Spring naar de inhoud

Auteur: Fidessa Docters van Leeuwen

Misstanden in de bouw aangepakt

Om de illegale praktijken aan te pakken zet de inspectie fors in: voorlichting, controles en boetes bij het overtreden van regels moeten werkgevers ertoe zetten hun verantwoordelijkheid te nemen. Tijdens controles komt de inspectie regelmatig verschillende soorten misstanden tegen. Minjon van Heijningen, landelijk projectleider arbeidsmarktfraude, legt uit: “Sinds een jaar krijgen ook zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) van ons extra aandacht. We zagen een toename van zzp’ers afkomstig uit Bulgarije en Roemenië. Wil je als werkgever de mensen een werkopdracht geven, dan moet je wel over de tewerkstellingsvergunning beschikken. Door de werknemer als ‘pseudo-zzp’er’ te laten werken probeert de werkgever hier onderuit te komen.” Ze zet de cijfers op een rij: “In 2009 heeft de Arbeidsinspectie in totaal 788 zzp’ers aangetroffen, van wie het grootste deel werkzaam was in de bouw. Dat is bijna een verdubbeling van het aantal zzp’ers in 2008. Er waren 197 zzp’ers afkomstig uit Bulgarije. Van hen hebben wij er 179 aangemerkt als pseudo-zzp’er. Tegen de desbetreffende werkgevers is een boeterapport opgemaakt.”

 

Fraudemomenten

Om dit verschijnsel tegen te gaan trekt de Arbeidsinspectie samen op met de Belastingdienst. Van Heijningen: “Wij ontvangen van de Belastingdienst een overzicht met aangevraagde VAR-verklaringen (Verklaringen Arbeidsrelatie) van zzp’ers afkomstig uit niet-EU-landen en uit Bulgarije en Roemenië. Op basis daarvan stellen wij inspecties in op locaties waar de zzp’ers werkzaam zijn om te controleren of er sprake is van echte of pseudozzp’ers.” Bescherming Uitgangspunt voor deze en andere controles van de Arbeidsinspectie zijn de Wet arbeid vreemdelingen (Wav) en Wet minimumloon en minimumvakantiebijslag (WML).

 

Van Heijningen : “Doel van de Wav is het reguleren van de Nederlandse arbeidsmarkt. Arbeidskrachten van buiten de EER (Europese Economische Ruimte) hebben alleen toegang tot de arbeidsmarkt als er onvoldoende aanbod is van werknemers uit Nederland en de EER-landen. Een ander doel is de bestrijding van misstanden, zoals illegale tewerkstelling en andere vormen van werkgeversfraude.” Werkgevers die illegaal tewerkstellen dragen vaak geen belastingen en premies af, weet Van Heijningen. Daarnaast is ook onderbetaling – wat valt onder de WML – een van de andere misstanden waar de Arbeidsinspectie op let.

 

Controle

De controle, hoe gaat dat? Van Heijningen: “De gang van zaken is als volgt. Wij komen binnen op de bouwplaats, waarna we ons allereerst melden bij de uitvoerder en het doel van onze komst uitleggen. Vervolgens vragen we elke werknemer naar zijn identiteitsbewijs. Dit controleren we altijd. Als blijkt dat de werkgever voor bepaalde werknemers over een tewerkstellingsvergunning moet beschikken, controleren we of deze er ook is. Vervolgens worden eventuele misstanden in de hele keten beboet. Dit betekent dat iedereen die verantwoordelijk is voor het bouwwerk, van aannemer tot onderaannemer, beboet kan worden!” En de boetebedragen? “Per overtreding, dat is per illegaal tewerkgestelde werknemer, bedraagt de boete achtduizend euro voor een rechtspersoon en vierduizend euro voor een natuurlijk persoon. Bovendien krijgt deze werkgever een hercontrole. Vanaf oktober komt er nog meer aandacht voor de verificatieplicht. Hiervoor hebben de overheid en het bedrijfsleven samen het vijfstappenplan Verificatieplicht opgesteld voor

 

de werkgever, zodat hij weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn bij identificatie van de werknemer die hij inhuurt of aanneemt.” De controles en boetes zijn nodig, maar wat Van Heijningen liever ziet, is dat werkgevers beseffen dat voorkomen beter is dan genezen. Daarom is het Ministerie van Sociale Zaken in samenwerking met de Belastingdienst diverse voorlichtingscampagnes gestart. Met de nalevingscampagne ‘Voorkom problemen. Weet hoe het zit’ wordt werkgevers gewezen op de regels over het aannemen of inhuren van werknemers. Deze regels zijn te vinden op de campagnesite www.weethoehetzit.nl, waarop alle informatie is te vinden. Niet alleen werkgevers worden aangesproken. In juni is een campagne gestart gericht op het werken als zzp’er, waarin de ondernemer op zijn eigen verantwoordelijkheid wordt aangesproken.

 

Met name in de bouwsector komt Van Heijningen situaties tegen waarin zzp’ers eerder een vast dienstverband lijken te hebben. “Een zzp’er zorgt voor zijn materiaal, vervanging bij ziekte, facturering en verzekering. Een zzp’er heeft geen dienstbetrekking of arbeidsovereenkomst en valt niet onder de WML. Met deze voorlichtingsactie willen we de mensen vooraf al op hun rechten en plichten wijzen om zo meer bewustzijn te creëren.” Nieuw is de voorlichting in de landen zelf, zoals in Polen, Roemenië en Bulgarije, waar veel arbeidskrachten vandaan komen. Van Heijningen: “Dit doen we om arbeidskrachten uit deze landen, voordat ze naar Nederland komen, te wijzen op hun rechten en plichten als ze in Nederland komen werken.”

