Spring naar de inhoud

Auteur: Marja Theunissen

Leiderschap: sturen op innovatie en duurzaamheid

Bureau Zuidema ontwikkelt talenten van mensen om organisaties duurzaam te laten groeien. Daarbij wordt gewerkt vanuit de unieke expertise op het gebied van ‘invloed en beïnvloeding’. Via een uitgebreid aanbod van leeren opleidingsinterventies adviseert Bureau Zuidema klanten bij leiderschap en managementontwikkeling. “Invloed uitoefenen gaat over het versterken van relaties en het behalen van resultaten. Leiders oefenen invloed uit door samenwerking en innovatief denken te stimuleren. Een leider beschouwt en staat tegelijkertijd midden in de organisatie”, begint Joep Straathof, directeur van Bureau Zuidema, zijn verhaal over de essentie van leiderschap. “Leiderschap gaat over consistent en congruent handelen. Van leiders mag je verwachten dat ze, over de grens van alle turbulentie heen, in staat zijn om mensen het gevoel te geven dat ze vertrouwen kunnen hebben in de toekomst.”

 

Investeren en ontwikkelen

Veel organisaties staan door het economische klimaat onder druk en richten zich naar binnen, kiezen voor controle en beheersing; protectionisme, bezuinigingen, reorganisatie en gedwongen ontslagen zijn aan de orde van de dag. “Onzekerheid en angst leiden tot verkramping of vechtgedrag”, vervolgt Straathof. “In beide gevallen verlies je echter aan overzicht en invloed. De uitdaging is niet de controle of de regelgeving te intensiveren, maar te investeren met oog voor de lange termijn, in mensen en nieuwe producten of diensten. Leiders formuleren een herkenbare visie op de toekomst en zoeken met de organisatie naar een passende vorm om de strategie te verwezenlijken.”

 

Vertrouwen in juiste richting

Volgens Straathof staan leiders voor de grote opgave om een betrouwbaar evenwicht te vinden tussen sturen op resultaten en zorg voor mensen. Leiders die zich richten op duurzame effecten zoeken in zichzelf én in de organisatie die balans. Het sleutelwoord is vertrouwen. De Engelse taal kent twee vormen van vertrouwen: trust en confidence. Trust gaat over vertrouwen in een object of organisatie; confidence gaat over vertrouwen in de juiste richting. Leiderschap stuurt op confidence. Leiders sturen op ethische waarden als integriteit, en tonen daar zelf voorbeeldgedrag in. De rol van leiders is niet die van de sterke man of vrouw, maar die van de verbinder. De verbinder tussen het reële beeld van het hier en nu en wat in de toekomst mogelijk is. Straathof: “In de turbulente wereld om ons heen is het vertrouwen onder druk komen te staan. De recessie is hiervan een oorzaak, maar de druk wordt versterkt doordat de afgelopen tijd glashelder is geworden dat er bij mensen van wie we dachten dat we op ze konden vertrouwen, een gebrek aan integriteit blijkt te zijn. Sturen op aandeelhouderswaarde, goudgerande regelingen voor managers, toezichthouders die hun taken op discutabele wijze uitvoeren, directeuren en medewerkers die zich van regelgeving of afspraken niets aantrekken.” In deze situatie ziet Straathof grote mogelijkheden: “De huidige tijd biedt leiders de kans om een betrouwbaar imago, waar enorme behoefte aan is, op te bouwen. Door zich te richten op een wereld, en in kleiner verband op een organisatie, gebaseerd op vertrouwen, waarin zichtbaar is dat de keuze niet valt op de kortetermijnresultaten of op henzelf, maar op duurzaamheid en collectief belang.”

 

Waarde creëren

Wie bij Bureau Zuidema praat over groei, heeft het behalve over omzet tegelijkertijd over innovatie en ontwikkeling. Om organisaties en leiders optimaal te kunnen adviseren bij vraagstukken op het gebied van strategisch opleiden, werkt Bureau Zuidema continu aan de optimalisatie van zijn eigen expertise. “Onze visie op leiderschap – het versterken van relaties en het behalen van resultaten – maken wij waar in onze eigen organisatie en hebben wij uitgewerkt in een uitgebreid dienstenaanbod. Door samenwerking met anderen, het professionaliseren van onszelf én door voorbeeldgedrag, tonen we aan dat het loont om te investeren in talent. Kwaliteit betekent voor Bureau Zuidema dat wij vanuit de human-resourcesrol op de stoel van organisatieadviseur gaan zitten. Zonder deze rol geen effectieve opleiding en ontwikkeling gericht op de strategische doelstellingen van de organisatie”, is de overtuiging van Straathof. “Organisatieadvies wordt vaak gescheiden van ontwikkelen en opleiden. Maar voor mij is dat net zoiets als het loskoppelen van inhoud en proces. Strategie zou dan iets anders zijn dan investeren in mensen en producten. Bureau Zuidema helpt organisaties om waarde te creëren door te investeren in mensen. ‘De mens is slechts een kruimel op de rok van het universum’ vind ik een zeer aansprekende zin van de dichter Lucebert (1924-1994). Als Bureau Zuidema zo’n kruimel is, dan is dat een prachtige plek. Zolang we maar samenwerken met de andere kruimels op de rok.”

Optimale mobiliteit, kosten reduceren én het milieu sparen

“Het interessante van de crisis en de milieuproblematiek is dat er veel kansen in zitten”, begint algemeen directeur Richard Sikkel zijn verhaal over de strategie van Athlon Car Lease in het huidige klimaat. Door de ontwikkeling op de kredietmarkt namen enerzijds de financieringskosten voor auto’s toe en scherpten leasemaatschappijen het acceptatiebeleid bij het aantrekken van nieuwe klanten aan. Bedrijven op hun beurt werden vanuit het kostenperspectief kritischer op de inzet van bestaande en nieuwe leaseauto’s. Een aantal klanten liet Athlon Car Lease in 2008 al weten bestaande leasecontracten te willen verlengen en niet te kiezen voor nieuwe leaseauto’s. In 2009 zet deze trend zich voort. Daar komt nog bij dat de waarde van gebruikte auto’s behoorlijk gedaald is. Na jarenlange groei is de verwachting van Athlon Car Lease dat het leasewagenpark in 2009 geen groei zal vertonen. “Als leasemaatschappij kun je je juist nu onderscheiden door klanten nog proactiever te adviseren over hun wagenparkkosten. Als vooruitstrevende leasemaatschappij vinden wij het onze verantwoordelijkheid om te kijken naar duurzaamheid, maar ook om klanten te ondersteunen bij het reduceren van de mobiliteitskosten. Dat kan op meerdere manieren en het mooie is dat ze elkaar nog versterken ook.”

Direct besparen

In het streven naar lagere mobiliteitskosten staat het verlengen van een leasecontract bovenaan. Sikkel: “Laat je een groot gedeelte van de leaseauto’s een jaar langer doorrijden, dan valt over het algemeen de maandleaseprijs lager uit. Bovendien schuift het moment van vervanging van de auto voor een nieuw en meestal duurder exemplaar een jaar op. Zo worden organisaties flexibeler voor wat betreft het wagenpark. Dat is zeker van belang wanneer er onzekerheid is over het perspectief van een organisatie. Het teruggeven van een nieuwe auto aan een leasemaatschappij, omdat bijvoorbeeld die arbeidsplaats vervalt, is immers vrij kostbaar.” Een andere kostenbesparing ligt in een wijziging in de autoregeling binnen organisaties. De leaseauto van een vertrekkende medewerker wordt meestal ingeleverd, waarop de nieuwe medewerker een ‘eigen’ leaseauto bestelt. Dat kan anders.

