Spring naar de inhoud

Auteur: Josee Koning

‘Help, waar is mijn kamer gebleven?’

In de hal van Getronics is op groot formaat de slogan ‘Personal Performance, Business Results’ te lezen. Deze hangt er al een tijdje, maar Roelof Mulder, director services & solutions, vindt het nog steeds een heel krachtige slogan. “Hij dekt de lading van wat we ontwikkelen. Ook ten aanzien van Het Nieuwe Werken, dat we nu ongeveer een jaar naar de markt en in de praktijk brengen. Van de circa 8500 Getronics-medewerkers in Nederland komen er ongeveer 7200 in aanmerking voor Het Nieuwe Werken. In 2009 zijn onze kantoren aangepast aan het nieuwe werkplekconcept: flexibele werkplekken die aansluiten bij de diverse werkstijlen voor zowel individuen als groepen. Met Het Nieuwe Werken bevorderen we dat onze medewerkers zich optimaal kunnen ontplooien, doordat ze meer greep hebben op de balans tussen privéleven en werk”. Hij vervolgt: “Daarbij is van cruciaal belang dat het werkplekconcept vanuit de directie wordt beleden en beleefd. Zij nemen het voortouw, zonder uitzondering. Dat betekent dus dat de directieleden nu tussen de andere medewerkers zitten en dat onze CEO Erik van der Meijden soms ook verder weg moet parkeren, omdat de parkeergarage vol is. In het begin was het erg wennen, voor iedereen. Mensen die sterk aan hun werkplek gehecht waren, waren opeens hun eigen kamer kwijt. En veel managers sturen op aanwezigheid. Dat hebben we moeten leren loslaten.”

 

Mvo

Voor het thuisfront heeft Het Nieuwe Werken duidelijke voordelen, vertelt Mulder: “Laatst had mijn zoon onverwacht vrij van school. Dat komt meer en meer voor. Door ziekte of studiedagen van de leerkrachten moeten ouders vaak snel schakelen. Dankzij Het Nieuwe Werken kan dat. Natuurlijk moet je thuis wel goede afspraken maken: bijvoorbeeld als je kinderen hebt, dat zij je op de werkkamer niet storen.” “We horen van nieuwe medewerkers dat ze voor Getronics kiezen om de goede ‘work-life balance’. Het Nieuwe Werken biedt mogelijkheden om zakelijke en privédoelen te bereiken”, aldus Mulder. “Voor jonge mensen is dat heel aantrekkelijk. Ze willen bovendien gebruik kunnen maken van actuele ICT-middelen. Wij bieden alles wat je nodig hebt om je werk zo efficiënt en aangenaam mogelijk te doen. Onze mensen kunnen zich ook verder ontplooien door middel van de Getronics Virtual University, kortweg GVU. In 2009 hebben onze medewerkers op die manier dertigduizend cursussen gevolgd.” “Met Het Nieuwe Werken vergroten we onze maatschappelijke betrokkenheid en dragen we bij aan het levensgeluk van onze medewerkers”, vat Mulder samen. “Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt ook voor het milieu. We rijden met elkaar minder kilometers, staan veel minder in de file en we hebben het aantal kantoren teruggebracht van 61 in 2007 tot 15 nu. Sinds januari houd ik mijn kilometers en onproductieve tijd bij, net als veel medewerkers op mijn afdeling. Zelf had ik door Het Nieuwe Werken in de eerste drie maanden van dit jaar al 2800 kilometer minder gereden en per maand sta ik nu gemiddeld nog maar één uur in de file. Dat uur stond ik vroeger per dag stil. De mobility mix waar we over beschikken, maakt daarnaast van reistijd werktijd: als ik e-mails moet afhandelen, reis ik met de trein. En als ik een conferencecall heb ingepland, ga ik met de auto.”

 

ICT sturend

Alle infrastructuur die Het Nieuwe Werken mogelijk maakt, heeft Getronics zelf in huis. “Ook zonder netwerkkabel ben je aangesloten wanneer jij dat wilt”, vertelt Mulder. “Toen het in januari zo sneeuwde, lag Nederland stil, maar in onze kantoren en bij klanten die Het Nieuwe Werken al hadden ingevoerd ging het werk gewoon door.” “We hebben alle informatie georganiseerd in portals. Onze medewerkers maken gebruik van de e-Calendar. Wij maken enthousiast gebruik van de ConferenceCard, een op cloud computing gebaseerde conferencedienst. Je kunt altijd en overal met je telefoon of laptop aan besprekingen deelnemen”, legt Mulder uit. “Door de ConferenceCard voor televergaderingen bij Getronics en KPN te gebruiken, is het totale aantal gereden kilometers in het afgelopen jaar afgenomen met 19 miljoen en werd er 280.000 ton minder CO2 uitgestoten dan in 2008. In 2020 willen we CO2-neutraal werken. Mede daardoor heeft deze oplossing in 2009 de TelewerkAspectprijs gewonnen.” Op tal van gebieden zijn er nog wel slagen te maken. Zo heeft HR aan medewerkers geleerd hoe ze efficiënt kunnen conferencen. Mulder: “Iedereen begon spontaan door elkaar te praten, zonder hun naam te noemen. Dat is lastig als je elkaar niet kunt zien. Mensen moeten ook nog leren dat ze niet altijd online hoeven zijn. Het Nieuwe Werken is vooral een kwestie van leren loslaten.”

De werkplekoplossing is geen constante meer

Migration Match verzorgt al sinds 2005 ICT-migraties en -transities. “Bij ons staat niet de technologie centraal,” vertelt eigenaar Janneke van den Berg, “maar de bedrijfsvoering. De onderneming in kwestie wordt nauw betrokken bij het migratieproces. Dit draagt enorm bij aan de betrokkenheid en dus het succes van de migratie. Onze toegevoegde waarde is het grootste wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieen transitieproces. Dankzij onze eigen migratiemanagementmethode M3© en onze hooggekwalificeerde medewerkers kunnen we zorgen voor een snelle en betrouwbare migratie. Dat is onder meer gebleken bij Rijkswaterstaat, Achmea, Ministerie van Defensie en een grote Nederlandse bierbrouwer. “Onze M3©methode maakt het migratieproces beheersbaar. Door vooraf de oude en de beoogde nieuwe situatie goed te inventariseren, kun je namelijk het migratietraject segmenteren, opdelen in overzichtelijke, hapklare brokken werk en deze tegen vooraf gedefinieerde standaardcontroles meten. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor ‘brok’. Hierbij clusteren we werkplekken, chunks, die we vervolgens als logische (autonome) eenheden kunnen inplannen. Denk bijvoorbeeld aan clustering per bedrijfsfunctie of per geografische locatie. Elke chunk doorloopt het migratieproces en kent daarin zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Alle betrokkenen weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. “Met een evaluatie na elke stap wordt de migratievolwassenheid getoetst. Door onze voorbereiding en door nadruk te leggen op kleinere chunks, worden onvolkomenheden vroegtijdig geconstateerd en opgelost. Daardoor levert de migratie zelf nauwelijks problemen op. De ervaring leert dat bij aanvang van een project 100 werkstations per week worden gemigreerd, maar dat dat op het einde van het project oploopt tot 3500 werkstations in één weekend.”

Agile M3©

Steeds als na een grote big-bangmigratie een nieuwe werkplek was ingevoerd, kon men voorheen weer een paar jaar vooruit met de wetenschap dat daarna de volgende migratie op stapel stond. Door de zich snel opvolgende veranderingen op applicatie-, device- en platformgebied, en door de ontwikkelingen rond cloudcomputing wordt de uitdaging voor IT-organisaties een geheel andere. Organisaties zullen sneller gebruik willen maken van nieuwe technologische ontwikkelingen om concurrentievoordeel of operational excellence te vergroten. Dat kunnen ook onderdelen van de organisatie zijn. Dit betekent dat een IT-beheerorganisatie in staat moet zijn om een diversiteit van devices (zoals de iPad), platformen en data (cloudcomputing) te ondersteunen. Er zal minder sprake zijn van standaardisatie ten koste van de slagvaardigheid van (delen van) de organisatie. We nemen daarmee afscheid van het traditionele ‘one size fits all’-concept. De werkplek zal continu in beweging zijn en IT-beheer zal hierop moeten inspelen door de klant-, beheers- en beveiligingseisen continu te blijven behartigen. Dat kan door ‘het vergeten ITIL-proces’ Migratie Management in te richten. “Ons nieuwe product Agile M3© werkt op basis van een Migratie Management Cycle. Stap één doen wij: standaardisatie van het – iteratieve – migratieproces voor een deel(tje) door parametrisering en uitvoering van één Proof-of-Concept die leidt tot een migratiemodule. Zo kan er een bibliotheek aan migratiemodules ontstaan, specifiek voor de deelmigratie die moet worden uitgevoerd. Stap twee doet de organisatie zelf: uitvoering en functionele technische migratie met behulp van de migratiemodules, binnen eigen beheerprocessen onder regie van een migratieloket. Het mooie hierbij is dat die modules in opzet en proces altijd hetzelfde zijn. Wij kunnen desgewenst samen met de organisatie een moderne omgeving inrichten die regie op de uitvoering faciliteert zowel qua migratieinhoud als projectmanagement en resultaatverantwoordelijkheid.”

