Sinds de introductie van de pc zit Herman Veenstra al in de ICT. Sinds enkele jaren is hij actief bij MijnDomein, een hostingprovider die kleine ondernemers helpt om de stap naar digitale aanwezigheid te zetten. Want ook de spreekwoordelijke bakker op de hoek kan niet meer zonder. “Sinds corona is digitale aanwezigheid voor kleine ondernemers dé manier geworden om lokaal bestaansrecht te houden én de vleugels uit te slaan.”
Hoe werknemers naar hun carrière kijken, verandert steeds sneller. Wat voor vaardigheden hebben businessleaders van de toekomst nodig om hierop in te spelen? Ansgar Richter, decaan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM): “Zij moeten in staat zijn tot transformatief denken en een leven lang kunnen leren, en moeten hun medewerkers inspireren tot hetzelfde.”
Overheden én corporate enterprises met veel legacy in IT hebben problemen om snel over te schakelen naar nieuwe technologie. Onder andere tijdens de coronacrisis. Andere organisaties hebben die legacy achter zich gelaten, bijvoorbeeld door een overgang naar cloud en as-a-service, ziet algemeen directeur Vincent Verbiesen van Protinus IT. “De volgende stap is het creëren van wendbaarheid in contracten hiervoor.”
a.s.r. is in meerdere opzichten een bedrijf in transitie. Allereerst heeft de verzekeraar de focus verlegd van vooral sturen op aandeelhouderswaarde naar waarde toevoegen voor alle stakeholders, zoals klanten, werknemers, aandeelhouders en maatschappij. Daarnaast bereidt a.s.r. zich voor op een terugkeer naar de private markt.
a.s.r. heeft te maken met een verzekeringsmarkt waar grote veranderingen plaatsvinden. Voorbeelden zijn een krimpende levenmarkt en een veranderend distributielandschap. Na de kredietcrisis en de woekerpolisaffaire heeft het vertrouwen in de verzekeringsbranche bovendien een flinke deuk opgelopen.
Jos Baeten, bestuursvoorzitter van a.s.r., wil echter vooral vooruitkijken. Na een turbulente periode waarin het bedrijf net als Fortis Bank Nederland en ABN AMRO in handen kwam van de Nederlandse staat, is er vanaf 2010 een duidelijk andere koers ingezet. “Wat voor bedrijf willen wij zijn, hoe gaan we dat realiseren. Hoe herwinnen we het geschonden vertrouwen van klanten?”
Baeten steekt de hand in eigen boezem. “Jarenlang stonden groei en aandeelhouderswaarde centraal. Groei met dubbele cijfers leek normaal te zijn, net als winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. De financieel-economische crisis vanaf 2008 heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. Een radicale verandering was en is nodig.”
Na goed bij zichzelf te rade te zijn gegaan, kwam a.s.r. tot een eenvoudige conclusie. De verzekeraar moet terug naar de kern van verzekeren. Baeten: “Wij hebben bij de herdefiniëring van onze normen en waarden gekozen voor een terugkeer naar ons bestaansrecht: het dekken van financiële risico’s die mensen niet zelf kunnen en willen dragen. Niet als burger, zoals je verzekeren tegen verlies van je woning, en niet als ondernemer. Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving. Die rol waren we uit het oog verloren.”
Waardecreatie blijft belangrijk, maar dan voor álle stakeholders. De aandeelhouders die een organisatie financieren, de klanten voor wie je het doet, de medewerkers die de organisatie vormen en de samenleving waar je als bedrijf deel van uitmaakt. “Een faire beloning die recht doet aan het risico voor aandeelhouders is prima, maar deze kan niet meer zo hoog zijn als vroeger. Datzelfde geldt voor ons als medewerkers en leiding.”
a.s.r. wil klanten een reden geven om voor deze verzekeraar te kiezen. Maar vooral: a.s.r. wil klanten laten zien dat ze de juiste keuze hebben gemaakt wanneer ze hun verzekeraar nodig hebben. Baeten: “Wij verzekeren klanten tegen risico’s die ze zelf niet kunnen dragen. Dit betekent dat wij geen risico’s met hun geld moeten nemen. Iemand die zijn pensioen bij ons verzekert, moet erop kunnen vertrouwen dat hij dat pensioen over dertig jaar gewoon uitbetaald krijgt. Degelijkheid is het nieuwe sexy.”
‘Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving’
Deze visie komt terug in de normen en waarden van a.s.r. Degelijkheid, maar ook soberheid, duurzaamheid, eenvoud en transparantie. Dat zie je onder meer terug in de herinrichting van de organisatie, met minder leidinggevende lagen en meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers. “Zo krijg je een flexibelere organisatie”, schetst de bestuursvoorzitter. “We kunnen makkelijker meeveranderen met de samenleving. Te veel financiële instellingen zijn log geworden en kunnen niet snel genoeg bijsturen.”
Zowel organisatie als producten worden eenvoudiger en transparanter. De financiële markt en zijn producten waren veel te complex geworden, meent Baeten. “Wij ontwikkelen producten die simpel en duidelijk zijn, zoals ons nieuwe pensioenproduct. Het moet meteen duidelijk zijn hoeveel pensioen wordt opgebouwd, hoe het einddoel gehaald wordt en wat de kosten zijn. We willen dat een ondernemer minder kwijt is aan administratieve lasten en meer geld kan besteden aan het pensioen van zijn medewerkers.”
Transparantie en duurzaamheid zie je onder meer terug in de wijze waarop a.s.r. zijn pand in Utrecht vernieuwt. De betonnen gevel wordt vervangen door glas en het pand voldoet als het klaar is aan de hoogste milieunormen. Het beton wordt duurzaam gerecycled, de vloerbedekking en het meubilair worden aan het eind van de levensduur hergebruikt volgens het cradle-to-cradle-concept.
Duurzaamheid betekent voor a.s.r. meer dan een duurzame relatie met het milieu. Ook met stakeholders, zoals klanten, medewerkers en de aandeelhouders, gaat a.s.r. een duurzame relatie aan. “Wij kiezen voor een relatie voor de lange termijn”, stelt Baeten. “Rendement gaat hand in hand met risico. Wij bieden duurzame financiële stabiliteit, iets wat steeds meer beleggers zoeken.”
Beleggers en aandeelhouders komen mogelijk vanaf 2014 weer in zicht. De overheid heeft altijd aangegeven slechts tijdelijk aandeelhouder te willen zijn. Baeten: “Minister Dijsselbloem stelde in augustus van dit jaar binnen een halfjaar met duidelijkheid te komen. a.s.r. heeft de afgelopen jaren bewezen zelfstandig te kunnen opereren, heeft jaarlijks een keurig nettoresultaat gepresenteerd en heeft de afgelopen twee jaar ook dividend aan zijn aandeelhouders uitgekeerd. Ik heb er alle vertrouwen in dat a.s.r. in staat is om succesvol de stap naar de private markt te kunnen maken, in welke vorm dan ook.”
