KPN Consulting (voorheen Getronics Consulting) is het ICT-adviesbedrijf van KPN, de marktleider voor geïntegreerde IT- en telecommunicatiedienstverlening in Nederland. De naam is nieuw, maar de drijfveer van de consultants is gestoeld op een dertig jaar oude traditie van avontuur en enthousiasme.
KPN Consulting heeft een kleurrijke historie: in 1980, aan het begin van het digitale tijdperk, begon het bedrijf als Pink Elephant, een bijverdienste van drie TU-studenten, aan een groot avontuur. Buiten collegetijden beheerden zij de mainframes van onder meer IBM, Dow Chemical en diverse ministeries. Overnames leidden tot diverse naamsveranderingen: via PinkRoccade naar Getronics Consulting. Sinds 1 oktober luidt de naam KPN Consulting, met vestigingen in Zoetermeer, Apeldoorn, Eindhoven en Groningen. Volgens Arnold van Mameren, vice president KPN Consulting, zijn de uitgangspunten niet beïnvloed door de vele naamsveranderingen. “De avontuurlijke instelling waarmee die studenten Pink Elephant runden, is bij ons nog steeds voelbaar. Wij introduceerden ITIL en Prince2 in Nederland en zorgden hiermee voor een stevig fundament voor de hele ICT-sector. Met professionaliteit en de drive om nieuwe dingen te ontwikkelen bouwen wij verder aan de ICT van de toekomst. Daarbij is ICT geen doel op zich, maar een middel om klanten hun doelen te helpen realiseren. Sinds vier jaar vormt onze kennis van ICT een mooie combinatie met de kennis van telecommunicatie binnen KPN. Wij willen vooruitstrevend zijn binnen het KPN-concern door voorop te lopen met de nieuwste technologieën. We zijn en blijven kwartiermakers.”
Het is de corporate strategie van KPN om voor organisaties te fungeren als dienstenaggregator, vertelt Van Mameren. “KPN brengt diverse telecommunicatie- en IT-diensten samen, en klanten nemen uit de cloud die diensten af die ze op dat moment nodig hebben, waarbij ze betalen naar gebruik. Je ziet bovendien IT en telecommunicatie steeds verder naar elkaar toe groeien: toepassingen worden onderling uitgewisseld. Voorbeelden hiervan zijn Lync en Office 365 van Microsoft. In deze continu veranderende wereld zoeken mensen steeds opnieuw naar oplossingen om contact te leggen, samen te werken en ideeën uit te wisselen. Wij faciliteren dat.”
Van Mameren vervolgt: “De kernwaarden van KPN zijn Persoonlijk, Eenvoud en Vertrouwen. Wij vertalen dat binnen onze organisatie als volgt: Persoonlijk, door een partner te zijn voor onze klant en hem of haar met inventieve toepassingen te helpen om vanuit de oude wereld de nieuwe te betreden. Eenvoud, door de nieuwste technologieën te ontdoen van hypes en te vertalen naar zo praktisch mogelijke oplossingen in de organisaties van klanten. Vertrouwen, door te weten wat belangrijk is voor de klant en samen te zoeken naar de beste oplossing.”
Van Mameren vervolgt: “Veel ICT-dienstverleners hanteren een one-to-many-concept, waarbij een dienst aan meerdere klanten tegelijk wordt aangeboden. KPN Consulting is juist een one-to-one-aanbieder, bij wie de nadruk ligt op maatwerkoplossingen. Onze klanten bevinden zich in de publieke, financiële en industriële markt, het onderwijs en de zorg. We kennen deze markten heel goed. We zitten er dicht op, om te begrijpen wat er bij onze klanten speelt en te kunnen optreden als vertrouwd adviseur. Doordat we hun bedrijfsprocessen kennen, kunnen we anticiperen op toekomstige ontwikkelingen in hun markt. KPN Consulting richt zich daarbij op de hele keten, van advies, ontwerp en implementatie tot beheer en support. Voor ICT-beheer en ondersteuning hebben we een eigen merk: Call2. Onze aanpak verbindt mensen, processen en technologieën. Daar ligt onze kerncompetentie. We helpen organisaties om nieuwe manieren van werken te adopteren en worden daarin gedreven door plezier en succes. Wij werken met de nieuwste technologieën, waarmee we onze klanten innovatieve diensten kunnen aanbieden die slim, accuraat en kostenbesparend zijn. Bij veranderingen in de organisatie staat de mens voor ons centraal: we vertalen de impact daarvan naar de bedrijfsvoering en de systemen, maar vooral naar het werk van mensen. Door middel van verandermanagement begeleiden we mensen van de oude situatie naar de nieuwe, met onze specialisatie ‘People in Change’. Op een iets hoger abstractieniveau helpen we onze klanten om de oude wereld te verbinden met de nieuwe, bijvoorbeeld door middel van social media en cloudoplossingen.”
“Om de werknemers van onze klanten te kunnen begeleiden in verandering, moeten onze consultants zelf ook kunnen veranderen”, aldus Van Mameren. “KPN Consulting is een community van hoogopgeleide mensen die creatief, nieuwsgierig en sociaal vaardig zijn en een ondernemende, dienstverlenende instelling hebben. Hun bindende factor is hartstocht voor ICT en voor wat het kan doen voor organisaties en de mensen die er werken. Op basis van wederzijds vertrouwen bouwen zij een duurzame, persoonlijke band op met hun klanten. Deze samenwerking is intens, en de lol is om klanten steeds weer te verrassen met oplossingen die beter zijn dan de klant zelf had bedacht. De persoonlijke ontwikkeling van onze consultants is een continu proces. Daar hechten we grote waarde aan en daar investeren we in. Dat blijkt onder meer uit het feit dat ons opleidingsinstituut een op de drie ICT-professionals in Nederland heeft opgeleid.”
Van Mameren besluit: “We hebben nu 1250 eigen medewerkers met opleidingsniveau wo of hbo-relevant, en ongeveer 150 externe professionals. De gemiddelde leeftijd schat ik op ongeveer 34 jaar. Onze recruiters zoeken continu de beste talenten op de arbeidsmarkt. Zo blijft ook onze organisatie voortdurend veranderen en blijft onze pioniersgeest intact.”
‘Het ecosysteem van diensten is wat telt in de toekomst!’Conclusion is een onafhankelijke zakelijke dienstverlener van Nederlandse bodem. Het is actief in vier disciplines: human capital, communication, organisation en technology. In totaal telt het concern ruim 1400 medewerkers. Kennis en kunde zijn verdeeld over dertig zelfstandige werkmaatschappijen, die actief zijn in de marktsegmenten industry, transport, finance, sociale zekerheid en zorg, overheid en non-profit. Een van de werkmaatschappijen is Conclusion Future Infrastructure Technologies (FIT), dat de ICT-diensten Consultancy & Projects, Managed Services, Cloud Computing en Staffing in haar portfolio heeft. Het onlangs overgenomen Migration Match, specialist in grootschalige migraties dankzij zijn gepatenteerde M3©-methode, werkt nauw samen met Conclusion FIT.
Murat Kiran, concerndirecteur en Chief Technology Officer van Conclusion: “Wij zijn een onderneming met een hart; een eigenwijs hart. Je kunt ons zien als een dapper dorpje dat het anders doet dan de big four op het gebied van ICT-dienstverlening. Ons credo luidt dan ook: ‘dienen, bedienen en dan pas verdienen!’ Vanuit Conclusion willen we niet zozeer groter groeien, maar juist doorgroeien tot een nog completer geheel. We kunnen onze opdrachtgevers in alle IT-behoeften voorzien, maar gaan verder: wij bieden het complete ecosysteem aan diensten, waarmee elke organisatie in evenwicht kan komen en blijven. Dit ecosysteem van diensten telt in de toekomst! Wij complementeren dit ecosysteem met human capital, communication en organisation. Ook op deze expertisegebieden zijn onze kennis en kunde van topkwaliteit. Daarin zijn we altijd op zoek naar specialisten die ons verder kunnen aanvullen en versterken. Wij zoeken daarbij de beste partijen in de markt, zoals Migration Match. Wij zijn daarmee uniek in Nederland; er is niet één serieus alternatief voor ons als fullservicedienstverlener. Wij dagen dan ook graag de markt uit en zetten een nieuwe standaard voor de concurrentie: het is niet meer alleen ICT wat de klok slaat. Dat besef is van essentieel belang voor bedrijven die jarenlang door een barre IT-woestijn hebben gelopen en constant fata morgana’s hebben meegemaakt.”
