Informatietechnologie (IT) neemt een steeds belangrijkere plek in onze maatschappij in waardoor de verantwoordelijkheden groter worden. Deze ontwikkeling vereist IT’ers die in hetzelfde tempo mee kunnen groeien. De juiste keuzes maken en jezelf blijven ontwikkelen vormen hierin de juiste schakel. Capgemini Academy helpt daarbij.
Bij Capgemini, dat zijn werkgebied in de ICT en consultancy heeft en met 120.000 medewerkers in 44 landen aanwezig is, volgen ze nauwlettend de gevolgen van alle ontwikkelingen binnen de IT-wereld. Als geen ander snapt deze IT-dienstverlener die verandering en weet hij hoe je bedrijven en professionals hierop aan moet laten passen om optimaal te kunnen blijven presteren. De in Utrecht gesitueerde Capgemini Academy ondersteunt dit met een brede range van opleidingen, trainingen, begeleiding en advisering. Zo draagt ze bij aan de verbetering van de performance van organisaties en aan die van de medewerkers. Alle opleidingen zijn gericht op drie belangrijke pijlers: IT-kennis en -vaardigheden, de business en de verbinding tussen deze twee werelden. “Wij richten ons continu op de vraag: wat gebeurt er in de wereld van de IT en wat betekent dat voor de mensen die in dit gebied werkzaam zijn? En dan hebben we het vooral over het mensgerichte aspect.” Roel Voogt, Directeur Capgemini Academy, maakt hiermee direct duidelijk dat de Capgemini Academy er primair is om IT-professionals op een passende wijze verder te helpen. Het aanbieden van uitgebalanceerde en gerichte kennis, kunde en vaardigheden stelt professionals in staat om de juiste keuzes te maken, waardoor ze met de juiste vaardigheden op de juiste plek terechtkomen. En precies dat is wat de markt nodig heeft. Doordat IT volledig geïntegreerd is in ons dagelijks leven zijn de maatschappelijke relevantie van IT en daarmee de inhoud en de verantwoordelijkheden enorm toegenomen. Denk alleen al aan de invloed van Google, Facebook en Bol.com op ons dagelijks leven. Vakgebieden als big data, cyber security en cloudcomputing spelen hierdoor een steeds grotere rol.
Capgemini Academy richt zich primair op de Nederlandse markt, maar is ook internationaal sterk. Yvonne Kampmeier, Portfoliomanager Capgemini Academy: “IT is en blijft een grensoverschrijdend vakgebied dat zich niet laat beperken door landsgrenzen. Internationale klanten leiden uiteraard graag hun mensen op hetzelfde level en tegelijkertijd op. We doen daarnaast grote projecten in het buitenland, bijvoorbeeld het opleiden van eindgebruikers in Finland.”
Capgemini Academy startte in 1976 om binnen de eigen organisatie trainingen te verzorgen. Ook destijds was het lastig om de juiste IT’ers te vinden. Omdat klanten van Capgemini met hetzelfde vraagstuk worstelden, ging deze opleider extern. Kampmeier: “De kernvragen zijn eigenlijk hetzelfde gebleven: ‘hoe houd ik mijn mensen fit’, ‘hoe krijgen ze de juiste kennis en vaardigheden’, ‘hoe worden ze duurzaam inzetbaar’ en ‘hoe kunnen we zo efficiënt mogelijk werken’. En nog steeds willen we dat opleiden en jezelf ontwikkelen leuk zijn. Daar sluit ons cursusaanbod ook praktisch op aan. Het kan online, op de werkplek of thuis, klassikaal, individueel of in een combinatie daarvan.”
Inhoudelijk is het cursusaanbod flink veranderd. Capgemini Academy zorgt er continu voor dat het aanbod naadloos aansluit op de veranderende functie van IT binnen organisaties en de maatschappij. Voogt: “De IT-markt is constant in beweging en we zien er regelmatig nieuwe rollen bij komen. Voor IT’ers van nu zijn kennis van de business en het hebben van een blik op de buitenwereld belangrijk. Juist die verbinding tussen de techniek en de business is onmisbaar. IT’ers moeten bovendien leren omgaan met ethische vraagstukken. Want de impact en daarmee de verantwoordelijkheid van IT’ers wordt steeds groter.”
De impact en daarmee de verantwoordelijkheid van IT’ers wordt steeds groter
Vakmanschap en praktijk zijn kernwoorden bij Capgemini Academy. De trainers staan zelf met de voeten in de klei. Voogt: “Je bent pas klaar als je als trainer de vertaling naar de werkplek kunt maken. Maar ook voor de cursist is dit essentieel. Als jij de requirements moet uitvragen, dan kun je nog zo goed zijn in het decomponeren en grafisch weergeven, maar als je geen gesprek kunt voeren en de interviewtechniek niet beheerst, krijg je niet de juiste antwoorden.”
Om cursussen optimaal af te stemmen op de behoeften van de deelnemers moet je weten waar iemands kwaliteiten liggen. Kampmeier: “Doen we klantopdrachten bij organisaties intern, dan maakt deze afstemming deel uit van onze dienstverlening. Maar ook voor deelnemers aan het open cursusaanbod passen we het aanbod optimaal aan op de wensen en behoeften van de cursist. Doordat onze trainers zelf IT-projecten meemaken, kunnen ze de stof op een relevante manier koppelen aan de praktijk van cursisten.”
De gratis te gebruiken online Capgemini Carrière Coach is het nieuwste middel waarmee Capgemini Academy IT’ers ondersteunt. Na het invullen van diverse (persoonlijke) vragen volgt een rapport met daarin onder andere een overzichtelijk beeld van waar je als IT-professional staat ten opzichte van jouw vakgenoten, en gerichte adviezen voor verdere ontwikkeling. Kampmeier: “Veel IT’ers zoeken naar de juiste manier om bij te blijven. Kiezen waarin je moet investeren is lastig. Voor ons behoort het tot de corebusiness om mensen op een goede manier in hun vak vooruit te helpen. We merken dat de Capgemini Carrière Coach echt iets toevoegt. Het helpt IT’ers om de juiste stappen te zetten richting een toekomst waarin ze duurzaam inzetbaar zijn.”
Advisie | Klaar voor de toekomst!Ondanks dat Advisie Business Solutions een stabiele en financieel gezonde organisatie is, besloot de top tot een heroriëntatie. De Exact Gold-partner formuleerde een nieuwe strategie en paste de visie en missie aan. Advisie-klanten blijven verzekerd van optimaal toegevoegde waarde.
Advisie introduceert voorjaar 2014 met gepaste trots zijn nieuwe organisatie. Deze is gericht op verdergaande verticalisatie en specialisatie. Het is voor deze Exact-partner niet de eerste keer in hun dertigjarige bestaan dat ze een wijziging doorvoeren. Bij de vorige ingrijpende verandering nam de organisatie afscheid van de hardwaretak. En na een managementwissel in 2006 richtte Advisie zich op zeven marktsegmenten. Er volgde een aantal strategische overnames om klanten nog beter te kunnen ondersteunen. Hierdoor verstevigde de marktpositie en kreeg de crisis geen vat op deze stabiele en gecontroleerd groeiende organisatie. Desondanks werd het tijd voor een heroriëntatie. De blik ligt immers op de toekomst.
“Doorgaan op de oude voet in de huidige innovatieve markt betekent ‘schieten met hagel’. Op termijn levert dat niemand wat op”, opent Teun van Essen, Business Unit Manager Educatie bij Advisie, het gesprek over de koerswijziging. De afgelopen jaren is bij deze jarenlange ‘top 3’-Exact-partner in het mkb+-segment flink gewerkt aan de transitie van generalist naar specialist. De focus ging van zeven naar vier sectoren. Het doel is om klanten in de segmenten supply chain (groothandel en productie), educatie, zorg en dienstverlening dusdanig toegevoegde waarde te geven op alle fronten die met Exact-software te maken hebben, dat ze de toekomst met vertrouwen in kunnen. Advisie ontzorgt daarbij zijn klanten en de klanten van zijn klanten door branchespecifieke processen te optimaliseren vanuit een gedegen branchekennis. Dit ondersteunt de commerciële en organisatorische voorsprong én het onderscheidende vermogen van klanten. Om aan alle klantvragen te kunnen voldoen beschikt Advisie over een netwerk van Exact-professionals en strategisch gekozen partners, als Sumatra Software, Orbis Software, Elvy en Scan Sys.
“Wij hebben onze innovatieve oplossingen voor elkaar voordat klanten eraan toe zijn. Zo ondersteunen we hen bij het behouden en uitbreiden van hun voorsprong. We focussen daarom bewust op die segmenten waar wij ons kunnen bewijzen. Onze organisatieomvang van ruim zeventig medewerkers vereist ook een gerichte keuze. Bovendien: een scherpere focus schept duidelijkheid in de markt”, aldus Mark de Waard, Directeur Advisie. “Feitelijk hebben we sinds 2006 gecontroleerd de organisatie gekanteld richting een verticale organisatie. Vanaf nu zorgen bijbehorende projectteams voor een effectieve ondersteuning. Met de nieuwste wijziging kunnen we dit over de hele breedte van onze organisatie waarmaken.”
