Bierman Advocaten in Tiel combineert een centrale ligging in Midden-Nederland met een sterk team dat thuis is in alle juridische specialismen. “Wij ondernemen samen met de ondernemer”, stelt bestuurslid Karel Leenhouts. “Verder kijken dan de letter van de wet biedt echte meerwaarde.”
Bierman Advocaten is de afgelopen jaren uitgegroeid tot het grootste fullservice advocatenkantoor van het Rivierengebied. Enkele jaren geleden zijn de diverse kantoren in Tiel, Geldermalsen en Vianen samengevoegd in het centraal gelegen Tiel. Sinds september 2012 werken alle 26 advocaten en andere medewerkers vanuit een nieuw pand strak langs de A15. “Het samenbrengen van al onze advocaten leidde al tot een nog betere dienstverlening”, vertelt bestuurslid Edwin van Dijk. “Kortere lijnen maken het uitwisselen en op peil houden van vakkennis eenvoudiger. In ons nieuwe pand hebben we ook alle secties bij elkaar gebracht: ondernemingsrecht, arbeidsrecht, insolventierecht en bouw- en vastgoedrecht: alle voor de ondernemer relevante rechtsgebieden.”
Hoewel Bierman Advocaten een sterke regionale binding heeft en blijft houden, heeft de onderneming haar vleugels op de zakelijke markt allang uitgeslagen. De organisatie biedt juridische ondersteuning aan een snelgroeiend aantal middelgrote en grote bedrijven, zowel regionaal als landelijk. Zo is Bierman zeer actief op het gebied van grotere bouwprojecten. “De bouwsector is een van onze speerpunten”, vertelt Karel Leenhouts. “Hier laten we zien wat we ook in andere branches uitbouwen: we blijven in de eerste plaats jurist, maar we willen ons ook goed inleven in de specifieke problemen en uitdagingen van een klant in de bouw. Dat betekent de taal spreken die men in de bouwsector spreekt, en in bredere zin de taal die elke ondernemer spreekt. Maar je moet ook eerlijk zijn en doorvragen als je iets niet begrijpt. Dat wordt gewaardeerd en bovendien leer je daar als jurist weer van.”
Bierman Advocaten maakt ook deel uit van een exclusief internationaal netwerk: Cicero. Dit maakt het makkelijker om klanten te helpen die in het buitenland tegen een juridisch probleem aanlopen. “We hebben partners in het buitenland via wie we snel hulp kunnen bieden. Bijvoorbeeld aan een foodretailer die problemen heeft met een buitenlandse leverancier.”
‘Wij spreken de taal van onze klant, niet alleen die van een jurist’
Van Dijk stelt dat de aantrekkelijkheid van een locatie centraal in Nederland groot genoeg is om topjuristen aan te trekken. Daar hoef je als kantoor niet voor in Amsterdam te zitten. “In Midden-Nederland, ruwweg in de stedenvierhoek Arnhem, Nijmegen, Utrecht en Den Bosch, willen we een positie verwerven als beste advocatenkantoor. Door onze vakkennis, maar ook door de manier waarop we onze klanten helpen met meer dan vakkennis. En met tarieven die realistischer zijn dan de tarieven die je betaalt als je in de Randstad aanklopt bij een juridisch dienstverlener.”
Het is belangrijk om nieuw aangenomen advocaten ervan te doordringen dat vakkennis alleen onvoldoende is om te voldoen aan de echte klantbehoeften. “Het is een must om te leren meedenken, ook al ken je een bepaalde branche nog niet vanbuiten. Je moet laten zien dat je dicht bij een ondernemer staat, dat je in feite met hem mee onderneemt. Zo sluit de hulp die je biedt als vanzelf naadloos aan op de praktijk.”
Duidelijkheid en transparantie in tarieven en ondersteuning is ook iets waar klanten steeds meer om vragen, benadrukt Leenhouts. “Een klant heeft niks aan wollig taalgebruik. Soms moet je wat dieper gaan, vaak is een simpel ‘ja’ of ‘nee’ op een klantvraag voldoende. Naar de rechter stappen, proberen we als het kan te voorkomen. Een klant heeft er vaak veel meer aan dat hij met een tegenpartij in overleg blijft, waarbij onze rol beperkt blijft tot het op de achtergrond adviseren.”
Vaak zijn de advocaten van Bierman een spiegel voor de ondernemer. Ondernemers voelen vaak goed aan dat ze een beslissing moeten nemen die juridische consequenties heeft maar willen dan graag spiegelen. “Zo staan we veel klanten al jaren met raad en daad ter zijde. Om op deze manier beter de weg te vinden door een woud aan regels en wetten, om samen met een andere partij uit een geschil te komen zonder dat het uit de hand loopt, en vooral ook om juridische problemen te voorkomen.”
Hiermee draagt Bierman op een positieve manier bij aan de ontwikkeling van een organisatie, legt Leenhouts uit. “Dit past in onze filosofie om dicht bij de ondernemer te staan, zijn taal te spreken en ons in zijn positie te verplaatsen. Dit zit ook in ons DNA. Zeker bij langdurige klantrelaties zorgen we ervoor dat men één aanspreekpunt heeft.”
Leenhouts en Van Dijk benadrukken dat Bierman voorbij het ‘uurtje factuurtje’ kijkt. Bijvoorbeeld met een abonnement waarbij organisaties zich tegen een vast bedrag verzekerd weten van snel juridisch advies. Of met ‘rechtspraak-signaleringsoverzichten’, samenvattingen van actuele juridische ontwikkelingen geschreven in ondernemerstaal. Leenhouts: “Denk aan een overzicht voor franchisenemers van een retailer, die willen weten waar ze mee te maken kunnen krijgen op gebieden als bouw- en arbeidsrecht.”
Bierman geeft ook seminars en cursussen over actuele ontwikkelingen gekoppeld aan juridische kennis. Een bijeenkomst voor gemeenten bijvoorbeeld, waar wordt ingegaan op problematiek rondom aanbestedingen. “Dan geef je ook wat terug aan je doelgroep. Dat wordt zeer gewaardeerd, dat schept een band en dat is waar we het voor doen.”
Oprechte interesse voor cliënt maakt het verschilAKD, een van de grootste dienstverleners in de juridische wereld, combineert landelijke schaalgrootte met regionale wortels. “We kijken eerst naar het bredere krachtenveld waar een klant in zit en vertalen dat naar een pragmatisch advies of oplossing”, stelt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut. “Dat maakt het verschil.”
Advocaten- en notariskantoor AKD combineert schaalgrootte met regionale aanwezigheid en brede vakkennis met duidelijke speerpunten, om klanten altijd het beste advies te kunnen geven. AKD is actief vanuit vier kantoren verspreid over Nederland – Amsterdam, Breda, Eindhoven en Rotterdam – en een kantoor in Brussel. Een landelijke topspeler met zowel internationale als regionale klanten onder middelgrote en grote organisaties. “Onze omvang maakt het mogelijk om een hoge kwaliteit dienstverlening en professionaliteit te bieden over alle juridische expertises”, legt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut uit. “Op veel gebieden zijn we zelfs een absolute koploper. Onze kantoren herbergen alle hoofdexpertises, maar een beperkt aantal speerpunten bundelen we op één locatie om zo een maximale slagkracht te bereiken.”
Topkwaliteit op vrijwel alle rechtsgebieden en altijd dichtbij
AKD biedt topkwaliteit, maar waar het werkelijk om gaat, is om samen met de klant het verschil te maken. Door kennis te delen en invalshoeken te ontdekken, met oprechte interesse. Een hoge kwaliteit van de dienstverlening wordt bij een juridisch dienstverlener zoals AKD verwacht, benadrukt Wibaut. “Advocatenkantoren denken vaak dat klanten alleen kwaliteit het belangrijkste vinden. Daar wordt inderdaad groot belang aan gehecht, maar het is een veronderstelde basis. De professionaliseringslag die we allemaal moeten maken, is dat we ons veel meer de klantproblematiek eigen moeten maken. Klanten veranderen, eisen meer transparantie, ook in tarieven. Wij bieden veel en dat vertaalt zich in de prijs, maar je moet dat ook waar blijven maken.”
Juristen zijn echte vakmensen, die graag vanuit hun expertise met de beste oplossing voor een juridisch probleem komen. Zo’n probleem maakt meestal echter deel uit van een breder krachtenveld. Voor AKD is dat het uitgangspunt. “Onze mensen kijken eerst naar dat bredere krachtenveld waar een klant in acteert. Zijn branche, zijn afnemers, actuele ontwikkelingen. Van daaruit komen we met een pragmatische juridische oplossing of een advies.”
