Per 1 oktober 2011 is het voormalige ING Car Lease overgenomen door Alphabet, de universele leasedivisie van de BMW Groep. De fusiemaatschappijen zullen vanaf 2012 verder gaan onder de naam Alphabet, waarbij de kwaliteiten van het voormalige ING Car Lease en Alphabet samenkomen in één nieuwe organisatie. “We blijven bijvoorbeeld een merkonafhankelijke leasemaatschappij”, benadrukt John Spies, de toekomstige CEO Alphabet Nederland. “Na de fusie zullen we voortborduren op de solide reputatie die we inmiddels hebben opgebouwd door onze beloftes waar te maken. We slaan nieuwe paden in, zodat leasen eenvoudiger en transparanter wordt. En vanzelfsprekend blijft de klant daarbij centraal staan: als persoon en niet als nummerplaat.”
Het voormalige ING Car Lease beschikte als enige grote leasemaatschappij over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat, inclusief milieuparagraaf. Die koppositie op het gebied van duurzaam ondernemen wil Spies graag consolideren, vertelt hij. “Ik zie dat als een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Natuurlijk voeren we een product dat geassocieerd wordt met vervuiling, maar auto’s behoren nu eenmaal tot de kern van mobiliteit. Dus kun je een wagenpark dan maar beter zo milieuvriendelijk mogelijk maken. Dat beleid wordt vanuit onze nieuwe moedermaatschappij alleen maar verder gestimuleerd.”
De afgelopen maanden is er al hard gewerkt om de twee partijen samen te smeden tot één leasemaatschappij. “Nu het beste van twee werelden is verenigd, zijn we erg compleet geworden”, zegt Spies. “Aan de ene kant vullen we elkaar perfect aan. Vanuit Alphabet komt bijvoorbeeld vooral knowhow op automotive gebied, waar het voormalige ING Car Lease daarnaast juist veel organisatorische en financiële leasekennis inbrengt. Aan de andere kant hebben we dezelfde speerpunten in onze strategie, zoals duurzaam ondernemen en het voeren van een universeel, dus merkonafhankelijk aanbod van leaseauto’s. Dat maakt de integratie van onze organisaties een stuk eenvoudiger.”
Met een aandeelhouder die een premiumspeler op de automarkt is, verschijnt er voor Spies een heel nieuwe leasehorizon. “We kunnen op een hoger niveau in de auto-industrie meedenken over vernieuwende mobiliteitsoplossingen”, vertelt hij. “Vanuit de moedermaatschappij wordt daar al heel veel energie in gestoken. Zo loopt er een carsharingproject waarbij je met een creditcard een auto opent, start en weer afsluit. Deze auto is dan niet in bezit van één enkele berijder, maar wordt heel flexibel ingezet bij parkings van vliegvelden, spoorwegstations of gewoon in de stad. Voor ons betekent de overname dat we veel directer bij dit soort innovatieve trajecten betrokken worden, zodat we onze klanten de meest flexibele oplossingen kunnen bieden die nodig zijn om hen snel en comfortabel van a naar b te brengen met verschillende vormen van vervoer.”
‘We blijven een merkonafhankelijke leasemaatschappij’
De leasewereld is vooral een mannencultuur. Toch werken bij het voormalige ING Car Lease relatief veel vrouwen; ze vertegenwoordigen 44% van de organisatie. Op de divisie Sales, de grootste binnen de leasemaatschappij, zijn ze met 55% zelfs in de meerderheid. “Vrouwen spelen een belangrijke rol in onze dienstverlening”, vertelt Spies. “We willen berijders vlot, maar ook vriendelijk en gemoedelijk te woord staan. In de ogen van een man voldoet een vrouwenstem over het algemeen beter aan deze voorwaarden dan een – doorgaans – platte mannenstem. En laat er nu in ruim 70% van onze auto’s een man achter het stuur zitten …”
De andere kant van deze medaille is dat het voormalige ING Car Lease met enige regelmaat te maken krijgt met zwangerschapsverlof. Geen probleem, zegt Spies. “We maken er goede afspraken over, die voor beide partijen werken. Veruit de meeste vrouwen keren na hun verlof dan ook weer terug in de organisatie. Ze ervaren hun werk als prettig, maar ook de organisatie. Hun baan levert hen een uitdagende en leerzame omgeving op, waarin hard werken en een goede sfeer moeiteloos gecombineerd worden. Dat zal straks bij Alphabet niet anders zijn.”
Alphabet heeft een stevige positie op de Duitse markt. Ook Europees is de leasemaatschappij actief, al was de marktdekking in ons land klein. Het voormalige ING Car Lease bevond zich vóór de overname juist in een tegenovergestelde positie: groot in Nederland, niet in Duitsland. Door de overname is Alphabet in één klap de vijfde partij op de Europese leasemarkt geworden. Binnen enkele jaren wil de nieuwe organisatie doorgroeien naar de tweede Europese plaats. Spies: “De nieuwe aandeelhouder deelt onze ambities en kent onze markt als geen ander. Dit geeft ons in de toekomst veel meer mogelijkheden. We voelen ons dan ook erg thuis in deze nieuwe omgeving.”
Een nieuw tijdperk in consultancyNu steeds meer bedrijven en overheden hun allround consultants buiten de deur zetten, staat de traditionele ICT-consultancy sterk onder druk. “Consultancy is echt een nieuw tijdperk ingegaan”, vertelt Arnold Kamminga, CEO van QNH. “Opdrachtgevers zitten te springen om innovatie en visie. Als consultancybureau ben je tegenwoordig geen leverancier meer van een bulk dure ICT’ers, maar moet je op kunnen treden als trusted advisor. Bij QNH vullen we die rol in vanuit de propositie dat integrated business de prestaties van een onderneming verbetert. Als we bijvoorbeeld zien dat een nieuwe mobiele app de dienstverlening van een klant of prospect zou verrijken, vertalen we die visie naar een overtuigende businesscase. Dat is echt maatwerk: per organisatie zal het plaatje er anders uitzien, omdat die app in samenhang met hun eigen systeem moet worden geïntegreerd. Maar de uiteindelijke meerwaarde is voor iedereen duidelijk: een goed onderbouwde kostenreductie of omzetverbetering. Uit de cijfers blijkt dat onze aanpak ook in de markt erkenning oplevert, want ondanks de economische onrust groeit onze omzet dit jaar met zo’n vijftien procent. In 2012 willen we dit resultaat minimaal evenaren.”
QNH is marktleider op het gebied van businessintegration. “Onze ervaring leert dat de meest succesvolle organisaties bij ieder proces alle onderdelen van de bedrijfsvoering op elkaar afstemmen”, vertelt Kamminga. “Om die samenhang te creëren, bieden we met onze businessintegration een unieke combinatie van drie thema’s. Het vlaggenschip wordt gevormd door Information Management, een thema dat hoog op de agenda van bestuurders staat en in grote lijnen overeenkomt met businessintelligence. Op basis van de bedrijfsdoelen nemen we dan de gehele informatievoorziening binnen een bedrijf onder handen. De medewerkers van een organisatie staan in onze visie centraal: zij vormen het verbindende element bij het sturen op strategie, op informatie en op processen.”
Het tweede thema betreft ICT Architectures. “Een concurrerende onderneming heeft meer nodig dan alleen een solide basisinfrastructuur”, vertelt Kamminga. “Daarom focussen we ons ook op een open architectuur, zodat nieuwe technologie snel geadopteerd kan worden in concepten als cloudcomputing. En met het laatste thema Customer Interaction spelen we in op de dynamiek van het mondige en mobiele klantgedrag. We zijn bedreven in het optimaliseren en verrijken van de klantrelatie en klantinteractie. Nieuwe technologie als social media weten we op een frisse, maar effectieve manier toe te passen.”
QNH bestaat uit ongeveer vijfhonderd professionals. Het bedrijf beschikt over dertien relatief zelfstandige businessunits om de dienstverlening voor deze drie thema’s in te vullen. Iedere unit is gespecialiseerd in een specifiek kennisdomein, zoals open source of Microsoft. Kamminga noemt die hoge mate van specialistische vakkennis een noodzakelijke voorwaarde om innovatief te blijven. Maar het is geen voldoende voorwaarde. “Wil een businesscase een rendement bieden dat investeringen echt de moeite waard maakt, dan zal een consultancybureau zich ook moeten kunnen inleven in zijn klanten”, zegt Kamminga. “Onze accountmanagers kennen de uitdagingen die spelen in de branche waarin ze opereren. Ze zijn continu in gesprek met organisaties en koppelen hun informatie terug naar de verschillende businessunits. Zo kunnen we na de lancering van een nieuw product gericht, maar ook snel een businesscase met meerwaarde presenteren. Soms zelfs zo snel, dat een klant van schrik eerst even op de rem trapt. En daarna alsnog meeschakelt.”
