Het Ondernemingsplan 2015 beschrijft grote veranderingen binnen Rijkswaterstaat: de organisatie wordt kleiner en slagvaardiger. En dat terwijl er nog steeds heel veel projecten worden uitgevoerd. Jowi Bijsterbosch, directeur HRM bij Rijkswaterstaat, legt uit wat dit betekent voor het HRM-beleid.
Het doel van het Ondernemingsplan 2015 is samengevat in het motto ‘Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter, samen met anderen’. HRM-directeur Jowi Bijsterbosch: “Van Zeeland tot Groningen presenteren we één gezicht naar buiten. Daaraan hebben we het HRM-beleid aangepast. Je kunt het zien als een omgekeerde piramide. Het werk en de medewerkers staan bij ons centraal. Dat vergt een andere manier van leidinggeven, met behulp van onze KR8-methodiek. KR8 gaat ervan uit dat mensen zelf het best weten hoe ze hun werkprocessen kunnen verbeteren. Daarin speelt de leiding een kaderscheppende en faciliterende rol. We noemen dat dienend leiderschap. We werken met kleine teams, 25 à 35 medewerkers, zodat een leidinggevende voldoende tijd heeft om met teamleden in contact te komen.”
Tjeenk Willink stelde in 2010 vast dat ambtenaren te generalistisch dreigden te worden, vertelt Bijsterbosch: “Wij hebben dat opgepakt: we investeren in kennis van techniek en informatievoorziening, met het oog op onze toekomst. Daarbij kijken we ver vooruit: welke kennis en competenties hebben we over vijf jaar nodig? Kennisbehoud en innovatie zijn voor Rijkswaterstaat van groot belang. We móéten kleiner worden, maar we hebben de medewerkers op kerntaken weer ambtenaar gemaakt, zodat we de noodzakelijke kennis binnenhouden. Ook ons traineeprogramma voor – jaarlijks pakweg 35 – mensen uit technische studierichtingen is van belang voor ons streven naar kennisbehoud en innovatie. Het is zaak om kennis uit verschillende werelden te combineren om aan de vraag van onze klant te blijven voldoen. We bieden veel stageplaatsen om mensen kennis te laten maken met Rijkswaterstaat. En we zijn verbonden aan Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland, dat is opgezet om jongeren enthousiast te maken voor techniek. We zijn een lerende organisatie aan het worden”, vervolgt Bijsterbosch, “waarin mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. We helpen medewerkers én leidinggevenden met hun loopbaanontwikkeling en geven ieder de middelen om zichzelf goed te leren kennen. Voor medewerkers hebben we het Corporate Learning Centre en het Corporate Mobiliteitscentrum opgezet. En voor leidinggevenden is er een eigen traject naar één Rijkswaterstaat. We hanteren voor hen drie ‘ladders’: projectmanagement, advies en management. Afhankelijk van je wensen en kwaliteiten kun je tussentijds wisselen van ladder. Ons ondernemingsplan vergt van beide partijen dat ze denken en handelen vanuit één organisatie. Je hoort niet meer bij een specifiek organisatieonderdeel, maar bij Rijkswaterstaat als geheel. Je beweegt mee met het werk. Daarnaast hebben we het ideeënmanagement nieuw leven ingeblazen met als thema ‘boter bij de vis’. Op de laatste managementconferentie hebben we medewerkers hun ideeën laten presenteren, waarbij een panel samen met het publiek bepaalde wat goede ideeën waren. Mensen met goede ideeën kregen een cheque en een begeleider om het idee zelf verder te brengen. Deze aanpak geeft mensen energie en zelfbewustzijn, en daar doen we het als organisatie allemaal voor. Het is een mooie invulling van ‘elke dag beter’.”
“‘Samen met anderen’ vergt dat we luisteren naar de omgeving”, legt Bijsterbosch uit. “Wat vraagt men van ons? Onze positionering vraagt om omgevingsgerichte en klantgerichte competenties. Daar moeten we in verbeteren. We hebben zeer diverse functies. Een weginspecteur is voor de maatschappij het gezicht van Rijkswaterstaat. Zijn werk behoort ook tot onze kerntaken. Daaromheen zit in zekere mate een flexibele schil. Zo verschilt de mate waarin wegen moeten worden aangelegd, bijvoorbeeld, van jaar tot jaar. De aanleg wordt door de markt uitgevoerd in opdracht van Rijkswaterstaat. Voor de aanleg- en onderhoudssector is er samen met de Rijksgebouwendienst, ProRail en nu ook enkele grote gemeenten een Projectenacademie opgezet, waar we in samenspel met onze marktpartijen het projectmanagement verder opleiden.”
“De vraag is hoe je als overheidsorganisatie mobiliteit in de genen van je medewerkers krijgt, terwijl we zo’n grote rol spelen in het waarborgen van de veiligheid in Nederland. Het betekent dat je als werkgever medewerkers en leidinggevenden continu helpt om de optimale werkplek te vinden, binnen Rijkswaterstaat of erbuiten. In ons Corporate Mobiliteitscentrum begeleiden we mensen van werk naar werk. Daar waren we binnen het Rijk snel mee. We sturen op respect voor mensen en hun talent – leidinggevenden onderzoeken welke meerwaarde hun teamleden hebben voor Rijkswaterstaat en helpen ze om de werkplek te bereiken waar ze optimaal tot hun recht komen. Er zijn gelukkig verschillende laagdrempelige manieren om kennis te maken met iets nieuws – denk aan opleidingen, stages of detacheringen – en om het loslaten gemakkelijker te maken. Het is goed om elders ervaring op te doen. En medewerkers komen soms ook weer terug. We hebben bijvoorbeeld iemand een paar jaar uitgeleend aan een grote gemeente. Nu is hij weer bij ons terug, verrijkt en wel. De tijd dat je je hele leven onafgebroken bij Rijkswaterstaat werkte, is voorbij.”
KPN levert supersnelle uitrol van supersnel mobiel internet‘Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter, samen met anderen’
Medio december werd bekend dat KPN 1,35 miljard euro heeft betaald voor een aantal vergunningen die supersnel mobiel internet mogelijk maken. KPN zal 4G het komende anderhalf jaar gefaseerd in heel Nederland supersnel uitrollen. De voordelen voor de zakelijke gebruiker zijn legio.
Mobiel internet met 4G is tot tien keer sneller dan de huidige mobiel-internetverbindingen, vertelt Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales, enthousiast. “Daarmee is de snelheid vergelijkbaar met glas. Dankzij de sterk verruimde capaciteit is ons netwerk tot twee keer stabieler en blijft het ook bij stroomuitval online. Voor ondernemend Nederland is dit van belang, omdat steeds meer bedrijfsprocessen en klantinteracties afhankelijk zijn van mobiele spraak- en datacommunicatie. Inpandig maken de nieuwe frequenties ons bereik bovendien beter dan die van andere mobiele operators. Wie een gebied binnenrijdt waar – nog – geen 4G-bereik is, kan automatisch gebruikmaken van het 3G-netwerk. Dat gebied wordt trouwens zienderogen kleiner, want we hebben goed gekeken hoe we ondernemend Nederland zo snel mogelijk van deze technologie kunnen voorzien. En in de zomer van 2014 zal heel Nederland over 4G kunnen beschikken.”
Vorig jaar heeft KPN 4G-pilots uitgevoerd in Den Haag en Utrecht. De ervaringen uit de pilots worden nu gebruikt voor een supersnelle uitrol van 4G in Nederland. 4G van KPN is vanaf februari 2013 beschikbaar in Amsterdam en het noordelijke deel van de Randstad. Rustenhoven: “Dankzij onze strakke planning kan komende zomer zelfs al ongeveer 50% van de Nederlandse bevolking beschikken over 4G. In de tweede helft van 2013 wordt 4G geleidelijk verder uitgerold. In de zomer van 2014 is 4G landelijk beschikbaar. Op KPN.com/4G is gedetailleerde informatie beschikbaar over de uitrol per regio.”
Rustenhoven vervolgt: “KPN investeert elk jaar 1 miljard euro in haar infrastructuur en we blijven volop investeren in de bestaande 2G- en 3G-netwerken. Beide spelen onverminderd een belangrijke rol – niet alleen bij het traditionele bel- en sms-verkeer, maar ook bij het verwerken van de groeiende vraag naar mobiel dataverkeer. Aangezien niet iedereen direct over zal gaan op 4G, vinden we het belangrijk om de hoge kwaliteit te blijven leveren die onze klanten van ons gewend zijn.”
‘Met 4G wordt mobiel internet sneller en beter – ervaren is geloven’
Dankzij 4G kunnen zakelijke klanten van KPN rekenen op een compleet nieuwe mobiel-internetervaring, of ze nu een smartphone, een tablet of een laptop gebruiken. In de XL-winkels van KPN kan iedereen de snelheid van 4G in de praktijk uitproberen. Dat levert volgens Rustenhoven zeer positieve reacties op. “Ervaren is geloven.”
