De crisis heeft bijgedragen aan een herwaardering van familiebedrijven. Joost Vat, partner bij BDO en familiebedrijvenspecialist, begrijpt dit. De 260.000 Nederlandse familiebedrijven vertegenwoordigen 70% van de Nederlandse economie. Bovendien hanteren ze waarden die veel mensen weer op prijs stellen.
BDO is zo’n tachtig jaar marktleider in het begeleiden van familiebedrijven als accountant, fiscalist en adviseur. Om familiebedrijven optimaal te laten floreren, analyseert BDO continu de diverse aspecten van het functioneren van familiebedrijven. Het nieuwste onderzoek, uitgevoerd door het ECFB in samenwerking met BDO en de Rabobank, geeft inzicht in het spanningsveld tussen ondernemen en overnemen rondom het proces van opvolging. En verklaart waarom 70% van de overnames mislukt.
Familiebedrijven kennen een andere dynamiek dan ‘gewone’ organisaties en vereisen ondersteuning die voorbij de cijfers gaat. BDO is daarop ingericht. Onder andere dankzij een speciale Tias Nimbas-opleiding, waarmee alle BDO-disciplines zich bekwamen in de kenmerkende dynamiek tussen eigenaar, bedrijf en familie. Daarbovenop ontwikkelde BDO de ‘familiebedrijvenletter’. Als onderdeel van de accountantscontrole waarborgt deze de optimale aandacht voor de samenhang en synergie tussen familie en bedrijf. “Het is onze rol om de diverse uitdagingen voor het familiebedrijf bespreekbaar te maken. Disharmonie in de familie kan een bedreiging vormen voor de bedrijfscontinuïteit. Daar waar nodig ondersteunen we met aanvullende expertise. Neem bijvoorbeeld de bivalentie van zo’n familiebedrijf. Een directeur-eigenaar kan zowel de superkracht als de zwakste schakel zijn. Dat vereist de juiste specialisten.”
Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten
Het familiebedrijf is en blijft volgens Vat een krachtig concept. “Voor familie zet je dat stapje extra, heb je een minder strikte work-life balance en voel je meer verantwoordelijkheid vanwege het eigen geld en de familiewaarden. En is het een familie met sterke waarden, dan vormen medewerkers vaak het verlengstuk van het bedrijf.”
De meeste familiebedrijven kennen bovendien een langetermijnvisie, hebben voldoende vermogen om mindere tijden te overleven en werken met ‘menselijke maten’. “Natuurlijk kan familiebetrokkenheid voor blindheid of verstikking zorgen of kunnen bepaalde waarden verpakt zijn in achterhaalde normen. En soms zitten familieleden op belangrijke posities waar ze net niet goed genoeg voor zijn. Dat heeft gevolgen voor de doorgroeimogelijkheden van medewerkers of zwakt de groei van de organisatie af. BDO heeft dan een signaalfunctie.”
Ondanks het krachtige concept gaat het bij overnames vaak mis. “Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten omdat er meerdere ‘breuklijnen’ samenvallen: emotionele, fiscale, technologische en organisatorische. Die vragen de volle aandacht van de bestuurders en dat kan ten koste gaan van cruciale bedrijfskundige beslissingen.”
Een overdracht blijkt dikwijls zonder vertrouwen te gebeuren. De vertrekkende generatie bouwt beschermingsconstructies in om de macht te behouden en koopt externe grootaandeelhouders uit. Gevolg is dat de blik naar binnen gaat.
Vaak ‘verkiest’ de opvolgende generatie (onbewust) rentmeesterschap boven ondernemerschap. Het sturen is ineens een stuk conservatiever en de bedrijfsleiding gaat voor de relatieve zekerheid van rendement ten koste van risicodragende investeringen in innovatie en concurrentiekracht. “Zowel de vertrekkende als de opvolgende generatie moet op tijd starten met het voorwerk voor een soepele overdracht. Bijvoorbeeld door de effecten van de breuklijnen te spreiden over de tijd, fiscale en financiële regelingen te treffen, benodigde competenties in kaart te brengen, een familiestatuut te ontwikkelen en de overdracht bewust met vertrouwen in te zetten. Ook een kritische blik op de ondernemerskwaliteiten van familieleden is essentieel in de voorfase. Daarnaast moet het bedrijf blijven ondernemen, dus de investeringen in R&D beschermen, dividendverplichtingen beperken, risico’s blijven nemen en de blik naar buiten houden.”
Uniek binnen het familiebedrijf is dat er vrijwel altijd sprake is van geleidelijke overdracht en dat de oude generatie meestal betrokken blijft. Zelfs als die de formele taak als directie heeft neergelegd. “Vaak is er onvoldoende geld uit de organisatie gehaald voor de eigen onafhankelijkheid. Het pensioen zit in het bedrijf en daarmee een blijvende verbinding. Denk daarom tijdig na over een eigen toekomst: hoe wil je loskomen, blijf je adviseur, ben je financieel onafhankelijk of niet? En wat kun je de komende jaren doen om dat anders op te bouwen? Het zijn ingrediënten die een geslaagde overdracht ondersteunen. Loslaten is moeilijker als je financieel afhankelijk bent.”
Accountants, fiscalisten en consultants moeten niet alleen alle actuele wet- en regelgeving kennen, maar daarnaast ook begrijpen hoe de familie-invloed werkt en het onderwerp ‘overname’ op het goede moment én op de juiste wijze inbrengen. Vat: “Ondernemen binnen het familiebedrijf is onlosmakelijk verbonden met het privéleven. Een overdracht heeft daarmee persoonlijke en emotionele gevolgen voor zowel de overdrager als de opvolger.”
Voor wie meer wil weten over ‘loslaten’ en hoe de volgende generatie omgaat met de druk van het voortzetten organiseert BDO een Familiebedrijvencongres op 31 oktober. “Zowel de overdragende generatie als de ‘next gen’ bieden wij nieuwe perspectieven tijdens dit congres. We lanceren ons derde familiebedrijvenboek met praktijkcases van ondernemers die na de overdracht juist zijn gaan floreren.”
Minimale WGA-lasten bereik je met professionals“Deze wijziging is voor werkgevers een extra last en risico boven op de toch al stevige sociale zekerheid van Nederland. Met deze nieuwe regels worden werkgevers, maar ook werknemers, geprikkeld om arbeidsongeschiktheid van werknemers met een tijdelijk contract te voorkomen. En samengevat betekent deze aanpassing dat we de totale arbeidspopulatie zo gezond mogelijk moeten houden.” Stefan Duran, Branch Head The Netherlands elipsLife, schetst kort de gevolgen van de wijziging in de Werkhervattingsregeling gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA) vanaf januari 2017. Deze wijziging is onderdeel van de Wet Werk en Inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) en regelt het recht op een uitkering voor werknemers die langer dan twee jaar ziek zijn, maar in de toekomst nog (gedeeltelijk) kunnen werken. Werkgevers zijn verantwoordelijk voor de financiering van deze uitkeringen. Dit kan via een publieke verzekering bij het UWV of via het eigenrisicodragerschap, al dan niet in combinatie met een private verzekering. Vanaf januari geldt deze regeling ook voor iedere werknemer met een tijdelijk contract.
Voor succesvolle re-integratie is volledige betrokkenheid van de werkgever cruciaal
B2B levensverzekeringsmaatschappij elipsLife is een van de aanbieders in deze hybride WGA-markt, maar wel een met een eigen visie op het eigenrisicodragerschap. Net als voor overige verzekeringen die de financiële gevolgen van overlijden en arbeidsongeschiktheid dekken bij organisaties vanaf 250 medewerkers, biedt deze Europese verzekeraar ook voor de WGA driejaarscontracten aan. Duran: “Een driejarig contract biedt rust en zekerheid. Dan is bekend binnen welke bandbreedte de premie ligt. Daar kun je als organisatie op anticiperen.”
Om die rust volledig te borgen eist elipsLife van klanten dat ze in verband met de flexwerkers ook eigenrisicodrager zijn voor de ziektewet. “Bij schadelastbeheersing is het belangrijk dat er volledige betrokkenheid is, omdat je namelijk deze schadelastbeheersing doet in de periode dat iemand nog ziek is.” Het gaat bijvoorbeeld om een flexmedewerker met een halfjaarcontract die na drie maanden ziek wordt en na zes maanden ziek uit dienst gaat. 18 maanden later ontvangt de werkgever ineens een factuur van het UWV met betrekking tot die flexmedewerker. Deze gaat de WGA in, is 65% arbeidsongeschikt en de werkgever is verantwoordelijk om tien jaar lang 60% van het inkomen tot aan de loongrens te laten uitkeren. “Dat is pittig. Daarom is het belangrijk om iedere ziekmelding professioneel te begeleiden.”