De missie van Advisie is om een vertrouwde en innovatieve adviseur te zijn. Betrokkenheid blijft daarbij een belangrijke kernwaarde. De Waard: “Onze klanttevredenheid stijgt al jaren. Belangrijk is dat onze supportmedewerkers optimaal bereikbaar zijn én altijd weten wat er bij onze klanten speelt.” Van Essen weet dat dit cruciaal is: “Onze dienstverlening betreft vaak het primaire proces van een klant. Als het nodig is, kunnen we dankzij internettechnologie snel en effectief helpen.”
Dit realiseert Advisie met Exact Synergy Enterprise, waardoor het al jaren superinnovatief werkt. Sinds 2003 is echt álles wat bij en met een klant gebeurt digitaal vastgelegd. Van Essen: “Laatst belde een klant over een factuur van een acht jaar oud contract; zijn accountant wilde de factuur zien en hij had ’m niet meer. Die mailden we per omgaande.”
“En nu willen we onze klanten op datzelfde niveau krijgen, zodat ze volledig up-to-date zijn”, vertelt De Waard. “Er valt niet te managen bij een organisatie die continu achterloopt met informatie. Proactief zijn en sturen op cijfers van de toekomst betekent je organisatie extreem goed op orde hebben qua structuur en processen.”
Advisie | ‘Proactief zijn en sturen op toekomstige cijfers betekent je organisatie op orde hebben’
Om relaties optimaal te ondersteunen ontwikkelt Advisie sinds 2008 klantspecifieke oplossingen, de Advisie Solutions. “Klantvragen gaan soms verder dan wat we met de generieke producten kunnen invullen. Vandaar dat we eigen software, add-ons en applicaties ontwikkelen. Maar altijd met Exact als centrale oplossing”, verduidelijkt De Waard.
Het is de branche-ervaring die maakt dat de specialisten van Advisie snel zien in welke fase een klant zit en hoe ze maximaal kunnen ondersteunen. Zo ontwikkelde Advisie voor een verkooporganisatie van medische componenten een op Exact gebaseerd systeem waarbij het hele proces, inclusief declaratie, van patiënt naar producent is afgedekt. De Waard: “Door optimaal gebruik te maken van internettechnologie realiseerde deze klant een mooie groei. Dat bracht een aantrekkelijke return on investment (ROI). Wij zien dat terugverdientijden van bijvoorbeeld acht maanden mogelijk zijn. Vanuit onze ervaring kunnen we daarvoor betrouwbare berekeningen geven.” Eenzelfde positief rendement realiseerde Advisie bij een andere relatie, die onder andere jaarlijks zo’n 14 miljoen melkmonsters onderzoekt en ruim 10.000 beoordelingen, audits en certificeringen uitvoert in de zuivelindustrie en melkvee- en rundveehouderij. Advisie bouwde een oplossing waardoor het proces vanaf de aanvraag van beoordelingen tot aan de terugmelding aan de klant digitaal verloopt. Het betekende een drastische vermindering van het aantal keren registreren van informatie.
“Met minder kosten de bedrijfsvoering doen betekent dat je op exploitatie moet besparen. Dan wordt investeren interessant. Die order moet sneller door het systeem en de klant sneller geïnformeerd. Dan voeg je wat toe. Dat is het voordeel van onze jarenlange focus op specifieke sectoren”, besluit Van Essen.
SNT wordt Webhelp Nederland na overname door Webhelp GroupNederlands marktleider in customer experience management SNT Nederland vond in de Webhelp Group zijn partner om de internationale ambities waar te maken. Synergie is er voor alle partijen. Zowel de Webhelp Group als SNT en zijn Nederlandse klanten kunnen klantcontacten verder optimaliseren.
De Nationale Contact Center Awards (NCCA) op 24 april 2014 zijn voor SNT Nederland hét moment om zijn nieuwe status als onderdeel van de Webhelp Group wereldkundig te maken. Het is even wennen, deze nieuwe naam. SNT behoort immers bijna dertig jaar tot de top van de Nederlandse outsourcemarkt en heeft onder deze naam een belangrijke bijdrage geleverd aan de professionalisering en verbetering van de contactcenterbranche. Maar voor verdere groei ligt de focus op internationale markten. “De Webhelp Group is voor ons de optimale partij om mee in zee te gaan”, vertelt Gert-Jan Morsink zichtbaar enthousiast over de nieuwste ontwikkelingen die het resultaat zijn van een intensief traject met meerdere partijen. Morsink blijft CEO van de Nederlandse organisatie en is inmiddels toegetreden tot de internationale Raad van Bestuur van de Webhelp Group. “Vanaf het eerste gesprek was er een klik. Ook onze ideeën over de diensten en dienstverlening komen overeen. Daarnaast sluit hun visie op de uitbouw van de organisatie aan op de onze. Bovendien opereren ze in dezelfde branche, waardoor we elkaars taal spreken.”
De aankoop van SNT is de tweede in korte tijd voor de in Frankrijk opgerichte Webhelp Group, en volgt op de acquisitie van HEROtsc in het Verenigd Koninkrijk. Webhelp heeft verder vestigingen in België, Zuid-Afrika, Marokko, Roemenië en Madagaskar. In totaal bestaat de Webhelp Group uit 37 contactcenters met 18.000 medewerkers en een jaaromzet van 370 miljoen euro. Het bedrijf wordt gefinancierd door het in Londen en Parijs gevestigde Charterhouse Capital Partners, dat sinds 2011 een meerderheidsbelang heeft.
Voor Nederland blijven het hoofdkantoor in Amersfoort en de vestigingen in Amsterdam, Ede, Tilburg, Groningen en Zoetermeer, alsmede de offshore-locatie in Paramaribo, Suriname gehandhaafd. De Nederlandse organisatie heeft 3500 medewerkers en een omzet in 2013 van 77 miljoen euro. Samengevoegd is de Webhelp Group de derde partij op de Europese markt. Voor de komende drie jaar wordt een verdubbeling van de omzet voorzien, deels afkomstig uit volgende overnames.
‘Uiteindelijk gaat het om dat ene moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is’
Deel uitmaken van de Webhelp Group betekent volgens Morsink synergie voor alle partijen en op alle fronten. “Ik heb ervaren dat Webhelp een toegewijde customer-relationshipmanagementorganisatie is die klanten toonaangevende en marktleidende multichannel ervaringen biedt. Wij kunnen daardoor nog sneller en adequater inspelen op specifieke behoeften van Nederlandse klanten. In Nederland behouden we ons autonome karakter, maar wel met een grootaandeelhouder erachter die graag investeert in verdere groei in Nederland.”
Maar de focus voor de aansluiting bij een nieuwe partij ging over meer aspecten. Vooral het vanuit Nederland ondersteunen van internationaal opererende klanten stond op de verlanglijst. Ook voor het ICT-platform en het uitwisselen van software-ervaring zocht SNT internationale samenwerking. “We willen een high-performanceorganisatie zijn. En dan is het belangrijk hoe je van elkaars operationele efficiency kunt leren en hoe we die daar waar mogelijk gaan toepassen. Binnen de Webhelp Group hebben we elkaar, en daardoor onze klanten, veel te bieden.”
Dat is goed nieuws voor alle organisaties die ondervinden dat klantcontacten in toenemende mate in het digitale domein plaatsvinden. Optimale ondersteuning van deze ontwikkeling door de Webhelp Group biedt bedrijven alle kans om zich te onderscheiden. Uiteindelijk gaat het wel om dat ene individuele moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is.
Voordat de overname officieel bekend was, wisselden Morsink en vertegenwoordigers van de Webhelp Group van gedachten met Nederlandse klanten. “Veel organisaties hebben een bijzondere en vaak langdurige relatie met SNT. Natuurlijk wil je dan weten wat er gaat gebeuren. Onze plannen werden positief ontvangen.”
Die openheid waar SNT om bekend staat, die blijft, aldus Morsink. “We maken graag inzichtelijk hoe we ons werk doen en praten er ook graag over. Willen we onszelf verbeteren, dan moeten we wel transparant zijn. Onze klanten en wij willen uiteindelijk hetzelfde positieve resultaat behalen.”
Dat transparantie wat oplevert, is zeker. Twintig procent besparing op klantcontacten is een reële optie. “We zijn een hooggespecialiseerde contactfabriek met een geavanceerd productieapparaat. We werken efficiënt en maken het meetbaar, ook voor en bij onze klanten. Onze medewerkers, die de spil zijn in dat productieapparaat, doen dat met veel plezier. Ze zijn zeer betrokken doordat we hen vragen mee te denken om het maximale overal uit te halen. Sinds 2010 werken we vanuit faciliterend leiderschap en dat is echt ondernemerschap aan de basis.”