Jeroen Wijnen, directeur Migration Match: “Migration Match staat voor een succesvolle migratie met de juiste kwaliteit. Zeer recent heeft de toepassing van onze M3©-methode borg gestaan voor 12.000 gemigreerde werkplekken naar Windows 7. Vorig jaar stelden we onszelf de vraag of we autonoom verder moesten groeien of juist als onderdeel van een groter bedrijf dat de aanvullende diensten kon leveren. Wij kwamen tot dezelfde conclusie als Murat: er is maar één partij in Nederland die ons op deze manier kan versterken, en dat is Conclusion. We voelen ons dan ook meer dan thuis in een ecosysteem waar topkwaliteit vooropstaat.”
‘De expertise van Migration Match sluit perfect aan op de ICT-portfolio van Conclusion’
Conclusion zag in Migration Match de perfecte partner, om beter en vooral sneller in de behoeften van zijn grotere klanten te voorzien waar het gaat om complexe IT-migraties. “Daar zijn drie belangrijke redenen voor”, vertelt Kiran. “Ten eerste vult Migration Match ons aanbod aan. Het bedrijf voelt feilloos aan wat een grootschalig migratieproject inhoudt. Ten tweede heeft Migration Match met M3© een methode en bijbehorende tools die zich in de praktijk hebben bewezen en – niet onbelangrijk – direct voor trajecten ingezet kunnen worden. Tel daar nog bij op de jarenlange ervaring met grootschalige migratieprojecten; ze zijn bekend in de wereld van complexe migraties. Doorslaggevend was echter ons vertrouwen in hun kunnen en de match met onze bedrijfscultuur. Door de best practices van Conclusion te combineren met de expertise van Migration Match kunnen we een nieuwe internationale standaard stellen op het gebied van ICT-migraties. De expertise van Migration Match haakt perfect in op de vraagstukken van onze opdrachtgevers, omdat ze de bestaande diensten van Conclusion aanvult. Daarmee is iets ontstaan wat uniek is op de globale markt. We zijn er trots op dat dit uit zo’n klein land voorkomt. Nederland is klein, maar denkt groot.”
Dat de totale dienstverlening van Conclusion in Nederland plaatsvindt, ziet Kiran als een andere onderscheidende factor van Conclusion. “De big four ICT-spelers zijn ingericht op verdienen en kosten besparen door diensten te offshoren. Hierdoor verdwijnen werkgelegenheid en omzet uit Nederland. Wij geloven daarnaast in persoonlijke aandacht en aanwezigheid in plaats van enkel een verkoopkantoor te hebben. Onze aanpak kun je zien als de ultieme vorm van mvo. Doordat bij Conclusion alle diensten vanuit Nederland worden uitgevoerd, blijven de werkgelegenheid en baten in Nederland. Zo voegt Conclusion waarde toe aan de Nederlandse economie. Overheden besteden steeds meer internationaal hun diensten uit, terwijl er in eigen land steeds meer mensen in de schuldhulpverlening terechtkomen. Dat zien we van dichtbij. Onze werkmaatschappij PLANgroep heeft bijvoorbeeld al vijfentwintig jaar ervaring in de schuldhulpverlening. Daarnaast helpen we in landen waar dat nodig is. Momenteel hebben we twaalf mvo-projecten in binnen- en buitenland lopen. Daar helpen we individuen en organisaties zich te ontwikkelen en stimuleren we ondernemerschap. Dat bouwen we steeds verder uit, bijvoorbeeld door onze computercapaciteit beschikbaar te maken voor scholen in de derde wereld.”
Betaalbare zorg komt via de weg van kwaliteit en innovatieAfgelopen voorjaar heeft Achmea zijn divisies Zorg en Agis Zorgverzekeringen samengebracht in de divisie Zorg & Gezondheid, met locaties in Amersfoort, Leiden en Zwolle. De naam is bewust gekozen, vertelt Roelof Konterman, voorzitter van de divisie. “We willen niet alleen dat iedereen verzekerd is van de beste zorg, maar we willen onze klanten ook helpen bij het volgen van een gezonde leefstijl. Onze visie laat zich in één zin samenvatten: samen met zorgprofessionals in vertrouwen werken aan de beste zorg voor iedereen, om solidariteit te borgen. Wat betekent dat concreet? We moeten samenwerken met de medische beroepsgroepen, want geen enkele partij kan in haar eentje de zorg veranderen.” Vertrouwen is daarbij zeer belangrijk, benadrukt hij. “We moeten oppassen voor blind vertrouwen. We willen toe naar ‘slim vertrouwen’. Dat wil zeggen dat de zorgprofessionals zich in sterkere mate moeten verantwoorden voor wat ze doen.”
Goede kwaliteit draagt volgens Konterman bij tot verlaging van de kosten, omdat het risico op complicaties en de kans op heroperaties tot een minimum worden beperkt. “Onder kwaliteit verstaan wij ook de toegankelijkheid van zorg”, vult Konterman aan. “Dat wil zeggen: geen wachtlijsten. En last but not least is er solidariteit. Voor Achmea is solidariteit heilig; dat heeft te maken met onze coöperatieve wortels. Wat tot de echte zorg moet behoren, moet voor iedereen beschikbaar zijn. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De overheidsmaatregelen om de kosten te drukken komen neer op het verkleinen van het basispakket en het verhogen van het eigen risico. Achmea is er geen voorstander van om elk jaar weer met de kaasschaaf over het basispakket te gaan. We pleiten voor beleidsrijke keuzes, waarbij beter naar de effectiviteit van behandelingen in het basispakket wordt gekeken. Betaalbare zorg kunnen we uiteindelijk alleen realiseren langs de weg van kwaliteit en innovatie, vind ik.”
“Als je alleen duwt op kosten, verlaag je de kwaliteit, maar als je stuurt op kwaliteit, verlaag je uiteindelijk ook de kosten”, stelt Konterman. Daarvan zijn volgens hem verschillende voorbeelden te noemen. “In ons eigen bedrijf hebben we al vijf jaar ervaring met de principes van ‘lean’. Dat wil zeggen dat we de effectiviteit en efficiëntie van onze interne processen onder de loep hebben genomen. Het heeft geleid tot 40% productiviteitsverhoging. Vanaf 2008 hebben we kennis en menskracht beschikbaar gesteld aan ziekenhuizen die het programma ‘Lean in de zorg’ wilden volgen, en hebben we het programma gefinancierd. Nu zijn ongeveer veertig ziekenhuizen aangesloten bij het Lean-netwerk LIDZ (Lean in de zorg). Door het Lean-netwerk uit te breiden, willen we realiseren dat in 2020 zorgprofessionals 25% meer patiënten kunnen zien. LIDZ houdt onder meer expertbijeenkomsten, waarbij het ziekenhuizen met elkaar in contact brengt om van elkaar te leren.”
Een ander voorbeeld betreft de eerstelijnszorg met de Achmea PraktijkStatus, waarbij het draait om spiegelinformatie, aldus Konterman. “Voor alle huisartsenpraktijken waar veel van onze verzekerden patiënt zijn, hebben we recepten, verwijzingen, gerelateerde kosten en dergelijke in kaart gebracht. Huisartsen kunnen hun praktijk op basis hiervan vergelijken met andere praktijken. Dat is nadrukkelijk niet bedoeld als een wijzend vingertje. Wij vertellen de huisartsen niet hoe het anders moet. Dat hoeft ook niet, want huisartsen pakken dat zelf wel op. De informatie vormt stof tot gesprekken met collega’s en leidt in de meeste gevallen tot verbeteringen in de kwaliteit van hun werk.”
‘Als je duwt op kosten, verlaag je de kwaliteit; als je stuurt op kwaliteit, dalen de kosten’
Wat Achmea betreft zijn artsen bepalend in het vaststellen van wat goede zorg is en wat niet. “Tot voor kort maakten ze dat niet transparant”, stelt Konterman. “Nu is van 6% van de zorg bekend wat het resultaat is van de behandeling. In Zweden weten ze dat van 35%. Onze ambitie is dat dit over 4 à 5 jaar van 50% van de zorg in Nederlandse ziekenhuizen bekend is. Daarvoor hebben we een ambitieus programma opgezet, waarin we investeren in kennis, expertise en mensen. We zijn in overleg gegaan met de wetenschappelijke verenigingen van artsen om kwaliteitsnormen te ontwikkelen. De medisch specialisten hebben inmiddels voor ongeveer twaalf aandoeningen normen ontwikkeld. Als een ziekenhuis niet aan deze norm kan voldoen, willen we dat het ermee stopt. Anders zullen we die zorg in dat ziekenhuis niet langer contracteren. Dit heeft een behoorlijke impact. Als ziekenhuizen het risico lopen om een norm niet te halen, kunnen ze stoppen met de behandeling of gaan samenwerken met een nabijgelegen ziekenhuis. Ze kunnen dan hun expertise bundelen in een maatschap om samen aan de norm te voldoen.”