Voordelen

De belangrijkste voordelen van Agile M3© voor organisaties zijn volgens Van den Berg dat de druk op de organisatie minder groot en beter gespreid is en dat planning en budgettering flexibel zijn. “Agile M3© is duidelijk toekomstgericht”, vertelt ze, “in die zin dat we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur, en kunnen inzetten op een kortere timeto-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien. “Bovendien wordt de operationele uitvoering beter: de organisatie krijgt een eigen migratieloket voor regie op en ondersteuning van strategische veranderingen. Daarnaast worden er ter ondersteuning van de modules instrumenten aangeboden met betrekking tot applicatieafhankelijkheden, inventory quality en reporting, altijd de usual suspects tijdens migraties. “We zijn van harte bereid om aan de hand van een pilotproject met enkele modules van enkele weken doorlooptijd te laten zien hoe Agile M3© voor een organisatie werkt. Zo’n pilotproject zou niet langer hoeven duren dan drie maanden. Ook kunnen we organisaties helpen bij het inrichten van een migratieloket, het in detail uitwerken van de taken en processen en het inbedden van het loket in het reguliere governanceen IT-management. Deeltransities blijven nu eenmaal komen en hoe sneller je die standaardiseert en je organisatie daarop inricht, hoe gemakkelijker je het jezelf maakt.”

‘We zijn sterker dan ooit’

Allianz Nederland ontstond in 2003 uit een fusie van de Zwolsche Algemeene en Royal Nederland. Het bedrijf maakt deel uit van Allianz Group, een van de grootste financiële instellingen ter wereld met meer dan 155.000 medewerkers in ruim 70 landen, waarin 75 miljoen klanten worden bediend. Het Nederlandse hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam, het internationale hoofdkantoor in München.

“Onze startvraag is wat we kunnen doen om onze klant tevreden te maken”, stelt CEO Ron van het Hof. “Daardoor zijn we in eerste instantie gericht op concepten, niet zozeer op producten. Daarbij lopen we voortdurend onze winkel uit om de klant op te zoeken en te kijken naar wat hem bezighoudt. Samen met hem zoeken we naar oplossingen voor de knelpunten die hij ervaart. Twee jaar geleden hebben we bijvoorbeeld met ondernemers gesproken over de pensioenmarkt. Dat heeft vorig jaar geresulteerd in ons flexibele collectief-pensioenproduct Allianz Advantage, waarbij de klant via een webportal een realtime overzicht heeft van zijn pensioen. Werkgevers en financieel adviseurs kunnen zo direct online pensioenen afsluiten en aanpassen. Hiermee hebben we bij de Nederlandse Verzekeringsawards 2010 het Gouden Schild gewonnen voor ‘Pensioenbedrijf van het Jaar 2010’. Onze backoffice heeft namelijk als een van de weinige geen administratieve achterstand. Zo zoekt Allianz naar duurzaam relevante oplossingen.”

De pensioenmarkt zal volgens Van het Hof nog meer veranderen: “Wie dit jaar afstudeert, heeft in de loop van zijn werkzame leven vijftien à twintig werkgevers. Begin je dan met pensioen opbouwen bij je eerste werkgever, of kies je voor een lijfrente of banksparen? Wij spelen in op individuele behoeften met bijvoorbeeld ons modulaire product Allianz Plus, waarin vermogensopbouw en zekerheid hand in hand gaan.” De dynamiek in de pensioenmarkt treedt Allianz positief tegemoet: “Wij zijn er klaar voor, wij gaan die uitdaging graag aan”, stelt Van het Hof. “Pensioendiscussies met klanten hebben wij jaren geleden al gevoerd. Om alle thema’s goed in beeld te hebben, is het belangrijk dat je met elkaar om de tafel gaat zitten. Allianz Group heeft benchmarks en best practices over de hele wereld. Er wordt in Nederland nog maar weinig kennis gedeeld. Dat kan de klant alleen verwachten van een internationaal bedrijf dat alles al een keer heeft meegemaakt. Goede voorbeelden van elders in de wereld kan Allianz in Nederland inzetten. In Duitsland beschikken we over ’s werelds grootste testcentrum voor de auto-industrie, het Zentrum für Technik. De testresultaten geven we door aan de autofabrikanten en de Formule 1-bedrijven, waarmee we al veertig jaar een relatie hebben en waarvoor we ook de safety cars sponsoren. We moeten buiten onze grenzen leren denken. Wat te denken van een Europese schadeverzekering? De meeste automobilisten hebben geen flauw benul van hun rechtspositie over de grens. Bij de segmenten mkb of corporate houdt de aansprakelijkheid van de ondernemer evenmin op bij de grens. En we zijn een exportland pur sang.”

Maatschappelijk verantwoord

Als industriële verzekeraar is Allianz volgens Van het Hof permanent met het milieu bezig, ook in de vorm van preventie en risicomanagement. “We vinden het belangrijk onze expertise over milieu internationaal te bundelen in plaats van per land proberen zelf het wiel uit te vinden. Allianz neemt maatschappelijke verantwoordelijkheid uiterst serieus. Dat blijkt wel uit ons internationale programma Allianz4good, waarin we binnen de Groep duurzaam ondernemen stimuleren en best practices delen met elkaar.”

Advies leidend

“Allianz is in Nederland een van de grootste spelers in de branches Brand en Motorrijtuigen”, aldus Van het Hof. “In Nederland heeft bijna een op de zes autobezitters een verzekering bij Allianz afgesloten. Onze direct writer Allsecur is uitgeroepen tot de beste autoverzekering van Nederland en heeft de Klant is Koning-award gewonnen. Onze ervaring is dat de kwaliteit van het advies voor de klant het allerbelangrijkst is, dan pas het merk en de prijs. Als het advies past bij de situatie van de klant, is hij bereid de prijs te betalen en blijft hij loyaal. We kennen onze klanten en intermediairs en investeren in hen. Dat dit wordt gewaardeerd, zien we terug in de prijzen die we in het afgelopen jaar hebben gewonnen. We zijn in het IG&H National Performance Onderzoek uit de bus gekomen als de hoogst gewaardeerde intermediairverzekeraar en zullen er ook alles aan doen om dit volgend jaar weer te worden.” “De verzekeringsmarkt is in beweging”, besluit Van het Hof. “Het is een vechtmarkt geworden, met 225 schadeverzekeraars, bij wie de lat steeds hoger ligt. Allianz Nederland is sterker dan voorheen en wij hebben er alle vertrouwen in. Kortom, u hoort nog van ons.”

Intellectuele eigendomsrechten bepalen je kracht in de markt

“De afweging bij klanten is vaak of octrooi- of merkbescherming kostenefficiënt is”, vertelt merk- en modellengemachtigde Marlous Stal-Hilders. “Ons advies is daarom altijd gekoppeld aan de waarde van een product voor de bedrijfsstrategie. Brengt de nieuwe introductie straks het leeuwendeel van de omzet binnen of gaat het om een bijproduct?” Nederlands en Europees octrooigemachtigde Henk de Boer: “Als het een bijproduct betreft, adviseren we soms dit niet te beschermen. Ook als je wilt voorkomen dat bepaalde informatie openbaar wordt, kun je beter van octrooibescherming afzien. Denk aan het recept van Coca-Cola. Dat is en blijft geheim.” De Boer is ook vestigingsmanager van het kantoor in Ede. Hij heeft jarenlange ervaring met complexe octrooien op chemisch gebied. Marlous Stal-Hilders is behalve merk- en modellengemachtigde ook manager van de juridische sectie. Stal-Hilders: “Anderzijds kunnen octrooi- en merkregistratie een belangrijk onderdeel van de bedrijfsideologie vormen. Intellectuele-eigendomsrechten voegen waarde toe aan je onderneming en bepalen je kracht in de markt. Ook bij due diligence is de intellectuele-eigendomsrechtenportfolio van belang om de marktpositie van een bedrijf te bepalen.”

