Spring naar de inhoud

Auteur: Martijn Kregting

‘Wij denken niet in gebouwen, maar in oplossingen’

ASVB omvat een groep bouwondernemingen in Nederland, België en in mindere mate Duitsland. In Nederland staat de bundeling in de top 10 van bouwondernemingen. De bedrijven in de groep bestrijken de hele bouwkolom, van ontwikkeling tot sloop. De focus ligt op huisvesting: wonen, werken en winkelen. De dochterondernemingen van ASVB opereren zelfstandig. Daarbij staan ondernemerschap, procesmatig werken en een grote mate van flexibiliteit centraal. De reden voor de volgens de directie van ASVB relatieve onbekendheid van de groep is simpel: het zijn de aangesloten ondernemingen waar het om gaat. ASVB zelf is er om daar te ondersteunen waar het meerwaarde biedt. “ASVB biedt via de dochterondernemingen aan hun klanten de flexibiliteit van een middelgrote onderneming met de financiële slagkracht van een bouwconcern”, zo omschrijft algemeen directeur Marc Dedecker het onderscheidende vermogen van de bouwholding.

 

Bindende factoren

Een van de bindende factoren in de groep is het ASVB-bedrijfsconcept. Geen keurslijf, maar een manier van denken en werken die het lerende vermogen van een organisatie optimaliseert, het bouwproces helder maakt en zo tot een eindresultaat komt dat verwachtingen overtreft. De bouwgroep is ook een platform voor kennisuitwisseling, zodat niet elke aangesloten onderneming het wiel opnieuw moet uitvinden, schetst Dedecker. “Zo bundelen wij kennis over en capaciteit voor de totale levensloop van een gebouw. Van gebiedsontwikkeling tot sloop.” Hij noemt ASVB een atypische holding. “Onze bouwondernemingen zijn er niet voor ASVB; wij zijn er om hen ondersteuning te bieden waar een middelgroot bedrijf zelf de mogelijkheden niet of in beperktere mate heeft. Bij kennisuitwisseling, rekrutering en opleiding. Alle ondernemingen moeten zelf de broek ophouden, maar kunnen terugvallen op de holding. In een periode van crisis biedt dat perspectief. Door de breedte van onze activiteiten staan we stevig in de sector. De bedrijven zijn gericht op risicobeheersing; de holding staat voor risicospreiding.”

 

Stimuleren

Binnen de ruime kaders van het jaarplan benadrukt ASVB de eigenheid van de aangesloten bedrijven. “Wij sturen niet aan; we doen aan controle achteraf. We willen geen bedrijfsleiders, maar ondernemers aan het hoofd van elke organisatie”, benadrukt directeur Rob Wassenberg. “Natuurlijk kiezen we bij onze participaties voor bedrijven die dezelfde visie hebben: procesmatig denken en werken. De zelfstandigheid van onze dochters zorgt ervoor dat zij dicht bij de klant kunnen staan. Dat een klant weet dat hij direct met de directeur om tafel kan zitten. Daar moeten en willen wij als holding niet tussen zitten.” Wat ASVB wel doet, is het stimuleren van kennisuitwisseling en gebruik van dezelfde ICT-tools om het bouwproces veel dichter bij de klant te brengen. Het BIM-model (building information modelling) is een goed voorbeeld. Dedecker: “ICT is ondersteunend aan de business, maar in dit geval biedt het de mogelijkheid om de klant veel beter te betrekken bij het bouwproces. Mensen denken driedimensionaal, maar dat werd in de bouw altijd vertaald naar een tweedimensionale tekening. Door virtueel te bouwen in een 3D-model wordt veel duidelijker wat wel en niet mogelijk is bij het bouwen en worden fouten later in het bouwproces voorkomen. Een klant kan letterlijk zien wat de gevolgen zijn van de vertaling van zijn wensen en behoeften in een gebouw.”