Verzuimkosten van gedeeltelijk arbeidsongeschikten bedragen al snel 1,5% van de totale loonsom. Daar komt bij dat het beheer van verzuim niet de corebusiness van een organisatie is en dat daardoor de kosten ervan snel kunnen oplopen. “Nu de WGA ook toeziet op mensen die flexibel werken, neemt de complexiteit voor werkgevers toe. Dit is een van de belangrijkste drijfveren om te bepalen op welke wijze een werkgever optimale grip wil hebben op het totale verzuim van gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Wat wij zien, is dat hoe groter een organisatie is, hoe belangrijker het is om dit professioneel en integraal op te pakken.”
Duran is ervan overtuigd dat samenwerking met professionals die het overzicht houden de WGA-schade kan beperken. Daarbij zijn zowel medische als arbeidstechnische en juridische specialismen essentieel. “Laat je deze drie gebieden samenkomen, dan kun je ervoor zorgen dat de WGA-instroom zo laag mogelijk is. Wij zijn een groot voorstander van samenwerken om verzuim in de hand krijgen. Dat is voor alle partijen prettiger.” En hoe lager de verwachte WGA-instroom, hoe lager de kosten. En die betreffen niet alleen de pure prijs van het risico, maar ook aanvullende kosten. “Wij moeten kapitaal reserveren voor de verwachte uitkeringen, en ook dat kost geld. Daarom is het voor werkgevers zo belangrijk om te weten hoe het risicoprofiel van de eigen organisatie is. Hoe minder we hoeven te reserveren, hoe minder het kost en hoe minder we doorberekenen in de prijs voor de klant.”
Een goed verzekeringsaanbod ontstaat dus vanuit een totaalbeeld van een organisatie, waarbij alle data van verleden en heden, en een doorkijk naar de toekomst helder zijn. “Iemand re-integreren in een krimpende organisatie is geen reële optie. Alleen daarom al is het in ieders belang dat we weten waar we als externe partij staan.”
Voor alle verzekeringen via elipsLife geldt het principe ‘de vervuiler betaalt’. Duran weet dat dit redelijk uniek is. “Veel verzekeraars prijzen op basis van benchmarking. Wij vinden dat niet voldoende. ElipsLife richt zich vooral op organisaties vanaf 250 werknemers en bij iedere klant kijken we naar de verwachte WGA-instroom op basis van zo veel mogelijk karakteristieken van dit specifieke bedrijf. Vervolgens geven we een prijs af die het risico van de werkgever reflecteert. Dan zie je extreme prijsverschillen ten opzichte van de concurrentie ontstaan, zowel naar boven als naar beneden. Maar dan weet je wel precies waar je als organisatie staat!”
Netwerken voor de goede gezondheid“Vijf jaar geleden zeiden huisartsen nog: ‘Saltro is een betrouwbare organisatie, maar een beetje ouderwets.’ In 2015 wonnen we een prijs voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Dat is een groot compliment!” Saltro’s bestuursvoorzitter Esther Talboom-Kamp blikt terug op een omwenteling van uitvoerder naar facilitator, door digitalisering van de informatieketen en een transformatie richting platte organisatiestructuur. “Inhoudelijk is dit zeker een disruptive innovation. We waren een klassiek huisartsenlaboratorium en zijn nu een innovatief kenniscentrum met een actieve focus op onze toegevoegde waarde in de markt. En dat gaat over de wijze waarop we het best inspelen op de behoefte van de patiënt. Werken als kenniscentrum heeft gevolgen voor ons verdienmodel, maar ook voor het personeel. We hebben onszelf opnieuw uitgevonden en de basis hiervoor komt uit diverse waardevolle voorbeelden uit het commerciële bedrijfsleven.”
‘We zoeken juist strategische partners buiten de zorg om de volgende stap te zetten’
Saltro, dat inmiddels zestig jaar bestaat, is een belangrijke speler in de eerstelijnsdiagnostiek voor huisartsen en verloskundigen. Het is anno 2016 een innovatieve organisatie in een zorgmarkt met dalende tarieven. Operational excellence waarbij de klantwaarde centraal staat, customer intimacy richting huisartsen en een portfolio met nascholing, kennis op maat en productinnovatie met nieuwe vormen van zelfdiagnostiek en zelfmanagement, vormen de drie pijlers van de nieuwe strategie. De organisatie is partner voor ruim 2000 huisartsen in Midden-Nederland, heeft bijna 200 locaties voor bloedafname en 600 medewerkers en vertegenwoordigt een omzet van 41 miljoen (2015).
“Een netwerkorganisatie is de beste manier om de omslag in de zorg richting marktwerking vorm te geven. Fusies en overnames, zoals in de zorgsector gebruikelijk, zagen we te vaak mislukken.” Door de netwerkstructuur blijft Saltro zelfstandig, terwijl de organisatie op de afzonderlijke specialismen samenwerkt met strategische netwerkpartners als universiteiten, ziekenhuizen, zorggroepen, innovatieve ICT-bedrijven en grote diagnostiekpartners. “Wat we echt missen, zijn strategische partners van buiten de zorg, voor de wederzijdse inspiratie. Daar zijn we actief naar op zoek.”
Is de zorgsector vooral ingericht rondom een ziekte, bij Saltro is de mens het uitgangspunt. Talboom acht het medische model onwerkbaar om de zorgsector gezond te houden. Zelfmanagement van patiënten moet het uitgangspunt vormen en is een voorwaarde om ook in de toekomst toegankelijke en betaalbare zorg te realiseren. “Onderzoek bewijst dat mensen die beter geïnformeerd zijn, dus die snappen wat ze mankeren en welke consequenties het vergeten van medicijnen heeft, accurater met hun medicatie omgaan en minder zorg nodig hebben.” Saltro ondersteunt daarom patiënten met verschillende informatiemogelijkheden, zoals een uitslagenportaal en het zelf meten. Daarnaast ondersteunt de organisatie huisartsen, en daarmee dus de patiënten, met decentrale diagnostiek en elektronische data-uitwisseling in de huisartsenpraktijk. Daarmee bereikt Saltro vijfhonderdduizend mensen bij wie met een simpele vingerprik nog tijdens het consult – point of care testing – een diagnose gesteld kan worden. Een speciaal apparaat meet op basis van een druppel bloed de concentraties van bepaalde stoffen, waarna na enkele minuten de uitslag automatisch volgt.
“Een mens is meer dan zijn ziekte. Daarom moeten we de zorg ombuigen en inrichten rondom die mens, en die mens als klant zien. Belangrijk is ook het onderscheid in soorten klantgroepen en hoe we aansluiten bij de specifieke behoeften.” Saltro zet daarom continu stappen in zorg op maat, waarbij het toegankelijk is en dicht bij de patiënt staat met onafhankelijke diagnostiek. Zoals het genoemde uitslagenportaal, waarop iemand zelf de uitslag van tests kan zien en met een webshop zelftesten.
Een organisatie omvormen betekent ook medewerkers meenemen. Aan hen is gevraagd om actief mee te denken over de strategie en kernwaarden. “We spraken dus niet alleen over het waarom van Saltro, maar ook over het hoe. En om tot kernwaarden te komen vroegen we onze medewerkers wat zij belangrijk vinden in hun werk. Gastvrijheid en kwaliteit bleken bovenaan te staan. Wij hebben daar innovatie aan toegevoegd, zodat medewerkers het vanzelfsprekend vinden dat we continu vernieuwen en verbeteren.” De kernwaarden vormen handvatten om met elkaar in gesprek te gaan en te blijven. Maar net zo belangrijk vindt Talboom het dat ze elkaar toestaan om te blijven leren van gemaakte fouten, dat er vertrouwen is en dat het management kan loslaten.
“Ik ben ervan overtuigd dat als je serieus luistert naar je klanten, een goede strategie neerzet en zorgt dat medewerkers het naar hun zin hebben, dat je een organisatie dan goed en duurzaam positioneert.” Talboom twijfelt er niet aan dat goed leiderschap en inhoudelijke visie vele malen effectiever zijn dan een fonkelende marketingstrategie. De klanttevredenheidsscore van 8,5 ondersteunt deze visie. De zeshonderd medewerkers van Saltro beschouwt Talboom als relatiemanagers. “Wanneer wij ervoor zorgen dat onze medewerkers vitaal, geïnspireerd en gemotiveerd zijn, stralen ze dat uit en zetten ze ons merk neer. Daarom is het huidige leiderschap bij Saltro, waarbij medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, zo ontzettend belangrijk. Tegelijkertijd blijven we openstaan voor nieuwe inspiratie, want het kan altijd beter.”