 

Service op maat

Bij Nederlandsch Octrooibureau hebben klanten regelmatig contact met een vaste octrooigemachtigde. Rob Tettero is zo’n klant. Hij is directeur van AimSport, een internationale groothandel in hockeymaterialen. In 1990 begeleidde Nederlandsch Octrooibureau de registratie van zijn hockeymerk Stag. Enkele jaren later ontwikkelde AIM een speciale inlay in de haak van de hockeystick en keek Henk de Boer ook naar de mogelijkheden voor octrooiering. “Vooral op kunstgrasvelden slijt de haak snel”, vertelt Tettero. “Totdat we gebruik konden maken van carbonvezel gingen we slijtage tegen door een houtsoort met een harde kern te gebruiken. De inlay was toen een echte marktinnovatie en daarmee een unique selling point. We hebben er zelfs een innovatieprijs mee gewonnen van de TU Delft.” De Boer: “Een octrooiaanvraag is niet altijd de beste manier. Wij wegen altijd af of de klant een effectieve bescherming kan krijgen die opweegt tegen de kosten van een octrooiaanvraag.” Elke octrooigemachtigde is gekoppeld aan een merk- en modellengemachtigde. Zo hebben De Boer en Stal-Hilders regelmatig overleg over klanten en hun intellectuele-eigendomsportefeuille. Stal-Hilders: “Doordat we zeer regelmatig contact hebben met onze klanten, weten we wat er in hun bedrijf speelt en waar ze heen willen. Op basis daarvan kunnen we goed beoordelen wat er beschermd moet worden. Door onze service op maat ontstaat een sterke band tussen de klant en onze organisatie. Ons geavanceerde Enterprise Content Management-systeem, dat een ICT-prijs heeft gewonnen, ondersteunt het hele proces optimaal. In deze volledig digitale omgeving kan de klant op termijn zijn eigen dossier inzien.”

 

Gelijkwaardige gesprekspartners

De kantoren van Nederlandsch Octrooibureau bevinden zich dicht bij belangrijke kennisregio’s, zoals Brainport in Brabant en Food Valley en Health Valley in Oost-Nederland. De Boer: “Door onze kennis van de markt en onze klanten kunnen we op strategisch niveau meedenken. Zo kunnen we ze op basis van onze marktverkenningen vertellen waar er nog gaten tussen de bestaande octrooien zitten, die kansen kunnen bieden. Alle octrooigemachtigden hebben een gespecialiseerde bètaopleiding. Daardoor weten we genoeg van de materie om kansen reëel in te schatten. Dat maakt ons tot gelijkwaardige gesprekspartners.” Stal-Hilders: “De kwaliteit van onze adviseurs en juristen wordt binnen ons vakgebied zeer gewaardeerd en niet alleen door onze klanten. Het internationale vakblad ‘Managing IP’ geeft Nederlandsch Octrooibureau al jaren op rij een uitstekende beoordeling op basis van het grootste wereldwijde onderzoek onder octrooi- en merkenbureaus.

 

Uniek merk

De kracht en het belang van een merknaam is voor veel bedrijven moeilijk in te schatten. Rob Tettero: “De afgelopen twintig jaar is er op het gebied van het merkenrecht veel veranderd, mede onder invloed van de media en internet”, vertelt hij. “In samenwerking met Nederlandsch Octrooibureau hebben wij een merkenstrategie bedacht om het merk Stag goed te beschermen. Dat was maar goed ook, want ik heb een zaak lopen tegen een onderneming die het merk gebruikt. Stal-Hilders constateert dat marketeers vaak een voorkeur hebben voor minder onderscheidende merken: “Zo creëren energiebedrijven vaak merken waarvan de naam beschrijft wat het product is of doet. Dit communiceert namelijk beter. Nu de energiemarkt is geprivatiseerd, moeten zij zich onderscheiden met unieke producten. Beschrijvende merken zijn echter moeilijk te beschermen tegen me-too-producten. Als je een unieke marktpositie wilt voor een onderscheidend product, moet je een unieke naam bedenken.”

Waarom zou je wachten met opruimen tot een migratie?

Migration Match is in 2005 mede opgericht door Janneke van den Berg. “Ons bedrijf is voortgekomen uit de vraag van relaties om hen te ondersteunen in complexe, grootschalige projecten”, vertelt Van den Berg. “Dat verschafte ons inzicht in de do’s-and-don’ts inzake ICTmigraties en -transities. Bij ons staat niet de technologie centraal, maar de bedrijfsvoering. De onderneming in kwestie is nauw betrokken bij het migratieproces. Dankzij onze eigen migratiemanagementmethode M3© en onze hooggekwalificeerde medewerkers kunnen we migraties vlekkeloos en just in time laten verlopen, zonder dat dit ten koste gaat van de arbeidsproductiviteit. Dit onder het motto ‘Tijdens de verbouwing gaat de verkoop ongehinderd door’. Hierbij voeren we een strakke, pragmatische regie. Onze toegevoegde waarde is het grootste wanneer we de regie krijgen over het gehele migratie- en transitieproces. Dit zorgt voor een snelle en betrouwbare transitie.”

Behapbaar proces

“Onze eerste stap is om het proces beheersbaar te maken en ervoor te zorgen dat het blijft doorstromen”, vervolgt Van den Berg. “Het is essentieel dat alle betrokkenen op de planning kunnen vertrouwen en kunnen voorspellen wanneer wat plaatsvindt. Wil een proces voorspelbaar zijn, dan moet het vooral behapbaar zijn. Daarom clusteren we werkplekken die we als logische eenheid kunnen inplannen. Dit noemen we ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Elke chunk wordt binnen een vooraf vastgestelde tijd gemigreerd.”

“Om überhaupt te kunnen chunken, moeten we het ICT-landschap inventariseren”, vertelt Jeroen Wijnen, directeur Migration Match Vestiging West. “Vaak worden pas bij een grote transitie de draaiboeken uit de kast gehaald, maar je zou sowieso moeten weten hoe je mensen hun werk doen: wat je bijvoorbeeld aan applicaties en licenties hebt. Bij een succesvolle migratie is het belangrijk dat de administratie in de onderneming op orde is. Anders verhuis je de ruis mee. Deze analyse voeren we uit in samenwerking met de betrokken managers. In dit stadium stuiten we vaak op ‘rommel’: persoonsgebonden middelen als softwarelicenties, telefoonkaarten, laptops, toegangspasjes en randapparatuur. Een sourcingpartner als KPN ziet dat ook. Dit jaar is klanttevredenheid speerpunt voor KPN en kan hulp bij het verbeteren van het kosteninzicht leiden tot een hogere klanttevredenheid. De discrepanties die uit zo’n inventarisatie naar boven komen, worden gemeld bij de verantwoordelijke manager, die vervolgens mutaties aangeeft. Dit leidt tot opheffingen. Ons uitgangspunt is dat we van een besparingspotentieel van gemiddeld twee miljoen euro de helft kunnen realiseren, afhankelijk van het beleid van de organisatie.”

Cost Control

Onder het motto ‘Waarom zou je wachten met opruimen tot een migratie?’ is kostenoptimalisatie bij Migration Match uitgegroeid tot een zelfstandig bedrijfsonderdeel: Cost Control. Cost Control heeft ruime ervaring met grote opdrachtgevers als KPN, Universiteit Wageningen, Randstad HR Solutions en KLM, wat resulteert in een gemiddelde resultaatverbetering van 8 à 15%. Cost Control werkt in vier stappen toe naar een gezonde kostenstructuur, vertelt Wijnen. “Stap één is dat we aan de hand van bronsystemen als ontvangen facturen, personeelsadministratie en ITadministratie(s) in kaart brengen welke persoonsgebonden middelen er zijn en welke medewerker wat gebruikt. Daarbij komen ook middelen aan het licht die niet tot medewerkers kunnen worden herleid, en wordt duidelijk welke medewerkers middelen hebben die niet, of niet langer, bij hun functie passen.”