“In goede tijden is het lastig om iemand nog twee jaar te laten rijden in de auto van zijn voorganger. Nu zien we dat daarvoor begrip is. Deze auto doorzetten naar de nieuwe medewerker betekent immers een besparing. In ieder geval al de afkoopkosten van het leasecontract. Veel mensen zijn in deze tijd blij dat ze een auto krijgen en als het een gebruikte is, is het ook goed.” Besparen is ook mogelijk via de zogeheten stilstandregeling. Wie een leaseauto tijdelijk niet nodig heeft, kan deze bijvoorbeeld drie maanden tegen lagere kosten stilzetten. “Het schorsen van auto’s kan al vrij lang binnen Athlon Car Lease, maar het is iets waar niet iedereen direct aan denkt. Een leaseauto die tijdelijk buiten gebruik is, wordt een stuk goedkoper door deze regeling. Zodra er weer een leaserijder is, is deze auto onmiddellijk inzetbaar en heb je tussendoor op de kosten bespaard.” Ten slotte biedt leasen ook een mogelijkheid voor bedrijven met een eigen wagenpark die geldmiddelen nodig hebben voor hun corebusiness.

Duurzaam Mobiliteitsplan

Athlon Car Lease introduceerde in 2008 het Duurzaam Mobiliteitsplan, waarmee de leasemaatschappij klanten motiveert tot kritisch omgaan met mobiliteit om ons leefmilieu te verbeteren. In opdracht van Athlon Car Lease heeft onafhankelijk onderzoeksbureau CE Delft de effecten van de maatregelen uit dit Duurzaam Mobiliteitsplan doorgerekend en vastgesteld dat het ook bedrijfseconomisch hout snijdt om met duurzaamheid bezig te zijn. In het Duurzaam Mobiliteitsplan biedt de leaseorganisatie in vijf stappen oplossingen om de mobiliteit in Nederland te verbeteren en tegelijkertijd de CO2-uitstoot te verminderen. Dit blijkt een organisatie al snel duizenden euro’s per jaar op te leveren!

“Bewust omgaan met mobiliteit begint met de vraag of je wel moet reizen. Telewerken, bellen of videoconferencing zijn mooie alternatieven. Ga je reizen, dan bepaal je de beste reisplanning. Het openbaar vervoer kan een prima optie zijn. Is de keuze op de auto gevallen, dan rijd je met een schone en energiezuinige auto, aangepast aan het verscherpte CO2-plafond. Vervolgens rijd je zo zuinig mogelijk. Als laatste stap kennen we de CO2-compensatie. Binnen ieder van deze vijf stappen bieden wij producten aan, zodat de klant een optimale keuze kan maken. We bieden bijvoorbeeld flexibele werkplekken via Regus en secretariële ondersteuning onderweg met Eileen. We kennen de NS-Business Card voor wie gaat reizen met het openbaar vervoer. Voor wie met de auto gaat, is er de Groene Autoregeling. Om zuiniger te rijden ontwikkelden we Save Lease. Hiermee krijgen zuinig rijdende leaserijders twintig procent van hun besparing als beloning uitgekeerd.”

Met het programma Athlon Charged gaat de leasemaatschappij nog een stap verder. ‘Zero emission’ is de doelstelling ervan en hiervoor test de organisatie vanaf het voorjaar van 2009 zelf elektrische auto’s. Sikkel: “Wij verwachten al een behoorlijke verkoop van elektrische auto’s over vijf jaar en willen ons daarop voorbereiden. Alles bij elkaar liggen er volgens ons qua mobiliteit nog voldoende mogelijkheden en kansen voor zowel bedrijven als leasemaatschappijen.”

Meer bedrijven via en met NS naar andere mobiliteitsvormen

Werknemers stimuleren om meer met de trein te reizen blijkt een financieel aantrekkelijke optie. Zakelijk reizen met de trein tijdens werktijd is interessant, omdat reistijd daardoor voor een deel (declarabele) werktijd kan zijn. Daarnaast kunnen organisaties, die alle handling rond het reizen met het openbaar vervoer (ov) door de NS-organisatie laten verzorgen, besparen op administratieve fte’s. Voor het Nederlandse bedrijfsleven onderkent NS twee vormen van reizen: het woon-werkverkeer en het verkeer voor zakelijke doeleinden, oftewel het reizen onder werktijd.

“Voor beide vormen van zakelijk reizen bieden wij producten en oplossingen die daadwerkelijk houtsnijden ten aanzien van kostenbesparingen, maatschappelijk verantwoord ondernemen en vermindering van de administratieve lasten”, vertelt Arjen Huizinga, directeur zakelijke markt NS. Een toenemend aantal bedrijven onderkent deze bewering, blijkt uit de cijfers van NS. De groei vanuit de zakelijkemarkt ligt een factor twee hoger dan die vanuit de consumentensector.

Mobiliteitsscan

Organisaties die interesse hebben in de oplossingen die NS voor het woon-werkverkeer biedt, kunnen vrijblijvend gebruikmaken van de NS Mobiliteitsscan. Hierbij zet NS het totale personeelsbestand tegenover een aantal variabelen en wordt zichtbaar hoeveel medewerkers voor het woon-werkverkeer de auto kunnen verruilen voor de trein, inclusief de kostenbesparingen die dat oplevert. “Vooral veel commerciële bedrijven worstelen met de vraag hoe ze op een slimme manier stappen kunnen zetten ten aanzien van mobiliteitsveranderingen. Deze scan is een echte eyeopener. Je ziet dat er voor hetzelfde of zelfs een lager kostenniveau stappen te zetten zijn in de mobiliteit én de energiedoelstelling.” Huizinga lardeert dit met een praktisch voorbeeld van een bedrijf met 500 medewerkers, van wie er 100 twee keer per week een autorit van 15 kilometer maken die met de trein te realiseren is. Dit levert een besparing op van 25.000 euro per jaar, omdat een autokilometer 28 cent kost en een kilometer met de trein slechts 15 cent. Huizinga: “Het belangrijkste bij de Mobiliteitsscan is dat we vanuit het personeelsbestand een advies opstellen over welke medewerkers het woon-werkverkeer met het openbaar vervoer kunnen doen. Bij de Rabobank bijvoorbeeld bleek uit de scan dat 18% van het personeelsbestand zonder probleem op het openbaar vervoer kon overstappen, maar dat dit voor 46% geen interessante optie was vanwege het niet optimale voor- en natransport. Deze percentages liggen natuurlijk bij iedere organisatie anders. Maar, ik weet zeker dat veel werkgevers echt verrast zullen zijn over de uitkomsten van een NS Mobiliteitsscan en de mogelijkheden die NS biedt voor het woon-werkverkeer.”