Baeten stelt dat a.s.r. er nog niet is. “We zitten in een overgangsperiode, vergelijkbaar met de renovatie van ons pand. Dat is voor een derde klaar. Als organisatie zijn we een stuk verder. En laat duidelijk zijn: onze weg gaat niet van a naar b. We zijn nooit klaar, we moeten meeveranderen met de samenleving. Dat willen we doen vanuit kernwaarden die in de organisatie en in onze producten verankerd zitten, met een focus op alle belanghebbenden. Dat realiseren is een lange weg en het betekent hard werken. Maar we gaan dit doel bereiken.”
Kadaster adviseert vaker bij maatschappelijke vraagstukkenHet Kadaster biedt een schat aan gegevens over vastgoed en geo-informatie. Een combinatie die de aandacht trekt, zowel binnen als buiten Nederland. Bestuursvoorzitter Dorine Burmanje: “Ons advies vormt een belangrijk onderdeel voor de aanpak van steeds meer maatschappelijke vraagstukken.”
Wie Kadaster zegt, denkt waarschijnlijk aan landmeters, vastgoedgegevens en de registratie van bijbehorende rechten. Dat is ook de basis van de organisatie: de wettelijke taak om rechtszekerheid te bieden en actuele geografische informatie te verstrekken tegen zo laag mogelijke kosten. Maar vanuit zijn visie op maatschappelijke verantwoordelijkheid doet het Kadaster veel meer. Begonnen in 1832 is het Kadaster allang niet meer alleen een opslagplaats van gegevens over vastgoed. Het zelfstandige bestuursorgaan is daarnaast uitgegroeid tot adviseur voor publieke en private partijen. Dorine Burmanje, bestuursvoorzitter van het Kadaster: “We hebben een schat aan gegevens in huis. En we weten hoe we daar nuttige combinaties van kunnen maken.”
“Onze meerwaarde zien we steeds meer in het omvormen van gegevens tot nieuwe informatie”, zo stelt Burmanje. “Daardoor zijn we in staat om met gericht advies bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.” Van oudsher is het Kadaster bijvoorbeeld actief op het gebied van agrarische ruilverkaveling. De organisatie helpt bij de herinrichting van landelijk gebied. Door gronden te ruilen komt versnipperd grondbezit van boeren bijvoorbeeld gunstiger bij elkaar te liggen: de efficiëntere bereikbaarheid draagt bij aan een hogere productiviteit. Op dit moment speelt herverkaveling in stedelijk gebied een grote rol. Het Kadaster gebruikt zijn jarenlange kennis en ervaring om te helpen bij het oplossen van problemen rondom bijvoorbeeld de leegstand van kantoren en winkels of de herinrichting van een stationsgebied. Ook hier speelt rechtszekerheid een rol.
Advies bieden doet het Kadaster veelal in samenwerking met andere partijen, benadrukt de bestuursvoorzitter. Bijvoorbeeld met gemeenten, adviesbureaus, andere overheden of instellingen in de zorg. “Ons advies is onderdeel van een groter geheel. Ons werk raakt altijd partijen voor ons en achter ons, als in een keten. Zo kunnen we inzicht geven in de bezetting van kantoren, een indicatie van leegstand. Deze informatie wordt onder andere gebruikt bij onze samenwerking met bouwonderneming Heijmans. Leegstand heeft veel gevolgen voor waarde, beheer en onderhoud. Gecombineerd met onze ervaring met ruilverkavelen kan Heijmans de mogelijkheden in beeld krijgen om te schuiven met huurders. Op die manier wordt leegstand dan geconcentreerd en kunnen de lege panden voor andere doeleinden gebruikt worden.”
Het besef groeit dat ons advies nieuwe inzichten biedt
De bestuursvoorzitter merkt dat het Kadaster steeds vaker om advies gevraagd wordt: “Het besef groeit in onze omgeving dat onze informatie of ons advies nieuwe inzichten in vraagstukken biedt. Dat komt voor een deel doordat we actief naar buiten treden. Deels komt het door trends, zoals het gebruik van Google Earth. Die ontwikkeling heeft het voor mensen en organisaties duidelijk gemaakt hoeveel toegevoegde waarde geografische informatie kan bieden.” Burmanje wijst ook nog op voorbeelden als de aanleg van de HSL en de Betuwelijn: “Publieke en private partijen realiseren zich lang niet altijd wat de impact is van een kleine verschuiving. Wij kunnen dat inzichtelijk maken. Door vastgoedgegevens te combineren met geodata kunnen we letterlijk een actueel beeld bieden van eigendomsverhoudingen in een gebied. Zo kunnen partijen in een veel eerder stadium bijsturen en fouten voorkomen of beperken.”
Om de maatschappij goed te kunnen adviseren, verdiept de Kadasterorganisatie zich uitvoerig in wat er in de maatschappij speelt. Accountmanagers leggen hun oor te luister bij klanten en koppelen dat terug. Ook voert de organisatie regelmatig overleg met koepelorganisaties als Aedes (woningcorporaties) en Geobusiness Nederland (aanbieders van geo-informatie) over de wensen en behoeften van hun leden. Verder werkt het Kadaster samen met softwareontwikkelaars om oplossingen te zoeken waarmee het bijvoorbeeld projectontwikkelaars maatwerk kan bieden.
De ambitie van het Kadaster om voortdurend te vernieuwen en verbeteren, blijft niet onopgemerkt. Zo zijn delegaties uit verschillende landen al kennis komen halen over de nieuwste kaartinnovatie van het Kadaster: automatische generalisatie. Dit is een wereldwijd unieke manier om geautomatiseerd kaarten te maken. Waar er vroeger vier jaar voor nodig was om kaarten naar een kleiner niveau te schalen, kan dat nu in vier weken. De nieuwe methode zorgt ervoor dat kaarten sneller actueel zijn voor de gebruiker.
Dorine Burmanje: “We zijn er trots op dat we op zoveel nieuwe manieren overheden en bedrijven helpen. Of het nu gaat om de handigste locatie van een consultatiebureau in een krimpregio, of om het inventariseren van rijksvastgoed.”
‘We transformeren, maar blijven innovatieleider’Philips heeft de afgelopen jaren een enorme transformatie doorgemaakt. De focus is verschoven van consumentenelektronica naar gezondheidszorg, verlichting en consumentenwelzijn. Ook de wijze van innoveren transformeert bij Philips, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Electronics Benelux. “Op deze gebieden zijn en blijven we leidend.”