Konterman besluit: “Achmea wil uiteindelijk alleen de beste zorg inkopen. Verder willen we voor onze verzekerden een gids zijn die hen naar de beste zorg leidt. Daarom informeren we onze verzekerden op drie manieren: door de kwaliteitsinformatie door te geven aan de huisarts, via internet of via onze afdeling Zorgbemiddeling.”
Nieuw: M3©-methode als toolboxMigration Match heeft M3© ontwikkeld, een managementmethode die de complexiteit van een proces klein maakt door het op te delen in logische onderdelen. Terwijl Migration Match zich op nieuwe toepassingen van zijn methode richt, wordt M3© als governancetoolbox aan partners gelicentieerd.
Migration Match heeft op basis van zijn praktijkervaring met complexe, grootschalige migratieprojecten een gepatenteerde migratiemethode ontwikkeld, vertelt directeur Jeroen Wijnen. “De kracht van M3© is dat het de complexiteit van een migratie klein en dus beheersbaar maakt. Onze toegevoegde waarde is het grootst wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieproces, zodat we kunnen sturen op kwaliteit. Dit zorgt per saldo voor een snelle en betrouwbare migratie. Een kritieke succesvoorwaarde zit ’m in de voorbereiding. We starten met een inventarisatie die zowel door IT-beheer als de business wordt gevalideerd. Met het inzicht dat dan ontstaat, kan de workload in beheersbare brokken worden opgedeeld. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Hierbij clusteren we gebruikersgroepen, bijvoorbeeld bedrijfsfuncties of geografische locaties, die vervolgens als logische en autonome eenheden het migratieproces doorlopen. Gedurende het migratieproces voeren we per chunk kwaliteitscontroles uit. Alleen bij voldoende kwaliteit volgt de uitrol, het inbedden en de decharge. Onze klant wordt nauw bij het gehele migratietraject betrokken. Alle betrokkenen bij een chunk weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. Hun betrokkenheid en het sturen op kwaliteit zijn dé succesfactoren van een migratie.”
De methode bewijst haar waarde niet alleen met grootschalige migraties of transities, stelt Wijnen vast. “Zo hebben we afgelopen jaar laten zien dat M3© uitermate geschikt is om Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. De aanpak werkt zo goed, dat we bovendien steeds vaker governance bij implementaties en verandertrajecten aanbieden. We noemen het bewust ‘governance’, aangezien het begrip projectmanagement danig is geïnflateerd. Met een PRINCE2-certificaat ben je vooral procesbewaker. Dat is niet genoeg, constateren wij.”
Wijnen ziet Migration Match steeds verder groeien tot consultancybureau. “We worden hoeders van het goed toepassen van onze methode, in plaats van dat we deze in alle gevallen zelf toepassen. Overigens zullen we grootschalige migraties blijven doen. Daarnaast voeren we audits op projecten van onze partners uit. We zullen meer innovatieve projecten aanpakken die complex en ‘chunkable’ zijn. Voor onze organisatie betekent dit dat we een netwerkorganisatie worden. We gaan toe naar diverse vormen van samenwerking. Denk aan partnerschappen met grote organisaties op het gebied van zowel hardware als software. We werkten al goed samen met onze freelancers, die in een franchiseconstructie gebruikmaken van ons intellectuele kapitaal. En we werken samen met de universitaire wereld om onze methode beter overdraagbaar te maken. Onze ambitie is om samen met een beperkt aantal specialisten de reikwijdte in het goed toepassen van M3© te laten toenemen, door samenwerking met onze partners.”
Migration Match is namelijk druk doende zijn partners te licentiëren voor het gebruik van zijn methode. Wijnen: “We zijn het gebruik van M3© door partners momenteel aan het faciliteren met de ontwikkeling van een toolbox. Hierin integreren we het programmamanagement en het kwaliteitsmanagement. Dit biedt onze partners een volledige toolset voor het complete proces om de migratie of transitie heen, zodat zij zelfstandig met onze methode aan de slag kunnen. Onze toolbox ontwikkelen we samen met Fortes, de makers van de Principal-toolbox. Ook plannen we alle resources die je nodig hebt om met M3© te kunnen werken. Als je onze methode, de besturing in de toolbox en ons migratiemanagementsysteem combineert, worden processen meteen overzichtelijker. We brengen gradaties aan in de licentiëring, waarbij onze betrokkenheid gaande de volwassenwording van de partner steeds verder afneemt. Bij Brons hebben onze eigen mensen inbreng in het gehele traject, vanaf het kwartiermaken en het bedrijfsbureau inrichten tot de inventarisatie, voorbereiding en uitrol. Bij Zilver zijn we alleen nog kwartiermaker en is de partner zelf verantwoordelijk voor het verdere proces. Bij Goud doet de partner het hele traject in eigen beheer.”
“Zoals gezegd zullen we onze methode M3© ook voor andere gebruiksdoeleinden aanpassen”, vertelt Wijnen. “Denk bijvoorbeeld aan het elektronisch patiëntendossier. Daar zit een zeer complexe operatie achter. Er moeten niet alleen maar informatiesystemen aan elkaar worden gekoppeld. Wat veel moeilijker is, is dat de afstand tussen de ICT-dienstverleners en de grote diversiteit van gebruikers moet worden overbrugd. Over het algemeen is de ICT binnen de zorg zeer gefragmenteerd. Onze aanpak lijkt op Scrum, dat wordt gebruikt voor softwareontwikkeling. Hierbij wordt de software samen met de gebruikers op pragmatische wijze ontwikkeld en getest.”
Wijnen besluit: “Ten slotte vertellen CEO’s en CIO’s ons dat complexe programma’s door diezelfde complexiteit onbestuurbaar worden. Wij maken een eind aan die complexiteit en brengen de besturing weer terug tot de menselijke maat. Hierdoor levert Migration Match, naast werkplekmigraties, een oplossing voor het gecontroleerd uitvoeren van programmamanagement.”
Van executie naar een meer begeleidende rolMigration Match voert grootschalige migraties en transities uit en heeft op basis van zijn praktijkervaringen een gepatenteerde migratiemethode (M3©) ontwikkeld. Als het aan eigenaar Janneke van den Berg ligt, groeit Migration Match de komende jaren uit tot een premium brand met een eigen leerstoel.
Volgens Janneke van den Berg is de kracht van Migration Match tweeledig: “Factor één is voorbereiding. Vooraf inventariseren we de oude en de beoogde nieuwe situatie. Factor twee is onze methode M3©: op basis van de inventarisatie delen we werkplekken op in behapbare clusters die het migratieproces als logische eenheden doorlopen. Op die manier maken we de complexiteit klein. Door de voorbereiding voldoende aandacht te geven, is een soepele en snelle overgang gegarandeerd. Onvolkomenheden worden vroegtijdig geconstateerd en zonder meer opgelost. Met een aantal evaluaties gedurende het migratieproces wordt de migratievolwassenheid getoetst.“
Het succes van de aanpak wordt volgens Van den Berg bepaald door twee belangrijke voorwaarden. “Ten eerste moet je de stakeholders betrekken in het proces. Vaak slagen projecten niet doordat de ene helft van de organisatie af zit te wachten terwijl de andere helft aanmoddert. Bij ons gebeurt dat niet. Met onze methode weten alle stakeholders van tevoren precies wanneer welke stappen moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten worden verwacht. De tweede voorwaarde is dat de kwaliteit bovenaan staat. Door deze manier van managen blijkt dat we feitelijk veel sneller onze deadlines en budgetten halen. Onze combinatie van pragmatiek en theorie maakt ons zo succesvol. We worden daarom niet alleen voor migratieprojecten gevraagd, maar ook voor tal van andersoortige projecten. ”Relatief nieuw is de variant Agile M3© waarmee we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur en waarmee we kunnen inzetten op een kortere time-to-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien.”
