunnen wij het pensioenfonds in België herverzekeren. Vanuit dezelfde administratie en met dezelfde contactpersoon voor de klant.”
Voor klanten is er dus geen verschil als ze zakendoen met elipsLife in Nederland, België of een van de andere landen waar de verzekeraar actief is. Met name voor multinationals is dat prettig, weet Duran. “Zij hebben te maken met één risicodrager voor vestigingen in meerdere landen. Zo kunnen ze een grotere risicopool vormen en risico’s bundelen over landen heen. Dit haalt de piekrisico’s eruit, waardoor het risico voorspelbaarder is en de premie omlaag kan.” Klanten hoeven zich evenmin te bekommeren om de verschillen in wet- en regelgeving tussen landen. “Amerikaanse multinationals zien Europa als één land, maar elke lidstaat heeft zijn eigen sociale en arbeidsrecht.” De keuze voor een hoofdkantoor in Liechtenstein onderstreept hoe belangrijk elipsLife het vindt dat klanten terechtkunnen bij één loket. Liechtenstein is lid van de Europese Economische Ruimte en heeft verdragen met Zwitserland, dat hier géén deel van uitmaakt. “Het is het ideale kruispunt.”
De opzet van elipsLife is zo, dat het heel eenvoudig is om producten en diensten per land aan te passen. “Ik zie het als een grote eik. Er is één grote stam, de levensverzekeraar in Liechtenstein. Als je dichter bij de markt komt, dan krijg je loten en blaadjes die specifiek voor een land zijn. Uit een en hetzelfde administratiesysteem komt in Nederland bijvoorbeeld onder meer een UPO, een uniform pensioenoverzicht, en in Duitsland of Italië de communicatie die daar wettelijk is voorgeschreven. In de taal van dat land.” Er is geen andere verzekeraar die op deze manier in Europa schaalbaar kan opereren, aldus Duran.
De schaalbaarheid maakt de structuur uitstekend geschikt om nieuwe markten te betreden. Ook buiten Europa. elipsLife verkent de mogelijkheden om volgend jaar ook in andere werelddelen biometrische risico’s af te dekken. “We zijn optimistisch over de kansen. We schatten in dat we met ons efficiënte businessmodel met lage kosten concurrerend kunnen zijn buiten Europa. Ook denken we dat het lukt om daar distributiepartners te overtuigen van onze kracht.”
‘Met ons internationale platform kunnen we bij elke processtap maatwerk leveren’
In de praktijk heeft elipsLife de afgelopen jaren bewezen vanuit het niets een stevige marktpositie te kunnen opbouwen. De verzekeraar bestaat pas sinds 2008 en kwam in 2011 op de Nederlandse markt. “We begonnen hier als start-up en zijn inmiddels een middelgrote speler”, aldus Duran. Klanten zijn voornamelijk bedrijven met meer dan 250 medewerkers, maar ook kleinere bedrijven en zelfstandig ondernemers kiezen voor elipsLife, vervolgt hij. In het begin sloot de verzekeraar vooral overlijdensrisicoverzekeringen af; tegenwoordig komt het grootste deel van de premie-inkomsten uit arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat heeft onder meer te maken met het eigen risico van werkgevers voor de WGA: de plicht van werkgevers om het inkomen te betalen van werknemers die langer dan twee jaar gedeeltelijk ziek zijn.
De prijs is een van de troeven van elipsLife. “Onze prijs weerspiegelt onze efficiënte opzet en het risicoprofiel van klanten, waardoor we vaak goedkoper zijn dan andere verzekeraars. Maar we winnen ook contracten waar de prijs gelijk is.” Het trefwoord hier is maatwerk. “Met ons internationale platform kunnen we maatwerk bieden én beheersen bij elke processtap. Voor iedere klant kunnen we afwijken van het standaardprofiel. We kunnen bijvoorbeeld op documentniveau regelen of dit naar de werkgever, naar de adviseur of rechtstreeks naar de werknemer gaat. We lopen hiermee voorop in de markt.”
Bouwstenen voor bruisend ondernemersklimaatDe Kamer van Koophandel stimuleert het ondernemersklimaat in Nederland. Van oudsher gebeurt dat met betrouwbare informatie. Steeds vaker is de KvK partner in samenwerkingsverbanden waarbij zij de expertise van haar landelijke organisatie inzet voor ondernemers in de regio.
Wat onderscheidt een stad of regio van andere steden en regio’s? De Kamer van Koophandel werkt aan DNA-kaarten die daar inzicht in geven, vertelt bestuursvoorzitter Claudia Zuiderwijk. Informatie die de KvK uit haar eigen bestanden haalt bij het samenstellen van een DNA-profiel verrast soms. “Ik vind het bijvoorbeeld opvallend dat in een tijd dat toerisme booming is, Zwolle meer toeristen trekt dan Maastricht. Een verklaring is dat er in die Hanzestad een hartstikke goed museum staat, dat er een prachtige boekhandel is die van heinde en ver mensen trekt en dat het een toprestaurant heeft.” Het is aan overheid en ondernemers in Zwolle en omgeving om die sterke punten uit het DNA te gebruiken voor verdere economische ontwikkeling.
