De (inter)nationaal snelgroeiende martech-organisatie Team ITG leunt op een brede range medewerkers om organisaties te ondersteunen in marketingtrajecten: van softwareontwikkelaars tot salesmanagers, van dataconsultants tot e-mailmarketeers. Om het beste uit hen te halen, stelt Team ITG medewerkerswelzijn voorop.
De toenemende beschikbaarheid van data heeft de rol van finance én IT in organisaties vergroot. Maar data heeft weinig waarde zonder de vertaalslag naar informatie, vindt Johan Traa, Partner Finance & Technology bij Boer & Croon.
“Wij definiëren informatiebehoeften van organisaties om strategische doelen te behalen, vertalen dit naar de beste technologie oplossing en ondersteunen bij uitrol en integratie hiervan.” Boer & Croon richt zich daarmee op de business-agenda van de CFO, CIO en CTO en de transformatie van hun organisatie naar een connected company, stelt Traa.
De selectie van vendors vindt plaats op basis van een raamwerk van heldere functionele en technische eisen. Zo ziet het management van een organisatie op basis van meetbare, toetsbare criteria waarom welke oplossingen het meest geschikt zijn. “Het gehanteerde bewezen raamwerk is hetzelfde, de gewenste citeria verschilt per klant”, benadrukt Traa. “Meetbaar maatwerk per organisatie dus voor een goed onderbouwde beslissing.”
Boer & Croon begeleidt ook contractonderhandelingen en verzorgt – samen met de software- en implementatiepartner – de uitrol van het gekozen pakket. “Hier komt de connected company tot uiting. We bekijken welke data een organisatie heeft, waar die beschikbaar is en wat er mee moet gebeuren om business-vragen en -uitdagingen duidelijk en eenduidig te beantwoorden.”
Tot slot helpt Boer & Croon met het embedden van de oplossing in de processen van een organisatie, met training van medewerkers en opzetten van een supportafdeling – afhankelijk van omvang en complexiteit van een pakket. Traa: “We zijn pas klaar wanneer de klant in staat is de gekozen oplossing daadwerkelijk en duurzaam in te zetten.Elke uitdaging, een blijvend resultaat””\
Creatieve probleemoplossers voor elke klantreisAlle goede dingen komen in drieën: internetbureau NOBEARS is voortgekomen uit de bedrijven van Dustin Karelse, Rens van Geel en Rob Smulders. Hun visie uit zich in de naam: NOBEARS ziet nooit beren op de weg. De oprichters en hun circa tachtig medewerkers zijn creatieve probleemoplossers die klanten in elke customer journey ondersteunen.
Van lokale melkwijk tot grote regionale supermarktketen in het zuiden van Nederland. Dat is in een notendop de geschiedenis van Jan Linders Supermarkten. De naamgever begon in 1954 als zelfstandige melkventer en startte in 1963 zijn eerste supermarkt in Gennep. Zoon Leo Linders nam in 1995 de fakkel bij Jan Linders over en inmiddels heeft de derde generatie haar intrede gedaan.
Hoe hou je een regionaal familiebedrijf op koers in een markt waar klanten eisen stellen aan mvo en de nadruk leggen op gemak (zoals online bestellen) en prijs? Door nuchter te blijven en een vaste koers te houden die recht doet aan je identiteit. “Als je meewaait met alle trends, red je het niet.”
Van schoonmaakbedrijf tot fullservicedienstverlener met een omzet van 1,2 miljard euro, 12 werkmaatschappijen en 42.000 werknemers. Dat is in een notendop het verhaal van ADG dienstengroep uit Almelo. Het familiebedrijf heeft een pragmatische ‘doe’-mentaliteit en legt 70 jaar na de oprichting nog steeds de focus op de lange termijn.