Dankzij het succes van zijn werkwijze heeft Migration Match de afgelopen jaren naam gemaakt in transities en migraties, stelt Van den Berg tevreden vast. “Met onze aanpak, het opdelen van complexiteit, spreken we bovendien steeds meer CEO’s aan die op zoek zijn naar manieren om de uitvoering van complexe projecten beheersbaar te maken. Ze hebben ervaren dat de kans op succes afneemt, naarmate de grootte en complexiteit toenemen. Wij weten heel goed hoe je projectorganisaties operationeel managet. We hebben gekeken hoe dat werkt in de industrie en hebben het in eerste instantie toegepast in de ICT. Onze aanpak werkt in de praktijk zo goed dat we naast migratiemanagement steeds vaker operationeel management bij implementaties aanbieden. We hebben in het afgelopen jaar bijvoorbeeld laten zien dat M3© ook zeer geschikt is om onderdelen van Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. Als een project een iteratiecomponent van werkzaamheden bevat, kunnen wij met onze aanpak de operationele uitvoering van dat project zonder meer aansturen. Dus naast de introductie van een nieuwe werkplek (of onderdelen daarvan) moet je bijvoorbeeld denken aan het implementeren van gedigitaliseerde patiëntendossiers of fysieke verhuizingen.”
Het hanteren van M3© vraagt een veranderde mindset van een organisatie die uitsluitend gewend is om op deadlines en activiteiten te sturen. “Soms moet je daarom consessies doen die de aanpak niet altijd ten goede komen”, constateert Van den Berg. “Het niet optimaal aan boord krijgen van de business heeft enorme gevolgen voor de doorlooptijd en de kwaliteit van een uitrol. Waar we stuiten op scepsis, is het zaak om een mind shift ten aanzien van operationele projectbesturing teweeg te brengen en de betrokkenen nog sneller ervan te overtuigen dat M3© echt werkt. In de projectopstartfase zullen we extra aandacht moeten schenken aan de bewustwording rond onze werkwijze en daarnaast moeten wijzelf vooraf de klantenorganisatie grondiger toetsen op de bereidheid om daadwerkelijk onze aanpak zonder grote aanpassingen te adopteren. Als deze ‘due diligence’ onverhoopt negatief uitvalt, moeten we ook de durf hebben om de projectopdracht terug te geven. Afgelopen jaren hebben we op dat vlak veel geleerd en zijn we daardoor nog sterker in onze aanpak gaan geloven, mits deze onversneden kan worden toegepast.”
“Het is onze ambitie om binnen drie jaar een premium brand te zijn, de partij bij uitstek om iteratieve implementatieprojecten mee te doen. Waar Prince2 de randen van het project bestuurt, kunnen wij met M3© de operationele binnenkant organiseren. Want, of je nu een implementatie doet van een ICT-werkplek, een transitie aanstuurt naar een implementatie van Het Nieuwe Werken dan wel de verhuizing van een datacenter, onze aanpak maakt dit soort complexe projecten hanteerbaar en uitvoerbaar.
“Wij zullen de komende jaren van een puur uitvoerende een meer en meer begeleidende rol nemen. Ik streef naar een bedrijf met maximaal vijftig professionals die overal kunnen uitleggen hoe onze methode in detail werkt. We zijn momenteel op onze standaardaanpak nieuwe libraries aan het ontwikkelen, die we in combinatie met onze toolbox in licentie gaan uitgeven aan gecertificeerde partners, om samen met hen projecten uit te voeren. We zijn daarnaast in gesprek met een aantal universiteiten om te zien hoe we onze methode kunnen formaliseren als een overdraagbare werkmethode die breed toepasbaar is als instrumentele invulling voor operationeel projectmanagement.”
IT-club? Vooral dienstverlener met een sterke kennisfocusBedrijven en publieke organisaties hebben grote behoefte aan salaris- en HR-kennis, bijvoorbeeld in verband met wet- en regelgeving. ADP vult dit in met een kenniscomponent die extra overzicht biedt. Het internationale karakter van ADP biedt zo ook voor internationale bedrijven in Nederland grote voordelen.
Automatic Data Processing, ofwel ADP, is een Amerikaans bedrijf met Triple-A-status dat in 75 landen innovatieve diensten en systemen aanbiedt op het gebied van HR-vraagstukken en salarisverwerking. Wereldwijd heeft ADP 550.000 klanten en bedraagt de omzet negen miljard dollar, waarvan één miljard buiten Amerika. Vorig jaar wist ADP Nederland met een overname zijn positie op de HR-markt verder te verstevigen. ADP Nederland bestaat al meer dan vijftig jaar. Hier heeft ADP ongeveer 700 mensen in dienst en een omzet van circa 100 miljoen euro.
“Wij zijn een van de weinige partijen die alle HR- en salarisdiensten webbased kunnen aanbieden”, vertelt Hein Brockhoff, General Manager Nederland, Engeland en Australië. “Toch voelen wij ons geen IT-club en de markt ziet ons ook steeds meer als een dienstverlener die de kennis- en servicebehoeften invult en zo waarde toevoegt. Bedrijven en organisaties worden nu en in de komende jaren geconfronteerd met vergrijzing. Tussen 2010 en 2015 verlaten 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt terwijl de verwachte instroom slechts 420.000 zal zijn. Binnen de wereld van salarisverwerking is op basis hiervan veel uitstroom te verwachten. Deze salarisadministrateurs beschikken over een grote dosis kennis. Bedrijven hebben die kennis keihard nodig om te blijven voldoen aan de continu veranderende wet- en regelgeving. Wij hebben daarom een extra kenniscomponent aan onze dienstverlening toegevoegd, onder meer ten aanzien van wet- en regelgeving en investeren daar fors in. Dát bepaalt de toegevoegde-waardepropositie van ADP. De markt ziet ADP dan ook als een stabiele partij waar men op kan bouwen.”
“Een concreet voorbeeld: sinds kort hebben bedrijven te maken met de werkkostenregeling, waardoor werkgevers moeten gaan bepalen hoe ze omgaan met de verschillende personeelsgerelateerde vrije vergoedingen en verstrekkingen – ook wel secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden genoemd. Wij hebben op basis van klantbehoeften een serviceconcept ontwikkeld dat klanten helpt bij het bepalen wanneer ze het best kunnen overstappen op de nieuwe regeling: dit jaar al, in 2012 of nog later, én dat hen daarnaast ondersteunt in de uitvoering van de nieuwe regeling. Zo willen we ons ook profileren. Klanten doen een beroep op ons als de gelegenheid zich voordoet en daarnaast bieden we proactief diensten aan. Zo hebben we vorig jaar een scan aangeboden met betrekking tot afgedragen sociale premies in de jaren 2003, 2004 en 2005. Daarmee hebben we voor veel van onze klanten substantiële bedragen teruggehaald. Dergelijke acties maken deel uit van onze ’normale’ dienstverlening. Bedrijven hoefden niet voor de scan te betalen. Alleen als ze geld terugkregen, kregen wij daar een deel van. En zo maken we voor onze klanten tastbaar dat we over uitgebreide en onmisbare kennis beschikken.”
Dat bedrijven naast oplossingen juist ook kennis meegeleverd krijgen, maakt het verschil. Multinationals besteden daardoor meer en meer diensten, waaronder HR- en salarisadministratie, internationaal bij één partij aan. “Onze internationale status biedt ons in dit opzicht aanzienlijke voordelen in Nederland”, constateert Brockhoff. “Nederlandse bedrijven zijn zeer internationaal georiënteerd. Dankzij de lokale kennis die wij bieden in alle landen waarin ADP actief is, kunnen bedrijven kleine kantoortjes in het buitenland opzetten, of handhaven. Naast ondersteuning op administratief gebied zijn we thuis in de wet- en regelgeving ter plaatse. Daarnaast hebben veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor in Nederland vanwege het gunstige belastingklimaat. Ook zij komen op onze lokale kennis af.” Natuurlijk biedt ADP voor internationale bedrijven ook oplossingen die verder gaan dan de ondersteuning van lokale vestigingen. “Als je één stap zet boven nationale wet- en regelgeving, zijn HR- en salarisprocessen namelijk overal ter wereld hetzelfde”, stelt Brockhoff vast.