Deze werkwijze ondersteunde de sterke groei, en voor SNT-medewerkers is de internationale aansluiting daardoor een vanzelfsprekende stap. “Er ligt nu meer uitdaging. Ik verwacht dat er in onze markt de komende jaren een paar grote partijen overblijven die in alle ontwikkelingen kunnen investeren. De groei van e-mail, chat en onlinekanalen is namelijk groot en we beschikken nu over een geavanceerd multichannel contactcenter. En wat we niet hebben, halen we in huis. Dankzij de Webhelp Group beschikken we over een internationaler productenportfolio. Omnichannel zal al snel geen vreemd woord meer zijn.”
Avontuur van echt ondernemerschap bestaat nogDe zestien winkelformules van Blokker Holding hebben sterke marktposities. Verder uitbouwen hiervan in de komende jaren vereist een optimale aansluiting op klantbehoeften on- en offline. Echte ondernemers weten hoe ze dat kunnen realiseren. En het familiebedrijf Blokker Holding geeft ze de ruimte.
Verandering en vernieuwing vormen de brug tussen waar de winkelformules van de Blokker Holding vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Blokker is altijd een sterk commercieel bedrijf geweest. Dat geldt voor inkoop, verkoop en het verkrijgen van goede vastgoedlocaties. “Deze drie elementen vormen de basis van onze enorme groei van het aantal winkels tot bijna drieduizend vandaag. In de komende jaren investeren we meer dan ooit in de formules van het concern om ‘best in class’ te blijven.” Voorzitter van de Raad van Bestuur van Blokker Holding Roland Palmer schetst in het kort de uitdagende operatie waar de onderneming middenin zit, en waarvoor het concern rasondernemers zoekt om die transities in goede banen te leiden.
Het Nederlandse familiebedrijf Blokker Holding is een internationaal detailhandels- en groothandelsconcern, actief in de sectoren huishoud, speelgoed en wonen & tuin. De geschiedenis van de onderneming gaat terug tot 1896, het jaar waarin Jacob Blokker zijn eerste ijzer- en houtwinkel in Hoorn opende. De onderneming staat sinds medio 2011 onder leiding van Roland Palmer, een lid van de vierde generatie van de familie Blokker. Inmiddels zijn er 16 winkelformules in 11 landen, circa 2950 vestigingen en 26.000 medewerkers die samen 2,5 miljard euro omzet realiseren. De belangrijkste markten zijn Nederland, België, Frankrijk en Duitsland. Palmer: “Voor ons is het continu actualiseren van alle elementen van onze formules, inclusief een omnichannelaanbod, cruciaal. In 2013 realiseerden we via e-commerce 79 miljoen euro omzet. Onze doelstelling is te groeien naar 300 miljoen euro in 2017. Dat vereist investeringen in de kwaliteit van management, IT, verbeterde logistiek, opleidingen van medewerkers en een optimale online- en offlinebeleving voor de klant.”
‘Wij bieden goede ondernemers uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel’
Alle vernieuwingen in de formules van Blokker zijn klantgericht. Er zijn zo’n vijftien elementen die de uitstraling van een formule bepalen, waaronder assortiment, merkenbeleid, verpakking, prijs, medewerkers, service, winkelbeeld (inclusief locatie, inrichting, verlichting, routing, ‘signage’ en instore communicatie) en online ervaring. Palmer: “Op alle fronten willen we een moderne retailer zijn. En iedere formule vraagt om een eigen benadering. De Xenos-winkels bijvoorbeeld, waren avontuurlijke winkels met een ietwat oosterse uitstraling. Toch, helemaal van deze tijd waren ze niet meer. De vernieuwde winkel bevat nog wel die avontuurlijke kern van de Xenos-formule, maar heeft nu nieuwe winkelstellingen en achterwanden, een nieuw logo en visuals en nieuwe eigentijdse bedrijfskleding. Ook gaat Xenos dit jaar online met webshops in Nederland en Duitsland. Dit sluit aan op de behoefte van de jonge doelgroep van Xenos.”
Ook een flink aantal verouderde Blokker-winkels ondergaat een make-over. Lichte vloeren, betere verlichting en nieuwe stellingen geven de winkels een moderne uitstraling. De transformatie bij woninginrichter Leen Bakker is ook in volle gang. Door gebruik te maken van sfeervolle thematische presentaties in plaats van alleen het tonen van de producten met prijskaarten wordt het assortiment verleidelijker.
Voorts heeft Tuincentrum Overvecht onlangs een compleet vernieuwd en gerestyled tuincentrum onder de naam Bloombird geopend in Beuningen. Palmer: “Wat daar in korte tijd is gebeurd, geeft de totale organisatie van Tuincentrum Overvecht enorme positieve energie in een moeilijke tijd voor de branche.” Een vernieuwd assortiment, moderne horeca, kinderspeelgebieden en meer aandacht voor huisdieren, met een dierenartspraktijk en -apotheek, geven dit tuincentrum een moderne allround beleving. De reacties van de klanten zijn zeer positief.
Ook de organisatie achter alle formules ondergaat flinke veranderingen om optimaal aan te sluiten op de behoefte vanuit de markt. Palmer: “We investeren meer dan ooit in onze IT-systemen en supply chain. Het is belangrijk om de schakels van de keten als één geheel te zien: van de leverancier tot en met de klant en inclusief de samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen. Om alles in goede banen te leiden heeft P&O een strategische functie. De juiste mensen met goede plannen krijgen bij ons de ruimte om te ondernemen.”
Om naast het runnen van de bestaande activiteiten alle veranderingen vorm te geven, is er daarom behoefte aan ondernemende managers. Dat zijn vooral ondernemers die ervan houden om te werken in een platte organisatie, waarbinnen snel te schakelen is. “Bij ons geen vastomlijnde profielen met een strak keurslijf met tientallen punten en regels waarbinnen je moet werken. Wij bieden goede ondernemers de kans om te presteren, en uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel.”
Duurzame mobiliteit is vervoer op maat40% van de werkgevers wil graag bezuinigen op zakelijke mobiliteit. Aldus een onderzoek van TNS NIPO. Meestal ontbreekt echter een totaaloverzicht van de mobiliteitskosten en blijft het een onaangeroerd onderwerp. Jammer, vindt Athlon Car Lease. Met een juiste aanpak zijn interessante verbeteringen haalbaar.
“De arbeidsmarkt verandert, en daardoor ook de mobiliteitsbehoefte. Dit houdt veel organisaties op diverse manieren bezig. Voor ons is de manier waarop het Nederlandse bedrijfsleven en de mensen die er werken, omgaan of willen omgaan met mobiliteit belangrijk. Het gaat niet alleen om het inzetten van leaseauto’s voor vier jaar en daarna weer terughalen. Organisaties kijken steeds vaker naar andere manieren dan de auto om van A naar B te reizen. Daarnaast is mobiliteit verbonden met techniek, huisvesting en cultuur. Daar hoort bijvoorbeeld een oplossing als videoconferencing bij.” Armand van Veen, Algemeen Directeur Athlon Car Lease, schetst de marktontwikkeling voor zijn organisatie. Mobiliteit in de huidige tijd gaat over de meest effectieve en efficiënte manier van omgaan met aangeboden middelen. Daarbij vult Van Veen aan dat de naam Athlon Car Lease in feite niet meer de lading dekt, omdat ze mobiliteit in de breedste zin oppakken. Dus niet meer autoleasing alleen. Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar individuele behoeften. “Jongere generaties in de grote steden, bijvoorbeeld, zitten niet te wachten op een eigen leaseauto. Zeker niet voor vier jaar. Wij helpen onze klanten om individuele behoeften van medewerkers met betrekking tot mobiliteit in te vullen.”
Wanneer je kijkt naar de maatschappelijke trends, zijn ook de consequenties van de economische crisis niet te veronachtzamen. “Organisaties zijn flexibeler geworden, zowel in het binden van mensen als in het bezit van middelen. Dat vertaalt zich naar minder langjarige mobiliteitscontracten. Als de economie aantrekt, zal de vraag naar automobiliteit vast weer toenemen. Maar niet in de mate die we gekend hebben en zeker niet met allemaal langlopende leasecontracten.”
‘Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.’
Bij veel organisaties staan de mobiliteitskosten in de top drie van te reduceren kosten. Dat deze kosten meer zijn dan leaseauto’s en brandstof bij elkaar opgeteld, maakt het lastig. Mobiliteitskosten zijn bovendien vaak verspreid over meerdere afdelingen en worden beïnvloed door verschillende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Een hr-afdeling kijkt bijvoorbeeld naar arbeidsomstandigheden en de individuele behoefte aan een reisregeling, waarbij dit laatste continu verandert. Zo leidt ‘Het Nieuwe Werken’ ertoe dat medewerkers minder of slimmer reizen. De afdeling Finance kijkt vooral naar het kostenplaatje en de eventuele fiscale voordelen. Terwijl IT ervoor zorgt dat medewerkers overal goed bereikbaar zijn.