Op koers richting knowledge leadershipHet kenmerk van goede digitale-mediastrategie is kwaliteit boven kwantiteit. En ja, de juiste crossmediale inzet is nu eenmaal ‘a hell of a job’. Dat tij keert The online company. Met visie, digitale-mediakennis, ambitie en ‘data insights’.
“Het plan om ons in 2016 meer te profileren lag er al. Mooi dat het voor ons geregeld wordt”, begint Erik van Laar over hun topnotering in de Emerce Top 100 2016. Samen met Maarten de Vries richtte hij in 2005 The online company op. Tot dit jaar echter stond dit full service digitale-mediabureau nergens in het Emerce-overzicht van beste bedrijven in e-business. Niet zo vreemd, aldus Van Laar. “De laatste jaren zat The online company in een flinke stroomversnelling, veroorzaakt door technologische en creatieve vooruitgang en een besluit uit 2013. We signaleerden de veranderende behoefte van adverteerders, waarbij digitale-media-aansturing een andere expertise is dan het inkopen van media. Daarop hebben we ons, behalve op consulting en system integration, meer gefocust op media en creatie. Deze aangescherpte profilering is goed opgepakt in de markt.”
The online company groeide in relatief korte tijd door tot een van de toonaangevendste bureaus op het gebied van digitale marketing. De zestig experts werken vanuit Alphen aan den Rijn en Amsterdam voor opdrachtgevers als KPN, Telfort, Zilveren Kruis, HP, Heineken, Douwe Egberts, AkzoNobel en Media Markt.
De voortrekkersrol in digitale marketing die The online company bewust nastreeft heeft één groot doel: het eindresultaat voor de klant verbeteren, variërend van marketingcommunicatie tot merk- of e-commercedoelstellingen. Medio 2015 werden de mediastrategieën verder geoptimaliseerd door insights vanuit dataoplossingen en business intelligence. De Vries: “Wat onze rol van onlineregisseur nog beter gaat vervullen is een BI-dashboard. Alles wat invloed heeft op een campagne gaan we ontsluiten. Of het nu gaat om onsite of offsite, het weer, hoeveel mensen er in een winkelstraat lopen, bestaande of nieuwe klanten die je website bezoeken; al die verschillende databronnen maken we toegankelijk via één dashboard. Dan heb je voldoende insights om te bepalen wanneer hét moment is om campagne te voeren.”
Digitaal succes is een keuze
“Ons bedrijf krijgt een toenemend technologisch karakter, zowel bij media als creatie”, vertelt Van Laar. “Dit faciliteren we, zodat opdrachtgevers bijvoorbeeld zelf display ads kunnen ontwikkelen, creatie kunnen inrichten met productfeed of kunnen werken met een geïntegreerd datamanagementplatform.” De technologische ontwikkeling op het aansturen van mediatypen zorgt ook voor een versnelde verandering van digitale marketing. Was ‘digitaal’ tot voor kort een restpost, nu is het een startpunt. “Zonder insights kun je geen continu datagedreven strategie voeren om gevonden te worden.”
Klanten moeten zich voorbereiden op de generatie die geen lineaire tv meer kijkt. Zij laten zich on demand informeren, wat relevantiegedreven is. “De toegevoegde waarde van het hedendaagse mediabureau zit in het centraal stellen van realtime data insights. Of het nu gaat om paid, owned of earned mediakanalen: we zien een geïntegreerde dataoplossing als het startpunt van het monitoren van consumentengedrag. Onze organisatie is zo ingericht, dat we kunnen putten uit specialistische kennis op domeinen als mobiel, programmatic, AV, performance, CRO funnel optimalisatie, social, contentmarketing en data BI. Het onderscheid in on- en offline is voor de consument oninteressant. We zien daarmee groeikansen in bijvoorbeeld DOOH, addressable TV, digitale radio en the Internet of Things, zoals wearables.”
Ook het verdienmodel in het medialandschap verandert. The online company bekijkt de situatie bij de klant: wat is aanwezig en wat kan de klant zelf. Ook qua inkoop. Verdienen doet het bureau op basis van gewerkte uren, SaaS- en DaaS-oplossingen. “Het verdienmodel van veel grote mediabureaus zit traditioneel in media-inkoop. In ‘digitaal’ is hier nauwelijks voordeel te behalen. De relevantie gecombineerd met technologie bepaalt de inkoopprijs; reden te meer om hier 100% transparantie in te garanderen”, aldus De Vries. “Belangrijker is een manier om alle kanalen te integreren. Dat heeft namelijk een flink effect op je merk.” Voor De Vries is die regierol en het optimaliseren van het rendement van een digitale campagne van een klant vele malen belangrijker.
“De behoefte ligt zichtbaar op local, relevantie en kennis van digital. We willen de grootste onafhankelijke speler in het digitale-marketinglandschap worden. Doel is om in 2018 de eerste stap te zetten richting internationalisering. De komende twee jaar benutten we om ons marktleiderschap in te richten en onze competentie op verschillende kennisniveaus zo uit te bouwen, dat we de claim ‘knowledge leadership’ kunnen neerleggen. Dit kunnen we realiseren door focus in onze organisatie aan te brengen, vanuit een helder strategisch plan en visie op de markt.”
Loterij voor een gelukkiger en gezonder NederlandGeld, geluk én gezondheid. De Staatsloterij slaat een nieuwe weg met meer inhoud in. De sinds 1726 bestaande, en daarmee de langst bestaande loterij van Nederland met afdracht aan de staat zoekt in de huidige tijd naar meer betekenis.
Zo’n 285 jaar zat de loop er prima in. Zodra de nieuwe loten met de bijbehorende prijzenpot er waren, vonden ze gretig aftrek. Sinds een jaar of vier loopt de omzet terug. “We moesten dus zoeken naar nieuwe mogelijkheden.” Arjan van ’t Veer, Directeur Corporate Affairs, schetst hiermee het uitgangspunt van de uitdaging voor de Staatsloterij. “We zien dat de richting van meer inhoud en betekenis, dus ‘waar sta je voor’, ‘waarvoor doe je het’ en ‘hoe doe je het’, voor veel organisaties werkt. Daar haalden we onze inspiratie uit. Investeren in evenementen en loterijen rondom Nederlandse sporten lijkt voor de Staatsloterij een effectieve weg om de organisatie toekomstbestendig te maken. Dat verwachten de huidige spelers ook van ons.”
De kernactiviteit van de Staatsloterij blijft het verkopen van loten waarbij zo’n 70% richting prijzenpot en 15% als afdracht richting de overheid gaat. Maar een grote nationale loterij moet meer haar sociale gezicht laten zien, vindt David Selier, teamleider corporate communicatie. “Met alleen focussen op welke prijzen er te winnen zijn redden we het niet. Dat leren we ook van loterijen in het buitenland.”
Er volgde een zoektocht naar andere manieren om zich te positioneren, waarbij de lange termijn en positivisme essentieel zijn. Kernwoorden werden ‘nationaal’, ‘oranje’, ‘breed’ en ‘massaal’. “Daarmee kom je snel bij sport terecht”, gaat Selier verder. “Actief sporten maakt mensen bovendien gezonder en helpt de geluksfactor omhoog te halen. En zo ontstonden de driehoeken ‘geld, geluk en gezondheid’, ‘topsport, breedtesport en gehandicaptensport’ en de driehoek met de oer-Hollandse sporten voetbal, fietsen en schaatsen. Daar richten we ons op.”
“Onze jarenlange samenwerking met de KNVB richtte zich voornamelijk op het Nederlands Elftal, maar we leggen sinds de zomer van 2014 ook de aandacht op het amateurvoetbal, met het programma Gelukstreffers”, vervolgt Selier. “Als seniorenvoetbalteam schrijf je je gratis in en elk doelpunt dat je vervolgens in de competitie maakt, wordt omgezet naar een Gelukstreffers-lot, waarmee mooie Oranje prijzen te winnen zijn, zoals een wedstrijd tegen ex-internationals.”