QNH is onderdeel van de QNH Group. Deze groep bestaat naast QNH nog uit twee andere werkmaatschappijen: Fastflex en Young Colfield. “Met Fastflex voorzien we in de groeiende behoefte aan specialistische sourcing”, vertelt Kamminga. “De vraag naar generalistische consultants mag dan inzakken, pure specialisten zijn ook op interimbasis nog altijd zeer gewenst. Met een database van ruim twaalfhonderd ICT-freelancers beschikt Fastflex over een gevarieerd en professioneel aanbod. Young Colfield is specialist in het doorontwikkelen van de talenten van hoogopgeleide starters. Ze worden verder opgeleid tot professionals op het gebied van service en dienstverlening, zodat ze daarna door kunnen stromen in de organisatie van een opdrachtgever.”
Ook Pecoma maakt deel uit van de QNH Group. Dit ICT-bedrijf, dat eind vorig jaar werd ingelijfd, zal echter per 1 januari 2012 verdergaan onder de naam van zusteronderneming QNH. “Die integratie is op een heel natuurlijke manier tot stand gekomen”, vertelt Kamminga. “Vanuit het management van enkele businessunits kwamen vragen naar boven om de specialistische kennis binnen Pecoma en QNH met elkaar te delen. Toen we ons in september realiseerden dat we dan eigenlijk het best onder één merk verder konden gaan, is alles in een stroomversnelling geraakt. De integratie heeft binnen de organisatie een behoorlijke synergie van kennis en kunde opgeleverd. Bovendien zal de samenwerking met de klant vanuit één merk nog soepeler gaan verlopen. QNH heeft volgend jaar over de gehele linie nog meer slagkracht.”
‘We zijn uitgegroeid tot een allround aannemer’Het Rasenberggevoel. Het heerst onder de werknemers, maar ook opdrachtgevers ervaren het in de vorm van pragmatische, innovatieve en kostenefficiënte oplossingen. “Rendement en groei gaan bij ons bedrijf hand in hand”, vertelt directeur Kees van Eijk.
Rasenberg is een aannemingsbedrijf dat zich focust op bouw, infrastructuur, milieu- en procestechnologie. De afgelopen vijf jaar verdubbelde de onderneming haar omzet tot ruim 160 miljoen euro, ondanks de crisis in de bouwwereld. Het tekent de kracht van dit in 1919 opgerichte familiebedrijf, dat door zijn pragmatische manier van werken is uitgegroeid tot een fullservice-aannemingsbedrijf. “We verrichten grote projecten als design- en constructwerk, maar staan ook voor opdrachtgevers klaar als het gaat om alledaagse onderhoudsklusjes”, vertelt Kees van Eijk, directeur van de divisies Infra & Milieu. “Deze veelzijdigheid zie je terug in onze klantportfolio. Behalve opdrachtgevers als de landelijke overheid, Rijkswaterstaat en multinationals, bevat deze ook zorgcentra en woningbouwstichtingen.”
Rasenberg bestaat uit een holdingmaatschappij, die is opgedeeld in de divisies Bouw, Infra, Milieu en Service. Iedere divisie is weer verder vertakt in een aantal specialistische werkmaatschappijen die zowel binnen als tussen de divisies samenwerken. Hierdoor is Rasenberg in staat om innovatief, creatief en flexibel in te spelen op de ontwikkelingen in de markt. “De divisie Bouw ontwikkelt bijvoorbeeld bedrijventerreinen, waar vaak ook milieutechnische en infrastructurele aspecten bij komen kijken. Als je de juiste specialismen allemaal in huis hebt, kun je een dergelijk traject volledig verzorgen. Van begin af aan is dan alles goed op elkaar afgestemd. En naar de opdrachtgever wordt er intern één aanspreekpunt aangesteld, zodat de communicatie kort, concreet en helder blijft”, aldus Adriaan van den Nieuwenhuijzen, directeur van de divisies Bouw & Service.
De werkmaatschappijen opereren in hoge mate zelfstandig. “Ze beschikken allemaal over een eigen bedrijfsmanager”, gaat Van den Nieuwenhuijzen verder. “Natuurlijk krijgt deze vanuit de holding bepaalde spelregels mee, maar die laten voldoende ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Een bedrijfsmanager kan daardoor snel schakelen, zonder dat hij een verzoek langs een lange keten met verschillende tussenstations hoeft te laten gaan. Die vrijheid wordt gewaardeerd. We halen de laatste jaren veel ervaren mensen uit beursgenoteerde bedrijven binnen, die juist voor ons kiezen omdat ze hier hun ondernemerskwaliteiten kunnen ontplooien.”
Innovatie zit Rasenberg in de genen. Zo ontwikkelde het bedrijf recentelijk een inmiddels geoctrooieerde manier om asfalt volledig te recyclen. Momenteel lopen er zo’n twintig speur- en ontwikkelingstrajecten. “We houden regelmatig innovatiesessies waarbij managers, techneuten en mensen van de werkvloer met elkaar aan tafel zitten”, vertelt Van Eijk. “Zij bespreken waar het werk met nieuwe technieken sneller of slimmer gedaan kan worden. En natuurlijk schoner, want duurzaamheid staat bij ons hoog in het vaandel. Sinds dit jaar staan we dan ook op niveau vijf van de CO2-prestatieladder.”
Om de aansluiting met de markt optimaal te houden, investeerde Rasenberg de laatste jaren ook in een aantal nieuwe werkmaatschappijen. “Als een opdrachtgever opschaalt, kunnen we daar op een rendabele en verantwoorde manier in meegaan”, gaat Van Eijk verder. “We voorzagen bijvoorbeeld dat de overheid meer in zou gaan zetten op design- en constructtrajecten. Binnen de divisie Infra hebben we toen meteen een specialistische werkmaatschappij opgericht om op deze ontwikkeling in te spelen. Nu zijn we een van de weinige middelgrote aannemingsbedrijven in Nederland die voor dit soort grote opdrachten mee kan dingen. En met succes: we beschikken over aansprekende referenties van vorige projecten.”
‘We spelen innovatief, creatief en flexibel in op de ontwikkelingen in de markt’
Volgens Van Eijk is Rasenberg een bedrijf met een sterke ziel. “Je kunt echt spreken van het Rasenberggevoel”, vertelt hij. “Onze organisatie is plat, iedereen kent elkaar en de deur staat bij wijze van spreken altijd open. Daar verandert onze groei niets aan. We hebben nu ongeveer zeshonderd mensen in dienst. Verhoudingsgewijs zijn er vooral mensen bij engineering, calculatie en het management bij gekomen, zodat we integrale D&C-projecten volledig zelf kunnen realiseren. Opdrachtgevers willen toch graag ontzorgd worden.”
Om die managementfuncties in de organisatie beter te ontsluiten, is Rasenberg in 2009 samen met Avans+ de Rasenberg Academy gestart. “Technici beschikken vanuit hun opleiding meestal niet over voldoende managementvaardigheden”, vertelt Van den Nieuwenhuijzen. “Onze Academy biedt ze een praktijkgerichte scholing, waarbij aandacht wordt besteed aan vaardigheden als contractmanagement, risicomanagement en kwaliteitsmanagement. De cursisten groeien dan ook uit tot volwaardige managers die direct met de opgedane vaardigheden verder kunnen. Daarmee draagt de Academy natuurlijk ook bij aan onze eigen continuïteit en kwaliteit van dienstverlening.”
Op dit moment werkt Rasenberg hard aan de ontwikkeling van een nieuw, groter hoofdkantoor in Breda. “Door de groei van de afgelopen jaren kon een aantal werkmaatschappijen niet meer in het huidige hoofdkantoor worden ondergebracht”, verklaart Van Eijk. “Daardoor zitten we nu op zo’n tien verschillende locaties verspreid over de stad. We zullen een groot deel van die werkmaatschappijen straks huisvesten in het nieuwe hoofdkantoor, zodat er nog meer synergie binnen de organisatie ontstaat. Want we willen in de nabije toekomst een omzet van tweehonderd miljoen bereiken. Maar dan wel met een bijpassend rendement; anders heeft het geen zin.”
ICT-dienstverlener voorziet nu ook in detachering en wervingDoor samenwerking met Persity voorziet Ctac behalve in ICT-totaaloplossingen nu tevens in de detachering en werving van consultants – ook voor multinationals. “Met deze nieuwe detacheringstak groeien we met onze markt mee”, aldus CEO Henny Hilgerdenaar.