Sinds de introductie van de pc zit Herman Veenstra al in de ICT. Sinds enkele jaren is hij actief bij MijnDomein, een hostingprovider die kleine ondernemers helpt om de stap naar digitale aanwezigheid te zetten. Want ook de spreekwoordelijke bakker op de hoek kan niet meer zonder. “Sinds corona is digitale aanwezigheid voor kleine ondernemers dé manier geworden om lokaal bestaansrecht te houden én de vleugels uit te slaan.”
Hoe werknemers naar hun carrière kijken, verandert steeds sneller. Wat voor vaardigheden hebben businessleaders van de toekomst nodig om hierop in te spelen? Ansgar Richter, decaan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM): “Zij moeten in staat zijn tot transformatief denken en een leven lang kunnen leren, en moeten hun medewerkers inspireren tot hetzelfde.”
Overheden én corporate enterprises met veel legacy in IT hebben problemen om snel over te schakelen naar nieuwe technologie. Onder andere tijdens de coronacrisis. Andere organisaties hebben die legacy achter zich gelaten, bijvoorbeeld door een overgang naar cloud en as-a-service, ziet algemeen directeur Vincent Verbiesen van Protinus IT. “De volgende stap is het creëren van wendbaarheid in contracten hiervoor.”
a.s.r. is in meerdere opzichten een bedrijf in transitie. Allereerst heeft de verzekeraar de focus verlegd van vooral sturen op aandeelhouderswaarde naar waarde toevoegen voor alle stakeholders, zoals klanten, werknemers, aandeelhouders en maatschappij. Daarnaast bereidt a.s.r. zich voor op een terugkeer naar de private markt.
a.s.r. heeft te maken met een verzekeringsmarkt waar grote veranderingen plaatsvinden. Voorbeelden zijn een krimpende levenmarkt en een veranderend distributielandschap. Na de kredietcrisis en de woekerpolisaffaire heeft het vertrouwen in de verzekeringsbranche bovendien een flinke deuk opgelopen.
Jos Baeten, bestuursvoorzitter van a.s.r., wil echter vooral vooruitkijken. Na een turbulente periode waarin het bedrijf net als Fortis Bank Nederland en ABN AMRO in handen kwam van de Nederlandse staat, is er vanaf 2010 een duidelijk andere koers ingezet. “Wat voor bedrijf willen wij zijn, hoe gaan we dat realiseren. Hoe herwinnen we het geschonden vertrouwen van klanten?”
Baeten steekt de hand in eigen boezem. “Jarenlang stonden groei en aandeelhouderswaarde centraal. Groei met dubbele cijfers leek normaal te zijn, net als winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. De financieel-economische crisis vanaf 2008 heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. Een radicale verandering was en is nodig.”
Na goed bij zichzelf te rade te zijn gegaan, kwam a.s.r. tot een eenvoudige conclusie. De verzekeraar moet terug naar de kern van verzekeren. Baeten: “Wij hebben bij de herdefiniëring van onze normen en waarden gekozen voor een terugkeer naar ons bestaansrecht: het dekken van financiële risico’s die mensen niet zelf kunnen en willen dragen. Niet als burger, zoals je verzekeren tegen verlies van je woning, en niet als ondernemer. Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving. Die rol waren we uit het oog verloren.”
Waardecreatie blijft belangrijk, maar dan voor álle stakeholders. De aandeelhouders die een organisatie financieren, de klanten voor wie je het doet, de medewerkers die de organisatie vormen en de samenleving waar je als bedrijf deel van uitmaakt. “Een faire beloning die recht doet aan het risico voor aandeelhouders is prima, maar deze kan niet meer zo hoog zijn als vroeger. Datzelfde geldt voor ons als medewerkers en leiding.”
a.s.r. wil klanten een reden geven om voor deze verzekeraar te kiezen. Maar vooral: a.s.r. wil klanten laten zien dat ze de juiste keuze hebben gemaakt wanneer ze hun verzekeraar nodig hebben. Baeten: “Wij verzekeren klanten tegen risico’s die ze zelf niet kunnen dragen. Dit betekent dat wij geen risico’s met hun geld moeten nemen. Iemand die zijn pensioen bij ons verzekert, moet erop kunnen vertrouwen dat hij dat pensioen over dertig jaar gewoon uitbetaald krijgt. Degelijkheid is het nieuwe sexy.”