Zorgeloos woon-werkverkeer

NS kan voor werkgevers bovendien als serviceprovider functioneren. Er is de mogelijkheid tot gebruikmaken van NS-backofficefaciliteiten, maar ook tot ondersteuning in de communicatie richting medewerkers over de nieuwe mobiliteitsaanpak. Bank ING besloot alle medewerkers de mogelijkheid van een ov-jaarkaart te bieden en tevens gebruik te maken van deze faciliteiten van NS. Zo’n 12.000 ING’ers bezitten inmiddels een ov-jaarkaart en de hele operatie is kostenneutraal verlopen. “De hogere kosten van de ov-jaarkaartabonnementen zijn bij ING volledig gecompenseerd door administratieve besparingen. Alle aanvragen van abonnementen, verplaatsingen binnen de organisatie en declaraties van zakelijke dienstreizen verlopen via NS. Dat scheelt ING zeven fte’s voor de administratieve ondersteuning. Bijkomend voordeel van een ov-jaarkaart is dat dit een prima secundaire arbeidsvoorwaarde voor medewerkers is, omdat ze ook voor privéreizen gratis gebruik kunnen maken van dit abonnement”, vertelt Huizinga.

 

NS-Business Card

Een toenemend aantal organisaties neemt ook economische beslissingen voor wat betreft het reizen onder werktijd. NS biedt hiervoor de NS-Business Card. “De NS-Business Card is specifiek voor de zakelijke reiziger en biedt meer dan een ov-jaarkaart. Met deze kaart betaal je de totale reis, inclusief voor- en natransport. Je kunt er taxi’s mee boeken, een OV-fiets mee huren en gebruikmaken van NS-EasyDrive, waardoor er een auto klaarstaat. Parkeerkosten betaal je met deze kaart, maar je kunt er ook NS Hispeed-vergaderruimtes mee boeken. Organisaties ontvangen één keer per maand een factuur van NS met daarop alle reisbewegingen gespecificeerd”, verduidelijkt Huizinga.

Klant Vodafone bijvoorbeeld, met in Nederland een hoofdkantoor in Maastricht en Amsterdam, heeft tussen deze twee kantoren aardig wat kilometers te overbruggen, die bovendien over een filegevoelig traject gaan. Om veel autorijden te voorkomen én om de reistijd voor een deel als werktijd te kunnen benutten, maakt de organisatie gebruik van de NS-Business Card. Van de 300 Amsterdamse medewerkers ruilde zelfs 85% de leaseauto in voor de NS-Business Card. Vodafone ziet hierdoor bovendien de doelstelling die ze zichzelf gesteld heeft op het gebied van duurzaam ondernemen dichterbij komen. Voor werkgevers is door de NS-Business Card in één oogopslag duidelijk wat werknemers gebruiken aan vervoer en andere faciliteiten. De losse declaraties en de verwerking daarvan zijn verleden tijd en ook dat spreekt de markt aan. Het gebruik van de NS-Business Card vertoont dan ook een sterke groei. Eind 2008 waren er 56.000 kaarten in omloop en in 2009 verwacht NS te eindigen op 90.000 kaarten.

QNH (voorheen Pecoma) trakteert op efficiency

Slimmer werken leidt tot doelstellingen realiseren, rendement behalen en kosten besparen. Door optimale inzet van mensen, processen en ICT realiseert Pecoma deze ambities voor zichzelf én klanten. Dat doet de organisatie al vijfentwintig jaar. Een uitgelezen moment om eens extra te trakteren op efficiency.

“We bestaan inmiddels vijfentwintig jaar op eigen kracht en trakteren al jaren op efficiency. We doen er in dit jubileumjaar nog een schepje efficiency bovenop met ludieke acties voor klanten én medewerkers. We bieden bijvoorbeeld onze Applicatie Virtualisatie Service nu voor vijfentwintig euro per applicatie aan. Een mooi cadeau voor onze medewerkers is de verhuizing naar ons nieuwe pand in Amsterdam-Zuidoost, dat is afgestemd op slimmer en flexibel werken.” HR manager Eefje van Loon vertelt met trots over Pecoma. Begrijpelijk, want de waardering vanuit de markt voor deze ICT-dienstverlener is groot. In 2008 ontving Pecoma voor de tweede keer op rij het door de Nederlandse overheid erkende CRF-keurmerk Top ICT Werkgever. En het bedrijf is wederom uitgeroepen tot ‘een van de beste werkgevers van Nederland’ door het Great Place to Work Institute. “Door onze denkkracht, daadkracht en voelkracht weten onze klanten dat we anders in de wereld staan dan de gemiddelde ICTdienstverlener. We doen er alles aan om deze drie elementen waar te maken. Slimmer werken, efficiency en slagvaardigheid komen nu eenmaal niet zomaar uit de lucht vallen.”

Scherp houden

De dienstverlening van Pecoma is gericht op twee portfoliolijnen: businessinformatie en technologyservices. Deze diensten zijn er volledig op gericht om bedrijven slimmer, slagvaardiger en efficiënter te laten werken. “Wij bieden toegevoegde waarde door de vraagstelling van een opdrachtgever echt te doorgronden. Door goed te luisteren en mee te denken met de businessdoelstellingen van de klant kunnen we het echte probleem detecteren. We doen nooit een opdracht zonder een businesscase vooraf. Hierdoor kunnen we steeds toetsen of we op de goede weg zitten en of de juiste mensen nog bij het project betrokken zijn.” ICT is geen kostenpost, maar een investering die rendement oplevert. Pecoma is overtuigd van deze stelling en retourneert klanten vijftig procent van het bedrag wanneer het niet op tijd en binnen budget levert. “Deze regeling staat als een huis en houdt ons ook scherp. Het betekent dat we het niveau van onze mensen hoog moeten houden. We besteden dan ook veel aandacht aan op de individuele medewerker gerichte opleidingen en trainingen.”

Belofte waarmaken

Pecoma telt driehonderd medewerkers, verdeeld over een vestiging in Amsterdam en in Groningen. Pecoma is hierdoor groot genoeg om grote complexe projecten en klanten aan te kunnen, maar klein genoeg om goed en snel te kunnen schakelen. Samenwerken en kennis delen zijn net zo belangrijk als het individuele loopbaanpad en de balans tussen werk en privé. De organisatie investeert veel in hoogwaardige kennis en korte lijnen. “Iedere Pecomees heeft een loopbaantraject, uitgaande van zijn of haar mogelijkheden. Jaarlijks wordt dit drie keer met de leidinggevende doorgesproken. In het begin bepalen ze welke opleiding of cursussen de medewerker gaat volgen om het gewenste niveau te houden of te bereiken. In het midden van het jaar is er een evaluatie en aan het eind van het jaar een beoordeling. In deze HR-cyclus zit de vertaalslag van onze bewering dat wij bedrijven helpen om slimmer, slagvaardiger en efficiënter te werken.” op groepsniveau kent Pecoma expertiseavonden, waarbij medewerkers onderling informatie uitwisselen, zijn er Competence Line meetings met de eigen groep en is er de Speakers Academy om diepgaand expertise uit te wisselen. Sinds 2008 kent Pecoma het High Potential-beleid, waarbij veelbelovende medewerkers versneld in hun vakgebied en in de organisatie kunnen groeien. “We doen er alles aan om voor onze medewerkers een werkplekomgeving te creëren waar ze zowel kennis vergroten als echt slimmer, efficiënter en slagvaardig werken. Hierdoor maken we die efficiencybelofte aan onze klant waar.”