Daarnaast is de organisatie een overeenkomst aangegaan met het professionele wielrenteam Roompot/Oranje Peloton. Ook hierbij richt ze zich op de honderdduizenden mensen die wekelijks op de fiets stappen en organiseerde een eigen toertocht. De topsport is het uithangbord om in de breedtesport aan de slag te gaan. De inzet van sportprominenten, zoals Ronald de Boer bij Gelukstreffers en Leontien van Moorsel bij Oranje Peloton, maakt het extra aantrekkelijk. “We denken dat we de juiste richting te pakken hebben; in het eerste seizoen van Gelukstreffers deden ruim 4000 voetbalteams mee. En de eerste wielertoertocht van dit jaar telde 3300 deelnemers.”
‘Sport maakt mensen gezonder en helpt de geluksfactor omhoog te halen’
“Waar het kan, zetten we ook onze expertise in: het organiseren van loterijen. Zo ook bij de samenwerking met SAIL afgelopen zomer”, aldus Van ’t Veer. “Daar organiseerden we voor het goede doel Sailwise een loterij en konden we namens de deelnemers ruim 33.000 euro doneren aan de gehandicaptensport. We merken dat al deze inspanningen een weerslag hebben op de Staatsloterij. Het is nog heel voorzichtig en klein, maar we zien een stijgende lijn in positieve beeldvorming en de verkoop van Staatsloten. In 2016 zal het aantal initiatieven verder toenemen.”
Een ander nieuw initiatief dat voor veel positivisme zorgde was het gloednieuwe televisieprogramma ‘Staatsloterij: Puur Geluk’ op RTL 4. De eerste reeks afleveringen afgelopen zomer, waarin presentatrice Nance veel mensen gelukkig maakte, was een flink succes. “Een redactieteam doorzocht social media op berichten, bijvoorbeeld over gestolen spullen, onvervulde wensen of gezinsherenigingen, waarin wij iets konden betekenen. Wensen lieten we uitkomen en we filmden dat met verborgen camera’s. We nodigden de betrokken mensen vervolgens uit in de studio en daar werd alles duidelijk”, vertelt Selier. Het marktaandeel van 20% dat dit programma kreeg, maakt dat er tussen kerst en oud en nieuw een feestdagenspecial komt en er een nieuwe reeks voor 2016 op de planning staat. “Het is ‘feel good’-tv en gaat over geluk. Dat sluit perfect aan bij waar de Staatsloterij voor staat”, besluit Van ’t Veer. “Nu is het zaak om de nieuwe opwaartse lijn vast te houden. Daarmee leggen we de lat voor de interne organisatie hoog. Alles wat we doen moet kloppen en goed gaan, zodat de aandacht blijft bij alle positieve nieuwe initiatieven.”
Vol gas op innovatie en extreme klantgerichtheidEen versterkte focus op klantvriendelijkheid en concurrerend werken zette Centraal Beheer flink in beweging. Nieuwe proposities, een algemeen pensioenfonds én hoge scores op klanttevredenheid. Pieter Louter is trots als hij vertelt over de ontwikkelingen binnen zijn bedrijf.
“Het blij maken van klanten tillen we naar een nog hoger plan.” Waarmee directievoorzitter Pieter Louter direct samenvat dat ‘extreme klantgerichtheid’ de cultuur bij Centraal Beheer tekent. Deze extreme klantgerichtheid is niet onopgemerkt gebleven. Zowel dit jaar als in 2014 is Centraal Beheer winnaar in de categorie Klanttevredenheid bij Incompany. “Ook in eigen onderzoek krijgen we goede waarderingen voor onze aanpak en we zien dus wel een consistent patroon.”
Toch is deze manier van werken niet nieuw, aldus Louter. “Centraal Beheer is ooit opgericht voor en door werkgevers die het goed wilden regelen voor hun werknemers. Daar heerste de sfeer ‘voor en door ondernemers’; primair betrof het een maatschappelijke functie. Het stimuleerde het gevoel van ‘samen de schouders eronder’.”
‘Ga je voor de klant, dan doe je graag iets extra’s’
“Alles staat in het teken van klantgerichtheid. Bij ons werken betrokken mensen die graag uit zichzelf extra stappen zetten voor de klant. Een blije klant geeft blije medewerkers en andersom. Er is niets mooiers dan een dag hard werken voor tevreden klanten.”
Centraal Beheer is gericht op het bieden van oplossingen en vernieuwt van daaruit zijn proposities. “We zien bijvoorbeeld dat klanten voor bepaalde vraagstukken soms liever een intermediair spreken. Vroeger was het ondenkbaar dat Centraal Beheer als directe verzekeraar op deze manier distribueerde. Daarin maken wij nu slagen. We volgen de wens van de klant.”
Werkgeversregelingen vormen een ander terrein waarop Centraal Beheer, met zo’n 14.000 werkgevers als klant een van de grootste aanbieders in de markt, vernieuwt. “Het accent lag bij ons op het aanbieden van verzekeringen. Nu gaan we met werkgevers in gesprek om te weten hoe we kunnen helpen om betere arbeidsvoorwaarden te creëren en welke vraagstukken ze hebben op het gebied van HR.”
Digitalisering maakt eveneens deel uit van vernieuwing en krijgt dan ook volop de aandacht. “We zien verdergaande digitalisering voldoen aan de behoefte van klanten. Het is sneller en goedkoper.”
Louter vindt het belangrijk om de vraag achter de verzekeringsvraag te kunnen beantwoorden. Centraal Beheer houdt al enige tijd periodiek klantenraadsessies. Louter licht toe: “Onze klantenraden vervullen een rol als klantvertegenwoordiging met een signaalfunctie doordat we met klanten in gesprek gaan over vragen en zorgen vanuit de samenleving. Deze gesprekken helpen ons om beter in te spelen op de klantbehoefte en het verbeteren van onze dienstverlening. Het afgelopen halfjaar voerden we bij tien werkgevers gesprekken over hun HR-vraagstukken en de oplossingen die ze bij ons zoeken. Dat ontwikkelen we door tot diensten die breder zijn dan alleen verzekeringen.”
Feitelijk gaat Centraal Beheer hiermee terug naar zijn coöperatieve wortels waarbij de klant een stem heeft in het bedrijf. “Natuurlijk kijken klanten die in een klantenraad zitten met andere ogen naar je. Juist daardoor weten wij wat er leeft en hoe we daarop kunnen inspelen.”
Het heeft tot nieuwe vormen van samenwerking geleid. Zoals software voor dealers en garages met een integratie met RDW-data. Bij autoschade verlopen bestellingen nu sneller en gemakkelijker omdat de verzekering en het logistieke proces bij garages op elkaar afgestemd zijn.
“Als verzekeraar zijn we onderscheidend bezig. Op ‘zakelijke schade’ werken we onder meer veel voor de overheid, woningcorporaties en gemeenten. We organiseren themadagen die breder gaan dan alleen verzekeringen. We hebben een maatschappelijke functie en dus de taak om aandacht te besteden aan onderwerpen die voor onze klanten relevant zijn. Deze functie leidt ook tot heel nieuwe initiatieven, bijvoorbeeld op het gebied van pensioen en sparen voor later.”
Centraal Beheer investeert volop in producten en diensten ‘voor later’. Louter: “Centraal Beheer richt een Algemeen Pensioenfonds op: het Centraal Beheer APF. Ondernemingspensioenfondsen, vrijwillige bedrijfstakpensioenfondsen, beroepspensioenfondsen en werkgevers met een verzekerde regeling kunnen zich aansluiten bij deze nieuwe pensioenuitvoerder. Daarmee profiteren ze van schaalvoordeel en van een vernieuwende en toekomstbestendige pensioenoplossing. Bij het Centraal Beheer APF bouwen werknemers een pensioen op via hun werkgever. Daarnaast besteden we veel aandacht aan een integrale benadering waarbij werknemers ook inzicht hebben in andere financiële-vermogenscomponenten die belangrijk zijn ‘voor later’.”
Ondernemers kunnen zich weer concentreren op hun business“Een ondernemer in het midden- en kleinbedrijf moet zich kunnen focussen op de groei van z’n onderneming en risicoreductie”, zegt Joop van Voorthuijsen, CEO OneBizz. “Dat kan nooit optimaal als ook alle automatiseringstrajecten aandacht vragen. Daarom introduceren wij OneBizz: smart business software die de zakelijke bedrijfssoftware van Microsoft combineert met klantondersteuning door lokale en ervaren partners.”