Accountant en fiscalist trekken samen op

In het groenste kantoor van Nederland – de watertoren in het lommerrijke Bussum – heten Frits Spijkers, voorzitter dagelijks bestuur, en Eduard van den Bout, vestigingsdirecteur en lid dagelijks bestuur, ons welkom. Frits Spijkers: “Meeuwsen Ten Hoopen is hoofdzakelijk gevestigd in middelgrote plaatsen. Onze kracht ligt in het regionaal werken en het uitbouwen van langdurige klantrelaties. Daar zal Eduard straks meer over vertellen.” Spijkers vertelt dat hij al sinds april 1979 is verbonden aan Meeuwsen Ten Hoopen. De fiscalist is net afgestudeerd aan de universiteit wanneer hij wordt gebeld door de heer Meeuwsen. “Of ik als fiscalist wilde werken bij een klein kantoor in Emmeloord.” Spijkers steekt zijn licht op bij zijn leermeesters en deze drukken hem op het hart dat hij deze mooie kans moet grijpen. Na vijf jaar stapt Spijkers als partner in de organisatie. Meeuwsen Ten Hoopen groeit intussen verder met het hoofdkantoor in Emmeloord en vestigingen in Steenwijk, Assen en Lelystad. Vandaag de dag bedient het bedrijf zijn klanten vanuit vijftien vestigingen met zo’n 550 medewerkers.

Ze ondersteunen mkb-ondernemers bij het behalen van maximaal rendement op financieeleconomisch gebied. Ook op het gebied van salarisadvies en corporate finance staat de organisatie hen bij. Internationaal is Meeuwsen Ten Hoopen actief lid van het Moore Stephens-netwerk. Spijkers vervolgt: “In 1986 nam meneer Meeuwsen afscheid. Het bestuur veranderde. Er kwam een aantal nieuwe vennoten bij. In de groeiende organisatie was het nodig dat er een bestuur uit de vennoten werd aangewezen. Ger ten Hoopen en Piet de Boer hebben deze taak toen op zich genomen. Intussen bestond de maatschap uit zo’n tien vennoten, die zowel in de dagelijkse praktijk werkten als betrokken bleven bij de bestuurlijke zaken.”

Onderscheidende bestuursvorm

Na het uittreden van Ger ten Hoopen eind 1999 bestond het bestuur uit drie leden: allen aandeelhouders. Eduard van den Bout lacht; in die tijd is hij bij de onderneming gekomen in zijn huidige directeursfunctie. Spijkers: “Deze aandeelhouders vormden de spil van het bestuur en waren logischerwijs vrijgesteld van de externe accountancywerkzaamheden. Maar het is lastig om vanuit een fulltimebestuursfunctie op enig moment weer de dagelijkse praktijk in te gaan. Na het uittreden van Piet de Boer en Louis van der Burg hebben we daarom besloten dat aandeelhouders slechts twintig procent van hun tijd bezig zouden moeten zijn met het besturen. In 2010 zijn twee externe directeuren met forse bevoegdheden aangetrokken, die met drie parttime besturende en roulerende aandeelhouders de leiding over het bedrijf vormen.” De directeuren, Martin van As (operationeel) en Tim Fennema (financieel), nemen veel initiatieven. Van den Bout: “De voordelen van deze nieuwe vorm zijn legio: professionaliteit, voortdurende continuïteit van vaktechnische bagage in de praktijk, en je bent altijd goed op de hoogte als aandeelhouder die in het vak blijft.”

Loyaliteit

We vragen Van den Bout naar de plannen tot 2015. “Meeuwsen Ten Hoopen gaan we adviesrijker maken. Onze medewerkers zijn afgestudeerde hbo’ers en academici, die volop kwaliteiten hebben. We hebben een eigen cursusbureau, waarbij de opleidingen erop gericht zijn het acquisitievermogen aan te scherpen en de adviesvaardigheden verder te ontwikkelen.” Spijkers valt hem bij: “Met de meeste van onze klanten hebben we een jarenlange relatie opgebouwd. Zo is er loyaliteit ontstaan over en weer. Die loyaliteit vertaalt zich in ons advieswerk. Wij proberen altijd in de huid van de klant te kruipen.” “Ondernemers”, zegt Van den Bout, “hebben een grotere behoefte aan advies op het gebied van rendement, financieringen en goede persoonlijke regelingen, zoals huwelijkse voorwaarden. Tegelijkertijd betekent deze tendens een ‘job enrichment’ voor de medewerkers.

Ook interne processen heb je anders in te richten. ICT helpt ons om de dienstverlening in accountancy en fiscaliteit te optimaliseren en efficiënter te maken. De ruimte die ontstaat benutten we met gericht advies, dicht bij de ondernemer.”

Financiële huisarts

Ze doen het goed. Na een onafhankelijk klanttevredenheidsonderzoek van het zakenblad Incompany behaalde Meeuwsen Ten Hoopen in 2008 de hoogst haalbare positie. De prijs-kwaliteitverhouding klopt; Meeuwsen Ten Hoopen is het ideale alternatief in de regio. Van den Bout: “Wij zijn gevestigd in middelgrote plaatsen waar voldoende ruimte is voor onze organisatie. Doordat we de lokale markt en ons netwerk kennen en sterk hechten aan de regionale vlag, ontstaat er een inktvlekwerking rond onze kantoren in Noord- en Midden-Nederland. Wat meespeelt is dat elke vestiging in beginsel een fullservicekantoor is.” Daarnaast kiest de organisatie ervoor om bepaalde vakgebieden zoals btw, salarisadvies en corporate finance te clusteren en voor geheel Meeuwsen Ten Hoopen te laten verzorgen door specialisten, maar in beginsel gebeurt dit steeds op de betreffende vestiging. Van den Bout sluit af: “Zie ons als een soort financiële huisarts, waarbij – als het nodig is en als het een meerwaarde voor de klant levert – de accountant en de fiscalist samen optrekken. Want één plus één is nog steeds drie.”