Streed Ctac in 2010 nog om een Computable Award voor het ICT-project van het jaar, dit jaar werd het bedrijf genomineerd in de categorie ICT-dienstverlener van het jaar. De jury prees daarbij vooral de pragmatische en resultaatgerichte aanpak van Ctac. “We leveren praktische oplossingen die snel tot een hoger rendement leiden”, vertelt Hilgerdenaar. “Daarvoor beschikken we over een breed scala aan mogelijkheden, van branchespecifieke templates en sectoronafhankelijke producten tot hoogwaardige diensten als hosting en beheer. We zijn bijvoorbeeld in staat om probleemloos BI-applicaties aan onze branchespecifieke templates te koppelen, als dat tenminste de beste oplossing is om de slagvaardigheid, flexibiliteit en innovatiekracht van een opdrachtgever te verbeteren.”
Om concurrentievoordeel aan ondernemingen te blijven bieden, moet Ctac volgens Hilgerdenaar wel met zijn markt meegroeien. “We zien dat steeds meer bedrijven al een heel implementatietraject achter de rug hebben. Ze krijgen dan ook meer behoefte aan gespecialiseerde kennis op allerlei specifieke deelgebieden. Als ICT-dienstverlener praat je dan eerder over detachering dan over projecten. Om die markt optimaal te bedienen, hebben we samen met Persity twee joint ventures opgericht: Persity Resourcing en Persity Search.”
Persity Resourcing richt zich op het detacheren van SAP-consultants. De joint venture kent een tevreden opdrachtgever in Applied Materials, een van ’s werelds grootste producenten van machines om microchips, flatscreens en zonnepanelen te maken. “Als ik specialisten voor een project in Europa zoek, wil ik snel resultaat boeken”, vertelt Peter van Opdorp(ontbreekt op foto), Manager Global SAP Competence Center – Sales & Service. “Van een recruiter ontvang ik daarom het liefst een of hooguit twee cv’s, die meteen raak zijn. Persity heeft bewezen dat het met zijn uitgebreide netwerk zelfs in kleine vijvers goed kan vissen naar consultants die mijn verwachtingen vaak zelfs overtreffen.”
Een van de door Persity gedetacheerde consultants bij Applied Materials komt van Ctac. “Dit bedrijf zou normaal gesproken niet in mijn vizier zijn gekomen”, zegt Van Opdorp. “Omgekeerd zou het voorheen voor Ctac ook niet interessant zijn geweest om hier een specialist te stationeren. Maar via Persity is er nu vanuit onze specifieke kennisbehoefte toch samenwerking ontstaan. Want hoe goed een consultant ook is, hij kan altijd tegen een probleem aanlopen dat net buiten het bereik van zijn kennis ligt. Nu Persity en Ctac hun netwerk op elkaar hebben aangesloten, profiteren zij van elkaars expertise en ervaring, zodat ze samen een groter kennisgebied dekken.”
“We kunnen daarom ook consultants uit het netwerk van Persity bij onze eigen lopende projecten inzetten”, vult Hilgerdenaar aan. “Met Persity hebben we hier goede afspraken over gemaakt. Hun mensen beschikken over een kennisniveau dat minstens gelijkwaardig is aan dat van onze medewerkers: we zijn immers een van de grootste Gold Partners van SAP in de Benelux en Gold Partner van Microsoft. Daarnaast moeten ze echter ook passen bij onze bedrijfscultuur van ondernemende en slagvaardige consultants, die vanaf de werkvloer innovatie stimuleren. Samen met Persity hopen we onze HR-doelstellingen met betrekking tot de in- en doorstroom van personeel te realiseren. Mede gezien de huidige en verwachte schaarste aan SAP-professionals hebben we daarvoor zelfs Persity Search opgericht. Met deze tweede joint venture richten we ons op de werving en selectie van professionals en sales, zowel voor Ctac als voor derden.”
Behalve aan het kennisniveau en de beschikbaarheid van consultants, hecht Van Opdorp veel waarde aan de continuïteit in de relatie met de recruiter zelf. “Bij menig bureau is er een hoog personeelsverloop”, ziet Van Opdorp. “Bij Persity heb ik al lang te maken met dezelfde contactpersoon. Ons contact verloopt daardoor heel laagdrempelig. We kunnen bij een kopje koffie allerlei onderwerpen bespreken, van praktische zaken tot onze visie op de markt. Doordat onze relatie zich heeft verdiept, kan mijn contactpersoon nog beter inspelen op mijn wensen. Hij is daardoor haast een accountmanager van Applied Materials geworden. Die toewijding maakt Persity uniek in deze vechtmarkt.”
In de VS werkt Applied Materials sinds enige tijd met preferred vendors. Omwille van efficiency zocht het technologiebedrijf ook binnen Europa naar een voorkeursleverancier. “Hoe tevreden ik ook over Persity ben, ze waren hier als relatief klein bedrijf nooit voor in aanmerking gekomen”, bekent Van Opdorp. “Binnen Applied Materials is het heel lastig om een preferred vendor te vinden. Als we hiervoor een onderneming selecteren, moet dat een stabiele marktpartij zijn, zodat we echt jaren vooruit kunnen. Maar juist toen we aan het zoeken waren, kondigde Persity aan dat het nauw ging samenwerken met Ctac: een beursgenoteerd ICT-bedrijf dat al bijna twintig jaar bestaat en beschikt over meer dan vijfhonderd medewerkers, verspreid over heel Europa. Dat was precies de continuïteit waar Applied Materials naar op zoek was, zodat Persity Resourcing alsnog onze Europese preferred vendor is geworden.”
‘We laten niets aan het toeval over’Duurzaam ondernemen een hype? Niet voor ING Car Lease, dat duurzaamheid als een natuurlijk onderdeel van een efficiënte bedrijfsvoering beschouwt. Met een notering op de CO2-ladder, zijn onestopshoppingconcept en passie voor het leasen neemt het bedrijf een unieke positie in de markt in.
De kleur van de carrosserie mag dan oranje zijn; onder de motorkap van ING Car Lease ligt toch echt een groene motor. “Duurzaamheid zit in onze genen”, vertelt Managing Director John A. Spies. “Voor ons begint milieubewust ondernemen bij de interne bedrijfsvoering. We beschikken als enige grote leasemaatschappij over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat, inclusief milieuparagraaf. Het is geen sinecure om deze kwalificaties te mogen voeren; je milieumanagement wordt heel kritisch doorgelicht. Klanten en prospects die in een aanbestedingstraject zitten waarin naast hun eigen duurzaamheid ook die van toeleveranciers onder de loep wordt genomen, zitten dus goed bij ons. Met onze aantoonbaar lage CO2-footprint vormen we geen enkele belemmering voor hun groei – een uniek gegeven in de leasebranche.”
Groen ondernemen is natuurlijk goed voor mens en milieu, beaamt Spies. Toch windt hij er geen doekjes om: zuinig met energie omgaan levert geld op. “Duurzaamheid is een natuurlijk onderdeel van onze corebusiness: het zo efficiënt mogelijk inrichten van wagenpark- en autokosten. Aangezien het wagenparkbeheer meestal de op een na hoogste kostenpost van een onderneming vormt, loont het al snel om bijvoorbeeld minder hard het gaspedaal in te trappen, want dit scheelt aanmerkelijk in brandstofverbruik én botsingen.”
Om het nieuwe rijden kracht bij te zetten, sloot ING Car Lease vorig jaar Cleaner Car Contracts af met de Stichting Natuur en Milieu. Doelstelling: eind 2012 met de inzet van nieuwe auto’s gemiddeld nog maar 120 gram koolstofdioxide uitstoten. “Mede door het Nederlandse systeem van bijtelling worden we hierbij goed door de auto-industrie geholpen”, zegt Spies. “Ook veel van onze klanten committeren zich graag aan dit doel, zeker als wij uitrekenen welke besparing dit hen oplevert. Momenteel zitten we op een uitstoot van rond de 130 gram. Als we in dit tempo doorgaan, halen we de compensatie eerder dan gepland.”
Om het milieubewustzijn verder te vergroten zet ING Car Lease vier verschillende elektrische auto’s in. Spies: “We stallen deze, inclusief ondersteuning door onze vakmensen, een week bij klanten, zodat ze kunnen ervaren wat elektrisch rijden inhoudt. De reacties die we krijgen zijn heel positief. Elektrische auto’s maken geen geluid en zijn zeker bij gebruik in de stad relatief goedkoop. Een inzet op grotere schaal wordt vooral nog beperkt door de huidige actieradius van gemiddeld 150 kilometer. Binnenkort beschikken we ook over een model dat dankzij een zogenoemde range extender een bereik van 500 kilometer heeft. Maar als je me nu vraagt of elektrisch rijden de concurrentie met benzine of diesel aankan? Nee, daar blijft de actieradius te beperkt voor. Wat dat betreft verwacht ik persoonlijk over een jaar of vijf meer van waterstof.”
