Kiwa is wereldwijd actief op het gebied van testen, inspecteren en certificeren (TIC) voor opdrachtgevers in tal van markten. CEO Paul Hesselink legt uit hoe het bedrijf de afgelopen tien jaar, mede dankzij een klantgerichte houding en een goedgezinde investeerder, zo’n mooie groei kon doormaken.
Toen Paul Hesselink in 2003 als directeur binnenkwam, was Kiwa nog van de waterleidingbedrijven en opereerde het als een semioverheidsbedrijf. “De nieuwe Drinkwaterwet zat eraan te komen”, vertelt Hesselink. “Daarom besloten we zakelijker en klantvriendelijker te opereren, om te kunnen concurreren als de ‘nutsbescherming’ wegviel. Bovendien besloten we ons portfolio te verbreden. Zo namen we in 2005 Gastec over. Dat was voor ons een enorme verandering. Gastec had een compleet andere cultuur en bediende geheel andere markten. Het duurde een paar jaar voordat de Gastec-mensen ook mentaal waren geïntegreerd.” Nadat de Drinkwaterwet eind 2005 van kracht werd, moest Kiwa zelfstandig verder. Het management moest op zoek naar geïnteresseerden. Hesselink: “Grote internationale spelers als de TÜV’s en SGS lagen al op de loer. Zij slokken veel nationale inspectiediensten op. Wij wilden echter onafhankelijk blijven, Nederlands blijven. ABN AMRO Participaties werd medio 2006 de nieuwe meerderheidsaandeelhouder, met als voorwaarde dat wij als management zelf ook een klein aandeel zouden nemen. Dat deden we met instemming van de waterleidingbedrijven om ook een stem te hebben. In 2010 vertelde ABN Amro dat we in 2012 in de etalage kwamen te staan. We kregen drie maanden de tijd om zelf te proberen een nieuwe investeerder te zoeken. Met NPM haalden we een witte raaf aan boord die gedurende langere tijd bij de uitbouw betrokken wilde blijven. Meestal blijven investeerders niet zo lang.”
Inmiddels is Kiwa actief in ruim vijftig landen. Dat komt voor een deel door overnames en voor een deel door ‘follow your customer’: “Doordat veel productiebedrijven naar Azië werden verplaatst, moesten we wel mee”, vertelt Hesselink. “Degelijkheid zit in onze genen. Ons uitgangspunt – het moet kloppen – hebben we meegenomen naar andere sectoren. In China inspecteren we auto-onderdelen voor de export. In Zuid-Amerika inspecteren we agro en (bio)voedsel. Soms ook zien we een gat in het netwerk. Er werd bijvoorbeeld gedacht dat de maakindustrie uit Nederland zou verdwijnen, maar dat is niet zo. We zijn drukker dan ooit. Dankzij diverse nichemarkten hebben we een mooie groei kunnen doormaken. In 2004 hadden we zo’n 20 miljoen euro omzet, in 2011 was dat 125 miljoen euro. Dit jaar hopen we door de 500-miljoeneurogrens te gaan, met bijna 5000 mensen.”
Hesselink vervolgt: “Als je bij ons naar binnen kijkt, zie je allemaal vliegwieltjes die samen Kiwa vormen. De markt en de cultuur verschillen per land. Er zijn zo’n honderd units van pakweg dertig man personeel, die lokaal en per markt worden aangestuurd. Neem het keuren van sinaasappelen in Spanje – wat moeten wij mensen ter plaatse daarover vertellen? De specialistische kennis zit dáár, niet in Rijswijk. Die lokale manager opereert als een zelfstandige ondernemer. Er zijn alleen heldere afspraken over de boekhouding, de IT en het logo. We hebben het karakter van een franchiseorganisatie, al hebben we hier wel het laatste woord.”
‘Wie bij Kiwa komt werken, is gepokt en gemazeld in de sector, en spreekt hun jargon’
“In de TIC-sector gelden we als een van de meer klantvriendelijke en proactieve partijen”, aldus Hesselink. “Onze combinatie van oer-Hollandse degelijkheid en pragmatisme doet het goed in de markt. We ontzorgen en creëren vertrouwen in de producten van onze klanten. Wij hebben op onze beurt elke dag een externe auditor over de vloer die kijkt of we onze accreditaties waard zijn. Dat houdt ons scherp. Dankzij onze proactieve houding staan we bij veel brancheverenigingen in een goed daglicht, doordat we onze kennis soepel delen. Dankzij onze platte organisatie kunnen we 20 tot 30% efficiënter en dus goedkoper werken dan anderen of de overheid. Zo was in een bepaald segment in de transportsector het toezicht niet kostendekkend en leidde de zeer trage afgifte van vergunningen er tot veel agressie. Wij namen het uitgeven van vergunningen over en hebben het in anderhalf jaar tijd sterk verbeterd. Nu is het een gestroomlijnde organisatie die razendsnel vergunningen kan afgeven tegen lagere kosten. Er hoeft nu geen subsidie meer bij.”
“Wie bij ons komt werken, is gemiddeld toe aan zijn derde baan, gepokt en gemazeld in de technieken en de manieren van de markt en spreekt het jargon. We kunnen beginners dus helaas weinig banen bieden. De overheid heeft ook inspecteurs, maar dat zijn vaak beleidsambtenaren, en dat is niet altijd geloofwaardig. Zij zien ons soms als concurrenten. Wij zijn klantgericht, zonder onze accredidatie op het spel te zetten. We kunnen uiteraard niet marchanderen op de inhoud, maar wel op het proces: we geven bedrijven de kans om de boel recht te zetten, zonder meteen de tent te sluiten. Als het om kwaliteit en normen gaat, zijn we echter onverbiddelijk.”
Hesselink verwacht dat Kiwa verder zal groeien. “Als gevolg van verdergaande globalisering wordt steeds vaker op de productielocatie gecontroleerd en gecertificeerd”, vertelt hij. “Ook de overheid treedt verder terug. Burgers worden kritischer en willen zekerheid over de kwaliteit, duurzaamheid of herkomst van producten. Techniek en productie worden steeds gecompliceerder. Daarmee neemt het aantal TIC-activiteiten alleen maar verder toe.”
Gezond Ondernemen is ook goed voor de werksfeerOnder de noemer Gezond Ondernemen biedt Zilveren Kruis werkgevers een scala aan oplossingen om hun werknemers gezonder te laten zijn, die steeds meer worden omarmd. Het past in de trend naar aandacht voor arbeidsgerelateerde zorg en het terugdringen van zorgkosten. Preventie is daarbij cruciaal.
Zilveren kruis heeft 3,5 miljoen verzekerden, van wie ongeveer 70% collectief is verzekerd. Dat is volgens directeur Verkoop & Marketing Jan-Willem Evers niet vreemd, want Zilveren Kruis is ontstaan vanuit werkgevers. “Meedenken met de werkgever zit in ons DNA. Sinds 1994 helpen we werkgevers actief met preventie, verzuim en reïntegratie. Aanvankelijk mochten werkgevers zich niet met de gezondheid van hun werknemers bemoeien”, vertelt Evers: “In 2012 was de reactie van werknemers nog: ‘Waar bemoei je je mee?’ Nu is ’t bijna vreemd als werkgevers er géén aandacht aan besteden. In vijf jaar tijd is die houding gigantisch veranderd. Mensen zijn zich bewuster geworden van hun gezondheid. Dat komt onder meer door de populariteit van wearables. Natuurlijk kan een werkgever zijn werknemers niet dwingen om gezonder te eten of meer te bewegen, maar hij kan een gezondere levensstijl wel faciliteren. De laatste twee jaar heeft deze ontwikkeling grote sprongen gemaakt. De werkgevers hebben Gezond Ondernemen echt omarmd, zeker nu iedereen langer door moet werken. De vraag is niet meer ‘Zal ik?’, maar ‘Hoe kan ik?’”
Met Gezond Ondernemen richt Zilveren Kruis zich op ondersteuning bij het gezond houden en krijgen van medewerkers en biedt daar uiteenlopende oplossingen voor, aldus Evers. “Zo vergelijken we op basis van data-analyse de situatie van medewerkers met die van soortgelijke bedrijven. Dat is het uitgangspunt voor een programma op maat. Dat doen we samen met de werkgever. Het kan gaan om lifestylecoaching van individuele werknemers, meer bewegen, gezonder eten, stresspreventie of stoppen met roken met het hele bedrijf. Een programma kan beginnen als pilot voor een kleine groep en dan werken als een olievlek. In cocreatie werken we inmiddels met ruim 1000 grote en kleinere organisaties in vrijwel alle branches aan de vitaliteit van medewerkers. De aanpak verschilt per sector. Een stewardess heeft tenslotte andere uitdagingen dan een bouwvakker of buschauffeur. Gezondheid heeft een sterke gedragscomponent. Het begint bij willen en het stellen van haalbare doelen. Daarom zijn onze inspanningen gericht op het stapsgewijs beïnvloeden van gedrag. Dat vertalen we in maatwerkoplossingen.”