Wijnen vervolgt: “We richten ons op organisaties met meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt dergelijke verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet het management niet precies wat er wordt uitgegeven. Middelen als mobiele telefonie en licenties zijn niet tastbaar, maar wel kostbaar. Als het contract nog niet is afgelopen, maar het gebruik wel, moet je dit kunnen overzetten op een collega. Als een project is afgelopen, blijven er allerlei spullen over die moeten worden afgeboekt of opnieuw moeten worden ingezet. Vaak gebeurt dat echter niet. Bij bedrijven die kiezen voor een eenmalige kostenoptimalisatie bepalen de budgetverantwoordelijken welke kosten worden stopgezet. Dat is stap twee. Deze verwerking vindt online plaats met gebruik van ons systeem ‘CC Optimizer’. Stap drie is afsluiting van de optimalisatiefase met een evaluatie van het resultaat. Op basis hiervan doen we voorstellen om ook voor de toekomst kosten te blijven beheersen via onze portal Cost Control Online. Daarmee houdt een bedrijf niet alleen greep op de persoonsgebonden middelen, maar kan het ook het orderproces schoon houden. Stap vier behelst verdere optimalisatie door Cost Control Online te integreren in de processen van inkoop en factuurbeheer. We kunnen een maandelijkse analyse aanbieden van de mutaties in de bronsystemen. Met een maandelijkse toetsing kun je goed bijhouden wat er aan middelen wordt uitgegeven.”

Van den Berg besluit: “Het proces is geen vervanging van de bestaande gang van zaken, maar een dashboard met overzicht over alle kosten voor persoonsgebonden middelen. Daarvoor moeten we meestal wel door de nodige weerstand heen breken. Geen manager gaat graag met de billen bloot, maar de besparingen zijn zodanig dat we onszelf ruim terugverdienen.”

Migreren is en blijft definiëren, regisseren en besparen

Migration Match voert grote migraties en transities uit en heeft uit zijn praktijkervarin­ gen een migratiemethode ontwikkeld: M3©. Eigenaar Janneke van den Berg verwacht dat er de komende jaren nog wel grootschalige transities worden uitgevoerd. “Maar gezien de hoge impact op de business en beheerorganisaties én door ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken zullen grootschalige transities uiteindelijk uitsterven. Het zal veel meer een continu veranderingsproces worden dan een ‘big bang’. Onze methode M3© is echter zo ingericht dat je deze ook kunt gebruiken om op kwalitatief hoog­ waardige wijze migraties van delen te doen, zonder het risico op verstoringen van de primaire processen. De sleutel tot het succes is dat Migration Match alle benodigde informatie verzamelt en valideert voordat we gaan migreren. De (informatie)huis­ houding moet op orde zijn. Onze inventarisatie en optimalisatie zijn de basis voor een werkplekdefinitie die voldoet aan de eisen van de business. Niet zelden blijkt dat een migratie ontspoort omdat nu juist de geboden eindoplossing niet voldoet aan deze eisen. De M3©­methode kenmerkt zich door het continu erbij betrekken van de business (eindgebruiker). Een migratieproject zoals wij dat uitvoeren blijkt vaak een hefboom naar de detaillering en herdefinitie van de doelomgeving. Onze aanpak is daardoor de motor van elke IT­transitie.”

Migreren in delen

Als je een werkplek op de klassieke wijze migreert, doe je alles in één keer. Van den Berg: “Bij zo’n big­bangmigratie richt je je op alle aspecten van de werkplek, zoals de gebruiker, de hardware, de data, de applicaties, het netwerk; alles wat naar de nieuwe standaard moet worden overgezet. Bij de toekomstige werkplekconcepten zul je veel meer in delen migreren. Werkplekken moeten kunnen worden aangeboden op uiteen­ lopende devices en platforms. Hoewel de technische component dan wezenlijk anders is, zal nog steeds een functionele migratie moeten worden gemanaged. Veel klanten die nadenken over bijvoorbeeld Google Apps of Microsoft BPOS denken dat hiervoor niet meer gemigreerd hoeft te worden. ‘We zetten de oude omgeving naast de nieuwe en stappen gewoon over’, zeggen ze. Ik vertel ze dan dat dit helaas niet werkt, want functioneel­inhoudelijk moet je nog steeds een uitdaging aangaan. Je moet vaststellen wie je te migreren gebruikers zijn, hoe je infrastructuur en product­dienstcombinaties passen bij je businessprocessen en werkstijlen en hoe je de overstap moet regisseren. Voor iedere gebruiker die je te veel migreert, moet je betalen en elke foute instelling kan je bedrijf schade opleveren. Onze methode M3© waarborgt als geen andere dat ook voor dit soort migraties kwaliteit van de implementatie en de overstap gegarandeerd zijn.”

Naast functionele migraties vraagt de nieuwe werkplek erom dat applicaties, al dan niet in de cloud beschikbaar, te allen tijde voor een nieuw device of operating system beschikbaar zijn. Dat is echter de achilleshiel van alle migraties. Door complexiteit, afhankelijkheden van andere applicaties, legacysystemen, laboratorium­ of specifieke fabriekstoepassingen lukt het nog niet om dit snel voor elkaar te krijgen. Terwijl de organisatie daar, als uitvloeisel van de trend ‘bring your own device’, wel steeds meer om zal vragen. Organisaties zullen in die context de wereldspelers op dit gebied steeds sneller willen volgen. Om hierop in te kunnen spelen, moet je er dus proactief voor zorgen dat applicaties klaar zijn voor iedere migratievorm die je wilt doorvoeren. We zijn met een grote bank in gesprek om daar een oplossing voor te implementeren: Migratie­ management ‘On demand’.”

Verspilling en besparing

Migration Match zorgt ervoor dat het huis op orde is; dat de kosten per werkplek of per gebruiker inzichtelijk worden. Van den Berg: “Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces vele malen sneller. Maar dat is niet het enige voordeel. Als we onze inven­ tarisatie analyseren, tonen we verspilling aan door betaalde, maar niet aangewende midde­ len inzichtelijk te maken. Bij organisaties van 2.500 fte of meer loopt die verspilling meestal in de miljoenen euro’s. Zo blijven bijvoorbeeld abonnementen en licenties doorlopen, terwijl de medewerker voor wie ze zijn aangevraagd allang een andere functie heeft. Op basis van onze inventarisatie kunnen we inzichtelijk maken wat de uitgaven zijn en welke uitgaven niet (langer) aan een functie of medewerker kunnen worden gekoppeld. Als we voor een organisatie die verspilling er uitsnijden, realiseren we gemid­ deld een resultaatverbetering van elf procent. Bovendien levert Migration Match beheer­ instrumenten die managers helpen om de mid­ delenadministratie inzichtelijk te houden, na de initiële opschoning.”

Janneke van den Berg vat haar standpunt als volgt samen: “We merken vaak dat iedereen op zijn eigen eiland blijft zitten. Dat werkt verspil­ ling in de hand en dat levert weer problemen op als je wilt gaan migreren. Je bent als organisatie veel slagvaardiger als je inzicht hebt in je uitgaven. Wij gaan altijd voor de inhoud; daar ligt onze kracht. De resultaten die we daarmee behalen spreken voor zich: zeer snelle migra­ ties, 45.000 werkplekken in anderhalf jaar en 4,4 miljoen euro besparing in drie maanden zijn resultaten waarmee je kunt thuiskomen.”

‘De helft van ons bedrijf bestaat uit klantenservice’

General manager Alexander van Dijk is blij verrast met de positie van Simyo in de top vijf van telecomaanbieders. Hij zegt er meteen bij dat iedereen daar erg hard voor werkt. Tijdens een korte rondleiding wordt duidelijk dat ‘iedereen’ betrekking heeft op vijftien personen met een gemiddelde leeftijd van rond de dertig. De klantenservice vormt letterlijk en figuurlijk het hart van het bedrijf. “Net als alle andere KPNbedrijven hebben wij Het Nieuwe Werken ingevoerd”, vertelt Van Dijk. “Hoewel we daarmee meer sturen op resultaat dan op aanwezigheid, merk ik in zo’n klein bedrijf als het onze dat je echt regelmatig aanwezig moet zijn om geen belangrijke ontwikkelingen te missen. We doen hier feitelijk alles”, legt hij uit. “We besturen hier de hele keten, inclusief administratie, de ICT, sales en marketing, noem maar op. Ik zit nog geen tien meter bij de klantenservice vandaan en blijf zo heel dicht op de bal. De lijnen zijn kort, we opereren heel flexibel en gaan flexibel met onze klanten om. Dat geeft ons duidelijk een concurrentievoordeel.” Tot zo’n tweeënhalf jaar geleden lag bij Simyo de nadruk op mobiele-telecommunicatiediensten. Van Dijk: “Dat we online opereerden, was feitelijk een bijkomstigheid. Dat hebben we helemaal omgedraaid en nu zijn we een onlineaanbieder van mobiele-telecomproducten. onze medewerkers hebben nog eerder online als kerncompetentie dan mobiele telecommunicatie.”