 

Innoveren

ASVB faciliteert behalve kennisuitwisseling en het gezamenlijk gebruik van ICT-tools ook innovatief denken. De bouwgroep participeert zelf in verschillende innovatieplatforms om ontwikkelingen in de branche een extra impuls te geven. Daarnaast gelooft ASVB in langetermijntrends zoals het livingbuildingconcept, waarbij in de levensloop van een gebouw rekening wordt gehouden met verschillende bestemmingen door de jaren heen.

 

Klantgerichtheid

Klantgerichtheid: een toverwoord dat veel bedrijven gebruiken. Dedecker en Wassenberg stellen dat het bij de ASVB-ondernemingen ook echt geldt. Wassenberg: “We willen zo vroeg mogelijk bij het bouwproces betrokken worden, zodat we vanaf het begin kunnen meedenken met wat een klant nodig heeft. Dat kan heel simpel een gebouw zijn zonder verdere rompslomp. Maar in veel gevallen komt er meer bij het bouwen van huizen, scholen, kantoren of winkels kijken dan je denkt. Elke beslissing heeft gevolgen voor zaken als onderhoud, beheer en energiekosten. Dat moet je meenemen. Dan pas ben je echt samen met je klant een oplossing aan het ontwikkelen.”

 

Mensen

Procesmatig denken, kennisuitwisseling, innoveren: alles staat of valt uiteindelijk met de juiste mensen. Op diverse gebieden faciliteert ASVB hier de aangesloten ondernemingen. Een van de manieren waarop ASVB kwaliteit in de organisatie en bij de aangesloten bedrijven brengt, is door voortdurend te zoeken naar potentieel talent voor de optimale bemensing van de bedrijven, een uitgelezen kans voor managers/ ondernemers in de dop. Daarnaast biedt ASVB nieuwe directieleden van dochterondernemingen de benodigde begeleiding en bagage om geleidelijk in de organisatie te kunnen groeien. “In feite zoeken onze bouwondernemingen op alle niveaus mensen met ondernemerschap”, stelt Wassenberg. “Alleen zo kun je klantgericht werken. Die betrokkenheid en risicobewustzijn vind je overal terug. Mensen met eigen initiatief gedijen goed bij onze bouwondernemingen. Eigen initiatief en creativiteit zijn bij ons en onze bouwondernemingen niet alleen mogelijk, ze zijn een plicht.”

Ricoh helpt bij indammen informatiestromen

Ricoh is in de afgelopen twintig jaar uitgegroeid tot wereld­ wijd marktleider in duurzame documentmanagementoplos­ singen. “Printen, kopiëren en scannen zijn onderdeel van een groter netwerk geworden”, legt Michiel Bonte, Business Manager Healthcare, uit. “De gemiddelde multifunctional printer wordt niet meer standalone gebruikt om te printen of te kopiëren, maar is ook een inputstation geworden voor bij­ voorbeeld het scannen van documenten voor digitale opslag en verwerking.” Duurzaamheid is daarbij vaak een drijfveer, omdat er steeds kritischer wordt gekeken naar de hoeveelheid papier die er geprint wordt. Ricoh, met het Nederlandse hoofdkantoor in Den Bosch, biedt een groeiend portfolio aan documentmanagement­ oplossingen voor de vier verticals waarop de organisatie zich focust: zorg, overheid, onderwijs en finance. Overige bran­ ches worden vanuit een generieke businessunit bewerkt.

Digitalisering

De noodzaak om te beschikken over documentmanagement­ systemen wordt steeds groter. “De digitalisering van de samenleving leidt tot een enorme groei van de hoeveelheid informatie, digitaal maar ook nog steeds op papier”, vervolgt Bonte. “Al die informatie moet snel beschikbaar zijn voor vele ‘soorten’ gebruikers, niet alleen binnen een specifiek bedrijf of een specifieke instelling, maar ook voor klanten en toeleveranciers die in de waardeketen participeren. Ricoh zorgt voor totaaloplossingen en werkt binnen de zorg bij­ voorbeeld samen met leveranciers van ziekenhuisinformatie­ systemen (ZIS), zodat we één geïntegreerde oplossing kunnen aanbieden. Alles vanuit de optiek van de gebruiker; die moet centraal staan.”