Zilveren Kruis heeft een lerend netwerk voor verschillende sectoren, zoals de bouw, accountancy, de transport en metaal, vertelt Evers. “We zijn daarin koploper en hanteren thema’s die brancheoverstijgend zijn, zoals slaap of omgaan met een chronisch zieke werknemer. In de metaalsector zijn veel kleinere bedrijven die op eigen kracht moeilijk gezondheidsmanagement voor hun werknemers kunnen opzetten. Dan brengen we ze samen en helpen ze als groep. Vergrijzing speelt in alle sectoren. We brengen netwerken bij elkaar. Hoewel de insteek van die bijeenkomsten gezondheid is, kunnen werkgevers ook op andere vlakken ervaringen uitwisselen, zoals het voorkomen van kenniserosie. Bovendien kunnen we oudere werknemers goed helpen omgaan met de fysieke last van het werk, om lichamelijke klachten en verzuim te voorkomen. Een andere aandachtsgroep vormen de mantelzorgverleners, veelal veertigers. Het is belangrijk dat ze ook goed voor zichzelf blijven zorgen, gezond eten en voldoende slapen.”
“Dan zijn er veel jongeren met burn-outs”, vervolgt Evers. “In een kenniseconomie als de onze moet je zorgvuldig met je mensen omgaan. Sommige marktsectoren hebben een uitgesproken prestatiecultuur. Een gezondheidsprogramma is dan symptoombestrijding. Dat moet echt anders. Ons unieke Top Performance Programma, dat we met twee partners hebben opgezet, is een bewustwordingstraject om het invoelend vermogen van bestuurders te vergroten. We hebben tot nu toe tweehonderd bestuurders in het programma gehad. Het is een goede aanzet om gezond voorbeeldgedrag te bewerkstelligen. Een directeur bij een consultancybureau traint nu op woensdagochtend in de fitnessruimte van het bedrijf. Iedereen kan meedoen. Hij werkt vaak ’s avonds door en zoekt momenten om voor zichzelf te zorgen. Hij heeft goed door dat hij een voorbeeldfunctie heeft.”
‘Nu is ’t vreemd als werkgevers géén aandacht hebben voor de gezondheid van hun personeel’
Behalve samenwerken met werkgevers wilde Zilveren Kruis iets neerzetten voor alle klanten. Dat werd Actify, een laagdrempelig individueel programma om met kleine stapjes aan je gezondheid te werken. Het wordt al door meer dan 100.000 verzekerden gebruikt. Actify heeft drie componenten: voldoende bewegen, gezonder eten en lekkerder slapen. Evers: “De verzekerde maakt zelf keuzes en krijgt tips om zijn gewoonten op die vlakken te verbeteren. Je kunt Actify koppelen aan een stappenteller en geleidelijk aan steeds meer bewegen. Zo kun je punten sparen voor aanbiedingen. De Stappen Challenge rollen we uit naar werkgevers, zodat werknemers samen een bepaald doel kunnen halen. Dan spreken je collega’s je echt aan op het feit dat je die dag nog niet voldoende hebt bewogen. Binnen Actify hebben we ook diverse apps, zoals MaaltijdMatch, met ruim 25 gezonde recepten. Laten we trouwens niet vergeten dat Zilveren Kruis zelf een mooi voorbeeld is op dit gebied. Wij hebben onder andere werkplekken met een hometrainer ervoor, en zelf koppel ik een bilateraal overleg het liefst aan een wandeling. Toen ik dat de directeur van een IT-bedrijf vertelde, heeft hij het direct overgenomen. Voor mij een mooi voorbeeld dat ons kennisnetwerk bedrijven echt verder helpt.”
Duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillenIKEA wil een beter dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen. De kern van deze visie is duurzaamheid, waaronder verminderde energieafhankelijkheid, klanten helpen om te kiezen voor een duurzamer leven thuis en vooroplopen bij het verbeteren van de leefkwaliteit voor mensen en gemeenschappen.
Lena Herder, sinds eind 2015 Country Retail Manager IKEA Nederland, werkte als scholier al voor IKEA. “Toevallig ging er vlak bij huis een grote IKEA open en als alternatief voor diverse weekendbaantjes solliciteerde ik daar. Ik werd aangenomen en ben van de mensen en het bedrijf gaan houden. Toen ik desondanks besloot voor Ericsson te werken, zei de HR-manager van IKEA dat ik altijd kon terugkomen. Na zes jaar kwam ik inderdaad terug – het voelde als thuiskomen. Sindsdien heb ik wel aanbiedingen gekregen, maar ben ik gebleven; een bewuste keus. Ik ben blij dat ik voor een bedrijf werk dat zo’n sterke visie heeft, die leidend is voor alles wat we doen.”
Voor haar strategie People and Planet Positive heeft IKEA Group wereldwijd 3 miljard euro beschikbaar voor duurzame projecten en investeringen. Afgelopen februari werd een deel daarvan geïnvesteerd in het Nederlandse plasticrecyclingbedrijf Morssinkhof Rymoplast Group. Internationaal investeert IKEA in windparken en zonne-energie. Ook in Nederland, aldus Herder: “Zo heeft IKEA Zwolle, onze meest duurzame Nederlandse winkel, 5.500 zonnepanelen en negen kleine windturbines op het dak. Elke nieuwe winkel wordt weer duurzamer dan de vorige. Om onze klanten te helpen om duurzamer te leven, hebben we ruim driehonderd duurzame oplossingen in ons assortiment. Het gaat om producten waarmee je energie kunt besparen of opwekken, water kunt besparen, huishoudelijk afval kunt verminderen en gezonder kunt leven. Afgelopen januari hebben we in een campagne duurzaam leven in Nederland voor het voetlicht gebracht. We lieten klanten zien wat wij doen en wat ze zelf kunnen doen, en hadden aanbiedingen met duurzame producten. De campagne heeft veel aandacht opgeleverd voor onder meer onze ledlampen en zonnepanelen. Daar krijg ik zoveel energie van! Geweldig om te zien dat we bijdragen aan een maatschappelijke ontwikkeling en echt een verschil maken.”
Daarnaast worden bij IKEA steeds meer producten op duurzame wijze geproduceerd of ingekocht. Herder geeft enkele voorbeelden: “Ons katoen komt voor 100% uit duurzamere bronnen, alle vis en zeevruchten die we serveren en verkopen, zijn gecertificeerd, net als onze koffie en thee. En in 2020 komen onze houten producten voor 100% uit duurzamere bronnen.”
‘Een beter dagelijks leven voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels’
De visie van IKEA om een beter dagelijks leven te creëren voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels, vertelt Herder. “Het houdt ook in dat we mensenrechten respecteren en naleven. Bovendien willen we dat kinderen een thuis hebben waar ze kunnen spelen en veilig zijn. Afgelopen november hebben we de campagne Speel Mee en Help gelanceerd. Voor elk stuk speelgoed of elk boek dat we verkochten, doneerde IKEA Foundation 1 euro aan kinderprojecten. Tijdens de campagne zijn er 12,6 miljoen kinderproducten verkocht, waarvan 300.000 via de Nederlandse winkels.”
In de statuten van Stichting INGKA, de eigenaar van de IKEA Group, staat dat de winst van IKEA alleen kan worden besteed aan herinvestering in de winkels of liefdadigheid. Daartoe is in 1982 de IKEA Foundation opgericht. Per Heggenes, CEO van de IKEA Foundation, benadrukt hoe belangrijk kinderen en gezinnen voor IKEA zijn. “Daarom richt de IKEA Foundation zich op het verbeteren van rechten en kansen voor kinderen. We werken samen met 60 organisaties, waaronder UNICEF, Save the Children en War Child, die ongeveer 100 programma’s in 45 landen uitvoeren. In 2016 doneerden we in totaal 142 miljoen euro. De komende jaren besteden we 400 miljoen euro om mensen weerbaarder te maken tegen de gevolgen van klimaatverandering. We trainen de mensen ter plaatse; zij hebben lokale kennis en spreken de taal. Op deze manier geef je mensen de kracht en kennis om beter opgewassen te zijn tegen natuurrampen. Het is geweldig om met de IKEA-winkels samen te werken. Onze campagnes betrekken de medewerkers en klanten bij wat de IKEA Foundation doet. Enkele jaren geleden hadden we de Beter Licht, Beter Leven-campagne, waarmee we samen met de UNHCR licht, hernieuwbare energie en onderwijs boden aan kinderen in vluchtelingenkampen in Azië, Afrika en het Midden-Oosten. Dankzij de campagne kunnen we deze maand naast het op één na grootste vluchtelingenkamp van Jordanië een zonne-energieboerderij openen. De 54.000 Syrische vluchtelingen in dit kamp kunnen straks gebruikmaken van hernieuwbare energie. Met de opbrengst van de Speel Mee en Help-campagne financieren we programma’s van zes partners om veilige speelplekken te creëren voor kwetsbare kinderen.”