Steden hebben eigenheid en diversiteit nodig, vervolgt Zuiderwijk. “Het is net als met bedrijven: die krijgen het moeilijk als ze te veel op elkaar lijken en als het voor consumenten niet duidelijk is waar ze voor staan. Met meer onderscheidend vermogen krijgen ze een eigen clientèle. Voor steden geldt dat net zo goed. Onherkenbare, inwisselbare monolieten met overal dezelfde meubelboulevards geven minder economische reuring dan een stad met diversiteit. Een stad met focus kan ondernemers inspireren om hun formule daarop toe te spitsen. De boekhandelaar in een woonstad voor een oudere populatie, bijvoorbeeld, hoeft geen generieke formule uit te rollen, maar kan zich richten op die doelgroep. Ook kan focus een bepaald type bedrijven trekken. Denk aan Sittard-Geleen, waar veel chemische bedrijven zitten.”
Het in kaart brengen van het DNA is onderdeel van ‘Laat stad en regio bruisen’, een publiek-private samenwerking van onder meer ondernemers en lokale en regionale overheden. De KvK is een van de participanten in dit initiatief voor een bruisende, vitale economie in héél Nederland. Volgens Zuiderwijk zijn gezamenlijke initiatieven van overheden en marktpartijen als deze heel geschikt voor het bevorderen van het ondernemersklimaat, ook om achterblijvende regio’s te helpen. In de praktijk gebeurt dat ook steeds vaker, zegt ze. Een ander voorbeeld is Smart Industry, dat laat zien dat de Nederlandse industrie de concurrentie in de 21e eeuw aankan. Ook hier is de KvK een van de deelnemers, naast onder meer het ministerie van Economische Zaken, werkgeversorganisaties FME en VNO-NCW en onderzoeksinstituut TNO.
Een tweede stimulans voor het ondernemersklimaat komt van samenwerkingsverbanden die dwars door traditionele scheidslijnen heen lopen. “Grote bedrijven zoeken start-ups op, kleinere bedrijven werken graag samen met grote ondernemingen als ze naar het buitenland gaan. Het smeden van coalities gebeurt ook tussen sectoren. Bedrijven beseffen dat ze de beste oplossing voor een vraagstuk soms buiten hun eigen sector moeten zoeken. Zo nodigde de Rabobank architecten en dansers uit voor haar herpositionering, met als expliciet doel om een nieuwe lat in de markt te leggen. Dwarsverbindingen groeien zo uit tot randvoorwaarden voor een goed ondernemersklimaat. Als KvK faciliteren we het ontstaan van nieuwe coalities, onder meer met het uitschrijven van hackathons, en ondersteunen we het mentorprogramma van NL Groeit.”
‘We ondersteunen het ontstaan van coalities tussen bedrijven uit verschillende sectoren’
Technologie geeft de derde grote stimulans aan het ondernemersklimaat, aldus Zuiderwijk. “Dankzij nieuwe technologie ontstaan er nieuwe werkwijzen. Die laten zien dat het voor goede samenwerking lang niet altijd nodig is om bij elkaar te gaan zitten en dan al pratend een oplossing te verzinnen. Steeds meer vindt digitaal plaats.” Als een voorbeeld uit eigen huis noemt ze de KvK Connect App voor zzp’ers. “Met de app kunnen ze ervaringen uitwisselen, nagaan of hun tarief nog wel in lijn is met dat van soortgelijke zzp’ers en zichzelf meer bekend maken. Je kunt via de app ook professionals uit andere disciplines vinden om samen in te schrijven op een opdracht.”
De app is illustratief voor de nieuwe organisatiestructuur van de Kamer van Koophandel: een landelijke organisatie met steeds meer digitale producten en diensten die regionaal bijdragen aan een goed ondernemingsklimaat. Bij projecten als ‘Laat stad en regio bruisen’ werkt de organisatiestructuur ook heel goed, zegt Zuiderwijk. “We kunnen als landelijke organisatie heel goed opschalen en ontsnipperen en tegelijkertijd initiatieven regionaal ondersteunen. Het unieke van de Kamer van Koophandel is dat we de regionale initiatieven vervolgens weer met elkaar kunnen verbinden. Dat vergroot de landelijke impact.”
Frisse blik voor digitale vooruitgangMet ruim honderd professionals werkt Conclusion Digital voor bedrijven die hun marktpositie in het digitale tijdperk willen behouden of versterken. Onder meer door businessmodellen te verzinnen die klanten helpen om zélf weer innovators te worden.
“Samen met een van de vijf grootste leasemaatschappijen ter wereld hebben we een businessmodel ontwikkeld dat leaserijders veel meer flexibiliteit geeft. Hier staat niet de auto centraal, maar mobiliteit”, vertelt Jeroen Borst, digital director bij Conclusion Digital. “Je bepaalt als leaserijder in een online portal zelf je mobiliteit. Je kunt kiezen uit een nieuwe of gebruikte auto en die bijvoorbeeld combineren met een elektrische fiets of een ov-kaart”, vervolgt creative director Sander Appel. Voordeel voor werkgevers is onder meer dat de kostprijs per kilometer lager ligt en ze minder tijd kwijt zijn aan hun wagenparkbeheer. Na een succesvolle pilot in Nederland staat de leasemaatschappij op het punt om het concept wereldwijd uit te rollen.