OneBizz verlost mkb’ers van hun IT-taak, aldus Van Voorthuijsen. “Ondernemers krijgen Microsoft Office 365, Dynamics CRM en Dynamics ERP, volledig geïntegreerd tot één standaardoplossing en inclusief toepassingen zoals Outlook, SharePoint, Skype for Business en Yammer. Zelf iets installeren hoeft niet meer en alle updates krijgen ze vanzelf. De hele oplossing werkt volledig vanuit de Microsoft Azure-cloud. Iedere medewerker kan altijd, met ieder device en overal ter wereld werken of met collega’s samenwerken.”
Ook Ron Augustus, director small and midmarket solutions & partners bij Microsoft Nederland is ingenomen met de nieuwste propositie. “Het unieke van OneBizz is dat het de enige totaaloplossing in de markt is waarmee je je e-mail met je backoffice, je documentbeheer, je financiële systeem en je verkoopsysteem bij één leverancier kunt afnemen.”
Complete businesssoftware, geïntegreerd en uit de cloud, voor de prijs van een kop koffie
OneBizz is sinds dit voorjaar beschikbaar. Na de introductie in Nederland volgen andere landen in en buiten Europa. Augustus: “Nederland is een van de landen die Office 365 in korte tijd adopteerden. Bovendien omarmen Nederlandse mkb’ers nieuwe technologie snel. Dat maakt Nederland interessant om mee te starten.”
Om het voor de mkb’er nog overzichtelijker te maken is voor de cloudoplossing een pay-per-usemodel geïntroduceerd. “In feite kost OneBizz net zoveel als de koffie die je dagelijks per werknemer schenkt.” Na de introductieperiode is de vanafprijs per gebruiker 3,49 euro per dag en voor lichte gebruikers slechts 1,99 euro per dag. Ook dat is volgens Van Voorthuijsen en Augustus een overzichtelijk bedrag, vergeleken met de huidige IT-situatie. Van Voorthuijsen: “Een substantieel deel van de kosten gaat nu naar beheer en onderhoud. Die werkzaamheden zijn er met OneBizz niet meer, terwijl je wel de functionaliteit hebt van de grote softwarepakketten. Voor een startende onderneming of een klein bedrijf is dit uniek. Zij hebben ondersteuning op alle belangrijke bedrijfsprocessen, direct toegang tot relevante informatie en kunnen eenvoudig uitbreiden zonder hoge investeringen.”
Dat alles uit de cloud komt, is extra interessant voor het mkb, al weet Augustus ook dat sommige ondernemers daarvoor terughoudend zijn vanwege veiligheidsaspecten en privacy. “Microsoft heeft privacy en security hoog in het vaandel staan en biedt technische en juridische zekerheden die goed aansluiten bij bestaande regelgeving.”
Microsoft ondersteunt bijvoorbeeld de internationale standaard rond privacy (ISO27018) en biedt een contract dat aansluit bij de Europese voorwaarden (de EU Standard Contractual Clauses). “Dat Microsoft kan aansluiten bij regelgeving was de reden dat De Nederlandsche Bank constateerde dat met de Microsoft-onlinediensten zoals Office 365 aan de wettelijke vereisten wordt voldaan. Al blijft de klant altijd wel zelf verantwoordelijk voor goed risicomanagement.”
OneBizz richt zich op de ondersteuning van alle belangrijke afdelingen en processen binnen mkb-organisaties. De grootste investering is volgens Van Voorthuijsen gedaan in het zo veel mogelijk reduceren van de tijd en kosten die met implementatie zijn gemoeid. “Daardoor kan nagenoeg elke mkb-organisatie zonder probleem instappen. Voor diverse branches zijn templates gebouwd. Je kiest jouw template, vult de bedrijfsgegevens in en kunt starten. En hoewel je een standaardoplossing gebruikt, is deze dankzij onze keuze voor industry templates toch bedrijfsspecifiek. Daarnaast richten we de klantomgeving in via rolecenters. Het bijbehorende dashboard wordt ingericht op basis van relevantie voor de functie en toont voor een algemeen directeur andere informatie dan voor een boekhouder. Dankzij dit voorwerk kost implementatie uren, in plaats van weken.”
Augustus: “Naast de templates en rolgebaseerde inrichting zijn ook de rapportagemogelijkheden aanwezig. Ook interessant is dat de user interface heel herkenbaar is, omdat bijna iedereen werkt met Microsoft Office-oplossingen. Herkenbaar en eenvoudig, waardoor dure en tijdrovende opleidingstrajecten achterwege kunnen blijven.”
Zowel Van Voorthuijsen als Augustus zijn ervan overtuigd dat OneBizz mkb-ondernemers succesvoller maakt. Dankzij de volledige integratie van alle softwareonderdelen is er snel inzicht in de business. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van prestatie-indicatoren en alerts voor de scoringskans van offertes, voor levertijden of wanneer er te veel vervallen facturen zijn. Augustus: “Automatisering blijft vaak beperkt tot één afdeling. Voor de financiën koop je een ERP-pakket, voor sales is dat CRM. Dan knoop je die systemen aan elkaar en moet je alsnog moeite doen om te weten hoe je organisatie er echt voor staat. OneBizz rekent hier in één keer mee af.”
De ondernemer die ondanks alle intuïtieve software toch ondersteuning wil, kan Van Voorthuijsen geruststellen: “OneBizz wordt centraal ontwikkeld; de verkoop, inrichting en support lopen via gecertificeerde OneBizz-partners binnen het partnernetwerk van Microsoft. Zij kennen de business van de klant en zijn vaak in de nabijheid van de klant gevestigd. Een bijkomend voordeel van het werken met een grote organisatie als Microsoft.”
‘Als ik jullie benader met een verzekeringskwestie, ontvang ik binnen 48 uur antwoord op mijn vraag. Stel ik dezelfde vraag aan een andere verzekeraar, dan krijg ik drie weken later een reactie op een vraag die ik niet gesteld heb.’ Deze respons van een medewerker van een businesspartner geeft voor Stefan Duran precies het verschil weer tussen de ervaringen met zijn organisatie, elipsLife, en eerdere ervaringen met zakelijk verzekeren. Met twintig jaar ervaring in de verzekeringswereld weet Duran, Branch Head Benelux, hoe een nieuwkomer op de markt van zakelijke levensverzekeringen het anders en vooral ‘beter’ moet doen. En dus werden bij de start van elipsLife, en daarmee ook in Nederland, bewust de belangrijkste ergernissen van verzekeringsklanten omgezet in vijf kernwaarden vanwaaruit de organisatie werkt: klantgerichtheid, flexibiliteit, innovatie, snelheid en samenwerking.
“Wij willen meer leveren dan een verzekeringsdekking. Door permanente analyse van onze verzekeringsportefeuille en van de lokale marktontwikkelingen zien we verbeteringen snel en ontwikkelen we optimale innovatieve dekkingsconcepten. We werken binnen Europa als één organisatie en zijn daardoor in staat om internationale organisaties te bedienen.”
Het hoofdkantoor van de in 2008 opgerichte internationale verzekeringsmaatschappij elipsLife staat in Triesen (Liechtenstein) en er zijn filialen in Zürich, Bazel en Amstelveen. Swiss Re, een wereldwijd toonaangevende herverzekeraar, bezit 100% van de aandelen. elipsLife is een zelfstandige verzekeringsmaatschappij en gespecialiseerd in overlijdens- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen voor de zakelijke markt. Klanten van elipsLife zijn pensioenfondsen, bedrijven en zelfstandigen in heel Europa.
‘Wij halen niet de krenten uit de pap, maar hanteren een ander model’
Duran: “elipsLife kent een platte organisatiestructuur, korte lijnen, ongecompliceerde service en persoonlijke contacten. We zijn puur aanbieder van verzekeringen en werken samen met een netwerk van experts die klanten voorzien van deskundig advies. Samen met verzekeringsadviseurs, pensioenconsultants, actuarieel adviseurs en PPI’s (premiepensioen-instellingen), kortom met partijen die rechtstreekse lijnen met de klant hebben, komen we tot de beste oplossingen.”
Dat elipsLife de goede snaar raakt, ziet het bedrijf terug in de snelle toename van klanten. In 2014 wist de verzekeraar meerdere grote beursgenoteerde bedrijven aan zich te binden. “Wij zijn geen ‘u vraagt, wij draaien’-verzekeraar met producten op de plank. Als een klant zich rechtstreeks of via een adviseur meldt met een vraag, antwoorden we meestal met een wedervraag om precies te weten waar daadwerkelijk behoefte aan is.”