“Behalve met financiering helpen we onze partners ook met kennis en expertise die we in de winkels opdoen, bijvoorbeeld op logistiek gebied. Andere stichtingen kunnen dat niet, omdat ze niet een organisatie als de onze achter zich hebben.
“Ik ben erg trots op onze duurzaamheidsinitiatieven”, vertelt Herder. “Met elkaar kunnen we het dagelijks leven van mensen daadwerkelijk beter maken – binnen onze organisatie, voor onze klanten en samen met IKEA Foundation. Zoals onze oprichter Ingvar Kamprad zegt: ‘Het meeste moet nog worden gedaan’. Ik ben het volkomen met hem eens. We kunnen echt een verschil maken en duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillen.”
‘We laten zien dat we in de Skills Revolution geloven’Na een jaar als commercieel en operationeel directeur is José Brenninkmeijer per april algemeen directeur bij ManpowerGroup Nederland. De grootste uitdaging zit ’m voor haar in mensen helpen om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken en zich aan te passen aan de veranderende wereld van werk.
ManpowerGroup is een toonaangevende HR-expert met vestigingen in tachtig landen. Het concern werd in 1948 als uitzendbureau opgezet door twee advocaten, Elmer Winter en Aaron Scheinfeld, vertelt José Brenninkmeijer. “Zij hebben altijd beseft dat werk veel voor mensen betekent, en gewerkt vanuit inclusiviteit: ManpowerGroup is er voor iedereen. Ze geloofden in ‘doing well by doing good’, al moest er ook gewoon geld worden verdiend. Mvo avant la lettre, dus. Niet voor niets is ManpowerGroup jaar na jaar uitgeroepen tot de ‘World’s most ethical company’. Na Elmer Winter zijn er slechts drie CEO’s geweest, allemaal mensen die intern zijn doorgestroomd.”
Zelf begon Brenninkmeijer haar loopbaan als lerares maatschappijleer in een moeilijke wijk. “Dat is een goede leerschool geweest”, vindt ze. “Je leert dat je moet blijven motiveren, inspireren en respecteren. Dat inzicht heb ik vervolgens meegenomen naar Pink Elephant en KPN, en vorig jaar naar ManpowerGroup.”
Toen Brenninkmeijer werd gebeld voor de functie van commercieel en operationeel directeur van ManpowerGroup Nederland, kende ze het bedrijf niet goed. “Zo leerde ik dat ManpowerGroup Nederland diverse labels onder zich heeft”, vertelt ze. “Behalve de uitzendorganisatie Manpower, hebben we Experis, dat professionals bemiddelt in IT, engineering, finance en professional management assistance. ManpowerGroup Solutions is gespecialiseerd in recruitment en managed services (MSP/RPO). Talent- en loopbaanmanagement hebben we ondergebracht bij Right Management. In totaal bieden we dienstverlening op het gebied van workforceplanning en complexe HR-oplossingen. Dankzij de recente overname van Ciber Nederland, een fullservice IT-bedrijf op het gebied van ERP en digitale transformatieoplossingen, kan het label Experis verder groeien. Verder hebben we meerderheidsbelangen in Peak-IT en iSense, die elk een specialisatie in IT-detachering vullen. Met al deze labels kunnen we onze kennis overdragen op en beschikbaar maken voor de mensen die voor ons werken. Zo kunnen we hen steeds begeleiden naar de volgende stap in hun loopbaan.”
Brenninkmeijer vervolgt: “Sinds de oprichting van ManpowerGroup brengen we vraag en aanbod bij elkaar, al is er wel het nodige veranderd aan de wijze waarop. De komende tijd zal de wereld van werk nog veel sterker veranderen. Over 5 tot 10 jaar bestaat pakweg 40% van het huidige werk niet meer. Net als de meeste experts denken wij dat digitalisering hier meer werk voor in de plaats brengt. Ander werk, dat wel. Want 65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens. Om daarin te kunnen meebewegen, wordt er wel meer van werknemers gevraagd. Wij noemen dat de Skills Revolution: medewerkers moeten zich nieuwe vaardigheden eigen maken om aan het werk te blijven. Cognitieve kennis blijft belangrijk, maar moet verrijkt zijn met digitale kennis en het vermogen om in systemen te werken, naast soft skills als conceptueel en creatief denken, goed samenwerken en taken coördineren. Verder is het heel belangrijk om anders te leren kijken, je aan te passen, om elke keer te zien wat relevant is – learnability. De mate waarin je daarvoor openstaat, heeft met je instelling te maken; nieuwsgierigheid helpt. Het wordt een mooie wereld om in te werken. Wel is het zaak dat bedrijven en overheid investeren in de kennisontwikkeling van mensen. Het zou goed zijn als ons onderwijs zich meer richt op digitale kennis, op conceptueel denken en op samenwerken.”
‘65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens’
ManpowerGroup investeert zelf volop in talent, vertelt Brenninkmeijer: “We zijn onder meer groot geworden doordat we altijd zijn blijven innoveren. Daarom zetten we academies op en werken we samen met bedrijven en overheden. Een voorbeeld is de B. Start-up School Amsterdam, een samenwerkingsverband van de gemeente Amsterdam, de Hogeschool Amsterdam en onze labels, om werklozen een opleidingstraject van drie maanden in de IT te geven en te koppelen aan start-ups. In Limburg hebben we samen met zes bedrijven het STAP-initiatief opgezet om mensen te helpen in andere sectoren aan het werk te komen. Hierdoor sluiten vraag en aanbod beter op elkaar aan en wordt voorkomen dat benodigd talent de regio verlaat. Ook investeren we via de Manpower Talent Academy in de ontwikkeling van onze flexmedewerkers met passende trainingen en opleidingen. Denk bijvoorbeeld aan de Manpower Logistics Academy in Eindhoven, waarmee we een jaar geleden zijn begonnen. In het zuiden zijn veel logistieke bedrijven, die voortdurend een tekort hebben aan goede krachten. Dat hebben we uitgebreid naar andere sectoren, zoals de Manpower Operator Academy en de Manpower WFT Academy. Voor al onze flexmedewerkers hebben we Studytube, een online platform met ruim 140 trainingen. Met dit soort initiatieven laten we zien dat we in de Skills Revolution geloven en onze flexmedewerkers steeds verder willen brengen in hun loopbaan”, aldus Brenninkmeijer. “Juist nu is het nodig dat iedereen zich succesvol blijft ontwikkelen. Dit was voor mij de reden om voor ManpowerGroup te willen werken, een mooie koppeling met mijn achtergrond als lerares.”
‘Wij zijn goed gepositioneerd om onze ambities te realiseren’Allianz is wereldwijd toonaangevend op het gebied van schade- en levensverzekeringen. In 2015 heeft de verzekeraar in Nederland de ambitie uitgesproken om zijn positie in de zakelijke markt – van zzp’er tot dga – te versterken. Sjoerd Laarberg, CEO van Allianz in Nederland, vertelt over de vorderingen.
Vorig jaar voerde Allianz een groot onderzoek uit naar de manier waarop zzp’ers en mkb’ers zich online oriënteren op verzekeringen. Uit het onderzoek bleek onder meer dat ondernemers van verzekeraars verwachten dat ze hen daarin faciliteren. Tegelijkertijd werd duidelijk dat zelfstandigen zich ervan bewust zijn dat een plotselinge ziekte een financieel risico inhoudt, maar dat slechts een op de drie zelfstandigen een arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) heeft afgesloten. “Dit versterkte eens te meer onze keuze om de zzp- en mkb-markt tot speerpunt te maken”, vertelt Sjoerd Laarberg. “De lage verzekerbereidheid komt voor een deel doordat zelfstandigen denken dat een AOV afsluiten duur en tijdrovend is”, weet hij. “Dergelijke drempels kunnen leiden tot uitstel van belangrijke beslissingen en nare gevolgen hebben voor je financiële zekerheid. Het is zowel commercieel als maatschappelijk relevant om die verzekerbereidheid te vergroten.”
“Allianz wil de ondernemer in staat stellen om zijn of haar keuzes te maken”, vervolgt Laarberg. “Wij hebben er daarom vorig jaar al voor gekozen om drempels zo veel mogelijk te verlagen door gemak en eenvoud te bieden in onze oplossingen. Ondernemers kunnen zich nu uitgebreid oriënteren via onze website, of het nu gaat om een AOV of pensioen, maar onze adviseurs blijven een uiterst belangrijke rol spelen bij de keuze van het uiteindelijke verzekeringspakket.”
