Spring naar de inhoud

Auteur: Martijn Kregting

‘Mensen zijn belangrijkste pijler onder onze groei’

Sandd heeft de afgelopen jaren een sterke positie verworven als belangrijkste challenger van TNT Post. Was eerst de mogelijkheid om te kiezen alleen al voor veel klanten een openbaring, inmiddels moet die keuze ook een beter alternatief omvatten. Sandd heeft de daarvoor benodigde professionaliseringsslag met glans doorstaan. Met de liberalisering van de postmarkt per april 2009 is er voor uitdager Sandd op de postmarkt een nieuwe wereld opengegaan. Zakelijke transactiepost, zoals facturen en afschriften, zal dit jaar goed zijn voor zo’n 60 tot 70 miljoen stukken, op een totaal van ruim een half miljard. Dit aantal moet snel groeien naar 650 miljoen in 2011 en circa 800 miljoen poststukken in 2012.

Mensen

“Het gaat ons niet zozeer om de cijfers”, benadrukt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “Cijfers alleen zeggen weinig. We baseren onze strategie op de pijlers menskracht, eenvoud en de klant. Daarbij zijn mensen steeds meer ons grootste kapitaal. Je hebt niks aan groei wanneer je niet de juiste processen hebt om die groei te ondersteunen. En je hebt niets aan processen als je niet de juiste mensen hebt om ze uit te voeren en door te ontwikkelen.” Niet alleen op het hoofdkantoor vormen gemotiveerde medewerkers de belangrijkste kracht van Sandd. “Dat geldt net zozeer voor onze bezorgers. Ik krijg wel eens te horen dat we postbezorgers zien als sluitstuk van onze dienstverlening. Dat is onzin. Zonder goed gemotiveerde bezorgers ben je nergens, al heb je nog zo’n mooi hoofdkantoor en zo’n geweldig distributienetwerk. De ’last mile’ is een integraal onderdeel van onze dienstverlening.”

Eenvoud

Eenvoud, het tweede element dat de strategie van Sandd ondersteunt, uit zich op verschillende manieren. In de platheid van een lean-and-mean organisatie, die snel kan schakelen. Maar ook in de transparantie van de contracten, of in de wijze waarop Sandd tegen de eigen business aankijkt. “De wereld is al complex genoeg. Laten we onze activiteiten niet complexer maken dan nodig. Dit is een volumebusiness. Daar moeten alle logistieke en IT-processen ook op afgestemd worden. Hoe eenvoudiger, hoe beter.”

Klanten

Volumebusiness betekent niet dat de klant een standaardaanbod krijgt. Een goede prijs-kwaliteitverhouding staat voorop, meent Morsink. Maar daarnaast moeten de logistieke processen van Sandd naadloos aansluiten op die van de afzonderlijke klant. Dat geldt bij de huidige tak van sport, de bezorging van periodieken, maar ook bij de nieuwe loot aan de tak: die van zakelijke transactiepost. Na enkele succesvolle pilots in 2009 bij onder meer banken en verzekeraars, verzorgt Sandd inmiddels een groot deel van de voorgesorteerde bulkpost voor een grote bank. Daarnaast verzorgt Sandd de distributie van ledenpassen, pensioennota’s en belastingformulieren voor onder meer de rijksoverheid en is het in onderhandeling met enkele andere organisaties. “Banken, verzekeraars en de rijksoverheid zijn de grootste aanbieders van voorgesorteerde en voorgecodeerde bulkpost, dus we hebben het hier niet over kleine volumes. Toch staat bij Sandd het principe van gecontroleerde groei nog altijd voorop: eerst waar kunnen maken wat je belooft.”

Ambitie

Gecontroleerde groei of niet, het ontbreekt Sandd niet aan ambitie. Voor het komende jaar wil de organisatie zich voorbereiden op het aanbieden van postbezorging van andere type poststromen. “Dan hebben we het over ongecodeerde en ongesorteerde post, de bulk van poststukken bij organisaties van groot tot klein. Daarvoor moeten we een apart logistiek proces inrichten. We zijn daarover momenteel in overleg met enkele strategische partners die onderdelen van het benodigde decentrale distributienetwerk kunnen verzorgen.” Voor 2010 mikt Sandd bij het leren omgaan met ongecodeerde post voornamelijk op het midden- en kleinbedrijf. Een tweede belangrijke doelgroep is die van middelgrote en grote organisaties, die jaarlijks tussen de 500.000 en één miljoen poststukken per organisatie verzenden, zoals loonstroken en facturen.

Professionalisering

“We kunnen dat nu meteen gaan doen, maar onze ambities moeten niet groter zijn dan wat we als organisatie kunnen. We zijn sinds 2001 actief op de Nederlandse postmarkt en geleidelijk aan steeds professioneler geworden. We zijn nu in staat om transactiepost te bezorgen, maar ook hier willen we de processen goed onder controle hebben. Dat betekent investeren in meer en grotere vestigingen, verspreid over Nederland. Dat heeft tijd nodig. Gelukkig bieden onze aandeelhouders ons die tijd en de mogelijkheid om ons op de langere termijn te focussen.” Sandd verwacht in het voorjaar van 2010 ook een ISO 9001-certificaat te verwerven. Dat is geen doel op zich; het biedt een goede basis voor interne en externe borging van de kwaliteit die het postbedrijf willen blijven waarmaken, besluit Morsink. “Maar uiteindelijk zit die kwaliteit vooral tussen de oren van onze mensen.”

‘Kwaliteit is een randvoorwaarde voor onze groeiambities’

Sandd bouwt gestaag door aan zijn marktpositie als postbedrijf met de beste prijs-kwaliteitverhouding. “Kwaliteit moet een randvoorwaarde voor dienstverlening zijn”, meent Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. Het is een randvoorwaarde die in de organisatie geborgd wordt door de focus op eenheid van mensen, processen en systemen.

“Sandd onderscheidt zich ten opzichte van marktpartijen zoals TNT Post en DHL met de beste prijs-kwaliteitpropositie”, benadrukt Morsink. “Die positie gaan we de komende jaren verder uitbouwen. Dankzij onze lean-and-mean organisatie konden we snel schakelen toen de markt voor poststukken onder de vijftig gram vorig jaar werd geliberaliseerd. We zijn in staat om snel en professioneel te schakelen en service level agreements op maat af te spreken.”

Voorbereidende fase

In de voor Sandd relatief nieuwe markt voor transactiepost heeft dat per 1 januari 2010 geleid tot het overnemen van alle transactiepost van een grote bank. “We hebben meer klanten, maar dit is de eerste grote zakelijke klant waarmee we bewijzen dat we in staat zijn om onze logistieke en ICT-systemen en bijbehorende processen voor transactiepost goed aan te sluiten op die van onze klanten. We zijn tevens in de voorbereidende fase met een aantal andere banken en verzekeraars – de sectoren waar toch het grote volume in transactiepost zit.”

Gecontroleerde groeiambities

De lange voorbereidingstijd is volgens Morsink vrij logisch. “We hebben duidelijke groeiambities, maar willen gecontroleerd groeien. Zeker bij transactiepost speelt er een aantal zaken mee dat deze tak van sport complexer maakt dan bijvoorbeeld het bezorgen van tijdschriften en catalogi. Privacygevoeligheid van de informatie bijvoorbeeld. Denk daarbij aan polissen en facturen. Maar er zijn ook klanten die hun printwerk hebben uitbesteed aan dochters van TNT. Dat maakt de samenwerking er niet eenvoudiger op. Daarnaast heeft elke klant andere processen, een andere bedrijfsvoering en andere coderingen voor poststukken. Daardoor wordt er ook veel tijd besteed aan de voorbereiding met onze klanten. Zorgvuldigheid gaat voor alles.”