Neem bijvoorbeeld de recent ingevoerde wettelijke regeling waarbij het pensioengevend inkomen is afgetopt op 100.000 euro. Samen met een grote landelijke adviseur, Towers Watson, ontwikkelde elipsLife daarop een oplossing om het nabestaandenrisico af te dekken. “Pensioenfondsen acteren niet buiten de pensioenwet om en hebben geen oplossing gemaakt voor dit hiaat. De werkgevers verbonden aan deze fondsen zoeken voor deze groep medewerkers met name een goede risicodekking. Daarop hebben we in de zomer van 2014 een pool gevormd waarin werkgevers kunnen meedoen om het risico boven de 100.00 euro inkomen per 1 januari 2015 afgedekt te krijgen. Hierdoor ontstond een geruisloze overgang met bestaande dekkingen. Zo’n 150 grote bedrijven met eigen pensioenfondsen kozen hiervoor”, vertelt Duran. Het collectief telt inmiddels ongeveer 12.000 deelnemers, met wie in de prijsstelling rekening gehouden kon worden.
Het terrein van arbeidsongeschiktheids- en overlijdensrisicoverzekeringen biedt volgens Duran ruimte voor vernieuwing. Maar dit vereist een goede balans tussen de behoefte aan individualisering, die ook voor zakelijke verzekeringen aan de orde is, en de kracht van een collectieve verzekering. “Het gaat om individualiseren met behoud van de kracht van het collectief. Voor je het weet, zijn allerlei selectiecriteria van toepassing die het minder gezonde werknemers duur tot zelfs onmogelijk maken om verzekerd te zijn. Terwijl in het collectief iedereen onder dezelfde voorwaarde geaccepteerd wordt.”
Ook de WGA biedt ruimte voor innovatie. De huidige verzekeringsoplossingen voor het WGA ERD-risico (werkhervattingsregeling) zijn volgens Duran niet marktconform. Veel verzekeraars werken met eenjarige contracten, terwijl de gemiddelde werkgever behoefte heeft aan een langere contractduur voor meer rust en zekerheid. “Na bestudering van de WGA ERD-behoefte en in overleg met specialist Robidus ontwikkelden we een product met een driejarige looptijd. De premie wordt in het tweede en derde jaar automatisch aangepast aan de hand van de ervaringen in eerdere jaren. Vooraf stemmen we met elkaar af onder welke condities er korting volgt of bijbetaald moet worden. Dat geeft rust. Die condities zijn onder andere afhankelijk van het aantal medewerkers dat een uitkering in het kader van de WGA-wetgeving gaat ontvangen. Er valt daardoor te sturen op resultaat. Natuurlijk staan wij onze klanten bij met extra advies en ondersteuning om positieve resultaten te halen en zo veel mogelijk mensen gezond aan het werk te houden. Daar heeft iedereen profijt van.”
Duran merkt dat elipsLife met alle extra activiteiten en andere prijsstellingen door concurrenten wordt gezien als een luis in de pels die met te lage premies de markt benadert. “Klanten zien in onze prijs het eigenrisicoprofiel terug. Wij halen dus niet de krenten uit de pap, maar hanteren een ander model. En ja, als wij hard groeien, knelt het wellicht bij andere verzekeraars.”
Reizen met de trein moet bijna vanzelf gaan. Daarom vernieuwt NS voortdurend producten en diensten. Ook die vóór, tijdens en na de treinreis, op én bij stations. In dit kader introduceerden NS en MasterCard begin 2014 contactloos betalen op stations. Relaas van een bijzondere werkplek.
De perceptie van comfortabel reizen met de trein gaat verder dan de trein alleen. Het station en zijn omgeving spelen net zo’n belangrijke rol. NS kijkt daarom onder andere ook naar innovaties voor toiletten, fietsenstallingen en de winkels op het station. Sinds april 2014 zijn 384 verkooppunten en 1000 kassa’s bij onder andere Kiosk, Broodzaak, Smullers, AH to go en Julia’s op stations uitgerust met terminals voor contactloos pinnen voor bedragen onder de 25 euro. Deze nieuwe methode is gemakkelijker en bovendien 7 seconden sneller dan het huidige pinnen en 16 seconden sneller dan contant betalen. NS is de eerste grote retailer in Nederland die op deze schaal contactloos betalen mogelijk maakt. Ook diverse andere grotere en kleinere ketens op stations doen inmiddels mee. Deze innovatie realiseerde NS samen met MasterCard en leverde hen een nominatie voor een Computable-award op. Belangrijker voor NS is dat deze innovatie zowel de klant als de eigen organisatie wat oplevert.
“In een stationsomgeving heerst een dynamiek waarin, meer dan in andere omgevingen, tijdsdruk leidt tot een ander keuzeproces. Dat maakt mensen gevoeliger voor alles wat het proces verstoort. Als over vijf minuten je trein vertrekt, sluit je niet achteraan aan in de rij om iets te kopen.” Dirk-Jan de Haan, project manager bij NS, schetst virtueel de emotiecurve waarbij, naarmate het moment van vertrek van de trein dichterbij komt, de onrust in je lijf toeneemt. En wie op een station rondloopt – of willekeurig ergens anders in een winkelomgeving – ziet dat elke verkoopplek een eigen pakket aan betaalvormen heeft. “Het ultieme voorbeeld is de toegang tot het toilet waar je 50 cent in moet stoppen. Dat heb je dan natuurlijk niet. In een ideale wereld hoeven klanten nu alleen een bankpas, of een telefoon of wearable, met NFC-chip (near field communication) langs de betaalterminal te zwaaien.”
‘IT is niks zonder de gebruiker. Daarom gaan we voor Service Design in optima forma.’
De voorbereidingen voor contactloos betalen gaan terug naar 2010, toen NS met banken hierover in gesprek ging. Dat leidde in 2013 tot een proef in de door NS geëxploiteerde winkels op station Leiden met NFC via de mobiele telefoon en de bankpas. “Deze proef bevestigde eerdere proeven op ons eigen domein: de contactloze bankpas is een succesvol betaalmiddel”, vertelt De Haan zichtbaar enthousiast. “NFC op of in de mobiele telefoon werkt prima, maar leidt nu nog tot meer gedoe. Veel gebruikers hebben het gevoel dat het ingewikkeld is. Tijdens proeven bleek ook de kennis bij de winkelmedewerker cruciaal. Medewerkers zijn bij deze uitrol dus goed opgeleid.”
Bij NS vertoont contactloos betalen een sterk groeiende lijn. Het einde is ook nog lang niet in zicht. ING heeft medio 2014 ruim vijf miljoen contactloze bankpassen uitgegeven, ABN AMRO één miljoen. Rabobank zet op zijn beurt in op de mobiele telefoon als middel om contactloos te betalen. Bij NS hopen ze dat Rabobank ook contactloze bankpassen gaat uitgeven.
De volgende stap in het project is de introductie van deze betaalmogelijkheid op andere plekken waar betalen een onderdeel van het proces is, zoals vendingmachines voor snacks of flesjes drinken. “We gaan proeven doen en deze machines uitrusten met een contactloze lezer. Dan heeft de klant geen cash meer nodig en hebben wij minder last van vandalisme. Is de proef succesvol, dan rollen we dit project verder uit. Daarna volgen de snackautomaten.”
Natuurlijk, De Haan kan er kort over zijn: veilig betalen met contactloze bankpassen is door MasterCard en Visa ontwikkeld. “Wij hebben gezorgd voor de acceptatie-infrastructuur en die op alle kassasystemen geïntegreerd, en ervoor gezorgd dat het bijdraagt aan managementinformatie. Het is een goed voorbeeld van ontwikkelingen in de markt waar IT-medewerkers op inspelen, waarin we verder ontwikkelen en professionals zoeken om dit te faciliteren.”
In de meeste projecten bij NS zit een flinke IT-component. Het gaat vooral om voorzieningen die op locatie nodig zijn. “Ons innovatiecentrum vervult hierbij een centrale rol. En omdat IT niks is zonder de gebruiker, betrekken we klanten bij proeven. We gaan voor Service Design in optima forma: ook bij door IT ondersteunde dienstverlening lassen we tegenwoordig een designfase in en kijken we met klanten, winkelmedewerkers en/of fietsenstallingmedewerkers hoe we het klantproces inrichten. Zo verkennen we ook de mogelijkheid om een vooraf gekocht ‘recht’ in de winkels te verzilveren met je ov-kaart of telefoon. Klanten kopen bijvoorbeeld op de website toegang tot een dierentuin inclusief treinreis, een kopje koffie en pasta op het station. “Tijdens het uitje komt de klant met zijn ov-kaart of telefoon bij de Kiosk en daar staat het ‘recht’ op. Dit opzetten is een typisch Service Design-onderwerp. Primair willen we weten of de klant dit een logische ontwikkeling vindt. Hoewel het geheel een flinke technische uitdaging is en we deze innovatie graag realiseren, willen we techniek niet ‘leading’ laten zijn. En IT-professionals die houden van dit soort uitdagende projecten moeten beslist kijken op www.werkenbijns.nl.”