‘Klantgerichtheid is wat ons betreft de onderscheidende factor voor toekomstige groei’
Laarberg: “In 2016 hebben wij onze uitgesproken ambities in de zakelijke markt verder ingevuld. Dat hebben we gedaan door onze focus op klantgerichtheid op veel vlakken nader vorm te geven. Dat is wat ons betreft de onderscheidende factor voor toekomstige groei. Zo hebben we uitvoerig overlegd met onze doelgroepen, maar ook met belangengroepen en brancheverenigingen, en op basis daarvan nieuwe proposities in de markt gezet. De behoefte aan oplossingen op brancheniveau herkennen we sterk. Hier zullen we komend jaar op doorpakken.”
Hij vervolgt: “Ook hebben we ons mkb-portal verder verbeterd, waardoor het nog gemakkelijker is geworden om digitaal zaken met ons te doen. Wat ons hierin onderscheidt, is dat we alle oplossingen aanbieden, van ‘eenvoudig’ tot complex maatwerk. Daarmee komen we adviseurs en klanten echt tegemoet in hun behoefte. Bij AOV hebben we het online oriëntatie- en aankoopproces steeds om de twee weken verbeterd op basis van de feedback van onze verzekerden, en daar gaan we komend jaar mee door. Last but not least hebben we de zakelijke schadeportefeuille van Aegon verworven en zo meer dan zestigduizend nieuwe zakelijke relaties aan ons kunnen binden.”
Ook de directeur-grootaandeelhouder (dga) vormt voor Allianz een belangrijke doelgroep, waar volgens Laarberg met een gerichte aanpak het verschil te maken is. “Deze groep kampt met een groot probleem. Doordat het pensioenkapitaal tevens als bedrijfskapitaal dient, kan de dga bij tegenvallende bedrijfsresultaten te maken krijgen met onderdekking. Een ander, zeer belangrijk punt is dat het pensioen in eigen beheer voor de dga per 1 januari aanstaande niet meer is toegestaan. Wij hebben voor deze doelgroep een passende oplossing.”
Hij vervolgt: “Daarnaast hebben we veel tijd en moeite gestoken in het verbeteren van de pensioencommunicatie richting werkgevers, maar zeker ook naar werknemers. Pensioenen worden al snel ingewikkeld gevonden, maar ook hier hebben onze intermediairs in gesprek met hun klanten gericht verbeteringen kunnen aanbrengen. Tot slot willen we komend jaar onze propositie voor het grotere mkb grondig herzien. Wij wenden onze wereldwijde expertise in beleggen aan om voorop te lopen in propositieontwikkeling voor het mkb. Dit is gericht op een optimaal pensioenresultaat voor de deelnemer. Dat sluit ook aan bij de trend van individualisering in pensioen. Zo krijgen we in het zakelijke marktsegment steeds meer voet aan de grond. Onze vernieuwende proposities slaan duidelijk aan, en dat heeft een aantrekkende werking op klanten en adviseurs.”
“Onze successen in AOV en pensioenen smaken naar meer”, aldus Laarberg. “We zullen de ingezette koers komend jaar dan ook vasthouden. Daarbij ligt de focus op het verder doorgronden van de behoeften van de klant, zodat we hem of haar in staat kunnen stellen om te focussen op ondernemerschap. Dat noemen wij hier in huis empowerment. Daarom zullen we zeker onze bestaande en potentiële klanten bij onze ontwikkelprocessen blijven betrekken, en doorpakken op hun feedback in tevredenheidsonderzoeken. De goede banden die we hebben opgebouwd met diverse branches zullen we verder versterken. Dat doen we onder andere door in 2017 te komen met een specifieke AOV-oplossing voor zwaardere beroepen in de bouw/installatie, waar de verzekeringsgraad traditioneel zeer laag is.”
Laarberg besluit: “Al met al kijken we vol vertrouwen uit naar het komende jaar. 2016 heeft laten zien dat wij hier lokaal het groeipad hebben gevonden en daar willen we in 2017 en latere jaren op doorpakken. Enerzijds bieden onze huidige klant- en doelgroepgerichte oplossingen ons hiervoor handvatten. Anderzijds kijken we zeker ook naar interessante mogelijkheden om via gerichte acquisities door te groeien in Nederland en de Benelux. Dankzij onze zeer solide financiële basis is Allianz gelukkig uitermate goed gepositioneerd om de ambities gestalte te geven.”
‘Wij helpen ondernemend Nederland graag vooruit’Om toekomstvast te zijn, moeten bedrijven wel digitaliseren, stelt Joris van Oers, Executive Vice President bij KPN Zakelijk. Het bedrijf helpt ondernemers daar graag bij, maar is zich ervan bewust dat digitalisering andere verantwoordelijkheden met zich meebrengt, waaronder privacy en security.
KPN heeft er bewust voor gekozen om zich alleen te richten op de Nederlandse markt, vertelt Joris van Oers. “Op basis van de technologische ontwikkelingen en van ontwikkelingen bij onze klanten in verschillende markten, presenteren we ons als integrale ICT-dienstverlener. Netwerken en IT kunnen immers niet zonder elkaar.”
Om zijn klanten te kunnen blijven bedienen, investeert KPN in alle vier zijn marktdomeinen: werkplekbeheer, applicaties en datamanagement, access & connectivity en cloudinfrastructuur en -hosting. Van Oers geeft enkele voorbeelden die afgelopen jaar actueel waren: “Op het gebied van werkplekbeheer faciliteren we dat de medewerkers van onze mkb- en grootzakelijke klanten plaats- en tijdonafhankelijk hun werk kunnen doen. Op cloudgebied hebben we dit jaar de Managed Hybrid Cloud geïntroduceerd. Die combineert de betrouwbaarheid en securityvoordelen van eigen datacenters en -omgevingen met de schaalbaarheid en flexibiliteit van een public cloud. Binnen het access & connectivity-domein hebben we een landelijk dekkend low-range-frequency- ofwel LoRa-netwerk uitgerold voor het Internet of Things (IoT). Om organisaties te helpen tot zinvolle toepassingen te komen met het LoRa-netwerk of met ons 3G-/4G-netwerk zijn we samen met RDM Makerspace in Rotterdam de Internet of Things Academy begonnen. Daaromheen hebben we een heel ecosysteem gebouwd van allerlei grote en kleine partijen die een bijdrage kunnen leveren aan dat proces, zoals applicatiebouwers. Die brengen we bij elkaar en we organiseren allerlei workshops. Dat loopt echt storm. Mensen komen heel graag en heel vaak, en we hebben al leuke toepassingen ontwikkeld. Zo hebben we voor ProRail sensoren geplaatst op wissels, zodat je op afstand kunt controleren of ze goed functioneren. Daarmee draag je bij aan de beschikbaarheid van treinen en dus aan de bereikbaarheid van Nederland.”
“De wereld om ons heen verandert razendsnel, en digitalisering is naar ons idee van levensbelang voor het behouden en versterken van de concurrentiepositie van Nederland”, vervolgt Van Oers. “Door organisaties en werknemers kansen te bieden met ons ICT-portfolio pakken we de marktkansen die dat oplevert”, beaamt hij. “Tegelijkertijd beseffen we dat we ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Afgelopen zomer hebben we bijvoorbeeld samen met partners het event Digital Dutch gelanceerd. Tijdens die bijeenkomst hebben we ondernemend Nederland opgeroepen om samen ons land vooruit te helpen en de leidende positie die Nederland heeft als digital gateway to Europe te behouden.”
Digitalisering biedt behalve kansen ook bedreigingen. “Om cybercriminaliteit aan te pakken slaan we samen met andere partijen en de overheid de handen ineen”, vertelt Van Oers. “Onze bestuursvoorzitter Eelco Blok is covoorzitter van de Cyber Security Raad, die een belangrijke adviesfunctie heeft op dit gebied. En Jaya Baloo, onze Chief Information Security Officer, heeft een CISO-app ontwikkeld waarin allerlei aspecten van securitybeleid en -richtlijnen die relevant zijn voor Nederlandse CISO’s worden gedeeld. Die informatie hebben we openbaar gemaakt, omdat we geloven dat andere organisaties daarvan kunnen leren. Dat staat voor het KPN dat de overtuiging heeft dat het goed is in ICT-dienstverlening, open is en de samenwerking opzoekt.”
Van Oers vervolgt: “Ook op het gebied van duurzaamheid nemen we onze verantwoordelijkheid. We beseffen dat er in de digitale wereld steeds meer IT-bronnen, zoals datacenters, zullen komen die, als je het niet goed aanpakt, een belangrijke bron van vervuiling kunnen zijn. Daarom hebben we geïnvesteerd in een hypermodern Tier IV-datacenter in Eindhoven dat CO2-negatief is en daarmee een van de duurzaamste datacenters in Europa is. KPN behoort zelfs tot de top tien van meest duurzame telecom-/ICT-bedrijven ter wereld volgens de Dow Jones Sustainability Index.”