De omvang van een organisatie zoals AKD, met tweehonderd advocaten en notarissen, is nodig om hoge kwaliteit te kunnen blijven bieden. Het is, meent Wibaut, allang niet meer mogelijk om alle juridische expertises in één persoon te verenigen. Experts op een bepaald juridisch gebied werken op elk kantoor intensief samen om elkaar scherp te houden. “Dit geldt ook voor een aantal speerpunten. Het heeft geen zin om daarvan op elk kantoor enkele mensen te hebben; die expertise moet je bundelen. Daarbij wordt zorgvuldig bekeken op welke locatie een speerpunt een optimaal bereik heeft. Zo bevindt bijvoorbeeld de afdeling Shipping & Offshore zich in Rotterdam, Banking & Finance in Amsterdam, en Europees en Mededingingsrecht in Brussel.”
Met deze combinatie van krachtenbundeling per locatie en een regionale aanwezigheid is AKD in staat om voor elke klant – internationale bedrijven in Nederland, landelijke spelers of regionaal actieve organisaties – op maat te werken.
Heldere taal, korte lijnen en toegankelijkheid: dat is wat een klant zoekt en wat AKD biedt. De pure transactiegerichte activiteiten blijven een belangrijke pijler van AKD. In toenemende mate vragen klanten echter om structurele ondersteuning van hun organisatie, zoals bij het vinden van hun weg door de steeds complexer wordende wetten en regels. AKD bouwt graag langdurige klantrelaties op, om zo die gewenste structurele ondersteuning te bieden vanuit echte kennis van die klant. Wibaut: “Er zijn twee manieren om een klant te helpen. Door een direct probleem op te lossen, of door iets toe te voegen aan het risicomanagement en de groeimogelijkheden van zo’n klant. Dat laatste betekent een commitment voor langere duur. AKD streeft altijd naar het opbouwen van een goede klantrelatie voor langere termijn. Klanten krijgen in principe één aanspreekpunt, iemand die met een organisatie kan meegroeien en haar kansen en uitdagingen beter kan inschatten dan een willekeurige advocaat.”
Dat betekent niet dat alleen die advocaat zich met een organisatie bezighoudt. Een retailorganisatie zal bijvoorbeeld te maken krijgen met problematiek en regelgeving die meerdere vakgebieden combineert, zoals bouwrecht, arbeidsrecht of vergunningen. “AKD maakt het verschil door een overkoepelend beeld te geven: hoe vertaalt dat krachtenveld zich in een eenduidig juridisch advies. Tegelijk houden we de lijnen kort met dat ene aanspreekpunt. Zo willen we een positie verkrijgen als huisjurist, die een organisatie door de jaren heen leert kennen en optimaal kan helpen.”
Uiteindelijk maakt niet alleen de combinatie van expertisegebieden, of van regionale aanwezigheid met landelijke slagkracht AKD tot een onderscheidende speler. Dat doen ook de medewerkers: de staf, het wetenschappelijk bureau, de advocaten en notarissen. “Onze medewerkers zijn in staat zijn om zich te verplaatsen in wat klanten beweegt, door vanuit een breder perspectief toe te werken naar een praktische aanpak, waarin we onze expertises combineren.” Nieuwsgierigheid naar meer dan het eigen vakgebied speelt daarin een grote rol, benadrukt Wibaut. “Je moet je vakkennis blijven ontwikkelen; juist door nieuwsgierig te zijn naar wat een klant beweegt, waar hij naartoe wil, kun je ook echte interesse tonen. En dat is net zozeer als goede vakkennis een basis om klanten te bieden wat ze echt nodig hebben, niet alleen wat de jurist denkt dat er nodig is.”
Multinationale speler haalt meer uit melkEen van de grootste zuivelondernemingen wereldwijd, een omzet van bijna 10 miljard euro, waarvan ruim 3 miljard euro buiten Europa. Productielocaties in 26 landen, distributie in ruim 100 landen. Dat is FrieslandCampina. “Een multinationaal bedrijf met Nederlandse wortels”, vertelt CEO Cees ’t Hart. “Tot 90% van onze melk komt van Nederlandse melkveehouders; 90% van de omzet wordt buiten Nederland behaald.”
De fusiecombinatie, ontstaan uit Friesland Foods en Campina Melkunie, had in april 2012 zijn eerste duizend dagen achter de rug. Een ijkpunt om te zien waar men staat en waar het heen gaat. “We hebben vorig jaar onze strategie herzien, samen met onze zeventig topmanagers én met onze leden. Onze melkveehouders zijn via de coöperatie ook eigenaars van de NV, dus we moeten samen onze toekomst bepalen.”
Deze strategie is vertaald naar het programma route2020, waarvan al een aantal stappen gerealiseerd zijn. Bijvoorbeeld in de centralisatie: van dertien kantoren naar één centrale Nederlandse vestiging in Amersfoort; in het samenvoegen van twee culturen tot één organisatie; in het naar binnen en buiten toe bieden van transparantie. De innovatiekracht van FrieslandCampina wordt grotendeels gebundeld in Wageningen, om de slagkracht op R&D-gebied te vergroten. Cees ’t Hart: “We centraliseren waar dat waarde oplevert en zetten de hoofdlijnen uit vanuit Amersfoort. De invulling in de landen waar we actief zijn, gebeurt op regionaal niveau. Onze lokale mensen kennen hun markt het beste. Dat is onderdeel van onze klantgerichte marktbenadering.”
‘Wij moeten de nutriëntenrijkdom van melk optimaal benutten’
route2020 kent vier focusgebieden. Drie op productgebied en één op geografisch gebied. De belangrijkste groei zit de komende jaren in zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkazen, maar ook in regio’s zoals Afrika en Azië. Er wordt geïnvesteerd in uitbreiding van productiecapaciteit en in overnames, maar ook in het binnenhalen van de juiste mensen: in de top, het middenkader en op uitvoerend niveau, zoals bij sales & marketing en R&D. Capability building noemt ’t Hart dat. “De juiste mensen met de juiste kennis zijn een must, willen we de waardevermeerdering die we wensen ook realiseren. We willen al onze mensen ervan doordringen wat wij uit melk kunnen halen. Dat begrijpen geeft een gevoel voor waar je samen naartoe gaat. Dat komt tot uiting in wat we onze Triple A noemen: alignment, accountability en action. Om de meeste waarde uit melk te krijgen, moet de hele organisatie als een team werken. Mensen moeten hun verantwoordelijkheid nemen en voelen, en dat moet tot uiting komen in hun acties.”
Een intrinsieke waarde voor FrieslandCampina is verduurzaming. “Duurzaamheid is voor ons geen opgelegde plicht”, benadrukt ’t Hart. “We groeien van zeven naar negen miljard mensen tegen 2050 op deze aarde. Dan snap je het belang van een zo verantwoord mogelijk gebruik van energie en grondstoffen. Wij willen een verduurzaming van onze hele keten: van gras tot glas. Met minder energie en minder grondstoffen meer melk van hoge kwaliteit produceren en verwerken én meer uit melk halen. Wanneer je ziet hoe snel we het duurzaamheidsprogramma uitrollen, begrijp je dat dit onze mensen echt na aan het hart ligt.”
Ook verduurzaming moet vertaald worden naar de praktijk, wil het geen loze term blijven. FrieslandCampina heeft hier eveneens gekozen voor vier focusgebieden: verduurzaming van de melkproductie in Nederland; kleine boeren in ontwikkelingslanden helpen met hun melkproductie; duurzame waardeketens; gezondheid en voedingswaarde. “Onder de naam Foqus Planet werken we samen met onze leden-melkveehouders om de Nederlandse melkproductie te verduurzamen. Voor een beter dierwelzijn, minder broeikasgassen en hergebruik van bijproducten zoals mest – sommige leden werken samen met Essent bij het leveren van groen gas. De Nederlandse food- en agrisector blijft van groot belang voor de BV Nederland, zeker gezien de groeiende vraag naar levensmiddelen door steeds meer wereldburgers. Nederland is de tweede food- en agri-exporteur in de wereld. Voor verdere groei moet echter wel de milieufootprint van deze sector kleiner worden.”
FrieslandCampina is ook actief in groeigebieden zoals Afrika en Azië. Een deel van de gebruikte melk wordt lokaal afgenomen. Om ervoor te zorgen dat er voldoende melk van goede kwaliteit is, werkt het zuivelconcern samen met duizenden lokale veehouders in onder meer Nigeria en Vietnam. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. FrieslandCampina krijgt de melk in de gewenste kwantiteit en kwaliteit; de melkveehouders – met vaak niet meer dan twee of drie koeien – kunnen een hoger rendement en familie-inkomen realiseren.