  

Kruisbestuiving

Simyo maakt deel uit van KPN en is momenteel actief in Nederland, belgië, frankrijk, Duitsland en Spanje met verschillende mobiele diensten. In Nederland zijn dit de diensten Prepaid en Web to Go (prepaid internet op de laptop). De Duitse vestiging is verreweg de grootste. Van Dijk noemt het een riante positie. “We kunnen gebruikmaken van de kennis en kunde binnen KPN. er is over en weer veel kruisbestuiving tussen de diverse dochters. Natuurlijk houden we goed bij wat KPN ontwikkelt, maar pas als een dienst zich bewezen heeft, voeren wij deze door in het productprofiel van Simyo. onze ervaringen geven we binnen KPN ook weer door. ook binnen Simyo kunnen we ervaringen uitwisselen. We zitten periodiek met onze Duitse collega’s bij elkaar om van elkaar te leren. De grootste overeenkomst tussen Duitsland en Nederland zit ’m in dezelfde heldere communicatie. We hebben allebei hetzelfde simpele productaanbod en het gegeven dat de klanten verbonden zijn met elkaar. In Duitsland wordt bijvoorbeeld gebruikgemaakt van het concept Paten, waarbij klanten vragen van andere klanten beantwoorden. Het is voor ons interessant om te horen hoe zich dat ontwikkelt.”

 

Kernwaarden

De kernwaarden van Simyo worden op de site kort en bondig gecommuniceerd: goed, goedkoop en simpel. “Het is misschien wat plat, maar wel heel duidelijk”, aldus Van Dijk. “We willen de opluchting zijn in de telecom. Onder ‘goed’ verstaan we: gebruik van het goede KPN-netwerk, goed onlinebeheer en overzicht en een heel goede klantenservice. Tweeënhalf jaar geleden hebben wij besloten dat onze klantenservicemedewerkers op hbo-niveau moeten kunnen acteren, om ervoor te zorgen dat zij direct juiste antwoorden versturen naar klanten en kwalitatief kunnen meedenken over oplossingen. Wij geloven namelijk in het ‘first time right’-principe, dat fouten voorkomen beter is dan ze achteraf oplossen. We scoren daarmee maar liefst een klanttevredenheid van 98%, hoe bizar dat ook klinkt. En onze netpromotorscore van 33% is binnen telecommunicatie ook extreem hoog. We hebben duizend volgers op Twitter, waar klanten vragen binnen twee uur beantwoord krijgen. Dat geeft ook weer aan hoe toegankelijk Simyo is. We bieden dus goede diensten, voor een lage prijs; zeg maar value and money. We zullen met onze prijzen altijd aan de onderkant van de markt zitten. Dat kan ook omdat we alleen online opereren. De klant profiteert.” Van Dijk vervolgt: “Wat betreft ‘simpel’: we bieden duidelijke producten en proberen in alle facetten van onze dienstverlening een duidelijke boodschap over die producten uit te dragen. We bieden heldere processen ten aanzien van aankoop en klantenservice. Dat maakt onze diensten heel laagdrempelig. onze klant kan op de persoonlijke Mijn Simyo-pagina precies zien wat er wanneer is verbruikt en kan veilig online opwaarderen, eenmalig of automatisch. We trekken relatief veel jongeren tot dertig jaar en ouders die ons product afnemen voor hun puberende kinderen, omdat ze graag overzicht willen hebben over hun belgedrag. Dat kunnen ze à la minute inzien op hun Mijn Simyo-omgeving, wat voor prepaidbegrippen uniek is.” Van Dijk besluit: “Als kleine poot van dat grote KPN is het belangrijk dat we op bepaalde vlakken uitblinken. Ik ben echt heel trots op wat we hier doen. We zijn op alle fronten zo duidelijk mogelijk, dus de klant weet precies wat hij of zij kan verwachten. Daardoor groeien we in een krimpende verdringingsmarkt. laat Youp maar klant worden bij ons. Ik garandeer hem dat hij niets te klagen zou hebben!”

Groene ICT bespaart milieu en kosten

Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio van Getronics, ziet veel bedrijven worstelen met de vraag hoe ze zo kostenefficiënt mogelijk hun kernactiviteiten kunnen uitvoeren en tegelijkertijd kunnen inspelen op nieuwe behoeften. “Het is daarbij belangrijk om de behoeften van het eigen personeel als uitgangspunt te nemen”, stelt hij. “Vaak hebben werknemers tegenwoordig thuis veel geavanceerdere computers staan dan ze op kantoor gebruiken. Vroeger was dat andersom. Wat men thuis gewend is, wil men ook op kantoor. Dat kan gaan wringen. Bovendien is voor veel jonge mensen tegenwoordig persoonlijke ontwikkeling en een bepaalde vrijheid belangrijker dan een extra loonschaal.” Olde Olthof vervolgt: “In diezelfde omgeving voelen bedrijven een toenemende mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid, onder meer als het gaat om de milieueffecten van de bedrijfsvoering. Voor veel klanten is een groene bedrijfsvoering lastig. Vaak hebben ze er zelf niet de kennis, middelen of infrastructuur voor. Als marktleider in ICT kan Getronics bedrijven helpen door duurzame, samengevoegde end-to-endoplossingen te bieden op het gebied van telecommunicatie en IT, zodat bedrijven zich kunnen concentreren op het bieden van toegevoegde waarde, zowel voor de markt als voor het personeel.”

Groene ICT

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener en -werkgever in de Benelux. Als werkplekbeheerder is het bedrijf wereldwijd een toonaangevende speler. “Zonder onze werknemers hadden we dit niet kunnen realiseren”, vertelt Olde Olthof. “Dat besef brengt maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich mee. Ons moederbedrijf KPN stond volkomen open voor onze wens om onze groene-ICT-strategie formeel te integreren in de aanpak van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wij willen daarmee het commitment aangaan om onze diensten op een duurzame manier te leveren. Wij geloven echter dat we de milieueffecten van ICT alleen kunnen beperken als we verder kijken dan de technologie en ons afvragen hoe ook de bedrijfscultuur veranderd kan worden. Wat ons betreft moet milieuverantwoordelijkheid dus worden geïntegreerd in alle aspecten van onze bedrijfsvoering. Technologie is daarbij een randvoorwaarde.” Zo’n commitment heeft heel wat voeten in de aarde. ICT is een bijna even grote vervuiler als de luchtvaart en het zag er zelfs even naar uit dat het dit jaar nummer één zou worden. Olde Olthof beaamt dit. “Behalve de milieuwinst die je kunt boeken door middel van recycling van hardware – iets waar we al geruime tijd bij betrokken zijn – is het als ICT-dienstverlener vooral zaak je stroomverbruik terug te brengen. Ons moederbedrijf KPN is samen met haar dochters verantwoordelijk voor één procent van het totale Nederlandse stroomverbruik. Vanaf 2008 hebben we er een kernpunt van gemaakt om ons eigen stroomverbruik terug te brengen.”