‘Met onze brede expertise kunnen we businessmodellen innovatief ombouwen’
Volgens Borst is dit voorbeeld typerend voor de werkwijze van Conclusion Digital. “We bieden, ook als onderdeel van het Conclusion-ecosysteem, toegevoegde waarde in de digitale transformatie van onze klanten. We zijn goed in het kantelen van bestaande businessmodellen om die vervolgens te digitaliseren en in korte tijd te implementeren. Uitgangspunt is altijd de eindgebruiker, in dit geval leaserijders. Met een goede gebruikerservaring wordt een product of dienst sneller geadopteerd.” Deze aanpak illustreert bovendien de vaak nauwe samenwerking met de klant om de bedrijfsvoering te verbeteren, zegt hij. “Dit is absoluut een voorbeeld van cocreatie.”
Een ander treffend voorbeeld is een cliëntvolgsysteem dat in eigen huis is ontwikkeld, aldus managing director Martijn Spek. Onder meer de gemeenten Utrecht en Arnhem gebruiken dit, net als het grootste deel van de ruim twintig Veilig Thuis-organisaties. “Dit is een van de succesvolle applicaties die we in heel Nederland hebben uitgerold en waarin we blijven investeren om ze geschikt te maken voor meerdere klanten.”
Het cliëntvolgsysteem laat ook zien dat Conclusion Digital investeert in nieuwe domeinen en proposities, stelt hij. Dat gebeurt op eigen initiatief, zoals bij het cliëntvolgsysteem, maar ook in samenwerking met klanten en andere partijen. “Als organisaties heel goede ideeën hebben, kunnen we samen optrekken om die waar te maken. We kunnen bijvoorbeeld een financieel belang nemen, het projectmanagement verzorgen of een team ter beschikking stellen. Als het een succes wordt, delen we samen in de opbrengsten.”
Kenmerkend is verder dat Conclusion Digital projecten van a tot z kan uitvoeren, van strategisch niveau, het uitdenken van businessmodellen, tot de praktische invulling van een digitale strategie. “We zijn geen gewone digitale productieclub”, verduidelijkt Appel. “We volgen innovaties op de voet, hebben banden met TU Delft en doen zelf onderzoek. En er werken hier zowel briljante developers als creatieve geesten. Zo kunnen we problemen niet alleen van alle kanten belichten, maar er ook echt met een innovatiebril naar kijken. Dit levert de beste oplossingen.”
“We bouwen ook IT-platforms en portals en hebben een servicedesk voor applicatiebeheer”, vervolgt Spek. Bij de meeste projecten werkt zijn organisatie nauw samen met de klant, benadrukt hij. “Onze werkwijze is agile, waarbij we heel dicht tegen de klant aan staan en echt vervlochten raken met een project. Zo kunnen we kort cyclisch werken en samen met de klant tot hoogwaardigere oplossingen komen.”
Doorgaans schakelen bedrijven Conclusion Digital in als ze beseffen dat ze een digitale stap moeten maken omdat nieuwe toetreders hun markt verstoren en de winstgevendheid onder druk zetten. Meestal zijn dat bedrijven met een traditioneel bedrijfsmodel, vertelt Appel. “Wij helpen met de digitale versnelling. We kijken op een frisse manier naar een organisatie. Als je iets al jaren op een bepaalde manier doet, is het heel erg moeilijk om dat los te laten.”
“We houden klanten een spiegel voor”, stelt Spek. “Hoe kijken hun klanten naar hun producten en diensten, waar komen de bedreigingen vandaan? Maar we laten ook zien hoe het anders kan.”
Dat geldt ook voor bedrijven die groot zijn gegroeid als disruptor, weet Borst. Hij geeft een voorbeeld uit de eigen klantenkring: een reisorganisatie uit de top vijf van Nederland. “Vijftien jaar terug zette deze reisorganisatie de reismarkt op zijn kop door volledig digitaal te gaan en nu hebben ze zelf te maken met disruptie. Ze weten heel goed hoe ze websites dienen te bouwen en hoe ze een e-commerceomgeving moeten neerzetten. Ook lukt het al vijftien jaar om met succes de concurrentie voor te blijven. Wij kunnen nét dat tandje versnelling bieden dat deze organisatie nodig had.”
Ondernemend voor het beste adviesMet kantoorbrede praktijkgroepen en meer ondernemerschap verwacht Loyens & Loeff klanten nog beter te kunnen adviseren, vertelt Gert-Wim van de Meent. Dat is een continu proces dat vraagt om een fitte organisatie die snel kan inspelen op veranderingen.