BDO ziet kansen in de corporate markt en beschouwt zichzelf als de enige partij die op het juiste niveau direct mee kan doen met de huidige spelers binnen dit segment. De BDO-organisatie heeft 80 jaar ervaring, kantoren in 150 landen en 60.000 medewerkers, dus voldoende schaal en bagage om de corporate markt te bedienen.
“BDO is marktleider voor familiebedrijven. Binnen de corporate markt liggen de kaarten anders; daar zijn de ‘big four’, Deloitte, PwC, Ernst & Young en KPMG, leidend. Wij hebben de ambitie om in deze markt verandering te brengen.” Aan het woord is John Hijmans, binnen BDO verantwoordelijk voor BDO Risk Advisory Services, een praktijk die zich bezighoudt met vraagstukken op het gebied van governance, risicomanagement en compliance bij grote (internationale) ondernemingen. Hijmans heeft flink wat ervaring in het begeleiden van raden van commissarissen en toezicht, en raden van bestuur op good governance en (zelf)evaluaties. “Bij BDO zijn we niet gewend onszelf op de borst te kloppen. Maar willen we in de corporate markt opereren, dan moeten we blijkbaar harder profileren dat BDO een betrouwbare, kwalitatief hoogwaardige partij is met een internationaal netwerk. Dat er feitelijk geen enkele reden is om niet voor BDO te kiezen.” Om BDO volledig klaar te stomen voor het veroveren van de corporate markt is achter de schermen de afgelopen jaren hard gewerkt. Zowel op inhoud als qua netwerk staat de organisatie als een huis.
Hijmans is er eerlijk over: de thuismarkt van BDO is ondernemend Nederland. En dit maakt dat het ‘dna’ van BDO er wat anders uitziet dan dat van ‘de grote vier’, die uitsluitend opereren aan de bovenkant van de markt. Maar, dit aspect maakt BDO ook een uiterst interessante partij. “Onze mensen zijn actiever betrokken en lopen harder voor relaties dan men gewend is binnen de corporate markt, weten we uit ervaring.”
Ook is de omvang van BDO dusdanig dat het zich gemakkelijk aanpast aan veranderende marktomstandigheden en door de groeiende positie in de corporate markt is er zelden sprake van ‘conflict of interest’. Daarnaast is BDO ervan overtuigd dat het werken voor spelers op verschillende niveaus alle partijen sterker maakt. “De markt van de corporates vraagt een andere aanpak en benadering dan die van bijvoorbeeld familiebedrijven, maar tegelijkertijd vertaalt veel van de kennis en ervaring zich goed naar de boardroom.”
Dat BDO over de gehele – internationale – linie de groei zoekt in de corporate markt is gezien alle ontwikkelingen logisch. Alleen al de afgelopen vier jaar is de organisatie met 30% gegroeid en opereert ze in toenemende mate mondiaal. “‘International exceptional client service’ is het adagium dat we in de markt zetten, en dat komt voort uit de manier waarop de markt naar ons kijkt. Hoge service en de beste kwaliteit dus, daarmee leveren we topprestaties. Dat maakt ons een volwassen speler, ongeacht of het gaat om audit, tax of advisory.”
Ons netwerk staat en onze ambities liggen hoog
Samen met een kernteam, dat twee jaar geleden geformeerd is, ontwikkelde Hijmans diverse activiteiten voor de corporate markt. Alleen al in 2014 publiceerde het team drie onderzoeken: naar de (on)bekendheid van organisaties met internationale anticorruptiewetgeving, naar de inzet van outsourcen en naar de succesfactoren van goedlopende bedrijven. “Voor dat laatste onderzoek hebben we onderzocht welke bedrijven meerdere jaren bovenmatig succesvol zijn in hun sector en wat hieraan ten grondslag ligt. In oktober stond een hele dag in het teken van succes. Die dag hebben we via diverse kanalen, samen met een landelijke mediapartner, onze opgedane kennis gedeeld. Dit doen we graag.”
Ook is Hijmans actief betrokken bij het vergroten van het netwerk onder commissarissen. Een van de activiteiten die daaronder valt zijn de BDO Dialoogsessies met commissarissen. Elk rondetafelgesprek en daaruit voortvloeiend magazine behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van toezicht, waarbij de rol van de commissaris steeds centraal staat. “In deze ingewikkelde tijd is het goed om met elkaar te sparren over zaken waar je als commissaris tegenaan loopt. Maar net zo belangrijk is dat we kijken naar de commissaris van de toekomst. Deze jongere bestuurders, nu tussen de 35 en 45 jaar, komen over vijf of tien jaar op die stoel te zitten en zij kijken anders naar de wereld. Bovendien, met hen komen we gemakkelijker in contact dan met de gevestigde commissaris die al een jarenlange relatie met een andere auditor heeft. Het is niet gemakkelijk om daartussen te komen.”
Op het terrein van advisory en tax ziet BDO een mooie groei in de corporate markt. Dat bewijst, aldus Hijmans, dat de markt ziet dat BDO goed is. “Essentieel is wel dat we beheerst en rendabel groeien. Groei moet iets toevoegen aan onze organisatie en onze mensen toekomst bieden. Eerlijkheid, transparantie en kwaliteit zijn belangrijker dan het inkopen in een markt.”
‘We willen klanten verleiden tot nieuw gedrag’De energiemarkt is stevig in beweging. Daarom blijft energiebedrijf Essent zich steeds opnieuw uitvinden. Tegelijkertijd bepalen consumenten en bedrijven de toekomstige energiehuishouding: ook zíj kunnen zichzelf opnieuw uitvinden. Essent helpt door hen te verleiden tot nieuw energiegedrag: minder verbruiken, meer besparen, vaker zelf opwekken.
Energiebedrijven halen steeds minder omzet uit de levering van energie: Essent verdient steeds meer met producten en diensten die klanten helpen om de factuur zo laag mogelijk te houden. Erwin van Laethem, CEO van Essent: “We zitten midden in een enorme transitie. We komen uit een situatie met energievoorziening door grootschalige fossiele centrales. Vanuit één punt werd elektriciteit via het netwerk bij de gebruikers afgeleverd. Voor de consument was energie low interest – het kwam uit het stopcontact en het deed het bijna altijd. Nu zitten we in een overgang. Duurzame energie speelt een steeds belangrijkere rol. Uiteindelijk groeit de samenleving toe naar een meer kleinschalig, duurzaam energielandschap. Naar een decentraal systeem, waarbij gezinnen en bedrijven zelf kleinschalig schone energie opwekken en indien nodig teruggeven aan het net, of uitwisselen met hun buren.”
Energie wordt daarmee steeds meer high interest, meent Van Laethem. “Dat is gezond en brengt een andere dynamiek met zich mee. De grote uitdaging is de consument mee te nemen in de energietransitie, hem enthousiast te maken voor duurzamer en decentraler. Essent is daarvoor goed gepositioneerd: we hebben de kennis, een vertrouwde positie, de schaalgrootte én toegang tot veel huishoudens. We voelen een verantwoordelijkheid en die willen we nemen. Wij gaan steeds meer en steeds nauwer samenwerken met onze eindgebruikers om de sprong te maken van een centrale naar een decentrale energie-infrastructuur.”
Van Laethem is door het Duitse moederbedrijf RWE gevraagd om innovatie binnen de onderneming als geheel aan te jagen. RWE bleek onder de indruk van wat Essent op dat gebied voor elkaar gekregen heeft. “Zet mensen in waar hun ambitie ligt en focus ze op innovatie, dan krijg je een enorme flow van energie en inspiratie”, zegt hij. “Verbind dat wel met ondernemerschap, anders blijft innovatie bij een idee.”