ING Car Lease introduceerde in 2010 het acroniem PRO om de pijlers van zijn merkonafhankelijke dienstverlening te benadrukken. “PRO vormt het DNA van onze onderneming en staat voor Passie, Relevantie en Ontzorging”, vertelt Spies. “We houden van ons vak en doen graag dat ene stapje extra om de klant een comfortabel gevoel te geven. Daarom zetten we alleen relevante oplossingen in, zoals de Vakantieauto, waarbij je elf maanden lang met een duurzame en fiscaal gunstige auto rijdt. Ga je echter op vakantie, dan ruil je deze wagen tegen een kleine vergoeding in voor een leaseauto waar je wél een caravan achter kunt hangen. Zo heb je het beste van twee werelden.”
Om berijders onbezorgd onderweg te houden, hanteert ING Car Lease het onestopshoppingconcept. Voor alles wat er aan een auto moet gebeuren, kunnen berijders op één adres terecht: de lokale dealer. “Die ontzorging is uniek in de leasemarkt”, aldus Spies. “Daar houdt onze toewijding niet bij op. Als een particulier bij ons Used Cars Centre een ex-leaseauto koopt, krijgt hij ook zes maanden garantie bij de officiële merkdealer in zijn eigen woonplaats. Hij hoeft dan dus niet terug naar een van onze vestigingen in Breda, Zwolle en sinds kort Amsterdam. Zelfs een particulier proberen we de negen-pluservaring te bezorgen.”
De leasemarkt is altijd in beweging. Zo is ING Car Lease dankzij zijn hoogwaardige automatisering al in staat om voor de verplichte IFRS-standaard zijn beursgenoteerde klanten de hiervoor benodigde gegevens elektronisch en overzichtelijk aan te leveren. Ook een ontwikkeling als Het Nieuwe Werken zal onvermijdelijk tot innovaties leiden. “We praten regelmatig met onze klanten over wat zij van ons in de toekomst verwachten”, zegt Spies. “Hierdoor zijn we in staat om onze strategie en service tijdig op veranderingen aan te laten sluiten. We laten niets aan het toeval over. Als mobiliteitsprovider willen we onze klanten steeds op de beste manier van a naar b brengen. Dus comfortabel, maar ook met voldoende flexibiliteit om de berijder maximale keuzevrijheid te geven. Dan kun je je ogen niet sluiten voor maatschappelijke ontwikkelingen.”
Zweedser dan ooit‘Onze ontzorging is uniek in de leasemarkt’
Heeft Volvo Cars zijn ziel verkocht aan de Chinezen? Nee, integendeel. De autofabrikant keerde juist terug naar zijn Zweedse roots. Met een combinatie van authentieke degelijkheid en hoogwaardig design wil het premium merk nu ’s werelds grootste automarkt veroveren – als thuisspeler.
Volvo Cars heeft een hobbelige rit achter de rug. Het bedrijf stuurde met vaste hand door de financiële crisis toen voormalig eigenaar Ford besloot alle merken in zijn automotive portfolio te verkopen. Waarop Geely, een Chinees privaat consortium, het Zweedse merk vorig jaar inlijfde. “Cultuurshock of niet, dit is een ontzettend mooie kans voor Volvo”, benadrukt Ad van Batenburg, algemeen directeur van Volvo Cars Nederland. “China is het afgelopen jaar de grootste automarkt van de wereld geworden. Ons marktaandeel is hier nog klein, maar dankzij Geely kunnen we als thuisspeler in China een enorme groei realiseren.” Voorwaarde voor dat succes is echter dat Volvo Cars zijn veilige en betrouwbare karakter behoudt. Vindt ook Geely, benadrukt Van Batenburg. “We krijgen alle ruimte om auto’s te ontwikkelen en maken zoals wij denken dat het hoort”, benadrukt Van Batenburg. “Sterker nog, we zijn nu zelfs Zweedser dan onder Ford, dat soms zijn eigen belangen aan ons oplegde. Dit geldt ook op bestuurlijk niveau: Göteborg is meer dan ooit ons hoofdkantoor.”
Vanaf de oprichting in 1927 staat bij Volvo de mens centraal. Niet voor niets hanteert het bedrijf de opvallende slogan ‘Er is meer in het leven dan een Volvo’. In een markt waarin emotie een belangrijke rol speelt, legt deze zorgzaamheid – hoe onderscheidend ook – het echter weleens af tegen opzichtigheid. “Daarom leggen we meer en meer de nadruk op hoogwaardig Scandinavisch design”, vertelt Van Batenburg. “Zo bereiken we ook de jongere generaties zonder onze authenticiteit te verloochenen.” Als voorbeeld noemt Van Batenburg de Volvo C30: “Hij oogt sportief, met een interieur dat ingetogenheid met stijl combineert. En kijk naar onze nieuwe S60. Waar we in het verleden onze hightech snufjes verborgen, laten we deze toepassingen nu graag prominent zien. Zoals het BLIS in de buitenspiegels waarmee dode hoeken tot het verleden behoren. Of het zichtbare Pedestrian Safety System dat ervoor zorgt dat de auto voor een overstekende voetganger remt als de bestuurder dit niet op tijd doet. Comfortabel, hightech én veilig, wat wil je nog meer van een auto?”
Volvo heeft nergens anders in Europa zo’n hoog marktaandeel als in Nederland. “We zijn een echt Volvo-land”, zegt Van Batenburg. “Ons merk past goed bij de nuchtere, ingetogen Nederlander. In een Volvo kun je overal voor komen rijden. Toch liep ons marktaandeel een paar jaar geleden terug doordat de motoren net een paar gram te veel CO2 uitstootten. Met het huidige aanbod zitten we weer aan de goede kant van de streep, zodat we opnieuw meedoen in het lage-bijtellingtarief.” Desondanks staat Van Batenburg kritisch tegenover de wijze waarop de bpm bepaald wordt. “De Nederlandse markt is te klein voor een autofabrikant om zijn productie op af te stemmen”, vertelt hij. “Eén arbitraire gram koolstofdioxide maakt het verschil tussen wel of geen scherpe prijs: een kwestie van geluk dus. Daarnaast zet ik mijn vraagtekens bij het belasten van toepassingen die de verkeersveiligheid aantoonbaar bevorderen. Onze R&D steekt van oudsher veel energie in het verbeteren van veiligheid. In de jaren vijftig leidde dit tot de ontwikkeling van onze driepuntsveiligheidsgordel: deze uitvinding werd verplicht voor autofabrikanten, waardoor er nu standaard een stukje Volvo in iedere auto zit.
Ons streven is om binnen tien jaar een Volvo te ontwerpen waar geen gewonden of doden meer in vallen. Daar investeren we fors in, maar als de Nederlandse overheid deze hightech voorzieningen blijft belasten, word je als ondernemer eigenlijk gestraft voor innovaties die de verkeersveiligheid – een belangrijk speerpunt van diezelfde overheid – juist bevorderen.”
Na zijn aantreden als algemeen directeur begin 2009 kon Van Batenburg meteen vol aan de bak. De crisis, de nieuw verworven autonomie onder Geely en de daarmee gepaard gaande kleinschaligheid dwongen Volvo Cars om een flinke efficiencyslag te maken. “We hebben kritisch naar onze primaire processen gekeken”, blikt Van Batenburg terug. “De kosten zijn gedrukt en de organisatie is afgeslankt: niet door er rücksichtslos een kaasschaaf langs te halen, maar juist door naar de match tussen mens en organisatie te kijken. Zo hebben we veel talent behouden door het optimaler in te zetten. Het comfort mag er dan af zijn, we zijn wel weer scherp en vitaal.” Van Batenburg zag hetzelfde proces bij de Volvo-dealers plaatsvinden. “Bij alle andere merken gingen door de crisis dealers failliet, behalve bij ons”, illustreert hij de kracht van het uitgebreide dealernetwerk. “De samenwerking met onze dealers is heel zuiver en transparant. Wij maken de auto’s en zetten het merk neer, zij verkopen en leveren een goede service. De betrokkenheid van onze dealers is groot, naar ons én naar de berijder. Het zijn vaak familiebedrijven die op professionele wijze rendement met een sterk regionale binding combineren. Die lokale voetafdruk sluit naadloos aan bij onze Zweedse maatschappelijke betrokkenheid. De samenwerking verloopt perfect, ik denk dat veel partijen daar jaloers op zijn.”