Zonder de kenniscomponent kun je internationaal niet meedoen in deze markt, stelt Brockhoff. “Je moet blijven investeren in kennis om deze op een efficiënte manier te beheren en op de juiste wijze bij de klant te brengen. Wij doen dat volop en investeren daarnaast in mensen en systemen. We creëren binnen ADP een open omgeving waarin mensen zich goed voelen en zich kunnen blijven ontwikkelen, onder het motto ‘business fun’. We besteden veel aandacht aan onze medewerkers en brengen het besef over dat we het met z’n allen doen en dat iedere schakel belangrijk is. Onze mensen moeten ook hard werken, maar omdat we nog steeds groeien, hanteren we een goed compensatiepakket. Als je die zaken goed in balans houdt, kun je mensen aan je binden. Dat uit zich in een zeer laag verloop. Dat is voor ons prettig, maar zeker ook voor klanten, want zij houden contact met dezelfde medewerkers en profiteren van hun kennis en kunde. Dat draagt bij aan het gevoel van onze klant dat ADP echt een partner is. We zijn dan ook erg blij dat een onafhankelijk gremium ons in de MT500 heeft gezet. Het is een bevestiging voor onze klanten dat ze bij een goede leverancier klant zijn en het laat onze medewerkers eens te meer zien dat ze bij een interessante werkgever zitten.”
Bij Migration Match wordt de voortgang gestuwd door kwaliteitHoe maak je als CEO complexe projecten beheersbaar? En hoe stuur je op inhoud en kwaliteit? Met de managementmethode M3© van Migration Match wordt projectmanagement stukken overzichtelijker.
Migration Match heeft de gepatenteerde managementmethode (M3©) ontwikkeld op basis van haar ruime ervaring met grootschalige migraties en transities. “Onze methode komt erop neer dat we de complexiteit van het migratiebestek klein maken”, legt directeur Jeroen Wijnen uit. “Vooraf brengen we de oude en de beoogde nieuwe situatie in kaart. Op basis daarvan delen we werkplekken op in behapbare brokken, clusters, en laten ze als logische eenheden het migratieproces doorlopen. Denk bijvoorbeeld aan bedrijfsfuncties of geografische locaties. Dankzij onze voorbereiding, en door nadruk te leggen clustering, kunnen onvolkomenheden al in een vroeg stadium worden opgelost. Op verschillende momenten tijdens het migratieproces toetsen we de migratievolwassenheid aan de hand van evaluaties.”
“Door onze aanpak, het opdelen van complexiteit, spreken we steeds meer CEO’s aan die op zoek zijn naar manieren om complexe projecten beheersbaar te maken. Ze hebben inmiddels ervaren dat de kans op succes afneemt, naarmate de grootte en complexiteit toenemen. Onze aanpak werkt in de praktijk zo goed dat we naast migratiemanagement in toenemende mate operational management bij implementaties aanbieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het implementeren van gedigitaliseerde patientendossiers of fysieke verhuizingen.”
Veel projecten mislukken doordat de ene helft van de organisatie af zit te wachten terwijl de andere helft maar aanmoddert. Bij Migration Match gebeurt dat niet, stelt Wijnen. “Met onze methode weten alle stakeholders van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment worden verwacht.
“Al even belangrijk is dat gedurende het traject de vooraf gestelde kwaliteitsnormen worden gehaald. De projectplanning volgt op de kwaliteitsmetingen en niet andersom. Dat wil zeggen dat het halen van de kwaliteitsmetingen het tempo en doorlooptijd van het project bepaalt. Dit vraagt veel inspanning in de voorbereiding. Deze werkwijze voorkomt echter dat er later in het traject onvolkomenheden ontstaan. Daardoor betaalt deze inspanning zich dubbel en dwars terug.
“Onze aanpak vereist dan ook een andere mindset van de klant. De kwaliteit van de (tussen-) producten bepaalt de koers en het tempo. Het vertrouwen in onze methode inspireren we door al vrij snel werkplekken te migreren. Zo konden we bij de voorgenoemde beheerorganisatie al voor de zomervakantie 2000 werkplekken op 2 locaties naar Windows 7 migreren. Dan ziet de organisatie dat het werkt en neemt de betrokkenheid navenant toe. De M3©-aanpak wekt zoveel vertrouwen dat de klant sterk overweegt om M3© in te zetten bij uitvoering van andere projecten.”
De praktijk heeft de afgelopen jaren uitgewezen dat M3© meer toepassingen kent dan alleen ICT-migraties, aldus Wijnen. “Mits je de stakeholders in je proces betrekt, kun je onze methode op een breed scala managementprocessen loslaten. We hebben afgelopen jaar bijvoorbeeld laten zien dat M3© zeer geschikt is om Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. Het Nieuwe Werken is eveneens puur resultaatgestuurd, en net als bij migraties is segmentering en de voorspelbaarheid van de tussenstappen voor de betrokken partijen, of stakeholders, van groot belang. De beheersbaarheid staat of valt met een goede operationele sturing.”
‘Onze M3© methode maakt het migratieproces beheersbaar’Migration Match regisseert grootschalige ICT-migraties in organisaties van meer dan 2500 medewerkers. Uit deze kernactiviteit zijn de afgelopen jaren andere vormen van dienstverlening voortgekomen, zoals deelmigraties faciliteren, WERKPLEK DNA in kaart brengen, kostenoptimalisaties realiseren en projectadvies leveren.
Jeroen Wijnen is sinds 2007 directeur bij Migration Match. “Onze organisatie is voortgekomen uit verzoeken van relaties om complexe, grootschalige migratieprojecten te sturen”, vertelt Wijnen. “De klant wordt nauw bij het gehele migratietraject betrokken. Dit is dé succesfactor van een migratie. Onze toegevoegde waarde is het grootst wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieproces. Dit zorgt voor een snelle en betrouwbare migratie. Dat is onder meer gebleken bij verzekeraar Achmea, het Ministerie van Defensie en de grootste Nederlandse bierbrouwer. Onze M3© methode maakt het migratieproces beheersbaar en minder complex. We starten met een inventarisatie die zowel door IT-beheer als de business wordt gevalideerd. Met het inzicht dat dan ontstaat, kan het migratiebestek worden gesegmenteerd en kan de workload in beheersbare brokken worden opgedeeld. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Hierbij clusteren we gebruikersgroepen, die vervolgens als logische en autonome eenheden het migratieproces doorlopen. Denk bijvoorbeeld aan clustering per bedrijfsfunctie of per geografische locatie. Alle betrokkenen van een chunk weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. Onze migratiemanagers zijn hierin de liaison tussen de business en de technische uitvoering. Ons bedrijfsbureau stuurt hierin het migratieproces.”
Deelmigraties
Wijnen vervolgt: “Met ons nieuwe product Agile M3© richten we ons op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur en kunnen we inzetten op een kortere time-to-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We merken bij onze klanten dat grootschalige migraties een te groot beslag leggen op de continuïteit van de business. Daardoor worden migraties uitgesteld, met als gevolg een achterstand. Agile M3© werkt op basis van een Migratie Management Cycle. Stap één doen wij: standaardisatie van het – iteratieve – migratieproces voor een deel van de organisatie door de uitvoering van een Proof-of-Concept. Dat leidt tot een migratiemodule. Zo ontstaat er specifiek voor de deelmigratie een bibliotheek aan migratiemodules. Stap twee doet de organisatie zelf: uitvoering en functionele technische migratie met behulp van de migratiemodules, binnen de eigen beheerprocessen en onder regie van een migratieloket. Hierbij zijn de modules in opzet en proces altijd hetzelfde. Wij kunnen desgewenst samen met de organisatie een moderne omgeving inrichten, die regie op de uitvoering faciliteert, zowel ten aanzien van migratie-inhoud als van projectmanagement en resultaatverantwoordelijkheid.”
Kostenoptimalisatie
Helaas worden migraties – groot en klein – nodeloos ingewikkeld door het feit dat de informatie over de bestaande situatie vaak achterhaald en incompleet is, vertelt Wijnen. “Om inzichtelijk te maken wat een organisatie aan bijvoorbeeld applicaties en licenties heeft, hebben we een model ontwikkeld voor het in kaart brengen van WERKPLEK DNA. Het bestaat uit zeven componenten, van persoonsgebonden middelen tot werkstijlen en samenwerking, die elk door specifieke methoden en technieken worden gedetailleerd. Een prettige bijkomstigheid is dat je met opruimen enorm veel kosten bespaart. Zo bezien is het niet efficiënt om te wachten met opruimen tot een migratie. Wij richten ons op organisaties van meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet de organisatie niet wat ze heeft en wat er wordt uitgegeven. Dit betekent dat dit door ons moet worden verzameld, gerepareerd en gecombineerd. Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces ook vele malen sneller.” Inmiddels is kostenoptimalisatie bij Migration Match uitgegroeid tot een zelfstandig organisatieonderdeel: Cost Control. Voor grote opdrachtgevers als KPN, Universiteit Wageningen, Randstad HR Solutions en KLM resulteerde Cost Control in een gemiddelde resultaatverbetering van elf procent. Cost Control werkt in vier stappen naar een gezonde kostenstructuur toe, vertelt Wijnen. “Eerst brengen we aan de hand van bronsystemen als facturen, personeelsadministratie en IT-administratie(s) in kaart welke persoonsgebonden middelen niet tot medewerkers kunnen worden herleid. De budgetverantwoordelijken bepalen welke kosten moeten worden stopgezet. Zij verwerken dit online met het systeem Optimizer. Organisaties kunnen ook voor de toekomst kosten blijven beheersen via onze portal Cost Control Online. Daarmee houdt een organisatie niet alleen greep op de persoonsgebonden middelen, maar kan ze ook het orderproces schoonhouden.” Ten slotte kunnen organisaties Cost Control Online integreren in de processen van inkoop en factuurbeheer, aldus Wijnen. “We leveren een maandelijkse analyse van de mutaties in de bronsystemen. Zo houdt een organisatie haar middelenadministraties schoon.”