Philips heeft een grote transformatie ingezet om succesvol te blijven opereren in een snel veranderende markt, vertelt directievoorzitter en CEO Hans de Jong van Philips Electronics Benelux. “We richten ons op belangrijke uitdagingen voor de samenleving in de komende decennia: groeiende behoefte aan kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg door de groeiende wereldbevolking en toenemende vergrijzing, en verduurzaming van de economie. We pretenderen niet dat we alle uitdagingen kunnen oplossen waar onze maatschappij voor staat, maar we dragen wezenlijk bij met onze oplossingen.” Hoe Philips innoveert en de markt benadert, verandert mee: van het leveren van producten
naar het leveren van oplossingen. Van gesloten naar open innovatie, met toeleveranciers en kennispartners.
De transformatie voltrekt zich deels zonder dat de buitenwereld zich bewust is van de omvang en snelheid. Was Philips in 2005 vooral producent van consumentenelektronica en componenten (circa 65%), inmiddels ligt de nadruk op medische systemen (40%), verlichting (35%) en welzijn (25%). Ook is de focus verschoven van consumentenproducten naar B2B (circa 65% van de omzet in 2012). De tv-business is ondergebracht in een joint venture (TPV), de consumentenelektronica (audio, video, multimedia en accessoires) is verkocht aan Funai Electric. De Jong: “Philips heeft duidelijke strategische keuzes gemaakt. Groei in markten met hoge toegevoegde waarde, daar ligt onze toekomst. Dat doen we met zinvolle innovaties in healthcare, lighting en persoonlijk welzijn. Hier willen we een innovatieleider zijn en blijven.” Dat Philips’ missie – ‘Improving people’s lives with meaningful innovations’ – meer is dan woorden, wil het bewijzen met harde feiten, benadrukt de CEO: “We maken meetbaar hoeveel mensen we bereiken met onze oplossingen. Momenteel zijn dat jaarlijks anderhalf miljard mensen. Tegen 2025 willen we drie miljard mensen bereiken.”
De duurzaamheidsdoelstellingen van Philips zijn terug te vinden in alle sectoren (Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle). “Vanaf ontwerp en productie tot transport en het recyclen van de materialen in onze producten, zijn reductie van energieverbruik en hergebruik integrale elementen. We streven naar een circulaire economie, een cradle-to-cradlebenadering. Dat bereik je niet zomaar. Het is een proces waar we stap voor stap in vorderen.” Duurzaamheid wil Philips ook bereiken bij toeleveranciers: het gebruik van grondstoffen, arbeidsomstandigheden. “We hebben met milieubeheersing en arbeidsomstandigheden veel kennis opgebouwd die we graag delen met toeleveranciers in groeimarkten. Zo realiseren we win-winsituaties en bouwen we aan langdurige partnerships.” Philips past de eigen organisatie aan de veranderende marktomstandigheden aan. Dat is een voortdurend proces. Het doel is om Philips tot een plattere, ondernemender organisatie te maken die sneller kan inspelen op veranderingen in de markt. Philips blijft echter een grote werkgever, met in Nederland ongeveer 13.000 medewerkers. De Jong: “In dat werknemersbestand zijn wel verschuivingen. Een groeiend deel bestaat uit personeel dat actief is op R&D-gebied. In Nederland zullen we ons in toenemende mate op hoogwaardige technologie richten. Dat levert veel indirecte werkgelegenheid op. Achter elke R&D-werknemer schuilen bijvoorbeeld acht banen.”
Innovatie bij Philips vindt plaats op twee vlakken: in producten en technologie, en in marktbenadering. Op het eerste vlak kiest Philips voor open innovatie. Jaarlijks stopt Philips in Nederland ruim 700 miljoen euro in R&D. De 3900 medewerkers die Philips in Nederland op R&D-gebied telt, werken in toenemende mate in partnerships met kennisinstellingen en toeleveranciers. Deze samenwerking leidt tot snellere en betere product-marktcombinaties. Hoe uit innovatie zich in marktbenadering? De Jong: “We denken in oplossingen. Geen lampen, maar verlichtingsconcepten. Een voorbeeld is Philips Hue, ledverlichting waarvan kleur of intensiteit aangepast kan worden aan omstandigheden, humeur of gebeurtenissen. De bediening kan draadloos op afstand met een app, via smartphone of tablet. Het gebruik kunnen we wereldwijd meten dankzij internet, zodat we op basis daarvan onze R&D van klantinformatie kunnen voorzien.” Staat welzijn en beleving meer voorop bij Philips Hue, bij CityTouch speelt ook duurzaamheid een rol. De Jong: “De complete buitenverlichting in een stad kan op afstand draadloos beheerd en aangestuurd worden. De verlichting kan dan plaatselijk geschakeld worden, maar ook gedimd. Zo realiseer je niet alleen energiebesparing, maar ook verbetering van de leefbaarheid.” Innovatie in marktbenadering komt verder tot uiting in diensten als ‘pay per lux’, een vorm van light leasing, en ‘pay per view’ met diagnostische apparatuur. Philips verkoopt dan geen product of systeem, maar ontzorgt. “Wij regelen alles: installeren, beheer, softwareplatform, vervanging en recyclen. Daaraan passen we de producten aan. Zo kunnen we bij een nieuwe generatie ledverlichting volstaan met het vervangen van de ledmodule in plaats van de gehele armatuur.” Uiteindelijk, beseft De Jong, ben je als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet. Een nummer 1-positie in de SuperSector van de Dow Jones Sustainability Index geeft het concern vertrouwen op de goede weg te zijn. Ook heeft Philips van Forbes in 2012 het predicaat ‘disruptive pioneer’ gekregen. “We hebben vertrouwen in de ingeslagen weg. Het is belangrijk dat dit in toenemende mate erkend wordt door onze stakeholders.”
‘Wij ondernemen mee met de ondernemer’‘We richten ons op de belangrijkste uitdagingen van de komende decennia’
‘Je bent als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet’
Bierman Advocaten in Tiel combineert een centrale ligging in Midden-Nederland met een sterk team dat thuis is in alle juridische specialismen. “Wij ondernemen samen met de ondernemer”, stelt bestuurslid Karel Leenhouts. “Verder kijken dan de letter van de wet biedt echte meerwaarde.”
Bierman Advocaten is de afgelopen jaren uitgegroeid tot het grootste fullservice advocatenkantoor van het Rivierengebied. Enkele jaren geleden zijn de diverse kantoren in Tiel, Geldermalsen en Vianen samengevoegd in het centraal gelegen Tiel. Sinds september 2012 werken alle 26 advocaten en andere medewerkers vanuit een nieuw pand strak langs de A15. “Het samenbrengen van al onze advocaten leidde al tot een nog betere dienstverlening”, vertelt bestuurslid Edwin van Dijk. “Kortere lijnen maken het uitwisselen en op peil houden van vakkennis eenvoudiger. In ons nieuwe pand hebben we ook alle secties bij elkaar gebracht: ondernemingsrecht, arbeidsrecht, insolventierecht en bouw- en vastgoedrecht: alle voor de ondernemer relevante rechtsgebieden.”