Een flexibele leaseoplossing tegen een gunstige prijsVeel managers beseffen niet dat ze twintig procent op hun wagenpark kunnen besparen. Dat er zelfs maatwerkoplossingen voor specifieke leasewensen zijn. Tempo Team ervaart dit al vier jaar en vertelt hoe het door de samenwerking met Hyundai-importeur Greenib Car met een concurrerend wagenpark rijdt.
Greenib Car biedt een serieus alternatief voor wagenparkbeheerders die hun auto’s vooral van de gevestigde Europese orde betrekken. “Aan de basis van onze propositie staat Hyundai, de op drie na grootste autofabrikant ter wereld”, vertelt algemeen directeur Hans Kwaad. “Hyundai biedt een breed scala aan modellen, die weinig CO2 uitstoten en van dusdanige kwaliteit zijn dat ze standaard met vijf jaar garantie geleverd worden. Vanuit Greenib Car voegen we hier extra waarde aan toe door ons eigen maatwerk. Omdat we als zelfstandig Hyundai-importeur niet afhankelijk zijn van derden, kunnen we altijd snel en gericht inspelen op de behoefte die bij een prospect of klant leeft. Uiteindelijk realiseren we zo een aantoonbare kostenbesparing die kan oplopen tot wel twintig procent.”
Dat Kwaad niet overdrijft, ervoer Erik de Jong. De directeur innovatie en ontwikkeling van Tempo Team, met driehonderd vestigingen de op een na grootste dienstverlener in de uitzendbranche, zocht vier jaar geleden een leasemaatschappij die bereid was om van de gebaande paden af te wijken. “Wij wilden auto’s leasen met de mogelijkheid om ze in seizoensdalen niet of tegen lagere kosten in te zetten”, licht hij toe. “Ook moesten deze auto’s met een traceringssysteem worden uitgerust. Wij waren tot dan toe veel geld kwijt met het vinden en terughalen van leaseauto’s. Daarnaast konden we bekeuringen niet altijd herleiden tot een individuele gebruiker. Het was voor ons dus een noodzaak om het gebruik van de auto zo streng mogelijk te kunnen controleren.”
Greenib Car ging volgens De Jong als enige mee in hun wensen. “Ze legden vrij snel na onze gesprekken een prima basistarief op tafel. Maar door hun klantgerichte oplossingen en het naleven van de gemaakte afspraken bleek het uiteindelijke kostenplaatje nog veel lager uit te vallen dan verwacht. Er kwamen nauwelijks onvoorziene kostenposten bij, tot tevredenheid van onze wagenparkbeheerders natuurlijk. Dankzij de klik die we met elkaar hebben, zijn we in staat geweest om binnen een paar jaar samen een vergevorderd programma rondom schadepreventie te ontwikkelen. De schadekosten zijn inmiddels teruggebracht tot op het niveau van een regulier bedrijf. Daar zijn we best trots op, want flexwerkers voelen zich in voorkomende gevallen soms minder verantwoordelijk voor de hen ter beschikking gestelde auto.”
Hyundai’s stoten relatief weinig CO2 uit. Ze worden niet belast met bpm en kennen een laag bijtellingspercentage. “Net als iedere dienstverlener staan wij onder zware druk om onze kosten te beheersen”, zegt De Jong. “Bijtelling vormt een belangrijk beslissingscriterium bij de samenstelling van ons wagenpark. Omdat het in de uitzendbranche onmogelijk is om op persoonsniveau een sluitende kilometeradministratie in te leveren, moeten we voor de bijtelling met de fiscus een regeling treffen. Het rijden van een merk als Hyundai helpt je dan om de kosten laag te houden, zodat je concurrerend kunt blijven.”
De lage uitstoot past daarnaast bij de manier waarop Tempo Team maatschappelijk verantwoord wil ondernemen. “Een van de pijlers binnen ons mvo-beleid is de voetafdruk die we achterlaten”, vertelt De Jong. “Een aanzienlijk deel van onze voetafdruk komt van het wagenpark. We nemen hier geen auto’s meer in op die een D-label of nog slechter hebben. Hoe dichter we bij A uitkomen, hoe beter. De inzet van Hyundai’s helpt ons om dit streven te verwezenlijken.”
Sinds Hyundai zijn auto’s in Europa is gaan ontwerpen, houdt de Zuid-Koreaanse fabrikant zich gemakkelijk staande tussen de Europese kwaliteitsmerken. “Hyundai’s zijn veilig, ruim en zeer betrouwbaar, zodat je zelden met panne langs de weg komt te staan”, vertelt Kwaad. “In de Hyundai i10, waar de flexibele arbeidskrachten van Tempo Team mee rijden, zijn standaard ook nog eens de nodige luxevoorzieningen ingebouwd. Zoals een airco, waardoor je fris bij de klant op de stoep staat, zelfs als je met het toegestane aantal van vijf mensen gereden hebt.”
Voor De Jong telt bovendien mee dat een auto de juiste uitstraling naar klanten moet hebben. Samen met Greenib Car doet Tempo Team veel moeite om de auto’s in goede staat te houden. “Behalve schadevrij betekent dit ook schoon; we laten de auto’s regelmatig wassen”, legt De Jong uit. “Greenib Car slaagt er bovendien in om tegen lage kosten onze flexibele arbeidskrachten steeds met een nieuwe of jonge Hyundai op pad te sturen. Dat is leuk voor onze mensen, maar het scheelt ook nogal of er bij een klant een rijtje afgeragde barrels of mooi glimmende, kekke auto’s staan. Hyundai sluit prima aan bij wat we in een auto zoeken. Inmiddels rijdt ook ons hogere kader in de i20- en i30-serie. En wie weet wat de splinternieuwe i40 daar nog aan toe gaat voegen. Dat zegt genoeg, lijkt me.”
Multidisciplinaire aanpak in ICTDarwin had net zo goed over ondernemingen anno 2011 kunnen schrijven, toen hij stelde dat niet de sterkste, maar de meest adaptieve soort overleeft. Niet langer is productdenken de basis voor succes, maar overleven juist bedrijven die adequaat anticiperen op een snel veranderende wereld.
De multidisciplinaire aanpak van Imtech past perfect in de wereld waarin verschillende technologieën samensmelten. In de ‘nieuwe werkelijkheid’ staan supply chain management, time-to-market en maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal. Het tempo van veranderingen vraagt om dynamiek van organisaties en daarmee van de ondersteunende ICT. Daarnaast wordt in de huidige markt niet altijd optimaal gebruikgemaakt van de vele mogelijkheden die beschikbare databronnen bieden. De gegevens stromen rijkelijk, maar veel organisaties slagen er nog onvoldoende in om hier grip op te krijgen. “Vooral het combineren van data uit verschillende in- en externe bronnen zorgt voor problemen”, ziet algemeen directeur Tijn van Dommelen van Imtech ICT.
Met zijn Business Intelligence-oplossingen biedt Imtech ICT diverse toepassingen om de overvloed aan data te vertalen naar optimale stuurinformatie voor het management. Zo maken wereldwijd meer dan duizend bedrijven gebruik van Imtech Control®. Voor de specifieke behoeften van branches als lokale overheden, handel en industrie beschikt Imtech ICT over, op Microsoft-technologie gebaseerde, ERP-oplossingen, die hun rendement inmiddels meer dan bewezen hebben. “En dan voorzien we ook in managementconsultancy en datacenteroplossingen om de steeds complexer wordende ICT-projecten van A tot Z in goede banen te leiden”, illustreert Van Dommelen de brede aanpak van Imtech ICT. “Het eindresultaat is steeds hetzelfde: je kunt als manager de bedrijfsprocessen beter sturen. Dankzij onze dienstverlening werken mensen dan ook beter samen met systemen, bijvoorbeeld door applicaties via portals of CMS te integreren. Maar we zetten ook software in die het sociale verkeer bevordert, zodat mensen elkaar en hun kennis weten te vinden en delen om tot synergie en samenwerking te komen.”
Imtech ICT bedient als onafhankelijke divisie zijn eigen klanten, maar levert zijn expertise ook aan de andere divisies van Imtech. “We zijn uniek als het gaat om het bouwen van hoogwaardig gevirtualiseerde infrastructuren, waarin alle technologie op het gebied van communicatie, servers en netwerken tot één intelligent geheel gesmeed wordt; de basis voor cloudcomputing”, zegt Van Dommelen. “Met die kennis op het gebied van technologische convergentie zorgen we ervoor dat de groene datacenters van Imtech niet alleen uitstekend presteren, maar ook nog eens gekenmerkt worden door een laag energieverbruik, lage CO2-uitstoot én 24/7 beschikbaarheid. Ook werken we als softwareontwikkelaars mee aan intelligente brugsystemen voor de maritieme divisie van Imtech. Door expertise op het gebied van scheepstechnologie, administratieve applicaties én embedded software, is Imtech in staat om de communicatie tussen de brug van een schip, havens, loodsen en transporteurs te reguleren. Op deze manier wordt het mogelijk de totale supply chain van een afgeladen containerschip dat van Shanghai naar Rotterdam vaart te optimaliseren.”