4G biedt veel nieuwe zakelijke mogelijkheden op het gebied van communicatie en samenwerking, vertelt Rustenhoven. “Niet alleen het uitwisselen van grote bestanden gaat stukken sneller, ook internetpagina’s laden veel sneller, wat de internetervaring intuïtiever en dynamischer maakt. Cloudtoepassingen werken eveneens beter, zodat apparaten met minder opslagcapaciteit uit kunnen. “Bedrijfsapplicaties, zoals een crm-systeem, zijn nu alleen nog toegankelijk in combinatie met wifi. In de toekomst kunnen ze ook op 4G draaien. Doordat de gebruiker dan niet eerst naar een wifipunt hoeft, is hij veel flexibeler. Verder wordt het gebruik van nieuwe toepassingen als mobiele videoconferencing in hd-kwaliteit gemakkelijker. Met het KPN-bedrijfsonderdeel Talk & Vision hebben we trouwens al jarenlang ervaring met videocommunicatie. Deze toepassingen zijn in alle sectoren bruikbaar. Studenten geneeskunde kunnen op iedere locatie realtime overleggen met hun professor. En dankzij een hd-videoverbinding kan een chirurg een operatie op afstand uitvoeren. Een servicemonteur kan snel overleggen met collega’s op kantoor, zodat hij niet nog een keer bij zijn klant terug hoeft te komen. Ook de architect en de aannemer kunnen direct samenwerken zonder bij elkaar op de koffie te komen. Verder maakt 4G beveiligingsoplossingen in de bouwsector goedkoper, omdat er niet hoeft te worden geïnvesteerd in dure glasvezelverbindingen. Kortom, de mogelijkheden én voordelen zijn legio.”
Vanaf 4 februari start de verkoop van zakelijke 4G-abonnementen. KPN biedt verschillende 4G-abonnementen voor verschillende zakelijke doelgroepen. Om 4G ook te kunnen ervaren, moet de gebruiker wel over een 4G-toestel beschikken. Een voorbeeld hiervan is de Nokia Lumia 920 met Windows Phone 8. “Onze eigen salesmensen werken al met dit toestel en we zien het als een uitstekend tweede platform voor de zakelijke gebruiker, naast BlackBerry”, aldus Rustenhoven. “Met dit toestel kan de ondernemer altijd over dezelfde werkplek beschikken, waar hij ook is. De Nokia Lumia is een mobiel kantoor waarin alles met elkaar werkt, dankzij Office 365 van Microsoft. Daarmee zien we het als een goede oplossing voor het mkb. Daarnaast leveren we uiteraard ook diverse andere handsets, zoals de Galaxy SIII van Samsung met Android. Verder is 4G natuurlijk heel interessant voor tabletgebruikers. En niet alleen voor tablets die zijn uitgerust met 4G. We komen namelijk met een 4G-variant van de MiFi-router. Deze router is een licht en compact apparaatje dat vijf uur toegang geeft tot supersnel draadloos internet. Het verbindt tot acht mobiele apparaten met het netwerk van KPN, zonder gedoe met installaties en wachtwoorden. Met ons 4G-netwerk en onze abonnementsmogelijkheden zorgen we komend jaar voor een weergaloze nieuwe mobiel-internetervaring”, vat Rustenhoven samen. “Daarmee vullen we onze voortrekkersrol in Nederland op een compleet nieuwe manier in met de kwaliteit en service die onze klanten van ons gewend zijn. KPN doet het gewoon.”
De KR8 van één gezicht naar buitenEr worden hoge verwachtingen gesteld aan Rijkswaterstaat. Gebruikers verwachten verbeterde dienstverlening en doortastend optreden. Medeoverheden verwachten verdergaande samenwerking, en marktpartijen meer uniformiteit. Zoals in het Ondernemingsplan 2015 staat, heeft dit gevolgen voor de organisatiestructuur, en daarmee ook voor de ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken van nieuwe talenten.
Met de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden, is de organisatiestructuur van Rijkswaterstaat ingrijpend veranderd, beaamt Nancy Scheijven, directeur Communicatie, Personeel en Recht. “Vroeger was Rijkswaterstaat sterk regiogebonden en hadden de organisatieonderdelen hun eigen manier van werken. Nu wordt over de regio’s heen gewerkt vanuit processen, en met één gezicht naar buiten.”
“Rijkswaterstaat is duidelijk in verandering en in beweging”, vult Ellen Beenders, manager Personele Mobiliteit, aan. “Dat maakt het interessant en uitdagend om hier te werken. Wij staan steeds in verbinding. Met klanten, met de markt, met de maatschappij. Ons werk is sterk politiekafhankelijk en krijgt veel media-aandacht.”
Scheijven: “Tot pakweg tweeënhalf jaar geleden werkte ik als unithoofd Advies Directie Concernondersteuning bij het Ministerie van Onderwijs. In die rol, vanuit dat kerndepartement, raak je mensen ook, maar niet zo direct als bij Rijkswaterstaat. Een ongeval waardoor een rijstrook is afgesloten of een schip dat dwars in een kanaal ligt; die dingen hebben impact op de maatschappij. De medewerkers weten uit eigen ervaring waar ze het voor doen. Rijkswaterstaat bestaat meer dan 210 jaar en kent veel tradities. Toen ik hier kwam werken, had ik geen idee hoe vernieuwend Rijkswaterstaat is, zowel op het gebied van de primaire processen als in bedrijfsvoering. Onze medewerkers willen iets nieuws toevoegen en krijgen daar bij ons ook de ruimte voor. We hebben jaarlijks de innovatieprijs. Die wordt uitgereikt aan medewerkers met een vernieuwend idee.”
‘We zijn op zoek naar verbindende talenten, al hebben we steeds minder mensen nodig’
Hoe verschillend de werkprocessen binnen de organisatie ook zijn, Rijkswaterstaat werkt er hard aan om steeds meer één gezicht naar buiten te presenteren. Deze stapsgewijze verandering wordt bereikt door middel van de zogenoemde KR8-methode, een afgeleide van de Lean Methode van Toyota. Met KR8 worden werkprocessen dag in, dag uit vernieuwd en verbeterd door mensen in hun kracht te zetten. Het Corporate Learning Centre, het interne opleidingsinstituut, stelt daartoe elk jaar zijn trajecten bij, vertelt Beenders. “Het inventariseert waar de organisatie naartoe gaat, en wat daarvoor aan leerlijnen nodig is. Wij investeren daar ook fors in. Het is belangrijk dat medewerkers zich, net als de organisatie, blijven ontwikkelen. Zo blijft iedereen enthousiast over het veranderende werk.”
“We hebben onze functies onderverdeeld in drie stromen: projectmanagement, advies en management”, legt Scheijven uit. “Voor alle drie geldt dat er ruimte is voor ontwikkeling, en dat iemand ook kan switchen. Een manager kan adviseur worden, en omgekeerd. Het is vooral belangrijk dat iedereen opereert in een omgeving waarin zijn competenties het best tot hun recht komen.”
Met het Ondernemingsplan 2015 wordt niet alleen gestreefd naar één Rijkswaterstaat. Ook wordt er uitgegaan van een intensieve samenwerking met anderen én van continue verbetering, bekend als ‘Elke dag beter’. Om ervoor te zorgen dat dit laatste de norm wordt, is dienend leiderschap een vereiste. Een dienend leider stimuleert, stelt open vragen en ondersteunt. Dat vraagt om andere competenties, houding en gedrag van managers. Beenders: “In ons Talent Centre kunnen afdelingshoofden, en de geledingen boven hen, inventariseren waar ze goed in zijn. Overigens doen we dat met alle medewerkers. We kijken steeds waar onze mensen het best tot hun recht komen. In functioneringsgesprekken is de eerste vraag ook wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie.”
Van oudsher, stelt Scheijven, is Rijkswaterstaat een redelijk traditionele organisatie waar veel mannen werken. Dat laatste is bijna inherent aan het soort werk. “Zo’n vier jaar geleden”, gaat Scheijven verder, “is daar met Agenda 2012, de voorloper van Ondernemingsplan 2015, een omslag in gekomen en zijn meer vrouwen van buiten aangetrokken. We hebben een aantal actieve vrouwennetwerken bij Rijkswaterstaat en dat draagt ertoe bij dat vrouwen zich snel thuis voelen.” Ook vanuit de top wordt daar veel aandacht aan besteed. Dat geldt overigens voor diversiteit in het algemeen. Rijkswaterstaat zorgt ervoor dat iedereen zich op zijn plek en in zijn kracht voelt, ongeacht geslacht, geaardheid of afkomst.