In de tweede helft van 2010 gaat Sandd zijn volume in transactiepost fors uitbouwen. Die basis is nodig om de volgende stap te kunnen zetten, naar de mkb-markt. Een grote, maar gefragmenteerde markt. Morsink: “Volumes van een half miljoen poststukken per jaar vergen een andere logistieke aanpak dan van bijvoorbeeld enkele tientallen miljoenen poststukken voor één organisatie. We zullen dan ook een zekere standaardisatie doorvoeren in ons maatwerk, hoewel er voldoende ruimte zal blijven voor de behoeften van elke klant.”

Zorgvuldig schakelen

Vanaf 2011 gaat Sandd de mkb-markt op. Morsink hierover: “We ontwikkelen daarvoor momenteel een aantal noviteiten op het gebied van logistieke processen en zoeken er de juiste strategische partners bij in logistiek en ICT. We willen ook daarin zorgvuldig schakelen.” Sandd heeft, benadrukt Morsink, zeer duidelijke ambities. “We willen er echter ook zeker van zijn dat we ze kunnen waarmaken. Dit jaar verwachten we een groei in volume van vijftien procent. Minder dan we eerder hadden verwacht, maar een goede ontwikkeling in het licht van de afkalvende markt voor poststukken.”

Solide financiële basis

Overigens heeft Sandd een zeer solide financiële basis om zijn groeiambities – een marktaandeel van twintig tot vijfentwintig procent – waar te maken. Morsink: “Recent zijn we volledig overgegaan in handen van nieuwe aandeelhouders, die onze groeistrategie ondersteunen. We hebben nieuw vermogen van tien miljoen euro, waarmee we zeker in staat zijn om onze strategie de komende jaren in praktijk te brengen. Want voordat we groeien, moeten we eerst investeren.”

‘We kenmerken ons door voortdurend de grenzen te verleggen’

Aannemer Krinkels heeft zich in Nederland het afgelopen decennium sterk uitgebreid. De met name op (semi)overheden gerichte onderneming is zowel regionaal als landelijk actief en heeft naast groen en infra de afgelopen jaren water, sport en een aparte fijngroendochter, Flora Nova, aan het portfolio toegevoegd. Daarnaast heeft Krinkels al in de eerste jaren van zijn bestaan de vleugels naar het buitenland uitgeslagen: al vrij snel naar België en Duitsland, daarna verder Europa in, naar Engeland, Frankrijk en Polen. “Krinkels kenmerkt zich door pioniersgeest”, vertelt algemeen directeur Jan Clement, al 35 jaar binnen de organisatie actief. “We verleggen graag onze grenzen. We zijn begonnen met activiteiten in groen, maar dat werd snel uitgebreid naar infrastructuur om een breder portfolio te kunnen aanbieden. Via overnames en door autonome groei bieden we inmiddels onze diensten aan vanuit negen vestigingen in Nederland en in vijf Europese landen. In acht jaar tijd zijn we in Nederland achtmaal zo groot geworden. Desondanks was er sprake van een gecontroleerde groei.”

 

Kennis en kunde

Die pioniersgeest blijft, benadrukt Clement. “Sinds enkele jaren hebben we sport toegevoegd aan ons portfolio. Daarin groeien we nu snel. Dit jaar leggen we 25 kunstgrasvelden aan in Nederland en loopt er een groot project voor dergelijke velden in België. De kennis die we via overnames krijgen, blijft bovendien niet beperkt tot die vestiging. We kunnen onze kennis en kunde aanbieden overal waar we aanwezig zijn.” De combinatie van landelijke dekking en regionale aanwezigheid biedt ook duidelijke voordelen, meent Clement. “Door onze landelijke slagkracht kunnen we van Maastricht tot Den Helder gelijkwaardige opdrachten uitvoeren. Zo voeren we in heel Nederland de winterdienstwerkzaamheden voor de NS uit. Tegelijk staan we met onze regionale structuur dicht bij lokale en regionale opdrachtgevers. Ons hoofdkantoor is alleen verantwoordelijk voor de salarisadministratie en financiën. Verder houdt elke vestiging haar eigen broek op en is direct aanspreekbaar voor opdrachtgevers.”

 

Op groepsniveau beschikt Krinkels over eigen financiering omdat de eigenaren de winst binnen de organisatie houden. Zeker tijdens de crisis merkte Clement dat het voordelig is om zelf projecten te kunnen financieren. “Toen de banken de kredietkraan in 2009 dichtdraaiden, konden wij eenvoudiger inspelen op de financieringsbehoefte van projecten. Wij kunnen zelf onze financiële voorwaarden bepalen. Dat maakt ons flexibel en in staat om snel te schakelen. Diezelfde flexibiliteit hebben we doordat onze vestigingen zo nodig autonoom activiteiten uitvoeren. Dat maakt de lijnen kort en zorgt ervoor dat opdrachtgevers van aanbesteding tot oplevering hetzelfde aanspreekpunt hebben.”

 

Stevige basis

Krinkels heeft gekozen voor een geleidelijke uitbreiding van de activiteiten om zo een stevigere basis te hebben. Deze risicospreiding bleek gedurende de economische crisis van belang, omdat minder activiteiten in bepaalde gebieden elders gecompenseerd kunnen worden. Het streven is om uit alle vier de activiteiten een evenredig omzetaandeel te halen. “Maar los van de omzet hebben we nu de mogelijkheid om overal in Nederland en in het buitenland diensten aan te bieden in groen, infra, water en sport.” Een belangrijk bijkomend voordeel is dat steeds meer projecten twee of meer disciplines vergen. Bij de aanleg van een nieuwbouwwijk horen behalve infrastructuur ook sport- of speelvelden, groenvoorziening en riolering. Clement: “Steeds meer opdrachtgevers vragen om een gecombineerde aanpak. Dat kan ook door met partners samen te werken, maar het is makkelijker om alles bij één partij te hebben, ook hier vanwege de kortere lijnen.” Om meer bekendheid te geven aan de diversiteit in diensten, heeft Krinkels in 2010 de huisstijl aangepast. Daaruit blijkt nu duidelijk in welke deelsectoren de organisatie actief is. “Nu we alle activiteiten verankerd hebben in onze organisatie, is het tijd om nog beter voor het voetlicht te brengen wat onze mogelijkheden zijn. Zo zijn er gemeenten waarmee we al jaren op groengebied samenwerken, maar die nog niet weten dat we ook in sport, infra en water actief zijn. We willen eerst in staat zijn om iets goed te doen en dan pas zeggen dat we het kunnen.”

 

Toegevoegde waarde

Een goed voorbeeld waar veel toegevoegde waarde van Krinkels naar boven komt, is een intergemeentelijk project in België, waarvoor het bouwbedrijf de aanbesteding heeft binnengehaald. Er was minimaal 80 miljoen euro aan omzet vereist om mee te mogen doen, evenals 15 miljoen euro eigen vermogen om het project voor de aanleg van sportvelden mede te organiseren. Het bedrijfsrisico is voor veel ondernemingen te groot. Dankzij de eigen financiering gold dat niet voor Krinkels. Bij de complexe publiekprivate samenwerkingsconstructie moeten in 19 Belgische gemeenten 29 sportvelden worden aangelegd en onderhouden. Het project valt onder het Design, Build, Finance & Maintain-concept. “Vanaf het ontwerp tot het onderhoud zijn wij verantwoordelijk. De omzet zien we pas wanneer de onderhoudsfase aanbreekt. Wij kunnen dit soort projecten aan doordat we financieel solide zijn. Voor Nederland gaan we ons de komende jaren ook op dergelijke projecten richten. Dit is bij uitstek iets waarmee we grenzen kunnen verleggen.”