“Zwitserland is sinds eind 2015 onze vierde thuismarkt, dat wil zeggen een land waar we lokaal recht beoefenen”, zegt Gert-Wim van de Meent, lid van het dagelijks bestuur bij Loyens & Loeff. “Net als in de andere drie thuismarkten, Nederland, België en Luxemburg, ondersteunen we ondernemingen die in Zwitserland zijn gevestigd of er willen investeren, met geïntegreerd juridisch en fiscaal advies. We hebben in Zwitserland vooralsnog een duidelijke focus op fiscaliteit, fusies en overnames en bank- en effectenrecht. Het is tevens onze proeftuin voor vernieuwend werken.”
In de wereld buiten de thuismarkten is Loyens & Loeff actief met regioteams en kantoren in onder meer Londen, New York, Hongkong en Singapore. “In die landen richten we ons sterker op ondernemingen die willen investeren in of via een van de thuismarkten. Het accent ligt daar op fiscaliteit en ondernemingsrecht.”
In de thuismarkten is het scala aan specialismen veel breder, juist om goed geïntegreerd advies te geven. Klanten waarderen de dienstverlening, aldus Van de Meent. Hij vertelt dat zij Loyens & Loeff zeer positief beoordelen in de relationship reviews, de evaluatiegesprekken die Loyens & Loeff met klanten voert. “We krijgen altijd te horen dat de kwaliteit van dienstverlening en de servicegerichtheid heel goed zijn, dat we meedenken. Dat is op zich mooi, maar we zijn vooral gericht op verbeterpunten die cliënten aanreiken. Bijvoorbeeld: nog beter weten wat er gaat gebeuren in de sector van de klant, daarover het gesprek met de klant aangaan en vervolgens oplossingen verzinnen voor zijn problemen van morgen. Een opvallende overlap in de uitkomsten is dat tevreden klanten verwachten dat we groepen en teams onder de aandacht brengen die nog niet voor hen werken. Dit is iets waar we ons zelf onvoldoende bewust van waren.”
‘Ondernemerschap vraagt oprechte interesse en oog voor wat klanten écht nodig hebben’
Van de medewerkers vraagt de verscherpte klantfocus ook om commerciële vaardigheden. “Een van onze kernwaarden is ondernemerschap. In onze visie staat dat voor oprechte interesse voor wat onze klanten beweegt en de voortdurende vraag wat zij echt nodig hebben. We willen dit met name bij jongere medewerkers stimuleren. Tot voor kort richtten we ons bij de jongere collega’s in de eerste vijf of zes jaar van hun dienstverband vrijwel uitsluitend op vakkennis. Jonge advocaten, fiscalisten en kandidaat-notarissen kregen naast het opleiden en opdoen van ervaring weinig ruimte om zich bezig te houden met ondernemerschap.” Dat is nu anders, zegt Van de Meent. “Dat doen we met opleiden, maar ook door jongeren een rol bij business development te geven in bijvoorbeeld onze sectorteams.”
Als voorbeeld geeft hij het Pharma en Life Sciences-team, en het Healthcare-team waar expertise op tal van terreinen (denk aan fiscaliteit, ondernemingsrecht en privacyrecht, maar ook aan vastgoedexpertise) is gebundeld met kennis van die sectoren. “Jongeren met enkele jaren werkervaring denken in deze teams bijvoorbeeld samen na over het verbeteren van onze propositie. Maar we gaan verder. Zo koppelen we jong talent van ons kantoor aan jong talent van klanten in de zorg. Zo ontstaan nieuwe inzichten.”
Energie, vastgoed, financial institutions, private equity en investment management zijn enkele andere sectoren waar Loyens & Loeff sterk in is.
Continu verbeteren is dus een speerpunt voor Loyens & Loeff. Volgens Van de Meent vraagt dat om een fitte organisatie. Aandacht voor het welzijn van medewerkers is dan ook vanzelfsprekend, vindt hij. Dat uit zich in faciliteiten als yoga op de zaak, gelegenheid om te sporten en gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant. Daarnaast krijgen medewerkers, jong en oud, volop ruimte om ideeën te ontwikkelen en uit te werken. “Onze laatste studiedag was volledig gewijd aan innovatie en nieuwe technologie. De reacties waren zeer positief. Innovatie is een thema dat de warme belangstelling heeft van onze medewerkers.” En dat is nodig ook, aldus Van de Meent. “Dat nieuwe technologie, bijvoorbeeld artificial intelligence, onze sector en manier van werken ingrijpend zal veranderen, is voor ons geen vraag maar een gegeven. Loyens & Loeff heeft daarom een eigen Legal Lab waarin we niet alleen experimenteren met veelbelovende functionaliteiten maar ook onszelf aanleren om steeds sneller te kunnen veranderen. En dat laatste is weer nodig voor alle uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken zullen krijgen.”
Agile werken met impact op miljoenen klantenIT is bij ING in de afgelopen jaren terechtgekomen in het hart van de organisatie, vertelt Peter Jacobs. Tot 2020 investeert de bank 800 miljoen euro in de verdere digitale transformatie. “We zijn altijd op zoek naar specialisten met passie voor IT.”