Volop redenen tot optimisme

Vanaf de achttiende verdieping kijkt Herman van Campenhout, CEO USG People, uit op het prachtige Markermeer, vandaag beschenen door de lentezon. Niet dat hij daar zo veel tijd voor heeft, want er is werk aan de winkel. USG People heeft, als we Van Campenhout spreken, net een sub-10-aandelenemissie gedaan. De organisatie is genoteerd aan de effectenbeurs NYSE Euronext Amsterdam en is opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Van Campenhout: “USG People heeft onlangs 86 miljoen euro opgehaald met de uitgifte van nieuwe aandelen voor 12,25 euro per stuk. Ruim 7 miljoen aandelen hebben we hiervoor uitgegeven of 9,9 procent van het uitstaande aandelenkapitaal. We willen graag een sterke balans en klaar zijn voor eventuele mogelijkheden in de markt. Met deze kapitaalverhoging zijn we dat.” USG People verleent gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa, gericht op de marktsegmenten algemene uitzending, specialistische uitzending, professionele detachering en projecten, HR-services en customer care. Vanuit een aantal zelfstandige werkmaatschappijen die actief zijn in tien Europese landen te weten België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk, Polen, Spanje en Zwitserland worden de diverse diensten aangeboden. Op basis van de omzetgegevens van 2009 is USG People de Europese nummer vier in HR-dienstverlening.

Scoren

Van Campenhout glimlacht. Hij heeft namelijk de afgelopen weken diverse vestigingen in Nederland, België, Duitsland en Italië bezocht. Van Campenhout: “Het is me opgevallen dat in alle landen de medewerkers van USG People enthousiast, professioneel en inspirerend zijn.” Hij vindt het dan ook een voorrecht dat hij nu USG People mag leiden. Van Campenhout: “USG People is een bedrijf dat ergens voor staat, een bedrijf dat ertoe doet. Onze organisatie geeft mensen de gelegenheid zich te ontplooien en te leren. Bovendien komen verschillende geledingen van de maatschappij, van jong tot oud, van allochtoon tot autochtoon, elkaar tegen op de werkplek waar ze vervolgens samen iets tot stand brengen en dat is heel mooi.” Wat hij ook bijzonder aan USG People vindt, is dat het een echt mensenbedrijf is. “Het is vrij exclusief wat we hier in huis hebben: je praat over de kennis en kwaliteiten gelegen tussen de oren van de mensen.” De komende tijd richt Van Campenhout zich erop om een omgeving te scheppen waarin de mensen doelpunten kunnen scoren. “Onze medewerkers zijn enthousiaste mensen die graag hun klanten en prospects in het echt ontmoeten.”

Multibrandstrategie

We zijn benieuwd naar de verdere plannen van de CEO. Al sinds jaar en dag onderscheidt USG People zich van andere spelers in de markt door haar multibrandstrategie. Deze vorm van marktbenadering is erop gericht om merken met een sterke eigen identiteit en positie in specifieke marktsegmenten naast elkaar te laten floreren, terwijl de ondersteunende diensten om redenen van efficiency zijn samengevoegd. Van Campenhout: “Wij zijn groot geworden door onze multibrandstrategie. Het merkenportfolio van USG People omvat merken elk met een heel eigen positionering en eigen ingangen in het betreffende marktsegment en zijn zo herkenbaar voor opdrachtgevers en kandidaten. Neem bijvoorbeeld Secretary Plus. Met deze specialistische uitzending zijn we in staat jaarlijks vele gekwalificeerde secretaresses te plaatsen. Een andere nichemarkt is ons onderdeel USG Energy waarmee we olieconcerns bedienen met passende medewerkers. Continu versterken we onze multibrandstrategie, dat is een dynamisch proces. ”

Uitzendbranche is groeisector

Naast de succesvolle specialistische uitzending speelt een heel ander positief aspect. De uitzendbranche blijkt een echte groeisector. Van Campenhout slaat de cijfers uit het blote hoofd erop na. Van Campenhout: “In Nederland is de uitzendbranche op dit moment het verst doorontwikkeld. Kijk je bijvoorbeeld naar de één procent marktpenetratie van Duitsland qua uitzendwerk, dan zie je dat hier een enorm potentieel ligt. Tel daar de aanstaande Europese richtlijnen van 2012 bij op waardoor alle Europese landen gedwongen worden de markten open te gooien dan weet je dat er veranderingen op stapel staan. Overheden zullen ook bediend willen worden.” Een ander argument is dat de uitzendbranche zich door de tijd heen goed heeft ontwikkeld, wat nu zijn vruchten begint af te werpen. “Zoals in Frankrijk president Sarkozy in USG People een partner heeft gevonden die helpt de banlieue-jongeren en andere mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt om een baan te vinden. Zo doet USG Restart in Frankrijk goede zaken”, aldus Van Campenhout. En dan is er nog het verdwijnen van de heersende scepsis ten aanzien van de sector. “De nieuwe generatie werknemers kijkt anders tegen werk aan. Ze kiest voor een tijdelijke werkpositie om een bepaald doel te bereiken, zonder dat dit per se een ‘lifetime’ doel is. En wij willen als USG People een rol spelen in dit debat.” Van Campenhout beziet het uitzicht nog eens: “We moeten natuurlijk reëel blijven. Minder is minder, zeker als je een vergelijking trekt tussen de laatste twee jaren. Desondanks hang ik het credo aan dat er volop redenen tot optimisme zijn!”

Neomax doet wat het zegt

“Neomax heeft een sterke groei doorgemaakt het afgelopen jaar”, vertelt Stephan Bosman, Commercieel directeur Neomax, opgewekt. “Wij hebben de recessie gebruikt om een balans te realiseren tussen rendement en kwaliteit. Wat dat wil zeggen? Wij hebben gekozen voor een acyclisch beleid. Neomax heeft daarom zijn focus verplaatst van financiële dienstverlening naar groeimarkten zoals de automatisering, telecom en energie, waar tegenwoordig veel over te doen is, en de zorg en overheid. Tevens hebben we op marktverbreding ingezet en zijn we een nieuwe regio gestart in Arnhem: Oost-Nederland. Ook hebben we een rekenmodel ontwikkeld waarmee we aan kunnen geven dat IT-detachering voor de klant goedkoper is dan eigen werving; interessante informatie die we graag aan onze klant voorleggen.” Neomax heeft jarenlange ervaring in de ICT en ziet dat de technologische ontwikkelingen binnen de ICT steeds sneller gaan. Het integreren, analyseren en beheren van netwerken vereist steeds meer inzicht van professionals. Niet alleen de praktijkervaring is noodzakelijk voor deze tak van sport; theoretische kennis is minstens zo belangrijk.