Advies
Naast het uitvoeren van totale of deelmigraties kan Migration Match organisaties ook advies leveren over het inrichten en besturen van hun migratie- of transitietraject. Wijnen: “We kunnen samen met een organisatie het migratieproject onderzoeken op basis van workshops en audits, en daarmee verbeteringen en aanpassingen definiëren. Dit geeft een organisatie een compleet nieuw perspectief op haar migratieproject. Bij diverse opdrachtgevers hebben we al zo’n adviestraject uitgevoerd. Als gevolg daarvan zijn verbetervoorstellen geïmplementeerd op het gebied van de wijze van ‘chunken’, het sturen op tussenresultaten, het realiteitsgehalte van planning en budget en de structuur van het project.”
Segmenteren kun je lerenMigration Match heeft een gepatenteerde methodiek om grootschalige ICT-migraties vlot te laten verlopen. Door het werk te verdelen in logische eenheden en het proces stapsgewijs te segmenteren, weten alle betrokkenen waar ze aan toe zijn. Deze procesaansturing is uitstekend te vertalen naar invoering van het Nieuwe Werken.
Migration Match is in 2005 mede opgericht door Janneke van den Berg. Zij geeft haar visie op wat een migratie inhoudt: “Een migratie komt neer op het dichten van de kloof tussen de oude situatie en de beoogde nieuwe situatie, zowel technisch als functioneel. Dat is maatwerk. Het is niet alleen noodzakelijk dat de nieuwe omgeving is gedefinieerd en gespecificeerd, maar zeker ook dat de oude omgeving goed in kaart wordt gebracht. Helaas worden migraties nodeloos ingewikkeld door het feit dat de informatie over de oude situatie vaak verouderd en incompleet is.” Jeroen Wijnen, Directeur Migration Match BV Vestiging West: “Dat is natuurlijk niet logisch. Je zou sowieso moeten weten hoe je mensen hun werk doen: wat je bijvoorbeeld aan applicaties en licenties hebt. Hiertoe hebben we een model ontwikkeld voor het in kaart brengen van WERKPLEK-DNA. Het bestaat uit zeven componenten, van persoonsgebonden middelen tot werkstijlen en samenwerking, die elk door specifieke methoden en technieken worden gedetailleerd.” Van den Berg: “Een prettige bijkomstigheid is dat je met opruimen enorm veel kosten bespaart. We richten ons op organisaties met meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet de organisatie niet wat ze heeft en wat er wordt uitgegeven. Dit betekent dat dit door ons moet worden verzameld, gerepareerd en gecombineerd. Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces ook vele malen sneller. Een complicatie is echter dat de beoogde situatie, de doelomgeving, in veel gevallen niet op basis van organisatorische eisen en wensen is uitgewerkt. Met andere woorden: er wordt vooral gekeken naar technologie en onvoldoende naar de behoeften van de medewerkers in de business. Momenteel stappen veel bedrijven over op Het Nieuwe Werken, maar het analyseren van medewerkers in hun huidige en toekomstige werk én het bewaken van de beschikbare oplossingen blijken vaak stappen die te snel worden genomen. Zo verwachten we dat medewerkers anytime, anyplace voor het bedrijf aan de slag kunnen, maar gaat de ICT-servicedesk wel om vijf uur naar huis. Dergelijke knelpunten moet je goed opgelost hebben voordat je overstapt.”
Sturen op resultaat
Gebrekkige informatie, een te sterke focus op technologie en onvoldoende aandacht voor de behoeften bij de onderneming zijn drie van de tien valkuilen bij migraties en transities die Migration Match heeft gedefinieerd. Een andere is dat een migratie vaak wordt gezien als één groot en ingewikkeld project. Daarmee wordt het proces onbeheersbaar, stelt Van den Berg vast. Vanuit haar visie op het uitvoeren van migratieprojecten heeft Migration Match zijn eigen migratiemanagementmethode ontwikkeld. M3© combineert aspecten uit Total Quality Management (TQM), The Theory of Constraints, geschreven door Eliyahu Goldrath en uit Flow van Mihály Csíkszentmihályi. Wijnen: “Je moet bij een migratie of transitie sturen op eindresultaat én op tussenresultaat om te garanderen dat je überhaupt succes behaalt. Door vooraf de oude en de beoogde nieuwe situatie goed te inventariseren, kun je het migratietraject segmenteren, opdelen in overzichtelijke, hapklare brokken werk en deze tegen vooraf gedefinieerde standaardcontroles meten. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Het komt erop neer dat we werkplekken clusteren die we als logische (autonome) eenheid kunnen inplannen. Hierbij kun je denken aan bedrijfsfuncties of geografische locaties. Elke chunk doorloopt het migratieproces en kent daarin zijn eigen dynamiek en uitdagingen. We zijn erin getraind hiermee om te gaan. En alle betrokkenen weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment worden verwacht. Met een evaluatie na elke stap wordt de migratievolwassenheid getoetst. Door onze voorbereiding en door nadruk te leggen op kleinere chunks, worden onvolkomenheden vroegtijdig geconstateerd en opgelost. Daardoor levert de migratie zelf nauwelijks problemen op.” Van den Berg: “Wij hebben migratieprojecten meegemaakt waarbij we mensen in paniek zagen raken, doordat ze echt niet meer wisten hoe ze verder moesten. Door ze te leren segmenteren en zich te richten op, heel logisch, ‘first things first’ gaven we ze rust. Uit eerdere migraties weten we dat bij aanvang van een project 100 werkstations per week worden gemigreerd, maar dat op het eind van het project 3500 werkstations in één weekend overgaan.”
Blauwdruk
“Feitelijk is ons migratieproces een blauwdruk voor hoe je ook Het Nieuwe Werken kunt organiseren”, vervolgt Van den Berg. “Het Nieuwe Werken is eveneens puur resultaatgestuurd en net als bij migraties is segmentering en de voorspelbaarheid van de tussenstappen voor de betrokken werknemers van groot belang. Beheersbaarheid staat of valt met goede operationele sturing. Er moet een ‘enabler’ zijn die de eindsituatie voor ogen houdt en alles wat daaraan voorafgaat in logische porties opdeelt, in volgorde van belangrijkheid. Mensen moeten er vreselijk aan wennen, maar het biedt wel duidelijkheid, en vrijheid. Wij zullen hierover in het najaar een seminar geven, samen met andere specialisten die zich hebben verenigd onder de vlag van Transitie en Transformatie Partners. Speerpunt is: verantwoord werken.”
Het Omgevingsloket en cultuurverandering gaan hand in handVolgens programmadirecteur Omgevingsvergunning Joke de Vroom zijn er nu ongeveer zestienhonderd formulieren gemoeid met aanvragen voor vergunningen en ontheffingen op het gebied van bouwen, wonen, monumenten, ruimte, natuur en milieu. “We hebben ze geteld. Zestienhonderd! Als straks de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) van kracht is, heb je nog maar één formulier over. De aanvrager vult eerst een vergunningchecker in en als er een vergunningaanvraag nodig is, selecteert het formulier de relevante invoervelden. Precies wat we met de eoverheid willen: gemakkelijk, snel, met weinig administratieve lasten voor burgers en bedrijven. Op welke manier een gemeente die aanvraag vervolgens oppakt, heeft alles met haar (digitale) werkproces en ambitie te maken. Gemeenten kunnen ermee beginnen om het Omgevingsloket op eenvoudige wijze in gebruik te nemen; ze zijn niet verplicht om aanvragen ook digitaal te behandelen.