Branchespecifiek

Volgens Bonte zijn er verschillende soorten document­ managementoplossingen. De meest generieke oplossing is die waarbij soft­ en hardware aan elkaar gekoppeld zijn, bijvoor­ beeld informatie die gescand wordt naar een ziekenhuisinfor­ matiesysteem. Daarnaast zijn er procesmatige oplossingen. Deze zijn gericht op specifieke bedrijfsprocessen, zoals het digitaliseren van inkomende facturen. Ten slotte biedt Ricoh sectorspecifieke oplossingen, voor onder meer zorg, overheid, onderwijs en financiële en verzekeringsinstellingen. “Voor de zorg zijn dat bijvoorbeeld patiëntregistratiesystemen”, licht Bonte toe. “Hoewel het raamwerk van de oplossing generiek is, is de invulling specifiek gericht op zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. Dergelijke systemen zijn sterk in opkomst, omdat ze de papieren rompslomp van registratie grotendeels vervangen en voldoen aan het selfservicingprincipe. Momen­ teel vervangen wij op grote schaal de ponskaartmachines bij ziekenhuizen door patiëntregistratiezuilen. Een patiënt kan met een intelligente patiëntpas met pasfoto, barcode of RFID het hele ziekenhuis door worden geleid en is direct zichtbaar in alle systemen. Dit levert enorme efficiencyvoordelen op.”

Gebruiker centraal

Dankzij de uitbreiding van het productportfolio met docu­ mentmanagementoplossingen en een branchespecifieke bena­ dering heeft Ricoh nog meer zicht gekregen op de directe behoefte van klanten, om zo nog meer toegevoegde waarde te bieden aan klanten. Bij het aanbieden van documentmanagementoplossingen staat de behoefte van de gebruiker name­ lijk centraal, vindt Bonte. “Dat klinkt logisch, maar is het lang niet altijd. Daarom bouwen we relaties op met de eindgebruikers zelf. In het geval van mijn businessunit bijvoorbeeld met medisch specialisten. Zij geven bij ons aan welke behoefte ze hebben op document­ managementgebied en wij vertalen deze naar bijvoorbeeld de ICT­afdeling met efficiënte en heldere oplossingen.” Belangrijk daarbij is het besef dat elke organisatie andere behoeften heeft. Bonte: “Dat geldt ook voor de omvang. Een apotheek heeft weinig aan dezelfde oplossing die in een groot ziekenhuis gebruikt wordt. Maar ze hebben in essentie wel dezelfde behoeften, namelijk een efficiënte opslag van documenten en eenvoudig kunnen communiceren met het ZIS van het ziekenhuis of het financiële declaratiepakket van de verzekeraar.” Een mogelijkheid om ook kleinere organisaties dezelfde functionaliteit aan te bieden als een grote instelling, is het werken met SaaS­oplossingen. “Zo kan ook een apotheker gebruik­ maken van dezelfde functionaliteiten van een documentmanagementoplossing, zonder dezelfde investeringen of rompslomp van onderhoud en beheer.”

End to end

Ricoh helpt klanten niet alleen bij het installeren van een documentmanagementoplossing, maar ook met de digitalisering en opslag van alle informatie zelf. Zo heeft de organisatie verspreid over het land vijf shared service centers die op dat gebied helpen. Bonte: “Wan­ neer je alleen een oplossing installeert, heb je een instelling of bedrijf pas voor de helft op weg geholpen. Door ook te helpen bij het daadwerkelijk scannen en categoriseren van infor­ matie bieden we een end­to­endoplossing. Daarin nemen we zo nodig zelfs het insourcen van een post­ of reproafdeling mee. Voor een klant zijn dat vaak geen kernactiviteiten, voor ons juist wel.”