Oplossingen

Bij het formuleren van de groene-ICT-strategie heeft Getronics geanticipeerd op twee mogelijke vragen van klanten: wat hebben jullie bij Getronics zelf gedaan op het gebied van groene ICT? En: hoe kunnen jullie óns helpen? Concreet houdt de groene-ICT-strategie van Getronics in dat het bedrijf in zijn datacenters efficiënter koelt en dat het stroom afneemt van het Prinses Amaliawindpark, het grootste windpark van Nederland. Voor de toekomst heeft Getronics zich gecommitteerd aan strakke energiedoelen. Dat houdt onder meer in dat Getronics vanaf volgend jaar alleen nog duurzaam opgewekte stroom gebruikt en in 2020 klimaatneutraal wil zijn. Voor de koeling van de datacenters maakt Getronics gebruik van het Kyoto Cooling®-systeem. Hierbij neemt een aluminium warmtewiel dat de warmteafvoer van het datacenter verzorgt direct de temperatuur van de buitenlucht aan en vervoert al draaiend de koude lucht naar de warme computerzaal. “Hiermee besparen we 6,7 miljoen kWh, wat gelijkstaat aan het jaarverbruik van ongeveer tweeduizend huishoudens. Bovendien brengt Getronics sinds april 2009 Het Nieuwe Werken in de eigen praktijk. Ook dat heeft direct een positieve invloed op onze ecologische voetafdruk”, aldus Olde Olthof. “Dankzij de convergentie van telecommunicatie- en IT-diensten kunnen onze medewerkers vergaderen op afstand en daardoor worden er veel minder kilometers gereden. Door gebruik van de ConferenceCard, een op cloudcomputing gebaseerde audio-, web- en videoconferencedienst, wint een gemiddelde werknemer per maand al snel een dag tijd. Bovendien hebben we dankzij flexibel werken het aantal vierkante meters kantoorruimte, en daarmee de hoeveelheid kantoorverlichting, met bijna de helft teruggebracht.” De verschillende maatregelen hebben mooie en tastbare resultaten opgeleverd, stelt Olde Olthof tevreden vast: “KPN bracht vorig jaar samen met zijn dochterbedrijven de CO2-uitstoot terug met 27,9% ten opzichte van 2008. Geen ander groot bedrijf in Nederland heeft zo’n grote afname gerealiseerd. Behalve dat het een goed gevoel geeft, besparen we hiermee fors op kosten.” Olde Olthof: “En om die tweede mogelijke vraag van klanten te beantwoorden: zij kunnen gebruikmaken van onze datacenters. En: ze kunnen Het Nieuwe Werken zelf invoeren.” Om klanten te laten ervaren wat Het Nieuwe Werken concreet inhoudt, is Olde Olthof de afgelopen maanden druk bezig geweest met het inrichten van een nieuw democentrum. Diverse flexibele omgevingen werden nagebouwd, zoals een café, een vliegtuiglobby, een treinstel en een woonkamer, die met alle beschikbare technische middelen zijn uitgerust.

Lessen uit de praktijk bieden organisaties nieuwe slagkracht

Onder het motto ‘We help to keep our clients out of trouble and improve their performance’ richt Ernst & Young Advisory zich op risicobeheersing en prestatieverbetering binnen zeven sectoren: power & utilities, telecom media technology, oil & gas, public sector, life sciences, consumer products wholesale & retail en financial services. De consultancytak is onderdeel van een internationale organisatie die 87 landen in Europa, het Midden-Oosten, India en Afrika (EMEIA) beslaat. Hier werken bijna tienduizend professionals, van wie vijfhonderd in Nederland en België. “De afgelopen anderhalf jaar hebben we onze eigen werkwijze in de praktijk gebracht”, vertelt managing partner Gijs de Vries. “Ondanks de crisis hebben we in Nederland en België onze prestaties verbeterd en zijn we gegroeid. En naast onze IT Risk- en Assurancepraktijk zijn we gestart met IT Advisory, om complexe IT-projecten te begeleiden.”

Thomas Sileghem, partner Ernst & Young Advisory België: “Die groei is mede te danken aan onze focus op specifieke accounts en industriekennis, door alle benodigde deskundigheid rondom de gekozen prioriteitssectoren te groeperen. Dankzij deze structuuraanpassing kunnen we onze klanten nog beter bedienen.” De Vries: “Onze filosofie is klip-en-klaar: we bundelen internationale kennis en ervaring die ook lokaal toepasbaar is, bijvoorbeeld in het publieke domein, de telecom- of energiemarkt. We maken voor een cliënt binnen enkele dagen een concreet ‘plan to act’ en kunnen tegelijkertijd een internationaal team samenstellen. Zo hebben we tijdens de bankencrisis een internationale klant binnen twee dagen een team aangereikt om dealingroomrisico’s te inventariseren. Onze inbreng blijkt bepalend te zijn geweest voor het voortbestaan van de bank.”

Kritische prestatie-indicatoren

De Vries: “Binnen het EMEIA-netwerk zijn vorig jaar 45 duizend klantbesprekingen gevoerd en kregen 876 directieleden de vraag voorgelegd ‘Hoe moet je de crisis bezweren’. Vervolgens is alle verzamelde kennis en ervaring samengebracht in ons zogeheten ‘Performance Wheel’ dat bestaat uit acht prestatiedoelstellingen. Elke specifieke doelstelling is relevant voor een van de acht ontwikkelingsfasen waarin een organisatie zich kan bevinden. Daarna hebben we kritische prestatie-indicatoren geïnventariseerd: wat doen winstgevende organisaties met betrekking tot die prestatiedoelstellingen anders dan organisaties die geen winst maakten? Daaruit bleek bijvoorbeeld dat winstgevende organisaties ten aanzien van optimalisatie van hun marktbereik elf procent beter of sneller presteerden. De doelstellingen zijn vervolgens vertaald in concrete adviezen per ontwikkelingsfase.”

Sileghem: “Uit ons onderzoek blijkt dat goede presteerders allemaal dezelfde prestatieagenda hebben. Zij werken aan een breder en dieper inzicht in hun huidige en toekomstige marktkansen. Ze pakken strategie en structuur innovatiever aan dan hun concurrenten. Ze werken meer samen met businesspartners en kijken kritischer naar zichzelf en hun mogelijkheden. Ten opzichte van hun medewerkers hanteren ze een meer holistische langetermijnaanpak. Ze communiceren transparanter met interne en externe stakeholders. Ze hebben een breder begrip van de risico’s in hun markt en van de invloed van hun handelen, waarbij ze risico’s beperken door de uitvoering en de belangrijkste ondersteuningsprocessen aan te scherpen. Ten slotte streven ze altijd naar een snellere besluitvorming en -uitvoering om van hun veranderende markt te profiteren. Dit zijn letterlijk lessen uit de praktijk, die leiden tot nieuwe slagkracht in organisaties. Het onderzoek vormt daarmee voor onze adviseurs een geweldige basis voor effectief klantcontact.”

Samenwerking

“Ten aanzien van verschillende succesfactoren hebben de vestigingen in Nederland en België vorig jaar zeer effectief samengewerkt”, vertelt De Vries. “Een van de grootste Belgische telecomaanbieders verzocht ons de transparantie en communicatie rondom zijn prestaties te verbeteren en zijn organisatie zo klaar te stomen voor de audit die de telecomautoriteit had aangekondigd. Jarenlange samenwerking met en kennis van de organisatie vanuit België, aangevuld met specifieke regulatoire ervaring vanuit Nederland, leverde een sterk gewaardeerde dienstverlening op. Een ander voorbeeld betreft een grote speler op de Belgische energiemarkt, die ons vroeg interne audits uit te voeren rondom het fenomeen ‘energy trading’, met als doel het bedrijfsmodel te herijken. Omdat hierbij zeer specifieke processen moesten worden geauditeerd, deden onze Belgische collega’s een beroep op de deskundigheid binnen de Nederlandse sector ‘Power & Utilities’. De cliënt was tevreden en tegelijkertijd werd er kennis overgedragen aan onze Belgische collega’s. Zo hebben we elkaar goed gecoacht.”

Coach

Ernst & Young is in Nederland Partner in Sport van NOC*NSF en in België van het BOIC. “In het kader van de Olympische Winterspelen hebben we onze campagne ‘De coach verdient ook een medaille’ opgestart”, vervolgt De Vries. “Deze metafoor gebruiken we zowel extern als intern. Wij zijn de coach achter succesvolle organisaties, doordat we cliënten met een breed palet aan diensten helpen bij risicomanagement en prestatieverbetering. Daarnaast hechten we veel waarde aan de opleiding van onze eigen mensen, zodat ze up-to-date en up-tospeed zijn. Iedereen binnen het EMEIAnetwerk, van adviseur tot partner, heeft een coach die het carrièrepad en de ontwikkeling van zijn ‘pupil’ in de gaten houdt. Onze consistente kwaliteit zou immers niet haalbaar zijn zonder zeer gemotiveerde en hoogopgeleide adviseurs. Dat staat bovenaan op onze eigen prestatieagenda.”