‘Wij stellen de strategie van de klant centraal’

Qurius is drukdoende zichzelf te heruitvinden: een permanente noodzaak in de ICT-sector, benadrukt de nieuwe CEO Leen Zevenbergen. “Je bent het aan je klanten en aan jezelf verplicht om voortdurend vooruit te kijken, zeker in een sector zoals de ICT. Met de huidige groei in capaciteit en snelheid van computers en internet komen er ongekende mogelijkheden in zicht. Die moet je wel kunnen vertalen naar wat een klant nu en over twee, drie jaar nodig heeft.” Voor Qurius betekent dit verder kijken dan het huidige product- en dienstenaanbod. Het bedrijf biedt in een aantal Europese landen vooral middelgrote bedrijven hoogstaande oplossingen en advies op het gebied van ERP en aanvullend CRM en BI. Daarbij maakt het gebruik van Microsoft-technologie in combinatie met infrastructuur en eigen platforms.

“De ERP-markt raakt verzadigd. De basisautomatisering is bij de meeste bedrijven redelijk op orde en biedt de kans om een nieuw informatietijdperk te betreden. Bedrijven weten dat er meer mogelijk is, maar kennen de juiste weg vaak niet. Wij willen hen de mogelijkheid geven om een vernieuwingsslag te maken, zodat informatietechnologie hun businessprocessen nog beter kan ondersteunen.”

Nieuwe missie

Qurius’ nieuwe missie om klanten op basis van slimme oplossingen duurzaam succes te bieden, rust op drie pijlers: duurzaamheid, innovatie en het nieuwe werken. Deze pijlers wil Zevenbergen de komende jaren vertalen naar een praktische strategie, waarbij Qurius in alle gevallen de praktijk eerst intern wil toepassen onder het motto: ‘Eat your own cake.’ Duurzaamheid betekent volgens Zevenbergen meer dan alleen groen. “Het gaat om waste management en recycling, maar ook om duurzaam ondernemen door je werknemersbestand toekomstvast te maken. Innovatie gaat om nieuwe manieren van communiceren meenemen in je oplossingen, zoals social media. Maar ook om het ontwikkelen van eigen oplossingen om technologie beter op maat te maken voor onze klanten. Het nieuwe werken betekent de inzet van bredere technologie dan ERP alleen, dus ook oplossingen om informatie op elke locatie en op elk moment toegankelijk te maken.”

Duidelijke voorsprong

Op het gebied van het nieuwe werken heeft Qurius een voorsprong. “Microsoft heeft als een van de weinige bedrijven een product- en dienstenportfolio dat alle klantvraagstukken beantwoordt: ERP, CRM en business intelligence, werkomgevingen, maar ook unified communications en collaboration. Dat maakt het koppelen van platforms veel eenvoudiger. Van de circa duizend partners die Microsoft heeft, is Qurius een van de weinigen met kennis van zaken over de hele range van het portfolio. Onze vestiging in Spanje is hier het verst in en al onze vestigingen in andere landen kunnen van hun kennis profiteren.” Die toegevoegde waarde bezat Qurius al langer, maar het maakte er naar de klanten toe te weinig gebruik van, erkent Zevenbergen. “De ERP-markt was altijd groot genoeg. Dat is nu niet meer zo en dat dwingt ons om verder te kijken. Natuurlijk kunnen andere aanbieders op een deelgebied hun Microsoft-kennis bundelen en zo een even brede oplossing bieden. Maar als je een huis laat bouwen, heb je dan liever één, twee of drie aannemers?” Technologie opent ongekende mogelijkheden, maar moet vertaald worden naar de zakelijke praktijk. “Het gaat niet om wat wij aan technologie hebben. Een klant wil gewoon dat zijn kernactiviteiten op de best mogelijke manier ondersteund worden. In het mkb speelt prijs wel een belangrijke rol, maar ook hier praten wij steeds meer over de strategie van klanten, en dan pas over wat wij daaraan kunnen bijdragen. Op enterpriseniveau is dit gebruikelijk, maar het is verbazingwekkend hoe nieuw dit is voor ICT-dienstverleners van middelgrote bedrijven.”

Landurige klantrelaties

Qurius is drukdoende om de organisatie aan te passen aan de nieuwe missie, onder andere door het aantrekken van mensen die een brug tussen technologie en business kunnen slaan. Daarnaast heeft de onderneming een Inspirience Center opgericht, waar klanten in de praktijk kunnen zien hoe de oplossingen van Qurius werken. “We gaan ons op alle vlakken richten op duurzame klantrelaties. Dat betekent meedenken op strategisch niveau, maar ook klanten laten beleven wat wij hen aanbieden.” De IT-dienstverlener gaat verder zijn intellectual property actiever inzetten. “We ontwikkelen al langer oplossingen samen met en los van Microsoft, om tailormade op de wensen van klanten in te spelen. Die oplossingen gaan we meer actief verkopen. Een voorbeeld is een cloudgebaseerde dienst voor lidmaatschapsorganisaties zoals vakbonden. Ook daarmee gaan we als Qurius meer aan de lange termijn werken, door voorbij projecten te kijken.” Meer inzet van eigen intellectual property, het opbouwen van een kritische massa aan kennis om bredere oplossingen te bieden en een serviceorganisatie die naar een best-of-classniveau getild wordt: dat is de vertaling van de missie naar de zakelijke praktijk. Zevenbergen realiseert zich dat die vertaling niet van vandaag op morgen te realiseren is. “Maar dit is duidelijk de richting die we in moeten slaan. Wij geloven dat wij zo de business van onze klanten op een hoger peil kunnen tillen.”

Integere handelswijze bij vorderingen helpt bij klantbehoud

Creditmanagementspecialist Lindorff kan bogen op ruime ervaring in het overnemen van (achterstallige) klantbetalingen. Begonnen in Scandinavië heeft de onderneming haar vleugels uitgespreid over Europa. In 2007 werd het bedrijf in Nederland actief met de overname van Transfair, dat als zustermaatschappij van Wehkamp veel kennis had van credit management in de retailsector. Lindorff zelf heeft zijn wortels in de financiële sector. De synergie vertaalt zich nu in een uitbreiding van het Nederlandse werkgebied naar financiële instellingen. De werkwijze blijft gelijk: het behoud van de relatie tussen opdrachtgever en eindklant door mee te denken over betalings­ oplossingen, vertelt algemeen directeur Martin van Loon van Lindorff Netherlands.