‘Verzekeraars zijn de smeerolie van economie en samenleving’
Deze visie komt terug in de normen en waarden van a.s.r. Degelijkheid, maar ook soberheid, duurzaamheid, eenvoud en transparantie. Dat zie je onder meer terug in de herinrichting van de organisatie, met minder leidinggevende lagen en meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers. “Zo krijg je een flexibelere organisatie”, schetst de bestuursvoorzitter. “We kunnen makkelijker meeveranderen met de samenleving. Te veel financiële instellingen zijn log geworden en kunnen niet snel genoeg bijsturen.”
Zowel organisatie als producten worden eenvoudiger en transparanter. De financiële markt en zijn producten waren veel te complex geworden, meent Baeten. “Wij ontwikkelen producten die simpel en duidelijk zijn, zoals ons nieuwe pensioenproduct. Het moet meteen duidelijk zijn hoeveel pensioen wordt opgebouwd, hoe het einddoel gehaald wordt en wat de kosten zijn. We willen dat een ondernemer minder kwijt is aan administratieve lasten en meer geld kan besteden aan het pensioen van zijn medewerkers.”
Transparantie en duurzaamheid zie je onder meer terug in de wijze waarop a.s.r. zijn pand in Utrecht vernieuwt. De betonnen gevel wordt vervangen door glas en het pand voldoet als het klaar is aan de hoogste milieunormen. Het beton wordt duurzaam gerecycled, de vloerbedekking en het meubilair worden aan het eind van de levensduur hergebruikt volgens het cradle-to-cradle-concept.
Duurzaamheid betekent voor a.s.r. meer dan een duurzame relatie met het milieu. Ook met stakeholders, zoals klanten, medewerkers en de aandeelhouders, gaat a.s.r. een duurzame relatie aan. “Wij kiezen voor een relatie voor de lange termijn”, stelt Baeten. “Rendement gaat hand in hand met risico. Wij bieden duurzame financiële stabiliteit, iets wat steeds meer beleggers zoeken.”
Beleggers en aandeelhouders komen mogelijk vanaf 2014 weer in zicht. De overheid heeft altijd aangegeven slechts tijdelijk aandeelhouder te willen zijn. Baeten: “Minister Dijsselbloem stelde in augustus van dit jaar binnen een halfjaar met duidelijkheid te komen. a.s.r. heeft de afgelopen jaren bewezen zelfstandig te kunnen opereren, heeft jaarlijks een keurig nettoresultaat gepresenteerd en heeft de afgelopen twee jaar ook dividend aan zijn aandeelhouders uitgekeerd. Ik heb er alle vertrouwen in dat a.s.r. in staat is om succesvol de stap naar de private markt te kunnen maken, in welke vorm dan ook.”
Baeten stelt dat a.s.r. er nog niet is. “We zitten in een overgangsperiode, vergelijkbaar met de renovatie van ons pand. Dat is voor een derde klaar. Als organisatie zijn we een stuk verder. En laat duidelijk zijn: onze weg gaat niet van a naar b. We zijn nooit klaar, we moeten meeveranderen met de samenleving. Dat willen we doen vanuit kernwaarden die in de organisatie en in onze producten verankerd zitten, met een focus op alle belanghebbenden. Dat realiseren is een lange weg en het betekent hard werken. Maar we gaan dit doel bereiken.”
Kadaster adviseert vaker bij maatschappelijke vraagstukkenHet Kadaster biedt een schat aan gegevens over vastgoed en geo-informatie. Een combinatie die de aandacht trekt, zowel binnen als buiten Nederland. Bestuursvoorzitter Dorine Burmanje: “Ons advies vormt een belangrijk onderdeel voor de aanpak van steeds meer maatschappelijke vraagstukken.”