Cees ’t Hart: “Net zo belangrijk is het besef dat melk ontzettend nutriëntenrijk is. Soja, een voedingsmiddel voor koeien, bevat weinig nutriënten. Maar in de melk die het oplevert, zitten eiwitten, vitamines, mineralen. Dat maakt melk tot een van de meest voedzame producten op aarde. Het is aan ons om die nutriëntenrijkdom zo optimaal mogelijk te benutten, of het nu gaat om het voeden van westerse mensen – met wellicht overgewicht – of mensen in ontwikkelingslanden met tekorten aan bepaalde voedingsstoffen. Zo dragen we ook ons steentje bij aan een betere voeding en gezondheid.”
Instrumenten voor optimale inzet menselijk kapitaalDe dienstverlening van hr-softwareleverancier Raet heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld in de volledige breedte van hr. Daarin groeit Raet mee met de ontwikkeling van human resources management (hrm) naar human capital management (hcm). Hierbij verschuift de focus van zaken als verlof, verzuim en verloning naar het zo effectief en productief mogelijk inzetten van het menselijk kapitaal van klanten. “Organisaties willen hun medewerkers zo optimaal mogelijk kunnen inzetten,” vertelt Cees van den Heijkant, CEO van e-hrm-dienstverlener Raet. “Het personeel is dé basis van elke organisatie. Hoe kun je dit menselijk kapitaal efficiënt laten functioneren om de productiviteit en kwaliteit te vergroten? Kunnen goede doorgroeimogelijkheden, de juiste opleidingen en trainingen leiden tot een betere performance? En hoe zorg je ervoor dat de inzet van deze instrumenten maximaal rendeert?”
De nadruk komt daarom meer op human capital management te liggen. Dit wordt steeds meer een integraal onderdeel van de ondernemingsstrategie. Om de hr-afdelingen van organisaties de ruimte te bieden om de ondernemingsstrategie te steunen, is het van groot belang om de administratieve hr-processen efficiënter en eenvoudiger in te richten. Dit is een van de gebieden waar Raet zijn toegevoegde waarde laat zien.
E-hrm zit volgens Van den Heijkant bij Raet in de genen. Al sinds 1995 is Raet zijn onlinedienstverlening aan het ontwikkelen, waardoor de organisatie nu een grote voorsprong heeft op dit gebied. Sinds 2007 biedt de dienstverlener zijn klanten de webportal Raet Online aan via het SaaS-model. Het volledige portfolio van Raet is online toegankelijk, alle informatie wordt centraal opgeslagen. “Wij zagen de genoemde ontwikkelingen al langer aankomen”, stelt Van den Heijkant, “en hebben besloten om onze eigen dienstverlening hier volledig op af te stemmen. Zodoende hebben we in de markt een dominante positie verworven als e-hrm-dienstverlener.”
De volledige digitalisering van hr-dienstverlening biedt organisaties allereerst forse financiële besparingen, maar zorgt er ook voor dat informatie eenvoudig toegankelijk is. Van den Heijkant: “Er zijn geen papieren dossiers en hangmappen meer. Informatie is altijd en overal online beschikbaar.”
Het aanvragen en goedkeuren van verlof, registratie van ziekte en verzuim en het voorbereiden van bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken zijn enkele voorbeelden van administratieve processen die medewerkers en lijnmanagers met Raet Online zelf kunnen afhandelen. Door de verantwoordelijkheid ‘in de lijn’ te leggen, bespaart de hr-afdeling tijd en wordt ook de kwaliteit van de hr-data vergroot. De uitgebreide managementrapportages binnen de webportal bieden bruikbare kennis waarmee organisaties de strategie van human capital management richting kunnen geven.
‘E-hrm zit bij Raet in de genen’
De SaaS-technologie waarop de webportal van Raet gebouwd is, biedt een belangrijke meerwaarde voor organisaties. Klanten behalen niet alleen efficiëntie- en kostenvoordelen door hr-processen te digitaliseren, ook hebben zij geen omkijken meer naar het beheer en onderhoud van de software. SaaS maakt het verder mogelijk om ‘anytime, anywhere en met any device’ te werken. Raet speelt hiermee in op de verwachtingen van de nieuwe generatie medewerkers en de trend ‘Bring your Own Device’, die door steeds meer organisaties geadopteerd wordt.
Inmiddels heeft vijftig procent van de Nederlanders een smartphone. Raet speelt met ‘Raet Online op mobiel’ in op dit explosief groeiende aantal smartphones en tablets. “Raet biedt als enige hr-dienstverlener niet alleen met desktop en laptop maar ook met mobiele devices toegang tot de portal. Al 700.000 medewerkers van onze klanten kunnen hr-handelingen via onze e-hrm-portal verrichten. Dit kan altijd en overal. Het enige wat ze nodig hebben, is een browser met internettoegang. We zien nu al dat tussen de twaalf en twintig procent van de handelingen binnen onze portal buiten werktijd en in het weekeind plaatsvindt. Raet biedt als enige e-hrm-dienstverlener klanten via mobiele devices toegang tot de eigen hr-gegevens.”
Kostenbesparing, ontzorging en toegang tot hr-data en -functionaliteiten: dat is wat Raet te bieden heeft. Hr-afdelingen kunnen meer focussen op een adviserende rol, zowel richting lijnmanagers als richting directie. Human capital management kan zo daadwerkelijk tot een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid uitgroeien. Van den Heijkant: “Wij faciliteren ontzorging en kostenbesparingen in processen en een directe besparing in de total cost of ownership. Ook maken we de overgang mogelijk van de administratieve functie van hr naar een adviesfunctie. Hier kunnen organisaties een groot verschil mee maken. Human capital management gebruiken om medewerkers effectiever in te zetten, blijft een zaak van de organisaties zelf, maar wij reiken ze de benodigde instrumenten aan.”
‘Eurozone heeft een betalingsbalanscrisis’“Bedrijven in landen in de noordelijke eurozone, waaronder Nederland, moeten zich schrap zetten voor een verandering in de interne reële wisselkoers tussen het Noorden en Zuiden”, gelooft Thomas Mayer van de Deutsche Bank. “Deze verandering heeft hoe dan ook grote gevolgen.”
Hoewel de eurocrisis nog geen jaar in volle hevigheid is losgebarsten, liggen de wortels van de crisis verder terug in de tijd. In 2007 leek er nog weinig aan de hand toen de problemen in Griekenland begonnen, vertelt chief economist Thomas Mayer van de Deutsche Bank. “Een liquiditeitscrisis van een kleine economie aan de periferie van de eurozone. Zo werd het ook aangepakt vanuit de ECB en het IMF. Met wat leningen en interne maatregelen zou Griekenland er in een jaar of drie bovenop moeten komen. Het liep anders.”
Griekenland bleek behalve een liquiditeitsprobleem (in de vorm van een tijdelijke separatie van de kapitaalmarkten) ook een solvabiliteitsprobleem (een serieus probleem in het terugbetalen van schulden) te hebben. Andere landen kregen te maken met diverse problemen: Portugal, Spanje, Italië, Ierland. “Portugal heeft mogelijk ook een solvabiliteitsprobleem; Italië, Spanje en Ierland in ieder geval een liquiditeitscrisis. Daarmee hebben we EU-wijd ook een bankprobleem, zoals de banken die veel geld in staatsobligaties van genoemde landen hebben gestopt.”
Met enorme leningen en kwijtschelden van schulden wordt geprobeerd om de gecombineerde solvabiliteits- en liquiditeitscrisis aan te pakken. Het resultaat is ontoereikend: Griekenland staat nog altijd op de rand van een faillissement en het marktvertrouwen in landen als Spanje en Italië is gering. Daarnaast wordt er door EU-landen hard gewerkt aan een herkapitalisatie van banken. “Maar”, benadrukt Mayer, “banken noch politici pakken het dieper liggende probleem momenteel aan. Het grootste probleem is veel structureler van aard. De interne wisselkoersen van de getroffen zuidelijke EU-landen zijn uit balans. Men heeft langdurig boven hun stand geleefd. Er werd veel meer geïmporteerd dan geëxporteerd, er werd veel meer in buitenlandse activa geïnvesteerd dan andersom. Er is een betalingsbalanscrisis die moet worden aangepakt.”
Het tekort op zowel de lopende als de kapitaalrekening betekent dat de centrale banken van landen als Griekenland structureel kredieten moeten aanspreken bij banken in landen met een surplus op de balans, zoals Duitsland en Nederland. Mayer: “Dat is geen oplossing. Wat moet: een aanpassing van de interne reële wisselkoers. De prijzen van goederen, diensten en activa moeten in landen met een balanstekort dalen in verhouding tot de prijzen in landen met een surplus.”