Rijkswaterstaat gaat met de tijd mee. “Het Nieuwe Werken is bij ons heel belangrijk. Onze gebouwen zijn er ook op ingericht. Veel medewerkers hebben een Blackberry, en werken op diverse locaties hoort erbij. Wij zijn daar heel flexibel in, en verwachten dat ook van medewerkers. Ook daarom zijn we op zoek naar hogere competenties, terwijl we steeds minder mensen nodig hebben”, aldus Scheijven.
Rijkswaterstaat telt momenteel circa negenduizend medewerkers. De komende tijd moet de organisatie met ongeveer 17% krimpen. Betekent dit dat er geen vacatures worden geplaatst? Scheijven: “We zijn een van de weinige overheidsorganisaties die ondanks de personeelskrimp – bij dezelfde werkomvang – nog steeds aanwas van buiten aantrekt, gericht op specifieke competenties, met de uitstekende arbeidsvoorwaarden van elke rijksdienst. Met nieuwe aanwas breng je je organisatie in beweging. Kennisinhoudelijk komt hier voortdurend nieuw denken binnen. Als je initiatief neemt en jezelf continu uitdaagt, is bij Rijkswaterstaat veel mogelijk wat betreft werk, opleiding, verbreding en verdieping, maar je moet er wel zelf voor gaan.”
Beter worden in je vak door samenwerkenNu op 1 januari aanstaande de Nationale Politie van start gaat, kan de langgekoesterde wens – één eenduidig HRM-beleid – in vervulling gaan. In dit nieuwe beleid staat centraal dat medewerkers alle kansen krijgen om zich als mens en professional te blijven ontwikkelen om optimaal voorbereid te zijn op hun werk.
Dineke Oldenhof, kwartiermaker HRM voor de Nationale Politie, juicht de kans toe om het HRM-beleid duidelijk te richten op waar de Nationale Politie voor staat: “Een organisatie waar ruimte is om als professional je werk te doen op basis van vertrouwen, en waar je vooral steeds beter in je vak wordt door samen te werken. We creëren meer kansen voor medewerkers om als mens en professional te groeien.”
Dit vraagt ook het nodige van medewerkers, vertelt Leon Kuijs, kwartiermaker en lid van de nieuwe korpsleiding: “We verwachten dat ze hun loopbaan vormgeven en gebruikmaken van mogelijkheden die de organisatie biedt. Flexibiliteit is een voorwaarde voor medewerkers om effectief te blijven en zich verder te ontwikkelen. Dit zit ’m in gemakkelijk in organisatieverbanden kunnen werken, snel schakelen, creatief zijn en bereid zijn om te improviseren en van baan te switchen. De loopbaanmogelijkheden binnen de politie zijn bijna onbeperkt: bijvoorbeeld de bereden politie, wijkagenten, ME, forensische opsporing, de aanpak van cybercrime of witwassen.”
“Onderzoek wijst uit dat in veel beroepen na pakweg tien jaar de arbeidsmotivatie afneemt. Bij politiemensen is dat meestal niet het geval, doordat zij hun werk als zinvol ervaren. Wel ben ik blij verbaasd dat de politie in de top tien van beste werkgevers staat. Veel politiemensen zijn namelijk positief over hun beroep, maar kritisch ten aanzien van hun eigen organisatie. Die beleving willen we met de Nationale Politie keren.”
Als vertrekpunt voor het nieuw te ontwikkelen HRM-beleid is een werkgeversvisie geformuleerd. Hierin staat de identiteit van de politie centraal, vertelt Kuijs. “Wat ons uniek maakt, is dat we 24/7 paraat zijn, een brugfunctie vervullen tussen de uitgangspunten van de rechtsstaat en de standpunten van de maatschappij, en het geweldsmonopolie hebben. Met dit laatste gaan we zeer zorgvuldig om. Daarom vond ik het mooi dat de Nationale Ombudsman onlangs concludeerde uit meldingen die bij hem waren binnengekomen, dat we vrij de-escalerend zijn in ons gedrag, maar doorpakken waar nodig.”
Oldenhof stelt dat deze identiteit een groot beroep doet op een goed innerlijk kompas. “Onze mensen worden goed opgeleid en getraind om met uiteenlopende situaties om te gaan. Desondanks kent het werk steeds verrassingen waarbij je op basis van de kernwaarden van de politie ter plekke moet bepalen wat het juiste is. Uniek voor onze mensen is dat ze hiertoe in staat zijn, en dat ze naderhand zichzelf en elkaar de vraag durven te stellen of het inderdaad het juiste was. Door elkaar feedback te geven, groeit ons vakmanschap.”
‘Mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten máken de politie’
De saamhorigheid bij de politie is groot, vertelt Kuijs. “Het wordt wel een familiebedrijf genoemd, met een sterk loyaliteitsgevoel. Naast positieve kanten heeft dit risico’s, bijvoorbeeld uitsluiting van mensen en een verstoorde balans tussen werk en privé. Dit werkt door in ons HRM-beleid. Het is essentieel dat mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten bij de politie willen werken. Zij máken de politie. Een belangrijk aandachtspunt is zorg voor elkaar. Als de stapels werk nooit kleiner worden, of als je steeds aan het eind van je dienst toch nog naar een melding wordt gestuurd, brand je uiteindelijk op. In die werkbelasting moeten we een balans vinden.”
Ook moeten politiemensen goed voorbereid en getraind de straat op. Zo moeten ze mentaal weerbaar zijn. “Gezag is niet langer vanzelfsprekend”, beaamt Kuijs. “Dat merken we op straat. We zijn daarom samen met de vakbonden en het ministerie van Veiligheid en Justitie een programma gestart om de mentale weerbaarheid, en daarmee de operationele balans, te versterken. Het programma toetst medewerkers op hun mentale veerkracht, inventariseert of er voldoende mensen naar een melding gaan en zorgt voor adequate ondersteuning als het toch misgaat. Het is zaak om posttraumatische stress snel aan te pakken, en vanuit HRM wordt dit goed ondersteund.”
“Het mooie is dat mensen deze trainingen met hun eigen team volgen”, vult Oldenhof aan. “Zo maken we de drempel lager om met collega’s de signalen te bespreken van verminderde weerbaarheid. Zij zien vaak als eersten dat iemand niet lekker in het werk zit. We kunnen persoonlijke ellende en verzuim voorkomen als zoiets gelijk bespreekbaar is.”
De politie is oorspronkelijk een doe-organisatie, vertelt Kuijs. “Echter, ons werk wordt complexer. Vraagstukken als financiën, cybercrime en sociale media, maar ook diversiteit en huiselijk geweld, vergen specifieke expertise en technieken. Daarom trekken we in toenemende mate hbo’ers aan: voor onze rechercheursopleiding, als politiekundige in teams en – gedeeltelijk – als wijkagent. Daarmee staan we nu op een scharnierpunt. Natuurlijk blijven we ook mensen op mbo-niveau aantrekken, maar op sommige momenten hebben we behoefte aan extra denkkracht.”
Dit vraagt ook een verandering in ons denken, geeft Oldenhof aan. “De groepen die we nu binnenhalen, willen geen loopbaan voor het leven bij de politie. Ze willen een aantal jaar prachtig werk doen waarin ze kunnen bijdragen aan veiligheid en kunnen groeien. En dan weer verder trekken. Een heel andere benadering.”
We willen de beste dienstverlener van Nederland worden’In mei jongstleden liet KPN-topman Eelco Blok weten dat de Strategie KPN 2015 versneld zou worden doorgevoerd. Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales, legt uit wat de zakelijke klanten van KPN daarvan merken en welke aanpassingen in de organisatie worden doorgevoerd.
KPN Zakelijke Markt is een totaalleverancier voor zowel de kleinzakelijke klant als de grootzakelijke en corporate klant, in ondersteuning en dienstverlening. “In die hoedanigheid maken we steeds meer de stap naar geïntegreerde dienstverlening”, vertelt Rustenhoven, “met pakketten voor het mkb en geïntegreerde klantoplossingen aan de bovenkant van de markt. Onze totaaldienstverlening impliceert zowel telecommunicatiediensten, ICT-diensten als inrichting van werkplekken, hosting en cloudoplossingen. We focussen daarbij onder meer op sectoren als de zorg, lokale overheid, public safety en onderwijs, waar we de bedrijfsprocessen van de klant en onze dienstverlening zo veel mogelijk op elkaar laten aansluiten. In de zorg zijn we bijvoorbeeld al jaren bezig met ZorgConnect en E-Zorg ten behoeve van informatie-uitwisseling tussen huisartsen, apotheken en ziekenhuizen. Maar ook met diagnose op afstand en hartmonitoring. Daarnaast focussen we sterker dan voorheen op zzp’ers en het mkb.”