‘Wij zijn een businesspartner met een persoonlijke aanpak’

Essent Business-to-Business, met zo’n 170 medewerkers binnen een concern van ruim 11.000 mensen, functioneert als een bedrijf binnen een bedrijf. De totale keten van advies en verkoop tot aan incasso van de facturen wordt intern geregeld. Deze autonome positie maakt het volgens Marc van Putte, manager Sales en lid van het managementteam Business-to-Business van Essent, mogelijk om de relatie met de zakelijke eindklanten op een eigen manier in te vullen. “Wij onderscheiden ons door flexibiliteit en innovativiteit, gecombineerd met een persoonlijke aanpak.” Zo geven de korte lijnen de afdeling de nodige flexibiliteit. Van Putte: “Tegelijk hebben we het voordeel van de inkoopkracht en de ervaring van onze handelstak Essent Trading. Essent heeft op het gebied van de handel in grondstoffen voor energie (kolen, olie, gas, etc.) in Europa een vooraanstaande positie. Wanneer onze handelstak een goede deal sluit, zijn wij in staat om dat meteen door te vertalen naar onze klanten.”

Innovatie

De zakelijke divisie is door haar focus op een deelgebied van Essents afzetmarkt in staat om per doelgroep de diepte in te gaan. Er zijn dedicated teams die zich alleen bezighouden met overheden of met het bedrijfsleven. Een must, vindt Van Putte, gezien het grote verschil in energievraagstukken. “Zo kunnen we voor een grote Nederlandse winkelketen met behulp van benchmarks heel gericht advies bieden om het energieverbruik terug te dringen. Met dat soort sectorspecifieke kennis bied je echte toegevoegde waarde.”

De zakelijke divisie van Essent profiteert op verschillende gebieden van de slagkracht van de moederorganisatie. Bij de inkoop van energie, maar ook bij innovatie. Deze innovatieve inslag komt op drie punten tot uiting. Allereerst in de verduurzaming van de productie en levering van elektriciteit en gas. Essent verzorgt meer dan vijftig procent van de productie in Nederland aan Groen Gas. Essent Business-to-Business is daar het exclusieve afzetkanaal voor. Via onder meer enkele deals met busmaatschappijen en tankstations werkt Essent zo aan de vergroening van het wegverkeer. Een tweede aspect is de focus op elektrisch vervoer. Van Putte wijst op de parkeergarage onder het kantoor in Den Bosch, waar een groeiend aantal elektrische bedrijfsauto’s staat. “Eind 2009 willen we er honderd hebben rijden. Op dit gebied hebben we als Essent een koploperspositie.” Een derde innovatief aspect is het toenemende gebruik van onlinetools, om het voor klanten eenvoudiger te maken om met Essent samen te werken. “De ene klant wil weinig service, de andere klant wil elke dag inzicht in zijn energieverbruik om de organisatie daarop te sturen of wil zijn facturen online afhandelen. Dat is allemaal mogelijk via een persoonlijke portal, waar klanten laagdrempelig en up-to-date de gewenste service krijgen.”

Persoonlijke aanpak

Essent streeft naar een persoonlijke aanpak. Van Putte: “Zakelijke klanten hechten veel waarde aan een persoonlijke manier van zakendoen. Dat blijkt ook keer op keer uit onafhankelijk onderzoek. Daarom heeft elkezakelijke klant bij ons een eigen contactpersoon, die deze klant kent en met wie een duurzame zakelijke relatie wordt opgebouwd.” Het heeft overigens geen zin om een persoonlijke aanpak te claimen als die zich niet vertaalt in de bedrijfscultuur, weet de manager Sales. “Onze klanten zijn veelal ondernemers, dus moeten onze mensen zich gedragen als ondernemers en meedenken als ondernemer over wat hun zakelijke relaties bezighoudt op energiegebied. Alleen dan krijg je het soort betrokkenheid dat er bijvoorbeeld toe heeft geleid dat we een van onze grootste klanten, een toeleverancier aan de bouwindustrie, kunnen helpen om zijn productie zo efficiënt mogelijk af te stemmen op dag- en nachttarieven. Dat heeft hem forse kostenbesparingen opgeleverd.”