‘Eerste prioriteit is het overwinnen van de betalingsbalanscrisis’
De aanpak tot nu toe is een verschuiving op gigantische schaal van geld van noordelijke EU-landen zoals Nederland naar de in crisis verkerende zuidelijke eurozonelanden. Deels via leningen – voor het verbeteren van de kapitaalrekening; deels via het simpelweg overboeken van geld voor het verbeteren van de lopende rekening – geld dat de donateurs mogelijk niet meer volledig terugzien, stelt Mayer. “En dit zijn nog fondsen uit budgetten die zijn goedgekeurd door regeringen en parlementen. Nog groter zijn de geldstromen waar regeringen en parlementen geen zicht op hebben, die via het systeem van centrale banken in de eurozone van Noord naar Zuid gestroomd zijn sinds 2007.”
Het gaat daarbij om enorme bedragen: 450 miljard euro voor Duitsland, 65 miljard euro voor Nederland, 43 miljard euro voor Finland en 70 miljard euro voor Luxemburg – een bedrag dat deels op conto van buitenlandse banken komt. “Zeker 630 miljard euro in totaal; geld dat in een normaal systeem van vaste wisselkoersen met betalingsbalanstekorten betaald zou moeten worden uit de reserves van de centrale banken, en in de EMU als krediet wordt gegeven van surpluslanden aan landen met een tekort.”
Een zondebok – of zondebokken – aanwijzen, heeft volgens Mayer weinig zin. “Onze eerste prioriteit is het overwinnen van deze crisis. Er zijn drie manieren waarop dit kan worden bereikt: door middel van een verhoging en uitbreiding van de reddingspakketten of via interne wisselkoersveranderingen. Dit laatste kan worden bereikt door middel van deflatie in het Zuiden of de inflatie in het Noorden.”
Geen enkele mogelijkheid lijkt aantrekkelijk. Een vergroting van de reddingspakketten ligt politiek zeer gevoelig; deflatie in het Zuiden zal leiden tot meer faillissementen en sociale onrust, terwijl de inflatie in het Noorden de aanvaarding van de EMU door het publiek kan ondermijnen. “Om ervoor te zorgen dat de euro blijft voortbestaan, krijgen we waarschijnlijk een combinatie van deze drie opties”, stelt Mayer. “Dit zal leiden tot politieke onvrede in alle EMU-landen, waaronder in Nederland. De taak van de politici zal zijn om de pijn op een manier die in overeenstemming is met het voortbestaan van de euro toe te wijzen. Die pijn zullen burgers maar ook bedrijven voelen.”
‘Onze kracht is de combinatie van Private en Business Banking’Van Lanschot biedt bancaire diensten voor vermogende particulieren, ondernemers en (familie)ondernemingen. Concerndirecteur Mark Buitenhuis: “Onze toegevoegde waarde als onafhankelijke private bank voor de dga komt het best tot haar recht wanneer we voor cliënten privé en zakelijke aspecten combineren tot een voor de cliënt passende oplossing.”
Maatwerk bieden, kennis van privé en zakelijk, een langdurige relatie met cliënten en een onafhankelijke rol als financieel dienstverlener. Daarmee onderscheidt Van Lanschot zich al bijna 275 jaar. Private Banking is de kernactiviteit, met Business Banking in een belangrijke ondersteunende rol, vertelt concerndirecteur Mark Buitenhuis. “Onze bankers hebben kennis van zaken van beide aspecten van financiële dienstverlening: zij zijn als geen ander in staat om over de balans van onze cliënten heen te kijken en bij de advisering zakelijk én privé mee te wegen.”
Cliënten zijn onder meer familiebedrijven met een omzet vanaf vijf miljoen euro, ondernemers, business professionals zoals advocaten en professionals uit onder meer de gezondheidszorg en ten slotte stichtingen en verenigingen. Vaak is de dienstverlening voor ondernemende cliënten bij Van Lanschot met Business Banking begonnen. Daar komt meteen of op termijn Private Banking bij. Privé en zakelijke aspecten kunnen binnen familiebedrijven immers niet los van elkaar worden gezien. In deze gecombineerde financiële dienstverlening biedt Van Lanschot de meeste toegevoegde waarde. Mark Buitenhuis: “Omdat een banker vaak een specialisatie in Private of Business Banking opbouwt, werken de meeste bankers van Van Lanschot in tandems voor een cliënt. Met de gecombineerde kennis van zaken wordt met de cliënt het financiële einddoel bepaald en waar nodig onderweg bijgesteld.” Het uitgangspunt is dat Van Lanschot zijn expertise optimaal en integraal inzet voor zowel de onderneming als voor de ondernemer als privépersoon. “Het heeft bijvoorbeeld geen zin om een ondernemer privé maximaal vermogen te laten opbouwen als dit betekent dat zijn onderneming daardoor ongewenste risico’s loopt.”
Ten tijde van de recente financieel-economische crisis besloot Van Lanschot zich te heroriënteren. “We waren ook actief geworden in branches zoals puur beleggingsvastgoed en financiering van grote internationale ondernemingen en ziekenhuisinstellingen”, vertelt Buitenhuis. “Daarmee verloren wij deels onze focus. Die focus ligt nu weer op vermogende particulieren, de ondernemer en zijn (familie)onderneming. Daar realiseren wij onze synergie en dus de toegevoegde waarde en voordeel voor onze cliënten.”
Transparantie in alles, intensieve samenwerking tussen Private en Business Bankers, zeer korte lijnen tussen de bankers en hun cliënten, zich structureel verdiepen in zowel de financiële markten als in wensen en behoeften van cliënten: dat zijn instrumenten waarmee Van Lanschot zijn strategie naar de praktijk vertaalt. “Onze cliënten krijgen actief advies; we wachten niet tot een cliënt ons belt als gebeurtenissen op de financiële markten impact hebben op zijn beleggingsportfolio. We willen heel dicht bij onze cliënten staan.”
‘De wensen en doelstellingen van de cliënt staan altijd centraal’
Om dat devies te onderstrepen brengt Van Lanschot tweemaal per jaar de Familiebedrijven Barometer uit. In deze conjunctuurbarometer wordt dga’s gevraagd wat hen zakelijk en privé bezighoudt, bijvoorbeeld hun mening over de economische vooruitzichten. Ook worden per keer twee thema’s uitgediept, zoals de Corporate Governance Code voor familiebedrijven. “Wij vragen dga’s om informatie, maar geven hen ook informatie terug, zodat ze beter kunnen duiden wat veranderende marktomstandigheden voor hen en hun bedrijf betekenen. Wij leren graag van cliënten om ze beter te kunnen bedienen.”
Een tweede manier om cliënten bij te staan is de Van Lanschot Academie voor bedrijfsoverdracht. Samen met TiasNimbas Business School biedt Van Lanschot een opleiding met alle aspecten die bij een bedrijfsoverdracht van belang zijn, zowel voor de huidige eigenaar van een familiebedrijf als voor zijn opvolger. “Ook daarmee gaan we verder dan financieel advies alleen,” stelt Buitenhuis, “want er zijn veel meer dan alleen financiële zaken van belang voor een goede bedrijfsoverdracht. Het begeleiden van een familiebedrijf naar een volgende generatie is altijd een boeiend en dankbaar traject.”
De financieel-economische crisis heeft veel ondernemers kritischer gemaakt op hun investeringen. Van Lanschot gaat daarin mee. “Tot op de dag van vandaag financieren we investeringen van ondernemers in hun bedrijf. Maar ook als bank kijken wij daar nu, samen met onze cliënten, kritischer naar dan voorheen. Bij deze familiebedrijven staat net als bij Van Lanschot het voortbestaan van de onderneming op de lange termijn centraal. Alle afspraken die we maken, al het advies dat wij geven, is op die lange termijn gericht.”
Een losstaand advies is niet zaligmakend, benadrukt Buitenhuis. “Wij hebben kennis van zaken op financieel gebied, maar de cliënt maakt de uiteindelijke keuze. Daarom geven we bij elk advies ook een of meerdere alternatieven voor een afgewogen besluit. Wij adviseren, maar de cliënt bepaalt op basis van eigen voorkeuren. Voor welk advies een cliënt ook kiest: hij kan er zeker van zijn dat zijn wensen en doelstellingen centraal staan.”
Valorisatie: zo regel je datNederland ís innovatief. Maar de vertaalslag van theorie naar praktijk is vaak een onoverkomelijke horde. KplusV organisatieadvies heeft een heel eigen aanpak om die hordes te nemen. Centraal staat: iedereen wint. En dat werkt.
Creativiteit, kennis en innovativiteit genoeg in Nederland. Toch loopt ons land achter met valorisatie, ofwel verwaarding van kennis naar praktische toepassing. “Het geld dat wordt gestopt in wetenschappelijk onderzoek wordt te weinig omgezet in maatschappelijk en economisch rendement”, stelt Bart Blokhuis, partner van KplusV organisatieadvies. “Hoe kan het dat we bijvoorbeeld wereldwijd op de vierde plek staan qua wetenschappelijke impact, maar niet eens voorkomen in de top tien met de vertaling daarvan in maatschappelijk en economisch rendement?”