“De afgelopen tijd is veel energie gestoken in verdere optimalisatie van het producten- en dienstenpakket van KPN”, vertelt Rustenhoven, “met name in het mkb. Naast Software Online – inmiddels goed voor 200.000 licenties – MKB Werkplek en Server Online introduceren we deze maand het Ondernemerstotaalpakket in de kleinzakelijke markt, met onbeperkt vast en mobiel bellen en internet. Het pakket maakt telecommunicatie echt eenvoudig en overzichtelijk voor de ondernemer.”
Als andere belangrijke ontwikkeling voor het mkb noemt Rustenhoven de strategische alliantie met infrastructuurdienstverlener RoutIT. Samen gaan de bedrijven hun kleinzakelijke klanten een breder pakket van vaste en mobiele diensten aanbieden om beider marktpositie binnen het mkb te versterken. De bedrijven hebben een hosted VoIP-oplossing geïntroduceerd, waarbij de telefooncentrale in het netwerk wordt geïntegreerd. “Dat betekent voor klanten dat ze niet hoeven te investeren in eigen apparatuur, maar kunnen gebruiken wat er in de cloud aanwezig is”, aldus Rustenhoven.
“Voor de grootzakelijke klant hebben we onlangs ‘VastMobiel in 1’ geïntroduceerd, met als doel eenvoud voor de klant. We ontzorgen onze grootzakelijke klant met één tariefplan, één nummer en één voicemailbox voor vast en mobiel, en één factuur.”
Voor zowel koper, glasvezel en mobiel is KPN druk doende met een grote netwerkuitbreiding. “Denk daarbij aan FTTO én FTTH”, benadrukt Rustenhoven. “Verder zijn we druk bezig met een upgrade van koper voor VDSL, waarbij koper wordt opgevoerd tot glasvezelsnelheden. In het mobiele netwerk doen we nu twee pilots met LTE, waarmee data nog sneller kunnen worden gedownload.”
Volgens Rustenhoven wordt KPN gedreven door het streven naar gemak en eenvoud. “Toegankelijkheid van onze dienstverlening voor de klant is daarbij heel belangrijk. In de hele sector, en ook bij KPN, is daar nog wel het een en ander in te winnen”, geeft hij toe. “En naarmate ons portfolio breder wordt, neemt de complexiteit eerder toe dan af.
Met ‘eenvoud’ bedoelen we dat onze organisatie meer vanuit de klanten – zowel grote als kleine – moet denken, om ze nog beter te begrijpen. Zo loopt er een onderzoek naar het zakelijke gebruik van tablets. Daartoe hebben 25 ondernemers een tablet van ons gekregen, zodat we samen met hen kunnen zien hoe zij ze het best gebruiken in hun bedrijf. Ons einddoel is immers om met nieuwe technologie het werken en leven van onze klanten beter en gemakkelijker te maken. We streven ook naar eenvoud in onze eigen bedrijfsvoering. Op 1 januari aanstaande worden de segmenten Corporate Markt en Zakelijke Markt samengevoegd, om meer eenduidigheid in de organisatie te krijgen. Dat is gemakkelijker voor de klant en ook voor de medewerkers.”
“Dankzij vergaande vereenvoudiging van onze onlineprocessen wordt het voor de klant gemakkelijker om via kpn.com bestellingen te doen, facturen in te zien, eventueel een klacht in te dienen en administratieve wijzigingen door te voeren. Daarnaast investeren we in distributie, om KPN ook voor de kleinzakelijke klant beter bereikbaar te maken. We bouwen Business Centers om naar XL-winkels, bouwen XL-winkels bij, en investeren samen met onze businesspartners in extra verkooppersoneel. Onze gratis 24/7-klantenservice is een andere manier om te investeren in distributiekracht, om de band met de klant hechter en beter te maken en het niveau van dienstverlening aan de eindklant te verbeteren.”
“We gaan echter een stuk verder dan alleen fysieke distributie. Het is de bedoeling om onze klanten ook een uniforme beleving te bieden met behulp van sociale media als LinkedIn, Twitter en het forum op kpn.com. We hebben naast een socialmediateam ook een webcareteam dat – indien nodig – direct kan reageren op wat er op internet over KPN wordt gezegd. Op kpn.com hebben we een chatfunctie aangebracht, zodat klanten die vragen hebben, direct kunnen worden geholpen.”
Louis Rustenhoven vat de KPN-strategie bondig samen als hij zegt: “KPN investeert volop in zijn marktpositie, om klanten nog beter te bedienen met nieuwe producten en diensten van hoge kwaliteit. We willen, kort en goed, de beste telecom- en ICT-dienstverlener van Nederland worden. Daarom investeert KPN in de toekomst van Nederland, in nieuwe diensten, netwerken, distributie en vooral in klanten. KPN doet ’t gewoon.”
‘Normen helpen bedrijven om aan EU-richtlijnen te voldoen’NEN heeft in de bouwsector laten zien dat het ten aanzien van internationale normering een belangrijke rol speelt, en zet nu sterk in op de normalisatie van duurzaamheid. Naast specificatie van duurzaamheidsindicatoren vereist duurzame bouw een integrale aanpak van ontwerp, bouwfase en beheerfase.
NEN speelt een sleutelrol in de normalisatiewereld, vertelt Piet-Hein Daverveldt, de nieuwe algemeen directeur, trots. “NEN vertegenwoordigt Nederland op mondiaal niveau binnen ISO en op Europees niveau binnen CEN. Deze organisaties stellen normcommissies in om afspraken, specificaties of criteria vast te stellen voor een product, dienst of methode. Een van de aangesloten landen krijgt daarvan het secretariaat, een belangrijke positie die veel gewicht in de schaal legt. NEN voert het secretariaat voor ruim 270 internationale en Europese normcommissies.”
NEN is goed bekend in de bouwsector, aldus Daverveldt. “In deze sector, waar kwaliteit, veiligheid en efficiency uiteraard van groot belang zijn, heeft NEN laten zien dat internationale normering veel waarde toevoegt voor de bouwsector. Normalisatie maakt het werken over de grenzen heen makkelijker, bevordert het handelsverkeer en vereenvoudigt het voldoen aan de Europese richtlijnen. Een bedrijf dat zich bewust aan de normen houdt, wordt verondersteld aan de daarmee samenhangende wetgeving te voldoen. De bewijslast hiervoor ligt niet meer bij het bedrijf. Daarentegen moet een bedrijf dat ervoor kiest om zich niet aan de normen te houden, wel kunnen bewijzen dat het aan de wettelijke vereisten voldoet. Normalisatie is dus een heel geschikt instrument om aan Europese richtlijnen te voldoen.”
Daverveldt constateert een aanhoudende verschuiving van nationale normen naar Europese normen en richtlijnen. “Zo heeft de NEN-serie 6700, die voorheen de constructieve sterkte van gebouwen vastlegde, sinds 1 april jongstleden plaatsgemaakt voor Eurocodes. In de praktijk houdt een verschuiving naar internationale normen niet per definitie een verandering in. Veel Nederlandse normen zijn namelijk internationaal doorvertaald. Denk bijvoorbeeld aan normen voor bepaalde werkmethoden, of gevaarlijke stoffen in bouwproducten. NEN is op dat vlak altijd zeer actief geweest, en de geavanceerde Nederlandse aanpak is hiervoor als basis genomen voor de nieuwe internationale normen. Dat is gunstig voor Nederlandse bedrijven. Ze hoeven niet veel aanpassingen te doen, en als buitenlandse concurrenten dezelfde normen moeten hanteren, is er sprake van een gelijk speelveld.”
‘Voor duurzame bouw is een integrale aanpak nodig van ontwerp, bouwfase en beheerfase’
Ook op het gebied van duurzaamheid zet de trend naar normalisatie door. Duurzaamheid is een begrip dat moeilijk precies te definiëren is. Daardoor ontstond behoefte aan de specificatie van duurzaamheidsindicatoren. Wanneer is een gebouw duurzaam en hoe bepaal je dat? Daarvoor is binnen CEN een commissie opgericht, CEN/TC 350, waarin wordt voortgeborduurd op NEN 8006.
Volgens het World Business Council for Sustainable Development zijn gebouwen verantwoordelijk voor veertig procent van het wereldenergieverbruik. De percentuele bijdrage aan vaste afvalstromen is even hoog. Een geïntegreerde aanpak van ontwerp, constructie en beheerfase is volgens Daverveldt nodig om hier efficiënter mee om te gaan. “Het is dus zaak om bij het ontwerp al na te denken over hergebruik van materialen. Een ander hot topic is duurzame stedenbouw. Ook dit vraagt om een geïntegreerde aanpak van ruimtelijke ordening, infrastructuur en mobiliteitsvraagstukken. Al die factoren grijpen in elkaar, zodat ketensamenwerking ook daar veel belangrijker wordt. Normalisatie is het instrument om afstemming tussen alle betrokken partijen te bevorderen."