Hoewel Bierman Advocaten een sterke regionale binding heeft en blijft houden, heeft de onderneming haar vleugels op de zakelijke markt allang uitgeslagen. De organisatie biedt juridische ondersteuning aan een snelgroeiend aantal middelgrote en grote bedrijven, zowel regionaal als landelijk. Zo is Bierman zeer actief op het gebied van grotere bouwprojecten. “De bouwsector is een van onze speerpunten”, vertelt Karel Leenhouts. “Hier laten we zien wat we ook in andere branches uitbouwen: we blijven in de eerste plaats jurist, maar we willen ons ook goed inleven in de specifieke problemen en uitdagingen van een klant in de bouw. Dat betekent de taal spreken die men in de bouwsector spreekt, en in bredere zin de taal die elke ondernemer spreekt. Maar je moet ook eerlijk zijn en doorvragen als je iets niet begrijpt. Dat wordt gewaardeerd en bovendien leer je daar als jurist weer van.”
Bierman Advocaten maakt ook deel uit van een exclusief internationaal netwerk: Cicero. Dit maakt het makkelijker om klanten te helpen die in het buitenland tegen een juridisch probleem aanlopen. “We hebben partners in het buitenland via wie we snel hulp kunnen bieden. Bijvoorbeeld aan een foodretailer die problemen heeft met een buitenlandse leverancier.”
‘Wij spreken de taal van onze klant, niet alleen die van een jurist’
Van Dijk stelt dat de aantrekkelijkheid van een locatie centraal in Nederland groot genoeg is om topjuristen aan te trekken. Daar hoef je als kantoor niet voor in Amsterdam te zitten. “In Midden-Nederland, ruwweg in de stedenvierhoek Arnhem, Nijmegen, Utrecht en Den Bosch, willen we een positie verwerven als beste advocatenkantoor. Door onze vakkennis, maar ook door de manier waarop we onze klanten helpen met meer dan vakkennis. En met tarieven die realistischer zijn dan de tarieven die je betaalt als je in de Randstad aanklopt bij een juridisch dienstverlener.”
Het is belangrijk om nieuw aangenomen advocaten ervan te doordringen dat vakkennis alleen onvoldoende is om te voldoen aan de echte klantbehoeften. “Het is een must om te leren meedenken, ook al ken je een bepaalde branche nog niet vanbuiten. Je moet laten zien dat je dicht bij een ondernemer staat, dat je in feite met hem mee onderneemt. Zo sluit de hulp die je biedt als vanzelf naadloos aan op de praktijk.”
Duidelijkheid en transparantie in tarieven en ondersteuning is ook iets waar klanten steeds meer om vragen, benadrukt Leenhouts. “Een klant heeft niks aan wollig taalgebruik. Soms moet je wat dieper gaan, vaak is een simpel ‘ja’ of ‘nee’ op een klantvraag voldoende. Naar de rechter stappen, proberen we als het kan te voorkomen. Een klant heeft er vaak veel meer aan dat hij met een tegenpartij in overleg blijft, waarbij onze rol beperkt blijft tot het op de achtergrond adviseren.”
Vaak zijn de advocaten van Bierman een spiegel voor de ondernemer. Ondernemers voelen vaak goed aan dat ze een beslissing moeten nemen die juridische consequenties heeft maar willen dan graag spiegelen. “Zo staan we veel klanten al jaren met raad en daad ter zijde. Om op deze manier beter de weg te vinden door een woud aan regels en wetten, om samen met een andere partij uit een geschil te komen zonder dat het uit de hand loopt, en vooral ook om juridische problemen te voorkomen.”
Hiermee draagt Bierman op een positieve manier bij aan de ontwikkeling van een organisatie, legt Leenhouts uit. “Dit past in onze filosofie om dicht bij de ondernemer te staan, zijn taal te spreken en ons in zijn positie te verplaatsen. Dit zit ook in ons DNA. Zeker bij langdurige klantrelaties zorgen we ervoor dat men één aanspreekpunt heeft.”
Leenhouts en Van Dijk benadrukken dat Bierman voorbij het ‘uurtje factuurtje’ kijkt. Bijvoorbeeld met een abonnement waarbij organisaties zich tegen een vast bedrag verzekerd weten van snel juridisch advies. Of met ‘rechtspraak-signaleringsoverzichten’, samenvattingen van actuele juridische ontwikkelingen geschreven in ondernemerstaal. Leenhouts: “Denk aan een overzicht voor franchisenemers van een retailer, die willen weten waar ze mee te maken kunnen krijgen op gebieden als bouw- en arbeidsrecht.”
Bierman geeft ook seminars en cursussen over actuele ontwikkelingen gekoppeld aan juridische kennis. Een bijeenkomst voor gemeenten bijvoorbeeld, waar wordt ingegaan op problematiek rondom aanbestedingen. “Dan geef je ook wat terug aan je doelgroep. Dat wordt zeer gewaardeerd, dat schept een band en dat is waar we het voor doen.”
Oprechte interesse voor cliënt maakt het verschilAKD, een van de grootste dienstverleners in de juridische wereld, combineert landelijke schaalgrootte met regionale wortels. “We kijken eerst naar het bredere krachtenveld waar een klant in zit en vertalen dat naar een pragmatisch advies of oplossing”, stelt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut. “Dat maakt het verschil.”
Advocaten- en notariskantoor AKD combineert schaalgrootte met regionale aanwezigheid en brede vakkennis met duidelijke speerpunten, om klanten altijd het beste advies te kunnen geven. AKD is actief vanuit vier kantoren verspreid over Nederland – Amsterdam, Breda, Eindhoven en Rotterdam – en een kantoor in Brussel. Een landelijke topspeler met zowel internationale als regionale klanten onder middelgrote en grote organisaties. “Onze omvang maakt het mogelijk om een hoge kwaliteit dienstverlening en professionaliteit te bieden over alle juridische expertises”, legt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut uit. “Op veel gebieden zijn we zelfs een absolute koploper. Onze kantoren herbergen alle hoofdexpertises, maar een beperkt aantal speerpunten bundelen we op één locatie om zo een maximale slagkracht te bereiken.”