“Zo’n 20% van de medewerkers bij onze klanten heeft een leaseauto. 80% verplaatst zich dus op een andere manier en ontvangt daarvoor een vaste of flexibele vergoeding. De hiervoor uitgekeerde bedragen, maar ook alle kosten die gemoeid zijn met het managen daarvan, zijn vaak hoger dan verwacht”, vertelt Van Veen. Alleen al door inzicht te bieden in de mobiliteitskosten helpt Athlon Car Lease menige organisatie verder. En dat inzicht bieden gaat ver. “Ook huisvesting is belangrijk. Is een pand met een werkplek voor iedere medewerker noodzakelijk? In ons kantoor is plek voor 70% van de medewerkers; niet alle 500 mensen zijn er immers tegelijkertijd. Daarnaast hebben we flexplekken in het land. Dat heeft gevolgen voor het aantal kilometers én de benodigde parkeerplekken. Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.”
Zowel bij Athlon Car Lease als bij een toenemend aantal organisaties speelt duurzaamheid een rol bij de mobiliteitskeuze. Dat betekent volgens Van Veen meer dan een groen stempeltje halen. “We zien veel mensen een hybride auto kiezen vanwege de fiscale voordelen. Bedrijf en werknemer moeten dan afspraken maken over tanken en laden; anders is er geen enkel milieueffect en betaalt het bedrijf de rekening.”
Ook met dat daadwerkelijk duurzaam bezig zijn helpt Athlon Car Lease organisaties. Bijvoorbeeld via een aantrekkelijk aanbod van 100% elektrische auto’s, eventueel aangevuld met een vakantieauto, elektrische scooters, e-bikes of deelauto’s. Er valt echter nog het nodige werk te verrichten voordat duurzaam echt in onze dagelijkse routine zit, blijkt uit een onderzoek van Athlon Car Lease onder ruim duizend werkende Nederlanders. De auto is namelijk nog steeds veruit het populairste vervoermiddel. Ruim de helft van de ondervraagden is niet bereid zijn auto uit te lenen, en een kwart wil niet carpoolen. Bovendien zijn gemak, reistijd en flexibiliteit het meest bepalend voor de keuze van het vervoermiddel bij woon-werkverkeer. “Maar respondenten gaven ook aan dat ze een andere keuze zouden maken als het ze gemakkelijker wordt gemaakt. Plannen is daarbij het toverwoord, want er zijn goede combinaties mogelijk die een gemakkelijke, tijdbesparende én goedkopere oplossing bieden. Alleen kom je er vaak niet op en ook daarin kunnen we ondersteunen.”
En dan is er nog de overheid die een rem zet op duurzame mobiliteit. “Kies je voor een mobiliteitsbudget, dan wordt dat, in tegenstelling tot een leaseauto, volledig belast. De overheid maakt het niet gemakkelijk om af te zien van de leaseauto. Het zou de vergroening van mobiliteit stimuleren wanneer de politiek anders naar beloning en mobiliteitsbudgetten gaat kijken. Dan kunnen medewerkers op een aantrekkelijkere manier hun eigen keuze maken tussen auto, fiets, scooters en trein.”
Geld maakt gelukkigNieuwe wetgeving die de nu nog illegale digitale kansspelen in 2015 legaliseert, gaat de kansspelwereld veranderen. Ook de Nederlandse Staatsloterij bereidt zich hierop voor. De afdeling Finance speelt daarbij een zeer belangrijke rol. De organisatie wil Nederland gelukkig kunnen blijven maken met mooie geldbedragen.
Over mooie geldbedragen gesproken, bij de Oudejaarstrekking 2012 van de Nederlandse Staatsloterij werd een prijzenpakket van 64 miljoen euro verloot. Zo’n 2,5 miljoen lotnummers vielen in de prijzen, variërend van 7,50 euro tot 30 miljoen netto. En dan zijn er nog de maandelijkse trekkingen van de Staatsloterij, de Koninginnedagtrekking (volgend jaar de Koningsdagtrekking), de Oranjetrekking, de Gelukstrekking en wekelijks het Miljoenenspel. De miljoenen verkochte loten van deze trekkingen zorgden in 2012 voor een omzet van 787 miljoen euro. Hiervan gaat bijna 70% naar winnende lotnummers en daardoor kwamen er het afgelopen jaar 11 multimiljonairs en 35 mensen met een miljoen euro of meer bij in Nederland. 15% van de omzet, en dat is jaarlijks 100 tot 120 miljoen euro, gaat naar de overheid en 15% is nodig om de eigen organisatie met 150 medewerkers draaiend te houden.
“Geld doet wat voor het geluksgevoel. Daarmee kun je iets betekenen voor jezelf én voor een ander en dat maakt ruim 83% van Nederland gelukkig. En volgens 93% kun je met een klein gebaar al een groot effect bereiken”, weet Financieel Directeur Evelijn Ubert-Bak uit een onderzoek van de Staatsloterij. Ubert-Bak vervult een bijzondere rol. Er zijn weinig CFO’s die met zoveel plezier én volledige instemming van de hele organisatie maandelijks een handtekening zetten onder betalingen van miljoenen euro’s.
Het oer-Hollandse en degelijke A-merk de Staatsloterij bestaat bijna driehonderd jaar en heeft een naamsbekendheid van 99,9%. Tot 1992 viel de Nederlandse Staatsloterij onder het ministerie van Financiën. In dat jaar werd het een zelfstandige organisatie met het ministerie van Financiën als aandeelhouder. De minister benoemt de leden van de raad van commissarissen. De minister van Veiligheid & Justitie beheert de vergunning en is verantwoordelijk voor de wettelijke regulering van kansspelen, met als adviserend en toezichthoudend orgaan de Kansspelautoriteit. Een overzichtelijk geheel. Tot de overheid besloot nieuwe wetgeving te formuleren om onlinekansspelen uit de illegaliteit gaat halen.
‘Het is kiezen: doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’
In de Nederlandse kansspelmarkt gaat jaarlijks zo’n 4 miljard euro om. De ene helft loopt via loterijen, de andere via casino’s, speelautomaten en illegaal onlineaanbod. De staatssecretarissen Teeven (Justitie) en Weekers (Financiën) willen het mogelijk maken om met een vergunning onlinekansspelen aan te bieden in Nederland. Deze wetgeving ging in mei 2013 in consultatie en moet op 1 januari 2015 ingaan.
Legalisatie van onlinekansspelen zal volgens Ubert-Bak de spelmarkt veranderen. “We staan voor de keuze ‘Doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’. Digitale of onlinekansspelen in de markt zetten vereist andere kennis van zaken, ook financieel. We analyseren diverse scenario’s, inclusief de financiële doorrekeningen. Voor de Nederlandse Staatsloterij zien we zeker kansen, maar ook bedreigingen. Het spannende is dat dit een beroep doet op ons ondernemerschap.”
Wat Ubert-Bak tegelijkertijd bezighoudt, is dat de conceptwetgeving nog onduidelijkheden bevat. “Casino’s en loterijen betalen 29% kansspelbelasting; de onlineaanbieders, die onder de nieuwe wetgeving vallen, betalen straks mogelijk maar 20%. Daarnaast is in deze wetgeving geen enkele verplichting opgenomen om iets aan het maatschappelijke middenveld te doen, dus om af te dragen aan de staat, aan goede doelen of de sport. De nieuwe wetgeving kan ook kannibalisatie tot gevolg hebben en daarmee minder afdracht. Dat betekent een achteruitgang voor de Nederlandse samenleving.”
Verkenningen in het buitenland laten zien dat ieder land de kansspelwetgeving op een eigen manier invult. Vaak wordt Denemarken als inspirerend voorbeeld gezien. “Denemarken legaliseerde in 2012 de onlinekansspelen. Daar zijn nu zo’n veertig aanbieders actief en de Deense Staatsloterij heeft een marktaandeel op de onlinemarkt van zo’n 60%. Dat geeft vertrouwen. Aan de andere kant is het lastig vergelijken. De Deense cultuur is niet de Nederlandse.” Maar welke richting de Nederlandse Staatsloterij ook opgaat, de betrouwbaarheid en transparantie blijven, inclusief alle bestaande normen en waarden. “De Staatsloterij is toch een ‘keurmerk’, en daarmee hebben we een voorsprong. Bij veel andere onlineaanbieders heb je totaal geen zicht op wat er met het geld gebeurt. En je moet misschien wel naar bijvoorbeeld Gibraltar om je prijs op te halen”, vertelt Ubert-Bak.