Wij merken wel dat veel gemeenten heel enthousiast zijn omdat ze inzien dat het Omgevingsloket en de omgevingsvergunning hen ondersteunt op weg naar klantvriendelijker werken. Sommige gemeenten kiezen bijvoorbeeld voor één afdeling Vergunningverlening, andere kiezen er vooralsnog voor om te werken met een coördinator – het is puur afhankelijk van wat bij hun eigen organisatie en organisatieontwikkeling past.” “Het werkproces van een gemeente moet leidend zijn”, beaamt beleidsadviseur Inge Kure. “De ICT heeft hierbij puur een ondersteunende rol. Bij verschillende gemeenten is het werkproces allang Waboproof ingericht, maar of je nu een early adopter bent of nog aarzelt: iedereen kan met het Omgevingsloket werken. Gemeenten hebben afgelopen maanden alle voorbereidingen kunnen treffen. Vele staan te trappelen om van start te gaan.”
Digitale kijkdoos?
“Omgevingsloket online bevat een behandelmodule”, legt De Vroom uit. “Dankzij de behandelmodule kun je als gemeente slim met verschillende partijen samenwerken. De module bevat de aanvraag inclusief de bouwtekening en kan fungeren als een sharepoint: het biedt voordelen bij het delen van gegevens met partijen die de gemeente een advies moeten geven om de vergunningaanvraag te kunnen beoordelen. Nu hebben gemeenten een dossier in de backoffice, en het is lang niet zo gemakkelijk om de verschillende adviseurs daar toegang toe te geven. Ik zie die module als een kijkdoos. Het enige wat je ervoor nodig hebt, is een internetverbinding. De BV Nederland is nog niet compleet aan elkaar gekoppeld, maar iedereen kan emailen en iedereen kan op een link klikken. Ook bevat de module een viewer om bouwtekeningen in te zien. Gemeenten kunnen naar behoefte gebruikmaken van de mogelijkheden die de module biedt. Met een eenvoudige aanvraag voor een dakkapel verandert er in principe niets aan de werkwijze van een gemeente. Gemeenten die nog niet aan digitale verwerking toe zijn, kunnen een aanvraag op papier behandelen. Digitale verwerking is mogelijk door gebruik te maken van notificaties via email. Een gemeente die al verder is op ICTgebied maakt gebruik van automatische uitwisseling van data tussen haar backoffice en het Omgevingsloket via XMLberichten.” Early adopters kunnen gebruikmaken van webservice. Zo is er voor iedereen een werkwijze, afhankelijk van ieders digitale ambitie en mogelijkheden.”
Cultuurverandering
Kure: “De hamvraag is: hoe willen mensen werken? Bij de gemeente Groningen is het werkproces ontwikkeld op basis van de wensen van de medewerkers en de ICT. De ondersteuning van hun werkwijze wordt hierop ingericht. De gemeente Oss heeft haar medewerkers de keuze geboden tussen digitaal of op papier vergunningen behandelen. Binnen een jaar werkte iedereen nog alleen vanaf het beeldscherm.”
De Vroom: “In feite is cultuurverandering het belangrijkst. We organiseren inloopspreekuren bij de provincies. Je hoort concrete vraagstukken: met welke beeldschermen kun je werken? Hebben we een ‘smart table’ nodig? Op die gebieden kunnen gemeenten veel van elkaar leren. Je ziet dat medewerkers van verschillende gemeenten elkaar corrigeren, maar ook helpen door eigen oplossingen uit te wisselen. Het oude hulliezulliedenken is goeddeels verdwenen.”
Omgevingsloket online is bepaald niet het enige project waarmee gemeenten te maken krijgen. Het is een van de zes voorbeeldprojecten binnen het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en eoverheid (NUP). De samenwerking tussen die projecten is goed, aldus De Vroom. “Je weet wat de anderen aan het doen zijn. Het programma komt pas tot volle wasdom als alle zes de projecten af zijn.” Kure: “De projecten grijpen in elkaar. Zo geeft het Omgevingsloket duidelijk het voordeel aan van de Basisregistratie Adressen en Gebouwen. Op een gegeven moment komt alles samen en zie je de voordelen.”
Online wennen
Op de website Kennisplein Omgevingsvergunning is veel concrete informatie over de Wabo en het Omgevingsloket te vinden. De Vroom: “Bovendien kunnen gemeenten sinds eind 2009 werken met een oefenomgeving: ze kunnen het Omgevingsloket zien, eraan wennen en ermee spelen. Ook kunnen gemeenten in deze oefenomgeving het hele aanvraagformulier inzien. Daarnaast kan een ketensimulatie worden uitgevoerd: gemeenten kunnen hiermee samen met provincies, waterschappen en andere adviesorganisaties stap voor stap zien hoe de behandelmodule werkt. Dat hebben we afgelopen voorjaar actief gepromoot. Iedereen die de ketensimulatie doet, is goed voorbereid op de nieuwe werkwijze.”
Ministerie van VROM
Rijnstraat 8, 2515 XP Den Haag
Telefoon: (070) 339 39 39
http://omgevingsvergunning.vrom.nl/
‘Wat vandaag goed is, willen wij morgen beter’De Kamer van Koophandel informeert en ondersteunt ondernemers zodat zij snel en gemakkelijk kunnen ondernemen. Enerzijds door rechtmatig zakendoen via het Handelsregister te bevorderen. Anderzijds door te informeren over voorwaarden voor succesvol ondernemen. Twaalf regionale Kamers worden hierin ondersteund door de Kamer van Koophandel Nederland, onder meer vanuit het servicecenter.
Alles wat de Kamer van Koophandel doet, doet zij met één duidelijk doel: ondernemers verder laten komen met ondernemen, zo stelt Mireille Muller, woordvoerder Kamer van Koophandel Nederland. “De Kamer van Koophandel is actief in alle regio´s en heeft ruim vijftig kantoren door het hele land. Zo staan we letterlijk en figuurlijk dicht bij ondernemers en zijn we continu met hen in gesprek. Dat begint natuurlijk al bij de start van een onderneming met de inschrijving in het Handelsregister en zet zich voort in verschillende fasen van het ondernemerschap. Denk aan uitbreiden, internationaal zakendoen, bedrijfsoverdracht enzovoort. Die contacten met de ondernemers hebben we niet alleen aan de balie. Wij organiseren ook landelijke en regionale bijeenkomsten, geven seminars, hebben banden met alle relevante partijen die het belang van ondernemers dienen, doen veel onderzoek onder ondernemers en zijn natuurlijk ook actief met social media. Geen partij die zo veel weet over ondernemend Nederland als de Kamer van Koophandel.” “In principe is al onze kennis direct toegankelijk via de website www.kvk.nl, maar de informatie kan natuurlijk ook schriftelijk, per e-mail of telefonisch worden gegeven. Hoe dan ook, ondernemers weten ons steeds beter te vinden. Naast de 450.000 baliebezoeken per jaar wordt onze website 23 miljoen keer per jaar bezocht. Hallo!, onze zakelijke community voor ondernemers, groeit sinds de introductie in maart 2009 gestaag en telt nu 31.000 geregistreerde leden.”
Proactieve klantbenadering
Bereikbaar zijn voor de ondernemer is voor de Kamer van Koophandel essentieel. In 1998 is het servicecenter ingericht om telefonisch bereikbaar te zijn voor de ondernemer met vragen over het Handelsregister. Nu is het servicecenter hét klantcontactcenter van alle Kamers van Koophandel voor informatieverstrekking en ondersteuning van het Handelsregister en het Handelsregister Online. Het servicecenter heeft zich volgens Madelon Perquin, manager servicecenter, in 12,5 jaar tijd ontwikkeld tot een professioneel contactcenter waar het klantgerichte aspect de boventoon voert. “Dagelijks behandelen wij meer dan 2000 contacten via de telefoon, mail en website”, vertelt Perquin. “We hebben door de jaren heen een proactieve klantbenadering ontwikkeld.
Daar waar we vroeger handelden vanuit de klantvraag, spelen we nu in op de klantbehoefte. Scherp blijven op trends, klantverwachtingen en kennisdeling leiden ertoe dat je echt kunt meedenken met de ondernemer. Onze klanten verwachten deskundigheid, professionaliteit en bereikbaarheid. We zetten alles in om aan de klantverwachtingen te voldoen.” Het managen van klantcontactkanalen en het toegang hebben tot aan de Kamers gekoppelde systemen, zijn hierbij belangrijk. Net als het verkrijgen van relevante input om verder in te kunnen spelen op klantverwachtingen. “We doen structureel onderzoek naar onze bereikbaarheid en naar klanttevredenheid”, legt Perquin uit. “Het monitoren van de kwaliteit van onze dienstverlening voeren we continu uit op al onze klantcontactkanalen. Met deze input kunnen we medewerkers gericht trainen en coachen.”