“De watervalmethode werkt goed als klanten op dag één weten wat ze willen, als voor engineers duidelijk is hoe ze dat moeten bouwen en als de wereld in de tussentijd niet verandert”, zegt Peter Jacobs, Chief Information Officer bij ING Nederland. “Deze methode is prima voor een brug over een rivier, maar schiet tekort bij softwareontwikkeling.” Dat geldt zeker in de financiële sector, waar de veranderingen elkaar in een moordend tempo opvolgen. Zo ontdekken klanten al doende wat ze willen en kunnen met mobiel bankieren. Dat alleen al maakt het voor engineers praktisch onmogelijk om volgens het stramien van de watervalmethode te gaan bouwen. Veranderingen in de omgeving maken dat extra duidelijk. “Je moet iets hebben wat intrinsiek verandering toestaat.”
ING heeft daarom enkele jaren terug besloten om de hele organisatie op een andere leest te schoeien, vervolgt Jacobs. Trefwoord: agile. Ook voor het organisatiemodel heeft dat gevolgen. “Tribes en squads met multidisciplinaire teams hebben de plaats ingenomen van afdelingen voor bijvoorbeeld IT of marketing.” Verder heeft de bank fors geïnvesteerd in het automatiseren van IT. “Je kunt nooit agile werken als een heel team meer dan een week bezig is met testen van software vóór je die in productie kunt nemen”, legt hij uit. Een andere consequentie is dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen én dat ze die moeten kunnen dragen. “Daar hebben we talent voor nodig. Voor het maken van fantastische software heb je fantastische engineers nodig. Vakmanschap gaat de boventoon voeren.”
Concreet betekent de verandering dat er minder coördinerende rollen overblijven waarvoor geen vakinhoudelijke kennis nodig is. “Als je geen verstand hebt van IT, dan moet je niet in de IT werken”, stelt Jacobs. Overigens geldt die verschuiving voor andere vakgebieden net zo goed als voor IT, benadrukt hij. Het uiteindelijke doel is om de dienstverlening aan klanten steeds verder te verbeteren. De app voor mobiel bankieren is er een van de vruchten van. Twee jaar terug voegde ING als eerste bank in Europa stemherkenning toe aan de app. Ook biometrische herkenning (vingerafdruk) is inmiddels voor veel klanten vertrouwd. Geregeld vinden verbeteringen plaats en komen er nieuwe functies bij, geïnspireerd door ervaringen van gebruikers en marktontwikkelingen.
De app illustreert ook dat business en IT tegenwoordig samen bepalend zijn voor de strategie: “IT is in het hart van de bank terechtgekomen.” De transformatie naar een steeds meer digitale bank gaat de komende jaren verder. CEO Ralph Hamers van de ING Groep maakte begin oktober bekend dat hierin de komende jaren 800 miljoen euro wordt geïnvesteerd. Een van de doelstellingen is te zorgen voor meer kruisbestuiving tussen de landen waarin ING actief is, zoals Google, Netflix, Spotify en andere bedrijven die de bank inspireren dat ook doen. “Een fantastische beleving voor mensen in Nederland is ook een fantastische ervaring in Brazilië. Er blijven lokale markten, maar je zult zien dat we meer samen gaan doen.”
Voor de transformatie wil ING zich verder versterken met IT-talent. Twee eigenschappen heeft iedere IT’er nodig, ongeacht zijn werkervaring en achtergrond, vindt Jacobs. “Sterk analytisch denkvermogen en echte passie voor IT.” Wat iemand aan formele bagage meebrengt, is volgens hem minder belangrijk. “Voor ons is er geen relatie tussen de kwaliteit van de engineer en de programmeertaal die hij of zij vandaag de dag beheerst. Een fenomenale engineer in Cobol wordt dat in een mum van tijd ook in Java.” De vraag is vervolgens hoe je kunt beoordelen welke engineers goed zijn en wie de potentie hebben dat te worden. De bank heeft behoefte aan talent uit beide categorieën, zegt Jacobs. Preciezer: beginnende engineers, competente en echte experts in het vaardigheidsmodel van de broers Dreyfus dat de bank gebruikt.
Voor IT’ers biedt ING meer dan genoeg uitdaging. De transformatie vergroot de mogelijkheden de komende jaren verder, denkt Jacobs. Onder meer de intensievere samenwerking tussen de landen draagt daaraan bij. “Ik vind dat een van de mooiste beloftes die ik mijn mensen kan doen. Ze hebben nu impact op maximaal acht miljoen klanten van ING Nederland. Ik gun ze impact op de honderden miljoenen mensen in de andere landen waar we actief zijn.”
Volop werk voor digitale bankIT is bij ABN AMRO een heel breed vakgebied met veel uitdagende functies, vertellen vier vrouwelijke leidinggevenden uit verschillende disciplines. Een IT-achtergrond is lang niet altijd een must. “Interesse om op te zoeken en uit te pluizen hoe dingen zitten, is het voornaamste.”