“Gelukkig worden er steeds meer hulpmiddelen ontwikkeld, zoals het Bouwwerk Informatie Model. BIM speelt een steeds belangrijkere rol in het bouwproces. Verbetering van de functionaliteit is te behalen door de relevante bouwnormen in de BIM-software te implementeren.”
Bij NEN is Daverveldt verantwoordelijk voor meer dan bouw alleen. NEN houdt zich ook bezig met normontwikkeling voor de sectoren Voeding & Zorg, Electro & ICT en Industrie. Daarnaast heeft NEN een uitgeverij waar klanten normen kunnen kopen via een webshop, of licenties kunnen aanschaffen. De businessunit Training & Advies helpt klanten bij de implementatie van normen. Daverveldt heeft drie strategische speerpunten gedefiniëerd om NEN’s succes te continueren:
“Ten eerste moet NEN zich veel meer op de markt en de klant richten en meer naar buiten treden”, vertelt hij. “Normalisatie is geen doel op zich, maar een strategisch instrument voor het bedrijfsleven om de business te verbeteren: meer innovatie, duurzamer, grotere efficiëntie, grotere afzetmarkten, meer winst. NEN zal zich meer moeten inspannen om helder te maken hoe normalisatie kan bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. De sterke participatie van NEN in internationale normalisatieactiviteiten blijft evenzeer een speerpunt. De recente verkiezing van NEN tot de ISO Technical Management Board is in dit opzicht erg belangrijk en vergroot het competitieve voordeel van NEN.”
“Ten tweede moeten we onze eigen organisatie efficiënter en effectiever maken door onze eigen bedrijfsprocessen te verbeteren. Simplificatie en standaardisatie zijn daarbij het devies.” De afgelopen jaren heeft Daverveldt op dit vlak veel ervaring opgedaan bij zijn vorige werkgever Shell.
Tot slot noemt Daverveldt de NEN-medewerkers als speerpunt. “Normontwikkeling is mensenwerk bij uitstek. Grotere focus op klanten vraagt ook om ontwikkeling van nieuwe competenties en een accentverschuiving van NEN’s cultuur.”
Daverveldt is ervan overtuigd dat met deze drie speerpunten NEN goed is voorbereid op het honderdjarig bestaan in 2016. “De markt voor normen is gelukkig onbeperkt. Ze zijn weliswaar vaak onzichtbaar, maar tegelijkertijd onmisbaar in onze maatschappij.”
Focus op cloud en vernieuwde licentiestructuurErik van der Meijden kwam op 19 maart jongstleden binnen, met als doel Exact terug te brengen naar duurzame groei op lange termijn. “Ik heb honderd dagen de tijd genomen om het bedrijf te leren kennen”, vertelt hij. “Daartoe ben ik in gesprek gegaan met collega’s, businesspartners en klanten wereldwijd. Ze hebben me verteld wat ze goed vinden aan Exact en wat er in hun ogen beter kan. Dat hielp me om snel een beeld van Exact te krijgen. In combinatie met alle ontwikkelingen in de softwaremarkt heeft dat geresulteerd in een strategie waarbij we een duidelijke focus hebben, met aparte doelstellingen voor cloudoplossingen en de traditionele bedrijfssoftware.”
Er is geen visionair nodig om te zien dat cloudcomputing geen overwaaiende hype is. Steeds meer organisaties werken met een cloudoplossing, al gaat het nu vooral nog om mkb-bedrijven tot twintig medewerkers. In dit segment is Exact als marktleider in de Benelux dan ook al sterk vertegenwoordigd met het Exact Online-portfolio, dat groeicijfers rond de vijftig procent laat zien. Inmiddels gaan ook grotere organisaties de voordelen van cloudcomputing zien. De bijbehorende dynamiek (geen zorgen om beheer, updates altijd direct beschikbaar en een hoog innovatiepeil) en de flexibiliteit in het gebruik (opschalen of terugschroeven van het aantal gebruikers), maken de cloud ook steeds interessanter voor organisaties tot honderd medewerkers.
In navolging van consumenten die gewend zijn om op een bepaalde manier met IT te werken, vraagt de zakelijke wereld om eenvoudig en mobiel te gebruiken applicaties. Bedrijfssoftware moet daarom beschikken over simpele gebruikersinterfaces en bovendien moeten apps centraal toegankelijk zijn. Door de opkomst van cloudoplossingen raken organisaties inmiddels ook gewend aan abonnementsmodellen voor het gebruik van IT-oplossingen. De traditionele licenties maken steeds vaker plaats voor de flexibele tarievenstructuur die inherent is aan cloudcomputing. Dit is mede ingegeven door de economische crisis, maar steeds meer organisaties, en zeker start-ups, betalen liever een vast bedrag per maand dan alles in één keer. De dynamiek van al deze aan elkaar gekoppelde trends hebben Van der Meijden doen besluiten om binnen Exact een nieuwe focus aan te brengen. “De organisatie wordt ingericht rond twee nieuwe businessunits: Cloud Solutions en Business Solutions.”
‘Exact biedt klanten flexibiliteit en gaat internationaal met zijn cloudportfolio’
“Speerpunten voor deze businessunit zijn legio”, vertelt Van der Meijden. “We gaan met ons productportfolio in de markt omhoog. We zijn nu vooral sterk in het mkb tot twintig medewerkers, maar we gaan ons nu ook richten op het segment tot honderd medewerkers. Bovendien breiden we ons portfolio uit, nog dit jaar komen Exact Online Productie en Exact Online CRM op de markt. Een belangrijk aspect van succesvolle cloudoplossingen zijn de koppelingen die er gelegd kunnen worden met andere systemen. Dat heeft te maken met de openheid die echte cloudoplossingen bieden. Er zijn veel spelers die zich binnen een bepaalde niche hebben gespecialiseerd. Het is slimmer om met deze spelers te koppelen dan om te proberen zelf een vergelijkbare oplossing te maken. Hiervoor introduceren we het Exact App Center, waarin ook apps van partners worden aangeboden die meerwaarde bieden voor onze klanten. Op die manier bieden we ondernemers een overzichtelijke one-stop-shop-ervaring die past in het huidige tijdsbeeld. Exact Online wordt daarnaast uitgerold naar het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Frankrijk. In de Verenigde Staten rollen we Exact Online uit binnen de marktsegmenten Groothandel & Distributie en Productie. Door deze veranderingen zijn we in staat het grote potentieel in onze markten beter te benutten”, stelt Van der Meijden vast. “Met Cloud Solutions richten we ons op een jaarlijkse groei van dertig tot vijftig procent. Om het potentieel volledig te benutten, investeert Exact fors in research & development en daarmee in de toekomst.”
Behalve in de ontwikkelingen op het gebied van cloudcomputing blijft Exact ook investeren in de traditionele softwareoplossingen. “Grotere organisaties zullen minder snel overstappen op pure cloud en houden voorlopig vast aan on-premiseoplossingen, waarbij eventueel wordt gekozen voor een gehoste versie”, aldus Van der Meijden. “Om ook op dit vlak waarde te bieden voor de klant en mee te gaan met de tijdsgeest, wordt er een nieuwe licentiestructuur geïntroduceerd. Daarbij hanteren we een flexibele abonnementsstructuur. Met onze producten Exact Globe Next (ERP), Exact Synergy Enterprise (business-processmanagement: e-HRM, e-CRM, e-Workflow) en Exact Financials zullen we ons bovendien nadrukkelijker profileren bij organisaties met maximaal 2500 medewerkers”, legt Van der Meijden uit. Partners spelen volgens Van der Meijden een belangrijke rol in de nieuwe strategie, zeker ook wat Cloud Solutions betreft. “Ze helpen klanten bij het integreren van cloudoplossingen in complexe omgevingen. Ons partnerkanaal is hier bijzonder goed voor opgeleid en zij kennen de bedrijven van onze klanten door en door. In onze nieuwe organisatiestructuur leggen partners dan ook onverminderd gewicht in de schaal.”
‘Projectmanagement is meer dan zomaar methodes toepassen’Migration Match heeft zijn bekendheid grotendeels te danken aan de effectieve manier waarop het sinds 2005 grootschalige migratie- en transitieprojecten uitvoert. Janneke van den Berg schrijft dit succes toe aan de gepatenteerde migratiemanagementmethode M3©, waarmee complexe projecten worden opgedeeld in beheersbare én uitvoerbare onderdelen. Gaandeweg werd duidelijk dat M3© kan worden vertaald naar de meest uiteenlopende implementatieprojecten, mits er een herhalend element in zit, bijvoorbeeld het implementeren van het Elektronisch Patiënten Dossier, maar ook het consolideren van datacenters.