Nu al besteden we gemiddeld drie uur per dag aan onze smartphone. Die trend zet zich steeds verder door. Gartner voorspelt dat in 2020 meer dan 25 miljard apparaten met elkaar verbonden zullen zijn en dat dan 100 miljoen consumenten winkelen in augmented reality. Naar verwachting zullen in 2021 wereldwijd 1 miljoen nieuwe IoT-devices per uur worden verkocht. “Dit alles leidt tot een ‘connected’ wereld waarin in alle sectoren enorme datastromen ontstaan”, vat Van Oers samen. “Maar die datastromen hebben geen waarde als je ze niet voor organisaties, medewerkers en klanten om weet te zetten in relevante informatie. Dat is mijns inziens de belangrijkste drijfveer achter digitalisering. Elk bedrijf moet ervan uitgaan dat het naar de toekomst toe een technologiebedrijf is, wil het blijven voldoen aan de verwachtingen van zijn eigen klanten.”
Om die reden organiseert KPN ook in 2017 het event Digital Dutch, waar KPN honderden partners en klanten kennis laat maken met nieuwe slimme ICT-oplossingen. Van Oers: “Om dat kracht bij te zetten openen we een Digital Dutch Experience Center, waar relaties en organisaties kunnen komen kijken naar digitale toepassingen in tal van sectoren. Uiteraard blijven we investeren in onze ICT-infrastructuur. We doen al een voorzichtige pilot met 5G, we blijven investeren in de kwaliteit en de landelijke dekking van onze vaste en mobiele netwerken en we bouwen verder aan de kwaliteit van het LoRa-netwerk.”
Werknemers mogen en moeten steeds meer keuzes rondom hun pensioen maken. Michel van Elk, CEO Leven bij Nationale-Nederlanden, roept hen op om daarbij te kijken naar het totale financiële plaatje.
De discussie over pensioenen komt voort uit de dynamiek in de maatschappij, stelt Michel van Elk vast. “We zien effecten op de kapitaalmarkt, de levensverwachting stijgt, de arbeidsmobiliteit en -flexibiliteit nemen toe, oude industrieën maken plaats voor nieuwe. De maatschappelijke ontwikkelingen gaan sneller dan de aanpassingen aan het pensioenstelsel. We moeten toe naar een dynamischer pensioen dat met deze ontwikkelingen meebeweegt en meer flexibiliteit biedt. Het is hierbij belangrijk dat werkgevers én werknemers keuzes kunnen maken die aansluiten bij hun behoeften en situatie. Werkgevers krijgen bijvoorbeeld meer keuzes door uitbreiding van het aanbod van oplossingen. Naast de traditionele pensioenvormen groeit het belang van premiepensioeninstellingen en zien we de eerste algemene pensioenfondsen ontstaan. NN Group is daar met AZL en NN Investment Partners ook mee bezig. Zo’n APF kan voor veel pensioenfondsen een oplossing zijn. Deze keuzevrijheid werkt gunstig op de prijs-kwaliteitverhouding. Wel zien we hier de voorwaarde van een level playing field, waarin werkgevers meer vrijheid krijgen om hun eigen uitvoerder te kiezen. En in de uitvoering is een stabiel wetgevingskader, gericht op de lange termijn, noodzakelijk.”
‘Het is belangrijk een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid’
Van Elk onderstreept hoe belangrijk het is om in het pensioenstelsel een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid. “Veel mensen denken dat individuele keuzevrijheid niet gepaard kan gaan met collectiviteit”, constateert hij. “Maar je kunt binnen een pensioencollectief al wel degelijk een aantal eigen keuzes maken: eerder of later met pensioen, een hoger of lager pensioen. En die keuzemogelijkheden nemen in de toekomst alleen maar toe. Sinds kort kun je kiezen voor een variabele pensioenuitkering.”
Die nieuwste mogelijkheid is geboren uit een behoefte aan keuzevrijheid bij werknemers, met het oog op de lage rentestand, legt Van Elk uit. “Bij een Defined Contribution-regeling (DC) die omgezet wordt in een vast pensioen ben je namelijk gevoelig voor de rentestand op het moment dat je pensioenbedrag beschikbaar komt. Bij een variabele uitkering krijg je met doorbeleggen de kans op een hogere pensioenuitkering, maar daar zijn ook risico’s aan verbonden. Vast of variabel – dat is een keuze die elke werknemer zal moeten maken op basis van zijn totale financiële plaatje. Hoeveel zekerheid heeft hij of zij nodig? En hoeveel risico wil hij of zij nemen? Zo’n tien jaar voor pensionering moet de werknemer een idee krijgen voor welke variant hij of zij kiest, want dat is bepalend voor het beleggingsprofiel.”
Het is belangrijk om deelnemers hierin goed te begeleiden, vindt Van Elk. “Dat doen we onder andere met onze Pensioenhulp. Vanaf tien jaar voor de pensionering kan iemand gebruikmaken van online ondersteuning, die helpt bij de keuzes rondom pensioen. De digitale wereld biedt in dat opzicht mogelijkheden voor persoonlijke dienstverlening.”
Maar hoe staat het met die risicobereidheid? Recent onderzoek in opdracht van Nationale-Nederlanden leert dat er de nodige angst is voor de risico’s van doorbeleggen: 73% zegt liever de zekerheid van een vast pensioen te hebben boven een pensioen met een variabele uitkering. Van Elk: “Dat komt mede doordat wij hier nog niet gewend zijn aan pensioenen die meebewegen, zowel positief als negatief, onder andere onder invloed van kapitaalmarkten. Het vraagt dus nog wel de nodige voorlichting, ook van ons.”
“Het pensioen is een integraal onderdeel van hoe je financiële wereld eruitziet, aldus Van Elk. “Het wordt daarom belangrijker om naar dat totale financiële plaatje te kijken. We zien de tweede en derde pijler, dus het pensioen en aanvullende fiscaalgedreven regelingen, steeds meer in elkaar schuiven en daarnaast eigen aanvullingen, zoals eigen vermogen en flexibel of langer doorwerken na de reguliere pensioendatum, belangrijker worden. Met een eigen bank, derde-pijlerproducten en beleggingsproposities is Nationale-Nederlanden uitstekend gepositioneerd om de werknemer en werkgevers van dienst te zijn.”
Van Elk vervolgt: “Ik ben wel van mening, en ik hoop de politiek met mij, dat een verplichte pensioenopbouw nodig blijft. Uit maatschappelijk oogpunt hebben we er belang bij dat iedereen geld opzij legt voor zijn eigen pensioen. Als we dit loslaten, kan de druk op het individu groot zijn om nu te consumeren, terwijl de consequenties voor later moeilijk te overzien zijn. Het gat dat terugtredende overheden en werkgevers laten vallen in pensioenen wordt steeds groter en zal door mensen zelf in de privésfeer gecompenseerd moeten worden – hoe eerder, hoe beter. Dat vraagt van hen vroegtijdige betrokkenheid bij hun toekomstige inkomen. In dat opzicht is het ook zorgelijk dat veel zzp’ers niet of onvoldoende sparen voor hun pensioen. Verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt kan zo leiden tot een maatschappelijke last.”
Een adequaat pensioen blijft van groot maatschappelijk belang. “Dat is iets waar veel mensen niet bij stilstaan. Het onderstreept de noodzaak om inkomen voor later te genereren, in de vorm van pensioen of door andere inkomsten. Ook daar kunnen we werknemers in begeleiden. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om het mensen gemakkelijker te maken bij het ouder worden.”
Security wordt alleen maar belangrijkerKPN heeft volgens Joris van Oers alles in huis om bedrijven te helpen met hun digitale transformatie. Die moet erop gericht zijn om medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te verbeteren.
Sinds november is Joris van Oers bij KPN verantwoordelijk voor de zakelijke markt. “Ik geloof echt in onze groeipotentie in de Nederlandse ICT-markt”, vertelt hij. “KPN heeft besloten om zich te focussen op de Nederlandse markt. Daarbinnen biedt het zakelijke segment – 39% van onze totale omzet – groeikansen. Met de ervaring die we bij onze grootzakelijke klanten hebben opgedaan, kunnen we verder groeien door ook in andere marktsegmenten klanten te helpen bij hun digitale transformatie.”
‘We kunnen Nederlandse bedrijven in hun digitaliseringsslag vooruithelpen’
Van Oers is goeddeels tevreden over de scores in het MT Digital–onderzoek. “We zouden natuurlijk het liefst op alle elementen de nummer-1-positie claimen, maar het is in elk geval bemoedigend”, stelt hij. “Alleen vertellen we blijkbaar onvoldoende goed wat we aan Security doen.” En dat terwijl Security voor KPN uitermate belangrijk is. Van Oers: “Als groot bedrijf dat een van de kritische infrastructuren in Nederland in beheer heeft, zien we het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om ons land digitaal veilig te maken en te houden. De afgelopen jaren hebben we fors geïnvesteerd om onze eigen dienstverlening te beveiligen, en we leveren een breed palet aan Security-diensten. Security wordt alleen maar belangrijker, zeker nu bedrijven steeds verder digitaliseren.”