Topkwaliteit op vrijwel alle rechtsgebieden en altijd dichtbij
AKD biedt topkwaliteit, maar waar het werkelijk om gaat, is om samen met de klant het verschil te maken. Door kennis te delen en invalshoeken te ontdekken, met oprechte interesse. Een hoge kwaliteit van de dienstverlening wordt bij een juridisch dienstverlener zoals AKD verwacht, benadrukt Wibaut. “Advocatenkantoren denken vaak dat klanten alleen kwaliteit het belangrijkste vinden. Daar wordt inderdaad groot belang aan gehecht, maar het is een veronderstelde basis. De professionaliseringslag die we allemaal moeten maken, is dat we ons veel meer de klantproblematiek eigen moeten maken. Klanten veranderen, eisen meer transparantie, ook in tarieven. Wij bieden veel en dat vertaalt zich in de prijs, maar je moet dat ook waar blijven maken.”
Juristen zijn echte vakmensen, die graag vanuit hun expertise met de beste oplossing voor een juridisch probleem komen. Zo’n probleem maakt meestal echter deel uit van een breder krachtenveld. Voor AKD is dat het uitgangspunt. “Onze mensen kijken eerst naar dat bredere krachtenveld waar een klant in acteert. Zijn branche, zijn afnemers, actuele ontwikkelingen. Van daaruit komen we met een pragmatische juridische oplossing of een advies.”
De omvang van een organisatie zoals AKD, met tweehonderd advocaten en notarissen, is nodig om hoge kwaliteit te kunnen blijven bieden. Het is, meent Wibaut, allang niet meer mogelijk om alle juridische expertises in één persoon te verenigen. Experts op een bepaald juridisch gebied werken op elk kantoor intensief samen om elkaar scherp te houden. “Dit geldt ook voor een aantal speerpunten. Het heeft geen zin om daarvan op elk kantoor enkele mensen te hebben; die expertise moet je bundelen. Daarbij wordt zorgvuldig bekeken op welke locatie een speerpunt een optimaal bereik heeft. Zo bevindt bijvoorbeeld de afdeling Shipping & Offshore zich in Rotterdam, Banking & Finance in Amsterdam, en Europees en Mededingingsrecht in Brussel.”
Met deze combinatie van krachtenbundeling per locatie en een regionale aanwezigheid is AKD in staat om voor elke klant – internationale bedrijven in Nederland, landelijke spelers of regionaal actieve organisaties – op maat te werken.
Heldere taal, korte lijnen en toegankelijkheid: dat is wat een klant zoekt en wat AKD biedt. De pure transactiegerichte activiteiten blijven een belangrijke pijler van AKD. In toenemende mate vragen klanten echter om structurele ondersteuning van hun organisatie, zoals bij het vinden van hun weg door de steeds complexer wordende wetten en regels. AKD bouwt graag langdurige klantrelaties op, om zo die gewenste structurele ondersteuning te bieden vanuit echte kennis van die klant. Wibaut: “Er zijn twee manieren om een klant te helpen. Door een direct probleem op te lossen, of door iets toe te voegen aan het risicomanagement en de groeimogelijkheden van zo’n klant. Dat laatste betekent een commitment voor langere duur. AKD streeft altijd naar het opbouwen van een goede klantrelatie voor langere termijn. Klanten krijgen in principe één aanspreekpunt, iemand die met een organisatie kan meegroeien en haar kansen en uitdagingen beter kan inschatten dan een willekeurige advocaat.”
Dat betekent niet dat alleen die advocaat zich met een organisatie bezighoudt. Een retailorganisatie zal bijvoorbeeld te maken krijgen met problematiek en regelgeving die meerdere vakgebieden combineert, zoals bouwrecht, arbeidsrecht of vergunningen. “AKD maakt het verschil door een overkoepelend beeld te geven: hoe vertaalt dat krachtenveld zich in een eenduidig juridisch advies. Tegelijk houden we de lijnen kort met dat ene aanspreekpunt. Zo willen we een positie verkrijgen als huisjurist, die een organisatie door de jaren heen leert kennen en optimaal kan helpen.”
Uiteindelijk maakt niet alleen de combinatie van expertisegebieden, of van regionale aanwezigheid met landelijke slagkracht AKD tot een onderscheidende speler. Dat doen ook de medewerkers: de staf, het wetenschappelijk bureau, de advocaten en notarissen. “Onze medewerkers zijn in staat zijn om zich te verplaatsen in wat klanten beweegt, door vanuit een breder perspectief toe te werken naar een praktische aanpak, waarin we onze expertises combineren.” Nieuwsgierigheid naar meer dan het eigen vakgebied speelt daarin een grote rol, benadrukt Wibaut. “Je moet je vakkennis blijven ontwikkelen; juist door nieuwsgierig te zijn naar wat een klant beweegt, waar hij naartoe wil, kun je ook echte interesse tonen. En dat is net zozeer als goede vakkennis een basis om klanten te bieden wat ze echt nodig hebben, niet alleen wat de jurist denkt dat er nodig is.”
Multinationale speler haalt meer uit melkEen van de grootste zuivelondernemingen wereldwijd, een omzet van bijna 10 miljard euro, waarvan ruim 3 miljard euro buiten Europa. Productielocaties in 26 landen, distributie in ruim 100 landen. Dat is FrieslandCampina. “Een multinationaal bedrijf met Nederlandse wortels”, vertelt CEO Cees ’t Hart. “Tot 90% van onze melk komt van Nederlandse melkveehouders; 90% van de omzet wordt buiten Nederland behaald.”
De fusiecombinatie, ontstaan uit Friesland Foods en Campina Melkunie, had in april 2012 zijn eerste duizend dagen achter de rug. Een ijkpunt om te zien waar men staat en waar het heen gaat. “We hebben vorig jaar onze strategie herzien, samen met onze zeventig topmanagers én met onze leden. Onze melkveehouders zijn via de coöperatie ook eigenaars van de NV, dus we moeten samen onze toekomst bepalen.”
Deze strategie is vertaald naar het programma route2020, waarvan al een aantal stappen gerealiseerd zijn. Bijvoorbeeld in de centralisatie: van dertien kantoren naar één centrale Nederlandse vestiging in Amersfoort; in het samenvoegen van twee culturen tot één organisatie; in het naar binnen en buiten toe bieden van transparantie. De innovatiekracht van FrieslandCampina wordt grotendeels gebundeld in Wageningen, om de slagkracht op R&D-gebied te vergroten. Cees ’t Hart: “We centraliseren waar dat waarde oplevert en zetten de hoofdlijnen uit vanuit Amersfoort. De invulling in de landen waar we actief zijn, gebeurt op regionaal niveau. Onze lokale mensen kennen hun markt het beste. Dat is onderdeel van onze klantgerichte marktbenadering.”