Accountmanagers zijn adviseurs

Bosman grijpt opnieuw naar de genoemde focus, die essentieel is voor de gehele groeistrategie van Neomax. “Onze directeur en eigenaar Claudette Martens heeft ruim tien jaar ervaring in de ICT-detachering. En daar ligt direct ons onderscheid ten opzichte van andere partijen. Tel daarbij op dat onze accountmanagers adviseurs zijn. Wij bieden kwaliteit en kennis van diverse branches.” Hoe doet Neomax dat? Bosman: “Wij geven advies op basis van marktkennis. Bij ons vind je concurrerende tarieven. Overname is ‘detavast’. Bovendien heeft de opdrachtgever 100% zekerheid van kwalitatief goed personeel (Neomax maakt gebruik van Thomas International) en er is bij ons altijd de optie tot switch. Oftewel: het beste cv is onze matchingtool. Ook een poolconstructie en parttime inzet zijn mogelijk.” Neomax richt zich met name op young professionals met een mbo-/hbo-ICT-opleiding en minimaal 1,5 jaar relevante werkervaring. “Wij kiezen hoe dan ook voor kwaliteit, en dat blijkt onder meer uit ons wervingstraject, dat zeer streng te noemen is. Dit traject bestaat uit: sollicitatie, tweede gesprek, screening, assessments, referentiecheck en PPA (Persoonlijk Profiel Analyse).”

Schaarste IT-professional

Intussen signaleert Bosman tegelijk met de recessie een andere trend in de markt: “De toenemende schaarste van de ITprofessional. Het wordt voor bedrijven steeds lastiger om snel invulling aan hun IT-vacatures te geven. Maar wij hebben er iets op gevonden wat we graag met onze klanten delen. Weer een zorg minder, want de motor moet bij de klant blijven draaien, ook bij gebrek aan personeel.” Het is Neomax dat zijn huidige klanten een voorkeursbehandeling geeft om de schaarste tegen te gaan. “Bij ons behoudt diegene die nu klant is het recht om te allen tijde als eerste uit onze pool van IT-professionals te kiezen. Je ziet het, we doen wat we zeggen: de klant en ons personeel staan centraal! Daarnaast zorgt Neomax ervoor dat de organisatie van de klant in beweging blijft. Onder andere door middel van het eigen opleidingscentrum, zodat Neomax in staat is om hoogwaardige, kwalitatief opgeleide professionals in te zetten.”

Neomax Best Associate Award

Het personeel is volgens Bosman het visitekaartje van Neomax. “We besteden veel aandacht aan certificering en kwaliteit. Hiervoor hebben we de Neomax Associate Award in het leven geroepen. Onze young professionals worden gestimuleerd en beloond op facturabele uren (ziekte en verlof), autogebruik (tankgedrag en privégebruik), Bring Friends, Bring Jobs en Maximizers (opleidingen). En het zijn onze klanten die hiervan de vruchten plukken, omdat de professional op die manier meer betrokken is bij Neomax en bij de opdrachtgever. De award is zo een zeer positieve stimulans.”

Managed Services

Opgetogen vertelt Bosman verder, nu over Neomax’s nieuwste divisie: Managed Services. “Bij Managed Services ligt de focus op ontzorging en regie. Het is de businessunitmanager met zijn team die zorgt voor een goed gedetailleerd en inzichtelijk voorstel. De daarop volgende migratie en transitie zorgen voor blijvende kostenverlaging in beheer en support. Op verschillende fronten, waaronder regieorganisatie, proactiviteit en outsourcing, kan de klant bij ons terecht.” Bosman glimlacht: “Hierdoor heeft de ondernemer zijn focus terug op zijn primaire processen en is hij in staat om zijn organisatie in te richten op sales. Want dat is de enige vorm van groei van zijn organisatie.”

2010

Wat zijn de eigen groeiplannen van Bosman voor komend jaar? “De uitbreiding van de nieuwe regio staat centraal, samen met de versterking van onze marktpositie. Dit doen we vooral door meerwaarde te creëren met onze kennis en ons uitgebreide netwerk. Wij willen in vijf jaar zakendoen met 50% van de top-500-bedrijven!” Bosman kijkt ons aan alsof hij een geheimpje gaat verklappen: “Het komende kwartaal hebben we een dienst gevonden die onze meerwaarde voor onze klanten en ons personeel opnieuw zal bevestigen. Maar laten we over een halfjaar nog eens om de tafel gaan zitten. Dan kunnen we direct kijken wat onze klanten en het personeel ervan vinden.”

Bull: HA System Integrator bewijst zichzelf

“Wat heeft de omslag van Bull 2.0 Mainframe naar High Availability (HA) System Integrator werkelijk opgeleverd?”, begint Dick Fens, Algemeen Directeur Bull, direct zijn analyse. “Dat is de centrale vraag.” Ed Lanen, Directeur Informatie Technologie bij BinckBank, kijkt geïnteresseerd. Fens pakt er een overzichtje bij. Bull blijkt hieruit de nummeréénleverancier in storage. Fens: “Maar dat is niet het enige goede nieuws. We zijn opgetogen over onze wereldwijde derde plaats als Open Source-softwareleverancier. En dan staan we ook nog op nummer tien als het gaat om de snelste supercomputer wereldwijd.” Mooie cijfers. Hoe doet Bull dat? Fens: “Wij onderscheiden ons ten opzichte van andere leveranciers omdat we niet direct dozen proberen te verkopen. Een klant komt bij ons met een vraag over de inrichting van zijn storage of vraagt naar een storagestrategie. Bull stelt dan eerst een wedervraag: ‘Mogen we een assessment komen doen?’ Het is belangrijk om services voor de producten te laten gaan. En dat assessment geeft ons inzicht in de huidige situatie, waarna we kunnen leveren of naar behoefte van de klant onze afdeling IT-consultancy langs kunnen sturen om te overleggen hoe de storagestrategie voor het desbetreffende bedrijf eruit moet komen te zien.” ‘Bull, IT Architect of an Open World.’ De pay-off van Bull zegt alles. Met baanbrekende technologie biedt Bull oplossingen die er altijd op gericht zijn om bedrijfsprocessen te optimaliseren. Zo ook bij Alex en bij BinckBank; daarover straks meer. Fens: “Wij beschouwen IT als een middel en niet als een doel. Om gerichte product-marktinnovaties te kunnen leveren, richt Bull zich op een aantal marktsegmenten: financiële instellingen, overheid, retail, industrie en gezondheidszorg.”