Van Oers licht toe: “We kunnen Nederlandse bedrijven in vier domeinen bij hun digitaliseringsslag vooruithelpen. Allereerst op het gebied van het werkplekbeheer. De werkplek migreert in toenemende mate naar mobiel. Medewerkers moeten documenten altijd en overal op iedere device kunnen inzien. In het domein werkplekbeheer is KPN een van de marktleiders. Zo werken we met de NS samen aan een van de grootste ICT-projecten van dit moment. In het domein access & connectivity zijn we een van de grootste investeerders. Denk aan 4G en, op termijn, 5G, maar ook aan onze ondersteuning van het LoRa-netwerk, waarmee Nederland écht vooroploopt. Zodra we medio 2016 over een landelijk dekkend LoRa-netwerk beschikken, kunnen we de mogelijkheden van het Internet of Things (IoT) op grote schaal ontsluiten.”
Hij vervolgt: “Ten aanzien van het domein cloudinfrastructuur en -hosting hebben we een goede positie opgebouwd. We hebben onze eigen datacenters, waaronder het eerste Tier IV (hoogste betrouwbaarheidskeurmerk, red.) datacenter van Nederland, en bieden connectiviteit naar alle cloudserviceproviders. Met Managed Hybrid Cloud kunnen we onze klanten een optimale combinatie van private en public clouddiensten leveren. Tot slot is er het domein van applications & datamanagement. Internet of Things-toepassingen zullen enorme hoeveelheden data genereren. Bedrijven moeten die data relevant kunnen maken om er hun producten of diensten en hun dienstverlening mee te verbeteren. Om alle vier die domeinen hebben we een gedegen Security-schil gelegd.”
Van Oers: “Naast deze vier domeinen is onze consultancypractice een belangrijke asset om klanten te helpen hun medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te intensiveren of te verbeteren. Onze ruim duizend consultancymedewerkers maken samen met onze klanten heel gericht stappenplannen om ze naar de gewenste situatie te helpen evolueren. Omdat KPN zelf ook volop met dat digitale transformatieproces bezig is, zijn we zelf vaak een van de grote referentiecases. Op basis van onze ervaringen in de b2c-markt kunnen we bedrijven bijvoorbeeld in hun digitale transformatie helpen focussen op hun eindgebruikers. Kortom, KPN heeft als ICT-speler alles in huis om bedrijven in hun digitale transformatie vooruit te helpen.”
Of er direct een return on investment (ROI) is voor bedrijven verschilt volgens Van Oers per vraagstuk. “Wij komen vaak pas in het spel als een klant al heeft nagedacht over hoe die digitale transformatie er voor zijn business uitziet. Vorig jaar hebben we een tender gewonnen bij een klant waarvoor we al veel domeinen leverden, zoals netwerken, werkplekbeheer en datacenters. Met die klant praten we over het veranderende applicatielandschap en de impact die dat achtereenvolgens heeft op datacenterinfrastructuren, op de netwerken en het verder moderniseren van de werkplekomgeving. Uiteindelijk zorgen we ervoor dat medewerkers van dat bedrijf overal en altijd toegang hebben tot de relevante data en applicaties. De doorlooptijd van zo’n contract is vijf tot zeven jaar en de terugverdientijd zit rond het derde of vierde jaar.”
Van Oers: “Als medeoprichter van de IoT Academy in Rotterdam zitten we veel eerder in het proces, in de zin dat we samen met klanten een businesscase ontwikkelen. Er loopt nu een pilot waarbij de OV-fiets wordt getraceerd met een LoRa-sensor. We onderzoeken of de beschikbaarheid van de OV-fiets daarmee beter te managen is. Bij zo’n case is de terugverdientijd veel korter. Het verschilt dus per type klant en type vraag, maar we kunnen het hele spectrum bedienen. Nu zeggen we bij IoT-toepassingen soms nog: is dat wel nodig?, maar over een jaar weten we niet beter. Onze verwachtingen schuiven steeds verder op. We vinden onze smartphone al doodnormaal, en de volgende stap is dat in principe alles met internet is verbonden. Die verwevenheid van technologie in onze dagelijkse praktijk en de relevantie daarvan maakt IoT zo fascinerend én biedt ons ongekende nieuwe mogelijkheden.”
‘Investeringen in infrastructuur en dienstverlening werpen zijn vruchten af’Het CIO Outlook-onderzoek bevestigt voor KPN dat investeren in de kwaliteit van de infrastructuur en in de bijbehorende dienstverlening gewaardeerd wordt. In combinatie met diensten als werkplekbeheer en connectiviteit maakt dit KPN bij uitstek geschikt om telecom en IT geïntegreerd aan te bieden.
Van Oers, die bij KPN verantwoordelijk is voor de zakelijke markt, is grotendeels tevreden over de uitkomsten van het onderzoek, al zou hij het liefst met alle categorieën het hoogst scoren. “Omdat we vinden dat we als grote aanbieder ten aanzien van Security een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben, heeft KPN de afgelopen jaren zwaar geïnvesteerd in de veiligheid en beveiliging van zijn eigen dienstverlening. In benchmarks wordt dat ook onderkend. We leveren onze klanten een breed palet van securitydiensten, plus professionals om die diensten te ondersteunen en implementeren. Ook hebben we een groot security operating centre gebouwd om klanten bij te staan. De voorwaarden zijn dus aanwezig om onze positie op het gebied van Security de komende tijd verder te verbeteren”, vindt Van Oers. “Zelf denk ik dat de eerste positie voor Mobiel, Telecom en Internet terecht is, gezien de kwaliteit van onze dienstverlening. We waren bijvoorbeeld de eerste met 4G. We hebben aantrekkelijke ICT-pakketten in de markt, zoals KPN ÉÉN voor ondernemers. En we blijven investeren om die positie vast te houden.”
Die zelfopgelegde inspanningsverplichting komt voort uit de missie die KPN heeft om ondernemend Nederland vooruit te helpen door samen te digitaliseren. Dat dient volgens Van Oers drie doelen: “Ten eerste kan de cloud organisaties flexibeler helpen maken, zodat ze sneller op veranderingen kunnen inspelen. Met onze onlangs aangekondigde Managed Hybrid Cloud-oplossing bieden we onze klanten keuze in waar ze hun data opslaan: in het eigen datacentrum, in een datacentrum van KPN of in de publieke cloud. Bij verschillende projecten, onder andere bij de overheid, wordt de Managed Hybrid Cloud inmiddels ingezet om de ICT en de gebruikte applicaties te vereenvoudigen. Met Cloud scoren we een tweede plaats in het onderzoek, na Microsoft, dat wereldwijd gerenommeerd is om zijn clouddienstverlening. Met Managed Hybrid Cloud kunnen we onze cloudpositie verder verstevigen en maken partijen zoals Microsoft deel uit van ons cloud-ecosysteem.”
Ten tweede zet KPN samen met zijn zakelijke klanten digitalisering in om medewerkers efficiënter te laten samenwerken door inzet van ICT. Van Oers: “Werkplekken worden tegenwoordig steeds meer mobiel en verschuiven naar de smartphone of tablet. De impact hiervan is enorm. In bijvoorbeeld de installatiesector hebben monteurs met behulp van een tablet altijd en overal toegang tot bedrijfsgegevens, variërend van het raadplegen van een handleiding tot het sturen van een foto naar een toeleverancier of het raadplegen van een collega via een videoverbinding. Je kunt je voorstellen dat in diverse andere sectoren dezelfde voordelen mogelijk zijn.”
‘We zijn bij uitstek geschikt om telecom en IT geïntegreerd aan te bieden’
“Daarnaast hebben we nu alle werkplekken in beheer van de Nederlandse Spoorwegen. Het NS-personeel heeft een werkplek uit de cloud. In het beheer biedt dit enorm veel voordelen, en onder meer is ook de informatievoorziening richting de reizigers enorm verbeterd. Dat brengt me meteen bij het derde doel: verbetering van de dienstverlening naar eindklanten, vaak zelfs tegen lagere kosten.” Als voorbeeld noemt Van Oers de zorgsector: “Daar is behoefte aan efficiënter contact tussen patiënt en arts. Voor de patiënt moet de arts bereikbaar zijn. Een consult op afstand door middel van beeldbellen wordt door onze klanten in de zorgsector steeds meer onderdeel van de primaire zorgprocessen. Het resultaat is een frequenter, laagdrempeliger en gebruikersvriendelijker contact tussen arts en patiënt. Reistijden en kosten kunnen worden verlaagd, de kwaliteit van het contact wordt verhoogd. Maar ook bij contactcenters is veel mogelijk. In callcenters komen jaarlijks miljoenen klantvragen binnen via telefoon, e-mail, chat en website. Door het gebruik van bigdata-analyses kan de gespreksduur worden beperkt en het aantal gesprekken worden verminderd. Het weer blijkt bijvoorbeeld van grote invloed te zijn op het gespreksaanbod. Door dit soort gegevens te integreren in de bedrijfsvoering creëer je ‘slimmere’ contactcenters met een hogere klanttevredenheid tegen lagere kosten.”
Over de tweede plaats met Big Data is Van Oers niet echt ontevreden. “Momenteel rolt KPN een landelijk dekkend low-range-frequencynetwerk uit (LoRa), ter ondersteuning van het Internet of Things, dat met de sensoren veel data zal genereren. Momenteel voeren we met een groot aantal klanten businesscases en proofs of concept uit om tot relevante en praktische toepassingen te komen. Dit doen we onder meer op de IOT Academie, waar we medeoprichter van zijn. Voor ProRail hebben we bijvoorbeeld sensoren geplaatst op wissels, zodat op afstand gecontroleerd kan worden of de wisselverwarming aangaat op het moment dat het echt koud wordt. Zo kun je ook bij vorst de voorspelbaarheid en beschikbaarheid van het openbaar vervoer op peil houden. Een ander voorbeeld zijn rolcontainers die worden uitgevoerd met simkaarten, waardoor de track & tracing kan worden verbeterd. Consumenten willen hun onlinebestellingen kunnen traceren. Als logistiek dienstverlener moet je hierin mee. Het Internet of Things kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Met dergelijke projecten verwacht ik dat we onze positie nog verder kunnen verstevigen.”
‘Niet de technologie is leidend, maar de vraag van de klant’Erwin van der Valk, hoofd B2B marketing bij Samsung, ontmoeten we in het Executive Briefing Center. Hier krijgen zakelijke klanten in een liveomgeving een indruk van de diverse totaaloplossingen waar Samsung en zijn uitgebreide partnernetwerk over beschikken: van hotelkamer tot winkelruimte en van corporate tot ziekenhuisomgeving; een passende oplossing voor praktisch alle verticale markten. “We hebben gekozen voor deze aanpak: het demonstreren van oplossingen in een liveomgeving,” legt Van der Valk uit, “waarbij we met onze oplossingen en die van partners direct laten zien wat de toegevoegde waarde is of een eenvoudiger een helder vertrekpunt kunnen creëren. En waarbij we een zo breed mogelijke doelgroep kunnen bedienen, van soho tot de grootzakelijke markt, en onafhankelijk van het kennisniveau rondom technologie en innovatie.”
Hij vervolgt: “De partners van Samsung zijn om voor de hand liggende redenen belangrijk voor ons: zij hebben vaak al een uitstekende relatie met de eindklant en beschikken over de daarbij behorende diepgaande kennis rondom die klant. Of ze hebben al een passende inventarisatie gemaakt rondom de klantvraag. En het portfolio aan oplossingen waarover partners beschikken, sluit naadloos aan bij de propositie van Samsung. Het resultaat van het uitgebreide partnernetwerk is een breder en dieper aanbod van oplossingen met de best mogelijke aansluiting bij de vraag vanuit de eindklant: of het nu gaat om oplossingen rondom bijvoorbeeld printing, mobile, displays, WLAN-netwerken of climate control. Samen met onze partners kijken we voorbij de horizon naar trends en technologische ontwikkelingen. Zo verankeren we dat de eindklant niet alleen beschikt over oplossingen die vandaag inzetbaar zijn, maar die er – dankzij de innovatiekracht van Samsung en onze partners – ook voor zorgen dat hij of zij klaar is voor morgen en overmorgen.”
‘Samen met partners weet Samsung trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen’
“Dankzij bijvoorbeeld onze grote mobiele footprint en de marktkennis ten aanzien van mobiele telefonie en de zakelijke trends, de bijbehorende toepassingen en eisen in de markt zijn we in staat om samen met partners trefzeker de trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen”, aldus Van der Valk. “Denk dan vooral aan de toenemende invloed rond trends als Mobile First en informatievoorziening. Dit in combinatie met trends die nog steeds gaande of opkomend zijn, zoals consumerization of IT, cloud en Internet of Things. Deze trends vragen om een integrale marktbenadering en doorvertaling naar een portfolio die het mogelijk maakt om de trends ook op verantwoorde wijze te omarmen. Uit deze oplossingen vloeien ook weer nieuwe diensten voort, zoals DaaS, WaaS, LaaS en IaaS. Het gaat erom dat je samen met de partners een ecosysteem aan oplossingen biedt waarbinnen deze diensten optimaal werken en een trefzekere bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke succes en het ontsluiten van nieuwe businessmodellen. Een bindende factor in dat ecosysteem is in veel gevallen connectiviteit”, legt Van der Valk uit. “Op basis van bijvoorbeeld ons mobiele en ons WLAN-portfolio – het laatste kenmerkt zich bijvoorbeeld door indoor- en outdooroplossingen – en van mesh tot IoT enabled access points, die het mogelijk maken om onder elke gangbare standaard te communiceren en die eenvoudig te managen of beheren zijn.”
De adviserende taak is al even belangrijk voor Samsung en zijn partners als het gaat om het omarmen van innovaties, vertelt Van der Valk. “Temeer omdat veel eindklanten nog over onvoldoende kennis beschikken met betrekking tot de mogelijkheden als het gaat om bijvoorbeeld de financiering. Voor de nieuwe generatie oplossingen moet je kritisch kijken naar de mogelijkheden ten opzichte van de behoeften van de eindklant. Daarbij is niet de technologie leidend, maar de vraag en de financiële reikwijdte van de klant. Door advies te bieden op basis van behoefte voorkomen we desinvesteringen bij eindklanten en komen we tot een beter advies door te kijken naar een passend Opex- of Capex-model; heel logisch, maar niet voor iedereen even makkelijk te omarmen. Ook hierbij zijn onze partners cruciaal, want juist als het gaat over financieringsmodellen kunnen zij oplossingen aandragen die heel specifiek passen bij de behoeften van hun klant.”
Van het boetiekmodel naar excellente klantbelevingDe strategie van Eneco is erop gericht om duurzame energiediensten te leveren en de klant centraal te stellen. Onder het motto ‘Welkom in de nieuwe wereld’ zet Eneco gebruikersvriendelijke initiatieven en samenwerkingsverbanden op. Bram Poeth, algemeen directeur Eneco Zakelijk, vertelt hoe dat werkt.
Sinds Bram Poeth dertien jaar geleden bij Eneco binnenkwam, heeft hij het landschap zien veranderen: van centraal geleide gas- en stroomlevering naar een veel duurzamere en decentraal geleide energievoorziening waarin de klant centraal staat. Deze transitie kreeg in 2011 gestalte in de visie Duurzaam, Decentraal Samen. “Veel energiebedrijven stelden zich paternalistisch op”, vertelt Poeth. “Wij niet. We houden er rekening mee dat de klant zijn energievoorziening zelf wil bepalen. Daarom gaan we samenwerkingsverbanden aan met strategische partners en lokale initiatieven, en zoeken we naar nieuwe, technologische oplossingen. Vijf jaar geleden gold dit als een nichestrategie, maar inmiddels volgen velen ons op het pad naar een duurzame decentrale energievoorziening.”
De transitie vindt plaats in een markt die zelf ook voortdurend verandert. Zo stelt de toenemende elektrificatie hoge eisen aan het stroomnet. Anderzijds wekken steeds meer klanten zelf energie op, en dankzij innovaties als de Tesla Powerwall kunnen ze die energie zelf opslaan. “Om de transitie te versnellen, hebben we vorig jaar Eneco Innovation & Ventures opgericht”, vervolgt Poeth. “Deze tak richt zich op innovatieve energieprojecten, partnerships en samenwerking met (energie)start-ups. Tijdens de Week van de Ondernemer waren we ingedeeld bij technologie, een bewuste keuze. Door uit te leggen hoe we naar energie kijken, trekken we mensen naar ons toe. Natuurlijk kunnen we niet overal aanwezig zijn, maar wat we doen, doen we excellent, sturend vanuit productleadership.”
‘We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!’
De transitie krijgt gestalte in een zestal domeinen waarin Eneco over vijf jaar groot wil zijn, vertelt Poeth. “Het eerste domein is Smart Home. Met onze slimme thermostaat Toon geven we onze klanten de regie over hun energiegebruik. Toon wordt een platform met steeds meer functies, zoals oplaadpunt, rookmelder, slimme stekkers, enzovoort. Hiertoe werken we samen met zowel start-ups als grote partijen als Cap Gemini. Dan is er Smart Buildings, een snel ontwikkelende groeimarkt. We bieden diverse services aan rondom gebouwautomatisering, zoals een Energy Service Company (ESCO), waarin we de nieuwste technieken inzetten om zo een bepaald comfortniveau te garanderen met vaste energiekosten in een langlopend contract. Smart Outdoor, het derde domein, is gericht op slimme oplossingen om openbare ruimte in steden te verduurzamen, bijvoorbeeld met slimme lantaarnpalen. Deze markt begint langzaam te ontluiken.”