“We zijn ons er allang van bewust dat succesvol projectmanagement de methodes overstijgt”, vertelt Van den Berg, “inclusief de onze. Het gevaar van methodes schuilt erin dat men vaak meer gericht is op het toepassen van de methode zelf dan op het gezamenlijk behalen van het beoogde resultaat. Zowel de uitvoerders van het project als de klantenorganisatie zelf hebben een rol in het slagen van het project. Voor ons geldt dat een project alleen slaagt als ook de klant er actief aan deelneemt. De huidige projectmethodes voorzien niet in een operationele rol voor de klant. Bij het inkopen van projecten worden, terecht, eisen gesteld aan de projectmethodes en aan de certificering van de projectmanagers en projectmedewerkers van de leverancier. Daarmee veronderstellen organisaties dat projectrisico’s zijn afgedekt en dat een project succesvol kan worden uitgevoerd. Vervolgens wordt een project – opgetuigd met standaardoverlegstructuren, PID’s, issuelogs, exception reports, enzovoort – in een organisatie geplant als een soort fremdkörper dat zichzelf maar moet bedruipen op een voedingsbodem voor een typische klant-leverancierverhouding. Dat werkt vrijwel nooit.”
Van den Berg verwacht dat organisaties naast het bestaande werk steeds vaker te doen krijgen met ICT-projecten die een zware operationele inspanning van de staande organisatie vragen. “Daar moeten de organisaties op voorbereid zijn. Nee, sterker nog: daar moeten organisaties op toegerust zijn, zowel qua mensen en middelen als qua organisatievorm. Een groot deel van het succes van projecten hangt naar mijn idee af van de bereidheid van de organisatie om zich naar bovenstaand idee te voegen. De staande organisatie en haar projecten zijn niet twee gescheiden werelden, maar moeten worden vervlochten tot een nieuwe vorm van operationaliseren en organiseren om resultaat te kunnen behalen. Dat is geen geringe opgave. Er is vaak geen tijd om naast het normale werk ook projectwerk uit te voeren, maar bovenal zie ik een groot verschil tussen wat ik kenmerk als ‘projectdieren’ en medewerkers van de staande organisatie. Mensen die businesskennis en businessverantwoordelijkheid combineren met pragmatisch projectmatig werken, zijn dun gezaaid. Maar ze zijn voor het slagen van een project wel de doorslaggevende ankers waar een project zich gedurende de uitvoering aan kan vasthouden. Ik voorzie dat organisaties in de toekomst, wanneer ze in de constante stroom van vernieuwing project na project moeten uitvoeren, veel meer mensen met dergelijke profielen in huis moeten hebben.”
“Ook onze eigen methodiek, M3©, kan uiteindelijk niet floreren zonder de juist ingevulde businesscomponent gekoppeld aan projectmentaliteit. Ook al omdat een werkplekmigratie niet louter een ICT-project is. We dienen altijd samen met de business vast te stellen wat er overbodig is geworden, of wat er juist vereist is, om zonder verstoringen de nieuwe werkplek beschikbaar te kunnen stellen. Primair moeten we dus ook altijd de business mee zien te krijgen in het idee dat ze zelf, bijvoorbeeld per businessunit, een deelproject moeten opzetten om samen met ons het gewenste resultaat te kunnen bereiken. Als dat niet of slechts ten dele lukt, kan dat de voortgang behoorlijk in de weg zitten. Het meedoen van de business is het fundament van onze aanpak. Niet alle organisaties staan open voor deze werkwijze. Ze willen ontzorgd worden en leggen alle verantwoordelijkheid en uitvoering bij ons. Dan zetten we evengoed toch een kleine kernbezetting op, gekoppeld aan de geschikte business-spelers die samen aan de slag gaan. We kunnen de klantenorganisatie meenemen in onze aanpak gericht op kwaliteit met een collectieve inspanning. Naast pragmatiek en resultaatgerichtheid is het ‘inclusiefdenken’ een kernvaardigheid die we graag uitdragen. Het managen van gezamenlijk belang staat voorop, niet het managen van het contract. Mijn gevoel is dat juist hier de formele methodes en technieken het laten afweten; deze zetten aan tot divergeren, en plaatsen de klant in een conventionele rol. Deze valkuil wordt (bewust) niet door iedereen doorzien, maar scheidt wel het kaf van het koren onder zowel de leveranciers als de klanten.”
‘Voor een gecontroleerde migratie zijn wij dé partij’Oprichter van Migration Match Janneke van den Berg ziet keer op keer organisaties worstelen met grootschalige werkplekmigraties. Zij wijt dit aan onderschatting: “Werkplekmigraties zijn complex, omdat er een grote hoeveelheid gebruikersgerelateerde informatie geïnventariseerd moet worden en er tegelijkertijd applicaties bewerkt moeten worden voordat de feitelijke technische migratie kan plaatsvinden. Veel migraties stranden door het ontbreken van een visie op de besturing van dergelijke projecten. Wij zijn niet de goedkoopste,” beaamt ze, “maar we zijn wel de beste, en daardoor krijgt de klant bij ons meer waar voor zijn geld. Klanten zijn ook zeer tevreden en vertellen ons: ‘Zonder jullie hadden we dit niet voor elkaar gekregen.’ Dit succes was voor fullservicedienstverlener Conclusion uit Utrecht aanleiding om Migration Match in te lijven als zelfstandige werkmaatschappij.”
De overname door Conclusion is niet toevallig, vertelt Van den Berg. “We hebben dezelfde ideeën over de inhoud van de woorden ‘dienstverlening’ en ‘klanttevredenheid’. Net als Conclusion FIT-oprichter Murat Kiran wil ik gewoonweg de beste zijn. Als een klant aangeeft dat hij nog niet voor de volle honderd procent tevreden is over een project, vind ik dat heel onplezierig. En dat voelt Murat net zo. Als de klant niet compleet tevreden is, ligt het aan ons, vinden wij. Dienen, bedienen en dan pas verdienen is ons devies. Door onze schat aan ervaring zijn we bereid een resultaatverplichting aan te gaan op het gebied van migraties en transities. Een klant mag dat ook verwachten van een ervaren partij. Als klant wil je toch een organisatie die samen met jou het risico neemt. Een bedrijf als het onze kan dat bij uitstek. Migration Match heeft als onderdeel van Conclusion alles in huis om bedrijven te ondersteunen bij hun migraties en transities: een enorm trackrecord, een aanpak, zeer goede mensen en nu ook de financiële positie om risico’s te kunnen nemen.”
‘Neem ICT-werkplekmigraties alsjeblieft serieus’
Van den Berg: “We blijven natuurlijk ook naar de toekomst kijken. Nu M3© door steeds meer ICT-dienstverleners wordt omarmd als dé methode ter ondersteuning van de operationele projectuitvoering, wil Migration Match de methode profileren voor andere dan louter ICT-migraties. In het verlengde van de werkplekmigratie kunnen we de methode vertalen naar de meest uiteenlopende implementatieprojecten, als er maar een herhalend element in zit. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het implementeren van elektronische patiëntendossiers, maar ook aan het plaatsen van nieuwe meterkasten door de energieleveranciers. Een paar miljoen de komende jaren, geloof ik. Ga dat maar eens besturen! Met onze aanpak loop je met elkaar slechts één keer door de leercurve. Die opgedane kennis formaliseren we in een library, die we vervolgens ook kunnen licentiëren, zodat partijen een project met M3© zelf kunnen uitvoeren. Deze benadering hebben we momenteel overigens ook bij een grote werkplekmigratie gekozen. De klant voert op basis van een door ons geregisseerde pilot en daarin gevulde library nu zelf het project uit met M3©.”
“Omdat we ons richten op grote migraties en transities spreken we vaak met internationale klanten met een basis in Nederland”, vervolgt Van den Berg. “Ondanks het feit dat een grote internationale werkplekuitrol voor ons commercieel zeer interessant is, raad ik klanten toch vaak aan om de nieuwe kantoorautomatisering weliswaar centraal uit te werken, maar deze niet centraal te operationaliseren. Met de nieuwe technieken kun je ermee volstaan om de standaard corporate toepassingen beheerd aan te bieden via virtualisatie of een weboplossing. Geef daarbij een businessunit of werkmaatschappij eigen verantwoordelijkheid. Standaardiseer daarentegen vooral in je voorschriften, ‘het ICT groene boekje’ én de TCO, maar laat lokale organisatieonderdelen het zelf uitzoeken wat betreft lokale toepassingen, beheer en ondersteuning van niet-corporate toepassingen. In de meeste gevallen kunnen de mensen ter plaatse namelijk veel efficiënter, effectiever én goedkoper beheren! Lokaal kun je bijvoorbeeld veel beter hardware inkopen. Ook de personeelskosten verschillen sterk per vestigingsland. Bij lokale operationalisering is misschien niet álles standaard, maar dat weegt niet op tegen alle extra managementaandacht die tijdens een centraal geoperationaliseerde transitie noodzakelijk zou zijn; laat staan tegen het in stand houden van een standaardisatie over de volle breedte van de organisatie. CIO: wees vooral pragmatisch”, benadrukt Van den Berg. “De grote servicepartijen zullen uiteraard het tegendeel beweren, maar dat is puur zelfbehoud. Het spreekt voor zich dat Conclusion met deze visie op ICT-beheer de alternatieve oplossing heeft voor grote internationale klanten.”