‘Wij moeten de nutriëntenrijkdom van melk optimaal benutten’
route2020 kent vier focusgebieden. Drie op productgebied en één op geografisch gebied. De belangrijkste groei zit de komende jaren in zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkazen, maar ook in regio’s zoals Afrika en Azië. Er wordt geïnvesteerd in uitbreiding van productiecapaciteit en in overnames, maar ook in het binnenhalen van de juiste mensen: in de top, het middenkader en op uitvoerend niveau, zoals bij sales & marketing en R&D. Capability building noemt ’t Hart dat. “De juiste mensen met de juiste kennis zijn een must, willen we de waardevermeerdering die we wensen ook realiseren. We willen al onze mensen ervan doordringen wat wij uit melk kunnen halen. Dat begrijpen geeft een gevoel voor waar je samen naartoe gaat. Dat komt tot uiting in wat we onze Triple A noemen: alignment, accountability en action. Om de meeste waarde uit melk te krijgen, moet de hele organisatie als een team werken. Mensen moeten hun verantwoordelijkheid nemen en voelen, en dat moet tot uiting komen in hun acties.”
Een intrinsieke waarde voor FrieslandCampina is verduurzaming. “Duurzaamheid is voor ons geen opgelegde plicht”, benadrukt ’t Hart. “We groeien van zeven naar negen miljard mensen tegen 2050 op deze aarde. Dan snap je het belang van een zo verantwoord mogelijk gebruik van energie en grondstoffen. Wij willen een verduurzaming van onze hele keten: van gras tot glas. Met minder energie en minder grondstoffen meer melk van hoge kwaliteit produceren en verwerken én meer uit melk halen. Wanneer je ziet hoe snel we het duurzaamheidsprogramma uitrollen, begrijp je dat dit onze mensen echt na aan het hart ligt.”
Ook verduurzaming moet vertaald worden naar de praktijk, wil het geen loze term blijven. FrieslandCampina heeft hier eveneens gekozen voor vier focusgebieden: verduurzaming van de melkproductie in Nederland; kleine boeren in ontwikkelingslanden helpen met hun melkproductie; duurzame waardeketens; gezondheid en voedingswaarde. “Onder de naam Foqus Planet werken we samen met onze leden-melkveehouders om de Nederlandse melkproductie te verduurzamen. Voor een beter dierwelzijn, minder broeikasgassen en hergebruik van bijproducten zoals mest – sommige leden werken samen met Essent bij het leveren van groen gas. De Nederlandse food- en agrisector blijft van groot belang voor de BV Nederland, zeker gezien de groeiende vraag naar levensmiddelen door steeds meer wereldburgers. Nederland is de tweede food- en agri-exporteur in de wereld. Voor verdere groei moet echter wel de milieufootprint van deze sector kleiner worden.”
FrieslandCampina is ook actief in groeigebieden zoals Afrika en Azië. Een deel van de gebruikte melk wordt lokaal afgenomen. Om ervoor te zorgen dat er voldoende melk van goede kwaliteit is, werkt het zuivelconcern samen met duizenden lokale veehouders in onder meer Nigeria en Vietnam. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. FrieslandCampina krijgt de melk in de gewenste kwantiteit en kwaliteit; de melkveehouders – met vaak niet meer dan twee of drie koeien – kunnen een hoger rendement en familie-inkomen realiseren.
Cees ’t Hart: “Net zo belangrijk is het besef dat melk ontzettend nutriëntenrijk is. Soja, een voedingsmiddel voor koeien, bevat weinig nutriënten. Maar in de melk die het oplevert, zitten eiwitten, vitamines, mineralen. Dat maakt melk tot een van de meest voedzame producten op aarde. Het is aan ons om die nutriëntenrijkdom zo optimaal mogelijk te benutten, of het nu gaat om het voeden van westerse mensen – met wellicht overgewicht – of mensen in ontwikkelingslanden met tekorten aan bepaalde voedingsstoffen. Zo dragen we ook ons steentje bij aan een betere voeding en gezondheid.”
Instrumenten voor optimale inzet menselijk kapitaalDe dienstverlening van hr-softwareleverancier Raet heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld in de volledige breedte van hr. Daarin groeit Raet mee met de ontwikkeling van human resources management (hrm) naar human capital management (hcm). Hierbij verschuift de focus van zaken als verlof, verzuim en verloning naar het zo effectief en productief mogelijk inzetten van het menselijk kapitaal van klanten. “Organisaties willen hun medewerkers zo optimaal mogelijk kunnen inzetten,” vertelt Cees van den Heijkant, CEO van e-hrm-dienstverlener Raet. “Het personeel is dé basis van elke organisatie. Hoe kun je dit menselijk kapitaal efficiënt laten functioneren om de productiviteit en kwaliteit te vergroten? Kunnen goede doorgroeimogelijkheden, de juiste opleidingen en trainingen leiden tot een betere performance? En hoe zorg je ervoor dat de inzet van deze instrumenten maximaal rendeert?”
De nadruk komt daarom meer op human capital management te liggen. Dit wordt steeds meer een integraal onderdeel van de ondernemingsstrategie. Om de hr-afdelingen van organisaties de ruimte te bieden om de ondernemingsstrategie te steunen, is het van groot belang om de administratieve hr-processen efficiënter en eenvoudiger in te richten. Dit is een van de gebieden waar Raet zijn toegevoegde waarde laat zien.
E-hrm zit volgens Van den Heijkant bij Raet in de genen. Al sinds 1995 is Raet zijn onlinedienstverlening aan het ontwikkelen, waardoor de organisatie nu een grote voorsprong heeft op dit gebied. Sinds 2007 biedt de dienstverlener zijn klanten de webportal Raet Online aan via het SaaS-model. Het volledige portfolio van Raet is online toegankelijk, alle informatie wordt centraal opgeslagen. “Wij zagen de genoemde ontwikkelingen al langer aankomen”, stelt Van den Heijkant, “en hebben besloten om onze eigen dienstverlening hier volledig op af te stemmen. Zodoende hebben we in de markt een dominante positie verworven als e-hrm-dienstverlener.”
De volledige digitalisering van hr-dienstverlening biedt organisaties allereerst forse financiële besparingen, maar zorgt er ook voor dat informatie eenvoudig toegankelijk is. Van den Heijkant: “Er zijn geen papieren dossiers en hangmappen meer. Informatie is altijd en overal online beschikbaar.”
Het aanvragen en goedkeuren van verlof, registratie van ziekte en verzuim en het voorbereiden van bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken zijn enkele voorbeelden van administratieve processen die medewerkers en lijnmanagers met Raet Online zelf kunnen afhandelen. Door de verantwoordelijkheid ‘in de lijn’ te leggen, bespaart de hr-afdeling tijd en wordt ook de kwaliteit van de hr-data vergroot. De uitgebreide managementrapportages binnen de webportal bieden bruikbare kennis waarmee organisaties de strategie van human capital management richting kunnen geven.