Wie Kadaster zegt, denkt waarschijnlijk aan landmeters, vastgoedgegevens en de registratie van bijbehorende rechten. Dat is ook de basis van de organisatie: de wettelijke taak om rechtszekerheid te bieden en actuele geografische informatie te verstrekken tegen zo laag mogelijke kosten. Maar vanuit zijn visie op maatschappelijke verantwoordelijkheid doet het Kadaster veel meer. Begonnen in 1832 is het Kadaster allang niet meer alleen een opslagplaats van gegevens over vastgoed. Het zelfstandige bestuursorgaan is daarnaast uitgegroeid tot adviseur voor publieke en private partijen. Dorine Burmanje, bestuursvoorzitter van het Kadaster: “We hebben een schat aan gegevens in huis. En we weten hoe we daar nuttige combinaties van kunnen maken.”
“Onze meerwaarde zien we steeds meer in het omvormen van gegevens tot nieuwe informatie”, zo stelt Burmanje. “Daardoor zijn we in staat om met gericht advies bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.” Van oudsher is het Kadaster bijvoorbeeld actief op het gebied van agrarische ruilverkaveling. De organisatie helpt bij de herinrichting van landelijk gebied. Door gronden te ruilen komt versnipperd grondbezit van boeren bijvoorbeeld gunstiger bij elkaar te liggen: de efficiëntere bereikbaarheid draagt bij aan een hogere productiviteit. Op dit moment speelt herverkaveling in stedelijk gebied een grote rol. Het Kadaster gebruikt zijn jarenlange kennis en ervaring om te helpen bij het oplossen van problemen rondom bijvoorbeeld de leegstand van kantoren en winkels of de herinrichting van een stationsgebied. Ook hier speelt rechtszekerheid een rol.
Advies bieden doet het Kadaster veelal in samenwerking met andere partijen, benadrukt de bestuursvoorzitter. Bijvoorbeeld met gemeenten, adviesbureaus, andere overheden of instellingen in de zorg. “Ons advies is onderdeel van een groter geheel. Ons werk raakt altijd partijen voor ons en achter ons, als in een keten. Zo kunnen we inzicht geven in de bezetting van kantoren, een indicatie van leegstand. Deze informatie wordt onder andere gebruikt bij onze samenwerking met bouwonderneming Heijmans. Leegstand heeft veel gevolgen voor waarde, beheer en onderhoud. Gecombineerd met onze ervaring met ruilverkavelen kan Heijmans de mogelijkheden in beeld krijgen om te schuiven met huurders. Op die manier wordt leegstand dan geconcentreerd en kunnen de lege panden voor andere doeleinden gebruikt worden.”
Het besef groeit dat ons advies nieuwe inzichten biedt
De bestuursvoorzitter merkt dat het Kadaster steeds vaker om advies gevraagd wordt: “Het besef groeit in onze omgeving dat onze informatie of ons advies nieuwe inzichten in vraagstukken biedt. Dat komt voor een deel doordat we actief naar buiten treden. Deels komt het door trends, zoals het gebruik van Google Earth. Die ontwikkeling heeft het voor mensen en organisaties duidelijk gemaakt hoeveel toegevoegde waarde geografische informatie kan bieden.” Burmanje wijst ook nog op voorbeelden als de aanleg van de HSL en de Betuwelijn: “Publieke en private partijen realiseren zich lang niet altijd wat de impact is van een kleine verschuiving. Wij kunnen dat inzichtelijk maken. Door vastgoedgegevens te combineren met geodata kunnen we letterlijk een actueel beeld bieden van eigendomsverhoudingen in een gebied. Zo kunnen partijen in een veel eerder stadium bijsturen en fouten voorkomen of beperken.”