“Wat betreft valorisatie hebben we nog grote slagen te maken”, weet Bart Blokhuis. “In Nederland stemmen de belangrijke partijen binnen een valorisatieproces – overheid, onderwijs, onderzoeksinstellingen, bedrijfsleven en investeerders – hun activiteiten en werkwijzen echt onvoldoende op elkaar af.”
Hendrik van der Meulen, als senior adviseur bij KplusV verantwoordelijk voor valorisatie, licht toe: “Men spreekt elkaars taal niet. Zo zijn wetenschappers geen ondernemers. Ze worden grof gezegd afgerekend op aantallen internationale publicaties en citaten, maar onvoldoende op maatschappelijk rendement van hun inzet. In Angelsaksische systemen is aansluiting tussen wetenschap en het bedrijfsleven de normaalste zaak van de wereld.”
Bijkomend probleem op ‘taalgebied’: in het bedrijfsleven zoekt men snel een oplossing voor marktvraag, terwijl in onderzoeksinstellingen onderzoek al zeer lang van tevoren uitgestippeld wordt. Daarnaast hebben grote bedrijven hun R&D-afdelingen veelal opgeheven of opgesplitst, ook richting buitenland. De kleine innovatieve ondernemers met gouden ideeën staan voor een dichte deur bij onderzoekers én hebben de vaardigheden en middelen niet om hun idee te verwezenlijken. Van der Meulen: “Verder is de kapitaalmarkt voor (highrisk-highreturn)innovaties nog erg weinig transparant. De overheid mag op haar beurt meer in gesprek met de markt zelf om haar eigen investeringsgeld terug te verdienen én inzetten op netwerken die wél werken en tot werk leiden.”
Blokhuis en Van der Meulen zien wel dat alle betrokken partijen zich langzaamaan bewust worden van een vruchtbare samenhang tussen alle partijen en hun eigen profijt daarvan. Bart Blokhuis: “Was KplusV eerder een roepende in de woestijn; inmiddels hebben de netwerken die we hebben opgezet zich bewezen en komt onze rol als serieuze bruggenbouwer steeds beter over het voetlicht. Maar we staan als klein land met potentie nog maar aan het begin en hebben nog een wereld te winnen.”
KplusV heeft in de afgelopen twintig jaar verschillende ‘innovatie-ecosystemen’ opgezet rond thema’s als energie- en milieutechnologie, medische technologie en biobased business. Jaarlijks leiden de kleine tien platforms tot tientallen routes van ‘idee naar bv’. Hoe doet KplusV dat? Bart Blokhuis: “We hebben geen vaste routes, maar wél uitgangspunten en randvoorwaarden. Zo worden alle platforms vanuit het bedrijfsleven geïnitieerd en zorgen we dat de stakeholders hun belangen bij elkaar brengen. Alle stakeholders hebben een actieve rol, leveren een bijdrage aan de betreffende innovatie, zijn medeverantwoordelijk voor het slagen én hebben met die bijdrage iets te winnen. Wel verschillen de platforms van elkaar. Afhankelijk van het thema kijken we naar de inrichting, zoals kiezen voor regionaal of landelijk, logische rollen en bijdragen van de stakeholders, het stroomlijnen van de gezamenlijke kennis en kunde, etc.”
Hendrik van der Meulen: “Wij onderscheiden ons doordat we marktwerking in het DNA van deze netwerken brengen.”
KplusV prijst zich gelukkig met ruim twintig jaar ervaring én het begeleiden van tientallen geslaagde trajecten per jaar. “Maar wij hebben ook niet alle wijsheid in pacht”, geeft Blokhuis toe. “We zorgen er daarom voor dat ook wij de juiste partijen aan ons en onze netwerken verbinden, zoals juristen en octrooibureaus. wij willen net zo goed vooruit blijven gaan. Zo zorgen we ervoor dat ook wij open innovatie, zoals dat zo mooi heet, voor onze doelen benutten.”
Blokhuis doelt niet alleen op stafdiensten die het werk van de adviseurs begeleiden. “Als je nagaat dat we binnen KplusV diverse netwerken hebben met ik weet niet hoeveel stakeholders van wie wij de focus, kracht en lacunes kennen, dan kun je ook bedenken dat we heel veel relaties hebben tussen wie we kunnen bemiddelen. Intern zorgen we ervoor dat die raakpunten in beeld zijn. Behalve de platforms hebben we bijvoorbeeld ook adviseurs in dienst die vraagstukken voor overheden oplossen en deze cultuur kennen. Verder spelen we een hoofdrol als scout en screener van technische innovaties voor een samenwerkingsconstructie met een bank, waarin we hoogwaardige ideeën koppelen aan private investeerders.”
Een soort intern ecosysteem dus, benadrukt Blokhuis: “We bouwen en onderhouden vruchtbare ecosystemen. We voelen ons daar ook verantwoordelijk voor. We willen graag economisch en maatschappelijk ‘het verschil maken’, zoals je in onze pay-off terugziet. Vergeet daarbij niet dat ook wij als ondernemer in die platforms zitten en dat wij zelfs bestaan bij de gratie van geslaagde netwerken. We móeten succes hebben. Daarbij gaan we pragmatisch te werk en zetten we altijd in op resultaten waarbij iedereen zich happy voelt. En zeker, dat doen we ‘thuis’ ook.”
‘Wij willen de perfecte zorgregisseur worden’Verzekeraar Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT) neemt de volgende stap in het optimaliseren van zijn dienstverlening. Eerst is de gemeenschappelijke backoffice ingericht waarmee de basisdienstverlening wordt geoptimaliseerd. Nu richt UVIT zich met de strategie van continue verbetering op het uit handen nemen van de zorg bij eindklanten.
Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT), ontstaan uit een fusie tussen VGZ-IZA-TRIAS en Univé in 2007, is een van de grootste Nederlandse schade- en zorgverzekeraars met 4,3 miljoen zorgverzekerden en 800.000 schadeverzekerden. De innovatieve inslag van UVIT uit zich onder meer op het vlak van de dienstverlening aan klanten en de ondersteuning die ICT hier biedt. UVIT heeft een nieuwe zorgstrategie uitgestippeld, vertellen Roel Geers (directeur ICT) en Marjo Vissers (directeur Proces, Change & Informatiemanagement). De eerste stap in het uitvoeren van deze strategie is een optimaal werkende administratie en bijbehorende ICT-infrastructuur. De tweede stap is het realiseren van een rol als perfecte zorginkoper. De laatste stap, het uiteindelijke doel, is een rol als klantgerichte zorgregisseur.
Het afgelopen jaar heeft UVIT de herinrichting van de organisatie in de volle breedte ingezet. Zo is er gewerkt aan het optimaliseren van de backoffice en ICT-ondersteuning, de eerste stap. Het nieuwe werken wordt gefaciliteerd, ook om de verhouding privé-werk in balans te brengen, en de diverse zorgverzekeraars binnen UVIT maken gebruik van één centrale backoffice.
Nu de interne dienstverlening op orde is gebracht, is UVIT klaar voor de volgende stap: de eindklant de zorg uit handen te nemen door de regie van de zorgketen over te nemen. Ook daarvoor is een goede ICT-omgeving en -organisatie cruciaal, vertellen Roel Geers en Marjo Vissers. “We zoeken professionals op IT-gebied én op het gebied van klantondersteuning, die samen met ons willen werken aan een continue verbetering van onze dienstverlening. UVIT wil de zorgverzekeraar zijn die klanten en werknemers de zorg uit handen neemt.” Marjo Vissers benadrukt dat UVIT het contact met klanten voor alle zorg- en schadeklanten “substantieel gemakkelijker, transparanter en moderner” gaat maken. “We gaan daarvoor social media en andere nieuwe vormen van communicatie breed inzetten. Klanten moeten vanaf elke locatie en met elk toestel, vast of mobiel, op elk moment alle klantinformatie in kunnen zien of een vraag bij een medewerker neer kunnen leggen. Kortom, ook de komende jaren gaat er een en ander gebeuren bij UVIT. Ik denk dat je daar als IT- én businessprofessional bij wilt zijn.”
Om klanten te helpen met een ‘first time right’-antwoord op alle vragen, moet er een solide en up-to-date koppeling zijn tussen klantcontact- en de backofficesystemen. Maar, stelt Roel Geers, daar eindigt de ICT-uitdaging niet. “We willen niet ongeveer denken te weten wat klanten willen. We willen een portfolio op maat bieden en we stemmen ons af op de individuele zorgvraag en het actuele zorgaanbod.”