In 2010 onderging Essent een transformatie van nutsinstelling naar commerciële organisatie, met de ambitie om de onbetwiste commerciële leider op de Nederlandse markt te worden. Geen makkelijke klus, want de Nederlandse energiemarkt is de meest competitieve van Europa. “In ons businessmodel en onze diensten stellen we altijd de klant centraal. We helpen klanten om optimaal rendement uit hun energieverbruik te halen. Je kunt energie besparen door te isoleren en een nieuwe ketel aan te schaffen, maar ook inzicht in het verbruik kan 10 tot 15% extra besparing opleveren. Wie zelf energie wil opwekken, helpen we met advies en diensten. De klant krijgt daarnaast meer controle over zijn kosten: hij kan zelf zijn voorschotbedrag aanpassen en met Zeker Dalen weet hij zeker dat zijn factuur lager wordt. De klant bepaalt en Essent levert: dat is de manier waarop wij bij Essent ‘Klant Centraal’ vertalen.”
Essent prikkelt zijn klanten om anders om te gaan met energie, zegt Van Laethem. “Neem de glastuinbouw: wij hebben ondernemers geholpen met de eigen productie van energie. Ze verkopen hun overschot aan ons als de prijs hoger is, en nemen van ons af als dat goedkoper is dan zelf produceren. Zoiets is voor consumenten ook mogelijk, als ze bijvoorbeeld zelf energie opwekken met de zonnepanelen op hun dak.”
De nieuwe aanpak leidde tot een nieuwe organisatie, vertelt Van Laethem. “Ons hele bedrijf is ingericht rond de behoefte van de klant. Zo krijgen onze medewerkers binnen duidelijke kaders veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat is goed voor de klant en fijn voor de medewerkers, maar ook goed voor Essent. Want het merk Essent wordt gevormd door de ervaringen die klanten hebben met onze medewerkers.”
‘Wij gaan samen met onze eindgebruikers de sprong naar een decentrale energie-infrastructuur maken’
Essent staat nu voor de volgende stap. “We streven ernaar om in 2020 dertig procent van onze marge te halen uit andere bronnen dan gas- en elektriciteitsinkomsten. Daarom doen we er alles aan om klaar te zijn voor de toekomst”, zegt Van Laethem. “Zo richten we binnen het bedrijf kleine start-ups in, zodat we blijven denken en werken als echte innovatieve startende ondernemers. Daarnaast boren we het innovatiepotentieel binnen de organisatie aan. Zo weet ik van een medewerker die in het weekend trendwatcher is. Het is toch prachtig als je zo’n expertise voor het bedrijf kunt inzetten? En het blijft niet bij interne cocreatie: we zoeken ook externe partners om duurzaam te cocreëren.”
Anno 2014 heeft Essent laten zien dat die aanpak werkt, meent Van Laethem. “We staan bekend om ons transparante en sympathieke leiderschap. Essent is de energieleverancier met de hoogste voorkeur. We zijn ook het enige grote energiebedrijf dat de laatste drie jaar zijn klantaantallen heeft zien groeien, evenals de klantwaarde, klanttrouw en klanttevredenheid. Dat is een vorm van erkenning die ons scherp houdt!”
Youforce is human capital management in optima formaGoede human resources ondersteunen zowel human capital management als het primaire bedrijfsproces. Dankzij HR-software van Raet behoort dit daadwerkelijk tot de dagelijkse realiteit. Youforce zet medewerkers in hun kracht, waardoor de organisatie het maximale uit HR kan halen.
Raet, Nederlands grootste speler op de markt van HR Cloud Solutions, ondersteunt organisaties én medewerkers op het gebied van human capital management (HCM). Om die rol van marktleider op e-HRM-terrein te bereiken is keihard gewerkt. Zo’n tien jaar geleden besloot Raet om meer te willen zijn dan payroll-leverancier. De ambitie is om een cloudoplossing te bieden voor het hele HR-domein. Hiervoor heeft Raet de afgelopen jaren een volledige HR Cloud Solution ontwikkeld die alle HR-processen ondersteunt. Van HR-administratie tot strategisch talentmanagement. Raet heeft hierbij de visie om de user experience te maximaliseren, device-onafhankelijk te zijn en organisaties transparantie te bieden via de juiste rapportagemogelijkheden.
“Voor ons staat voorop dat een organisatie inzicht heeft in de medewerkers en eenvoudig kan meten of de HR-inspanningen bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen.” Cees van den Heijkant, die na negen jaar terugtreedt als CEO van Raet, heeft de transformatie van payroll-leverancier tot HR-cloudspeler begeleid. Hij heeft in dit traject veel klanten meegenomen naar een nieuwe digitale HR-wereld en een groot aantal nieuwe organisaties en medewerkers mogen verwelkomen. “We groeiden in negen jaar van vijfhonderd naar duizend medewerkers en ook onze omzet verdubbelde bijna. Hiermee behoren we tot een van de grootste innovatiespelers in Nederland”, vertelt Van den Heijkant trots. Terecht, zo blijkt uit de omvangrijke klantenkring van tienduizend klanten, waaronder ABN Amro, Delta Lloyd, KPN, de Nederlandse politie, Aegon, Fokker, de Bijenkorf, TMG en diverse gemeenten en zorginstellingen.
“In de markt is de bewuste keuze van Raet om zich integraal op de cloud te richten en ‘Software as a Service’ te leveren goed aangekomen”, vertelt Kobe Verdonck, sinds 1 mei CEO van Raet. Als een van de grootste portals in de markt ziet Raet 1,4 miljoen mensen nagenoeg dagelijks Youforce gebruiken. “Cloudoplossingen hebben standaard voordelen. Je hebt altijd de laatste release en daarmee actuele documentatie en wet- en regelgeving. Klanten hoeven zelf geen software te installeren en alles is via een browser te benaderen over meerdere devices, ongeacht waar ter wereld.”
Verdonck voegt toe dat dit steeds vaker buiten werktijd en op mobile devices is. “We zien dat 10% van de gebruikers onze portal mobiel bezoekt en dat 25% de HR-zaken buiten werktijd regelt. Dit is ook logisch: HR is van de medewerker. Een adreswijziging, een verlofaanvraag of de beoordelingscyclus zijn allemaal zaken die direct de medewerker aangaan; dit gebeurt niet meer alleen tussen negen en vijf.”
Van den Heijkant geeft aan dat die medewerker ook altijd centraal heeft gestaan bij de ontwikkeling van Youforce. “In ‘You’ zit zowel die medewerker als die manager die in HR-processen centraal staat. Dat is waar het begint: mensen sturen hun eigen HR-processen. ‘Force’ slaat op de workforce, het werkgeversperspectief van het optimaliseren van de workforce.”
Waar Verdonck aan toevoegt dat de technologie van Youforce leidt tot de verbetering van processen en de full suite van talentmanagement tot meer inzicht. Organisaties die hun papierstromen weghalen, zien het meten en weten steeds transparanter worden. “Youforce volledig gebruiken, betekent ook een interessante return on investment. De ‘cost of ownership’ op het administratieve gedeelte van HR daalt met 50%.”
Volgens Van den Heijkant kan het gebruik van Youforce zo’n 350 tot 450 euro per medewerker per jaar opleveren. “Boven op deze administratieve besparingen zien wij dat, dankzij talentmanagementprocessen van Youforce, de motivatie stijgt en het verloop daalt. Je hoeft daardoor minder te werven en op te leiden. Door de talentmanagementprocessen is changemanagement uiteindelijk eenvoudiger te sturen.”
‘Voor ons staat voorop dat organisaties kunnen meten of HR bijdraagt aan de bedrijfsdoelen’
Raet wil zowel in cijfers als in markterkenning groeien. Die aspiratie is er zowel voor de profit- als de non-profitmarkt. Daarnaast ligt er de ambitie om een internationale speler te worden, inclusief buitenlandse vestigingen. Verdonck weet dat Youforce de capaciteit heeft om op internationaal niveau een rol te spelen. “Ook in het buitenland krijgen we erkenning voor de kwaliteit van onze software. Raet is in staat om alle processen van HR volledig in de cloud te brengen. En eigenlijk werken we al internationaal. We hebben veel internationaal opererende Nederlandse organisaties in ons klantenbestand.”
Ondanks de internationale plannen blijft het hart van Raet in Nederland. Verdonck: “Een substantieel deel van de omzet gaat terug in ontwikkeling. We willen continu verbeteren en versterken. Daarnaast blijven we ons inspannen voor goede Nederlandse HRM-opleidingen, omdat we graag zien dat huidige en toekomstige organisaties het juiste type HRM-medewerker krijgen. De cijfermatige kant neemt in belang toe en HRM gaat een grotere rol spelen in het optimaliseren van de primaire processen. Het behoort tot onze taak om daarin te ondersteunen. Omdat inzicht cruciaal is voor de toekomst van organisaties.”