Credit management

In Scandinavië beleefde de bankensector in de jaren negentig al een crisis. Dat leidde tot een focus van banken op het ontwikkelen van producten en diensten voor na de crisis. De incasso op de leningenportfolio werd uitbesteed. Lindorff haakte hierop in en werd de grootste speler op het gebied van credit management in de bancaire sector. Martin van Loon: “Het lijkt vreemd dat banken dit uitbesteden, want kredietverlening is hun kernactiviteit. Maar banken hebben een focus op het ontwikkelen en verkopen van producten en diensten, op sales en marketing. Vorderingen of incasso’s liggen meer op het operationele vlak. Dat ziet men minder als kernactiviteit en daar gaat minder aandacht, tijd en geld naartoe.” Voor Lindorff is het innen van vorderingen wel een kernactiviteit. Sterker nog, bij het overnemen van deze activiteiten wordt ook vaak het betrokken personeel overgenomen. “Wij investeren in deze mensen en systemen om hen zo effectief mogelijk te maken”, vertelt Van Loon. “Het is verbazingwekkend om te zien hoe sterk de productiviteit stijgt van incassoafdelingen na een overname. Voor banken scheelt het bovendien de last van een reorganisatie.” In Scandinavië heeft Lindorff dit businessmodel ontwikkeld; in andere Europese landen, waaronder Nederland, wordt het nu uitgerold. Met een aantal instellingen worden al vergaande gesprekken gevoerd over het overnemen van de incassoactiviteiten. “Een verbeterde incassoproductiviteit betekent dat een bank sneller meer uitgeleend geld terug heeft en lagere kredietverliezen. Het eerste betekent meer kapitaal op de balans; het tweede lagere kapitaalvereisten volgens de Basel­normen. Concreet vertaalt zich dat in meer geld voor andere activiteiten.”

Maatschappelijk verantwoord innen

Van Loon had het al eerder over hogere productiviteit en meer efficiency in het afhandelen van vorderingen. Maar er is meer dat Lindorff onderscheidt van vergelijk­ bare organisaties. “Bij onze werkwijze gaat het om respect en rechtvaardigheid. Maatschappelijk verantwoord innen, noemen we dat. Uiteindelijk moet een klant betalen als hij een schuld heeft. Maar dat kan ook opgelost worden met behoud van de klant voor onze opdrachtgever. Klantbehoud en voor­ komen van imagoschade staan centraal.” Dat betekent een zeer actieve rol voor Lindorff. De organi­ satie kijkt al in een vroeg stadium of het gaat om een echt betalingsprobleem, een per ongeluk vergeten factuur of eenmalig rood staan. “Kortom, gaat het om een vordering die de opdrachtgever zelf simpel kan afhandelen of waar wij echt moeten optreden. Waar wij optreden, doen wij dit data­ en resultaatgedreven. We hebben een unieke database opgebouwd met klantgegevens op betalingsgebied en een jarenlange ervaring met incassotrajecten. Database en ervaring zetten wij in voor een optimaal incassotraject, maar ook daarvoor al: bij het ‘scoren’ van klanten op het aankoopmoment of bij kredietverlening aan de consument.”

Dit geldt ook voor het concept Betaalplan: kredietverstrekking aan de consument om zijn schuld bij bijvoorbeeld een telecomoperator af te lossen. “Telecomoperators met klanten die niet kunnen betalen, bijvoorbeeld omdat hun mo­ biele dataverbruik in het buitenland te hoog was, kunnen we op zo’n manier helpen, dat zowel de operator als de klant geholpen is. Zonder dat hiervoor de telefoon moet worden afgesloten.” Van Loon benadrukt dat Betaalplan zorgvul­dig is opgezet. “We zijn zelfs strenger in onze kredietnormen dan gebruikelijk is en toetsen niet alleen via het BKR, maar ook op onze eigen database. Komt iemand daar negatief uit, dan wordt Betaalplan niet ingezet.”

Probleem samen oplossen

Lindorff houdt ook rekening met de oorzaak van een vordering. “Soms ligt niet een betalings­ probleem ten grondslag aan een vordering, maar een klacht van een klant of een ander dispuut. Het kan zijn dat identiteitsgegevens misbruikt zijn voor het doen van aankopen, of dat het opzeggen van een abonnement is misgelopen. Wij nemen dan zelf actief contact op met de betrokken klant om het probleem uit te zoeken en ervoor te zorgen dat het samen met onze opdrachtgever opgelost wordt.” Daarnaast is Lindorff actief op internetfora om te zien wat daar over Lindorff of zijn opdrachtgevers geschreven wordt. “We benaderen de plaatser van het bericht serieus en vragen om rechtstreeks contact. Daarmee laten we ook aan de moderators zien dat we een professioneel bedrijf zijn. De wijze waarop we dit invullen, is vrij nieuw in de incassowereld. Maar als het je gaat om een integere handelswijze, dan moet je die ook volgen in het gebruik van nieuwe vormen van communicatie.”

UVIT werkt continu aan verbetering dienstverlening

Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT), ontstaan uit een fusie tussen VGZ-IZA-Trias en Univé in 2007, is een van de grootste Nederlandse schade- en zorgverzekeraars. De organisatie telt 4,3 miljoen zorgverzekerden en 800.000 schadeverzekerden. Een enorme verantwoordelijkheid, die een innovatieve en flexibele ICT-structuur onmisbaar maakt. UVIT is dan ook op zoek naar ICT’ers die deze uitdaging willen oppakken. “Wij zijn een innovatieve, duurzame en flexibele werkgever, die medewerkers graag eigen verantwoordelijkheid geeft”, vertelt directeur ICT Roel Geers. “We zoeken eigenlijk ondernemers, die begrijpen dat service aan de eindklant het doel is en ICT het middel. We verwachten niet dat mensen hun leven lang bij ons blijven, maar willen hen wel alle mogelijkheden bieden om zich bij ons verder te ontwikkelen. Het is zowel voor UVIT als voor medewerkers belangrijk om permanent te leren.”

Innovatieve inslag
De innovatieve inslag van UVIT uit zich onder meer op het vlak van de dienstverlening aan klanten en de ondersteuning die ICT hier biedt. Zowel op het gebied van zorgverzekering als schadeverzekering moet het klanten makkelijker worden gemaakt om hun pakket in te zien en te wijzigen. Daarvoor moet de organisatie ook intern klaar zijn. Geers: “We hebben organisatiebreed de ERP-toepassing Oracle Health Insurance ingevoerd voor de  zorgverzekeringstak. Doel is om zo inzichtelijk en eenvoudig mogelijk klantgegevens te beheren. De volgende uitdaging is om dat te vertalen naar een toegankelijke onlinestructuur voor klanten. Een tweede, heel belangrijk, vergelijkbaar systeem wordt nu geïmplementeerd voor de schadetak. Daarmee zitten we in de slotfase.”

Toegevoegde waarde ICT

Voor beide projecten is blijvend een sterke IT-ondersteuning nodig. Honderd ICT’ers wilde UVIT hiervoor aannemen. Naar vijftig van hen is de verzekeraar nog op zoek. “Met name applicatie- en softwareontwikkelaars en technische engineers. De administratieve processen bij een verzekeraar zijn enorm omvangrijk. De IT heeft een grote toegevoegde waarde in het faciliteren en ondersteunen van deze processen. De juiste ICT-ondersteuning is zelfs een succesfactor voor een organisatie als UVIT om succesvol en concurrerend de verzekeringsmarkt te kunnen benaderen.”

ICT midden in de organisatie

Bij UVIT staat de ICT’er midden in de organisatie. “We werken allemaal voor de eindklant, de verzekerde. Om de beste dienstverlening te leveren, moeten onze mensen in staat zijn om over de eigen afdeling heen samen te werken. Men kan van elkaar leren en zo elkaars behoeften beter begrijpen; ICT van de business en andersom. Zo lever je uiteindelijk een beter product. Een ERPsysteem bijvoorbeeld dat precies biedt wat onze andere medewerkers nodig hebben om klanten zo goed mogelijk te helpen. Het moet direct en praktisch toepasbaar zijn.”

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Volgens Geers is UVIT een organisatie die intern dezelfde uitstraling heeft als extern. “Practice what you preach. Als je naar buiten toe innovatief, duurzaam en flexibel wilt zijn, ben je dat ook voor je medewerkers. Behalve een innovatieve cultuur bieden we ICT’ers de vrijheid, verantwoordelijkheid en leermogelijkheden die bij een moderne organisatie horen. Daarnaast vinden wij een duurzame samenleving belangrijk. Dat zie je terug in het stimuleren van reizen met ov tot het gebruik van recyclebare kantoorinrichting op onze hoofdvestiging in Arnhem.” De vrijheid en verantwoordelijkheid vertalen zich in het zelf bepalen van de werkzame uren, de werklocatie en waaraan gewerkt wordt. “Mensen moeten een goede verhouding in de balans privé-werk aan kunnen brengen. Medewerkers zijn ook productiever wanneer zij zelf hun werk kunnen invullen. Het heeft dus geen zin van bovenaf alles te bepalen. Natuurlijk is er aansturing, maar die wordt niet opgelegd. Onze managers worden getraind in het sturen op output, niet op aanwezigheid.” Een andere aanpak is zinloos, weet Geers. “Het Nieuwe Werken is meer dan techniek. Het is een nieuwe bedrijfscultuur. Het betekent meer dan met je laptop in de trein kunnen zitten. Op ons hoofdkantoor in Arnhem zijn weinig vaste werkplekken en geen verplichte werkdagen van negen tot vijf meer. Je hoeft niet langer naar andere locaties af te reizen om te vergaderen. Met ondersteuning via smartboards en videoconferencing maken we samenwerking mogelijk zonder het tijdverlies van reizen.”

Persoonlijke ontwikkeling

Om medewerkers aan de organisatie te binden, is volgens Geers ook het faciliteren van persoonlijke ontwikkeling nodig. “We hebben daarvoor een human-talentcyclus ingericht. Bij ons begint dat met traineeprogramma’s om toekomstige medewerkers een brede basis te bieden. Maar elke ICT’er kan zich hier verder ontwikkelen. Zowel organisatiebreed als in het eigen specialisme, om zo in de organisatie én in zijn of haar vakgebied verder te groeien.” ICT Trainee Carmen Caspers beaamt dit: “UVIT biedt mij veel dynamiek. Dit, samen met de open cultuur, stimuleert mij om afwisseling en uitdaging op te zoeken. Na een jaar in dienst te zijn bij UVIT ICT, ben ik professioneel inhoudelijk, maar juist ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling flink gegroeid.” Geers realiseert zich dat niet elke ICT’er zich kan herkennen in de organisatie die UVIT is. “We bieden vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. We bieden veel ruimte, maar je moet die ruimte wel willen invullen. Wie die ruimte als leegte ervaart, zal hier misschien niet op zijn plek zijn.”

‘Wij denken niet in gebouwen, maar in oplossingen’

ASVB omvat een groep bouwondernemingen in Nederland, België en in mindere mate Duitsland. In Nederland staat de bundeling in de top 10 van bouwondernemingen. De bedrijven in de groep bestrijken de hele bouwkolom, van ontwikkeling tot sloop. De focus ligt op huisvesting: wonen, werken en winkelen. De dochterondernemingen van ASVB opereren zelfstandig. Daarbij staan ondernemerschap, procesmatig werken en een grote mate van flexibiliteit centraal. De reden voor de volgens de directie van ASVB relatieve onbekendheid van de groep is simpel: het zijn de aangesloten ondernemingen waar het om gaat. ASVB zelf is er om daar te ondersteunen waar het meerwaarde biedt. “ASVB biedt via de dochterondernemingen aan hun klanten de flexibiliteit van een middelgrote onderneming met de financiële slagkracht van een bouwconcern”, zo omschrijft algemeen directeur Marc Dedecker het onderscheidende vermogen van de bouwholding.

 

Bindende factoren

Een van de bindende factoren in de groep is het ASVB-bedrijfsconcept. Geen keurslijf, maar een manier van denken en werken die het lerende vermogen van een organisatie optimaliseert, het bouwproces helder maakt en zo tot een eindresultaat komt dat verwachtingen overtreft. De bouwgroep is ook een platform voor kennisuitwisseling, zodat niet elke aangesloten onderneming het wiel opnieuw moet uitvinden, schetst Dedecker. “Zo bundelen wij kennis over en capaciteit voor de totale levensloop van een gebouw. Van gebiedsontwikkeling tot sloop.” Hij noemt ASVB een atypische holding. “Onze bouwondernemingen zijn er niet voor ASVB; wij zijn er om hen ondersteuning te bieden waar een middelgroot bedrijf zelf de mogelijkheden niet of in beperktere mate heeft. Bij kennisuitwisseling, rekrutering en opleiding. Alle ondernemingen moeten zelf de broek ophouden, maar kunnen terugvallen op de holding. In een periode van crisis biedt dat perspectief. Door de breedte van onze activiteiten staan we stevig in de sector. De bedrijven zijn gericht op risicobeheersing; de holding staat voor risicospreiding.”

 

Stimuleren

Binnen de ruime kaders van het jaarplan benadrukt ASVB de eigenheid van de aangesloten bedrijven. “Wij sturen niet aan; we doen aan controle achteraf. We willen geen bedrijfsleiders, maar ondernemers aan het hoofd van elke organisatie”, benadrukt directeur Rob Wassenberg. “Natuurlijk kiezen we bij onze participaties voor bedrijven die dezelfde visie hebben: procesmatig denken en werken. De zelfstandigheid van onze dochters zorgt ervoor dat zij dicht bij de klant kunnen staan. Dat een klant weet dat hij direct met de directeur om tafel kan zitten. Daar moeten en willen wij als holding niet tussen zitten.” Wat ASVB wel doet, is het stimuleren van kennisuitwisseling en gebruik van dezelfde ICT-tools om het bouwproces veel dichter bij de klant te brengen. Het BIM-model (building information modelling) is een goed voorbeeld. Dedecker: “ICT is ondersteunend aan de business, maar in dit geval biedt het de mogelijkheid om de klant veel beter te betrekken bij het bouwproces. Mensen denken driedimensionaal, maar dat werd in de bouw altijd vertaald naar een tweedimensionale tekening. Door virtueel te bouwen in een 3D-model wordt veel duidelijker wat wel en niet mogelijk is bij het bouwen en worden fouten later in het bouwproces voorkomen. Een klant kan letterlijk zien wat de gevolgen zijn van de vertaling van zijn wensen en behoeften in een gebouw.”

 

Innoveren

ASVB faciliteert behalve kennisuitwisseling en het gezamenlijk gebruik van ICT-tools ook innovatief denken. De bouwgroep participeert zelf in verschillende innovatieplatforms om ontwikkelingen in de branche een extra impuls te geven. Daarnaast gelooft ASVB in langetermijntrends zoals het livingbuildingconcept, waarbij in de levensloop van een gebouw rekening wordt gehouden met verschillende bestemmingen door de jaren heen.

 

Klantgerichtheid

Klantgerichtheid: een toverwoord dat veel bedrijven gebruiken. Dedecker en Wassenberg stellen dat het bij de ASVB-ondernemingen ook echt geldt. Wassenberg: “We willen zo vroeg mogelijk bij het bouwproces betrokken worden, zodat we vanaf het begin kunnen meedenken met wat een klant nodig heeft. Dat kan heel simpel een gebouw zijn zonder verdere rompslomp. Maar in veel gevallen komt er meer bij het bouwen van huizen, scholen, kantoren of winkels kijken dan je denkt. Elke beslissing heeft gevolgen voor zaken als onderhoud, beheer en energiekosten. Dat moet je meenemen. Dan pas ben je echt samen met je klant een oplossing aan het ontwikkelen.”

 

Mensen

Procesmatig denken, kennisuitwisseling, innoveren: alles staat of valt uiteindelijk met de juiste mensen. Op diverse gebieden faciliteert ASVB hier de aangesloten ondernemingen. Een van de manieren waarop ASVB kwaliteit in de organisatie en bij de aangesloten bedrijven brengt, is door voortdurend te zoeken naar potentieel talent voor de optimale bemensing van de bedrijven, een uitgelezen kans voor managers/ ondernemers in de dop. Daarnaast biedt ASVB nieuwe directieleden van dochterondernemingen de benodigde begeleiding en bagage om geleidelijk in de organisatie te kunnen groeien. “In feite zoeken onze bouwondernemingen op alle niveaus mensen met ondernemerschap”, stelt Wassenberg. “Alleen zo kun je klantgericht werken. Die betrokkenheid en risicobewustzijn vind je overal terug. Mensen met eigen initiatief gedijen goed bij onze bouwondernemingen. Eigen initiatief en creativiteit zijn bij ons en onze bouwondernemingen niet alleen mogelijk, ze zijn een plicht.”

Ricoh helpt bij indammen informatiestromen

Ricoh is in de afgelopen twintig jaar uitgegroeid tot wereld­ wijd marktleider in duurzame documentmanagementoplos­ singen. “Printen, kopiëren en scannen zijn onderdeel van een groter netwerk geworden”, legt Michiel Bonte, Business Manager Healthcare, uit. “De gemiddelde multifunctional printer wordt niet meer standalone gebruikt om te printen of te kopiëren, maar is ook een inputstation geworden voor bij­ voorbeeld het scannen van documenten voor digitale opslag en verwerking.” Duurzaamheid is daarbij vaak een drijfveer, omdat er steeds kritischer wordt gekeken naar de hoeveelheid papier die er geprint wordt. Ricoh, met het Nederlandse hoofdkantoor in Den Bosch, biedt een groeiend portfolio aan documentmanagement­ oplossingen voor de vier verticals waarop de organisatie zich focust: zorg, overheid, onderwijs en finance. Overige bran­ ches worden vanuit een generieke businessunit bewerkt.

Digitalisering

De noodzaak om te beschikken over documentmanagement­ systemen wordt steeds groter. “De digitalisering van de samenleving leidt tot een enorme groei van de hoeveelheid informatie, digitaal maar ook nog steeds op papier”, vervolgt Bonte. “Al die informatie moet snel beschikbaar zijn voor vele ‘soorten’ gebruikers, niet alleen binnen een specifiek bedrijf of een specifieke instelling, maar ook voor klanten en toeleveranciers die in de waardeketen participeren. Ricoh zorgt voor totaaloplossingen en werkt binnen de zorg bij­ voorbeeld samen met leveranciers van ziekenhuisinformatie­ systemen (ZIS), zodat we één geïntegreerde oplossing kunnen aanbieden. Alles vanuit de optiek van de gebruiker; die moet centraal staan.”

Branchespecifiek

Volgens Bonte zijn er verschillende soorten document­ managementoplossingen. De meest generieke oplossing is die waarbij soft­ en hardware aan elkaar gekoppeld zijn, bijvoor­ beeld informatie die gescand wordt naar een ziekenhuisinfor­ matiesysteem. Daarnaast zijn er procesmatige oplossingen. Deze zijn gericht op specifieke bedrijfsprocessen, zoals het digitaliseren van inkomende facturen. Ten slotte biedt Ricoh sectorspecifieke oplossingen, voor onder meer zorg, overheid, onderwijs en financiële en verzekeringsinstellingen. “Voor de zorg zijn dat bijvoorbeeld patiëntregistratiesystemen”, licht Bonte toe. “Hoewel het raamwerk van de oplossing generiek is, is de invulling specifiek gericht op zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. Dergelijke systemen zijn sterk in opkomst, omdat ze de papieren rompslomp van registratie grotendeels vervangen en voldoen aan het selfservicingprincipe. Momen­ teel vervangen wij op grote schaal de ponskaartmachines bij ziekenhuizen door patiëntregistratiezuilen. Een patiënt kan met een intelligente patiëntpas met pasfoto, barcode of RFID het hele ziekenhuis door worden geleid en is direct zichtbaar in alle systemen. Dit levert enorme efficiencyvoordelen op.”

Gebruiker centraal

Dankzij de uitbreiding van het productportfolio met docu­ mentmanagementoplossingen en een branchespecifieke bena­ dering heeft Ricoh nog meer zicht gekregen op de directe behoefte van klanten, om zo nog meer toegevoegde waarde te bieden aan klanten. Bij het aanbieden van documentmanagementoplossingen staat de behoefte van de gebruiker name­ lijk centraal, vindt Bonte. “Dat klinkt logisch, maar is het lang niet altijd. Daarom bouwen we relaties op met de eindgebruikers zelf. In het geval van mijn businessunit bijvoorbeeld met medisch specialisten. Zij geven bij ons aan welke behoefte ze hebben op document­ managementgebied en wij vertalen deze naar bijvoorbeeld de ICT­afdeling met efficiënte en heldere oplossingen.” Belangrijk daarbij is het besef dat elke organisatie andere behoeften heeft. Bonte: “Dat geldt ook voor de omvang. Een apotheek heeft weinig aan dezelfde oplossing die in een groot ziekenhuis gebruikt wordt. Maar ze hebben in essentie wel dezelfde behoeften, namelijk een efficiënte opslag van documenten en eenvoudig kunnen communiceren met het ZIS van het ziekenhuis of het financiële declaratiepakket van de verzekeraar.” Een mogelijkheid om ook kleinere organisaties dezelfde functionaliteit aan te bieden als een grote instelling, is het werken met SaaS­oplossingen. “Zo kan ook een apotheker gebruik­ maken van dezelfde functionaliteiten van een documentmanagementoplossing, zonder dezelfde investeringen of rompslomp van onderhoud en beheer.”

End to end

Ricoh helpt klanten niet alleen bij het installeren van een documentmanagementoplossing, maar ook met de digitalisering en opslag van alle informatie zelf. Zo heeft de organisatie verspreid over het land vijf shared service centers die op dat gebied helpen. Bonte: “Wan­ neer je alleen een oplossing installeert, heb je een instelling of bedrijf pas voor de helft op weg geholpen. Door ook te helpen bij het daadwerkelijk scannen en categoriseren van infor­ matie bieden we een end­to­endoplossing. Daarin nemen we zo nodig zelfs het insourcen van een post­ of reproafdeling mee. Voor een klant zijn dat vaak geen kernactiviteiten, voor ons juist wel.”

‘Wij zijn een businesspartner met een persoonlijke aanpak’

Essent Business-to-Business, met zo’n 170 medewerkers binnen een concern van ruim 11.000 mensen, functioneert als een bedrijf binnen een bedrijf. De totale keten van advies en verkoop tot aan incasso van de facturen wordt intern geregeld. Deze autonome positie maakt het volgens Marc van Putte, manager Sales en lid van het managementteam Business-to-Business van Essent, mogelijk om de relatie met de zakelijke eindklanten op een eigen manier in te vullen. “Wij onderscheiden ons door flexibiliteit en innovativiteit, gecombineerd met een persoonlijke aanpak.” Zo geven de korte lijnen de afdeling de nodige flexibiliteit. Van Putte: “Tegelijk hebben we het voordeel van de inkoopkracht en de ervaring van onze handelstak Essent Trading. Essent heeft op het gebied van de handel in grondstoffen voor energie (kolen, olie, gas, etc.) in Europa een vooraanstaande positie. Wanneer onze handelstak een goede deal sluit, zijn wij in staat om dat meteen door te vertalen naar onze klanten.”