‘UVIT wil de verzekeraar zijn die klanten en werknemers de zorg uit handen neemt’
Binnen de zorg- en schadeverzekeringen wil UVIT niet gissen naar belangrijke trends. Door business intelligence in te zetten, moet de organisatie in staat zijn om de gewenste rol als ketenregisseur volledig op zich te nemen. Geers: “Het voordeel van zo’n rol is dat je niet achteraf hoeft te controleren of je dienstverlening goed verloopt: we weten al precies op elk moment wat zich in de zorgketen afspeelt, omdat we hierover goede afspraken hebben gemaakt met de zorgaanbieders.” De centrale vraag die business intelligence moet beantwoorden, is wat de klant echt wil, stelt Marjo Vissers. “En vervolgens een passend antwoord. Of nog liever, dat we al een passend antwoord hebben als de vraag ontstaat. Dat is een professionaliseringsslag die we de komende tijd doormaken. Onze IT-professionals zijn cruciaal in de ondersteuning van dit groeiproces.”
Natuurlijk moet niet wat UVIT wil centraal staan in de strategie, dat moet de klant zijn, stellen Vissers en Geers. “We zullen niet altijd het passende antwoord hebben en we zullen fouten maken. Het werken zonder fouten moet echter de basis zijn, want bij 4,3 miljoen verzekerden kan een kleine fout al snel grote gevolgen hebben. Daarom willen we UVIT als een lerende organisatie inrichten. We willen al onze processen continu verbeteren.” UVIT heeft daar mensen voor vrijgemaakt, die niet anders doen dan de prestaties van UVIT benchmarken, luisteren naar klanten en medewerkers en kijken waar verbeterslagen mogelijk zijn. Vissers: “Al lerend, willen we zo de bedrijfs- en ICT-processen inrichten en aanpassen. Dat zal nooit ophouden, want de klantvraag en de wijze waarop we die het beste kunnen beantwoorden, verandert ook voortdurend.”
UVIT heeft diverse roadmaps opgesteld die schetsen waar de organisatie naartoe moet groeien om haar rol als zorgregisseur te bereiken. Geers: “Dat betreft het weghalen van complexiteit uit de ICT-infrastructuur, de wijze waarop we klanten het beste kunnen helpen en de personele invulling om alles te ondersteunen.” Wat betreft de personele invulling benadrukt Geers dat UVIT zijn mensen de ruimte wil geven om zichzelf en de organisatie voortdurend te verbeteren. “We zoeken mensen die initiatief nemen en zich uit durven te spreken. We geven mensen de ruimte om hier hun rol in op te eisen. Voel je die ruimte vooral als leegte, dan zit je bij ons niet op de goede plek. Zie je die ruimte en die wens tot professionalisering als een uitdaging, dan hopen we dat je die samen met ons oppakt.”
Ons standaard maatwerk biedt toekomstvaste ICT-omgevingVan ERP-specialist is Benelux SAP Gold Partner Ctac uitgegroeid tot solutions provider in elf zorgvuldig gedefinieerde marktsegmenten, zoals retail, logistiek en groothandel. “Alleen met zo’n segmentatie kun je echt meedenken met een klant en een volledig onderbouwd advies geven”, stelt CEO Henny Hilgerdenaar.
ERP-specialist Ctac is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een solutions provider die kennis van totaaloplossingen combineert met kennis van een aantal zorgvuldig gedefinieerde branches. “We hebben marktsegmenten gedefinieerd waarin we mederegisseur kunnen zijn voor de klant”, zegt Henny Hilgerdenaar. “Niet alleen een oplossing leveren, maar vooral ook kijken hoe ICT kan bijdragen aan het verbeteren van de business. Alleen als je verstand hebt van ICT-oplossingen én van de bedrijfsprocessen van de klant, kun je succesvol de vertaalslag maken van ICT naar bedrijfsprocessen.”
Ctac levert steeds meer Composed Solutions: maatwerk voor specifieke markten, maar wel op basis van standaardmodules. De voordelen hiervan zijn korte implementatietijd, flexibiliteit, schaalbaarheid en transparante, beheersbare kosten en systemen. Door intensieve samenwerking met partners zijn alle modules eenvoudig te bundelen tot een bredere totaaloplossing. Ctac ontwikkelt Composed Solutions voor elf markten: Consumer Products, Manufacturing, Healthcare, Industrial Products, Logistic Services, Professional Services, Real Estate, Retail, Utilities, Wholesale en Hospitality. Het fundament van de Composed Solutions zijn specifieke templates voor deze markten. Een voorbeeld is de door Ctac ontwikkelde Fit4Retail-template. De basis van de template is SAP-software, waar probleemloos een BI- of documentmanagementmodule aan is te koppelen om de diverse processen van een klant te optimaliseren. Hilgerdenaar: “Het hangt van de wensen en eisen van elke klant af welke deeloplossingen we combineren. Dat kan een totaaloplossing zijn, maar dat is geen vereiste. Composed Solutions ontwikkelen we namelijk in samenwerking met onze partners. Dat noemen we co-innovatie.”
Een goed praktijkvoorbeeld van het voordeel van het Composed Solution-concept is Swiss Sense. Deze retailorganisatie, gespecialiseerd in het produceren van boxsprings en matrassen, is actief in Nederland en België. Daarnaast ontwikkelt het bedrijf activiteiten in Duitsland en Oostenrijk. Reden genoeg om de bestaande ICT-infrastructuur goed tegen het licht te houden, aldus Chief Financial Officer Camiel Wels. “De huidige ICT-infrastructuur werd te licht bevonden om onze groeiambities te ondersteunen. We zochten een ICT-omgeving voor flexibele en schaalbare ondersteuning van onze primaire back- en frontofficeprocessen, zonder dat de kosten daarvoor de pan uit zouden rijzen.”
Ctac bleek met het Composed Solution-concept en zijn kennis van SAP én van de retailsector ook nog eens de beste prijs-kwaliteitverhouding te bieden. De geleverde oplossing omvat het ERP-platform van SAP als kloppend hart van de financiële en administratieve processen. Multichannel retailoplossing XV Retail moet de processen op de winkelvloer ondersteunen. Daarnaast verzorgt het ‘Softbrick for workforce management’-systeem de planning. De mobilityoplossing van ZETES wordt gebruikt voor draadloos scannen in het magazijn met een directe koppeling naar het SAP-platform. Ten slotte vult Telemos de Composed Solution aan met een catalogusoplossing die specifiek is gericht op de woonbranche.
Op korte termijn koppelt Ctac nog een documentmanagement- en BI-oplossing aan de Composed Solution voor Swiss Sense. Daarnaast wordt de Composed Solution van Ctac aangevuld met een e-learningmodule. Hiermee kan het huidige en nieuwe winkelpersoneel leren hoe ze de nieuwe systemen gebruiken. “Voor een retailorganisatie biedt e-learning grote voordelen”, vertelt Wels. “Winkelpersoneel leert met nieuwe systemen omgaan op het moment dat daar tijd voor is, waarbij wij de voortgang kunnen monitoren. Daarnaast hoeft niemand meer naar een centrale cursuslocatie. Dat scheelt enorm in planning en kosten. Ctac heeft daarover nagedacht; het voordeel van een ICT-partner met kennis van een specifieke markt.”
“Ctac neemt ook zijn verantwoordelijkheid”, vertelt Hilgerdenaar, “door in nauwe samenwerking met de klant het changemanagementproces te begeleiden. Werknemers houden namelijk meestal niet van verandering. Door ze te betrekken bij het implementatietraject voorkom je dat medewerkers bij het live gaan van een oplossing opeens gaan tegenwerken. Succes van een ICT-project wordt mede bepaald door verandermanagement.”
Hilgerdenaar benadrukt het belang van maatwerk op basis van standaardmodules voor een toekomstvaste ICT-infrastructuur. “De afgelopen jaren zien we een verschuiving van maatwerk naar standaardoplossingen bij de keuze voor een ICT-oplossing. Bedrijven passen liever de organisatie aan om met een standaardoplossing te kunnen werken. Ze willen niet meer lang wachten op een specifiek voor hun organisatie ontwikkelde oplossing. Daarnaast zijn de kosten hoger, duurt de implementatie langer en is de flexibiliteit beperkter. Door standaardmodules te koppelen aan templates voor specifieke sectoren kunnen wij het beste van twee werelden bieden.”
De CEO stelt ten slotte dat Ctac de rol van Solution Provider voert in alle markten waar de organisatie actief is. “We laten klanten zien dat we kennis hebben van de ICT-oplossing zelf en van de bedrijfsprocessen die deze oplossing moet ondersteunen. Alleen zo kunnen we echt meedenken met wat een klant nodig heeft, zelfs als dit betekent dat we als ICT-partner op de rem moeten staan. We hebben ook een zorgplicht. Scoren op korte termijn, daar heeft de klant niks aan en wij ook niet. Wij gaan voor continuïteit en standaard maatwerk, zodat onze klant een toekomstvaste ICT-omgeving heeft.”