Om de maatschappij goed te kunnen adviseren, verdiept de Kadasterorganisatie zich uitvoerig in wat er in de maatschappij speelt. Accountmanagers leggen hun oor te luister bij klanten en koppelen dat terug. Ook voert de organisatie regelmatig overleg met koepelorganisaties als Aedes (woningcorporaties) en Geobusiness Nederland (aanbieders van geo-informatie) over de wensen en behoeften van hun leden. Verder werkt het Kadaster samen met softwareontwikkelaars om oplossingen te zoeken waarmee het bijvoorbeeld projectontwikkelaars maatwerk kan bieden.
De ambitie van het Kadaster om voortdurend te vernieuwen en verbeteren, blijft niet onopgemerkt. Zo zijn delegaties uit verschillende landen al kennis komen halen over de nieuwste kaartinnovatie van het Kadaster: automatische generalisatie. Dit is een wereldwijd unieke manier om geautomatiseerd kaarten te maken. Waar er vroeger vier jaar voor nodig was om kaarten naar een kleiner niveau te schalen, kan dat nu in vier weken. De nieuwe methode zorgt ervoor dat kaarten sneller actueel zijn voor de gebruiker.
Dorine Burmanje: “We zijn er trots op dat we op zoveel nieuwe manieren overheden en bedrijven helpen. Of het nu gaat om de handigste locatie van een consultatiebureau in een krimpregio, of om het inventariseren van rijksvastgoed.”
‘We transformeren, maar blijven innovatieleider’Philips heeft de afgelopen jaren een enorme transformatie doorgemaakt. De focus is verschoven van consumentenelektronica naar gezondheidszorg, verlichting en consumentenwelzijn. Ook de wijze van innoveren transformeert bij Philips, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Electronics Benelux. “Op deze gebieden zijn en blijven we leidend.”
Philips heeft een grote transformatie ingezet om succesvol te blijven opereren in een snel veranderende markt, vertelt directievoorzitter en CEO Hans de Jong van Philips Electronics Benelux. “We richten ons op belangrijke uitdagingen voor de samenleving in de komende decennia: groeiende behoefte aan kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg door de groeiende wereldbevolking en toenemende vergrijzing, en verduurzaming van de economie. We pretenderen niet dat we alle uitdagingen kunnen oplossen waar onze maatschappij voor staat, maar we dragen wezenlijk bij met onze oplossingen.” Hoe Philips innoveert en de markt benadert, verandert mee: van het leveren van producten
naar het leveren van oplossingen. Van gesloten naar open innovatie, met toeleveranciers en kennispartners.
De transformatie voltrekt zich deels zonder dat de buitenwereld zich bewust is van de omvang en snelheid. Was Philips in 2005 vooral producent van consumentenelektronica en componenten (circa 65%), inmiddels ligt de nadruk op medische systemen (40%), verlichting (35%) en welzijn (25%). Ook is de focus verschoven van consumentenproducten naar B2B (circa 65% van de omzet in 2012). De tv-business is ondergebracht in een joint venture (TPV), de consumentenelektronica (audio, video, multimedia en accessoires) is verkocht aan Funai Electric. De Jong: “Philips heeft duidelijke strategische keuzes gemaakt. Groei in markten met hoge toegevoegde waarde, daar ligt onze toekomst. Dat doen we met zinvolle innovaties in healthcare, lighting en persoonlijk welzijn. Hier willen we een innovatieleider zijn en blijven.” Dat Philips’ missie – ‘Improving people’s lives with meaningful innovations’ – meer is dan woorden, wil het bewijzen met harde feiten, benadrukt de CEO: “We maken meetbaar hoeveel mensen we bereiken met onze oplossingen. Momenteel zijn dat jaarlijks anderhalf miljard mensen. Tegen 2025 willen we drie miljard mensen bereiken.”