Innovatie

De zakelijke divisie is door haar focus op een deelgebied van Essents afzetmarkt in staat om per doelgroep de diepte in te gaan. Er zijn dedicated teams die zich alleen bezighouden met overheden of met het bedrijfsleven. Een must, vindt Van Putte, gezien het grote verschil in energievraagstukken. “Zo kunnen we voor een grote Nederlandse winkelketen met behulp van benchmarks heel gericht advies bieden om het energieverbruik terug te dringen. Met dat soort sectorspecifieke kennis bied je echte toegevoegde waarde.”

De zakelijke divisie van Essent profiteert op verschillende gebieden van de slagkracht van de moederorganisatie. Bij de inkoop van energie, maar ook bij innovatie. Deze innovatieve inslag komt op drie punten tot uiting. Allereerst in de verduurzaming van de productie en levering van elektriciteit en gas. Essent verzorgt meer dan vijftig procent van de productie in Nederland aan Groen Gas. Essent Business-to-Business is daar het exclusieve afzetkanaal voor. Via onder meer enkele deals met busmaatschappijen en tankstations werkt Essent zo aan de vergroening van het wegverkeer. Een tweede aspect is de focus op elektrisch vervoer. Van Putte wijst op de parkeergarage onder het kantoor in Den Bosch, waar een groeiend aantal elektrische bedrijfsauto’s staat. “Eind 2009 willen we er honderd hebben rijden. Op dit gebied hebben we als Essent een koploperspositie.” Een derde innovatief aspect is het toenemende gebruik van onlinetools, om het voor klanten eenvoudiger te maken om met Essent samen te werken. “De ene klant wil weinig service, de andere klant wil elke dag inzicht in zijn energieverbruik om de organisatie daarop te sturen of wil zijn facturen online afhandelen. Dat is allemaal mogelijk via een persoonlijke portal, waar klanten laagdrempelig en up-to-date de gewenste service krijgen.”

Persoonlijke aanpak

Essent streeft naar een persoonlijke aanpak. Van Putte: “Zakelijke klanten hechten veel waarde aan een persoonlijke manier van zakendoen. Dat blijkt ook keer op keer uit onafhankelijk onderzoek. Daarom heeft elkezakelijke klant bij ons een eigen contactpersoon, die deze klant kent en met wie een duurzame zakelijke relatie wordt opgebouwd.” Het heeft overigens geen zin om een persoonlijke aanpak te claimen als die zich niet vertaalt in de bedrijfscultuur, weet de manager Sales. “Onze klanten zijn veelal ondernemers, dus moeten onze mensen zich gedragen als ondernemers en meedenken als ondernemer over wat hun zakelijke relaties bezighoudt op energiegebied. Alleen dan krijg je het soort betrokkenheid dat er bijvoorbeeld toe heeft geleid dat we een van onze grootste klanten, een toeleverancier aan de bouwindustrie, kunnen helpen om zijn productie zo efficiënt mogelijk af te stemmen op dag- en nachttarieven. Dat heeft hem forse kostenbesparingen opgeleverd.”

Businesspartner

Van Putte benadrukt dat een persoonlijke aanpak niet betekent dat je als leverancier in alles meegaat. “Wij zijn een businesspartner. Daar zijn we realistisch in. Het gaat om grote bedragen. We willen als Essent duidelijk en transparant zijn in wat we onze businesspartners aan meerwaarde kunnen bieden in een commoditymarkt.” Dat kan, zeker in de huidige crisis, betekenen dat je samen kijkt wat er mogelijk is wanneer een klant te veel energie heeft ingekocht en niet verbruikt. “Als wij kunnen helpen door het teveel aan ingekochte energie te verkopen op de termijnmarkt, dan doen wij dat.” Het betekent ook dat de salesmedewerkers van Essent net die extra stap kunnen zetten om voor beide partijen een goede deal te sluiten. “Zo hebben we bijvoorbeeld een overeenkomst met een indoorwintersportresort gesloten, waarbij wij op de desbetreffende locatie een Sales Kick-off hebben georganiseerd. Je haalt zo voor beide partijen meer uit je relatie.”

‘We gaan keuze bieden in de markt voor transactiepost’

In 2001 betrad een uitdager van het huidige TNT Post de markt: Sandd. Een kleine organisatie, lean-andmean, die vanuit Apeldoorn via een reeks distributeurs de markt voor drukwerken en periodieken op ging. Wat had Sandd dat de monopolist niet had? “Postbezorging lijkt op zich weinig onderscheidend”, stelt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “De post moet bezorgd worden en dat gebeurt ook, of het nou Sandd of TNT is. Wat wij destijds toevoegden en nu nog steeds toevoegen, is een optimale prijs-kwaliteitverhouding en in de beginfase was ook de mogelijkheid om te kiezen al onderscheidend.” Wie verder kijkt, ziet dat Sandd meer te bieden heeft dan alleen een goede prijskwaliteitverhouding. In feite, stelt Morsink, moet je eigenlijk een beetje verliefd worden op het bedrijf. “Wij hebben een informele cultuur, weinig managementlagen. Die lage overhead maakt ons ook in prijs heel transparant en stelt ons in staat om snel te beslissen en flexibel te handelen. We zijn makkelijk bereikbaar en benaderbaar. En we doen niet moeilijk over de kleine lettertjes in contracten als er onverhoopt problemen zijn. Wij zien dat als een duidelijk onderscheid, maar het moet wel bij je passen als organisatie.”

Keuze

Die keuzemogelijkheid die Sandd sinds 2001 biedt op het gebied van onder meer periodieken, gaat nu gelden voor een veel grotere markt. De Nederlandse postmarkt is per april 2009 geliberaliseerd. Dit houdt in dat voortaan ook andere partijen dan TNT Post poststukken onder de vijftig gram mogen bezorgen. In de praktijk komt dit vooral neer op transactiepost: zakelijke poststukken zoals facturen, polissen, nota’s, rekeningoverzichten en bestellingen, zowel tussen bedrijven als van bedrijven naar consumenten. Een voor Sandd nieuwe markt van in totaal circa 2,5 miljard poststukken.

Wat Sandd niet gaat doen, is zich overhaast op die nieuwe markt werpen. Morsink: “Wij willen gecontroleerd groeien. Die fase hebben we in de periode na 2001 doorgemaakt. Op het gebied van drukwerken en periodieken hebben we onze processen, onze systemen en ons personeelsbestand op orde. Die opbouwende fase gaan we nu opnieuw in. We willen er eerst helemaal zeker van zijn dat we volledig voldoen aan de randvoorwaarden die de markt voor transactiepost aan bezorging stelt. Op gebieden zoals logistiek, privacy en de noodzaak van correcte en tijdige bezorging zijn de eisen in dit segment strenger. En dan heb ik het ook over de eisen die we aan onszelf stellen.”

Kwaliteit

De drie-eenheid van mensen, processen en systemen vormt de basis van de kwaliteit waar Sandd voor staat, benadrukt Morsink. “Daarbij vormen onze mensen het belangrijkste kapitaal. Zij zijn het tenslotte die de processen uitvoeren en de systemen bedienen. Het is hier ook belangrijk dat we elkaars werkzaamheden begrijpen en niet alleen met ons eigen stukje bezig zijn. Dat je weet wat je de logistieke afdeling aandoet wanneer je bepaalde IT-systemen verandert. Alleen wanneer je intern het reilen en zeilen van de hele organisatie begrijpt, kun je ook extern je klanten en hun behoeften goed begrijpen.” Kijkend naar die klanten, bestaand en nieuw, wil Sandd vooral gezien worden als een bijna integraal onderdeel van de organisatie van die klant. Dat betekent meer dan alleen post bezorgen; het betekent ook zo veel mogelijk dienstverlening die op maat voor die organisatie gemaakt is, in plaats van een standaardaanbod.

Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe gaat Sandd zich in de praktijk bewijzen? “Het komende najaar starten we met een aantal pilots bij bestaande klanten. Dat kunnen banken zijn, of verzekeraars. Het gaat daarbij al meteen om een behoorlijk volume. Wij geloven dat we dezelfde betrouwbaarheid kunnen bieden als bij ons huidige aanbod. Maar je wint pas het vertrouwen van bestaande klanten als je bewijst dat je ook echt waarmaakt wat je belooft. Met die bewijslast willen we vanaf 1 januari 2010 echt de markt voor transactiepost op.” Dit betekent dat de pilots maar drie maanden duren. Meer is ook niet nodig, vindt Morsink. “Transactiepost is een dagelijks fenomeen. Als je niet in drie maanden kunt bewijzen dat je dat aankan, dat het ingebed is in de processen van je organisatie, dan hoef je er niet aan te beginnen.”

Ambitieus

Sandd toont zich ondanks de focus op bedachtzame groei ambitieus. Dit jaar verwacht de organisatie uit Apeldoorn toe te groeien naar 450 miljoen poststukken, over 3 jaar moeten dat er 800 miljoen zijn en uiteindelijk 1 miljard. “De postmarkt kalft jaarlijks met 2 tot 3% af. Maar er zal een ondergrens zijn. Als uitdager van TNT Post zullen we zeer tevreden zijn met een marktaandeel van zo’n 25%. En niet alleen in papieren post, want met de opkomst van een gedigitaliseerde samenleving zal de postmarkt toegroeien naar een mix van fysieke en virtuele stukken. Ook daar willen we in de toekomst proactief in bezig zijn.”

‘We moeten weten waar de klant van wakker ligt’

Simac kijkt voorbij de crisis. De ICTdienstverlener, gespecialiseerd in outsourcing en beheer, werkt nu al aan het juiste antwoord op de klantenvraag van over twee of drie jaar. “ICT is een noodzaak, maar het is geen doel op zich”, stelt Bernard Dortmans. “De huidige crisis drukt veel bedrijven in de sector met de neus op het feit dat ook ICT leanand-mean moet zijn. ICT zelf is geen toegevoegde waarde; die maak je door verder te kijken dan een service level agreement.”

Impact ICT op business

Bernard Dortmans noemt dat “weten waar je klant wakker van ligt”, zodat je op ICT-gebied die zorgen kunt overnemen. “We moeten niet doen alsof we de business van een klant even goed begrijpen als de klant zelf. Maar het is belangrijk om de impact van ICT op die business te begrijpen. Alleen zo kun je goed prioriteiten stellen in je beheer en proactief dáár de focus op richten waar de kernactiviteiten van een organisatie op leunen.” Simac richt zich dan ook meer op het verder helpen van een klant dan op alleen goed onderhoud van diens infrastructuur. Dortmans: “Daarom analyseren we altijd na een probleem wat de oorzaak is, zodat we hetzelfde probleem een volgende keer kunnen voorkomen. Dat is beter voor de business van een klant dan wanneer hetzelfde probleem opnieuw verholpen moet worden.” Simac blijft deze boodschap verkondigen, ook als de economische crisis weer voorbij is. “De tijd van een paar jaar geleden zal niet terugkeren. Dat moet ook niet. Want het aantal outsourcingtrajecten op de markt dat niet succesvol verloopt, is nog steeds te groot. Dat komt doordat men vaak ICT zelf als meerwaarde ziet. Dat is niet zo. Het leveren van een goede service in outsourcing en beheer is de basis. De meerwaarde zit in alles wat niet in het contract is afgesproken, maar waarmee je een klant wel helpt.” Een goede balans vinden tussen het leveren van meerwaarde en het bieden van een goede prijs is in de huidige crisistijd soms lastig, merkt operationeel directeur Paul de Rouw op. “Simac streeft er continu naar om de prijs-kwaliteitverhouding te verbeteren. Maar alleen maar meer voor minder leveren, is geen goede basis voor een relatie tussen een ICTdienstverlener en een klant. Het is belangrijk om door te innoveren dezelfde kwaliteit tegen lagere kosten te leveren, maar innoveren heeft wel tijd nodig.”

Kernwaarden

Ontzorgen, betrouwbaar, persoonlijk, flexibel en kennis. Dat zijn de vijf kernwaarden van Simac. Het zijn waarden die niet alleen gelden voor de techniek, maar evenzeer voor de relatie met klanten. Betrouwbaarheid van de ICT-infrastructuur betekent voor een bank weer iets heel anders dan voor een onderwijsinstelling of een retailorganisatie. Technische kennis is een must. Maar een goede relatie met een klant is net zozeer een must wanneer je als dienstverlener maatwerk wilt leveren, meent Paul de Rouw. “Je moet een sector goed kennen, maar daarbinnen is elk bedrijf weer anders. Hoe, dat leer je alleen door je in de business van een klant te verdiepen. Voor elke klant dezelfde oplossing, dat werkt niet; er is naast de benodigde standaardaanpak altijd een stukje maatwerk nodig.” Ook bereikbaarheid hoort bij een goede relatie, stellen De Rouw en Dortmans. “Natuurlijk moet je je als directie van Simac niet met operationele zaken bemoeien. Maar het is voor de directie van een klant goed om te weten dat ook wij bereikbaar zijn als een probleem dusdanig acuut is dat er net even wat meer aandacht nodig is. Directies lossen geen problemen op, maar contact op dat niveau is belangrijk. Overigens zijn wij pas echt succesvol wanneer wij eerder dan een klant in de gaten hebben dat er een probleem is, zodat we er al mee aan de slag zijn voordat een klant überhaupt de impact ervan merkt.”

Landelijk actief

Dortmans merkt in gesprekken met klanten soms dat men Simac beschouwt als een goede outsourcingpartij, maar met een focus op het zuidelijk deel van Nederland. “Dat klopt niet: onze werknemers zijn vanuit onze vestigingen Veldhoven, Ede en Hoogeveen overal in Nederland actief. En niet allemaal vanuit kantoor, want het heeft geen zin 2,5 uur te moeten reizen als er in Groningen een probleem onsite opgelost moet worden. Omdat onze werknemers verspreid over Nederland wonen, kunnen ze vaak vanuit huis actief zijn. Zo zorgen we ervoor dat we in heel Nederland aanwezig zijn.” De flexibiliteit die Simac naar zijn klanten betracht, toont de ICT-organisatie ook naar zijn medewerkers. “Onze kernwaarden gelden net zozeer voor onze mensen”, stelt Dortmans. “We willen mensen niet alleen binnenhalen, maar ook behouden. We zijn geen grote fabriek en we werken hier niet met afgebakende hokjes. We vragen veel van onze mensen, dus moeten we ook veel teruggeven. Daarom geven we alle mogelijkheden om binnen Simac door te groeien. Ook stimuleren we dat medewerkers zich gedurende hun hele carrière bij Simac ontwikkelen. Voor onze klanten betekent dit weer dat wij een stabiele partner zijn bij wie kennis van techniek en klanten niet snel verdwijnt.”