Duurzaamheid en innovatiekracht zijn onze licence to produceRoyal FrieslandCampina: een jong bedrijf met 130 jaar historie. Het zuivelconcern is het resultaat van een lange reeks fusies. Met het samengaan van Friesland Foods en Campina, eind 2008, is een concern ontstaan dat staat voor continuïteit en innovatiekracht, vertelt CEO Cees ’t Hart.
FrieslandCampina is wereldwijd de grootste zuivelcoöperatie en na Nestlé Danone en Lactalis mondiaal het vierde grootste zuivelconcern, met in 2010 bijna negen miljard euro omzet. De belangrijkste afzetmarkt is Europa (67% omzet), terwijl een groeiend deel van de omzet wordt gerealiseerd in Azië (20%) en in Afrika en het Midden-Oosten (10%). Het concern heeft vestigingen in 25 landen. Melk, melkproducten en functionele ingrediënten op basis van melk vinden hun weg naar consumenten en industriële afnemers in meer dan honderd landen. Melk, kaas en yoghurt, maar ook farmalactose in bijna de helft van alle pillen mondiaal. De onderneming is goed voor één procent van de Nederlandse exportwaarde.
FrieslandCampina is een commercieel bedrijf met een unieke eigendomsstructuur, vertelt CEO Cees ’t Hart. De aandeelhouders (de leden-melkveehouders van de coöperatie) zijn de leveranciers van de belangrijkste grondstof. “Zij richten zich op de lange termijn. Waardeverbetering van melk en verduurzaming door de hele keten heen staan dan ook centraal in onze strategie. Straks moet deze planeet negen miljard mensen voeden. Dat noopt tot duurzame, energieneutrale productie van melk als voedzaam en veelzijdig product. Dat is onze ‘licence to produce’.”
Het concern heeft z’n ambities inzake groei, waardecreatie en verduurzaming van de keten neergelegd in de strategie ‘route 2020’, vertelt Cees ’t Hart. “De strategie komt voort uit diepgaande sessies met de zeventig topmanagers. Zij nemen zowel hun ervaring uit het verleden als ideeën voor de toekomst mee. We hebben gekeken naar onze capaciteiten, onze markten en onze mogelijkheden. Wat willen we realiseren, willen we groeien en verduurzamen en voor wie doen we dat? Er is namelijk veel meer uit melk te halen dan we ons realiseren.”
Route 2020 legt voor waardevermeerdering een focus op belangrijke producten voor de toekomst – zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkaas – en groei in opkomende regio’s zoals Azië en Afrika. “We zitten nu in de implementatiefase”, vertelt ’t Hart. “De eerste resultaten zijn goed. In 2010 hebben we bij een omzetstijging van 10% een 57% hogere winst gerealiseerd. De synergievoordelen na de fusie zijn aanmerkelijk beter dan verwacht. We groeien en presteren goed, terwijl we positieve feedback krijgen van afnemers en medewerkers. Er is nieuwe energie om dit beleid tot een succes te maken. Ook de aandeelhouders zijn tevreden over de resultaten, hoewel het natuurlijk altijd beter moet.”
FrieslandCampina ziet de groeiende noodzaak tot verduurzaming van de keten. De langetermijnvisie van de aandeelhouders maakt het mogelijk om verduurzaming in de praktijk te brengen in de hele keten: van gras tot glas. Cees ’t Hart: “Onze ambitie is klimaatneutrale groei. We hebben een flinke economische afdruk én een ecologische afdruk. Wij nemen op dit punt onze verantwoordelijkheid. Niet omdat het goed is voor ons imago, maar omdat het de enige manier is om verantwoord te groeien.”
De verduurzaming van de keten telt vier aandachtsgebieden: gezondheid & voedingswaarde, duurzame waardeketens, ontwikkeling van de melkveehouderij in zich ontwikkelende landen en duurzame melkveehouderij. “Momenteel overleggen we intensief met onze melkveehouders over duurzame melkveehouderijen”, vertelt ’t Hart. “Zo werken we met hen en energieleverancier Essent aan een project om via mestvergisting groen gas te leveren. Bij de productie van zuivelproducten willen we verbruik van energie en water minimaliseren en stappen we waar mogelijk over op duurzaam geproduceerde grondstoffen, zoals palmolie, cacao en verpakkingsgrondstoffen. Voor duurzame soja in het veevoer van koeien van de leden-melkveehouders wordt samengewerkt met producenten en maatschappelijke organisaties aan het verduurzamen van de sojaketen.”
Een belangrijk element in de duurzaamheidsstrategie is gebaseerd op de nutriëntenrijkdom van melk. Melk bevat van nature veel essentiële voedingsstoffen per calorie en is daardoor zeer voedzaam. “Nederlanders realiseren zich dat vaak niet, omdat voor hen melk normaal is in het dagelijkse voedingspatroon. Maar in veel landen in Azië en Afrika hebben mensen te weinig vitaminen, mineralen, eiwitten en vetten in hun dagelijkse voeding. Laten we realistisch blijven over onze invloed, maar door steeds meer uit melk te halen dragen wij ons steentje bij aan meer voedingszekerheid in de wereld. Het belang van een product als melk zal toenemen naarmate de wereldbevolking verder groeit.”
Als derde aandachtsgebied neemt FrieslandCampina zijn verantwoordelijkheid in de samenleving. Zo heeft het concern in Vietnam en Indonesië projecten lopen om lokale boeren te ondersteunen. ’t Hart: “Voor de melkveehouders is het beter omdat ze hun inkomen verhogen; voor ons is dat beter omdat we meer grondstoffen van voldoende kwaliteit lokaal kunnen inkopen. We gaan dit ook uitrollen in landen als Maleisië, Thailand en Nigeria.”
Duurzaamheid is voor het zuivelconcern geen marketingterm”, benadrukt de CEO. “FrieslandCampina wordt op commerciële basis geleid en gestuurd. Maar onze achtergrond is coöperatief en onze aandeelhouders zijn melkveehouders met een langetermijnfocus. Wij zitten bij verduurzaming al in een volgende fase: de duurzame keten tot onderdeel van onze corporate responsibility maken. We willen al het goede uit melk verwerken en vermarkten, nu én over twintig jaar.”
Inventiviteit als manier van werkenEssent staat voor inventiviteit. De energieleverancier investeert vandaag in de hernieuwbare energiebronnen en de servicetools voor morgen. B2B-directeur Jacob Ruiter: “Duurzaamheid en service zijn voor ons meer dan alleen marketingtools. Wij ontwikkelen onderscheidend vermogen en leveren wat we beloven.”
In september 2010 koos Essent voor een nieuwe positionering. Een positionering die duidelijk maakt waar Essent voor staat: ‘Essent levert’. En dat is meer dan energie. Met deze heldere en transparante positionering, zowel richting de consumentenmarkt als de business-to-business markt, onderscheidt Essent zich van de concurrentie. Hoe? Door anderen te laten praten en zelf te leveren. “Energie is een commodity. Toegevoegde waarde bieden wij door het pakken van een voortrekkersrol als het gaat om inventieve oplossingen op gebieden als duurzaamheid en gebruikersgemak”, vertelt directeur business-to-business van Essent Jacob Ruiter. “Dat is onze plicht als grote energieleverancier. Onze afdeling Business Development stopt er veel tijd en geld in om duurzame oplossingen te ontwikkelen, van productie tot en met verkoop van energie.”
Natuurlijk moeten de ontwikkelde oplossingen zich uiteindelijk terugbetalen, maar daar gaat eerst een lang proces van investeringen aan vooraf. Zo is het concern mede-initiatiefnemer van een project om Groen Gas te produceren via een ringleiding in noordoost Friesland. Boerenbedrijven kunnen hierop gas leveren dat in hun vergistingsinstallaties geproduceerd wordt. Het gas wordt bewerkt en vervolgens centraal doorgeleverd op het netwerk van Gasunie. Ruiter: “Een ander goed voorbeeld van een investering in duurzame energie is het opzetten van een netwerk van oplaadpalen voor elektrische auto’s. Dat levert niet meteen geld op. Voor ons is duurzaamheid echter geen kreet. Wij willen vooroplopen op het gebied van duurzaamheid omdat het noodzakelijk is. Onze corebusiness is het leveren van energie. Wanneer nieuwe energiebronnen daarvoor nodig zijn, staan wij vooraan om die te ontwikkelen.”