Een belangrijk groeidomein is mobiliteit: elektrisch vervoer op windstroom. Eneco werkte samen met de start-up Jedlix die de SlimLaden-app ontwikkeld heeft. Poeth: “Hiermee kunnen klanten geld verdienen (!) met het laden van hun auto doordat wij slim inspelen op de variërende uurprijzen van groene stroom. Naarmate er meer elektrische auto’s worden gekocht, is er meer windenergie nodig om die specifieke stroombehoefte op te vangen. Daarnaast werken Eneco en de NS samen aan verduurzaming van het treinverkeer met windstroom en bouwen we aan een ecosysteem van partners om de mobiliteit-van-deur-tot-deur te verduurzamen.”
Afgelopen jaar heeft Eneco goede resultaten behaald met zijn groeidomein Client Sources, vertelt Poeth: “We faciliteren de duurzame-energieafname van grote afnemers, zoals KPN, Fuji, Akzo Nobel en Google. Zij stellen ons in staat om een nieuw windpark of een zonnecentrale te bouwen. Daarmee wordt het voor deze afnemers heel concreet waar hun stroom vandaan komt. Zo lopen zij en wij samen voorop in verduurzaming.”
Tot slot is er het domein Flex, waarbij het gaat om het matchen van vraag en aanbod van duurzaam opgewekte stroom, aldus Poeth. “We investeren in bedrijfstakspecifieke oplossingen en maken intensief gebruik van ICT en platformoplossingen om de vraag bij de klant te kunnen sturen. Het ongeplande aanbod van duurzaam opgewekt stroom kan zo perfect worden ingezet en dat betekent dat er steeds minder grote fossiele centrales nodig zijn om het op te vangen. Ook hierbij is samenwerking essentieel: we kijken naar de behoeften van de klant, en daardoor werkt wat we doen heel goed.”
Met de transitie naar een decentraal geleide duurzame energievoorziening bouwt Eneco nieuwe verdienmodellen op voor de lange termijn. Dat Eneco’s visie werkt, is te zien aan een forse stijging van zijn Net Promotor Score. En toch, voordat je in de nieuwe wereld andere klantrelaties hebt ontwikkeld, moet er nog veel gedaan worden, beseft Poeth. “Ik ben ervoor om samen met de klant het beste te zoeken in de keten. Je moet vertrouwen winnen. En vertrouwen begint bij je mensen. Hoe gaan zij met je klanten om?”
Poeth vervolgt: “We hebben het hele mkb- en midzakelijke segment nu bij elkaar gevoegd, zodat klanten vaste contactpersonen hebben. Voor elke branche (vve’s, recreatie, enzovoort) hebben we eigen zelfsturende, agile teams. Voor de corporate markt hebben we gekozen voor een regiobenadering, om de netwerken te herstellen die we waren kwijtgeraakt. We bewegen weg van het boetiekmodel waarin we alles aanboden naar excellente klantbeleving. Eneco zet zijn stappen naar de nieuwe wereld waar we de nieuwste – duurzame – technologieën geschikt maken voor gebruik door de klant. We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!”
‘We willen onze internationale footprint verder vergroten’Burst, digitaal productiebureau voor campagnes, websites en e-commerceplatforms, is volop bezig om steeds meer impact te maken voor haar klanten en de koers uit te zetten naar verdere internationale groei. De cultuur van het bedrijf vormt hierin de spil.
De afgelopen jaren is Burst structureel gegroeid, vertelt Head of Operations Martine de Kock. “Daarom was het nodig om onze waarden aan te scherpen en te herformuleren welke producten we willen maken, voor welke klanten en met welk team.”
Hans Maltha, CEO: “Burst heeft een duidelijke positie in de keten gekozen: wij zijn een digitaal productiebureau dat websites, e-commerceplatforms en campagnes verzorgt. We geloven erin om binnen Burst een hyperfocus aan te brengen: wij zijn vakmensen in digitale producten. In zaken als online marketing en consultancy zijn andere partijen beter, dus daar werken we graag mee samen. Daarom hanteren we het devies: advies is gratis, zolang je het zelf maar opschrijft.”
Hij vervolgt: “Voor onze klanten zal online in de toekomst een steeds grotere rol spelen. Om onze klanten goed te kunnen blijven bedienen, zullen we de komende jaren in omvang moeten verdrievoudigen. Niet omdat we per se groot willen zijn, maar omdat we onze klanten de juiste service en producten willen blijven leveren. Ons klantenbestand internationaliseert steeds meer. Nu al komt de helft van onze omzet van buitenlandse klanten, en dat aandeel neemt alleen maar toe. Daarom willen we onze internationale footprint verder vergroten.”
‘Het is belangrijk dat de klant deel uitmaakt van het team’
“Bij Burst geloven we in een aantal waarden”, geeft De Kock aan. “Deze waarden liggen ten grondslag aan alles wat we doen binnen Burst en aan hoe ons team eruitziet. Vakmanschap staat bovenaan: onze mensen zijn specialisten en gecertificeerd voor de systemen waar ze mee werken. Dat is een garantie richting onze klanten. Dan flexibiliteit: niet de techniek is leidend, want de systemen waarmee we werken veranderen in de loop van de tijd toch. Bij ons draait het om de manier waarop we bijdragen aan een oplossing voor de klantvraag. We geloven ook in transparantie: binnen Burst en richting onze klanten communiceren we zo helder mogelijk.”
Maltha: “Ons principe is dat we elke beslissing kunnen uitleggen, en als we dat niet kunnen, moeten we er iets aan doen. We delen bijna alle bedrijfscijfers intern, om het team een goed inzicht te geven en betrokken te houden.” De Kock: “Extern werkt dat ook zo. Met de projecttools die wij hanteren kan de klant letterlijk meekijken.” Jeroen van den Berg, Head of Production, vult aan: “We werken in een open keuken.”
De vierde waarde is gelijkwaardigheid, vertelt De Kock. “We zitten graag met de klant aan tafel en denken kritisch met hem mee.” Maltha: “Het online klimaat verandert vrijwel dagelijks. Daarom is het belangrijk dat de klant deel uitmaakt van het team en kan volgen hoe wij op die veranderingen inspelen.”
Tot slot is ondernemerschap een belangrijke waarde voor Burst, aldus De Kock. “Iedereen die bij ons werkt, is gespitst op de mogelijkheden die er zijn en doet daar iets mee. Of het nu gaat om mogelijkheden voor Burst of voor de klant. En een stagiair is hier niet minder belangrijk dan een doorgewinterde Burster. Iedereen moet die drive naar ondernemerschap in zich hebben. Heb je een goed idee: doe een voorstel en realiseer het.”
Hoe die waarden in de praktijk werken, legt Van den Berg uit. “De term ‘system integrator’ is voor ons vakgebied steeds relevanter”, vertelt hij. “We verweven de best beschikbare en bewezen succesvolle opensourcesystemen om de boodschap van de klant online te vertalen naar een platform. Steeds vaker is dat een centraal platform waar meerdere markten mee worden bediend. Ook onlinecampagnes zijn steeds meer internationaal georiënteerd, zoals voor grote klanten als Mentos en Hero. Daardoor hebben we binnen en buiten Nederland meer impact. We outsourcen niets: alles wordt inhouse gemaakt. Onze toegevoegde waarde bestaat eruit dat we boven op die standaardoplossingen ons vakmanschap leggen.”
Van den Berg vervolgt: “Een ander USP is onze manier van samenwerken. We proberen dicht tegen de klant aan te kruipen, al of niet samen met het reclamebureau. Vroeger maakten we eenmalig een website voor een klant, die gemiddeld drie jaar meeging en dan compleet opnieuw gebouwd moest worden. Nu maken we eenmalig een product en ontwikkelen dat op een agile manier continu door. Maandelijks, soms zelfs wekelijks, spelen we samen met de klant in op technologische ontwikkelingen en veranderingen in de lokale en globale markt. Op de lange termijn werkt dit kostenbesparend en omzetverhogend.”
Van den Berg: “Behalve in onze kantoren in Amsterdam en Rotterdam werken we ook bij klanten op kantoor. Zij vinden het prettig als we naast hen gaan zitten, met name na een eerste oplevering.” De Kock zegt: “Voor ons team is dat ook prettig. Het maakt duidelijker wie de klant is en voor wie we impact proberen te maken.”
Recruitment is volgens Maltha nog wel een uitdaging. “Zeker gezien de huidige ‘war on talent’. Een aantal vacatures staat permanent open. Maar we blijven kritisch; sollicitanten moeten onze waarden onderschrijven. We zoeken liever wat langer door dan dat we iemand in huis halen die niet goed bij ons past.”