‘E-hrm zit bij Raet in de genen’
De SaaS-technologie waarop de webportal van Raet gebouwd is, biedt een belangrijke meerwaarde voor organisaties. Klanten behalen niet alleen efficiëntie- en kostenvoordelen door hr-processen te digitaliseren, ook hebben zij geen omkijken meer naar het beheer en onderhoud van de software. SaaS maakt het verder mogelijk om ‘anytime, anywhere en met any device’ te werken. Raet speelt hiermee in op de verwachtingen van de nieuwe generatie medewerkers en de trend ‘Bring your Own Device’, die door steeds meer organisaties geadopteerd wordt.
Inmiddels heeft vijftig procent van de Nederlanders een smartphone. Raet speelt met ‘Raet Online op mobiel’ in op dit explosief groeiende aantal smartphones en tablets. “Raet biedt als enige hr-dienstverlener niet alleen met desktop en laptop maar ook met mobiele devices toegang tot de portal. Al 700.000 medewerkers van onze klanten kunnen hr-handelingen via onze e-hrm-portal verrichten. Dit kan altijd en overal. Het enige wat ze nodig hebben, is een browser met internettoegang. We zien nu al dat tussen de twaalf en twintig procent van de handelingen binnen onze portal buiten werktijd en in het weekeind plaatsvindt. Raet biedt als enige e-hrm-dienstverlener klanten via mobiele devices toegang tot de eigen hr-gegevens.”
Kostenbesparing, ontzorging en toegang tot hr-data en -functionaliteiten: dat is wat Raet te bieden heeft. Hr-afdelingen kunnen meer focussen op een adviserende rol, zowel richting lijnmanagers als richting directie. Human capital management kan zo daadwerkelijk tot een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid uitgroeien. Van den Heijkant: “Wij faciliteren ontzorging en kostenbesparingen in processen en een directe besparing in de total cost of ownership. Ook maken we de overgang mogelijk van de administratieve functie van hr naar een adviesfunctie. Hier kunnen organisaties een groot verschil mee maken. Human capital management gebruiken om medewerkers effectiever in te zetten, blijft een zaak van de organisaties zelf, maar wij reiken ze de benodigde instrumenten aan.”
‘Eurozone heeft een betalingsbalanscrisis’“Bedrijven in landen in de noordelijke eurozone, waaronder Nederland, moeten zich schrap zetten voor een verandering in de interne reële wisselkoers tussen het Noorden en Zuiden”, gelooft Thomas Mayer van de Deutsche Bank. “Deze verandering heeft hoe dan ook grote gevolgen.”
Hoewel de eurocrisis nog geen jaar in volle hevigheid is losgebarsten, liggen de wortels van de crisis verder terug in de tijd. In 2007 leek er nog weinig aan de hand toen de problemen in Griekenland begonnen, vertelt chief economist Thomas Mayer van de Deutsche Bank. “Een liquiditeitscrisis van een kleine economie aan de periferie van de eurozone. Zo werd het ook aangepakt vanuit de ECB en het IMF. Met wat leningen en interne maatregelen zou Griekenland er in een jaar of drie bovenop moeten komen. Het liep anders.”
Griekenland bleek behalve een liquiditeitsprobleem (in de vorm van een tijdelijke separatie van de kapitaalmarkten) ook een solvabiliteitsprobleem (een serieus probleem in het terugbetalen van schulden) te hebben. Andere landen kregen te maken met diverse problemen: Portugal, Spanje, Italië, Ierland. “Portugal heeft mogelijk ook een solvabiliteitsprobleem; Italië, Spanje en Ierland in ieder geval een liquiditeitscrisis. Daarmee hebben we EU-wijd ook een bankprobleem, zoals de banken die veel geld in staatsobligaties van genoemde landen hebben gestopt.”
Met enorme leningen en kwijtschelden van schulden wordt geprobeerd om de gecombineerde solvabiliteits- en liquiditeitscrisis aan te pakken. Het resultaat is ontoereikend: Griekenland staat nog altijd op de rand van een faillissement en het marktvertrouwen in landen als Spanje en Italië is gering. Daarnaast wordt er door EU-landen hard gewerkt aan een herkapitalisatie van banken. “Maar”, benadrukt Mayer, “banken noch politici pakken het dieper liggende probleem momenteel aan. Het grootste probleem is veel structureler van aard. De interne wisselkoersen van de getroffen zuidelijke EU-landen zijn uit balans. Men heeft langdurig boven hun stand geleefd. Er werd veel meer geïmporteerd dan geëxporteerd, er werd veel meer in buitenlandse activa geïnvesteerd dan andersom. Er is een betalingsbalanscrisis die moet worden aangepakt.”
Het tekort op zowel de lopende als de kapitaalrekening betekent dat de centrale banken van landen als Griekenland structureel kredieten moeten aanspreken bij banken in landen met een surplus op de balans, zoals Duitsland en Nederland. Mayer: “Dat is geen oplossing. Wat moet: een aanpassing van de interne reële wisselkoers. De prijzen van goederen, diensten en activa moeten in landen met een balanstekort dalen in verhouding tot de prijzen in landen met een surplus.”
‘Eerste prioriteit is het overwinnen van de betalingsbalanscrisis’
De aanpak tot nu toe is een verschuiving op gigantische schaal van geld van noordelijke EU-landen zoals Nederland naar de in crisis verkerende zuidelijke eurozonelanden. Deels via leningen – voor het verbeteren van de kapitaalrekening; deels via het simpelweg overboeken van geld voor het verbeteren van de lopende rekening – geld dat de donateurs mogelijk niet meer volledig terugzien, stelt Mayer. “En dit zijn nog fondsen uit budgetten die zijn goedgekeurd door regeringen en parlementen. Nog groter zijn de geldstromen waar regeringen en parlementen geen zicht op hebben, die via het systeem van centrale banken in de eurozone van Noord naar Zuid gestroomd zijn sinds 2007.”
Het gaat daarbij om enorme bedragen: 450 miljard euro voor Duitsland, 65 miljard euro voor Nederland, 43 miljard euro voor Finland en 70 miljard euro voor Luxemburg – een bedrag dat deels op conto van buitenlandse banken komt. “Zeker 630 miljard euro in totaal; geld dat in een normaal systeem van vaste wisselkoersen met betalingsbalanstekorten betaald zou moeten worden uit de reserves van de centrale banken, en in de EMU als krediet wordt gegeven van surpluslanden aan landen met een tekort.”