Slimmer werken

“Wij werken zowel letterlijk als figuurlijk slimmer. Dat begint al bij het beter indelen van tijd. Thuis werken of op kantoor bepaal je aan de hand van de inhoud van je werk. Het is onzinnig om in de file te staan wanneer je thuis kunt werken. maar, slimmer werken is ook je organisatie goed inrichten.”Waarbij Van Loon onder meer doelt op de technische ondersteuning om slimmer te kunnen werken. Door toepassing van Applicatie Virtualisatie beschikken gebruikers snel en gemakkelijk over hun applicaties. Het biedt mobiele gebruikers gemakkelijk en veilig toegang tot toepassingen en laat ze vanaf andere locaties werken. Werken met Applicatie Virtualisatie helpt tevens bij het terugbrengen van de TCO (total cost of ownership) voor de bedrijfsbrede levenscyclus van applicatiebeheer. Pecoma helpt bij de implementatie en realisatie van de virtuele applicatie-infrastructuur om de beheersbaarheid over het applicatielandschap te vergroten, maar vooral om slimmer te kunnen werken. “Wij zijn geen ‘innovators’. Wij integreren en combineren slimme ICTtoepassingen, zodat organisaties daadwerkelijk rendement behalen.” Precies dat is waardoor Pecoma organisaties slimmer kan laten werken. Dit jubileumjaar biedt ze ook nog eens extra voordeel. “met de diverse acties dit jaar willen we overtuigen dat we goed zijn in wat we doen. Wie slim is, houdt dus zeker onze website of www.taartkracht.nl in de gaten.”

 

(overgenomen door QNH Group, vanaf 1/1/2012 verder onder de naam QNH)

Hoe VoIP de wereld kan veranderen

“VoIP, oftewel bellen via internet, wordt vrij technisch benaderd. Terwijl je het kunt beschouwen als slimmer werken in alle vrijheid. Alleen, slimmer werken betekent meestal dat gedrag van mensen moet veranderen, en dat is lastig. Wel realiseerbaar is het gedrag in de organisatie veranderen en alles wat daaromheen gebeurt. Alleen kunnen wij dat natuurlijk niet voor onze klanten bepalen. We luisteren naar een probleemstelling en geven advies over de mogelijkheden van VoIP.” Richard Bordes, Partner Manager Priority en VoIP-deskundige, ziet het nog te vaak gebeuren. Organisaties die de afgeschreven vaste toestellen vanwege het goedkopere bellen verruilen voor VoIP. “Dat organisaties slimmer kunnen werken door processen te optimaliseren, dringt niet overal door.”

Hoe anders verliep het bij Priority-klant SUSA, waar het directeur Remco Pouw niet snel genoeg kan gaan wanneer het slimmer werken betreft. Pouw: “Hoe verder de techniek, hoe meer mogelijkheden voor mijn bedrijf. Dat ziet inderdaad niet iedereen. Toen wij als early adopters VoIP net in gebruik hadden en ik andere ondernemers enthousiast vertelde hoe de wereld hierdoor kon veranderen, kreeg ik slechts de vraag of de PBX al was afgeschreven. Dan ga je dus helemaal verkeerd. Kijk naar de verdiensten doordat ik mijn organisatie anders kan organiseren vanwege VoIP. Dan is die afboeking het laatste om je druk over te maken.”

Centraliseren

SUSA studenten uitzendbureau richt zich op hbo- en wo-studenten die een flexibele bijbaan zoeken. De organisatie heeft twaalf vestigingen in Nederland en wil doorgroeien naar tweeëntwintig. SUSA is voornamelijk actief binnen contactcenters, in de logistiek, de horeca en de zorg. Kenmerkend voor de dienstverlening van SUSA is een continue flexibiliteit tegen lage kosten. In opdracht van bedrijven stelt SUSA een pool van studenten samen die op afroep kunnen worden ingezet. Zo hebben studenten meer keuzevrijheid in de dagen waarop ze werken en beschikken klanten over een flexibele groep goed ingewerkte medewerkers.

Opdrachten hebben in toenemende mate een korte doorlooptijd, waardoor een hoge druk op de planning ontstaat bij de afzonderlijke vestigingen. Zowel routinematige contacten met studenten als het onderhoud aan de IT- en telefonieplatformen namen bij SUSA relatief veel tijd in beslag. Dit ging ten koste van het primaire proces. De bestaande productieomgeving bleek niet afdoende om de gewenste groei te halen. Pouw: “Hoewel het dataverkeer via Citrix al gestroomlijnd was, kon ik het telefoonverkeer in de twaalf vestigingen niet mengen. Het is onpraktisch wanneer de ene vestiging veel meer telefoonverkeer heeft dan de andere. Een andere reden om telefonie te centraliseren is dat ze op de vestigingen vaak druk waren met het beantwoorden van eenvoudige vragen van uitzendkrachten. Daarvoor hoef je geen zwaar opgeleide poolmanager te zijn. VoIP maakt het mogelijk dat alle eerstelijnszorg op één plek binnenkomt. Komt iemand er daar niet uit, dan kan het telefoontje door naar de vestiging. Kort na de invoering van VoIP nam het belverkeer op de vestigingen met zeventig procent af en ontstond er meer tijd en aandacht voor onze klanten.”

Informatiestromen sturen

Samen met Priority probeert SUSA het maximale uit de mogelijkheden van VoIP te halen. De doelstelling van SUSA was het verbeteren van het sturen en managen van informatie, spraak en data integreren, en de kwaliteit en efficiency van alle contactsoorten verhogen. Om dit succesvol te realiseren was een herstructurering van de bedrijfsprocessen nodig volgens een IP Contact Center-benadering. Met deze technieken beschikken medewerkers van SUSA, onafhankelijk van hun locatie, over inbound en (predictive) outbound Contact Center-functionaliteit. Priority is verantwoordelijk voor de verbinding en de koppeling tussen de VoIP-telefooncentrale en het openbare telefoonnetwerk via VoIPConnect. De netwerkinfrastructuur is gebaseerd op de VoIPConnectdienst van Priority en is volledig IP. Pouw: “De kern van ons verhaal is informatie delen, en VoIP gaat over het sturen van die informatiestromen. Alle informatie over uitzendkrachten en projecten ligt vast in ons centrale systeem. Daardoor is er minder afhankelijkheid van mensen die specifieke informatie hebben en kunnen medewerkers zich vrijer ontwikkelen binnen ons bedrijf. Het is een resultante van de technische stappen die we hebben gezet richting centrale data-infrastructuur, centrale telefonie-infrastructuur en centrale functionele infrastructuur.”

Besparingen

Alle vestigingen van SUSA zijn aangesloten op het bedrijfsnetwerk (VPN). Telefonie en data zijn geïntegreerd in één netwerk. Tussen de vestigingen onderling kunnen medewerkers kosteloos bellen. VoIPConnect biedt één centrale verbinding tussen een op VoIP gebaseerd netwerk met het PSTN op basis van IP. Hierdoor hoeft SUSA niet meer te investeren in lokale VoIP Gateways en hebben de individuele vestigingen geen eigen ISN-infrastructuur meer nodig. Het betekent een verlaging van de onderhoudskosten en de maandelijkse abonnementskosten zijn verdwenen. Nieuwe vestigingen zijn eenvoudig aan te sluiten op het bedrijfsnetwerk, waarbij ze lokale nummers houden.