De technische veelzijdigheid maakt Imtech ICT dé samenwerkingspartner bij uitstek. Zo is Imtech partner in de Smarter Planet Strategy van IBM, die zich richt op duurzame thema’s als water, energie en mobiliteit. Ook neemt Imtech ICT deel aan een project van Cisco om zogenoemde smart grids te ontwikkelen: duurzame netwerken die slim energie produceren, opslaan en aanwenden. In het democentrum bij Cisco in Amsterdam is bijvoorbeeld te zien hoe met behulp van Imtech ICT het groene huis van de toekomst werkt. “Door dit soort projecten bewijzen we met onze vooruitstrevende technologie midden in de maatschappij te staan”, stelt Van Dommelen. “Niet voor niets bestaat een kwart van de totale omzet van Imtech uit groene technologie.”
Imtech wil in 2015 zijn omzet van 4,5 naar 8 miljard laten groeien. Deze ambitie beïnvloedt ook Imtech ICT. “In 2010 zijn we autonoom op alle fronten gegroeid – in omzet, mensen en resultaat”, blikt Van Dommelen terug. “Met 1700 professionals realiseerden we een omzet van vijfhonderd miljoen euro. Ik zie dit echter als een tussenstation. Daarom focussen we op verdere sterke groei. De helft daarvan moet autonoom tot stand komen, de rest door bij ons portfolio passende ICT-bedrijven over te nemen.” De geplande groei noodzaakt Imtech ICT ook om nieuwe mensen te werven. Alleen al dit jaar wil Imtech ICT in Nederland minimaal honderd vacatures invullen . Van Dommelen: “We zijn nu actief in tien landen, voornamellijk in West-Europa, maar ook in Roemenië, op de Filippijnen en in Singapore. Als professional werk je bij ons in een cultuur die heel pragmatisch en down-to-earth is. Bovendien is er bij Imtech ICT op ieder niveau van de organisatie ruimte voor ondernemerschap en verantwoordelijkheid: je creativiteit wordt hier sterk gewaardeerd. En met je werk draag je bij aan veelal duurzame maatschappelijke verbeteringen. Wie wil dat nu niet?”
De telecomspecialist voor het mkbAtlantic Telecom ziet zijn naamsbekendheid gestaag groeien. Sinds 2004 verdubbelde het bedrijf jaarlijks zijn omzet. Pijlers van het succes: een professionele organisatie en een slimme strategie, gericht op het mkb. Dit jaar zet Atlantic de volgende stap naar een fullserviceaanbod.
Atlantic Telecom startte al in 1995, nog vóór de liberalisering van de telefoniemarkt, met het aanbieden van zijn diensten. Het bedrijf overleefde de telecomzeepbel en stippelde vervolgens een uitgekiende strategie uit. “We hebben begin 2004 op alle fronten een flinke professionaliseringsslag gemaakt”, vertelt algemeen directeur Marc van Bracht. “Zo zetten we een eigen ICT-afdeling op voor crm en facturatie. Onze systemen maakten we schaalbaar, waardoor het aantal klanten binnen zes jaar kon stijgen van duizend naar elfduizend. Door de continue aandacht die we aan onze ICT schenken, kunnen we ook de komende tijd nog probleemloos met duizenden klanten per jaar groeien.”
Het succes van Atlantic bleef niet onopgemerkt. Eind 2010 nam KPN het bedrijf over. “We blijven onder eigen naam en label opereren”, maakt Van Bracht meteen duidelijk. “Wij blijven de specialist voor het mkb. Maar als KPN-dochter wordt het wel makkelijker om ook bedrijven in het mkb+-segment te bedienen. Naast continuïteit bieden we ook hen de flexibiliteit, kwaliteit en persoonlijke service van een relatief klein bedrijf waar het personeel toegewijd is en er graag samen de schouders onder zet.”
Atlantic Telecom mag dan steeds bekender raken, toch maakt het telecombedrijf voornamelijk gebruik van salespartners om zijn diensten te marketen. “Op deze manier hebben we een vaste plaats op de Nederlandse markt verworven”, blikt Van Bracht terug. “We beschikken nu dan ook over een uitgebreid en vertrouwd partnerkanaal, waarin de samenwerking wederzijds erg goed bevalt. Bij grotere bedrijven kunnen wij in overleg de partner ondersteunen met onze eigen salesmensen. Maar voor veel klanten verzorgen onze partners zelf al jaren op uitstekende wijze een deel van onze hoogwaardige service.”
Volgens Van Bracht gaat Atlantic de samenwerking met zijn partners dit jaar verder uitbouwen. “Veel partners hebben er behoefte aan om zelf een groter deel van de dienstverlening naar de klant toe in te vullen. Daar krijgen ze binnenkort de mogelijkheden voor. Denk aan portals, waar ze op in kunnen loggen om bij Atlantic volledig geautomatiseerd handelingen te verrichten als het aanvragen of blokkeren van een simkaart of extra telefoonlijn. Zo houden we samen de lijnen kort en de service optimaal.”
Atlantic betrekt zijn producten van verschillende gerenommeerde netwerkleveranciers. Het telecombedrijf verzorgt de facturatie echter geheel zelf, op een wijze die onderscheidend is en, zo bleek uit een recent onderzoek, tot grote tevredenheid bij klanten leidt. “We stemmen facturen altijd af op de specifieke administratie die een onderneming voert”, zegt Van Bracht. “Zelfs als het om een consortium gaat, kunnen we per bedrijf maatwerk leveren. Onze facturen zijn ongewoon transparant. Ze komen op tijd binnen en zijn door de klant zelf overzichtelijk in te delen, zodat een manager in één oogopslag inzicht krijgt in de kosten van alle diensten die bij ons afgenomen worden. Mochten we additionele mogelijkheden tot besparen zien, dan zullen we hierover zelf bij de klant aan de bel trekken.”
Als extra service levert Atlantic altijd een onlinefacturatietool, die bijvoorbeeld voor telecomexpensemanagement ingezet kan worden. “Hiermee kunnen we per vestiging het belgedrag van iedere eindgebruiker specificeren, of die nu vanuit kantoor of huis belt of mobiel”, illustreert Van Bracht de kracht van deze toepassing. “Als je werknemers op deze manier bewust maakt van hun belgedrag, breng je vaak vanzelf de kosten al naar beneden. Met onze tool hebben we voor klanten al besparingen gerealiseerd die opliepen tot dertig procent.”
Vorig jaar breidde Atlantic zijn dienstverlening uit met mobiele telefonie. Mede dankzij de overname door KPN beschikt Atlantic nu ook over de capaciteit en stabiliteit om VoIP aan te bieden. Dit jaar zal het portfolio verder uitgebreid worden met DSL- en glasvezelproducten en bijbehorende SaaS-diensten, zoals Back-up Online en Hosted E-mail. De behoefte van de klant blijft leidend. “Het is aan ons om slim na te gaan hoe we het belang van onze klanten optimaal kunnen dienen”, vertelt Van Bracht. “We zetten echter alleen innovatieve toepassingen in als deze zich kwalitatief bewezen hebben en een praktische meerwaarde binnen het mkb hebben. Daarnaast moeten ze uiteraard aansluiten op het portfolio en de strategie van Atlantic Telecom zelf. Alleen zo waarborgen we de combinatie van een hoog rendement en persoonlijke service tegen scherpe tarieven.” Gelieve de hoofdletters te laten staan bij Backup Online en Hosted Email, omdat het om diensten gaat
De kracht van het ICT-ecosysteemIctivity en Proact lijken voor elkaar gemaakt: de een is een brede onafhankelijke ICT-dienstverlener, de ander een storagespecialist en leverancier van diverse A-merken. Hun wisselwerking staat in de praktijk al jaren garant voor creatieve en goed ondersteunde oplossingen op het gebied van de totale infrastructuur.