Kosten verlagen

“Waar ligt jullie focus?”, vraagt Ed Lanen aan Fens. “Storage, beheer, virtualisatie/consolidatie (AIX-INTEL) – met VMware of Citrix en Green IT.” Sinds 2006 groeit Bull zowel in omzet als in orders, vertelt Fens verder. Vorig jaar is de toevoeging in mensen nog eens bij deze groei gekomen. Concrete resultaten die bewijzen dat Bull een toonaangevend Europees IT-bedrijf is. “Bedrijven willen bij voorkeur een op maat gemaakte oplossing. Net als BinckBank. Bull levert die. Als je het hebt over virtualisatie en consolidatie, dan gaat het organisaties in de eerste plaats om kosten verlagen. Zo staan wij er ook in.” Blijft over: Green IT, een noodzakelijk goed voor milieu en bedrijf. Maar ook een interessant aspect volgens Fens, vooral omdat organisaties verplicht zijn gesteld om een programma voor Green IT in huis te hebben. Fens: “Wat ons betreft is Green IT tweeledig te implementeren: om enerzijds de CO2-uitstoot te verminderen en anderzijds te besparen op de energiekosten.” Volgens Fens draagt de gehele focus op de genoemde gebieden bij aan de open cultuur bij Bull. Er zijn korte lijnen, de overheadkosten zijn laag en customer intimacy staat dagelijks centraal.

 

Customer intimacy

Waar een andere partij nog gaat voor product selling, kiest Bull voor de customer-intimacybenadering. Ook in de relatie tussen BinckBank en Bull speelt customer intimacy een belangrijke rol. Lanen knikt bevestigend en gaat even terug in de tijd. Het is 2007 als Alex de vraag om hun datacenter te consolideren en te virtualiseren én om de IT-kosten per transactie te verlagen bij Bull neerlegt. Lanen memoreert die eerste kennismaking: “Bull is uit zeven leveranciers gekozen. Waarom? Bull schoof met een tweetal specialisten aan tafel en heeft tegelijkertijd de meest pragmatische oplossingen aangedragen. Bull heeft de wens van BinckBank vertaald in technologische oplossingen.”

BinckBank

Lanen: “Toen medio 2008 BinckBank Alex overnam, bleek de opzet die Bull voor Alex had ontwikkeld ook inzetbaar voor de nieuwe omgeving van beide ondernemingen.” En zo geschiedde. “Ik vind het prettig dat er bij Bull met korte lijnen wordt gewerkt. Zowel met de accountmanagers als de technische managers is snel te schakelen. Er is vrij veel empowerment.” Fens: “Wij hebben de overname proactief benaderd en met de planning aangegeven dat we eind 2009 klaar zijn.” Lanen gaat hierop in: “Ik zie Bull als partner van mijn IT-organisatie. Vandaar dat ik het aantal overige leveranciers bij ons drastisch heb beperkt.” Fens: “Zo’n mooie opdracht als BinckBank heeft ook intern zijn vruchten afgeworpen; onze mensen zien Bull als een vooruitstrevend bedrijf. Pure winst voor Bull. Bovendien ontvangen we meer bevestigingen dat de omslag van Bull 2.0 naar HA System Integrator werkt. Neem bijvoorbeeld de organisatie DetailResult, die na vijf jaar haar IT-organisatiebeheer bij een andere partij heeft neergelegd en nu weer terug is bij Bull. ‘Een warm bad’ noemt DetailResult de customer-intimacybenadering van Bull.” Lanen sluit af: “Wij zijn bij BinckBank zelfs van enkele van onze huisleveranciers afgestapt, omdat we gewoon wilden dat Bull het ging doen.

Vliegende start voor UWV WERKbedrijf

André Timmermans, directeur UWV WERKbedrijf, beleeft drukke tijden sinds de start van UWV WERKbedrijf op 1 januari 2009. De nieuwe organisatie is ontstaan uit een fusie tussen CWI en UWV. Tegelijkertijd met de fusie kwam de plotselinge omslag op de arbeidsmarkt. Timmermans: “De financiële crisis begon eind 2008 door te werken op de arbeidsmarkt. De focus van werkgevers was niet meer: waar haal ik mijn mensen vandaan, maar: hoe pas ik mijn kosten aan op de teruggelopen omzet. Ook voor werknemers en werkzoekenden is er in korte tijd veel veranderd. De zekerheid van het hebben van een baan is verdwenen en er zijn minder vacatures en meer werkzoekenden.” Hoe heeft UWV WERKbedrijf vervolgens gereageerd op deze kanteling?

 

“De plannen die we voor de crisis gemaakt hadden om de krapte op de arbeidsmarkt aan te pakken, hebben we snel terzijde geschoven. In plaats daarvan zijn we gestart met het opzetten van mobiliteitscentra om werkgevers die door de crisis in problemen zijn geraakt te ondersteunen. Binnen twee maanden hebben we drieëndertig mobiliteitscentra gerealiseerd, verspreid over heel Nederland. In de centra, gevestigd op locaties van het UWV WERKbedrijf, bundelen publieke en private organisaties hun krachten. Denk aan gemeenten, uitzendorganisaties, kenniscentra, outplacement- en re-integratiebureaus en roc’s. Maar ook het bedrijfsleven speelt een belangrijke rol. Het gaat erom snel te anticiperen op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Bedrijven opzoeken die problemen hebben. En als reductie van personeel noodzakelijk is, ervoor zorgen dat werknemers snel van de ene baan naar de andere kunnen gaan. We hebben te maken met 30 tot 50% meer toestroom van werkzoekenden. Daardoor ontstaat een dynamiek die een andere dienstverlening vereist. Zo is het thema scholing in sneltreinvaart weer op de agenda gekomen. Een goede zaak, want het is van belang dat juist nu werknemers en werkzoekenden hun competenties versterken om beter en breder inzetbaar te zijn. Met onze 127 vestigingen zijn we flexibel en slagvaardig. We kunnen schakelen tussen landelijke aanpak en beleid dat toegespitst is op de regionale arbeidsmarktsituatie.”