Bordes: “Je ziet dat SUSA door het optimaal benutten van techniek ook besparingen bereikt heeft.” Waarbij Pouw lachend aanvult: “Daar had ik natuurlijk ook wel op gerekend. Maar, het was niet de kern van de beslissing. Dat was een logische eenheid van een gedistribueerd bedrijf maken, en dat staat nu als een huis.”

Solide informatie-infrastructuur basis voor succes

“Onze specialisatie ligt rondom het verwerken en opslaan van digitale informatie. Wij geven advies en leveren apparatuur en diensten. Samengevat: wij integreren informatie-infrastructuren. Met deze infrastructuuroplossingen ondersteunen wij de business van klanten. Dit is specialistisch werk en niet iedereen heeft de mensen daarvoor in huis”, vertelt Eddy Visser, Business Unit Manager bij i³ groep. Met het toenemende belang van een betrouwbare IT-omgeving vormt de informatie-infrastructuur het hart van een digitale organisatie. Integrating information infrastructures, oftewel de drie i’s van i³ groep, geven direct aan in welk gebied deze gespecialiseerde kennisorganisatie opereert. Dat i³ groep goed is in wat ze doet, bewijst de groei die ze sinds de oprichting in 2000 doormaakt. Telde de organisatie begin 2008 nog 30 fte’s, medio 2009 zijn dit er 64. i³ groep is hierdoor in staat om de inmiddels 150 klanten, waaronder een groot aantal gerenommeerde overheidsorganisaties, banken, verzekeraars en gezondheidsorganisaties, te ondersteunen. Als expert op het gebied van integratie van informatie-infrastructuren heeft i³ groep een stevige positie in de markt opgebouwd. De organisatie heeft partnerovereenkomsten met HP, IBM, EMC, HDS, VMware, Symantec, Brocade en DataDomain.

Uniek archiefsysteem

“Wij zijn onafhankelijk en maken gebruik van A-merken van technology owners om onze oplossingen compleet te maken. Daarmee realiseren wij totaaloplossingen die aansluiten bij eisen vanuit organisaties. Door onze onafhankelijkheid kunnen we meerdere merken integreren wanneer die oplossing beter aansluit bij de wensen van een klant. De klantvraag is altijd ons uitgangspunt. En ons portfolio van leveranciers is dusdanig dat we altijd kunnen leveren wat nodig is”, verduidelijkt Visser. iGIS, i³ Grid Information Store, dat de organisatie onlangs introduceerde, is een voorbeeld hiervan. Visser: “Technologische ontwikkelingen dwingen soms tot aanpassingen van de bestaande informatie-infrastructuur, waarbij verandering van leverancier of platform nodig is. Dit kost vaak tijd. iGIS betekent een combinatie van storagevirtualisatiesoftware en merkonafhankelijke opslaghardware waarmee meerdere opslagsystemen, over meerdere locaties verspreid, samen één opslagpool vormen voor het opslaan van fixed data, zoals (medische) images, documenten, audio en video. Gevirtualiseerde opslagsystemen van verschillende leveranciers zijn zo te combineren en kunnen variëren van high performance disk tot tape.”

Dalende budgetten

Ondanks de sterke groei bij i³ groep ontkomt ze niet aan de economische crisis. Dat betreft vooral de manier waarop i³ groep organisaties kan ondersteunen die ermee te maken hebben. Visser: “ICT-budgetten bij klanten staan onder druk en een groot deel daarvan zit in beheer. Wij hebben de gespecialiseerde kennis in huis waardoor wij ertoe kunnen bijdragen om het budget bij klanten te reduceren door bijvoorbeeld het beheer gedeeltelijk over te nemen.” Visser ziet ook regelmatig dat bij bedrijven basiswerkzaamheden, zoals het bijhouden van de infrastructuur, juist in tijden van dalende budgetten onder druk staan. “Wanneer wij de infrastructuur proactief voor een organisatie bijhouden, is daar geen omkijken meer naar en loopt deze organisatie minder risico op downtijd. Juist door bepaalde werkzaamheden uit te besteden haal je maximaal rendement uit de infrastructuur en ben je kostenbesparend bezig.” Speciaal voor het juiste beheer van de infrastructuur biedt i³ groep CAREservices, waaronder vier soorten dienstverlening vallen: Solution CARE, waarbinnen de performance en continuïteit wordt gewaarborgd; CAREdesk, voor de bewaking van informatie-infrastructuren; CAREbeheer, voor ondersteuning en kennis bij beheertaken; en CAREtrainingen, waarbinnen standaard- en maatwerktrainingen worden geboden.

Groeiende informatie

De hoeveelheid data groeit nog steeds. Daarmee neemt ook de behoefte aan nieuwe opslagoplossingen toe. “Dit betekent dat wij daar in mee kunnen groeien. Onze doelstelling twee jaar geleden was om als organisatie groot genoeg te zijn om te kunnen inspelen op de markt en aanspreekpunt te zijn voor grote klanten. Dat we nu in de top 100 imagolijst staan, bevestigt dat we op de goede weg zijn.” Oplossingen die i³ groep bouwt zijn volgens Visser ook geschikt voor middelgrote en kleinere organisaties. “Alle klanten vragen om hogere beschikbaarheid. Wat we vroeger bouwden voor mainframeklanten, data gespiegeld over meerdere locaties, vragen nu ook gemeenten en serviceverlenende bedrijven. Qua omvang is dat een andere type bedrijven, maar met kwalitatief dezelfde eisen als de mainframegebruiker. Het mooie is dat we de basis daarvoor al tien jaar geleden hebben gelegd. We kunnen de beschikbaarheid opbouwen met dezelfde functies als bij een mainframe, met een prijsniveau dat een kleine of middelgrote organisatie verwacht. Het mainframe biedt nog steeds een hoge beschikbaarheid, maar niet iedereen heeft het geld en de mensen daarvoor beschikbaar. Uiteraard blijven we ook investeren op het mainframevlak.” Naast kwalitatief hoogwaardige dienstverlening staan bij i³ groep integriteit, respect en transparantie centraal in de missie. Dat geldt voor medewerkers en dat ondervinden ook de klanten. “Relaties in stand houden is belangrijk. Natuurlijk gaat er wel eens wat fout, maar dat zetten we direct recht. Bijzonder is dat we nagenoeg alle klanten als referentie mogen gebruiken. Dat zegt toch iets over onze organisatie”, besluit Visser met een glimlach.