Een zondebok – of zondebokken – aanwijzen, heeft volgens Mayer weinig zin. “Onze eerste prioriteit is het overwinnen van deze crisis. Er zijn drie manieren waarop dit kan worden bereikt: door middel van een verhoging en uitbreiding van de reddingspakketten of via interne wisselkoersveranderingen. Dit laatste kan worden bereikt door middel van deflatie in het Zuiden of de inflatie in het Noorden.”
Geen enkele mogelijkheid lijkt aantrekkelijk. Een vergroting van de reddingspakketten ligt politiek zeer gevoelig; deflatie in het Zuiden zal leiden tot meer faillissementen en sociale onrust, terwijl de inflatie in het Noorden de aanvaarding van de EMU door het publiek kan ondermijnen. “Om ervoor te zorgen dat de euro blijft voortbestaan, krijgen we waarschijnlijk een combinatie van deze drie opties”, stelt Mayer. “Dit zal leiden tot politieke onvrede in alle EMU-landen, waaronder in Nederland. De taak van de politici zal zijn om de pijn op een manier die in overeenstemming is met het voortbestaan van de euro toe te wijzen. Die pijn zullen burgers maar ook bedrijven voelen.”
‘Onze kracht is de combinatie van Private en Business Banking’Van Lanschot biedt bancaire diensten voor vermogende particulieren, ondernemers en (familie)ondernemingen. Concerndirecteur Mark Buitenhuis: “Onze toegevoegde waarde als onafhankelijke private bank voor de dga komt het best tot haar recht wanneer we voor cliënten privé en zakelijke aspecten combineren tot een voor de cliënt passende oplossing.”
Maatwerk bieden, kennis van privé en zakelijk, een langdurige relatie met cliënten en een onafhankelijke rol als financieel dienstverlener. Daarmee onderscheidt Van Lanschot zich al bijna 275 jaar. Private Banking is de kernactiviteit, met Business Banking in een belangrijke ondersteunende rol, vertelt concerndirecteur Mark Buitenhuis. “Onze bankers hebben kennis van zaken van beide aspecten van financiële dienstverlening: zij zijn als geen ander in staat om over de balans van onze cliënten heen te kijken en bij de advisering zakelijk én privé mee te wegen.”
Cliënten zijn onder meer familiebedrijven met een omzet vanaf vijf miljoen euro, ondernemers, business professionals zoals advocaten en professionals uit onder meer de gezondheidszorg en ten slotte stichtingen en verenigingen. Vaak is de dienstverlening voor ondernemende cliënten bij Van Lanschot met Business Banking begonnen. Daar komt meteen of op termijn Private Banking bij. Privé en zakelijke aspecten kunnen binnen familiebedrijven immers niet los van elkaar worden gezien. In deze gecombineerde financiële dienstverlening biedt Van Lanschot de meeste toegevoegde waarde. Mark Buitenhuis: “Omdat een banker vaak een specialisatie in Private of Business Banking opbouwt, werken de meeste bankers van Van Lanschot in tandems voor een cliënt. Met de gecombineerde kennis van zaken wordt met de cliënt het financiële einddoel bepaald en waar nodig onderweg bijgesteld.” Het uitgangspunt is dat Van Lanschot zijn expertise optimaal en integraal inzet voor zowel de onderneming als voor de ondernemer als privépersoon. “Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een ondernemer privé maximaal vermogen te laten opbouwen als dit betekent dat zijn onderneming daardoor ongewenste risico’s loopt.”
Ten tijde van de recente financieel-economische crisis besloot Van Lanschot zich te heroriënteren. “We waren ook actief geworden in branches zoals puur beleggingsvastgoed en financiering van grote internationale ondernemingen en ziekenhuisinstellingen”, vertelt Buitenhuis. “Daarmee verloren wij deels onze focus. Die focus ligt nu weer op vermogende particulieren, de ondernemer en zijn (familie)onderneming. Daar realiseren wij onze synergie en dus de toegevoegde waarde en voordeel voor onze cliënten.”
Transparantie in alles, intensieve samenwerking tussen Private en Business Bankers, zeer korte lijnen tussen de bankers en hun cliënten, zich structureel verdiepen in zowel de financiële markten als in wensen en behoeften van cliënten: dat zijn instrumenten waarmee Van Lanschot zijn strategie naar de praktijk vertaalt. “Onze cliënten krijgen actief advies; we wachten niet tot een cliënt ons belt als gebeurtenissen op de financiële markten impact hebben op zijn beleggingsportfolio. We willen heel dicht bij onze cliënten staan.”
‘De wensen en doelstellingen van de cliënt staan altijd centraal’
Om dat devies te onderstrepen brengt Van Lanschot tweemaal per jaar de Familiebedrijven Barometer uit. In deze conjunctuurbarometer wordt dga’s gevraagd wat hen zakelijk en privé bezighoudt, bijvoorbeeld hun mening over de economische vooruitzichten. Ook worden per keer twee thema’s uitgediept, zoals de Corporate Governance Code voor familiebedrijven. “Wij vragen dga’s om informatie, maar geven hen ook informatie terug, zodat ze beter kunnen duiden wat veranderende marktomstandigheden voor hen en hun bedrijf betekenen. Wij leren graag van cliënten om ze beter te kunnen bedienen.”
Een tweede manier om cliënten bij te staan is de Van Lanschot Academie voor bedrijfsoverdracht. Samen met TiasNimbas Business School biedt Van Lanschot een opleiding met alle aspecten die bij een bedrijfsoverdracht van belang zijn, zowel voor de huidige eigenaar van een familiebedrijf als voor zijn opvolger. “Ook daarmee gaan we verder dan financieel advies alleen,” stelt Buitenhuis, “want er zijn veel meer dan alleen financiële zaken van belang voor een goede bedrijfsoverdracht. Het begeleiden van een familiebedrijf naar een volgende generatie is altijd een boeiend en dankbaar traject.”
De financieel-economische crisis heeft veel ondernemers kritischer gemaakt op hun investeringen. Van Lanschot gaat daarin mee. “Tot op de dag van vandaag financieren we investeringen van ondernemers in hun bedrijf. Maar ook als bank kijken wij daar nu, samen met onze cliënten, kritischer naar dan voorheen. Bij deze familiebedrijven staat net als bij Van Lanschot het voortbestaan van de onderneming op de lange termijn centraal. Alle afspraken die we maken, al het advies dat wij geven, is op die lange termijn gericht.”
Een losstaand advies is niet zaligmakend, benadrukt Buitenhuis. “Wij hebben kennis van zaken op financieel gebied, maar de cliënt maakt de uiteindelijke keuze. Daarom geven we bij elk advies ook een of meerdere alternatieven voor een afgewogen besluit. Wij adviseren, maar de cliënt bepaalt op basis van eigen voorkeuren. Voor welk advies een cliënt ook kiest: hij kan er zeker van zijn dat zijn wensen en doelstellingen centraal staan.”