‘Onze medewerkers hebben een groot rood Exact-hart’Hein Brockhoff is sinds 1 oktober jongstleden managing director Benelux van Exact. “Hoe vind je ons bedrijfspand?”, vraagt hij. “Het straalt transparantie uit, vind je niet? Dat ontwikkelen we ook steeds meer ten aanzien van onze klanten. Als je kijkt naar ons serviceniveau, heeft Exact de afgelopen twee à drie jaar grote stappen gezet. Uit klantenquêtes blijkt dat de waardering voor onze software en het serviceapparaat eromheen ons gemiddeld een 8,2 oplevert. Als je zulke resultaten boekt, doe je ’t echt goed.”
Dergelijke resultaten waren voor Brockhoff een belangrijke drijfveer om de overstap van ADP naar Exact te maken, vertelt hij. “Zoals je vast weet, liggen de roots van Exact in Nederland. Het bedrijf werd in 1984 door een groep studenten opgezet. Het is voor mij een prachtige uitdaging om het verder te helpen uitbouwen. Daarbij zie ik drie pijlers. Ten eerste zit er een enorme passie in dit bedrijf, zowel voor klanten als voor het bedrijf zelf. Voordat ik de overstap naar Exact maakte, heb ik op alle geledingen gesprekken gevoerd. Het gekke is dat Exact in de markt een kil en zakelijk imago heeft. Uit die gesprekken bleek echter een enorm enthousiasme voor het bedrijf, de producten en de klanten. Onze medewerkers hebben echt een groot rood Exact-hart. Dat er in het bedrijf veel te doen is met betrekking tot nieuwe ontwikkelingen, maakte mij alleen nog maar positiever. Bij Exact is één plus één echt drie. We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert in het proces.”
“Ten tweede wordt in Nederland sinds enkele jaren een inhaalslag gemaakt op het gebied van productproposities. De ontwikkelingen binnen Software as a Service, oftewel SaaS, zijn daar een mooi voorbeeld van, maar ook hebben we vorig jaar Exact Globe Next in de markt gezet, een ERP-systeem voor het hogere mkb, dat alle primaire processen in een bedrijf ondersteunt. Daarnaast spelen we in op de mogelijkheden van mobiel internet en hebben we diverse apps beschikbaar waarmee onze klanten continu inzicht hebben in hun business. Een mooi voorbeeld is de app waarmee bonnetjes ingescand worden en direct in de administratie terechtkomen. Al deze innovaties worden steeds meer bij bedrijfsspecifieke processen toegepast, zoals bij inkoop en voorraad.”
“Tot slot is Exact een financieel gezond bedrijf. Dat biedt ons de mogelijkheid om te investeren in het bedrijf en in nieuwe producten waarmee we onze klanten kunnen ondersteunen.”
‘We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert’
Veel innovaties vinden plaats op het gebied van SaaS, vertelt Brockhoff. “Vanouds kocht een bedrijf software en integreerde die in zijn infrastructuur, waarna op gezette tijden upgrades werden aangeschaft. Dat noemen we on-premisesoftware. De afgelopen jaren heeft er een sterke ontwikkeling plaatsgevonden naar SaaS. Exact heeft erg veel succes met zijn investeringen in een cloudcomputingplatform, een centraal punt van waaruit de software wordt verzorgd. Er zijn nu ruim 71.000 bedrijven operationeel in onze cloudomgeving. Onze klanten spelen in de ontwikkeling hiervan een centrale rol door middel van bijvoorbeeld innovatiesessies. We gaan bewust de dialoog aan met onze klanten, want we maken de software tenslotte om ze een succesvollere onderneming te laten runnen.”
“Het gaat nog jaren duren voordat iedereen overstapt op SaaS. De SaaS-adoptie is nu vooral groot onder kleine bedrijven met zo’n twintig medewerkers. Voor die bedrijven heeft SaaS louter voordelen. Ze hebben een goede infrastructuur ‘uit de muur’ en krijgen altijd de nieuwste updates. Ook financieel is het interessant voor ze. Grotere bedrijven stappen minder gemakkelijk over, want vaak hebben zij een ERP-toepassing die ook is gekoppeld aan andere bedrijfstoepassingen. Daarom blijven we samen met onze klanten investeren in bestaande on-premiseproducten, zoals Exact Synergy, Exact Event Manager en natuurlijk Exact Globe Next. Bijvoorbeeld door op de werkvloer de processen bij ze te bekijken om te beoordelen hoe Exact hier het best op kan inspelen.”
Brockhoff: “Ook bij partners is de passie voor de producten en de klanten aanwezig. Exact zien ze als topspeler op ERP-gebied. Dat we kunnen investeren in onze producten, is ook prettig voor het partnerkanaal. Omgekeerd zijn de partners voor ons erg belangrijk, want ze hebben enorm veel kennis. Ook hier geldt dus: één plus één is drie. Veel van onze partners hebben zich gespecialiseerd in bepaalde disciplines, bijvoorbeeld logistiek of zakelijke dienstverlening. Ze passen zich al volop aan de SaaS-wereld aan, werken ernaar toe om op een andere manier software aan hun klanten te leveren. Zo worden partners meer toegevoegdewaarde- en kennispartners dan sec resellers. Op het gebied van SaaS bieden zich ook nieuwe partners aan, zoals webshopspecialisten. Steeds meer winkels willen naast ‘bricks’ ook ‘clicks’. Daar plakken wij aan de achterkant onze toepassingen op.”
Afsluitend zegt Brockhoff zijn weg binnen Exact inmiddels te hebben gevonden. “Ik ben blij te mogen meespelen in een team met moderne opvattingen over IT, dat oog op de bal houdt en de klant centraal stelt.”
Doelgroepdenken wordt de grote revolutie in e-mailmarketingIn e-mailmarketing wordt veelal niet gesegmenteerd naar doelgroepen. Experian Nederland verwacht dat de noodzaak om na te denken over de toepassing van traditionele marketingcomponenten op onlinemarketing alleen maar groter wordt, zeker als consumentendata straks niet meer van internet mogen worden gehaald.
Wereldwijd heeft de Experian Group ruim 15.000 medewerkers in 41 landen en klanten in ruim 80 landen. De jaaromzet bedraagt ongeveer 4 miljard dollar. CheetahMail is onderdeel van Experian Marketing Services. Deze divisie van de Experian Group biedt al meer dan 25 jaar een groot aantal vormen van marketingdienstverlening aan, sinds 12 jaar ook online. Een kernwaarde hierbij is het optimaliseren van de communicatie naar doelgroep op basis van brede consumentinformatie, vertelt Ed Kassens, general manager MIS en CheetahMail Nederland. “Dit realiseren we met CheetahMail in toenemende mate ook in een digitale context voor onze opdrachtgevers.”
Dat CheetahMail in 2011 voor het eerst is genomineerd voor de Emerce 100, heeft volgens Kassens te maken met de transformatie die het bedrijf doormaakt. “De beursgang van Experian in 2006 was voor het bedrijf aanleiding om na te denken over wat we allemaal doen en hoe deze activiteiten in elkaar passen. Hadden we voorheen tal van aparte afdelingen, nu wordt voortdurend gekeken hoe expertises elkaar kunnen versterken. CheetahMail is daar een sterk voorbeeld van.”
“E-mailmarketing is veel breder dan alleen e-mail”, licht Rommert Crépin, accountmanager CheetahMail, toe. “Wij combineren e-mailmarketing, mobile marketing en social media met data-analytics om te komen tot de ideale dialoog met de klant.”
“Wij vinden dat onlinemarketing nog veel kan leren van traditionele marketing waar het gaat om het toepassen van best practices op nieuwe kanalen”, vertelt Kassens. Onlinemarketing wordt door veel bedrijven echter gezien als een zelfstandige entiteit. “Juist omdat onlinemarketing zo nieuw is, wordt het niet in verband gebracht met de marketingwetten”, aldus Kassens. “In vacatures voor onlinemarketeers wordt helemaal niet naar marketingkennis gevráágd. In onlinemarketing wordt het kanaal beschouwd als het allerbelangrijkst, maar in doelgroepdenken loopt de discipline achter op traditionele marketing.”