Om de klant zo veel mogelijk centraal te kunnen stellen, is een goede samenwerking met de regionale Kamers van Koophandel van groot belang. Perquin: “Klantsituaties worden direct opgepakt en opgelost. Door kennis met elkaar te delen wordt ons werk leuker, makkelijker en effectiever en leren we de ondernemer steeds beter kennen.”
Trots op dienstverlening
“Onze medewerkers staan altijd klaar om de klant snel en deskundig te ondersteunen zodat hij verder kan met ondernemen”, vervolgt Perquin. “De medewerkers van het servicecenter worden geselecteerd op hun klantgerichte instelling en empatisch vermogen. Het belangrijkste is dat ze het werk echt leuk moeten vinden en trots zijn op wat de Kamer van Koophandel doet voor ondernemers. Alleen dan kun je met toewijding en passie klantgericht te werk gaan.” Vorige week ontving Perquin nog een e-mail van een klant die het servicecenter complimenteerde met de adequate en klantgerichte aanpak. “ Dat zijn de krenten in de pap, daar doen we het voor!”, aldus Perquin.
Lat hoog leggen
“Als Kamer van Koophandel zijn we onafhankelijk, laagdrempelig en te allen tijde professioneel. We zijn de dienstverlenende ondersteuner, zowel on- als offline. Wij willen ondernemers informatie en bijstand bieden op de momenten dat zij daar behoefte aan hebben, zodat ze verder kunnen komen met ondernemen”, aldus Muller. “Nu is 86 procent van onze klanten tevreden over de service. Daar zijn we trots op. Maar we leggen de lat hoog en zullen dit blijven doen. Want wat vandaag goed is, willen we morgen beter.”
Groeikansen voor ondernemende jonge professionalsDe Data-ICT-Dienst van Rijkswaterstaat verzorgt de informatievoorziening voor Rijkswaterstaat. Deze dienst ontwikkelt zich tot een regieorganisatie met een vraaggestuurd producten- en dienstenportfolio, uiteraard passend binnen Rijkswaterstaats visie op informatievoorziening. Dat maakt de Data-ICT-Dienst voor ondernemende starters en jonge professionals een boeiende omgeving met volop ontwikkelkansen.
Informatievoorziening vormt de pijler van onze nationale infrastructuur, over land en op het water. Rijkswaterstaat, de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu, heeft deze taak in oktober 2007 ondergebracht bij de Data-ICT-Dienst. Saskia Boersma begon vijf jaar geleden bij de Data-ICT-Dienst als projectmanager en werd twee jaar geleden teamleider Projectmanagement. “Rijkswaterstaat is een organisatie in verandering en ook onze dienst ontwikkelt zich continu”, vertelt ze. “Sinds een aantal jaren maken we de omslag van een aanbodgestuurd naar een meer vraaggestuurd producten- en dienstenportfolio, uiteraard binnen duidelijk gestelde kaders. We inventariseren de behoeften bij de Landelijke Diensten, die voor ons de vraagzijde vormen. Vervolgens beslissen we welke producten en diensten we zelf ontwikkelen en wat we uitbesteden. Informatievoorziening vormt een belangrijk onderdeel van het primaire proces van Rijkswaterstaat. Denk aan verkeersinformatie, waterstanden en sluistijden. Een weg kan bijvoorbeeld pas open als de volledige informatievoorziening via de dynamische verkeerssignalering werkt. Alleen het asfalt is niet meer voldoende.”
De Data-ICT-Dienst ondersteunt de andere Landelijke en Regionale Diensten van Rijkswaterstaat in hun taak door het regisseren en faciliteren van de realisatie, instandhouding en ontwikkeling van de informatievoorziening van Rijkswaterstaat. “Ik vind het heel interessant om een proces zo in te richten dat je binnen afgesproken tijd en budget de gevraagde kwaliteit levert. Bij de Data-ICT-Dienst krijg je heel veel vrijheid om je werk in te richten. Daarin moet je natuurlijk wel je eigen kansen creeren; het wordt je niet op een presenteerblaadje aangeboden.” Teamleider Stephan van Kampen: “Dat is voor mij persoonlijk een van de drijfveren om bij de DataICT-Dienst te werken.” Van Kampen kwam bij de Data-ICT-Dienst binnen als productmanager en werd na acht maanden teamleider applicatie- en productmanagement. “Mijn werk is er als teamleider stukken leuker op geworden”, vertelt hij. “En dat blijft zo. Als ICT’er ben je bij de Data-ICT-Dienst volop betrokken bij het primaire proces van Rijkswaterstaat. Dat zie je onderweg elke dag om je heen. Netwerken en samenwerken worden steeds belangrijker. Dat wordt ook volop gepromoot. Applicaties als SharePoint en Yammer maken mijn werk leuk en leerzaam en zorgen voor een goede samenwerking met Rijkswaterstaat-collega’s.”
Ontwikkelprogramma’s
Momenteel maakt de Data-ICT-Dienst een enorme omslag door van uitvoeringsorganisatie naar regieorganisatie. “Dat heeft uiteraard gevolgen voor onze personeelssamenstelling”, vervolgt Van Kampen. “Bovendien is de gemiddelde leeftijd binnen de Data-ICT-Dienst momenteel relatief hoog. Om de kennis binnen onze dienst te behouden, hebben we behoefte aan ondernemende starters en jonge professionals die wij binnen Rijkswaterstaat of binnen het Rijk kunnen opleiden en vervolgens in dienst kunnen nemen. Onder andere middels het Rijkswaterstaat-traineeprogramma realiseren we deze instroom. Het gaat om afgestudeerden die in de breedte met alle facetten van het werken bij Rijkswaterstaat kennis kunnen maken. Na een ontwikkelingstraject van anderhalf jaar is het de bedoeling dat zij instromen bij een van de diensten van Rijkswaterstaat. De Data-ICT-Dienst participeert hier volop in.” Boersma: “Rijkswaterstaat, en daarmee de DataICT-Dienst, biedt starters en jonge professionals volop ontwikkelingsmogelijkheden en goede groeikansen.” Zelf participeert Boersma sinds kort in het Talentprogramma van Rijkswaterstaat. “De organisatie is professioneel bezig met het ontwikkelen en laten doorgroeien van haar medewerkers”, legt ze uit. “Eens in de twee jaar wordt het ontwikkelingspotentieel van medewerkers bekeken. Daarbij wordt een speciale groep aangemerkt als talenten. Binnen dit programma krijg je extra ruimte om aandacht te besteden aan je ontwikkeling en opleidingen te volgen.”
Regievoering
Sinds medio 2008 concentreert Rijkswaterstaat zich op zijn kerntaak en besteedt de rest uit aan de markt, op basis van het principe ‘de markt, tenzij …’ waarbij ‘tenzij’ betrekking heeft op het primaire bedrijfsproces dat tot de kerntaak van Rijkswaterstaat behoort. Dat principe heeft consequenties voor de informatievoorziening van Rijkswaterstaat. Daarbij wordt bekeken wat Rijkswaterstaat (de Data-ICT-Dienst) echt zelf moet doen en wat uitbesteed kan worden aan de markt. “Er is een centralisatieslag gaande binnen Rijkswaterstaat op het gebied van onder meer rekencentra en kantoorautomatisering”, vertelt Van Kampen. “Dit betekent dat je als dienstverlener op het gebied van informatievoorziening de Landelijke en Regionale Diensten van Rijkswaterstaat ervan moet overtuigen dat een standaardproduct- en -dienstenportfolio het voordeel oplevert van efficiency en kwaliteitsverhoging. De huidige centralisatieslag gaat vooraf aan uitbesteding van de meer generieke ICT aan de markt”, legt Van Kampen uit. “Het afgelopen jaar zijn losse delen van onze ICT uitbesteed, zoals applicatiebeheer en ontwikkeling voor sommige applicaties, en operationele activiteiten op het gebied van technisch beheer. Nu zijn de kantoorautomatisering en rekencentra aan de beurt.” Boersma: “Het markt-tenzij-principe betekent dat e als Data-ICT-Dienst minder zelf zullen ontwikkelen en meer een regiefunctie krijgen. Daarvoor hebben we behoefte aan mensen die voldoende inhoudelijke kennis hebben opgedaan om marktpartijen aan te sturen en op basis van testen kunnen borgen dat een leverancier de gevraagde kwaliteit levert.”