En dan is er, naast alle dagelijkse voortgang, nog de invoering van SEPA (Single Euro Payments Area) in 2014, die de nodige energie kost. Vooral het verdwijnen van de bij kansspelen zo vaak gebruikte niet-storneerbare incasso vindt Ubert-Bak een vervelende ontwikkeling. Verder vraagt het nieuwe SEPA-beleid de nodige veranderingen om straks de inleggelden goed te kunnen innen, prijzen te kunnen uitbetalen en bijvoorbeeld ook de vergoedingen aan de ruim 3500 verkooppunten correct te laten verlopen. De veranderingen in de mogelijkheid om de inleg van deelnemers met een abonnement te incasseren baren Ubert-Bak zorgen. “We zijn tot in Brussel aan het lobbyen om hier aandacht voor te krijgen. Het incasseren van abonnementen is iets Nederlands en we zijn zo gewend aan het werken met incasso’s. Het verdwijnen van dit systeem betekent een stapje achteruit en ook dat is niet in het belang van onze spelers.”
i³ groep: Van ICT-infrastructuur naar informatiespecialistData bewaren kan tot in het oneindige. Deze data ontsluiten om ze als waardevolle informatie in te zetten die werkt voor de organisatie, is een ander verhaal. i³ groep maakt dit mogelijk en zet ICT in met de juiste functionaliteit, op de juiste plek, tegen de juiste kosten.
Wie de goede informatie uit beschikbare data binnen én buiten de organisatie weet te halen, kan een organisatie een flinke voorsprong in de markt bezorgen. Dat betekent tegelijkertijd dat de rol van software op het gebied van business intelligence en business analytics in toenemende mate een strategische is. En daarin zie je ook, aldus Eddy Visser, Program Director i³ groep, dat IT naar een volwassen stadium toe groeit. Waarbij Rob Vissers, Sales Director, direct aanvult dat grote organisaties deze ontwikkeling bevestigen. “Je ziet veel multinationals hun IT en daarmee dus data, de basis van veel kennis, weer in huis halen. Outsourcen van IT blijkt voor een organisatie ongunstig wanneer ze met strategische informatie wil werken. Die big data moet je onder handbereik hebben om ermee te kunnen werken.”
Sinds begin 2013 kunnen ook klanten van i³ groep, die zich grotendeels scharen onder de middelgrote organisaties, die big data optimaal inzetten. Ze kunnen gebruikmaken van de door i³ groep ontwikkelde nieuwste diensten op het gebied van business intelligence en business analytics. Er wordt gebruikgemaakt van de infrastructuren die i³ groep al levert, maar alles werkt sneller en beter dankzij nieuwe inzichten en nieuwe technologie, én tegen een lagere TCO. De analyses uit verschillende informatiebronnen zijn er tien tot honderd keer sneller mee te realiseren.
Visser: “We hebben al praktijkvoorbeelden waarbij de tijd om een analyse te maken is teruggebracht van acht uur naar vijf minuten. Deze tijdwinst biedt organisaties de mogelijkheid om behoorlijk meer onderzoeken en analyses te doen. Ze kunnen, kortom, sneller tot betere inzichten en beslissingen komen.”
i³ groep ondersteunt organisaties bij het integreren van informatie-infrastructuren. Sinds 2000 werkt de organisatie als server- en storage-integrator trusted advisor voor organisaties in enterprise, public, general business en het healthcaresegment. De specialisten van i³ groep adviseren, implementeren en beheren informatie-infrastructuren. Door explosieve datagroei en marktontwikkelingen ontwikkelde i³ groep zich de afgelopen jaren van server- en storage-integrator tot onafhankelijke adviseur en totaalaanbieder van IT-infrastructuuroplossingen; IT as a Service (IaaS) en Platform as a Service (PaaS) oftewel de diensten binnen cloudcomputing.
Volgens Visser ligt het stellen van de juiste vragen aan de basis van het ontsluiten van informatiebronnen en rapportagetooling en daarmee de dienstverlening van i³ groep: “Wat voor informatie heb je nodig en hoe kom je daarbij. Daardoor gaan veel kennisgebieden bij elkaar komen.” Hij ziet dat klanten al veel doen, maar dat er tegelijkertijd ook veel nieuwe informatiebronnen zijn die het lastig maken om de juiste analyses te realiseren. “Kijk naar social media en intelligent sensors. Die leiden tot nieuwe data die zeer waardevol kunnen zijn. Het is interessant om te weten welke klanten overgaan tot koop wanneer ze weten dat een product of dienst duurder is bij een volgend bezoek aan de site. Of welke combinaties klanten bestellen. Maar ook voor financiële rapportages of bijvoorbeeld ziekenhuizen is het ontsluiten van verschillende informatiebronnen belangrijk. Denk aan specialisten die onderzoek doen naar bepaalde ziekten.”
“Ons werkveld ziet er zeker anders uit dan een paar jaar geleden”, vertelt Vissers. “We moeten enorm gefocust blijven, willen we de beste zijn en blijven. Dat betekent keuzes maken. De IT-informatie-infrastructuren blijven onze basis. Daarin zitten de data die we voor onze klanten hebben opgeslagen, beheerd en gearchiveerd en die we helpen omzetten naar informatie en inzichten door de inzet van business-intelligenceoplossingen. Dat alles doen we vendorneutraal, dus zonder vast te zitten aan een bepaalde technology. Als je weet dat in ziekenhuizen informatie vijfentwintig tot wel honderd jaar beschikbaar moet zijn, dan wil je niet afhankelijk zijn van een technische keuze.”
De ambitie van i³ groep is om organisaties naar hun volgende generatie IT-infrastructuur te begeleiden. Al naar gelang de behoefte kunnen ze de zorg voor de IT-infrastructuur uit handen nemen en organisaties faciliteren om naar een hybride cloudomgeving toe te groeien.
“Hoe en voor welke termijn onze diensten afgenomen worden, is onbelangrijk. Het is maar wat voor de klant het gunstigst is”, vervolgt Vissers. “Het kan bijvoorbeeld zijn dat een marketingafdeling een tijdelijke actie via internet wil houden. Niet iedere IT-afdeling kan hierin ondersteunen. Wij kunnen die brug dan slaan tussen de business en IT.”
Vissers ziet de nodige traditionele IT-afdelingen worstelen met hun rol. “Vaak is het technisch beheer en dat betekent in stand houden. Dit gaat meestal samen met investeren en voor drie jaar klaar zijn. Dat werkt lastig als de rest van de organisatie zich met nieuwe en innovatieve projecten, zoals business intelligence, wil bezighouden. Dan moet je op een andere manier omgaan met de financiële middelen. Wij kunnen daarin ondersteunen. Het is bovendien ons werk om trends en ontwikkelingen bij te houden. En dan kun je dus om het kwartaal een nieuwe release ontvangen. Dat is een groot voordeel van computerdiensten als cloud.”
‘Going the extra mile’‘Wij kunnen die brug slaan tussen de business en IT’
Ze gaan op een andere manier met businessmodellen om. Klanten zijn hun grootste ambassadeurs. Passie en professionaliteit zijn de belangrijkste kernwaarden. In twaalf jaar van mediabureau naar regisseur van communicatievraagstukken en ‘more’…
Wie wil weten hoe ze bij M2Media werken, kan het best hun klanten benaderen. Dan krijg je een echt goed beeld. Bovendien werkt deze manier van informeren nog beter dan adverteren, vertelt Nico Hilhorst, Algemeen Directeur. “Adverteren voor onszelf doen we misschien nog te weinig; wat dat betreft lijken we op de spreekwoordelijke ‘kinderen van de schoenmaker’. We geloven sterk in de mond-tot-mondreclame via bestaande relaties. We zijn er niet voor elke adverteerder, je moet wel van een beetje gezonde kritische feedback houden om je als klant bij ons thuis te voelen.”
Samen met Bert van Grieken, Directeur Inkoop en Gerrit Nagel, Director Client Services & Strategy vormt Hilhorst de dagelijkse leiding van het in 2000 opgerichte mediabureau. Alle drie hebben ze hun sporen verdiend in de media- en/of reclamewereld. Op grond van deze ervaring wisten ze dat hun visie op het vak, die beduidend afwijkt van de visie van de gevestigde orde, zou kunnen aanslaan. Volgens Hilhorst zijn veel reclamebureaus blijven hangen in de businessmodellen van de jaren negentig. Nagel: “En de internationale mediabureaus maken elkaar gek met pitches en zijn sterk kostengedreven. Dat biedt kansen. Ons vertrekpunt is immers niet ‘minder’ maar juist ‘meer’. Meer meedenken, meer controle, meer scope, meer kennis van het totaalplaatje, meer kwaliteit en daardoor in the end ook meer resultaat. Wij vinden oplossingen die passen bij de ambitie en het budget van de klant.”
“We sturen ook niet naar omzet per fte of iets dergelijks, maar naar wat nodig is om onze klanten adequaat te servicen. Steeds meer adverteerders zoeken een regisseur van het hele marketingcommunicatieproces, en dat zijn wij. Die bal lag vroeger bij reclamebureaus. Wij hangen nu daarboven. We weten wat er speelt op alle fronten”, verduidelijkt Nagel.
Hilhorst vult aan: “Maar we zijn wel een bureau dat voldoet aan de eisen van deze tijd qua efficiency en effectiviteit. Dus kwalitatief hoogwaardig, no-nonsense en vooral flexibel en pragmatisch. We bedenken niet alleen de communicatiestrategie en doen alles wat elk mediabureau doet, maar we bedenken ook passende concepten en kunnen die door inzet van creatieve partijen met dezelfde bloedgroep als de onze ook daadwerkelijk realiseren.”