“ABN AMRO is een digitale bank”, stelt Anke Slagter, Head of Channels IT International. “Alle veranderingen bij de bank hebben een IT-component.” Slagter is verantwoordelijk voor de applicaties die medewerkers en klanten internationaal gebruiken. Voorbeelden zijn een applicatie die relatiemanagers helpt bij portefeuillebeheer en de binnenkort te lanceren app voor mobiel bankieren in Duitsland en Frankrijk.
Monique Hoeben, Head of IT Solutions Markets & Securities, beaamt dat. Zij zorgt dat klanten en medewerkers die actief zijn op de financiële markten, beschikken over goed werkende systemen die voldoen aan wet- en regelgeving. Vooral nieuwe regels vergen aanpassingen in de IT. “Ongeveer 75% van de verandering is het directe gevolg van regelgeving zoals MiFID, de Europese richtlijn voor het reguleren van beleggingsdiensten.”
Mel Jacobs beslist als Head of End User Services welke IT-middelen medewerkers mogen gebruiken voor hun werk. “Dat is altijd een afweging tussen kosten, veiligheid en gebruikersvriendelijkheid. Hoe beter je aansluit bij de wensen van medewerkers, des te aantrekkelijker ben je als werkgever. Medewerkers mogen al hun eigen telefoon gebruiken, met een abonnement van de bank. We overwegen nu om dat uit te breiden met de laptop.”
Het werk van Jacoba Sieders, Global Head Identity & Access Management, raakt direct aan dat van Jacobs. “Ik bewaak de toegang tot de digitale bank”, vat Sieders haar kerntaak bondig samen. “Als medewerkers vanuit huis willen inloggen op het netwerk, dan ontwikkelt mijn team daarvoor een veilige toegangsmethode. Maar ook de digitale toegang van klanten, of dat nu is met een app of een ander middel, is mijn verantwoordelijkheid.”
De dames zijn het er alle vier over eens dat de digitalisering de komende jaren verdergaat. In het buitenland is dat deels een inhaalslag, zegt Slagter. “Nederland loopt voorop, samen met Scandinavië . Mobiel bankieren is bij ons heel gewoon, maar staat bijvoorbeeld in Duitsland, in het bijzonder voor Private Banking, nog echt in de kinderschoenen.”
Daarnaast is het voor de bank noodzakelijk om digitale ontwikkelingen op de voet te volgen. Klanten verwachten dat en de veiligheid eist dat. “Je moet elk jaar 10% beter worden in security om op hetzelfde veiligheidsniveau te blijven”, aldus Sieders. De crux is om cybercriminelen telkens een stap voor te blijven.
Veiligheid en klantgemak voor toegangscontrole kun je op steeds meer manieren bereiken. Het nieuwste in de markt is gedragsherkenning: hoe houdt iemand zijn telefoon vast, hoe typt deze persoon? “Die eigenschappen zijn voor iedereen uniek”, weet Sieders. “Het is zeker dat dat niet na te doen is, ook al hack je dat patroon. Je bent die persoon niet.” Voordat klanten (of medewerkers) nieuwe technieken kunnen gebruiken, laat de bank er zijn eigen hackers op los.
IT’ers zijn in meerderheid nog altijd mannen. Hoeben stimuleert diversiteit en vindt het positief als meer vrouwen net als zij in IT gaan werken. “Vrouwen zijn van nature meer geneigd verbinding te zoeken en kunnen daardoor bijvoorbeeld goed de brug slaan tussen IT en business.”
Ook Jacobs ziet voordelen, met name voor de gebruikersvriendelijkheid. Mannen laten zich sneller afleiden door nieuwe technische foefjes, met het risico dat het doel uit beeld raakt, zegt ze. “Ik leg sterk de nadruk op de toepasbaarheid van techniek en hoe je gebruikers kunt uitleggen wat ze ermee kunnen doen.” Slagter denkt dat in zijn algemeenheid meer diversiteit goed is, bij IT net zo goed als bij sales. “Vrouwen bekijken zaken soms vanuit een andere invalshoek.”
Voor IT’ers, vrouwen én mannen, is ABN AMRO een aantrekkelijke werkgever, vervolgt Slagter. “Het is een grote organisatie met veel ruimte voor de toepassing van nieuwe technieken.” “Je ziet alles”, vult Jacobs aan. “Blockchains, API’s, robotics, chatbots worden overal in het bedrijf toegepast. En als je daarvoor belangstelling hebt, kun je aansluiten bij de community die daaraan werkt.”
Een achtergrond in IT is overigens geen must: Sieders is opgeleid als classica en liet zich omscholen. Hoeben, Jacobs en Slagter hebben geen IT-opleiding. “Interesse om op te zoeken en uit te pluizen hoe dingen zitten, is het voornaamste. Je moet echt willen weten hoe het werkt en weten hoe IT zich in de toekomst ontwikkelt”, aldus Jacobs. Die eigenschap zoekt ABN AMRO ook in hardcore IT’ers. Voor talent is volop ruimte om mee te werken aan verdere digitalisering van de bank.
Vol vertrouwen in de Nederlandse marktVoor duizenden zakelijke klanten heeft de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland toegevoegde waarde, weet Chief Country Officer Kees Hoving. De bank wil de komende jaren de positie hier verder verstevigen. “Nederland is een topland voor onze bank.”
Deutsche Bank is een van de grootste banken ter wereld, zowel gemeten naar balanstotaal als naar spreiding over en aanwezigheid in verschillende landen. Wereldwijd heeft de bank zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen. De spreiding zorgt voor een stevige positie in een globaliserende wereld, dankzij de combinatie van een groot internationaal netwerk en diepgaande kennis van de lokale markt.
In Nederland bedient Deutsche Bank de zakelijke markt en vermogende particulieren. Bij de bank werken achthonderd mensen, verdeeld over kantoren in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Dat is klein, vergeleken met Nederlandse banken die ook retail doen, maar precies goed voor de doelgroep van de bank in Nederland, zegt Kees Hoving, sinds 1 april als Chief Country Officer de hoogste baas van Deutsche Bank in Nederland. “Onze lijnen zijn kort en onze betrokkenheid is groot. We kunnen heel snel schakelen, kennis aan tafel krijgen en, belangrijk voor de klant, snel beslissen. We werken met kleine teams die de klant goed kennen. En, zo nodig, is senior management direct betrokken. Als we zaken kunnen doen, worden bijvoorbeeld kredietvoorstellen snel aangeboden en zijn die vaak zelfs al goedgekeurd.”
Daarnaast is de Nederlandse organisatie natuurlijk wél gewoon onderdeel van het grote wereldwijde netwerk. “Als een Nederlands bedrijf exporteert naar of importeert uit opkomende markten, dan profiteert het van onze relaties in die landen. We werken wereldwijd als één team voor de klant.”
Handelsfinanciering is een van de terrein waar Deutsche Bank in een handelsland als Nederland specifieke toegevoegde waarde heeft, vervolgt Hoving. Dit valt onder commercial banking, net als betalingsverkeer, leningen en vreemde valuta. “Wij hebben systemen die de verwerking van volumes op grote schaal mogelijk maken”, licht Hoving toe. “In het SEPA-betalingsverkeer zijn wij bijvoorbeeld nummer één in Europa.”
“Met de diensten als commercial bank staan we in de top 4 in Nederland. Bij investment banking staan we in de top 3, samen met JP Morgan en Goldman Sachs. Zo hebben we de beursgang begeleid van onder meer ABN Amro, ASR en Nationale-Nederlanden.” Behalve op genoemde terreinen biedt Deutsche Bank in Nederland vermogensbeheer aan voor vermogende particulieren en institutionele beleggers.
‘We werken wereldwijd als één team voor de klant’
“Klanten hebben veel vertrouwen in ons”, aldus Hoving. Hij vertelt dat zijn collega’s en hij dat horen in gesprekken met die klanten. “Maar we beseffen terdege dat we als sector op achterstand staan. Het betekent dat we goed moeten blijven uitleggen wat we doen en waarom we dat doen.” Een misverstand dat nog weleens opduikt, is bijvoorbeeld dat Deutsche Bank uit Nederland zou weggaan. Hoving legt uit dat dit te maken heeft met het inleveren van de Nederlandse bankvergunning. “We hadden sinds 2010 twee bankvergunningen, een van de AG en een van de NV. Op de vergunning van de AG zijn we al honderd jaar actief in Nederland. Op het moment dat de integratie van de NV in de AG was voltooid, hadden we de vergunning voor de NV niet meer nodig. We blijven dezelfde dingen doen. Ons plan voor Nederland is helder. We hebben duidelijke keuzes gemaakt. We blijven hier. Nederland is een topland voor onze bank.”
Als grote internationale speler ligt Deutsche Bank onder een vergrootglas. Eerder dit jaar bleek dat bijvoorbeeld bij de publicatie van een rapport van het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Hierin nam het IMF de Duitse financiële sector onder de loep. Het constateerde dat de Deutsche Bank van de wereldwijde systeembanken het meest verweven is met andere systeembanken. “Het IMF wilde daarmee aangeven hoe nauw onze bank is verbonden met het financiële systeem. Maar verschillende media hebben het uitgelegd alsof er nu een actueel risico is en brachten dat als het nieuws. Gelukkig begrijpen onze klanten hoe het zit als we het hebben uitgelegd.”
Ook in zijn contacten met potentiële klanten merkt Hoving dat die zich niet laten afschrikken om klant te worden. Het helpt enorm dat bestaande klanten tevreden zijn en vertrouwen hebben, vindt hij. “We vragen klanten soms of ze bereid zijn om een referentie te geven aan een bedrijf waarmee we in gesprek zijn. Het feit dat ze daartoe bereid zijn, sterkt ons in de overtuiging dat we onze positie op de Nederlandse markt de komende jaren volgens plan verder kunnen uitbouwen.”
Platform voor groeiondernemersNlgroeit is onlangs gelanceerd: een publiek-private samenwerking tussen het ministerie van Economische Zaken, de Kamer van Koophandel en NLevator. Meer groeivermogen in het mkb is het doel. 5% meer groeiondernemers leveren al 60.000 banen op. De start is veelbelovend.
“Er is geen kenniseconomie in de wereld waar het aantal ondernemers zo hard groeit als in Nederland”, zegt Claudia Zuiderwijk, bestuursvoorzitter van de Kamer van Koophandel, vraagbaak en bron voor ondernemen, met in 2015 ruim 27 miljoen bezoeken aan de website, 900.000 telefonische adviesvragen, 340.000 bezoekers op een van de 19 regionale kantoren en 60.000 belangstellenden op bijeenkomsten in het land.
“Veel starters zijn zzp’er. Je hoort weleens zeggen dat zzp’ers geen ondernemers zijn, maar daarmee ben ik het niet eens. Vergelijk het eens met tien of vijftien jaar geleden. Mensen die toen werkloos raakten, klopten aan voor een uitkering. Nu beginnen mensen voor zichzelf. Ik vind dat wel een stoere mentaliteit.”
De sterke groei van het aantal ondernemers staat in contrast met het aantal groeiende ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. “In de afgelopen acht jaar is het aantal groeiende en snelgroeiende bedrijven met bijna 30% afgenomen. Het merendeel van de bedrijven blijft stabiel of krimpt zelfs. Dat is zorgelijk. Het mkb zorgt als motor van onze economie voor de meeste werkgelegenheid. Als die hapert, dan is de vraag hoe je deze trend kunt keren. Drie jaar lang 5% meer groei in het mkb betekent een toename van de werkgelegenheid met 60.000 banen en € 3 miljard extra toegevoegde waarde.”
Het economische klimaat is volgens Zuiderwijk maar een van de oorzaken dat de groei van mkb-bedrijven afneemt. Het heeft ook te maken met de mentaliteit van veel ondernemers, vergeleken met die in omringende landen. “Uit onderzoek komt naar voren dat een behoorlijke groep terughoudend is om groot te denken, zoals in die reclame voor pindakaas: ‘Hoe groot wil je worden?’ Er is een zekere bescheidenheid die, gecombineerd met de recessie die we achter de rug hebben, leidt tot een bepaalde behoudendheid. De focus ligt sterk op consolidatie, verhogen van productiviteit en kostenreductie. De aandacht voor innovatie blijft beperkt. Het zou mooi zijn als we ondernemers kunnen ondersteunen bij het benutten van kansen om fors te groeien.”
Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken heeft de Kamer van Koophandel met NLevator, een samenwerkingsverband van bedrijven, overheid en onderwijsinstellingen voor het stimuleren van ondernemerschap, het platform nlgroeit.nl opgericht. Nlgroeit wil meer mkb-bedrijven laten groeien. Met onder meer informatie, inspiratie, evenementen, tools en opleidingen wil het de groei in het mkb een positieve impuls geven. “Ook zijn er tientallen ervaren ondernemers die als mentor en belangeloos hun praktijkervaringen willen delen. Een belangrijke voorwaarde voor groei is namelijk dat ondernemers niet alleen investeren in hun bedrijf, maar juist ook in zichzelf om succesvol te zijn”, legt Zuiderwijk uit.
“Je onderneming groeit zo hard als je zelf groeit als ondernemer. Hoe kun je groeien van tien naar honderd mensen? Hoe verander je van een Arnhems bedrijf in een Europese onderneming? Zo’n omslag vergt veel van de ondernemer zelf om dit met succes te doen. Een vraag is bijvoorbeeld hoe je de organisatie aanstuurt als er veel meer mensen werken. Je wordt dan ‘manager’, terwijl je juist ging ondernemen om goede creatieve ideeën te realiseren. Informatie, evenementen, tools en masterclasses helpen om die stappen te zetten. Maar het werkt nog beter als een andere ondernemer het vertelt, die dit allemaal al heeft meegemaakt. Mentoren zijn daarom een belangrijk onderdeel van het programma.” Zuiderwijk is zelf ook mentor, net als onder anderen Ralph Hamers van ING en Harold Goddijn van TomTom. Nlgroeit brengt ondernemers in contact met mentoren, coaches en opleiders die kunnen helpen om de volgende groeistap te zetten. Het programma wil de krachten van bestaande initiatieven versterken: samenwerken aan een sterk ecosysteem van en voor ambitieuze en groeiende ondernemers in Nederland.
In de eerste maanden is er al volop animo voor nlgroeit, zowel voor begeleiding door een mentor als voor de andere activiteiten. Zo hebben inmiddels tientallen ondernemers en mentoren elkaar gevonden en trokken diverse bijeenkomsten ruim achthonderd belangstellenden. Dat is veelbelovend, vindt Zuiderwijk. Over drie jaar mikt nlgroeit op duizend matches tussen ondernemer en mentor, een 7,5 als waardering voor de diensten en 2.500 geregistreerde bezoekers op nlgroeit.nl. “Dat zijn makkelijke doelstellingen omdat we die kunnen meten en aan het platform kunnen toeschrijven. Het mooiste is natuurlijk als over drie jaar het aantal groeiende mkb-bedrijven een stuk groter is dan nu.”