Over een aantrekkelijke werkgever en diversiteitsbeleid

“Ik geloof dat er binnen onze organisatie niet gekeken wordt of je vrouw of man bent. De kwaliteit en geschiktheid voor een bepaalde functie zijn belangrijker. Bij gelijke geschiktheid kijken we natuurlijk wel naar het evenwicht binnen de organisatie.” Aan het woord is drs. Annemieke van Dam MPA, directeur bij de Directie Middelen van de provincie Noord-Holland. Deze provincie scoort goed voor wat betreft vrouwen in de top. Concernbreed zijn 17 van de 59 managers vrouw. Binnen de sector Middelen, waar Van Dam de scepter zwaait, is zelfs 50% van de managers vrouw. Het totale gemiddelde komt lager uit, omdat bijvoorbeeld in de sector die onder de Directie Beheer & Uitvoering valt – met de van oudsher meer mannelijke beroepen als uitvoering van groen- en infrastructuurprojecten, beheer en onderhoud van wegen en vaarwegen, en muskusrattenbestrijding – nog steeds veel mannen werkzaam zijn. Van Dam is de enige vrouw binnen de vijfkoppige concerntop. “Ik zou het kwalijk vinden wanneer we een vrouw aannemen omdat ze vrouw is. Wij geloven in het uitgangspunt kwaliteit, niet in het sturen op vrouwen. De directeuren binnen onze organisatie stellen het op prijs dat er in ieder geval één vrouw in de directie zit en ik denk dat ze het voor de balans nog beter zouden vinden wanneer dit er twee zouden zijn. Aan de andere kant blijf ik graag uit de clichés, want we hebben zorgzame mannelijke en zakelijke vrouwelijke managers in de organisatie en andersom. Het gaat erom dat je goed bent in wat je doet. De manier waarop over mannelijke of vrouwelijke managers wordt gedacht, wordt in de top bepaald. Daar ligt het voorbeeld dat doorsijpelt in de organisatie. Ik vind het wel leuk om als voorbeeld te dienen om te laten zien dat het kan.”

Vruchten plukken
Dat het issue ‘meer vrouwen in de top’ binnen de provincie Noord-Holland geen agendapunt is, is niet vanzelf ontstaan. Vanuit de politiek is in 1989 een start gemaakt om bewuster te sturen op vrouwelijke managers. Van Dam: “In het begin moet je blijkbaar echt actief zijn om een omslag te bewerkstelligen. Het is te gemakkelijk om te denken dat je zelf niks hoeft te doen. Er zijn organisaties die je daardoor nog steeds kunt bestempelen als echte mannenclubs en ik geloof niet dat dat gezond is, omdat diversiteit gezond is.” Waarop drs. Marleen Wiegman, sector manager HRM, aanvult dat als je meer vrouwelijke managers in de organisatie wilt hebben, je ze moet ervaren in de praktijk. “Wanneer medewerkers in een organisatie ervaren dat een vrouwelijke manager goed functioneert, blijkt dat het balletje vervolgens vanzelf gaat rollen en het steeds gewoner wordt dat vrouwen in deze functies werken. Aan de andere kant moet je het misschien wel op de lange termijn zien en plukken wij de vruchten van het beleid dat in 1989 ingezet is.” Van Dam: “Wij willen vooral een aantrekkelijke werkgever zijn. Wij proberen dusdanig te faciliteren in de arbeidsvoorwaarden dat het mogelijk is om een verantwoordelijke leidinggevende positie te combineren met bijvoorbeeld een gezin; een situatie die ook tijd en aandacht vraagt. Ik denk dat wij niet alleen voor vrouwen, maar ook voor mannen met zorgtaken interessant zijn; dat is een andere manier van denken.”

Nieuwe uitdagingen
Die andere manier van denken betekent voor de provincie Noord-Holland ook dat ze rekening houdt met de levensfase van medewerkers. Daardoor zijn medewerkers in staat om talent te ontwikkelen en zich te ontplooien wanneer daar ruimte voor is en kan de organisatie talent binnenhouden en benutten. Wiegman: “Aan een keuze die je nu maakt, zoals besluiten tot een parttimefunctie wanneer je kleine kinderen hebt, hoef je je niet altijd vast te houden. We zien medewerkers met veel potentieel die meer verantwoordelijkheid zouden kunnen dragen, maar daar nu niet aan toe zijn vanwege kleine kinderen. Over vijf jaar zitten ze in een andere fase en zijn ze waarschijnlijk wel toe aan een nieuwe uitdaging. Als je medewerkers prikkelt omdat het werk leuk is, gaan ze vanzelf meer hun grenzen opzoeken en hun ambities laten uitkomen in plaats van voor zichzelf de boel dicht te slaan. Dat geldt natuurlijk net zo goed voor mannen, alleen lijken er meer vrouwen te worstelen met dit vraagstuk.” “We zijn continu aan het ontwikkelen binnen onze organisatie. Het binnenhouden van potentie heeft onze aandacht, maar ook het realiseren van diversiteit”, vult Van Dam aan. “Diversiteit gaat over meer dan vrouwen; het is ook leeftijd en culturele afkomst. Daarbinnen kunnen we zeker nog stappen maken. Wat mij ‘puzzelt’ is hoe we het zover krijgen dat er bij de reacties op een vacature een diverser cultureel aanbod zit. Zit dat in de inhoud van de advertentie, de media die we benaderen of in het feit dat we een overheidsorganisatie zijn? De vraag is nu wel hoeveel sturing we hierop willen zetten. We blijven dus wel degelijk uitdagingen houden.”

Samen ondernemen en businesscontinuïteit bieden

“Met de producten die we voeren bieden we niet zozeer het onderscheidende vermogen. Al weten we door kennis en ervaring goed welke producten aansluiten bij welke klanten en strategie; het zijn vooral onze diensten waarmee we ons onderscheiden”, start Mathijs Bakker, algemeen directeur, het verhaal over CSN Groep, dat staat voor Continuity Services Nederland. CSN Groep is een holding met een zevental IT-bedrijven en telt 120 medewerkers. De kern van de activiteiten ligt in het ontwerp, de levering, de implementatie en het beheer van IT-infrastructuur. In 1996 startte Bakker met CAD Services, gericht op werktuigbouwkundige ontwerpen, waarna in 1999 NET Services opgericht is, vanuit de vraag om mee te denken over de UNIX IT-infrastructuur. Op basis van de behoefte van klanten aan regionale ondersteuning is vervolgens SMART IT Services ontstaan. DATACENTER Services biedt inhoud op de vraag naar managed services, managed hosting en shared services. FLEX IT Services staat borg voor het leveren van gespecialiseerde IT-professionals. Verder is dit jaar CRANEO aan CSN Groep toegevoegd, een bedrijf dat zich richt op de (her)inrichting van computerruimtes. Alle onderdelen van CSN Groep zijn zelfstandig opererende BV’s die in de markt staan met hun eigen naam en specialisatie. Het gezamenlijke doel is het verzorgen van optimale businesscontinuïteit. Bakker: “Onze organisatie is organisch gegroeid. Door de huidige structuur van CSN Groep hebben we optimale aansluiting bij onze klanten. Dat is wat ondernemers in het mkb+-segment, dus vanaf zo’n vijftig geautomatiseerde werkplekken, van ons verwachten. We ondernemen samen. Hun groei is de onze en omgekeerd.”