De afgelopen jaren ontving M2Media prijzen en nominaties van diverse kanten. In 2006 werd het bureau uitgeroepen tot mediabureau van het jaar door MWG AMMA Awards (Annual Masters of Media Awards) en in 2011 stond het op de zesde plaats in de Management Team top 100 van de beste reclame- en adviesbureaus. Van Grieken: “Voor ons, als relatief onbekend bureau, zijn al deze prijzen bekroningen op ons werk. Het bevestigt ons dat klanten onze andere manier van werken waarderen. We zijn sterk betrokken en doen wat we zeggen. En we zijn ook gewoon bereikbaar, als het moet ook in het weekend. Want als de business van onze klanten zeven dagen per week draait, zullen wij dat ook moeten doen.”
Wat naast professionaliteit, passie en performance een rol speelt in de klantwaardering, is ondernemerschap. Dat betekent bij M2Media niet alleen dat ze snel kunnen inspelen op de situatie en rekening houden met het budget van een klant, maar ook dat ze openstaan om mee te ondernemen. Nagel: “Onze honorering kent bij voorkeur een hybride vorm. We durven risicodragend mee te gaan als de klant meegaat in ons hele voorstel. Daardoor kunnen we veel meer, maar mogen we vaak ook meer. Dus niet alleen Pay per Sale maar ook Pain per Loss.”
Volgens Hilhorst is het voor adverteerders ook niet makkelijk tegenwoordig. “Adverteerders hebben veelal minder te besteden en er is een grotere druk op resultaat op korte termijn, maar wel met behoud van de goede reputatie en gewenste merkwaarden. Dat gegeven, en de opkomst van zaken als realtime bidding, 2nd screen, mobile en de toenemende rol van earned en owned media, maken het soms wat onoverzichtelijk voor de adverteerder. Terwijl een consistente en integrale inzet van middelen juist kan helpen om zijn of haar zwaardere doelstellingen tegen hetzelfde, en soms zelfs minder, budget te realiseren.”
De vraag is wat ‘de consument’ werkelijk in beweging krijgt. “Klanten komen met een salesdoelstelling, een imago- of positioneringsprobleem of een nieuw product. We gaan naast de klant zitten en helpen hem te zoeken naar de voor zijn specifieke situatie beste oplossing. En dat betreft lang niet altijd sec de inzet van betaalde media”, aldus Hilhorst.
Door zijn zeer brede kijk op en kennis van de Nederlandse markt heeft M2Media een gemêleerd klantenportfolio. Als onafhankelijk Nederlands bureau bedienen het overigens vrijwel alleen klanten die op de binnenlandse markt gericht zijn. Nagel: “We zijn geen onderdeel van een internationaal netwerk en hebben ook die ambitie niet. We weten echter wel alles van de Nederlandse consument. Daar zit onze meerwaarde. We zijn er voor adverteerders met een gezonde ambitie, die succesvol of nog succesvoller willen worden.”
Strategic Sourcing ondersteunt continuïteit en groeiTechnici zijn broodnodig om de Nederlandse economie te laten groeien. Cijfers laten echter een tekort van 170.000 vakkrachten tot 2016 zien. Bij Brunel Engineering kunnen ze de schaarste niet oplossen. Wel doen ze er alles aan om zo goed mogelijk aan de vraag te voldoen.
“Brunel beschikt over een groot, wereldwijd netwerk. Toch hebben we ook nog steeds een sterk regionale focus. Al onze accountmanagers beschikken bovendien over stevige technische kennis en ruime ervaring met bemiddeling van technisch specialisten. Alles bij elkaar maakt dat ze weten waar en wanneer ze een technicus vanuit het buitenland kunnen inzetten, mocht een vraag niet in te vullen zijn met Nederlandse technici.” Bart Agerbeek, directeur Brunel Engineering, ziet het wereldwijde netwerk waarmee Brunel al geruime tijd actief opereert, in toenemende mate uitkomst bieden in de huidige tijd van schaarste.
De vooruitziende internationale blik van Brunel, gecombineerd met een degelijke, transparante en mensgerichte werkwijze, vertaalt zich terug in groeicijfers. Wereldwijd verwacht Brunel een groei van vijftien procent in 2012. En dat zijn, zeker in deze tijd van in veel sectoren tegenvallende economische ontwikkelingen, uitstekende resultaten voor het bedrijf waarvoor Jan Brand in 1975 in Delft de fundamenten legde. Brunel is anno 2012 een wereldwijde zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de vakgebieden engineering, IT, finance, legal, MarCom, healthcare en alle disciplines in de olie- en gasindustrie. De organisatie telt 11.000 medewerkers en opereert vanuit een eigen internationaal netwerk met 97 kantoren in 34 landen.
Zeventig procent van de technici verwacht binnen twee jaar van werkgever te wisselen
Het tekort aan Nederlandse technische vakmensen heeft te maken met uitstroom door pensionering en weinig toestroom van nieuw afgestudeerden. De Nederlandse jeugd laat de bètavakken al jaren links liggen. Ook de Nederlandse overheid weet dat dit een slechte ontwikkeling is voor onze economie. Ze stelt daarom 18,7 miljoen euro beschikbaar om samen met het bedrijfsleven zowel basisschoolleerlingen als leerlingen in het middelbaar onderwijs te interesseren voor een carrière in de techniek. Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland, startte hiermee in 2002 en boekt inmiddels resultaat. Het netwerk is opgericht door Unilever, Shell, AkzoNobel en Philips en is een samenwerking tussen bedrijven, onderwijs en overheid. Het doel is havo- en vwo-leerlingen een reëel beeld te geven van bèta en technologie en om ze te interesseren voor een bètatechnische vervolgopleiding. Aan Jet-Net zijn 85 bedrijven, 165 scholen en 23 partners verbonden.
Agerbeek: “Hoewel bij de overheid die schaarste allang op de agenda staat en er wellicht eerder actie had moeten worden ondernomen, is ieder initiatief dat bètavakken op een positieve manier onder de aandacht brengt, meegenomen. Dat zien we als partner van Jet-Net. Brunel neemt actief hieraan deel, omdat we ons verantwoordelijk voelen voor een goede instroom op de arbeidsmarkt.”
Ook helpt Brunelt studenten om zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld via een sollicitatietraining tijdens de opleiding. “Mensen op de juiste plek krijgen is belangrijk. Een goede voorbereiding, waaronder bijvoorbeeld het op orde hebben van een LinkedIn-profiel, is essentieel. Veel jongeren missen die skills.”
Brunel peilt regelmatig hoe kandidaten denken over de arbeidsmarkt. Uit het meest recente onderzoek blijkt dat zeventig procent van de technici verwacht binnen twee jaar van werkgever te wisselen. Dit geeft een beeld van de markt, waardoor Brunel beter kan anticiperen op ontwikkelingen.
Hoe de markt ook in elkaar steekt, Brunel blijft zijn kandidaten centraal stellen. “Dit betekent een betere match voor onze opdrachtgevers. Iedereen is bij ons op gesprek geweest. Daardoor kunnen we altijd een korte profielschets geven en de vakinhoudelijke kennis hard maken. We zullen nooit cv’s doorschuiven, wat er ook gebeurt”, aldus Agerbeek.
Zeker in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt, zoals in de technische sector, staan veel organisaties voor het vraagstuk hoe de specialisten op de meest efficiënte wijze kunnen worden ingezet. Dat vraagt volgens Brunel om strategic sourcing. “Wij maken uiteraard altijd eerst een analyse van een opdracht om zo scherp mogelijk te kunnen adviseren. Onze voorkeur heeft het creëren van een flexibele schil. Hoewel hierover de nodige discussie is, zien wij dat deze schil de financiële risico’s voor een organisatie beperkt. We zijn er bovendien van overtuigd dat bedrijven met een flexibele schil niet alleen nu profiteren, maar ook in de toekomst beduidend beter voorbereid zijn op duurzame groei”, aldus Agerbeek. Die flexibele schil kan bestaan uit verschillende contractvormen, afhankelijk van wat nodig is binnen de organisatie.
“Voor wat betreft engineers, staat drie procent van de beschikbare cv’s tegenover zeventien procent van de vacatures. Dat vraagt om creatieve oplossingen. Brunel biedt daarom verschillende vormen van dienstverlening om arbeidsvraagstukken in te vullen, zoals projectdetachering en voorloopdetachering. Traineeships kunnen ook een oplossing bieden. Die realiseren we bijvoorbeeld voor een aantal specifieke vakgebieden, zoals voor Rail & Infra. En er is natuurlijk global sourcing, waardoor we hooggekwalificeerde engineers uit ons internationale netwerk kunnen bieden. Dat brengt trouwens geen extra administratieve lasten met zich mee, zoals veel ondernemers denken. Ook dat hoort bij onze expertise.”