De duurzaamheidsdoelstellingen van Philips zijn terug te vinden in alle sectoren (Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle). “Vanaf ontwerp en productie tot transport en het recyclen van de materialen in onze producten, zijn reductie van energieverbruik en hergebruik integrale elementen. We streven naar een circulaire economie, een cradle-to-cradlebenadering. Dat bereik je niet zomaar. Het is een proces waar we stap voor stap in vorderen.” Duurzaamheid wil Philips ook bereiken bij toeleveranciers: het gebruik van grondstoffen, arbeidsomstandigheden. “We hebben met milieubeheersing en arbeidsomstandigheden veel kennis opgebouwd die we graag delen met toeleveranciers in groeimarkten. Zo realiseren we win-winsituaties en bouwen we aan langdurige partnerships.” Philips past de eigen organisatie aan de veranderende marktomstandigheden aan. Dat is een voortdurend proces. Het doel is om Philips tot een plattere, ondernemender organisatie te maken die sneller kan inspelen op veranderingen in de markt. Philips blijft echter een grote werkgever, met in Nederland ongeveer 13.000 medewerkers. De Jong: “In dat werknemersbestand zijn wel verschuivingen. Een groeiend deel bestaat uit personeel dat actief is op R&D-gebied. In Nederland zullen we ons in toenemende mate op hoogwaardige technologie richten. Dat levert veel indirecte werkgelegenheid op. Achter elke R&D-werknemer schuilen bijvoorbeeld acht banen.”
Innovatie bij Philips vindt plaats op twee vlakken: in producten en technologie, en in marktbenadering. Op het eerste vlak kiest Philips voor open innovatie. Jaarlijks stopt Philips in Nederland ruim 700 miljoen euro in R&D. De 3900 medewerkers die Philips in Nederland op R&D-gebied telt, werken in toenemende mate in partnerships met kennisinstellingen en toeleveranciers. Deze samenwerking leidt tot snellere en betere product-marktcombinaties. Hoe uit innovatie zich in marktbenadering? De Jong: “We denken in oplossingen. Geen lampen, maar verlichtingsconcepten. Een voorbeeld is Philips Hue, ledverlichting waarvan kleur of intensiteit aangepast kan worden aan omstandigheden, humeur of gebeurtenissen. De bediening kan draadloos op afstand met een app, via smartphone of tablet. Het gebruik kunnen we wereldwijd meten dankzij internet, zodat we op basis daarvan onze R&D van klantinformatie kunnen voorzien.” Staat welzijn en beleving meer voorop bij Philips Hue, bij CityTouch speelt ook duurzaamheid een rol. De Jong: “De complete buitenverlichting in een stad kan op afstand draadloos beheerd en aangestuurd worden. De verlichting kan dan plaatselijk geschakeld worden, maar ook gedimd. Zo realiseer je niet alleen energiebesparing, maar ook verbetering van de leefbaarheid.” Innovatie in marktbenadering komt verder tot uiting in diensten als ‘pay per lux’, een vorm van light leasing, en ‘pay per view’ met diagnostische apparatuur. Philips verkoopt dan geen product of systeem, maar ontzorgt. “Wij regelen alles: installeren, beheer, softwareplatform, vervanging en recyclen. Daaraan passen we de producten aan. Zo kunnen we bij een nieuwe generatie ledverlichting volstaan met het vervangen van de ledmodule in plaats van de gehele armatuur.” Uiteindelijk, beseft De Jong, ben je als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet. Een nummer 1-positie in de SuperSector van de Dow Jones Sustainability Index geeft het concern vertrouwen op de goede weg te zijn. Ook heeft Philips van Forbes in 2012 het predicaat ‘disruptive pioneer’ gekregen. “We hebben vertrouwen in de ingeslagen weg. Het is belangrijk dat dit in toenemende mate erkend wordt door onze stakeholders.”
‘We richten ons op de belangrijkste uitdagingen van de komende decennia’
‘Je bent als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet’