Waar anderen het afleggen, groeit ItaQ als kool. De specialist in het detacheren van IT-managers en -professionals was in 2013 een van de FD Gazellen, de honderd snelst groeiende bedrijven van Nederland. Ook opende ItaQ vestigingen in de VS. Wat is het geheim achter ItaQ? Oprichter Hassan Tagi vertelt.
De crisis lijkt ItaQ niet te deren. Het bedrijf barst uit z’n voegen. Als je in 2013 vestigingen start in New York en Miami, als je jezelf tot de FD Gazellen mag rekenen en als je op RTL 7 in het businessprogramma De Succesfactor bent uitgeroepen tot de nummer één in de IT-branche en genomineerd bent voor de TV Success Award 2014, dan doe je iets goed.
Vanaf dag één groeit ItaQ. Die dag was in 2001, toen Hassan Tagi met ItaQ begon. Daar ging een praktische leerschool aan vooraf, vertelt hij. “Ik werkte als ambtenaar bij een ministerie, toen me gevraagd werd om een miljoenenproject in de ICT te managen waar al een paar voorgangers overspannen van waren geworden. Al snel begreep ik waarom: er zaten heel veel mensen op zonder de juiste kennis. Peperdure ingehuurde krachten kwamen aan mij vragen hoe het moest. Ze losten de problemen niet op, maar creëerden er nog meer bij. Ik heb zo’n beetje de helft naar huis gestuurd en met mensen die wel met de opdracht matchten de klus geklaard. En behalve de oplevering realiseerde ik in een halfjaar ook nog een bezuiniging van 40 miljoen op een begroting van 200 miljoen. Het was me duidelijk geworden dat er veel indrukwekkende cv’s waren die niets zeiden over de kwaliteit.”
Kort daarna startte hij ItaQ. Omdat hij had gezien hoe het níét moest en daar veel van had geleerd, was ItaQ al gauw een succes. “Ik begon voor mezelf als interimmanager”, aldus Tagi. “Bij mijn eerste opdracht vroegen ze me al na een week: ‘Hassan, ken je nog meer mensen zoals jij?’ Toen ben ik met detacheren begonnen. Ik wist hoe de ICT-wereld met detachering omging; dat was vaak niet in het belang van de klant. Ik dacht: dat kan ik beter. En omdat ItaQ nog steeds groeit, durf ik te zeggen dat dat klopt.”
‘Door onze klanten te snappen, kunnen we ze ook helpen om te slagen’
Waarom doet ItaQ het zo goed? Tagi: “Het succes zit ’m in de beste match van de gedetacheerde met de klant.” Ja, dat zeggen ze allemaal. Maar ItaQ doet het anders, zegt Tagi stellig. “Er zijn veel brokers op de markt. Die denken een goede match te kunnen maken met een cv. Ze selecteren iemand voor een opdracht op basis van cv en beschikbaarheid, maar vaak hebben ze die persoon nog nooit gezien. En ze weten nauwelijks wat de klant wil. Bij ons is het cv pas het begin; het is de basis van een intensief proces. Met alle kandidaten die voor een opdracht in aanmerking komen, gaan we uitgebreid in gesprek, vaak meermalen. We willen weten wat de sterke en minder sterke punten zijn en bij welke klant of klus die persoon het goed zou doen. Iemand die jarenlang succesvol projecten heeft gemanaged bij de overheid, houdt het vaak geen maand vol bij een telecomoperator. Andersom ook niet.”
Hoe ingewikkeld de opdrachtbeschrijvingen op iemands cv ook klinken: de match met de opdrachtgever is veel belangrijker, zegt Tagi. “Om die te kunnen maken, moet je precies weten wat iemand kan en hoe die persoon functioneert in bepaalde omstandigheden. Daarom hebben we voor de selectie van onze mensen ons eigen assessment ontwikkeld. Daar investeren we in; het kost tijd. Reden waarom we niet de goedkoopste zijn, maar uiteindelijk zijn we toch goedkoper omdat we snellere en effectievere oplossingen leveren. En doordat we zo’n intensief assessment hanteren, durven we no-cure-no-paygarantie te geven.”
Om de juiste persoon te kunnen detacheren, is het een voorwaarde dat je je klant goed kent. ItaQ steekt daarom veel energie in een goede klantrelatie. “We willen het naadje van de kous weten voor een opdracht. Wat wil de klant precies? Hoe is de cultuur? De relatie met onze opdrachtgevers, customer intimacy dus, vinden we van grote waarde. Daarom is ItaQ voor opdrachtgevers de trusted advisor. Door onze klanten te snappen, kunnen we ze ook helpen om te slagen.”
De laatste jaren kreeg ItaQ steeds vaker de vraag naar zware senior managers of programmadirecteuren, aldus Tagi. “Daarom zijn we afgelopen jaar de afdeling ItaQ Interim Managers gestart. In ons assessment op persoonlijke kenmerken die niet uit een cv te halen zijn, komen de zwaargewichten bovendrijven. Het vermogen om grootschalige projecten te managen moet in je genen zitten; managen is niet te leren. Je moet autoriteit hebben en authentiek zijn. Van de honderd die zich projectmanager noemen, zijn het er maar vijf écht. Dat zien we in onze assessments. Daarmee achterhalen we persoonlijke kwaliteiten en talent, waardoor we organisaties aan excellente senior managers kunnen helpen. Dat is de unieke kwaliteit van ItaQ.”
Dertig jaar innovatie in DelftUit drang naar vernieuwing werd Exact in 1984 opgezet door Nederlandse studenten in een garagebox. Die drang is nog steeds aanwezig in het bedrijf. Terwijl de veranderingen steeds sneller gaan, zijn de inspanningen van Exact erop gericht om de klantbehoefte aan flexibiliteit en controle te faciliteren.
De missie van Exact is al dertig jaar om bedrijven via software te laten profiteren van nieuwe technologie, vertelt CEO Erik van der Meijden. “Door de jaren heen hebben we altijd de juiste stappen weten te zetten ten aanzien van nieuwe technologie en de inzet van technologische mogelijkheden. We hebben ons steeds opnieuw aangepast aan de tijdgeest. Daardoor zit Exact altijd op de weg die klanten perspectief biedt op de toekomst, op een nieuwe wereld. Dat is essentieel, want bedrijven staan of vallen met de toekomstvastheid van de software die ze gebruiken. Naast de sterke opkomst van cloud en de invloed van social media en samenwerking, zijn de belangrijkste ICT-trends momenteel mobile en analytics. Het wordt voor klanten steeds belangrijker om altijd en overal toegang te hebben tot realtime bedrijfsgegevens. Maar alleen zo veel mogelijk gegevens vangen en toegankelijk maken is niet voldoende. Het moet ook eenvoudig zijn om op basis van die gegevens snel de juiste conclusies te kunnen trekken.”
“Exact is in dertig jaar uitgegroeid tot een wereldwijde speler met klanten in ruim honderd landen. Onze software ondersteunt meer dan veertig verschillende talen en wet- en regelgevingen. Als organisatie zijn we dan ook goed in staat om ondernemers met internationale ambities verder te helpen. We zijn met onze innovatieve oplossingen marktleider voor ERP-systemen in middelgrote ondernemingen in Nederland. En we zien dat ook steeds meer grotere bedrijven hun processen automatiseren met Exact Globe, Exact Synergy en Exact Financials. Ook voor hen zijn flexibiliteit en controle op de bedrijfsvoering van levensbelang. Hetzelfde geldt voor de kleinere bedrijven die we bedienen met Exact Online.”
Van der Meijden vervolgt: “Exact is een voorloper in de softwarewereld. Wij bieden onze klanten de mogelijkheid om businessinformatie te gebruiken als zakelijk navigatiesysteem, waarbij de gebruiker centraal staat. We hebben oog voor de uitdagingen waarvoor onze klanten zich gesteld zien en werken eraan om hen te faciliteren. Exact heeft veel geïnvesteerd in het ontzorgen van klanten.” Van der Meijden geeft aan dat alle productlijnen bijvoorbeeld in abonnementsvorm zijn af te nemen. “Dit geeft de klant meer flexibiliteit en keuzevrijheid en tegelijkertijd de zekerheid van controle over de bedrijfsvoering. Maar dat is slechts een klein aspect; de echte innovatie zit ’m in de manier waarop en waarvoor de software wordt gebruikt. Eenvoud terugbrengen in het gebruik van zakelijke software én altijd en overal kunnen werken, onder andere op tablets en smartphones, zijn van groot belang. De kern van wat wij aanbieden, is overzicht en zekerheid door via software bedrijfsprocessen aan elkaar te koppelen met analysemogelijkheden op de vastgelegde gegevens. Zo komen verschillende disciplines samen en zijn snel conclusies te trekken. We zien daarbij ook de vraag naar integratie van interne en externe informatiebronnen toenemen. Onze nieuwe crm-app heeft daarom socialmedia-integratie en biedt die gemengde informatiestroom. Al onze innovaties zijn gericht op gebruiksgemak.”
‘Software van Exact biedt perspectief op de toekomst, op een wereld vol kansen’
Voor de klanten van Exact was het volgens Van der Meijden altijd al vanzelfsprekend dat hun omgeving voortdurend veranderde, maar als gevolg van de economische crisis gaat dat steeds sneller, vertelt hij. “Bedrijven moeten wendbaarder zijn. De levensduur van bedrijven is teruggelopen naar ongeveer tien jaar. In veel markten worden de ontwikkelingen aangedreven door nieuwe bedrijfsmodellen waarbij met relatief weinig kapitaal snel een onderneming opgebouwd kan worden. De vele start-ups in de markt vertonen exponentiële groei en werken ontwrichtend voor gevestigde modellen. Ondernemingen in de retail- en reisbranche bijvoorbeeld zijn in de problemen geraakt omdat ze niet wendbaar genoeg waren. Sommige bedrijven zijn overgestapt op nieuwe modellen, terwijl andere het overnamepad hebben gekozen.”
Sinds zijn aantreden in 2012 heeft Van der Meijden bij Exact gezorgd voor een nieuwe impuls. Dat is onder andere terug te zien in het cloudaanbod dat is uitgebreid met nieuwe oplossingen, die naast de boekhouding ook crm en processen voor logistiek, handel, productie en projectmanagement ondersteunen. Hiermee wordt nu ook het buitenland veroverd. Daarnaast is er meer focus gelegd op de ondersteuning van de grotere klanten: bedrijven die innovatieve software nodig hebben, volledig afgestemd op hun specifieke werkprocessen. Gezamenlijk met een groot aantal gespecialiseerde partners voegt Exact voor hen veel waarde toe. “Uit onze klantonderzoeken komen flexibiliteit en controle als belangrijkste aandachtsgebieden naar voren. Er gebeurt zo veel tegelijk dat het heel moeilijk is om er controle op te houden. Via onze oplossingen bieden we klanten de controle en het overzicht over de ontwikkelingen binnen hun bedrijf, waardoor ze snel kunnen reageren als dat moet en rustig kunnen afwachten als dat beter is. Om onze positie als marktleider vast te houden, blijven we de belangrijkste ICT-trends op de voet volgen. De invloed van deze trends verwerken we in onze oplossingen. Uitgangspunt hierbij is het optimaliseren van processen en het leveren van accurate realtime informatie, op basis waarvan de juiste beslissingen genomen kunnen worden. Als we dat op een succesvolle manier doen, zorgt dat ook weer voor betere resultaten bij onze klanten.”
‘Het kansspellandschap gaat er heel anders uitzien’Het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand is voor de Nederlandse Staatsloterij aanleiding om haar businessmodel te herzien. Hoe speelt ze optimaal in op de nieuwe kansen? En hoe bereikt ze dat een deel van haar afdracht wordt geoormerkt om via (breedte)sport te komen tot een gezonder en gelukkiger Nederland?
De Nederlandse Staatsloterij voert regelmatig innovaties door, zoals het Miljoenenspel en de optie XL. Ook het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand biedt de organisatie interessante nieuwe kansen, vindt directeur Corporate Affairs Arjan van ’t Veer. “In een aantal Europese landen is er al een systeem opgetuigd om onlinekansspelen te legaliseren”, vertelt hij. “Het wetsvoorstel pakt illegaal gokken op internet aan en zorgt voor een voor de spelers betrouwbaar alternatief. De plannen passen in een liberalisering van het vergunningenbeleid. Daar zijn wij niet zonder meer tegen. Als oudste loterijorganisatie van Nederland gaan wij ook in het online-segment een mooi en gedegen aanbod neerzetten.”
David Selier, verantwoordelijk voor corporate communicatie van de Nederlandse Staatsloterij, vult aan: “Sportweddenschappen zijn wat ons betreft een goede optie en we willen daarbij onze verantwoordelijkheid goed oppakken om illegaal aanbod en uitwassen als matchfixing en witwassen te voorkomen. We zijn aan het onderzoeken via welke kanalen je op een betrouwbare en betrokken manier dit soort kansspelen kan aanbieden aan spelers boven de achttien jaar. Daarvoor zijn we in overleg met partners die ons kunnen helpen. Het kansspellandschap gaat er wat ons betreft heel anders uitzien.”
Van ‘t Veer vindt dat aanbieders verplicht zouden moeten zijn om een deel van hun omzet af te dragen aan goede doelen of sport. “Samen met verschillende betrokken partijen, zoals de goededoelenloterijen, hebben we gewezen op het belang om de 750 miljoen euro voor het maatschappelijke middenveld veilig te stellen”, vertelt hij. “Nu zullen we voorlopig geduld moeten hebben.” Eerder dit jaar is het wetsvoorstel namelijk voorgelegd aan de Raad van State en de Europese Commissie en vermoedelijk zal het nog voor de zomer naar de Tweede Kamer worden gestuurd.
‘We gebruiken de denkkracht van onze mensen om ons bedrijf naar een nieuwe fase te leiden’
In de tussentijd is de Nederlandse Staatsloterij ook een intern cultuurtraject ingegaan: wat gaat er goed, wat kan er beter? Van ’t Veer: “We gebruiken vooral ook de denkkracht van onze collega’s om het bedrijf naar een nieuwe fase te leiden. Alle aspecten komen aan bod, bijvoorbeeld snelheid van beleidsvorming, productontwikkeling en innovatie, en het gebruik van social media en live streaming. We moeten vooruitlopen op de ontwikkelingen en nieuwe doelgroepen aanspreken om ons marktleiderschap te behouden. Tegelijkertijd werken we aan een businessmodel met de missie om te gaan voor een gezonder en gelukkiger Nederland door sport en spel, en de wens om de breedtesport te steunen. Wij hebben als doel om meer omzet te genereren, die voor een deel naar het maatschappelijke middenveld zal gaan en voor een deel in de vorm van andere prijzen en bijzondere trekkingen zal worden uitgekeerd. Daar zijn we binnen onze organisatie druk over aan het nadenken, een creatief en innovatief proces. Innovatie wordt door het hele bedrijf gedragen. Begin maart zijn de ideeën gepresenteerd en is er een winnend voorstel uitgekomen. Deze aanpak levert een mooie spagaat op: enerzijds het vertrouwde en bewezen aanbod van de eeuwenoude Staatsloterij en anderzijds investeren in en de organisatie inrichten op nieuwe spelvormen. In dat opzicht is het met name van belang dat er vergunningen voor langer dan de beoogde vijf jaar zouden worden uitgegeven. Dan kun je vrijer investeren en met elkaar een stevig rendement nastreven.”
De nieuwe missie houdt ook verband met de steeds vaker opklinkende vraag waar de Nederlandse Staatsloterij nu precies aan afdraagt. Mensen willen graag een bijdrage leveren aan een betere wereld, weet Selier. “Daarom vinden ze het belangrijk om te weten waar het geld van de Nederlandse Staatsloterij naartoe gaat. We willen een deel van onze afdracht graag helder geoormerkt zien met een voorkeur, wat ons betreft, voor breedtesport, iets waar ook de Nederlandse samenleving beter van wordt. Breedtesport maakt mensen vitaler en gezonder, verlaagt de kosten in de zorg op termijn en creëert sociale cohesie. We hebben vorig jaar ons KNVB-contract verlengd, met de bepaling dat we ons met ingang van 2014 ook inzetten voor het amateurvoetbal. Zo laten we zien dat we de komende jaren op bredere basis willen bijdragen aan de ontwikkeling van de breedtesport in Nederland.”
Selier vervolgt: “Daarnaast zetten we ons in voor SailWise, de organisatie die watersportvakanties verzorgt voor mensen met een handicap. Zo zetten we alle beschikbare zeilen bij om te laten zien dat het ons menens is. Het is een echt samenwerkingsverband. We willen af van de platte sponsoring en – vooral intern – verbinding tussen organisaties door een praktische invulling te geven, bijvoorbeeld door niet alleen te ondersteunen met geld, maar ook in marketing, communicatie en pr, en ook gewoon door ‘de handjes uit de mouwen te steken’.”
“Zo komt alles in een stroomversnelling”, besluit Van ’t Veer. “Ook onze oriënterende gesprekken met De Lotto moeten in dit licht worden gezien. Beide organisaties werken al langer samen op het gebied van automatisering en op de verkooppunten, en we zouden nog veel meer voor elkaar, maar belangrijker nog, voor Nederland kunnen betekenen.”
‘Dienend leiderschap past in een veranderende samenleving’De afgelopen jaren heeft Rijkswaterstaat grote stappen gezet om zijn doel te bereiken, namelijk om als één team intensief samen te werken met anderen en elke dag de resultaten te verbeteren. Om optimaal gebruik te maken van de kennis die bij de medewerkers beschikbaar is, hanteert Rijkswaterstaat dienend leiderschap. Hoe werkt dat, als exponent van de KR8-methode?
Monique Smeijers maakte eind 2009 de overstap van de politie naar Rijkswaterstaat en is sinds maart 2012 algemeen directeur Corporate Dienst. Ze vindt dat werkgeverschap niet los kan worden gezien van leiderschap. “Niet om het op een voetstuk te zetten”, legt ze uit, “maar omdat iedere medewerker naast persoonlijk leiderschap ook sturing nodig heeft. Een organisatie excelleert alleen als medewerkers zich kunnen ontplooien en zich optimaal aan hun opdracht kunnen wijden. Daar moeten leiders, kaderstellende managers, voor zorgen.”
Ze vervolgt: “De missie van Rijkswaterstaat is: samenwerken aan een veilig, leefbaar en bereikbaar Nederland. Dat blijft de komende jaren belangrijk. Om die missie te vervullen, zorgen we voor een duurzame leefomgeving met een vlotte en veilige doorstroming op weg en water, en voor droge voeten én fungeren we als betrouwbare partner. Wij worden steeds meer een regievoerende organisatie, met een gezonde afstand van het werk dat we toebedelen aan andere (markt)partijen. We beseffen echter dat de markt ons niet altijd kan ontzorgen. Expertise in eigen huis is en blijft nodig, om ook in de toekomst goed met het gemeenschapsgeld om te gaan en onze missie te realiseren.”
Welk type leider heb je volgens Smeijers nodig om je organisatiedoelen te realiseren en als organisatie toekomstbestendig te zijn? “In mijn loopbaan heb ik alle stromingen binnen leiderschap wel meegemaakt”, stelt Smeijers vast. “Waar het allemaal op neerkomt, is dat je je als leidinggevende vanuit zelfinzicht en oprechte interesse beter kunt richten op de medewerker en hem kunt stimuleren. Ik omschrijf dat als ‘hart en hard’: je moet aandacht hebben en empathisch zijn, maar je moet ook eerlijk en duidelijk communiceren over welke verwachtingen je van iemand hebt, en terugkoppelen wat je als leidinggevende ziet. De achterliggende gedachte is dat mensen meer kunnen dan ze zelf beseffen en dat je dat ‘verborgen’ potentieel aan moet boren. Dat kan alleen als mensen zich veilig voelen binnen je organisatie, waardoor ze boven zichzelf uitstijgen. Dát is voor mij dienend leiderschap.”
Dienend leiderschap is een intrinsiek element van de KR8-methode van Rijkswaterstaat, die is afgeleid van de Lean-methode van Toyota. Daarbij gaat het erom elke dag het werk te verbeteren door mensen in hun kracht te zetten.
‘Het gaat erom elke dag het werk te verbeteren door mensen in hun kracht te zetten’
Die omslag naar dienend leiderschap maak je niet zomaar, weet Smeijers. “Dat is een kwestie van vallen en opstaan. Als leidinggevenden zijn we opgevoed om heel snel ergens iets van te vinden en met oplossingen te komen. Terwijl het maar zeer de vraag is of de medewerkers, en uiteindelijk de klant, daar baat bij hebben. Elke organisatie heeft zo haar ongeschreven regels, en elke medewerker moet zelf bepalen of die regels stroken met zijn zelfontwikkeling en daarmee dus ook het effect in de organisatie. Ik vind het zelf bijvoorbeeld belangrijk om elke week een dagdeel op werkbezoek te gaan en medewerkers te spreken die het werk uitvoeren. Dat vind ik leuk en leerzaam, en persoonlijke betrokkenheid bij de medewerkers is voor mij belangrijker dan een vergadering bijwonen. Je moet echter wel volhardend zijn om de regels te doorbreken.”
“Eerlijk gezegd vind ik dienend leiderschap soms ook lastig”, stelt Smeijers. “Tijdens werkbezoeken word ik vaak uitgenodigd om aanwezig te zijn bij visueel management, sessies met zoneborden waarop de werkzaamheden voor de komende periode inzichtelijk worden gemaakt. Dan zit ik met medewerkers om tafel en moet ik op mijn handen zitten om vooral te luisteren en niet inhoudelijk te sturen. Ik vraag mijn medewerkers ook gericht om feedback op mijn dienend leiderschap, want ‘elke dag beter’ geldt ook voor mij.”
Ze vervolgt: “In de ruim tweehonderd jaar van zijn bestaan heeft Rijkswaterstaat altijd het lef gehad om te vernieuwen, te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en aandacht te schenken aan diversiteit in de organisatie. Onze kern wordt gevormd door voortdurende vernieuwing. Dat koppelen we ook echt aan de in-, door- en uitstroom van medewerkers. We zetten daarbij in op de duurzame inzetbaarheid en het lerende vermogen van Rijkswaterstaters. Daar hebben we interne maatwerktrajecten voor.”
“Bij Rijkswaterstaat bestaat een duidelijke wisselwerking tussen productie en personele ontwikkeling”, stelt Smeijers. “We moeten onze productiedoelen halen én we kunnen als organisatie excelleren als we onze medewerkers stimuleren om te investeren in zichzelf. We moeten presteren en resultaatgericht zijn en daarnaast ook naar leren en ontwikkelen toe.”
Ze besluit: “Voorheen was werken bij Rijkswaterstaat een loopbaan voor het leven. Nu moeten we bezuinigen door efficiënter onze processen in te richten. Dat betekent minder mensen en dus ook minder leidinggevenden. Je staat ervan versteld hoe loyaal iedereen is. Dat is de kracht van onze organisatie, maar is ook moeilijk in een tijd van krimp. Ik denk dat er door de crisis een paradigmawijziging plaatsvindt, in de zin dat leiderschap richting 2020 steeds meer op een faciliterende en ondersteunende wijze ingevuld zal worden. Dienend leiderschap past in de veranderende samenleving: niet terugvallen op status en ego’s, maar uitgaan van de kracht van mensen. Een teken dat we bij Rijkswaterstaat blijven aanscherpen.”
Exact richt zich op de volgende stapIn 2012 is Exact een nieuwe weg ingeslagen met internationalisering van de cloudportfolio, samenwerkingsverbanden met andere softwarepartijen en nieuwe licentiestructuren die meer vrijheid bieden. CEO Erik van der Meijden vertelt hoe de nieuwe strategie ondernemers en ondernemingen helpt groeien.
Volgend jaar bestaat Exact dertig jaar. “Een mijlpaal,” constateert Erik van der Meijden, “zeker als je bedenkt dat de levensduur van bedrijven is teruggelopen van gemiddeld vijfenveertig jaar naar ongeveer tien jaar. Dat heeft te maken met het sterk veranderde krachtenveld waarin ondernemers en directeuren van bedrijven opereren. Veranderingen gaan steeds sneller en de wereld wordt kleiner. Wat vandaag ergens wordt bedacht, kan morgen elders worden geproduceerd en overmorgen wereldwijd worden verkocht. De enige manier om in een dergelijk landschap te blijven groeien is door voortdurend te innoveren. Ook wordt de stem van de massa steeds belangrijker: nu banken terughoudend zijn geworden met financiering, kan crowdfunding bepalend zijn voor de vraag of een innovatie een kans krijgt. Verder kunnen hele sectoren volledig op hun kop worden gezet door technologische innovaties als nanotechnologie en 3D-/4D-printing. Voor alle ondernemers en directeuren in Nederland betekent dit dat visie belangrijker is geworden dan ooit. Een verkeerde keuze, een te late keuze of geen keuze, kan het einde van een bedrijf betekenen. Daarom moeten bedrijven slanker en wendbaarder worden, snel leren én voortdurend innoveren. Samenwerking wordt daarbij steeds belangrijker. Geen enkel bedrijf kan tegenwoordig nog alles zelf doen. Dat geldt voor ons, maar natuurlijk ook voor onze klanten. We hebben zelf in het verleden laten zien dat we op het juiste moment van koers kunnen veranderen. Zo zijn wij als een van de eerste softwareaanbieders ook een cloudoplossing gaan ontwikkelen.”
Dat is ook precies de reden waarom Exact vorig jaar een nieuwe weg is ingeslagen, vertelt Van der Meijden. “Wij hebben ons ten doel gesteld om onze klanten te helpen de juiste stap te zetten. Daarbij letten wij uiteraard goed op de belangrijkste trends in informatietechnologie, te weten social media en samenwerking, mobiele toepassingen, analytische toepassingen en cloudoplossingen, en passen we ze toe waar dat waarde biedt voor onze klanten. Al deze trends zijn als innovaties terug te vinden in het aanbod van Exact. Samen met onze partners bieden we oplossingen die perfect aansluiten bij de wensen van onze klanten. We hebben het afgelopen jaar bijvoorbeeld weer nieuwe apps op de markt gebracht die het voor ondernemers nog eenvoudiger maken om hun bedrijf te runnen via een tablet of smartphone. We hebben onze klanten in staat gesteld om snel belangrijke bedrijfsgegevens te analyseren, om vervolgens belangrijke trends te herkennen en de bedrijfsvoering desgewenst tijdig bij te sturen. Verder wordt het cloudaanbod van Exact uitgebreid met nieuwe oplossingen die grotere klanten aanspreken. Daarnaast hebben we nieuwe licentiestructuren geïntroduceerd op basis van abonnementen die de klant meer flexibiliteit en keuzevrijheid geven.”
‘We hebben als doel om onze klanten te helpen de juiste stap te zetten’
De software van Exact houdt gelijke tred met de groei van een onderneming, aldus Van der Meijden. “We helpen startende ondernemers met hun administratie en spreadsheets. Met Exact Online voor starters kunnen beginnende ondernemers gemakkelijk hun administratie bijhouden en online samenwerken met hun accountant. Voor groeiende ondernemers die meer willen doen met Exact Online dan alleen de boekhouding, hebben we weer andere oplossingen, zoals Exact Online voor handel of productie, in een basis- en een geavanceerde versie. Momenteel ontwikkelen we ook premiumversies. Ook als een ondernemer internationaal opereert en niet veel op kantoor aanwezig is, kunnen we hem helpen om op mobiele apparaten overal inzage te krijgen in de bedrijfsresultaten van de verschillende vestigingen.”
Van der Meijden vervolgt: “Door social media te combineren met big data, stellen we accountants via de software in staat om individuele prestaties van een klant te benchmarken met algemene informatie over de bedrijfstakken waarin hun klanten opereren. Op basis hiervan kunnen accountants hun klanten gericht adviseren en hun bedrijfsresultaten helpen te verbeteren. Accountants die internationaal opereren, kunnen hun klanten op deze manier ook helpen met hun internationale expansie. We zien dat technologiebedrijven steeds sneller internationaal opereren, juist om een technologische voorsprong heel snel uit te nutten en klanten die interesse hebben en internationaal opereren ook internationaal te benaderen. Voor grotere, complexere organisaties hebben we Exact Globe, Exact Synergy en Exact Financials om bedrijfsprocessen te automatiseren. Deze producten zijn volledig te configureren naar de specifieke wensen en eisen van een organisatie.”
Van der Meijden: “We gaan door met het internationaal uitrollen van onze cloudoplossingen en we groeien verder naar boven in de markt met de overige producten. En zoals gezegd ontwikkelen we premiumpakketten binnen Exact Online. Onze strategie – focus, innovatie en eenvoud – is nog vers. We gaan door op de ingeslagen weg: ondernemers de betrouwbare basis geven om zich van daaruit te oriënteren op de toekomst van hun bedrijf en te onderzoeken waar de kansen liggen, onder het motto ‘focus on what’s next’. Daarom blijven we structureel vijftien procent van onze omzet investeren in innovatie, waarbij we ons ook richten op optimalisering van het gebruiksgemak.”
Van der Meijden besluit: “Maar het belangrijkste is dat we het niet alleen kunnen doen. Al onze leveranciers, partners en klanten spelen een belangrijke rol bij het zetten van onze volgende stap.”
Creëer klantbeleving vanuit het merkCSC plaatst de technologische oplossingen voor zijn klanten in een breder perspectief: het bedrijf adviseert zijn klanten om te allen tijde hun merk centraal te stellen, om ook tijdens de klantcontactmomenten een positieve klantbeleving te genereren en klantentrouw te stimuleren. Dat geldt onder andere voor het reizigersvervoer, waar klanten steeds hogere eisen stellen aan de (mobiele) informatievoorziening door luchtvaartmaatschappijen en spoorwegen.
De komst van mobiel internet heeft grote gevolgen voor de manier waarop bedrijven met hun klanten communiceren. Reizigers hebben bepaalde verwachtingen van technologie, zeker als het gaat om mobiele apps. Om de klantbeleving te verbeteren, kunnen vervoerders de reisinformatie die hun klanten nodig hebben, koppelen aan de data waarover ze toch al beschikken en via pushberichten toezenden. Een trein- of vliegreis zou een stuk prettiger worden als passagiers realtime en gepersonaliseerde informatie krijgen over vertrektijden, perron- of gatenummer, eventuele vertragingen en overstap- of transfermogelijkheden.
Toch blijkt in de praktijk dat vervoerders er moeite mee hebben om effectief met IT-oplossingen op deze behoefte in te spelen. Hoe verder een bedrijf hierop achter raakt, hoe meer hun klanten het gevoel hebben kostbare tijd kwijt te raken door vertragingen, en gefrustreerd raken over hun machteloosheid.
Het reizigersvervoer kampt met een achterstand in datamanagement. Decennialang zijn data over reizigers per bedrijfsonderdeel opgeslagen in op maat gemaakte softwarepakketten, zodat data-uitwisseling heel lastig is. Nu steeds meer vervoerders overgaan op commerciële standaardsoftware, wordt data-uitwisseling allengs wel eenvoudiger.
Een andere verklaring waarom bedrijven in de vervoerssector hun klanten niet optimaal bedienen met informatie is dat de meeste bedrijven nog vooral bezig zijn met mensen van a naar b vervoeren. Ze denken onvoldoende klantgericht en vragen zich niet af welke informatie hun klanten nodig hebben om hun reis te vergemakkelijken. Als gevolg daarvan is de klanttevredenheid in deze sector niet hoog en kiezen veel mensen voor budgetmaatschappijen, omdat de zogenaamde fullserviceaanbieders onvoldoende toegevoegde waarde bieden.
Klantverwachtingen gaan de IT-ontwikkelingen steeds nadrukkelijker direct aansturen. Hiermee verandert de rol van de CIO ingrijpend, zo blijkt uit de door CSC uitgevoerde CIO Barometer 2013*. CIO’s in de vervoerssector zullen zich de klantbeleving eigen moeten maken. Het is daarom zaak voor vervoerders om de contactmomenten met hun klanten in kaart te brengen. Dit zijn immers de momenten die resulteren in een positieve of negatieve klantbeleving.
CSC helpt vervoerders om klantbeleving te ontwikkelen met behulp van zijn Customer Experience Maturity Matrix. Dit is een bestpracticeaanpak om onderscheidend vermogen te creëren met een doordachte strategie, die door alle geledingen van het bedrijf wordt geschraagd. Bij het creëren van klantbeleving doorlopen de klanten van CSC de matrix: waar staat het bedrijf, en wat moet er gebeuren aan de omgevingsfactoren? CSC heeft ervaring met de aspecten die hierbij komen kijken, van businessconsulting tot systeemintegratie.
‘Klantverwachtingen gaan de IT-ontwikkelingen steeds nadrukkelijker direct aansturen’
Wat CSC betreft, gaat er aan het in kaart brengen van momenten van klantinteractie nog een belangrijke stap vooraf. Allereerst is namelijk belangrijk dat een bedrijf goed beseft waar het voor staat: welk beeld moeten klanten van hen hebben? Merkdenken is wat CSC betreft belangrijker dan denken vanuit IT-oplossingen. Het bedrijf raadt vervoerders aan om te werken aan een sterk merk, om een beleving te creëren die hen onderscheidt van hun concurrenten. Het is van belang dat klantcontactmomenten bewust worden gestuurd, zodat ze het merk versterken en een beleving creëren die de klantentrouw stimuleert.
Als een bedrijf eenmaal inzicht heeft in de contactmomenten met zijn klanten, kan het de informatie die dit oplevert in kaart brengen en gebruiken om de klantentrouw te versterken. Bijvoorbeeld door elke individuele klant in elk stadium van de reis actuele en relevante pushberichten te sturen. Bij vliegreizen is vertraagde bagage bij transfers een veelvoorkomende stressbron. De luchtvaartmaatschappij weet of een koffer of tas vertraagd is en kan de klant onnodig wachten en ergernis besparen door na de landing via een app mee te delen dat er sprake is van vertraging. Via de smartphone kan de klant opgeven waar zijn bagage kan worden bezorgd. Zo kan een op zich negatieve gebeurtenis alsnog een positief klantcontact worden dat de klantentrouw versterkt. Reizigers die vliegen naar landen als China, waar informatie niet in het Latijnse alfabet wordt verstrekt, kan veel frustrerend gezoek worden bespaard door via de app informatie over het vliegveld te verstrekken.
Veel luchtvaartmaatschappijen kiezen ervoor om extra inkomsten te genereren door toeslagen voor bagage te rekenen, maar dit instrument genereert op geen enkele manier klantentrouw. CSC is van mening dat het bouwen aan klantentrouw veel belangrijker is. Klantbeslissingen worden gedreven door trouw zijn aan een merk en het is zeer de moeite waard om hierin te investeren. Vervoerders met een loyaltyprogramma belonen trouwe klanten met privileges op het station of vliegveld waar ze aankomen. Daarmee onderscheiden ze zich van hun concurrentie. Tegelijkertijd kunnen ze ook geld verdienen aan trouwe klanten. Vliegvelden en stations zijn de afgelopen jaren al getransformeerd tot winkelcentra. Vervoerders kunnen hiervan profiteren door klantinformatie geanonimiseerd aan partners door te verkopen. Ze kunnen bijvoorbeeld dagelijks aan stations of vliegvelden doorgeven hoeveel mensen er per inkomenscategorie aankomen en hun trouwe klanten een kortingscoupon voor een van de winkels geven. Zo kunnen vervoerders blijven rekenen op trouwe klanten en gemotiveerde partners.
* De CIO Barometer 2013 is te downloaden van www.csc.com/ciobarometer
HRM onder steeds veranderende omstandighedenDe Nederlandse samenleving internationaliseert, digitaliseert en participeert. Dat brengt voor de politie nieuwe uitdagingen met zich mee, waar het personeelsbeleid op moet worden aangepast. Directeur HRM Dineke Oldenhof en lid korpsleiding Jannine van den Berg benoemen een aantal aspecten.
De afgelopen anderhalf jaar zijn de 17.000 functieprofielen uit het hele land teruggebracht naar 92 profielen in het Landelijke Functiegebouw Nationale Politie en vervolgens zijn alle medewerkers aan een functie gekoppeld. “Een flinke klus en we zijn er nog lang niet,” stelt Dineke Oldenhof vast, “want behalve met de vorming van één politiekorps, hebben we te maken met een veranderende samenleving die specifieke eisen stelt aan politiewerk, en daarmee aan ons HRM-beleid.”
“Momenteel zijn we aan het concretiseren wat er de komende vijf jaar op HRM-gebied moet gebeuren”, vult Jannine van den Berg aan. “Onze kernopdracht is om te zorgen voor voldoende beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd, veilig, gezond en weerbaar personeel op het juiste moment. Om hierin onze toegevoegde waarde te laten zien, moeten we voor HRM nieuwe paden uitstippelen en volgen. HR-analytics kan veel inzicht geven in een organisatie als de politie. We beogen veel meer het effect te meten van HRM-investeringen en HRM-keuzes op het wel of niet behalen van politieresultaten en medewerkertevredenheid.”
Nederland wordt zich volgens Oldenhof steeds bewuster van zijn positie in de wereld. “Dat heeft gevolgen voor de politie. Zo worden politiemensen voor trainingsdoeleinden toegevoegd aan vredesmissies, maar je ziet het ook dichter bij huis. Een gestolen auto kan ons bijvoorbeeld op het spoor brengen van een internationale organisatie. Reden te meer om te zorgen dat mensen in de frontlinie – op straat, bij 112 en bij de recherche – veerkrachtig en weerbaar blijven, zodat ze snel kunnen schakelen, bedacht zijn op agressie en deze kunnen de-escaleren. Er is veel werk te verrichten om de veerkracht en weerbaarheid van politiemensen duurzaam op peil te houden. Zo zijn er nog slagen te maken in de preventie en behandeling van PTSS. En doordat het werk voor frontlijnmedewerkers steeds complexer wordt, zijn we op zoek naar een ander type mens: sociaal sensitiever en flexibeler. Waar we naartoe willen, is dat politiemensen inschatten wat de situatie vereist in plaats van blind de protocollen te volgen. Dat noemen wij ‘professionele ruimte’. Die alertheid en dat beoordelingsvermogen wil je van alle medewerkers kunnen verlangen, maar dat roept wel de vraag op of de organisatie zo veilig is dat een medewerker er niet op wordt afgerekend en dat we ook echt acteren als lerende organisatie.”
‘Het politiewerk wordt steeds veelzijdiger en trekt steeds meer verschillende mensen aan’
Van alle vormen van misdaad is er nu wel een digitale tegenhanger. Dat vergt andere manieren van rechercheren en verbanden leggen en dat veronderstelt ICT-kennis. Oldenhof: “Er komen ook steeds meer vormen van criminaliteit. Tot nu toe waren we gewend om daar zelf opsporingsteams voor op te tuigen. Nu wordt de criminaliteit te complex. Daarom hebben we niet alleen de reguliere instroom van jonge mensen die we zelf opleiden, maar vliegen we ook steeds vaker specialisten in. Binnen de financiële recherche werken politiemensen bijvoorbeeld samen met financiële deskundigen. Dat heeft eveneens gevolgen voor ons HRM-beleid: we moeten onze arbeidsvoorwaarden flexibiliseren om ook specialisten aan te trekken en voor een bepaalde periode aan ons te binden. Naast vakbekwame specialisten in de operatie hebben we ook de beste specialisten nodig voor onze bedrijfsvoering. We zijn ervan overtuigd dat wij voor topprofessionals een zeer interessante werkgever zijn. We zijn niet alleen de grootste werkgever van Nederland, met 65.000 medewerkers, maar doorlopen de komende periode een immens en historisch verandertraject. De politie vraagt een forse emancipatie van de bedrijfsvoering.”
Verder moet de politie steeds meer aanhaken bij andere partijen. “De politie beseft dat ze niet als enige eigenaar is van het concept veiligheid”, verduidelijkt Oldenhof. “Ketenpartners als jeugdzorg, het OM, het parket, beveiligingsbedrijven, gemeenten en bestuurders van veiligheidsregio’s hebben hun eigen drijfveren en ambities. De politie moet de samenhang en relaties met deze partners benoemen. Het borgen van veiligheid wordt daarmee heel wat complexer.”
Van den Berg: “Binnen de veiligheidsketen bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsniveaus. Zo zitten mbo-geschoolde wijkagenten steeds vaker aan tafel met hoogopgeleiden. Dit betekent dat we van een mbo-organisatie moeten doorgroeien naar een mbo-/hbo-organisatie.”
Ook samenwerking met de burger staat hoog op de agenda. Zo praten burgers mee over de beroepscode van de politie en maken teams in een aantal wijken afspraken met bewoners over wat de politie moet bereiken om aan te sluiten bij lokale behoeften. Oldenhof: “Dat geeft een heel ander perspectief op onze positie in de samenleving en onze rol bij bestrijding van criminaliteit.”
Veel mensen vinden veiligheid zo belangrijk, dat ze in hun vrije tijd vrijwilliger bij de politie zijn. In 2015 wil de politie het aantal vrijwilligers bijna verdubbelen tot vijfduizend, op verschillende niveaus. Oldenhof: “Dat varieert van de inzet van een accountant in een rechercheteam tot extra mankracht bij grootschalige evenementen. Wel moeten we onze vrijwilligers daarbij goed ondersteunen.”
Kortom: het politiewerk wordt steeds breder en trekt steeds meer verschillende mensen aan. Van den Berg: “Oorspronkelijk is de politie een vrij homogene organisatie. Dat moet veranderen en daarmee is HRM wel de grootste opgave die we binnen de politie hebben.”
KPN helpt digitale weerbaarheid van klanten verhogenAls beste ICT-dienstverlener voor de zakelijke markt van 2013 heeft KPN cybersecurity hoog in het vaandel staan. Waar grootzakelijke klanten veelal doordrongen zijn van de noodzaak ervan, ziet KPN het als zijn maatschappelijke taak om ook de ondernemers in het mkb en soho hierin te versterken.
John van Vianen, directeur zakelijke markt van KPN, ziet dat cybersecurity versneld aan belangrijkheid heeft gewonnen: “Gezien de grote rol van KPN in de ICT-infrastructuur van Nederland, is ICT-beveiliging voor ons een prioriteit. Cybersecurity is ook maatschappelijk zeer relevant: je kunt tegenwoordig geen krant meer openslaan of het onderwerp cybercriminaliteit staat op een van de eerste pagina’s. Communicatiediensten moeten 24/7 beschikbaar zijn. Omdat ICT steeds meer integraal deel uitmaakt van het bedrijfsproces, neemt de kans op digitale kwetsbaarheid voor onze klanten steeds meer toe. Voor iedereen is wel helder dat de dreiging ervan alleen maar groter wordt. Echter, de snelle ontwikkelingen in cybercriminaliteit zijn voor individuele klanten moeilijk bij te houden.”
Van Vianen vervolgt: “KPN heeft, als een van de weinige Nederlandse partijen, de wereldwijde principes van het World Economic Forum ondertekend, en committeert zich daarmee om de digitale weerbaarheid van zijn eigen organisatie en die van zijn klanten te verhogen. Daarom hebben we een aantal initiatieven ontplooid. Zo is onze CEO Eelco Blok co-voorzitter van de Cyber Security Raad, die adviezen geeft over relevante ontwikkelingen op het gebied van digitale veiligheid. Verder hebben we met verschillende andere partijen ENCS opgericht, het European Network for Cyber Security. Dit kenniscentrum is gericht op het verhogen van internetveiligheid voor industriële netwerken door onderzoek en ontwikkeling, testen, training en kennis delen. Bovendien helpen ethische hackers KPN voortdurend om potentiële cyberrisico’s op te sporen.”
‘ICT is steeds bedrijfskritischer, dus klanten zijn kwetsbaarder voor cybercriminaliteit’
“KPN ziet kennis delen en bewustmaking als een maatschappelijke verantwoordelijkheid”, vertelt Van Vianen. “Zo hebben we eerder deze maand onze klanten bijgepraat over de nieuwste ontwikkelingen tijdens het event ‘Meesters in Security’. De kennis die we binnen het ENCS opdoen over cybersecurity kunnen we ook toepassen op ons producten- en dienstenportfolio, om onze klanten bij te staan op het gebied van ICT-beveiliging. Er worden steeds meer aanvallen uitgevoerd op bedrijfsnetwerken. Zo’n aanval kost de criminelen betrekkelijk weinig geld, maar heeft grote impact op het getroffen bedrijf. Grote bedrijven hebben veelal een eigen IT-afdeling die beschikt over kennis van netwerkveiligheid, maar binnen het mkb en soho-segment is die kennis vooralsnog geringer. ICT-beveiliging leeft bij hen wel, mede door het nieuws over de DDOS-aanvallen op banken, DigiD en de Belastingdienst, maar ze realiseren zich veelal niet dat hun hele bedrijf stilligt als de ICT-infrastructuur lam wordt gelegd. Het is daarom zaak om het bewustzijn van deze groep te vergroten. We bereiken hen als leverancier én als adviseur met onze specifieke telecomdiensten en -producten op het gebied van veiligheid. KPN is niet voor niets uitgeroepen tot de beste ICT-dienstverlener van 2013 voor de gehele zakelijke markt. Bovendien zijn we kennispartners van MKB Nederland en het PZO (Platform Zelfstandige Ondernemers). Zo leveren we een bijdrage aan de MKB Servicedesk van MKB Nederland en gaan we iets vergelijkbaars doen met het PZO. Noblesse oblige. Voor ons is het een erezaak om mkb’ers en zzp’ers op deze manier te helpen. We willen de beste ICT-dienstverlener blijven en vullen dat onder meer op deze manier in. Zo laat KPN zijn menselijke gezicht zien.”
KPN levert veiligheidsproducten en diensten voor alle zakelijke segmenten: voor de top is er CloudNL. Van Vianen: “Doordat de servers in Nederland draaien, zijn bedrijven ervan verzekerd dat onze diensten voldoen aan de geldende wet- en regelgeving. Ze lopen niet het risico dat buitenlandse veiligheidsdiensten in hun stukken kunnen neuzen. Onder de cloud bieden we een breed scala aan diensten en producten. Zo is het voor sommige grote bedrijven interessant om de hele ICT-beveiliging uit te besteden aan KPN. Voor onze grootzakelijke klanten is er de afdeling Trusted Services, die de authenticatie van medewerkers verzorgt. Ook biedt KPN veilige toegang tot bedrijfsapplicaties met Smartaccess. KPN levert onder meer specifieke diensten aan de overheid, de zorgsector en de financiële sector. Voor overheidsdiensten en instellingen zijn we een van de grootste verleners van PKIoverheidscertificaten. PKI staat voor Public Key Infrastructure, die betrouwbare digitale informatieoverdracht mogelijk maakt tussen overheidsdiensten.”
“Binnen de zorg moet er nog veel gebeuren op ICT-gebied”, vertelt Van Vianen. “CloudNL biedt daarvoor oplossingen, bijvoorbeeld om foto’s en patiëntgegevens veilig op te slaan. Ook in de financiële sector hebben we oplossingen geïntroduceerd die voldoen aan de auditeisen van De Nederlandsche Bank. Verder leveren we verschillende werkplekdiensten uit de cloud met Exchange en SharePoint. Deze maatwerkdiensten vertalen we ook door naar onze middelgrote en kleinere klanten met specifieke diensten als het Internet Veiligheidspakket. Gelukkig neemt het bewustzijn ten aanzien van ICT-beveiliging in alle segmenten steeds verder toe, en daarmee de bereidheid om erin te investeren. Om het betaalbaar te houden bundelen we diensten. We zien dat kleine ondernemers hun prioriteiten verleggen. Zodoende houden ze meer geld over om hun ICT-infrastructuur te beveiligen.”
“Het blijft een ratrace om cybercriminelen het hoofd te bieden,” besluit Van Vianen, “maar als één partij beschikt over de kennis, de mensen, inzet en betrouwbaarheid, dan zijn wij het.”
Wet internetgokken biedt Staatsloterij kansenFrans van Steenis heeft alle lof voor de voortvarendheid en zorgvuldigheid waarmee staatssecretaris Teeven het wetsvoorstel heeft geformuleerd. “Ik vind het verstandig dat Fred Teeven illegaal gokken op internet wil aanpakken en was aangenaam verrast dat de nieuwe wetgeving voorziet in modernisering, er wordt ook wel gesproken van liberalisering, van het vergunningenbeleid. Daar zal de Nederlandse Staatsloterij ook graag gebruik van maken. In concept is de wet wat ons betreft dus goed, al zijn we ook druk doende om samen met de verschillende betrokken partijen enkele weeffoutjes te bespreken met het ministerie van Veiligheid en Justitie.”
Met kansspelen wordt in Nederland jaarlijks 4 miljard euro omgezet. De ene helft wordt via casino’s en speelautomaten en, nu nog illegaal, onlineaanbod omgezet, de andere helft via loterijen. De Staatsloterij werd in 1726 opgericht door de bestuurders van de Zeven Provinciën en is daarmee de oudste loterijorganisatie. Sinds eind twintigste eeuw zijn er loterijorganisaties bij gekomen die gericht geld afdragen aan goede doelen, welzijn en gezondheid, sport en cultuur. Gezamenlijk dragen de loterijen 750 miljoen euro per jaar af, 160 miljoen aan belasting en 580 miljoen aan goede doelen, sport en staat.
Net als casino’s betalen loterijen 29% belasting. Een weeffout is wat Van Steenis betreft dan ook Teevens voornemen om voor kansspelen op internet een belastingtarief van 20% te hanteren en dat ze geen enkele directe verplichting hebben om af te dragen aan goede doelen of sport.
Daarom zou Van Steenis graag zien dat een oudere rafelrand van de Wet op de kansspelen met de wetswijziging ook meteen afgehecht wordt, namelijk het feit dat het geld van de afdracht door de Staatsloterij geen duidelijke bestemming heeft. “In al onze uitingen proberen we ons gedachtegoed naar voren te brengen: we zijn betrouwbaar, betrokken en toonaangevend. Dat onze afdracht geen duidelijke bestemming heeft, staat daar haaks op. Ik ben ervan overtuigd dat onze aandeelhouder, het ministerie van Financiën, het geld goed besteedt, maar keer op keer komt uit marktonderzoek naar voren dat de consument transparantie hoog in het vaandel heeft staan, en net als bij de andere loterijen wil weten waar ‘zijn’ geld aan wordt besteed. Ook in tijden van negatieve publiciteit komt die vraag steeds weer naar voren.”
“Als we de bestemming kunnen vermelden, kunnen we beter uitleggen wat de garanties van de Staatsloterij zijn. We hebben het hoogste uitkeringspercentage van alle loterijen in ons land, bijna 70%; 17% gaat naar de staat en iets minder dan 13% bestaat uit overhead. We keren belastingvrij uit en onze spelers zijn anoniem. We hechten heel erg aan onze integriteit.
Het zou daarom mooi zijn om aan de consument te kunnen uitleggen waar dat geld naartoe gaat. ‘Be good and tell it’ – dat willen we. Het kabinet moet natuurlijk beslissen waar onze afdracht voor wordt bestemd, maar het zou een overweging kunnen zijn om bijvoorbeeld de breedtesport te ondersteunen, omdat dit een nuttige maatschappelijke functie heeft. Bovendien krijgt sport nu relatief weinig geld uit loterijen. Het maatschappelijke belang van sport is duidelijk, met name voor de jeugd. Onder de koepel van de KNVB worden elk weekend 30.000 wedstrijden gespeeld. Daar zijn dus alleen al 660.000 spelers bij betrokken. Dat gaat weleens fout, maar meestal goed. Je vormt mensen met opvoeding, onderwijs en sport.”
Eveneens een belangrijk punt van de nieuwe Wet op de kansspelen moet volgens Van Steenis zijn dat het toezicht op en de handhaving van de wet goed worden geregeld. “Het instellen van de Kansspelautoriteit in april 2012 was al een absolute verbetering. Maar stap twee moet dan zijn dat je de Kansspelautoriteit voldoende en passende middelen geeft om de toezichtstaken te kunnen doen. Het is noodzakelijk om te kunnen optreden tegen onlineaanbieders die zich niets van de regels aantrekken. Dat vergroot het vertrouwen van de spelers.”
“De Staatsloterij zal zeker gebruikmaken van de nieuwe mogelijkheden, om het productportfolio te verbreden en te verdiepen met nieuwe producten”, vertelt Van Steenis. “Terwijl loterijen niet verslavend zijn, kunnen andere kansspelen dat wel zijn. We zijn aan het kijken naar sportweddenschappen, waarbij we nadenken over mogelijkheden tot samenwerking om een betrouwbaar en goed geregeld spelaanbod te garanderen. Sportweddenschappen zijn de snelst groeiende kansspelen ter wereld en passen goed in Nederland. De Staatsloterij is mede door de nieuwe wet straks in staat een aantrekkelijk aanbod te doen.”
Als laatste weeffout noemt Van Steenis dat de vergunningen in principe worden verstrekt voor vijf jaar. “Dat is echt een te korte periode om je investeringen terug te verdienen. Al met al is de wetgeving echt een verdienste van Fred Teeven, en die weeffoutjes krijgen we samen ook nog wel gerepareerd”, zegt hij vol vertrouwen.
KPN ÉÉN maakt telecommunicatie en ICT eenvoudigerDe laatste jaren zijn de manieren van communiceren en werken sterk veranderd. Deze ontwikkelingen zorgen binnen bedrijven en instellingen voor de nodige complexiteit. Met KPN ÉÉN biedt KPN zijn klanten de mogelijkheid om aan de wensen van werknemers te voldoen en zich te richten op hun corebusiness.
Ondernemers hebben de afgelopen jaren veel over zich heen gekregen, weet Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales bij KPN. “Ze moeten als gevolg van de economische crisis alle zeilen bijzetten. Tegelijkertijd zien bedrijven en instellingen van verschillende kanten ingrijpende ontwikkelingen op zich afkomen. Ze moeten de veranderingen in de manier van communiceren en samenwerken zien te benutten als kansen voor hun organisatie. En ze hebben te maken met een nieuwe generatie medewerkers voor wie communicatie en de werkplek in elkaar zijn opgegaan. Die medewerkers verwachten op hun werk dezelfde mogelijkheden als hun computer thuis biedt. Ze vinden het bovendien heel normaal om hun eigen apparaten mee naar het werk te nemen en met anderen in contact te staan via apps als Twitter en WhatsApp. Ze willen altijd, overal met elk apparaat kunnen werken en onze klanten moeten dat faciliteren. Maar hoe krijg je als ondernemer je rendement omhoog en houd je het ICT-landschap beheersbaar? Welnu, het is de missie van KPN om zijn klanten te ontzorgen in de basis-ICT-dienstverlening. Dat geeft de klant ruimte om de nieuwe mogelijkheden optimaal te benutten voor zijn of haar eigen bedrijfsdoelstellingen.”
Ontzorgen
“We zien op drie gebieden een convergentie”, legt Rustenhoven uit. “Van voice en data, van mobiel en vast én van telecom en ICT. Dat maakt een integrale aanpak tot een noodzaak. Bovendien zijn we gaandeweg gaan inzien dat achter de deur van de klant een scala aan persoonlijkheden schuilgaat, ieder met eigen wensen, verantwoordelijkheden en rollen. Daarom hebben we besloten om alle dienstverlening te integreren in één propositie, KPN ÉÉN, zodat de ondernemer overzicht krijgt en alle tijd kan besteden aan zijn corebusiness.”
“KPN ÉÉN biedt onze klanten eenvoud, met één online beheerportal, één contract, één prijsplan, één factuur, één helpdesk, één aanspreekpunt, één adresboek, één telefoonnummer en één voicemail. KPN ÉÉN is heel logisch. We doen in feite wat iedereen allang wil. Ons model is business-to-employee. Klanten betalen op basis van een van tevoren afgesproken profiel per eindgebruiker voor de tools, de belfunctionaliteit en internettoegang. En ze kunnen KPN ÉÉN naadloos laten meegroeien of krimpen met hun bedrijf, door eenvoudig het aantal gebruikers of telefoonnummers aan te passen. Dat is ons nieuwe model, waarbij we denken vanuit de gebruiker. Dat noemen wij ‘ontzorgen’ en daarmee maken we de kosten voorspelbaar vanwege de vaste prijs per medewerker.”
Hij vervolgt: “Wat in de markt unified communication (UC) heet, noemen we bij KPN totaalcommunicatie. Onze totaalcommunicatieoplossing KPN ÉÉN maakt gebruik van glas, koper en 4G, kortom van het betrouwbare KPN-netwerk. Voor onze eigen diensten gebruiken we de cloudoplossingen in onze eigen, Nederlandse datacenters. Het mooie hiervan is, dat alle updates ook in de cloud plaatsvinden. Daardoor hebben onze klanten altijd de nieuwste ontwikkelingen in dienstverlening. Daarnaast gaan we intensief samenwerken met onze lokale businesspartners. Zij kennen de mkb-ondernemer en geven persoonlijk advies. KPN doet er alles aan om die businesspartners in staat te stellen om die functie optimaal in te vullen. Ze krijgen een intensieve training inclusief certificering, opdat ze de nieuwe dienstverlening conform KPN-normen kunnen realiseren.”
Gefaseerde invoering
KPN ÉÉN wordt gefaseerd ingevoerd. De introductie vindt deze maand plaats en zal dan vooral gericht zijn op het leveren van geïntegreerde belfunctionaliteit uit de cloud, vertelt Rustenhoven. “In eerste instantie worden daarom vaste en mobiele telefonie opgenomen in KPN ÉÉN. Vanaf volgende maand komen er geleidelijk steeds meer modules bij, zoals Microsoft Lync en Office365. Met Lync hebben we afgelopen voorjaar bij een aantal klanten een pilot uitgevoerd met bellen in KPN-kwaliteit naar gewone vaste en mobiele nummers. De inzichten uit de pilot integreren we vervolgens in KPN ÉÉN.”
Hij vervolgt: “Om de bereikbaarheid te bevorderen, introduceren we bijvoorbeeld de Zapper, een smartphone app waarmee de hele telefooncentrale op afstand kan worden bediend. Hiermee zijn de verschillende functionaliteiten van de telefooncentrale, zoals bereikbaarheidsinstellingen, voicemailbeheer en nummermelding, beschikbaar op de smartphone. Daarnaast kun je met de Zapper bellen met je mobiele telefoon, maar dan met de geavanceerde functionaliteiten van de telefooncentrale.”
Vanaf het najaar wordt de KPN ÉÉN-structuur steeds duidelijker zichtbaar, met verschillende varianten voor de grootzakelijke markt, het mkb en de kleinzakelijke markt. “We zien de grens tussen vast en mobiel steeds meer vervagen”, aldus Rustenhoven. “De communicatiebehoefte van de werknemers wordt steeds meer bepalend voor de ICT-voorzieningen in ondernemingen.” Ook werkplekken komen volgens Rustenhoven steeds meer uit de cloud van KPN. “De werkplekexpertise die we vanuit Getronics hebben, zal in de toekomst ook in KPN ÉÉN worden geïntegreerd. We verwachten dat het voor klanten steeds vanzelfsprekender wordt om integraal diensten af te nemen. Ook voor KPN is dit echt een grote ontwikkeling”, benadrukt Rustenhoven. “De beweging naar één geïntegreerde dienstverlening voor facturering, service, levering, enzovoort heeft voor ons dan ook grote organisatorische gevolgen, waarbij afdelingen worden samengevoegd en er een verregaande vereenvoudiging van ons portfolio zal plaatsvinden. We gaan met KPN ÉÉN een commitment aan voor jaren. KPN doet ’t gewoon!”
‘Security maakt integraal deel uit van onze dienstverlening’Toen KPN in 2007 Getronics overnam, was er nog geen iPhone, en inmiddels kunnen we niet meer zonder smartphones. Steven van Schilfgaarde, Sr. Executive Vice President bij KPN IT Solutions, wil maar zeggen dat de ontwikkelingen snel gaan. “Medewerkers willen nu op elke plek met elk apparaat kunnen werken en aspirant-medewerkers informeren niet meer naar de leaseauto, maar naar welke telefoon en tablet ze krijgen, en of ze hun eigen devices mogen gebruiken. Veel bedrijven zijn daar wat infrastructuur en beleid betreft nog helemaal niet op voorbereid.”
De kern van wat Getronics Nederland was, opereert nu binnen KPN onder de naam IT Solutions. “We hebben hard gewerkt om onder IT Solutions een palet aan diensten aan te bieden met één gezicht naar de klant”, aldus Van Schilfgaarde. “Vooral de afgelopen twee jaar hebben we grote stappen gezet in het verbeteren van onze operationele kwaliteit. Mede hierdoor is de klanttevredenheid gestegen.”
“Het complete dienstenpakket van IT Solutions van advies, ontwerp, implementatie, beheer en support maakt KPN uniek”, beaamt Gerard Schiebroek, Vice President Marketing & Sales KPN IT Solutions. “We kunnen de gehele keten zelf verzorgen: de medewerkers van onze klanten moeten altijd toegang hebben tot de gewenste applicaties en wij verzorgen alles daaromheen: werkplek, connectiviteit en de applicaties zelf. Om klanten optimaal te bedienen investeert KPN elk jaar ruim een miljard in onze infrastructuur.
“Daarnaast is veiligheid een speerpunt van KPN”, vervolgt Van Schilfgaarde. “Cyberaanvallen, zoals in april op verschillende banken en op DigID plaatsvonden, vormen een fenomeen dat niet meer weggaat. Ze maken bedrijven kwetsbaar en kunnen vervelende tot ernstige gevolgen hebben. KPN heeft een eigen afdeling Security Services met kennis van veiligheid, die inbraken helpt voorkomen.
Schiebroek: “Voor ons vormt security een integraal onderdeel van onze dienstverlening. Veiligheid betreft niet alleen het afslaan van cyberaanvallen, maar bijvoorbeeld ook het toegangsbeleid voor medewerkers tot de data binnen hun organisatie. Verder investeren we al ruim vijftien jaar in identiteitsdiensten en beheren we identiteitsmiddelen voor ruim twee miljoen mensen op verschillende beveiligingsniveaus.”
Het palet aan diensten van KPN omvat naast vaste en mobiele telefonie en datacenters ook werkplekdiensten, waarbij nu al zo’n 10% van de werkplekken uit de cloud komt. Cloud NL, een geheel Nederlandse cloud, wordt in Nederland beheerd en draait in de Nederlandse datacenters van KPN IT Solutions. Samen met Deloitte is een compliance framework geïmplementeerd dat voldoet aan de Nederlandse en internationale wet- en regelgeving. Deloitte voert strenge audits uit. Zo bewaakt KPN de integriteit van de data van haar klanten.
Aanvullend op Cloud NL kondigde KPN afgelopen februari zijn aggregatieplatform GRIP aan, dat alle clouddiensten bundelt en zorgt voor provisioning en single sign-on. “We richten ons bij onze dienstverlening volledig op onze eindgebruikers”, vertelt Schiebroek. Dat vertaalt zich op dit moment naar ruim 450.000 werkplekken. “Doordat de technische ontwikkelingen zo snel gaan, moeten die eindgebruikers de techniek beter leren gebruiken. We richten bij grote bedrijven Expert Centers in, waar medewerkers ter plaatse hulp en uitleg krijgen over de mogelijkheden van de IT-infrastructuur en de randapparatuur. Er kan vaak meer dan ze denken, zoals videoconferencen, maar medewerkers gebruiken soms maar een klein percentage van de mogelijkheden. Dat is jammer.”
“We hebben niet zitten afwachten, maar vooruitgekeken en ons bedrijf daarop ingericht”, aldus van Schilfgaarde. “Onze diensten helpen onze klanten om hun eindklanten beter te bedienen. Dat doen we niet alleen door hun de techniek te leveren, maar ook door nauw met hen samen te werken. “Daarom hebben we de afgelopen anderhalf jaar klantenteams gebouwd die echt meedenken met onze klanten en die de medewerkers bij naam kennen. Bovendien begrijpen ze hoe het bedrijf van de klant werkt, wat bijvoorbeeld de impact van een storing is, of wat het beste moment is voor updates of grote transities. Dat onze klantenteams de bedrijfstak en de processen van de klant kennen, zien we terug in de waardering. Doordat we onze klanten zo goed leren kennen, zijn we in staat om zelfs in deze economisch moeilijke tijden proposities op maat aan te bieden tegen een acceptabele prijs.”
“We hebben bepaalde activiteiten verhuisd naar India, waar we gebruikmaken van een veilige infrastructuur die zo nodig à la minute kan worden afgesloten en in Nederland kan worden overgenomen. We hebben ook in Nederland een helpdesk, met vijfhonderd medewerkers die speciaal zijn opgeleid om problemen snel en zorgvuldig op te lossen. Dat lukt met ruim 80% van alle klantcontacten, wat leidt tot een betere klanttevredenheid. Daarnaast hebben we zelfbedieningsportals voor specifieke hulp- en kennisvragen, zoals toegang tot een applicatie, of extra schijfruimte. Het gebruik neemt een grote vlucht, want de gebruiker heeft meteen resultaat, ook buiten kantoortijden. Zo stellen we in alles wat we doen de eindgebruiker centraal.”
‘We zijn puur een waardengedreven bedrijf’
Kristina Johansson werkt sinds 1997 voor IKEA. Sinds eind 2012 is ze Country Manager van IKEA Nederland. Haar doel is om IKEA te laten groeien door mensen, door het uitbreiden van bestaande en het openen van nieuwe vestigingen. Voor wie de IKEA-waarden deelt, zijn er volop carrièremogelijkheden.
Voor Kristina Johansson is de manier waarop ze bij IKEA terechtkwam tekenend voor hoe het bedrijf met mensen omgaat. “Na mijn afstuderen solliciteerde ik bij alle grote bedrijven, zoals Procter & Gamble en IKEA”, vertelt ze. “Bij Procter waren ze heel erg geïnteresseerd in hoe ik mijn intelligentietest maakte. Daar kon ik meer verdienen, maar toch koos ik voor IKEA. Bij IKEA keken ze naar mijn cv en zeiden: ‘Oké, je spreekt Frans en Engels en je hebt een MBA. Maar wie bén je? En wat kun je bijdragen aan IKEA?’ Ik was 26 jaar, net afgestudeerd en had absoluut geen praktijkervaring, maar toch gaven ze me een rol als leider. Dat zegt voor mij zó veel over werken bij IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. Dat onderscheidt ons van andere bedrijven.”
Mensen vormen de basis van alles wat IKEA doet, vertelt Kristina. “Onze visie is het creëren van een beter dagelijks bestaan voor zo veel mogelijk mensen. Ons bedrijfsconcept sluit daarbij aan: we bieden een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen aan tegen zulke lage prijzen dat zo veel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen. Om dat te kunnen doen, is het van groot belang dat we begrijpen wat er in het dagelijkse leven van mensen speelt, welke maatschappelijke factoren daarop inwerken, met welke uitdagingen mensen te maken krijgen en hoe IKEA daar een rol in kan spelen door gericht oplossingen aan te bieden.”
“We zijn puur een waardengedreven bedrijf”, vertelt Kristina stralend. “Die waarden zijn ingegeven door de tijd waarin IKEA is opgericht. In de jaren dertig en veertig van de twintigste eeuw was Zweden hard op weg om een verzorgingsstaat te worden waar iedereen gelijk is. IKEA staat voor diversiteit, eerlijkheid, empathie en nuchterheid. Die waarden bepalen hoe we met mensen omgaan en werken, en omstandigheden creëren waaronder ze zich optimaal kunnen ontwikkelen. Dat vinden we even belangrijk als bijdragen aan de groei van het bedrijf. We laten onze ego’s achter als we hier naar binnen stappen, zodat we gelijkwaardig, als één team, met plezier ons werk kunnen doen.
Kristina: “Onze waarden vertalen zich natuurlijk ook in maatschappelijke betrokkenheid. Duurzaamheid staat bij ons hoog op de agenda. We verkopen betaalbare duurzame producten waarmee mensen thuis het milieu ontzien. Vanaf 2016 verkopen we bijvoorbeeld alleen nog maar ledlampen. We zijn achter de schermen ook druk bezig met hernieuwbare energie: windturbines, zonne-energie. Zeventig procent van de energie die we in Nederland gebruiken, is hernieuwbaar. Ook dragen we bij aan een beter leven voor mensen en hun gemeenschappen. Zo doen we projecten met WWF, Unicef en Save the Children.
”Onze medewerkers zijn ook echt trots op IKEA. Iedereen om een andere reden, maar als je ernaar vraagt, is de trots altijd terug te voeren op een of meer IKEA-waarden”, vertelt Kristina. “Of het nu onze eenvoudige manier van communiceren is of het familiegevoel, het gevoel gelijkwaardig te zijn. Ik heb tussen 2000 en 2003 een zijstap gemaakt naar consultancybedrijf Accenture, maar ik heb nog nooit een bedrijf meegemaakt dat zo zorgvuldig en consequent met mens en maatschappij omgaat als IKEA.”
Tot slot, hoe zie Kristina de toekomst? “We zetten de trend naar verduurzaming van onze hulpbronnen en de huizen van onze klanten natuurlijk voort”, vertelt ze. “Daarnaast komen er de komende jaren in Nederland drie vestigingen bij en werken we aan de ontwikkeling naar een omnichannelomgeving: hoe kunnen we het mensen gemakkelijker maken om bij ons te kopen? In de tweede helft van dit jaar introduceren we e-commerce, maar er zijn meer oplossingen mogelijk.”
Begin 2014 gaat IKEA Zwolle open en in 2014 en 2015 volgen Leiderdorp en Zaanstad. Binnenkort komen er vacatures voor IKEA Zwolle op de site. Het is volgens Kristina zaak om er snel bij te zijn, want IKEA is een aantrekkelijke werkgever. Dat zit ‘m behalve in de waarden ook sterk in de groeimogelijkheden die IKEA zijn medewerkers biedt, vertelt ze: ”Hoe ik zelf bij IKEA terecht ben gekomen, zegt voor mij zo veel over de kracht van IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. We bieden verschillende carrière- en groeimogelijkheden, persoonlijk toegespitst op elke werknemer. Communicatie is daarbij belangrijk. We leggen mensen uit hoe ze kansen kunnen grijpen om te groeien. Je kunt niet van mensen verwachten dat ze zich ontwikkelen als je daar niet de juiste omstandigheden voor creëert. Betrokkenheid is belangrijk. Daarom hebben we geïnvesteerd in onze interne communicatiekanalen, zodat we onze medewerkers kunnen bereiken. Maar het belangrijkste communicatiemiddel is natuurlijk persoonlijk, face to face. Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.”
‘Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.’