Businesspartner

Van Putte benadrukt dat een persoonlijke aanpak niet betekent dat je als leverancier in alles meegaat. “Wij zijn een businesspartner. Daar zijn we realistisch in. Het gaat om grote bedragen. We willen als Essent duidelijk en transparant zijn in wat we onze businesspartners aan meerwaarde kunnen bieden in een commoditymarkt.” Dat kan, zeker in de huidige crisis, betekenen dat je samen kijkt wat er mogelijk is wanneer een klant te veel energie heeft ingekocht en niet verbruikt. “Als wij kunnen helpen door het teveel aan ingekochte energie te verkopen op de termijnmarkt, dan doen wij dat.” Het betekent ook dat de salesmedewerkers van Essent net die extra stap kunnen zetten om voor beide partijen een goede deal te sluiten. “Zo hebben we bijvoorbeeld een overeenkomst met een indoorwintersportresort gesloten, waarbij wij op de desbetreffende locatie een Sales Kick-off hebben georganiseerd. Je haalt zo voor beide partijen meer uit je relatie.”

‘We gaan keuze bieden in de markt voor transactiepost’

In 2001 betrad een uitdager van het huidige TNT Post de markt: Sandd. Een kleine organisatie, lean-andmean, die vanuit Apeldoorn via een reeks distributeurs de markt voor drukwerken en periodieken op ging. Wat had Sandd dat de monopolist niet had? “Postbezorging lijkt op zich weinig onderscheidend”, stelt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “De post moet bezorgd worden en dat gebeurt ook, of het nou Sandd of TNT is. Wat wij destijds toevoegden en nu nog steeds toevoegen, is een optimale prijs-kwaliteitverhouding en in de beginfase was ook de mogelijkheid om te kiezen al onderscheidend.” Wie verder kijkt, ziet dat Sandd meer te bieden heeft dan alleen een goede prijskwaliteitverhouding. In feite, stelt Morsink, moet je eigenlijk een beetje verliefd worden op het bedrijf. “Wij hebben een informele cultuur, weinig managementlagen. Die lage overhead maakt ons ook in prijs heel transparant en stelt ons in staat om snel te beslissen en flexibel te handelen. We zijn makkelijk bereikbaar en benaderbaar. En we doen niet moeilijk over de kleine lettertjes in contracten als er onverhoopt problemen zijn. Wij zien dat als een duidelijk onderscheid, maar het moet wel bij je passen als organisatie.”

Keuze

Die keuzemogelijkheid die Sandd sinds 2001 biedt op het gebied van onder meer periodieken, gaat nu gelden voor een veel grotere markt. De Nederlandse postmarkt is per april 2009 geliberaliseerd. Dit houdt in dat voortaan ook andere partijen dan TNT Post poststukken onder de vijftig gram mogen bezorgen. In de praktijk komt dit vooral neer op transactiepost: zakelijke poststukken zoals facturen, polissen, nota’s, rekeningoverzichten en bestellingen, zowel tussen bedrijven als van bedrijven naar consumenten. Een voor Sandd nieuwe markt van in totaal circa 2,5 miljard poststukken.

Wat Sandd niet gaat doen, is zich overhaast op die nieuwe markt werpen. Morsink: “Wij willen gecontroleerd groeien. Die fase hebben we in de periode na 2001 doorgemaakt. Op het gebied van drukwerken en periodieken hebben we onze processen, onze systemen en ons personeelsbestand op orde. Die opbouwende fase gaan we nu opnieuw in. We willen er eerst helemaal zeker van zijn dat we volledig voldoen aan de randvoorwaarden die de markt voor transactiepost aan bezorging stelt. Op gebieden zoals logistiek, privacy en de noodzaak van correcte en tijdige bezorging zijn de eisen in dit segment strenger. En dan heb ik het ook over de eisen die we aan onszelf stellen.”