Ictivity levert objectieve advies- en implementatiediensten voor de ICTinfrastructuur. Het bedrijf positioneert zich daarbij bewust als een fullservice IT-partner. “Of het nu om front-end- of back-endoplossingen gaat, we beschikken over kennis en ervaring binnen alle relevante disciplines”, vertelt commercieel directeur Geert Visser. “Om die propositie waar te maken, hebben we een ecosysteem van partnerschappen. Door deze strategische wisselwerking met diverse ICT-specialisten garanderen we kwalitatief hoogstaande projecten.” Een van die partners is Proact, de Europese marktleider op het gebied van storage. “Ons specialisme is tegenwoordig bijna niet meer weg te denken uit de business van ondernemingen”, zegt sales director Sander Dekker. “Informatie is van levensbelang geworden voor de bedrijfsprocessen en moet te allen tijde beschikbaar zijn. Binnen onze eigen supportorganisatie hebben we ons escalatiemanagement op het hoogste niveau ingericht. Bij calamiteiten en supportcalls voeren we dan ook altijd zelf de volledige regie in plaats van als doorgeefluik te fungeren.”
Pragmatische oplossingen
Beide bedrijven delen de visie dat de onafhankelijkheid van leveranciers de beste adviezen oplevert. “We kijken zonder oogkleppen naar de wens van de klant”, stelt Dekker. “Onze delivery- en supportafdelingen kunnen met alle systemen uit de voeten, zijn tot het hoogste niveau gecertificeerd en beoordelen nieuwe oplossingen streng op hun toegevoegde waarde. Dat gaat zelfs zo ver, dat we desnoods in eigen huis met behulp van glue programming bepaalde middleware bouwen om een naadloze aansluiting te garanderen.” Die flexibiliteit kenmerkt ook de diverse end-to-endconcepten die Ictivity en Proact samen in de markt zetten. “We worden daarbij niet gehinderd door de belangen van vendoren”, benadrukt Visser. “Dat geeft ons alle ruimte innovatieve toepassingen te creëren die een mix zijn van verschillende software- en licentievormen. Of het nu om open- of closedsource-oplossingen gaat, de functionele eisen van de klant staan voorop. Dankzij de synergie van onze kennis en ervaringen weten we onbeperkte schaalbaarheid, support en beheer tegen lage kosten te realiseren.” Volgens Visser zal de rol van onafhankelijke ICT-expertise hard gaan groeien. “In de huidige markt worden diensten steeds vaker rechtstreeks door een vendor geleverd”, zegt hij. “Klanten zitten echter helemaal niet op dit soort commodity’s te wachten. Juist de combinatie van verschillende producten en configuraties levert voor hun businesscase de optimale oplossing, zoals we al meerdere malen bewezen hebben. Die broodnodige onafhankelijkheid zit bij ons in het DNA.”
Kant-en-klaar
Steeds meer bedrijven willen hun ICToplossingen turnkey afnemen, zonder er nog naar om te hoeven kijken. Ictivity voorziet in deze behoefte met een uitgebreid pakket aan managed services. “De klant is niet geïnteresseerd in de groeiende complexiteit van de infrastructuur”, ziet Visser. “Of ICT nu binnens- of buitenshuis geregeld wordt, hij wil gewoon beschikbaarheid en inzicht in wat dat per maand gaat kosten. Wij kunnen dit dan ook van (virtuele) werkplek tot aan storage afdekken in een serviceovereenkomst. Gezien zijn innovatieve werkwijze is Proact voor ons de ideale partner om juist in dat soort concepten mee te denken en ondersteuning te bieden.” “Uiteraard hebben we systemen voor centrale opslag, back-up et cetera”, vult Dekker aan. “Maar we onderscheiden ons vooral door deze oplossingen als storage on demand te faciliteren, vanuit ons eigen datacenter of bij de klant op locatie. Bovendien financieren we deze dienst in eigen huis, waardoor een klant dan niet tegen een zogenoemde clickfondsconstructie aanloopt en feitelijk meteen zijn nieuwe omgeving mag afrekenen. In plaats daarvan betaalt hij volledig op basis van gebruik, net als bij stroom. Behalve het voordeel van transparantie en lagere kosten, biedt onze storage on demand ook flexibiliteit. We kunnen services als monitoring en capaciteitsbewaking toevoegen, maar ook de gehele omgeving beheren op basis van bepaalde SLA’s. En om het plaatje compleet te maken, voegen we naar behoefte de diensten van Ictivity op het gebied van virtualisatie, networking of trainingen toe. Voor één vaste prijs per gigabyte per maand.”
Transparantie
Hoe productief de wisselwerking tussen Proact en Ictivity ook is, beide partners blijven complementair. “We voelen precies aan waar de grenzen van onze competenties liggen”, benadrukt Visser. “We leggen onze verantwoordelijkheden dan ook heel transparant vast. Je zag het afgelopen halfjaar in de markt veel aanbestedingen waarbij verschillende dienstverleners los van elkaar hun ding deden. Dat leidde regelmatig tot conflicten, zodat de klant met de handen in het haar zat. Dat zie je bij onze projecten niet gebeuren.” “Een van beide partners neemt altijd de lead, afhankelijk van wie de aanbesteding bij een klant of prospect is ingegaan”, voegt Visser toe. “Voor het hele project fungeert vanuit dit bedrijf één projectmanager als aanspreekpunt. Deze persoon is echter goed in beide organisaties verweven. De klant weet dat de dienstverlening door twee partners verzorgd wordt, maar heeft in de praktijk toch het gevoel dat hij maar met één partij te maken heeft – dat is de grote kracht van ons ecosysteem.”
Innovatie van de informatiewerkerQurius levert bedrijven concurrerende IT-oplossingen op basis van Microsoft-technologie. Na een reorganisatie zette het bedrijf een nieuwe koers uit. De dienstverlening zal vooral gaan rusten op de pijlers innovatie, duurzaamheid en de kracht van Het Nieuwe Werken.
Tijdens een economische crisis kun je op de rem gaan staan of gas geven richting de horizon. Qurius koos voor het laatste en ontwikkelde een nieuwe langetermijnstrategie. “We gaan fors investeren in onze professionals”, vertelt algemeen directeur Peter van Haasteren. “Behalve op de geijkte vaardigheden gaan we onze werknemers nu tevens op toekomstvisie trainen. Innoveren moet voor hen als het ware een dagelijkse routine worden. Ook hebben we Het Nieuwe Werken ingevoerd. Dit houdt onder meer in dat we ons personeel stimuleren om vaker thuis te werken. Autorijden is, zeker bij files, vermoeiend. Je komt dan niet ontspannen aan op kantoor, maar moet wel acht uur lang presteren. Door een paar dagen thuis te werken, ben je de hele week vitaler en creatiever.”
Managen op output
De organisatie van Qurius bestaat voor ongeveer tachtig procent uit consultants. Van Haasteren zou graag zien dat juist ook zij niet meer iedere dag naar de klant rijden. “Ja, dat zou een revolutie zijn”, beaamt hij. “Ondernemers zijn immers gewend om een consultant van negen tot vijf over de werkvloer te hebben. Via het Office Communication System, een zakelijke variant van MSN, kunnen ze echter op ieder gewenst moment met de consultant thuis communiceren. Onze mensen blijven uiteraard productief. We managen hen op output, maar zien dat de consultants uit zichzelf al aan hun prestatie gecommitteerd zijn.”
CO2-voetafdruk
Minder autorijden draagt uiteraard bij aan een beter milieu. Van Haasteren windt er echter geen doekjes om dat duurzaamheid ook zorgt voor een gezonde winstmarge. “Het verbaast me dat tijdens de crisis de discussie over een efficiënter gebruik van energie naar de achtergrond verdween”, zegt hij. “Zeker met de stijgende brandstofprijzen wordt het voor bedrijven steeds duurder om nog een eigen serverpark aan te houden. Al die servers, airco’s en back-upsystemen zijn afgestemd op de piekbelasting en verbruiken zelfs na tuning onnodig veel stroom.” Qurius biedt bedrijven via Green IT een duurzaam en competitief alternatief. “Met Green Space beschikken we over een zuinig hostingcentrum”, illustreert Van Haasteren. “Dankzij virtualisatie kan hier slechts een enkele energiezuinige server dezelfde, maar vaak nog hogere servicegraad realiseren dan een serverpark. Met speciale software geven we bedrijven die heel bewust aan duurzaamheid werken inzicht in hun CO2-voetafdruk, inclusief concrete stappen om deze te verminderen.”