Goed luisteren

De ondernemerskwaliteiten van CSN Groep werken aanstekelijk binnen het mkb+-segment. De klantenkring uit deze groep, die rond de 1500 ligt en nog steeds toeneemt, is divers en biedt daarmee een gezonde basis voor de organisatie. Het crisisfenomeen heeft de ingang niet gevonden; ook voor 2009 voorziet CSN Groep groei. “Wij zien IT als middel, niet als doel. Het belangrijkste is dat we waarde kunnen toevoegen bij onze klanten. Dat doen we door goed te luisteren en er bij calamiteiten snel te zijn”, vertelt Erik van der Ven, Marketing Manager, over het succes van CSN Groep en haar bedrijven. “Is een systeem uit de lucht, dan moet er direct ondersteuning zijn. Oplossingsgericht denken én daarnaar handelen is kenmerkend voor de mentaliteit binnen CSN Groep.” Dat spreekt ook organisaties uit het enterprisesegment aan, blijkt uit het grote aantal klanten uit bijvoorbeeld de financiële en universitaire wereld. Luisteren naar de klant betekent ook zo nu en dan een ontwikkeling terugdraaien. Daar waar veel andere organisaties vasthouden aan een investering, gaat CSN Groep voor optimale service. Bakker: “Ook wij denken na over ‘scale of economy’ en hebben een tijd geleden onze servicedesks gecentraliseerd. Het bleek dat we daardoor van onze klanten verwijderden, waardoor onze toegevoegde waarde verminderde. Die klant voelde ook dat er iemand aan de andere kant zat die niet alle ins en outs wist. Nederland is klein, maar dit werkte niet.” In 2008 zijn de servicedesks weer gedecentraliseerd, met een merkbaar betere serviceverlening als resultaat. “Waar het nodig is, blijven we dicht bij de regionale economie. Wat we landelijk kunnen doen, zoals we bij NET Services met UNIX/storage- en -datamanagementspecialisme doen, kan bij een Citrix-implementatie of een Microsoft-issue niet altijd. Dat moet dan vanuit de regio gebeuren en iemand van ons moet er binnen korte tijd zijn. Dat past bij het mkb. Bellen en geholpen worden”, vult Van der Ven aan.

Verschil maken

CSN Groep is kennispartner voor klanten. Hiervoor werkt de organisatie samen met partijen als HP, EMC, Microsoft, VMware, Citrix en Cisco en streeft naar een hoge mate van certificering voor de eigen medewerkers. Ieder van de zeventig engineers bezit verschillende certificeringen. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Zowel aan leveranciers als aan klanten kan de organisatie toegevoegde waarde bieden. Van der Ven: “Met ons volume hebben we besloten om alleen die specialismen te voeren waarmee we onderscheidend kunnen zijn en echt de toegevoegde waarde kunnen bieden waaraan onze klanten behoefte hebben. In onze bedrijven zitten echt mensen die passen bij de klanten van die organisaties. We hebben een skill matrix, waardoor iedereen weet waar welke expertise zit. Medewerkers kennen elkaar via de nationale techniekdagen die we minstens twee keer per jaar organiseren.” “Hetzelfde geldt voor onze verkooporganisatie. Omdat veel medewerkers een gezonde mate van ondernemerschap bezitten, is er sprake van crossselling binnen de groep”, vult Bakker aan. Volgens hem is binnen CSN Groep bovendien het percentage eigenwijze mensen hoog. Hetgeen zorgt voor een constante instroom van nieuwe ideeën, kansen, uitdagingen en werkplezier. “Dit houdt onze organisatie dynamisch en lenig. We geven iedereen de kans om het verschil te maken, maar ook verantwoordelijkheid te nemen. Gaat iets niet zoals verwacht, dan lossen we dit eerst met de klant op en kijken daarna naar kosten. Aan afschuifsystemen doen we hier niet; daar zit geen klant op te wachten.”

Einde aan schijnverbindingen en luchtkastelen

“Natuurlijk was het voor de recessie al zo dat we de steeds complexere vraagstukken in onze samenleving niet konden oplossen vanuit één overtuiging, invalshoek of discipline, maar de noodzaak om hier nu ook écht naar te handelen is in het afgelopen jaar wel erg pregnant aan het oppervlak gekomen. Twynstra Gudde wil aan herstel van ‘samen en leiderschap’ een wezenlijke bijdrage leveren.” De Rooij is ervan overtuigd dat deze crisis ontstaan is doordat mensen op grote schaal producten en diensten hebben gekocht en verkocht die ze zelf niet snapten. “Dat heeft kunnen gebeuren in een cultuur waar het ‘ik, ik, ik’ voorop heeft gestaan. Nou hoeft dat niet eens erg te zijn, maar op het moment dat mensen vinden dat ze alles moeten kunnen, gaat het fout. Als ze hun grootsheid en talenten overschatten en er geen plaats is voor nederigheid en zelfreflectie, naar henzelf en hun omgeving. En als ze daar met zichzelf en hun omgeving niet over kunnen of durven praten; uit misplaatste arrogantie of vanwege het idee dat het slecht of zwak is als je iets niet kunt of niet begrijpt. Op dat moment ontstaan schijnverbindingen, luchtkastelen, kortetermijngewin en piramidespelen. ‘Dikke ikken’, om met Harry Kunneman te spreken! Dan verkopen mensen producten die ze zelf niet begrijpen.” Volgens De Rooij is er in de huidige maatschappij moed voor nodig om te erkennen waar je voor staat en wat je wel en vooral niet kunt, en van daaruit samen te werken met anderen. Iets wat mensen in wezen heel goed kunnen, maar wat steeds minder vanzelfsprekend is geworden. “Samenspel en leiderschap vraagt om het overstijgen van het eigen ego en het eigenbelang.”

Ontwikkeling stimuleren

Twynstra Gudde is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met als kerncompetenties project- en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerken. Dagelijks doen het bedrijfsleven en de publieke sector een beroep op de ruim 350 adviseurs en managers. Experts die gezamenlijk, maar ieder vanuit hun eigen vakgebied en perspectief, opdrachtgevers helpen bij het oplossen van veelal complexe vraagstukken. Dit alles vanuit de overtuiging: we doen in ideeën, maar denken en handelen in resultaat. De naam Twynstra Gudde is verbonden aan een groot aantal spraakmakende projecten in Nederland en daarbuiten. De bedrijfscultuur van Twynstra Gudde wordt gekenmerkt door een open en creatieve werksfeer waar professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden. De bemensing van opdrachten werkt via een vrij marktmechanisme. Dit maakt dat adviseurs vanuit hun eigen kracht en ambitie kunnen werken. Bijna altijd samen met anderen. Zo krijgt de opdrachtgever het beste uit het bureau. De Rooij: “Onze organisatie is anders ingericht dan het gemiddelde adviesbureau waarbij een centraal planbureau de opdrachten uitzet. We willen onze medewerkers én opdrachtgevers verder brengen. Hen helpen het verschil te maken en van daaruit het initiatief te nemen of te houden. Voor ons is het belangrijk dat we aanzetten tot een andere manier van denken over en kijken naar de opgaven die op ons pad komen. Twynstra Gudde kiest voor kwalitatieve groei, dan komt de omzet vanzelf. Het gaat dus niet om meer, maar om beter.”