Kwaliteit

De drie-eenheid van mensen, processen en systemen vormt de basis van de kwaliteit waar Sandd voor staat, benadrukt Morsink. “Daarbij vormen onze mensen het belangrijkste kapitaal. Zij zijn het tenslotte die de processen uitvoeren en de systemen bedienen. Het is hier ook belangrijk dat we elkaars werkzaamheden begrijpen en niet alleen met ons eigen stukje bezig zijn. Dat je weet wat je de logistieke afdeling aandoet wanneer je bepaalde IT-systemen verandert. Alleen wanneer je intern het reilen en zeilen van de hele organisatie begrijpt, kun je ook extern je klanten en hun behoeften goed begrijpen.” Kijkend naar die klanten, bestaand en nieuw, wil Sandd vooral gezien worden als een bijna integraal onderdeel van de organisatie van die klant. Dat betekent meer dan alleen post bezorgen; het betekent ook zo veel mogelijk dienstverlening die op maat voor die organisatie gemaakt is, in plaats van een standaardaanbod.

Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe gaat Sandd zich in de praktijk bewijzen? “Het komende najaar starten we met een aantal pilots bij bestaande klanten. Dat kunnen banken zijn, of verzekeraars. Het gaat daarbij al meteen om een behoorlijk volume. Wij geloven dat we dezelfde betrouwbaarheid kunnen bieden als bij ons huidige aanbod. Maar je wint pas het vertrouwen van bestaande klanten als je bewijst dat je ook echt waarmaakt wat je belooft. Met die bewijslast willen we vanaf 1 januari 2010 echt de markt voor transactiepost op.” Dit betekent dat de pilots maar drie maanden duren. Meer is ook niet nodig, vindt Morsink. “Transactiepost is een dagelijks fenomeen. Als je niet in drie maanden kunt bewijzen dat je dat aankan, dat het ingebed is in de processen van je organisatie, dan hoef je er niet aan te beginnen.”

Ambitieus

Sandd toont zich ondanks de focus op bedachtzame groei ambitieus. Dit jaar verwacht de organisatie uit Apeldoorn toe te groeien naar 450 miljoen poststukken, over 3 jaar moeten dat er 800 miljoen zijn en uiteindelijk 1 miljard. “De postmarkt kalft jaarlijks met 2 tot 3% af. Maar er zal een ondergrens zijn. Als uitdager van TNT Post zullen we zeer tevreden zijn met een marktaandeel van zo’n 25%. En niet alleen in papieren post, want met de opkomst van een gedigitaliseerde samenleving zal de postmarkt toegroeien naar een mix van fysieke en virtuele stukken. Ook daar willen we in de toekomst proactief in bezig zijn.”

‘We moeten weten waar de klant van wakker ligt’

Simac kijkt voorbij de crisis. De ICTdienstverlener, gespecialiseerd in outsourcing en beheer, werkt nu al aan het juiste antwoord op de klantenvraag van over twee of drie jaar. “ICT is een noodzaak, maar het is geen doel op zich”, stelt Bernard Dortmans. “De huidige crisis drukt veel bedrijven in de sector met de neus op het feit dat ook ICT leanand-mean moet zijn. ICT zelf is geen toegevoegde waarde; die maak je door verder te kijken dan een service level agreement.”