 

Re-integratie en bemiddeling

Zoals gezegd, de fusie loopt door alle turbulente marktveranderingen heen. Niettemin kregen de vierduizend exCWI-medewerkers keurig op tijd hun loonstrookje en werden ze ondergebracht bij een pensioenfonds. Ook koos de organisatie voor sponsoring van de schaatser Shani Davis voor meer naamsbekendheid. Timmermans glimlacht: “Hij afficheert mooi onze kijk op talent.” Het bleek een gouden greep. Davis werd onder meer wereldkampioen op de sprint. Maar wat zijn de grootste voordelen van deze fusie voor de markt? “Voortaan zijn er nog maar twee publieke partijen die zich bezighouden met bemiddeling en re-integratie: UWV WERKbedrijf en de sociale dienst van de gemeente. Samen helpen we zo veel mogelijk werkzoekenden aan een nieuwe baan. Op termijn gaan we zelfs toe naar één loket; dat is overzichtelijk voor de werkzoekende en de werkgever. Met de fusie kunnen we bovendien sneller financiële middelen inzetten om werkzoekenden aan een baan te helpen. Bij de inzet ervan is er nadrukkelijk aandacht voor de behoeften van het bedrijfsleven. Ook in de mobiliteitscentra gaan we uit van de vraag van bedrijven. We gaan naar de werkgever toe, bieden onze expertise aan, praten over de mogelijkheden om werknemers snel naar ander werk te leiden. In de mobiliteitscentra hebben we alle vacatures onder handbereik en hebben we contacten met alle branches. Er zijn namelijk sectoren waarin er volop vacatures zijn, zoals onderwijs, zorg, overheid en beveiliging. Maar er zijn ook sectoren met juist een overschot. We zetten daarom fors in op om- en bijscholing. Wat we willen voorkomen is dat iemand lang aan de zijlijn staat. Of het nu gaat om iemand die de dupe is van de crisis of om een Wajonger met weinig perspectief op werk.” Om de private en publieke sector op verschillende terreinen op elkaar af te stemmen, heeft UWV WERKbedrijf coproducties met uitzendbureaus en outplacementbedrijven opgezet. Timmermans noemt het voorbeeld van de bouwbranche: “We maken afspraken om ervoor te zorgen dat jongeren hun vakopleiding kunnen afmaken. En dat de nieuwe toestroom, ondanks de huidige marktsituatie, toch een leer-en-werkcontract krijgt. Een constructie waar ik veel van verwacht.”

 

Krachtenbundeling

Timmermans is helder over de toekomst van het UWV WERKbedrijf. “Door de huidige crisis gaan we in versneld tempo toe naar een hechtere samenwerking tussen publieke en private partijen. Het UWV WERKbedrijf zal zich daarin steeds meer gaan opstellen als een netwerkorganisatie. De vraag van de werkgever is daarbij leidend. Verder zal de digitalisering van onze dienstverlening een grote vlucht nemen. Werk.nl, onze internetsite, krijgt een persoonlijke touch, want straks krijgt iedere werkzoekende een persoonlijke WERKmap, een eigen internetpagina. Werkgevers bedienen we steeds beter online, bijvoorbeeld met scholingsinformatie. Ook maken we steeds meer cv’s van werkzoekenden beschikbaar voor werkgevers en uitzendbureaus.” Timmermans besluit: “We hebben er veel klanten bij gekregen, werkzoekenden én werkgevers. Maar ondanks de grote aantallen blijft het individueel maatwerk.”

Zestgroup beweegt mee met klant

“Er staat op dit moment heel veel te gebeuren als je het hebt over maatschappelijke en economische ontwikkelingen, en veel van die ontwikkelingen hebben een grote impact op bedrijven”, aldus Fred Groters, directeur Nederland, en Jos Kraft, CEO van de Zestgroup.

Groters: “De mondiale concurrentieverhoudingen veranderen en worden nu hardhandig bijgesteld, mede door de opkomende markten in Azië en de veranderende import- en exportverhouding tussen landen. Kijk maar naar de regio’s die ‘dollargevoelig’ zijn. Daarnaast spelen vanzelfsprekend ook energie- en milieuvraagstukken een steeds grotere rol. Bedrijven ontkomen er niet aan om zich aan deze trends en de gevolgen daarvan steeds weer aan te passen.” Kraft voegt toe: “Bedrijven konden vroeger nog kiezen voor reorganisaties; tegenwoordig is dat niet vol te houden. Het is in de voortdurend veranderende wereld te gecompliceerd om steeds maar te blijven reorganiseren. Bovendien gaat dat niet snel genoeg. Daarom zien wij voor organisaties vooral mogelijkheden in een continue aanpassing van hun bedrijfsprocessen. Alleen dan kun je de concurrentie een slag voor zijn.” Een veelzeggende kennismaking met Zestgroup, de snelgroeiende dienstverlener die in 2003 is gestart. De bedrijfsformatie is aansprekend en commercieel te noemen: 120 medewerkers die als ondernemers opereren.