Duurzaamheid moet dus meer betekenen dan alleen een mooi imago voor Essent. Het moet de eindklant de mogelijkheid tot onderscheid bieden en daarmee een betere concurrentiepositie. Kwaliteit staat daarbij voorop, vertelt Ruiter. “We zijn markleider op het gebied van Groen Gas. Daar rijden inmiddels veel busmaatschappijen op. Drie jaar geleden was dat nog een rariteit, nu wordt het gewoon. Ons concept Windkracht 220, windenergie van Nederlandse bodem, heeft daarnaast de hoogste conversiefactor op de CO2-prestatieladder van ProRail. Een bedrijf dat aan een aanbesteding van ProRail meedoet, heeft een flinke streep voor als het kan aantonen dat het energie geleverd krijgt op basis van Windkracht 220.” Op het gebied van duurzaamheid levert Essent verder Gold Standard-certificaten, die de klant helpen bij het compenseren van zijn CO2-uitstoot. Gold Standard is een initiatief van onder meer het Wereld Natuur Fonds (WNF). Gold Standard-projecten leveren, behalve CO2-reductie, een bijdrage aan het milieu, de samenleving en de lokale economie in ontwikkelingslanden. “Er zijn altijd bedrijven die bij een commodity als energie liever voor prijs gaan”, weet Ruiter. “Maar voor steeds meer bedrijven is duurzaamheid een manier om zich te onderscheiden. Bij hun klanten, maar ook bij hun werknemers. Bij Essent weten deze bedrijven dat ze inventieve, kwalitatief hoogwaardige producten krijgen. Wij kijken goed naar wat er leeft in de markt, wat certificerende instanties als belangrijk en onderscheidend beschouwen. Daar gaan we verder mee. Wij kopen en verkopen niet alleen groene certificaten, wij maken ook zelf onze duurzame energie.”
Inventiviteit is bij Essent op meerdere vlakken terug te vinden in het DNA van het bedrijf. Behalve bij het ontwikkelen van duurzame oplossingen, is dat terug te zien bij het vergroten van gebruiksgemak voor grootzakelijke klanten. Door het bieden van online-instrumenten waarmee bedrijven bijvoorbeeld heel eenvoudig en transparant inzicht krijgen in hun energieverbruik. Met een nieuwe toepassing, de Energie Monitor, kan een klant zelfs zien hoeveel CO2 hij uitstoot. Ruiter hierover: “Online-instrumenten maken het onze klanten makkelijker om online hun energiezaken te regelen. Dat levert de klant tijd en uiteindelijk ook geld op. Net als bij duurzaamheid nemen we onze verantwoordelijkheid op het gebied van service en leveren we wat we beloven. Inventiviteit op het gebied van duurzaam en online staat bij ons voorop.”
‘Wij denken in oplossingen voor morgen’Mondiale aanwezigheid en kennisinzet zonder grenzen: daarmee wil Royal Haskoning het onderscheid maken. Het ingenieurs- en architectenbureau verwacht dat de huidige crisis langer zal duren, maar vertrouwt op zijn focus op de lange termijn en aanwezigheid in groeigebieden. “Er is leven na de crisis.”
Bestuursvoorzitter Jan Bout en directeur Ruimtelijke Ontwikkeling Tom Smit van Royal Haskoning geloven in consistentie. Op het gebied van milieu en bouwen, met strategie. Het Nederlands-Engelse ingenieurs- en architectenbureau werkt gestaag aan zijn onderscheidende vermogen. Daarin staan mondiale aanwezigheid, duurzaamheid, brede en diepgaande kennis centraal. “Wij ontwikkelen infrastructuur én onze mensen, en zetten hen daar in waar zij nodig zijn”, stelt Tom Smit. Royal Haskoning is onder meer actief in Europa, het Midden-Oosten en Azië. De onderneming kenmerkt zich door niet te werken met een landenstructuur, maar in divisies. Door wereldwijd actief te zijn, is Haskoning in staat om de langdurige dip in onder meer Nederland en Engeland te compenseren met activiteiten in groeigebieden zoals Azië. Door niet te leunen op landenorganisaties kan Haskoning zijn kennis snel en flexibel inzetten daar waar die voor projecten nodig is.
Meedenken
“Het economische zwaartepunt verschuift naar Azië en Latijns-Amerika”, gelooft Jan Bout. “Hoewel Nederland en Engeland voor ruim twee derde van onze omzet zorgen, is duidelijk dat de crisis hier langer duurt. Dat heeft een impact op investeringen in infrastructuur door marktpartijen, overheden of gezondheidszorg. Op lange termijn zullen de infrastructurele investeringen in West-Europa en de VS toenemen. Voorlopig zullen we in onze kernmarkten echter meer dan normaal moeten meedenken met onze klanten op het gebied van kostenbesparingen.” De mondiale aanwezigheid van Haskoning maakt het een must om voor elk project een optimale samenstelling te krijgen van de kennis op de hoofdkantoren en lokale expertise. Smit: “Op de ene locatie hebben we wellicht mensen met kennis van natte infrastructuur zoals havens, op een andere locatie zitten mensen met kennis over tunnelwerkzaamheden. Zeker bij grotere projecten moet je die kennis vaak bundelen. Interdisciplinair samenwerken maakt integraal deel uit van onze cultuur en bedrijfsvoering.”
Optimale productiviteit
Haskoning bevordert interdisciplinair samenwerken met een solide ICTstructuur. Bout: “Onze investeringen in ICT liggen 40 tot 45% boven het gemiddelde in onze sector. Het is onze overtuiging dat een goede, gestandaardiseerde ICT-omgeving uitwisseling van kennis en informatie en daarmee productiviteit optimaliseert. Als je wereldwijd aanwezig bent, is het niet mogelijk om voortdurend fysiek bij elkaar te zijn.” ICT overbrugt afstanden en tijd en zorgt ervoor dat Haskoning sneller en slimmer te werk kan gaan, voegt Smit toe. Haskoning investeert ook in zijn mensen. “We zien een verschuiving van hbo naar universitaire opleiding in ons werknemersbestand”, vertelt Smit. “Dat is een reden om onze werving ook naar universiteiten te verschuiven. Maar we investeren ook in onze bestaande werknemers.” Zo worden er alleen al dit jaar 400 medewerkers opgeleid op het gebied van projectmanagement, waarvan er vijftig gecertificeerd zullen worden op het hoogste internationale niveau. “Er is al voldoende kwaliteit”, stelt Bout, maar Haskoning wil die kwaliteiten in de organisatie borgen. “We zijn al een kennis- en denkfabriek. Nu willen we groeien van een organisatie van professionals naar een professionele organisatie, met overal dezelfde taal en aanpak.”
Consistente aanpak
Bout en Smit benadrukken dat Haskoning al langer zo werkt met strategie en bedrijfsvoering. Bout: “We passen die strategie wel aan marktontwikkelingen en veranderende klantenvraag aan, want de markt om ons heen verandert snel. Zo verliezen we al jaren deels het routinematige engineering- en consultancywerk aan aannemers. Dat compenseren we door op andere gebieden te innoveren. We hoeven niet in elke markt de grootste te zijn, maar willen wel overal ‘top of mind’ zijn bij innovatie en complexe projecten.” Hier komt de focus op duurzaamheid terug: een onderwerp waar Haskoning zich sinds de jaren negentig mee bezighoudt. “Duurzaamheid in bouwmaterialen, onderhoud en beheer, in het ontwerpen van gebouwen die aan het eind van hun levenscyclus een andere bestemming krijgen. Zoals een ziekenhuis dat verbouwd kan worden tot appartementencomplex. Of door mee te denken over hoe je moet bouwen in gebieden waar de bevolking krimpt.”
Oplossingen voor morgen
Haskoning onderscheidt door niet in technische oplossingen te denken, maar in oplossingen voor morgen. Daarbij biedt de interdisciplinaire samenwerking uitkomst. Bout: “We hebben veel mensen met een bèta-achtergrond. Maar tegenwoordig vragen projecten om meer dan alleen een technische benadering. Vandaar dat we meer inzetten op een ‘gamma-aanpak’, waarbij we ook kijken naar omgevingsfactoren, effecten van de technische oplossing op gebruikers en omwonenden, en naar ‘emotie’ bij stakeholders door het uitvoeren van een project.” Zo’n benadering vraagt om medewerkers met alfa- en gamma-achtergrond. Door goed te kijken naar de samenstelling van een team voor een dergelijk project krijgen mensen de kans om over de eigen grenzen heen te kijken. Smit: “Een voorbeeld is het project waarbij we acht stalen bruggen aanpakken. We passen de opgedane kennis van de eerste brug toe bij de volgende bruggen en delen die kennis met de opdrachtgever. Verder proberen we de impact te minimaliseren van werkzaamheden op omgevingsfactoren zoals verkeer. We zijn een van de eerste ondernemingen die hiervoor met een apart bonussysteem werkt en deze bonus ook krijgt.”