Impact ICT op business

Bernard Dortmans noemt dat “weten waar je klant wakker van ligt”, zodat je op ICT-gebied die zorgen kunt overnemen. “We moeten niet doen alsof we de business van een klant even goed begrijpen als de klant zelf. Maar het is belangrijk om de impact van ICT op die business te begrijpen. Alleen zo kun je goed prioriteiten stellen in je beheer en proactief dáár de focus op richten waar de kernactiviteiten van een organisatie op leunen.” Simac richt zich dan ook meer op het verder helpen van een klant dan op alleen goed onderhoud van diens infrastructuur. Dortmans: “Daarom analyseren we altijd na een probleem wat de oorzaak is, zodat we hetzelfde probleem een volgende keer kunnen voorkomen. Dat is beter voor de business van een klant dan wanneer hetzelfde probleem opnieuw verholpen moet worden.” Simac blijft deze boodschap verkondigen, ook als de economische crisis weer voorbij is. “De tijd van een paar jaar geleden zal niet terugkeren. Dat moet ook niet. Want het aantal outsourcingtrajecten op de markt dat niet succesvol verloopt, is nog steeds te groot. Dat komt doordat men vaak ICT zelf als meerwaarde ziet. Dat is niet zo. Het leveren van een goede service in outsourcing en beheer is de basis. De meerwaarde zit in alles wat niet in het contract is afgesproken, maar waarmee je een klant wel helpt.” Een goede balans vinden tussen het leveren van meerwaarde en het bieden van een goede prijs is in de huidige crisistijd soms lastig, merkt operationeel directeur Paul de Rouw op. “Simac streeft er continu naar om de prijs-kwaliteitverhouding te verbeteren. Maar alleen maar meer voor minder leveren, is geen goede basis voor een relatie tussen een ICTdienstverlener en een klant. Het is belangrijk om door te innoveren dezelfde kwaliteit tegen lagere kosten te leveren, maar innoveren heeft wel tijd nodig.”

Kernwaarden

Ontzorgen, betrouwbaar, persoonlijk, flexibel en kennis. Dat zijn de vijf kernwaarden van Simac. Het zijn waarden die niet alleen gelden voor de techniek, maar evenzeer voor de relatie met klanten. Betrouwbaarheid van de ICT-infrastructuur betekent voor een bank weer iets heel anders dan voor een onderwijsinstelling of een retailorganisatie. Technische kennis is een must. Maar een goede relatie met een klant is net zozeer een must wanneer je als dienstverlener maatwerk wilt leveren, meent Paul de Rouw. “Je moet een sector goed kennen, maar daarbinnen is elk bedrijf weer anders. Hoe, dat leer je alleen door je in de business van een klant te verdiepen. Voor elke klant dezelfde oplossing, dat werkt niet; er is naast de benodigde standaardaanpak altijd een stukje maatwerk nodig.” Ook bereikbaarheid hoort bij een goede relatie, stellen De Rouw en Dortmans. “Natuurlijk moet je je als directie van Simac niet met operationele zaken bemoeien. Maar het is voor de directie van een klant goed om te weten dat ook wij bereikbaar zijn als een probleem dusdanig acuut is dat er net even wat meer aandacht nodig is. Directies lossen geen problemen op, maar contact op dat niveau is belangrijk. Overigens zijn wij pas echt succesvol wanneer wij eerder dan een klant in de gaten hebben dat er een probleem is, zodat we er al mee aan de slag zijn voordat een klant überhaupt de impact ervan merkt.”

Landelijk actief

Dortmans merkt in gesprekken met klanten soms dat men Simac beschouwt als een goede outsourcingpartij, maar met een focus op het zuidelijk deel van Nederland. “Dat klopt niet: onze werknemers zijn vanuit onze vestigingen Veldhoven, Ede en Hoogeveen overal in Nederland actief. En niet allemaal vanuit kantoor, want het heeft geen zin 2,5 uur te moeten reizen als er in Groningen een probleem onsite opgelost moet worden. Omdat onze werknemers verspreid over Nederland wonen, kunnen ze vaak vanuit huis actief zijn. Zo zorgen we ervoor dat we in heel Nederland aanwezig zijn.” De flexibiliteit die Simac naar zijn klanten betracht, toont de ICT-organisatie ook naar zijn medewerkers. “Onze kernwaarden gelden net zozeer voor onze mensen”, stelt Dortmans. “We willen mensen niet alleen binnenhalen, maar ook behouden. We zijn geen grote fabriek en we werken hier niet met afgebakende hokjes. We vragen veel van onze mensen, dus moeten we ook veel teruggeven. Daarom geven we alle mogelijkheden om binnen Simac door te groeien. Ook stimuleren we dat medewerkers zich gedurende hun hele carrière bij Simac ontwikkelen. Voor onze klanten betekent dit weer dat wij een stabiele partner zijn bij wie kennis van techniek en klanten niet snel verdwijnt.”