Groters: “Overigens, er is volop belangstelling voor de Zestgroup op de arbeidsmarkt; dat valt ons echt op. Logisch ook, want de medewerkers vinden onze ondernemende cultuur leuk en vinden werken bij de Zestgroup juist interessant omdat ze dan vooraan staan bij veranderingen in maatschappelijke ontwikkelingen.” Het is duidelijk: een model dat garant staat voor een win-winsituatie. Want zowel de medewerkers als de Zestgroup zelf hebben elk op hun eigen manier belang bij een optimale relatie met de klant. Voor de klant is dat heel prettig, omdat die verzekerd is van een partij met een professionele attitude. De Zestgroup is actief in de profit- en non-profitsector, onder andere bij energiebedrijven, de overheid, diverse multinationals en banken. De Zestgroup spant zich in om bedrijfsprocessen goed te laten aansluiten bij regelgeving, nieuwe technologie, bestaande applicaties en strategische initiatieven, ook met als doel om kosten te besparen. Wat in deze tijd voor veel organisaties belangrijk is op korte termijn.

Procesverbetering

Voor Zestgroup is procesverbetering veelomvattend. De activiteiten variëren van korte onderzoeken of adviezen tot grote internationale opdrachten en projecten. Kraft: “Of we draaien mee bij implementaties van systemen, bijvoorbeeld ERP-systemen of branchespecifieke applicaties, maar we doen ook projecten op het gebied van kennismanagement en skillsmanagement. Wij opereren veelal op het snijvlak van technologie en business. Een leuk voorbeeld is de invoering van slimme meters in de energiesector. Bijna alle energiebedrijven maken van onze kennis gebruik. Maar dat geldt ook voor grote multinationals, bijvoorbeeld voor de verbetering van hun customerserviceorganisatie.”

Profiteren

Groters: “Het belang van goede bedrijfsprocessen geldt vooral voor grotere organisaties. Die gebruiken processen om het werk binnen de organisatie te coördineren. In kleine organisaties worden ook andere methoden gebruikt om dat te doen, zoals onderlinge afstemming of directe supervisie. Organisaties kunnen enorm profiteren wanneer een deel van het werk kan worden gestandaardiseerd en in processen wordt gevangen. In het algemeen leiden goede bedrijfsprocessen tot voorspelbare en meetbare resultaten, en tot snelle en controleerbare afhandeling van het werk. En ook tot adequate managementinformatie, leveringsbetrouwbaarheid en customer satisfaction. Zo kunnen we nog wel even doorgaan.” Hoe bereikt de Zestgroup die verandering? Groters: “Wij kijken onbevangen naar een organisatie. Daarin verschillen we van de grote adviesbureaus, die vaak met draaiboeken en standaardtemplates werken. Wij komen met oplossingen die ‘out of the box’ zijn. De meeste mensen die hier werken hebben een technische achtergrond of zijn bedrijfskundige, maar ze zijn ook in staat om lateraal te denken en met oplossingen te komen die én tot de verbeelding spreken én specifiek geschikt zijn voor de desbetreffende organisatie. Zo bewegen we voortdurend mee met de wensen en de eisen van onze opdrachtgevers.”

Meebewegen

Hebben de slechtere economische omstandigheden veel invloed? Kraft: “Recessie vergt van iedereen veel, maar als je als bedrijf in deze tijd je processen goed op orde hebt, ben je meer recessiebestendig. Bedrijven die daar nu hun focus op hebben, plukken daar snel de vruchten van, ook op korte termijn. Goede processen maken een bedrijf ook transparanter en daardoor is bijvoorbeeld beter zichtbaar waar kosten kunnen worden bespaard.” “Kortom, de recessie krijgt ons er niet onder en onze klanten ook niet”, aldus Groters.

Vooruitdenken in betalingsverkeer

‘Het klinkt misschien gek, maar voor ons geldt dat de prijsstelling van onze dienstverlening, onze kwaliteit, betrouwbaarheid en veiligheid ‘slechts’ randvoorwaarden zijn”, vertelt Antoon Kuijpers, Member of the Board of Directors van Equens. Met een jaarlijks volume van bijna negen miljard girale transacties en een dikke drie miljard toonbankbetalingen en geldopnames – goed voor een marktaandeel van meer dan 12,5% in Europa – kan dat ook haast niet anders. Kuijpers: “Net zo belangrijk is het om steeds vooruit te denken. Op welke manier kunnen we in de behoefte van onze klanten, de Europese banken, voorzien? Wat doen onze concurrenten én op welke manier kunnen we ons ten opzichte van hen onderscheiden? Of hoe kunnen we onze ervaring in het betalingsverkeer toepassen op andere sectoren, zoals op dit moment in de gezondheidszorg en het verzekeringswezen?” Antoon Kuijpers, sinds 1994 werkzaam voor Equens (destijds Interpay) en onder meer verantwoordelijk voor de introductie van de Chipknip in Nederland, benadrukt graag hoe dynamisch zijn werkterrein is.

“Nagenoeg iedereen binnen Equens is zich bewust van de rol die wij vervullen in het Europese betalingsverkeer. Daarom neemt Business Continuity een belangrijke plaats is. Niet alleen met het oog op een calamiteit, maar bovenal om nog beter te kunnen sturen op de bedrijfsdoelstellingen. Natuurlijk heeft Business Continuity ook haar weerslag op de producten en diensten die klanten afnemen. Zijn er sluitende afspraken gemaakt met onze klanten en worden de klantverwachtingen op een juiste manier gemanaged?” Vooruitdenken is vooruit regeren. Als bedrijf moet je dan ook tijdig maatregelen treffen om je klanten te faciliteren. Kuijpers benadrukt dit: “Equens voldoet aan verschillende ISO-standaards. Zoals de internationaal vermaarde standaard BS25999-2:2007, die wordt uitgegeven door het British Standards Institute. Op het gebied van databescherming behalen we het opgestelde protocol (Directive 95/46 EC) en voor informatiebeveiliging voldoen we aan ISO/IEC 27001:2005.”