Mobiliteit die aansluit op flexibel ondernemerschapMobiliteit in onze veranderende economie vereist flink wat flexibiliteit. Een organisatie als Avis Budget Group anticipeert hierop met speciale services. Van scherp geprijsde autohuur tot een huurauto met chauffeur of shortlease, en alles wat daartussen zit. Zo beschikken organisaties altijd over het juiste wagenpark.
Dat Avis en Budget nu officieel onder de Avis Budget Group vallen, is volgens Thom Doorenbosch, International Corporate Sales Manager, vooral een administratieve wijziging. In oktober 2011 gingen alle aandelen over naar Avis Budget Group en in de praktijk wijzigt er niets. Ook vóór deze datum was er namelijk al sprake van nauwe verwantschap tussen de twee labels en verliep de verhuur van auto’s via dezelfde kantoren. Budget werkt zonder extra’s als ‘value for money’-autoverhuurder en Avis is een premium brand met keuze uit veel service. “De auto’s zijn en blijven hetzelfde en de kantoren ook”, vertelt Doorenbosch. “De klant bepaalt welk label het best aansluit bij zijn of haar wensen.”
Avis is in Nederland sterker vertegenwoordigd in het zakelijke segment, Budget in de leisuremarkt. Die verhouding wisselt internationaal. Budget heeft bijvoorbeeld in het Midden-Oosten en Canada juist een groter aandeel in het zakelijke segment. “Nederland kent naast een lokale markt ook een inkomende markt via Schiphol, dat is voor ons ‘inbound’. Maar we zijn ook een groot ‘outbound’-land. Daarmee genereren we veel omzet naar het buitenland toe. Met onze labels bieden we dus aanbod naar wens.”
Avis Budget Group heeft 25 vestigingen in Nederland, 3000 in Europa en 10.000 wereldwijd. In totaal werken er 29.000 medewerkers wereldwijd, waarvan 122 in Nederland. De organisatie kent z’n oorsprong in 1946 op Detroit Willow Run Airport. Hier startte Warren Avis met Avis Airlines Rent-a-Car system. In 1956 ontstond een joint venture tussen de Amsterdamsche Rijtuigmaatschappij en het Amerikaanse Avis in Nederland. Naast het hoofdkantoor op de Keizersgracht in Amsterdam volgde in 1958 een Avis-balie op Schiphol, het eerste autoverhuurbedrijf op de luchthaven.
Ondernemers zitten niet vast aan meerjarige contracten of boetes bij voortijdig inleveren
Veel organisaties hebben een fluctuerende mobiliteitsbehoefte. Voor tijdelijke projecten zijn extra mensen nodig en die hebben vervoer nodig. Na een reorganisatie daalt de behoefte aan auto’s en er zijn omstandigheden waarin medewerkers tijdelijk een groter model auto moeten hebben. Speciaal hiervoor is Avis Flex ontwikkeld, een shortleaseoplossing waarbij de enige voorwaarde is dat er minimaal een maand een auto gehuurd wordt. “Ondernemers zitten met deze shortlease niet vast aan meerjarige contracten en boetes bij voortijdig inleveren. Als iemand na een maand de auto inlevert omdat het werk erop zit, ondanks dat hij een langere periode had voorzien, prima,” verduidelijkt Doorenbosch het Avis Flex-concept. “Hoewel we deze oplossing voor het mkb ontwikkeld hebben, is er ook belangstelling vanuit multinationals, zzp’ers en de particuliere markt.”
“Met het Avis Flex-concept tonen we welke toegevoegde waarde we de markt kunnen bieden”, vertelt Denise Ketelaar, die de marketing binnen de organisatie voor haar rekening neemt. “Het laat zien dat we bij Avis denken vanuit de klant. Onze systemen zijn ervoor om de mobiliteitsproblemen van onze klanten op te lossen.” Die systemen ontwikkelt Avis steeds verder. Avis on Demand, waarmee de organisatie nu in enkele Europese landen werkt, en de Home Delivery-service uit 2010 zijn hier voorbeelden van. Met de lancering van een mvo-website in datzelfde jaar laat Avis zien welke acties ondernomen worden om de CO2-uitstoot te verminderen.
“Maar we bieden onze klanten ook de mogelijkheid om reserveringen te maken via onze app voor de iPhone of de mobiele website”, aldus Ketelaar. “Mobiliteit en ook die reservering moeten vooral gemak opleveren.”
Avis streeft naar een honderd procent soepel verlopende dienstverlening. Wie gebruikmaakt van Avis Preferred, mag rekenen op een smetteloos traject vanaf de reservering tot aan het inleveren van de auto. Er is zelfs een drieminutengarantie bij het ophalen van de auto én er is Rapid Return. Doorenbosch: “Door verbetering van onze systemen zijn er minder mensen aan de balie nodig. Die zetten we in voor het inleverproces, waardoor de persoonlijke benadering meer in balans is. Alles is gericht op het gemak voor de klant. Als je weet hoe het hier werkt, dan weet je dat het overal zo werkt.” Waarop Ketelaar aanvult dat dit niet betekent dat ze bij Avis nu achterover gaan zitten. “Wij realiseren ons dat we onze klanten nodig hebben. Het ‘We try harder’-concept blijft onze drijfveer.”
Verbeteren kan Avis onder andere dankzij een customer opinion survey. Na afloop van de huurperiode enquêteert de verhuurder zijn klanten online om hun ervaring te delen. Ketelaar: “Die ratings geven een trend weer waarop we actie kunnen ondernemen. Doordat we dit onderzoek internationaal doen, kunnen we bovendien van elkaar leren.” De drieminutenbelofte is hieruit voortgekomen. Levert Avis de auto niet binnen deze tijd, dan krijgt de klant een voucher van dertig euro. 99% van de Preferred-klanten is geholpen binnen die tijd. De meeste vouchers liggen er dus nog.
Een auto kan altijd daar afgeleverd worden waar iemand hem nodig heeft. Doorenbosch: “95% van onze zakelijke klanten laat de Avis-auto’s afleveren. We kunnen ook klanten ophalen. Zo is heel Nederland afgedekt. Dat is persoonlijke dienstverlening.”
Onderscheidend vermogen dankzij betrouwbaar datanetwerk“We hebben klanten met traditionele PBX-toestellen in hun eigen tempo laten migreren naar Call Manager, die bijvoorbeeld met Lync gecertificeerd is. Zonder extra uitgaven voor machines. We beschermen op die manier hun investering.” Het is, aldus Martin Roeffen, Managing Director van Aastra Telecom Netherlands, de ultieme manier om ‘return on investement’ te behalen. Dat de specialisten van Aastra de vele verschillende telecomwensen en -eisen van klanten kunnen ondersteunen, is een logisch gevolg van de kennis en de bedrijfspolicy die de organisatie de afgelopen dertig jaar heeft opgebouwd. Binnen de Benelux heeft de organisatie een marktaandeel van bijna twintig procent en een eerste positie in de zakelijke markt. Ook wereldwijd is Aastra Technologies Limited een flinke speler. De in het Canadese Toronto in 1983 opgerichte organisatie komt vanuit de aerospace en verlegde in de loop der jaren de corebusiness volledig naar het ontwikkelen en verkopen van telecommunicatieoplossingen die toegang verlenen tot communicatienetwerken. De organisatie is beursgenoteerd in Toronto, telt 2.400 medewerkers, is in meer dan 150 landen aanwezig en heeft wereldwijd meer dan 50 miljoen geïnstalleerde lijnen. Met 56 positief afgesloten kwartalen achter zich heeft Aastra een financieel sterke positie. Aastra levert zijn oplossingen en diensten via directe en indirecte verkoopkanalen, telecombedrijven en vooraanstaande telefoonmaatschappijen in Noord-Amerika, EMEA, CALA en het ASIAPAC-gebied.
Aastra biedt een uitgebreid portfolio van maatwerkoplossingen voor unified communications, van geavanceerde telefooncentrales voor midden- en kleinbedrijf tot volledig schaalbare oplossingen voor de grootzakelijke markt. De sterke focus op open standaarden maakt dat mensen en organisaties efficiënter kunnen communiceren en samenwerken. “Aastra staat vooral voor gemak. Dat geldt zowel voor het gebruik als voor het onderhoud, maar zeker voor de ‘roll-out’ van VoIP-systemen. In dat laatste traject ontstaat vaak een strijd tussen de mensen van de IT en de ICT. Die kunnen wij beslechten, niet alleen qua architectuur vanwege onze open standaarden of omdat applicaties of datacenters van concurrerende leveranciers geen probleem zijn, maar vooral door een nieuw uniek en gepatenteerd programma. Niemand hoeft meer naar elkaar te wijzen, omdat wij exact kunnen traceren waar de knelpunten in het IP-netwerk zitten en hoe deze op te lossen zijn.” Roeffen doelt hiermee op AQaaS, het Aastra Quality as a Service-programma, dat exclusief voor Aastra is ontwikkeld voor het identificeren en lokaliseren van VoIP-knelpunten binnen het datanetwerk. De ‘Quality of Analysis’ en de ‘Quality of Diagnosis’ traceren de kleinste afwijkingen, op componentniveau. “Het belang van AQaaS is groot. Vooral als je weet dat rond de zeventig procent van de negatieve ervaringen met VoIP niks met het VoIP-systeem te maken heeft, maar met de randactiviteiten, zoals de implementatie, de configuratie of het gebruik. De hoge precisie van onze meettechnologie maakt het mogelijk zelfs latente, nog niet hoorbare verstoringen aan het licht te brengen. Zo zijn zelfs toekomstige problemen te voorkomen. Bovendien behoren troubleshootings die weken of zelfs maanden duurden tot het verleden. We praten nu over uren of dagen. Reken maar uit wat dit betekent voor een grote organisatie waarvoor het datanetwerk bedrijfskritisch is.”