Vermogen tot verbinden

Sinds een aantal jaren investeert Twynstra Gudde in de ontwikkeling van de competentie ‘samenwerken’. De organisatie doet dit via (promotie)onderzoeken op het gebied van allianties, netwerken tussen organisaties en de rol en betekenis van bestuurders. Twynstra Gudde werkt onder meer met de Mutual Gains Approach, een van oorsprong Amerikaanse aanpak waarbij het doel is om te komen tot een gezamenlijke oplossing met meerwaarde voor alle betrokkenen. Onderdeel van dit ‘vermogen tot verbinden’, ofwel de kunst van het samenwerken, is ook de meest effectieve en geloofwaardige manier van leiderschap. Twynstra Gudde ondersteunt veel organisaties hierbij, onder meer via leiderschapsprogramma’s en strategisch omgevingsmanagement. Hierbij gaat het om herkenbaarheid, verbinding en authenticiteit. De Rooij: “Het meer, meer, meer heeft de afgelopen jaren volledig de vrije loop gehad. Alles was gericht op groei en daarop zijn ook veel organisaties gefinancierd. Samenwerking dachten we niet nodig te hebben en niemand hield er rekening mee dat het herfst of zelfs winter kon worden. Nu moeten we met beide benen op de grond kijken waar het echt om gaat. Dat lukt wanneer het complementaire van individuen, teams en organisaties duidelijk is. Zoals eerder gezegd: als je weet waar iemand voor staat en gaat, dan kun je pas echt samenwerken. Samen tot resultaat komen is binnen Twynstra Gudde sinds de oprichting de basis geweest.” “En”, besluit Marcel de Rooij, “we werken er nog steeds mee. Weten waar je goed in bent, maakt productief. Om met Ludwig Wittgenstein (1889-1951) te spreken: ‘Waarover men niet spreken kan, daarover moet men zwijgen.’ Laten we gewoon ophouden met dat opgeblazen gedoe, anders blijven we schijnverbindingen en luchtkastelen bouwen.”

Quality Assurance geeft nachtrust bij complexe ICT-projecten

“Als relatief kleine ICT-afdeling was het een uitdaging om continue en betrouwbare IT te leveren aan de 1200 werkplekken binnen Rabo Vastgoedgroep. Was iemand van de helpdesk ziek, dan stonden we gelijk voor een continuïteitsprobleem.” Annemieke Kievits, Manager Regie Corporate IT Rabo Vastgoedgroep, schetst een situatie die leidde tot het besluit om de ICT van Rabo Vastgoedgroep te outsourcen. “Een ander aspect is dat we ons veranderende vermogen willen verbeteren, waardoor we met onze IT kunnen anticiperen op marktontwikkelingen. Ook speelt kostenbesparing mee. Door de kleine schaal van onze ICT-afdeling waren we niet meer in staat om marktconforme prijzen aan onze eigen klanten door te berekenen.”

Rabo Vastgoedgroep behoort tot de grootste vastgoedondernemingen van Europa. De organisatie bedient de particuliere en zakelijke markt met drie kernactiviteiten: ontwikkelen, financieren en investmentmanagement.

Onafhankelijkheid

Sinds zomer 2008, rond het moment van de Request for Proposal (RfP), is Lise Lotte Alons, Senior Manager Ernst & Young Advisory, verantwoordelijk voor de Quality Assurance (QA) bij het outsourcingsproject van Rabo Vastgoedgroep.

Kievits: “Onze organisatie had zich nooit eerder op het terrein van IT-outsourcing begeven, maar we onderkenden de risico’s van dit complexe project. We hebben er daarom voor gekozen om ons hierbij te laten ondersteunen: door BlinkLane voor wat betreft de outsourcing zelf en door Ernst & Young voor QA. Onze afdeling Internal Audit stuurt QA aan en wilde voor dit specialistische vakgebied graag een deskundige partij die bovendien los van alle politieke belangen en persoonlijke voorkeuren in het bedrijf kon opereren.”

Alons vult aan: “Onafhankelijkheid is inherent aan QA. Wij zijn neutraal ten opzichte van leveranciers en oplossingsrichtingen. Daarnaast zijn wij niet betrokken bij de projectuitvoering. Dat heb je nodig voor de helikopterview en om iedereen scherp te kunnen houden. Wij geven gevraagd en ongevraagd advies en zijn ook sparringpartner voor het projectteam. Onze aanpak is risicogedreven en gericht op de processen en producten van het project.”

Rabo Vastgoedgroep heeft inmiddels een vijfjarige overeenkomst gesloten met Atos Origin voor de uitbesteding van de ICT-servicedesk, kantoorautomatisering en het beheer van het rekencentrum. Ook de operationele aansturing van de overige uit te besteden dienstverlening komt bij Atos Origin te liggen. De outsourcing van de kavel Connectivity gaat naar een andere, op het moment van ons gesprek nog niet gecontracteerde partij. Rabo Groep ICT is gecontracteerd voor de kavel Housing.

Cultural fit

De complexiteit van de outsourcingsopdracht van Rabo Vastgoedgroep vraagt om de nodige expertise vanuit Ernst & Young om de QA-rol in te vullen. Hoe verliep dit proces?

“Het coreteam ben ik”, vertelt Alons lachend. “Maar, ik heb een organisatie met zeshonderd adviseurs achter me, die ik inschakel voor specialistische onderdelen, zoals security. Ernst & Young is overigens ook de controlerend accountant bij Rabo Vastgoedgroep. Daardoor zijn de processen en de mensen in de organisatie bekend.”

Ook in het kader van de jaarrekeningcontrole is het essentieel dat een outsourcingsproces betrouwbaar verloopt. Rabo Vastgoedgroep heeft bijvoorbeeld gekozen voor een constructie met SAS70-verklaringen en Ernst & Young kan als accountant aanschuiven bij gesprekken over een werkbare constructie.

Door de goede ‘cultural fit’ tussen Rabo Vastgoedgroep en Ernst & Young verliep het traject soepel en voelde Alons zich niet belemmerd om de kritische rol volledig op zich te nemen. Zowel Alons als Kievits beaamt dat de QA-rol soms een remmende factor binnen een voortdenderende trein is. Maar wel een positieve, want uiteindelijk risicoverlagend en kwaliteitverhogend. Alons: “Dat is goed voor de nachtrust.”

“Met de deadlines en de te behalen doelstellingen voor ogen bestond bijvoorbeeld tijdens de due diligence de neiging om snel genoegen te nemen met de antwoorden van de leverancier. Achteraf zijn we dan blij dat vanuit QA is aangedrongen op ondersteuning door feitelijk materiaal”, vult Kievits aan.

Bewustwording

Uitzonderlijk in het outsourcingstraject is dat niet alleen onderhandelaars erbij betrokken zijn, maar ook de mensen die later het contract moeten uitvoeren. Enkele sessies zijn vanuit QA gefaciliteerd. Kievits: “De uitvoerende mensen van onze organisatie, maar ook die bij de leverancier, hebben naar de contracten gekeken en vanuit hun aandachtsgebied knelpunten aangegeven. De pauze voor dit onderdeel is bewust ingebouwd. Door elkaar met het contract in de hand aan te kijken en te wijzen op de pijnpunten hebben we meer zekerheid ingebouwd.”

“Tegelijkertijd draagt het ook bij aan bewustwording. Ik kan aangeven waar risico’s of inconsistenties zitten, maar door deze interventies te houden kan Rabo Vastgoedgroep bewust iets al dan niet als restrisico accepteren”, vertelt Alons.

Ook in de transitiefase, waarin het succes van de outsourcing voor een belangrijk deel bepaald wordt, blijft QA een belangrijke rol spelen. Kievits: “De QA-rol heeft voor ons zijn waarde bewezen en daarom gaan we er ook in de transitiefase mee door.”