‘ICT faciliteert het nieuwe werken’

De grenzen tussen privé en werk vervagen. Steeds meer medewerkers kiezen voor een ‘nomadische’ manier van werken, waarbij ze zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio van Getronics, ziet de invloed die de werknemers van klanten hebben op de ICT-dienstverlening binnen het bedrijf: “Zij verlangen steeds meer dat hun werkgever alle technologie en communicatiemiddelen ter beschikking stelt om hen persoonlijk én beroepsmatig optimaal te laten functioneren. Technologie waar ze vaak thuis al mee werken. Omdat de medewerkers het onderscheidende vermogen van het bedrijf bepalen, is de werkgever vaker bereid om hen van dienst te zijn en denkt hij minder in standaarddiensten. Een beter functionerende medewerker betekent per saldo dat een bedrijf tot betere resultaten komt. De werkgever heeft er ook belang bij dat zijn medewerkers op elk willekeurig moment informatie kunnen delen met collega’s, klanten en zakenpartners. Het maakt tevens dat ze snel kunnen inspelen op veranderde omstandigheden.” Al die persoonlijke wensen stellen echter zware eisen aan de ICT-faciliteiten van het bedrijf. Bovendien moet de werkgever rekening houden met bedrijfsbelangen, zoals het voldoen aan wet- en regelgeving, zorgen voor adequate beveiliging en continuïteit, en – zeker met de huidige economische crisis – een sterke focus leggen op kostenefficiëntie. Olde Olthof: “De missie van Getronics is dat we onze klanten helpen om de prestaties van hun medewerkers op kosteneffectieve wijze te faciliteren, door ze altijd en overal op een veilige manier toegang te bieden tot informatie. Denk bijvoorbeeld aan chatting, een portal om informatie te delen, thuiswerkfaciliteiten of e-mail per mobiele telefoon, waarmee mensen gemakkelijker hun werk kunnen doen. Dat komt per saldo de productiviteit van de medewerkers en dus de bedrijfsresultaten ten goede.”

Diensten convergeren

Met de herdefiniëring van de werkplek vervagen ook de grenzen tussen de computer- en telecomwereld. Olde Olthof noemt deze trend ‘convergentie’, ofwel versmelting van sociale, technologische en systeemontwikkelingen tot naadloos geïntegreerde bedrijfsfaciliteiten op basis van ICT. Convergentie is volgens Olde Olthof uiteindelijk gebruiksvriendelijker, wordt geleverd als een ‘managed service’, is schaalbaar en dus kosteneffectief. Inspelen op convergentie is voor Getronics afgelopen jaar een stuk logischer geworden. Getronics levert nu alle diensten die voorheen door KPn en Getronics apart werden geleverd. nadat KPn Getronics overnam, gebruikt het per januari 2009 het Getronics-label als het marktvenster voor de gecombineerde dienstverlening (ICT en telecom) voor zijn top-500-klanten. Getronics heeft zich op basis van het gecombineerde portfolio gericht op nieuwe mogelijkheden om toegevoegde waarde te bieden. Het bedrijf richt zich op werkplekbeheer (dat wat de eindgebruiker ziet), connectiviteit (de verbindingen) en de datacenters (de achterkant). Het premium brand Getronics Consulting verzorgt adviesdiensten op deze domeinen. Olde Olthof: “Convergentie anticipeert op de uitdagingen die onze klanten te wachten staan. voorheen kon het voorkomen dat een klant aan ons vroeg om een ‘live meeting’-omgeving te leveren, waar een groep tegelijk naar een presentatie kan kijken. Als de betrokkenen tegelijk met het bekijken moesten overleggen, moest de klant daarvoor apart een conference call afnemen bij KPn. Doordat we dergelijke diensten hebben geïntegreerd, kan men nu vanaf de werkplek met één druk op de knop de deelnemers uitnodigen en daarmee zowel de live meeting als de call organiseren. voor de klant betekent dat een geconvergeerde dienst, één loket, één servicepunt voor ondersteuning en één factuur. Dat is een stuk gemakkelijker en gebeurt overigens nog bijna nergens in telecomland.”

Future-ready workspace

Het ‘nomadische werken’ stelt hoge eisen aan de ICT-faciliteiten van een bedrijf. niet alleen legt dit grote druk op de beschikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid van bedrijfsinformatie, het vergt ook vaak grote investeringen aan klantzijde, zodat er minder kapitaal beschikbaar is voor de kernactiviteiten. Olde Olthof: “Bovendien horen we van veel klanten dat ze het vervelend vinden om steeds zelf weer een nieuwe ICT-omgeving neer te zetten. Automatisering is niet hun corebusiness en ze balen van het ‘gedoe’, de continue verandering en de grote kosten voor beheer en onderhoud. Daarom bieden we bedrijven aan om een werkplekconcept te verzorgen dat gericht is op hun medewerkers en meegroeit met de ICT-ontwikkelingen. Ons modulaire concept Future-ready Workspace geeft concreet, veilig en kostenefficiënt invulling aan de convergentie van de werkplekomgeving, met connectiviteit en een ondersteunende infrastructuur op maat. Doordat we strategische partnerships hebben met partijen als Microsoft, Dell, Cisco en andere grote spelers, zijn we in staat om onze klanten altijd de laatste technologie aan te bieden die hun medewerkers productiever maakt. En dat voor een vast bedrag per werkplek per maand. Wij berekenen onze schaalvoordelen door in lagere kosten en maken ze voorspelbaar voor de klant: daarmee kan hij tot dertig procent op zijn ICT-kosten besparen. Dat is zeker nu een interessante optie. Daarnaast heeft de klant een leverancier en oplossing in huis die in staat is om de convergerende wereld van ICT en telecom naadloos te integreren.”

‘De crisis zal per saldo zuiverend werken’

Sinds de oprichting in 1987 is OC&C Strategy Consultants uitgegroeid tot een internationale adviesfirma met vijftien kantoren wereldwijd. Zo werd in 1992 OC&C Benelux opgericht, dat zich in strategisch advies over bijvoorbeeld portfoliokeuzes, winstgevende groei, fusies en overnames, internationale expansie en kostenbesparingen heeft ontwikkeld tot een van de toonaangevende firma’s in Nederland. OC&C werkt voor grote bedrijven in verschillende sectoren. De consultants hebben met name expertise op het gebied van transport en logistiek, retail en consumentengoederen, technologie, media en telecom en private equity. Op de Rotterdamse vestiging werken vijftig professionals en vijf partners, onder wie Marc van der Goot. Hij heeft sinds 1996 binnen het bedrijf ruimschoots ervaring opgedaan in verschillende sectoren, maar vooral in consumentengoederen en retail. Voor OC&C Benelux belooft 2009 een goed jaar te worden, stelt Van der Goot vast.

 

“Eind vorig jaar bemerkten we wel enige aarzeling bij onze cliënten, maar sinds half februari zien we dat de grote onzekerheid die in de meeste sectoren heerst, wordt vertaald in opdrachten. Dat is niet zo vreemd. In goede tijden kun je ook met een middelmatige strategie succesvol ondernemen. Nu moeten bedrijven veel scherper definiëren wat hun toegevoegde waarde en hun langetermijnstrategie is. Dat besef is overigens nog niet overal doorgedrongen – daarvoor zijn de economische ontwikkelingen te snel gegaan. Ze zullen zeker leiden tot een schifting van de goede en de minder sterke spelers, ook in onze eigen markt trouwens. De crisis zal dus per saldo zuiverend werken.”

 

OC&C Benelux verstrekt creatieve en oplossingsgerichte adviezen met een praktische inslag. Bedrijven kunnen meteen met de voorgestelde strategie aan de slag. Omdat wordt samengewerkt met het topmanagement moeten de adviseurs niet alleen over probleemoplossende vaardigheden en expertise beschikken, maar zijn ook sociale vaardigheden van groot belang, legt Van der Goot uit.