De hoeveelheid koppelingen met datanetwerken stijgt en ook de integratie met Twitter, Facebook en LinkedIn moet vlekkeloos verlopen. Juist nu er steeds meer uit de cloud komt, blijkt het eigen netwerk vaak een bottleneck. “Dat laatste stukje is zeer bepalend. Die racewagen heeft een traject voor 95% fantastisch afgelegd en moet op het einde over een onverhard karrenspoor.” Daarmee benadrukt Roeffen het belang van open standaarden. “We willen geen vendorlock-in creëren waardoor afhankelijkheid ontstaat. Bij ons kun je losse componenten kopen en daarmee schuiven. IP is om te communiceren en de gebruiker bepaalt op welke manier. Als medewerkers aangeven dat ze bedrijfsmatig net als privé instant messaging, presence en video willen gebruiken, dan sluiten we dat probleemloos aan op een bedrijfsnetwerk. We maken communicatie weer persoonlijk.”
Waar veel organisaties door alle technische ontwikkelingen op spraakgebied ook tegen aanlopen, is dat Wifi geschikt is voor data, maar minder voor spraak. “Nu veel mensen met tablets lopen en voice en data over eenzelfde netwerk moeten, gaat de spraakkwaliteit achteruit. Wij gebruiken datzelfde netwerk, maar maken er Wifi met DECT van. Je hebt een netwerkstekker en klikt het nieuwe basestation erin. Wifi blijft, DECT wordt toegevoegd en zo heeft spraak weer een hoge kwaliteit.” Aastra loopt vooraan in het bruikbaar maken van applicaties voor bestaande toepassingen. “Medewerkers kunnen met onze applicatie op ieder willekeurig moment deelnemen aan een videoconference, ook met een smartphone én onderweg. We weten dat het ondernemers en investeerders maximaal rendement oplevert als wij het ze zo gemakkelijk mogelijk maken. Daar hebben we allemaal baat bij.” Klanten kunnen de producten van Aastra eerst testen. “We bouwen graag vertrouwen op door naar de klant te kijken en aan te sluiten op wat hij aankan en nodig heeft. Het is het sharingconcept, en klantentrouw zien we als een compliment.”
State-of-the-arttelecom draagt bij aan groeiMet een marktaandeel van bijna twintig procent en een tweede positie in de zakelijke markt binnen de Benelux verwacht je dat de naam Aastra Telecom veel mensen bekend in de oren klinkt. Martin Roeffen, Managing Director van Aastra Telecom Netherlands, weet dat de praktijk anders is. “We zijn de grootste onbekende speler in de Nederlandse telecommarkt. Maar die vier procent naamsbekendheid in Nederland die we nu hebben, stijgt wat ons betreft snel. De basis daarvoor is al gelegd.”
Wereldwijd is Aastra Telecom zeker geen onbekende. De in het Canadese Toronto in 1983 opgerichte organisatie komt vanuit de aerospace en verlegde in de loop der jaren de corebusiness volledig naar het ontwikkelen en verkopen van telecommunicatieoplossingen die toegang verlenen tot communicatienetwerken. De organisatie is beursgenoteerd in Toronto, telt 2400 medewerkers en is in meer dan honderdvijftig landen aanwezig. De sterke groei is vooral bewerkstelligd via overnames van divisies van grote organisaties. Met 53 positief afgesloten kwartalen achter zich heeft Aastra een financieel sterke positie. Aastra levert zijn oplossingen en diensten via directe en indirecte verkoopkanalen, telecombedrijven en vooraanstaande telefoonmaatschappijen in Noord-Amerika, EMEA, CALA en het ASIAPAC-gebied.
“Telecom is meer dan bellen alleen, het is communicatie en wij zijn specialist”, leidt Roeffen de expertise van Aastra in. “Welke telefoon gaat het eerst, moet dat gesprek door naar een mobiele telefoon of een andere vaste telefoon. Deze complexe zaken maken wij zeer eenvoudig. Vergelijk het met softwareleverancier SAP, die levert ook een stuk specialisme.”
Aastra ontwikkelt en verkoopt oplossingen voor IP-communicatie op basis van sleuteltechnologieën, zoals SIP voor spraak-en-dataconvergentie, WiFi en IP-DECT-oplossingen voor mobiliteit, LDAP-directory’s, webservices- of XML-interfaces voor portals en unified toepassingen voor business- en residentiële omgevingen. Dit alles realiseert de organisatie door samenwerking met partners, operators en distributeurs. “Het is niet voor niets dat Aastra tien procent van de inkomsten investeert in Research & Development en 650 ingenieurs in dienst heeft. We kunnen daardoor met onze producten en oplossingen zowel de behoefte bij eenmanszaken als de meest complexe vragen van grote wereldwijde ondernemingen invullen. We hebben state-of-the-artoplossingen, maar net zo goed producten die al jaren staan en meemigreren naar de nieuwe wereld op de laatste stand van de techniek. Onze doelstelling is organisaties en mensen in staat stellen doeltreffender te communiceren en samen te werken. Het enthousiasme waarmee onze medewerkers die uitdagingen oppakken, is in de oplossingen terug te vinden. Het mooiste compliment is natuurlijk dat zelfs onze dealers aan collega-dealers onze producten aanbevelen. Wereldwijd hebben we veertig miljoen gebruikers en zijn we echt in alle disciplines van de markt aanwezig.”
‘Het mooiste compliment is dat zelfs onze dealers aan collega-dealers onze producten aanbevelen’
Aastra Telecom is weliswaar een op techniek gebaseerde organisatie, belangrijker is volgens Roeffen wat deze techniek doet en betekent voor de gebruiker. Door bijvoorbeeld het gebruik van Unified Communications-oplossingen verspillen medewerkers geen tijd meer om via diverse media die naast elkaar bestaan de gewenste personen te bereiken. Ze kiezen zelf hoe ze het meest efficiënt communiceren, wanneer, waar en hoe ze bereikbaar zijn of niet bereikbaar zijn. De Unified Communications-oplossingen van Aastra zetten medewerkers in het midden van het communicatiesysteem. Ook het feit dat Aastra er geen probleem mee heeft om open standaarden te gebruiken, maakt de oplossingen zeer flexibel.
“Ik beantwoord mijn bureautelefoon vanuit mijn auto; eigenlijk kan ik vanaf iedere willekeurige plek bellen alsof ik in mijn kantoor ben. Ik bel mobiel, maar met mijn vaste nummer.” Roeffen zelf is een enthousiast gebruiker van de eigen oplossingen. “Het mooie is dat met onze oplossing iedereen gewoon z’n eigen provider kan houden, als het maar om een smartphone gaat. Daarnaast is deze oplossing kostentechnisch zeer interessant. Ik telefoneer enorm veel, toch liggen mijn belkosten rond de vijftig euro per maand. Spreekt mij zeker aan.”
Wie dan eenmaal de nieuwste oplossing voor de videoconferentie van Aastra ziet, stapt enthousiast over op Het Nieuwe Werken. Al was het alleen al voor de telefoon met beeldscherm, die prachtig en soepel beeld geeft en idem geluid. “We hebben deze oplossing op een beurs in heel korte tijd zonder enige training aan de praat gekregen. Het werkt zeer intuïtief, maar is ook heel stabiel. Zo’n 95% van wat onder de motorkap zit, heeft z’n sporen al in de markt verdiend. Dat moet ook, want onze klanten verdienen er hun boterham mee.”
Interessant aan het systeem is dat het start met high definition (hd) en zelf bijstelt. Zit er aan de andere kant van ‘de lijn’ iemand op een vaste plek, dan ‘ziet’ het systeem de achtergrond als een niet-bewegend deel en schakelt over op gedeeltelijk lagere resolutie. Daardoor gebruikt het minder breedband. Goede spraak werd de ‘finishing touch’. Haperen is uiteraard onacceptabel, ieder smakje horen is minstens zo irritant. Dat is inmiddels geoptimaliseerd. “Aastra is zonder meer behoudend in kwaliteit. We lopen voorop, niet vooraan. Maar in oplossingen zijn we wel de eerste.” En daar is Roeffen trots op.