Informatiecentrum
Qurius betrekt bedrijven graag bij zijn innovatie. Daarom verschijnt binnenkort op de eerste verdieping van de Nederlandse vestiging het Qurius Inspirience Center. “In een ontspannen sfeer laten we hier de mogelijkheden van de nieuwste technologieën aan klanten en prospects zien”, verklaart Van Haasteren. “Denk bijvoorbeeld aan visualisatie. Nu leggen we onze oplossingen nog in vaak technische taal vast; in de toekomst willen we onze rapporten toegankelijker maken met heldere beelden. Tevens tonen we wat erbij komt kijken als je informatiewerkers in het veld te allen tijde over de voor hen relevante gegevens wilt laten beschikken. Het is een tamelijk complex proces om op basis van verschillende deelsystemen informatie voor ieder individueel persoon toegankelijk te maken of af te schermen.” Veel ondernemers denken bij automatisering van hun processen vooral aan de backoffice. Volgens Van Haasteren is tegenwoordig juist aan de frontoffice veel winst te behalen. “De mensen in het veld werken meestal nog niet met de nieuwste technologie”, constateert hij. “Neem nou een chauffeur in de transportsector. Meteen na het leveren of ophalen van een bestelling zou hij de relevante gegevens kunnen invoeren en naar de backoffice versturen. Hier wordt alles dan automatisch geregistreerd en verwerkt, zodat het aantal handelingen en fouten in het bedrijfsproces fors verminderd worden. En bij een telefoontje voor een spoedbestelling zou je online de route van een van je chauffeurs kunnen aanpassen, zodat hij binnen korte tijd bij de klant is. Dat is toch de service die je wil bieden.”
Sociale hub
Thuis of in het veld werken mag dan veel positieve impulsen opleveren; er kleeft wel degelijk een nadeel aan. “Informatiewerkers klagen vaak dat ze niet even een praatje met een collega kunnen maken”, licht Van Haasteren toe. “We gaan ons kantoor daarom een make-over tot ontmoetingsplek geven, zodat behalve werk ook sociale contacten gestimuleerd worden. We verruimen openingstijden en voeren variabele werkplekken in, waaronder enkele gezellige hoekjes.” Informeel contact zorgt niet alleen dat collega’s zich met elkaar verbonden voelen, maar faciliteert ook kennisoverdracht. “In een gemoedelijke sfeer wisselen collega’s eerder ervaringen en expertise uit”, vertelt Van Haasteren. “We bevorderen dit proces door ‘competence leads’ aan te stellen: professionals die ontzettend veel weten van een specifieke toepassing of techniek en aan internationale congressen of werkgroepen deelnemen om hun kennis te verdiepen. Deze werknemers fungeren op hun gebied als inspiratiebron voor hun collega’s en stuwen zo onze innovatie verder voort.”
Drager van het ondernemersgenAl bijna honderddertig jaar ademt Ernst & Young ondernemerschap in alles wat het doet. De organisatie ondersteunt zowel ondernemers binnen als buiten haar portfolio op het lastige pad naar succes. Een sleutelrol is hierbij weggelegd voor de eigen wereldwijde benchmark van kennis en ervaring.
In de globale markt bruist het van de ondernemersambitie, maar is het pad naar succes allerminst gemakkelijk begaanbaar. Omdat de meeste ondernemers maar één keer de gooi vanuit de spreekwoordelijke garage naar het marktleiderschap doen, missen ze meestal de kennis en ervaring om de vele hobbels en valkuilen het hoofd te bieden. Met zijn dienstverlening maakt Ernst & Young het pad voor hen beter begaanbaar. “We zijn één wereldwijde firma met één winst-en-verliesrekening en één gezamenlijke backoffice: we kennen letterlijk geen landsgrenzen”, illustreert partner Wolfgang Paardekooper de kracht van de multinational. “Die structuur is uniek binnen onze branche. We kunnen daardoor alles uit de kast halen om ondernemerschap optimaal te ondersteunen, waar dan ook ter wereld.”
Benchmark
Kennis speelt een essentiële rol binnen Ernst & Young. Het bedrijf beschikt over een ongeëvenaarde benchmark waarin jarenlange ervaring en continu geactualiseerd onderzoek samenkomen. “We destilleren hier de algemene patronen uit die kunnen bijdragen tot ondernemerssucces”, licht partner Andrea Vogel toe. “Zo hebben we het Exceptional Enterprise Model ontwikkeld op basis van bevindingen over de manier waarop bedrijven als Google, Dell en Starbucks marktleider zijn geworden. Die weg is voor iedere onderneming natuurlijk anders, maar dit model is zo krachtig in zijn voorspellende waarde dat het bijna een handleiding is. Met deze kennis kunnen we voor iedere ondernemer, ongeacht in welke sector hij actief is, een momentopname maken die met grote waarschijnlijkheid voorspelt welke uitdaging hij spoedig op zijn pad gaat vinden.”
Of het nu gaat om beginnende bedrijven of multinationals als Coca-Cola: Ernst & Young begeleidt alle soorten ondernemers bij hun specifieke uitdagingen. “Voor de sleutelmomenten van start-up, groeifinanciering en beursgang hebben we bijvoorbeeld multidisciplinaire specialistenteams op het gebied van private equity en IPO samengesteld”, vertelt Vogel. “Het opzetten van een organisatie, een private-equityconstructie of het voorbereiden op een beursgang vormt een complex vraagstuk. Onze experts zorgen dat deze processen vlot verlopen zonder het belang van ondernemerschap uit het oog te verliezen. Maar ook marktleiders kloppen bij ons aan vanwege onze specialistische kennis. Dat kan gaan om een wereldwijde fiscale organisatie, automatisering of risicobeheersing. We bieden hen één accountmanager en één heldere aanpak, waarin onze wereldwijde kennis geïntegreerd en op elkaar afgestemd is.”
Sparringpartner
Het Exceptional Enterprise Model stelt Ernst & Young in staat om proactief te handelen. Met deze kennis kan het concern ondernemersrisico’s sterk verminderen. Als voorbeeld noemt Paardekooper de wetenschappelijk vastgestelde hoofdoorzaak van faillissementen: een onbeheerste groei. “Een ondernemer wiens afzet ineens de hoogte inschiet, krijgt binnen zijn organisatie te maken met groeistuipen”, legt hij uit. “Dit is een natuurlijk proces in de vorming van een bedrijf, maar je moet als ondernemer wel op tijd acteren om bijvoorbeeld de backoffice mee te laten groeien. Anders ontstaat er een bottleneck en resulteert je groei uiteindelijk in neergang.” Hoe goed Ernst & Young ook kan anticiperen op de ontwikkeling van een organisatie, het bedrijf beschikt niet over een glazen bol. Regelmatig overleg met clienten is dan ook een pre. “We ambiëren immers de rol van kritische sparringpartner”, vertelt Paardekooper. “Zeker als een ondernemer binnen zijn organisatie geen gelijkwaardig klankbord heeft, kunnen wij hem zo een spiegel voorhouden. We vertellen wat hij goed doet, maar leveren ook opbouwende kritiek op punten waar het beter kan of de ondernemer zelfs risico’s loopt. Willen we onze expertise op volle kracht inzetten, dan is het dus een voorwaarde dat een ondernemer ons tijdig vertelt waar hij strategisch naartoe wil.”
Ondernemersprijs
Ernst & Young stimuleert het ondernemerschap op brede basis. Het concern spreekt en schrijft er opiniërend over, maar belegt ook regelmatig bijeenkomsten om onderzoek en marktontwikkelingen te bespreken. “Recentelijk hebben we ons Europese onderzoek naar de kracht van familiebedrijven gepresenteerd”, noemt Vogel als voorbeeld. “Die studie toonde aan dat dit soort bedrijven goed presteert door een unieke cliëntrelatie, een langetermijnplanning, innovatie en loyaal personeel. We hebben deze bevindingen voorgelegd aan wetenschappers en Nederlandse ondernemers, met een voor alle partijen inspirerende en leerzame discussie als resultaat.” Met de Entrepreneur Of The Year-verkiezing, die in vijftig landen wordt gehouden, zet Ernst & Young ieder jaar succesvolle ondernemers op het podium. “De wedstrijd is leuk, maar het gaat toch vooral om netwerken”, zegt Paardekooper. “Voor de Nederlandse finalisten hebben we een sociëteit opgericht, die twee keer per jaar op Nyenrode bijeenkomt. Het is echt exclusief voor ondernemers bedoeld; commerciële partijen komen er niet tussen. Ook wij blijven als faciliterende partij op de achtergrond. In internationaal verband heeft Ernst & Young dit jaar voor het eerst voor (oud-)finalisten van de competitie uit Europa, het Midden-Oosten, Afrika en India een forum georganiseerd waarin toonaangevende sprekers hun visie gaven over de rol die ondernemerschap kan spelen bij essentiële kwesties als scholing van de bevolking. Hiermee bewijst Ernst & Young eens te meer dat ondernemerschap rotsvast in onze cultuur verankerd is.”