 

Strategische keuzes

“Onze missie is om een positieve en blijvende invloed te hebben op de prestaties van onze cliënten. Wij helpen bijvoorbeeld een raad van bestuur bij het beantwoorden van vragen die bepalend zijn voor de toekomst van hun onderneming. Het gaat daarbij om strategische keuzes: doen we een acquisitie of niet? Waar moeten we onze organisatiemiddelen voor inzetten? Bij uitstek gebruiken we deze vaardigheden ook om private-equityhuizen te ondersteunen over voorgenomen transacties. We zijn een van de grotere spelers in die markt. Wij brengen in zeer korte tijd de marktontwikkelingen, de concurrentiepositie en de algehele financiële conditie in kaart van bedrijven waarin men wil investeren. We zien dat private equity ook weer aantrekt. Het interessante is dat je in dat werk heel snel leert doorgronden waar het geld wordt verdiend en welke bedrijfsactiviteiten nu echt bepalend zijn voor het succes van een onderneming. Dit maakt onze analyse nu ook voor banken interessant. Bij corporate clients in sectoren waar het momenteel moeilijk gaat kunnen we heel snel een soortgelijke analyse maken om het bedrijf gaande te houden: waar liggen voor een bank de pijnpunten en wanneer kunnen convenanten gerust tijdelijk worden losgelaten, omdat het wel weer goedkomt met het bedrijf? Er is veel vraag naar dit soort analyses.”

 

Crisis

Door de kredietcrisis zijn de strategische vragen die binnen de bestuurskamers van ondernemingen op tafel komen nog ingrijpender dan normaal. Strategie is meer dan alleen een langetermijnontwikkeling. Je moet ook op korte termijn actie ondernemen om sterker uit de crisis te komen, stelt Van der Goot vast. “Vaak stelt een bedrijf dat het zoveel procent kostenreductie moet realiseren, punt. Wij maken voor elke onderneming een analyse op maat, een overzicht van specifieke kansen en verbeterpunten. Als een bedrijf kosten wil of moet besparen, is het immers belangrijk om te weten waar je kunt snijden zonder dat je dienstverlening in het gedrang komt. Met een gedegen analyse weet je waar je kúnt besparen, zonder de omzet schade toe te brengen. Soms blijkt dat je niet moet besparen, maar juist extra moet investeren om extra te verdienen. Zo hebben we voor een grote Nederlandse logistieke dienstverlener op verschillende locaties bekeken waar het bedrijf met minder kosten dezelfde mate van dienstverlening kon handhaven. Dankzij onze analyse kon onze cliënt zonder pijn een hogere kostenbesparing realiseren dan waar hij op had gerekend. Per bedrijfslocatie moet je dan wel goed kijken hoe de bedrijfsvoering is georganiseerd.” Van der Goot ziet de kredietcrisis niet louter als een financiële strop. “Dit is voor bedrijven bij uitstek een tijd om te kijken waar kansen liggen om hun positie te versterken. Voorwaarde is wel dat je goed weet wat je moet doen om je concurrentiepositie te versterken. Als je concurrenten het nóg moeilijker hebben, kun je kijken of je ze uit de markt kunt drukken, of overnemen. Ik voorzie voor komende maanden, zo niet jaren, zeker kansen voor relatief sterke bedrijven.”

Netwerkbeheer kan niet meer zonder ICT

Sinds 1 juli 2009 is de netwerktak van energiebedrijf Nuon verzelfstandigd onder de naam Alliander, het grootste netwerkbedrijf in Nederland. Bij Alliander werken ruim zesduizend mensen, onder wie zo’n zeshonderd ICT’ers op de afdeling Informatiemanagement & ICT (IM&ICT). De afdeling is verspreid over de vestigingen in Arnhem en Haarlem en beschikt over eigen datacenters in Haarlem en Amsterdam. “Van oudsher stond energievoorziening los van ICT”, vertelt Hans van Egmond, interim-directeur IM&ICT. “Dat heeft de afgelopen eeuw ook prima gewerkt. IT werd vooral ingezet voor logistiek, financieel beheer en ondersteuning van klantprocessen. Netbeheer verandert op dit moment ingrijpend. Om ook in de toekomst onze klanten duurzaam te kunnen voorzien van energie, werken we aan de inpassing van decentrale energieopwekking door warmtekrachtcentrales, windmolens en zonnepanelen, maar ook door winning van biogassen in de veehouderij. Vroeger ging stroom of gas van de producent naar de klant. Door alle decentrale producenten van stroom en gas krijgen we steeds meer te maken met allerlei tweerichtingsverkeer. Om dat te kunnen monitoren en besturen, heb je veel ICT nodig. Op lange termijn zal ICT daarom een grotere rol spelen bij de bedrijfsvoering van het bedrijf en nu al kunnen monteurs op hun PDA’s veel sneller informatie vinden over de leidingen die bij de klant in de grond zitten. Last but not least helpt ICT ons om milieudoelstellingen te halen en CO2-neutraal te werken.”

Projecten

Momenteel loopt bij Alliander een aantal programma’s waarbij ICT een belangrijke rol speelt, vertelt Van Egmond. “Ons SAP-programma is gericht op verbetering van de logistieke processen, CRM-processen en ondersteuning van de monteurs in het veld. Op logistiek gebied is bijvoorbeeld het hele proces van aanvragen en aanleggen van een nieuwe aansluiting voor gas of elektriciteit onder de loep genomen. Door standaardisering en automatisering is dit proces aanzienlijk vereenvoudigd. Daarnaast staan ons grote veranderingen te wachten in de energiemarkt. Consumenten hebben straks voor al hun energiezaken nog maar contact met één partij: de leverancier. Op de achtergrond leveren we daar als netwerkbedrijf een cruciale bijdrage aan, bijvoorbeeld met datacollectie. Dat is simpel gezegd het uitlezen van meterstanden en ervoor zorgen dat die gegevens bij de juiste leverancier terechtkomen. Een heel ander programma is New NRG, gericht op onze geografische-informatiesystemen, ofwel GIS. Doel is optimalisering van het IT-landschap en het ontsluiten van de geografische gegevens naar monteurs, assetmanagers en bedrijfsvoering, zodat de GIS-gegevens breder worden gebruikt. Monteurs kunnen informatie over leidingen en nieuwe aansluitingen snel in het GIS-systeem doorvoeren via hun PDA. Dat werkt sneller en zorgvuldiger dan door middel van handmatige tekeningen.” Hij vervolgt: “Wij doen zelf proeven met elektrische auto’s en zijn daarnaast mede-initiatiefnemer van de realisatie van tienduizend oplaadpunten voor elektrisch vervoer in Nederland. De eerste hiervan zijn al gerealiseerd. Met onder andere de gemeente Amsterdam werkt Alliander samen in Amsterdam Smart City. Met dit initiatief werken wij samen om de CO2-reductie- en energiebesparingsdoelen te realiseren op Europees, nationaal en Amsterdams niveau. Tot slot kijken we natuurlijk ook goed naar wat klanten van ons vragen en komen we met nieuwe dienstverlening die aansluit bij die behoefte. Als we nul telefoontjes krijgen, doen we het pas echt goed. Eén voorbeeld daarvan is de klant per sms te informeren over het verloop en de oplossing van een storing. Dit voorkomt telefoontjes en verhoogt de klanttevredenheid.”

Verschil maken

“Gas en elektriciteit lijken zo gewoon dat de meeste mensen er niet over nadenken”, stelt Van Egmond. “Netwerkbeheer is echter niet alledaags en Alliander is dat allerminst. We zijn een innovatief bedrijf waar je als ICT’er echt verschil kunt maken door te helpen zorgen voor zekerheid van energie, ook in de toekomst. Dit levert in 2010 honderd tot honderdvijftig extra werkplekken op. Voor een deel is dat een inhaalslag als gevolg van de verzelfstandiging. Daarnaast anticiperen we op de toenemende behoefte aan ICT’ers. We zijn onder meer op zoek naar SAP-consultants, Java-programmeurs, middleware-specialisten en programma- en projectmanagers. Feitelijk zijn onze visie en missie een op een te vertalen naar de mensen die we zoeken: we willen betrouwbaar zijn in onze dienstverlening, betrokken bij alle stakeholders en de beste in de sector zijn. Alleen zo kun je groeien op de lange termijn. En dat vragen we onze medewerkers ook te zijn: betrouwbaar, betrokken en de beste op hun gebied. Medewerkers krijgen bij ons alle gelegenheid om te groeien en daar investeren we graag in. Zo hebben we een twee jaar durend ICT-traineeship voor hbo’ers en academici die affiniteit hebben met ICT. Alliander is een mooi bedrijf om voor te werken.”

________________

Alliander N.V.

Postbus 50

6920 AB Duiven Utrechtseweg 68

6812 AH Arnhem

E-mail: info@alliander.com

www.alliander.com