Veel bedrijven weten zich volgens Kassens geen raad met e-mailmarketing. “Vaak gebeurt het er maar zo’n beetje bij. Een echte strategie ontbreekt veelal en er wordt niet gedifferentieerd op doelgroep. Daardoor genereren de e-mailcampagnes bij sommige groepen ontvangers geen omzet. Zij openen de e-mail niet of tonen geen respons. Klanten hebben dan de neiging om die groepen af te schrijven. Wij beschikken over zeer veel kennis over doelgroepsegmenten, zowel demografisch en sociaal-maatschappelijk als ten aanzien van lifestyles. Met die kennis in ons achterhoofd hebben we voor een touroperator de niet-respondenten en de groep die de e-mail niet opende nader bekeken. De niet-respondenten bleken gezinnen met kinderen te zijn. Zij reageerden niet omdat er geen kindvriendelijke reizen werden aangeboden. De groep niet-openers bleek een diverse etnische samenstelling te hebben. Zij vonden in de aanhef geen verwijzing naar reizen naar hun geboorteland. Daarom zagen ze geen reden om de e-mail te lezen.”
De mechanismen die men nu toepast, leveren nog steeds heel veel geld op, weet Crépin. “PricewaterhouseCoopers verwacht dat de totale e-mailmarkt de komende drie jaar zal verdubbelen naar 170 miljoen euro. Tegelijkertijd zie je steeds meer weerstand ontstaan tegen e-mailmarketing, omdat deze zichtbaar is gebaseerd op internetgedrag. Als je bijvoorbeeld een gmail-account hebt, sluit de reclame altijd aan op wat er in de e-mail staat. Dat vindt men vervelend, want men voelt zich bekeken. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat partijen zoals Bol.com en Wehkamp klanten naar aanleiding van klachten de mogelijkheid bieden om zich af te melden voor alle vormen van online-advertising, zelfs inclusief bannering.”
Elk werkterrein heeft een leercurve, vertelt Kassens. “De onlinecurve is al driemaal sneller dan de offlinecurve. Ik verwacht dat komend jaar het inzicht zal postvatten dat doelgroepmarketing ook een belangrijke component is van onlinemarketing. Dat wordt het komende anderhalf jaar de grote revolutie in onlinemarketing. Ons inziens ligt hier een belangrijk antwoord op een aantal actuele vraagstukken. Denk aan relevantie, blacklisting, wel of geen cookies, enzovoort.”
Bij het ter perse gaan van deze gids was nog niet bekend wat de Eerste Kamer zou besluiten ten aanzien van de cookiewetgeving, ofwel artikel 11.7 van de Telecommunicatiewet. De kritische vragen die de senatoren afgelopen najaar stelden, beloven weinig goeds. Crépin voorziet dat consumentendata straks niet meer van internet mogen worden gehaald. Kassens verwacht in elk geval dat de noodzaak om na te denken over de toepassing van traditionele marketingcomponenten op onlinemarketing alleen maar toeneemt. “De cookiewetgeving is symptomatisch voor de manier waarop consument en politiek tegen e-mailmarketing aankijken”, stelt hij. “De gegevens die mensen over zichzelf publiceren op social media worden in marketingprocessen steeds breder toegepast. De consument ziet dit ook. Op termijn betekent dit dat hij zich weerbaarder zal opstellen en zijn informatie minder gemakkelijk met een breed publiek zal delen. Niet alleen de kanalen evolueren; de consumentenperceptie ten aanzien van die kanalen ontwikkelt zich ook. Het is zaak om social media in te passen in je crm-strategie. E-mailmarketing en social media worden op termijn niets anders dan additionele kanalen binnen deze crm-strategie.”
‘We moeten af van dat grijze-muisimago!’Testnet mag zijn kennis, kunde en ervaring beter laten zien, stelt algemeen directeur Lasmar van der Waals. Het is tenslotte een van de eerste affiliate netwerken van Nederland. Daartoe staan enkele veranderingen op stapel, zoals een nieuwe naam: ‘iffiliate’ performance based network.
Testnet is een van de pakweg twintig affiliate netwerken die in Nederland actief zijn, en een van de langst gevestigde namen, vertelt Lasmar van der Waals. “Het begon in 1998 als een bedrijf dat samples en productmonsters aanbood op internet. Vandaar de naam. Sindsdien heeft het zich ontwikkeld tot een affiliate netwerk met een sterke focus op channels. Dat blijkt onder meer uit het feit dat Testnet al jaren als een van de beste scoort in de categorie Affiliate & Leads van de Emerce Top 100. In 2008 en 2009 behaalde het bedrijf twee keer op rij de eerste plaats.”
Van der Waals trad begin vorig jaar aan als commercieel directeur, met als taak Testnet meer op de kaart te zetten als commerciële organisatie. Sinds mei jongstleden heeft eigenaar Media Nova Van der Waals benoemd tot algemeen directeur. “Testnet is bewust altijd een nichespeler gebleven”, vertelt hij. “Het is heel belangrijk om een klein bedrijf als dit kostenefficiënt te organiseren. Dat gaat met kleine stapjes tegelijk. Je kunt niet sneller gaan dan de zwakste schakel, en soms ben ik dat zelf. De crisis maakt het ons ook niet bepaald gemakkelijk, al groeien we in een krimpende markt. Onze groei is mede te danken aan de meetbaarheid van de resultaten, de hoge ROI, de kracht van onze channels, een hoog kennisniveau intern en het principe van no cure, no pay, ofwel performance based adverteren. We hebben alle verschillende disciplines ondergebracht bij afzonderlijke afdelingen, zoals sales, de affiliate desk (relatiebeheer) en technische ondersteuning. Ik heb echt geluk gehad met onze medewerkers. Hun verantwoordelijkheidsgevoel, kennis en betrokkenheid zijn enorm. Zij bepalen het succes van het bedrijf.”
“Geleidelijk aan is er synergie ontstaan tussen de zusterbedrijven binnen Media Nova, Zideo en Mama en Zo”, vertelt Van der Waals. “We delen onze kennis over de markt, bespreken kansen en bedreigingen en zitten samen aan tafel bij strategische partners en relaties. Zo versterken wij elkaar. We hebben het afgelopen jaar voor Testnet een nieuwe onderscheidende structuur op poten gezet, gericht op channels, ofwel doelgroepen. We werken al jarenlang samen met de grotere publishers die goed zijn binnen een aantal channels, zoals jonge gezinnen, eropuit/reizen, retail, finance, FMCG en wonen.”
Het managen van campagnes is heel belangrijk, stelt Van der Waals. “Dat gebeurde tot begin 2011 eigenlijk te weinig door Testnet. Onze klanten kunnen sowieso op elk willekeurig moment via onze backoffice de resultaten van hun campagne(s) online volgen. Bovendien sturen we wekelijks een zogeheten snapshot van de stand van zaken en zo nodig geven we daarbij aan wat we anders gaan doen om het beste eindresultaat te behalen. Voor ons zal 2012 dan ook in het teken staan van verdere professionalisering, met een nieuwe werkwijze. Dat brengen we tot uitdrukking met onder andere een nieuwe naam en bijbehorende site.”
“Toen ik werd benoemd tot commercieel directeur bij Testnet Online Advertising,” zegt Van der Waals, “was het eerste wat ik over het bedrijf hoorde dat het een grijze muis is. Je hoort ze niet, je ziet ze niet, maar ze zijn er wel degelijk. Juist doordat een van de kernactiviteiten van Media Nova social media is, zal hier in 2012 veel aandacht aan besteed worden. We moeten nodig af van dat grijze-muisimago. We doen immers al dertien jaar zaken en beschikken over veel kennis en knowhow. Hoog tijd om dit beter aan de markt te laten zien en optimaal te profiteren van onze flexibiliteit, kennis en ervaring. We profileren ons als fullservicebureau; we zijn op affiliategebied van alle markten thuis. Van de opmaak van banners tot het bouwen van landingpages. We hebben inmiddels een open netwerk. A-merkklanten willen weten op welke sites en welk netwerk de campagne draait. Onlinevideo is een groeimarkt. We hebben inmiddels in samenwerking met ons zusterbedrijf Zideo met succes de eerste videocampagnes gedraaid. Daarnaast wordt het inzetten van social media een van de grote veranderingen in 2012. Om onze kennisbijdrage aan mediabureaus, creatieve bureaus en adverteerders rechtstreeks duidelijk te maken, zullen we ons moeten profileren op het socialmediaplatform. Dit gaat gebeuren met onder andere een nieuwe naam – ‘iffiliate’ performance based network – een nieuwe website en channelgerichte structuur.”
Van der Waals besluit: “We zijn enorm trots dat we wederom zijn geselecteerd door de Emerce Top 100, maar het is óók verdiend, gezien onze ruim 350 actieve campagnes, 6000 aangesloten websites en partners met een zeer hoog bereik. We zijn de preferred supplier van een aantal grote partijen. Denk aan de NS, De Mandemakers Groep en PostNL in Nederland. De uitverkiezing door de Emerce Top 100 tot een van de beste affiliate bedrijven is een teken dat we met Testnet Online Advertising/‘iffiliate’ performance based network op de goede weg zitten. Ik zie voor 2012 veel mooie uitdagingen en kansen.”