Slimme technieken

Behalve in Business Continuity speelt Equens al jaren een belangrijke rol bij het opsporen van fraude in het betalingsverkeer. Banken melden fraude van pashouders aan Equens. In opdracht van de banken voert Equens vervolgens een onderzoek uit, waarbij op basis van de meldingen van de verschillende banken een scherpe analyse kan worden gemaakt. De bevindingen worden daarna gemeld aan de individuele banken, zodat zij passende maatregelen kunnen treffen. Deze centrale aanpak blijkt tot nu toe effectief en levert aantoonbare resultaten op. Bij zo’n onderzoek en bij het detecteren van fraude maakt Equens gebruik van slimme technieken. Vooruitdenken wordt ook hier beloond, omdat je door het inzetten van nieuwe technieken criminelen een stapje voor kunt zijn. “Wij werken al jaren uitstekend samen met de Vrije Universiteit van Amsterdam”, zegt Kuijpers. De samenwerking heeft betrekking op het in een zeer vroeg stadium detecteren van fraude met betaalpassen, zoals bankpassen en creditcards. Er wordt gebruikgemaakt van neurale netwerken, een techniek die is gebaseerd op de werking van neuronen in de hersenen. Kuijpers: “De Vrije Universiteit heeft enorm bijgedragen aan een nieuw, state of the art en uiterst krachtig systeem voor het vaststellen van fraude.” De detectie van fraude richt zich niet alleen op creditcards, maar ook op skimming van bankpassen, en is gebaseerd op kenmerken van de kaarthouder, kenmerken van de transactie, de winkel en de onderlinge samenhang.

Miljard transacties

Door de uitgekiende inzet van informatietechnologie is het nu mogelijk om permanent de activiteiten op betaal- en geldautomaten te volgen, gecombineerd zijn dat maar liefst één miljard realtime beschikbare transacties waarvan Equens geavanceerde analyses kan uitvoeren. Het systeem reageert op afwijkende transacties, waardoor passen zeer snel kunnen worden geblokkeerd. Zo wordt het ‘window of opportunity’ voor criminelen teruggebracht van enkele dagen tot enkele minuten, waardoor mogelijke schade enorm wordt beperkt. En niet te vergeten het ongemak voor een pashouder. Kuijpers: “Binnen Equens volgen we vierentwintig uur per dag, zeven dagen in de week nationale en internationale ontwikkelingen. Overigens niet alleen op het gebied van fraudedetectie. Ook fungeren we als liaison voor de politie bij de opsporing van fraude en zijn we nauw betrokken bij de daadwerkelijke vervolging van daders via justitie en, waar mogelijk, het verhalen van de geleden schade. Onze specialisten nemen onze klanten daardoor veel werk uit handen.”

Strategisch partnerschap

Steeds weer signaleert Equens nieuwe kansen in de markt. Terwijl er binnen Europa nog hard wordt gewerkt aan het tot stand brengen van een uniforme Europese betaalzone en het harmoniseren van betaalproducten, is Equens volop bezig met de volgende logische stap op weg naar verdere globalisering van de betaalmarkt. Zo tekende het bedrijf recentelijk een memorandum van overeenstemming met de Federal Reserve Banks voor de verwerking van betalingen tussen de Verenigde Staten en Europa. Met ingang van 2010 bieden beide partijen banken een kosteneffectieve mogelijkheid voor de verwerking van grensoverschrijdende betalingen in meerdere valuta’s, waaronder de Amerikaanse dollar en de euro. “Voor Equens is zo’n strategisch partnerschap een belangrijke stap die goed aansluit op onze visie op een mondiale betaalmarkt. Een kwestie van vooruitdenken.”

QNH (voorheen Pecoma) kent al zijn klanten

Volgens de algemeen directeur van Pecoma, Simon de Koning, ben je als organisatie verplicht om je te verdiepen in je klant. Alleen dan kun je iemand in de ogen kijken, de hand schudden en een deal sluiten, vindt hij. Vandaar dat Pecoma ruime aandacht besteedt aan het voorgesprek. “Tijdens een intake komen we er snel achter welke werkelijke oorzaak aan het probleem ten grondslag ligt. Die willen we hoe dan ook boven tafel krijgen. Symptoombestrijding is namelijk inefficiënt en duur en levert onze klanten geen oplossingen op. Met onze unieke slogan ‘Denkkracht, daadkracht en voelkracht’ zorgen we ervoor dat ieder project slaagt.”

Dienstenportfolio

Pecoma heeft al geruime tijd de detachering verlaten en legt de focus op zijn dienstenportfolio: Business Information en Technology Services. Ten tijde van dit gesprek is het pand nog gelegen aan de Wenckebachweg, maar op 1 mei 2009 verhuist de organisatie naar het nieuwe pand in Amsterdam-Zuidoost, gelegen tussen Ikea en de Amsterdam Arena. Het kantoor is gericht op slimmer werken en open communicatie en heeft veel flexplekken. Bovendien is het kantoor volledig energie-efficiënt ingericht, want De Koning weet dat IT een grotere vervuiler is dan de luchtvaartindustrie. Bij Pecoma zetten ruim tweehonderdvijftig medewerkers zich in om de opgestelde businesscases voor hun klanten in de financiële dienstverlening, de zorg en de (semi)overheid te realiseren.

Ondersteuning

Hoe doet Pecoma dat? “Altijd op basis van de garantie: fixed price, fixed date. Dat is typisch Pecoma. En de markt weet dat inmiddels. Kun je je overigens nog herinneren dat wij het begrip Business Technology drie jaar geleden hebben gelanceerd?”, aldus De Koning. We knikken ja. “Ook in deze term, die terugkomt in ons logo, kun je onze visie vinden.

Voor Pecoma Business Technology is er eerst de business en komt op de tweede plaats de technologie.” Minder bekend is, zegt hij, dat ze al vijfentwintig jaar bestaan. Dat geeft niet, want De Koning doet er wel vrijwel dagelijks zijn voordeel mee. De klanten van het eerste uur, waaronder ING, De Nederlandsche Bank en UMCG, zijn nog steeds klant van de IT-dienstverlener. De Koning vervolgt: “IT is er altijd ter ondersteuning van de organisatie. Of om efficiënter te kunnen functioneren of om een kostenbesparing te realiseren. Soms word ik gebeld door een klant met de vraag of hij zijn strategie eens tegen me aan mag houden. Ik vind het net als onze medewerkers interessant om me te verdiepen in onze klanten. En als de situatie te complex blijkt te zijn, wat we na het voorgesprek weten, dan voeren we een Proof of Concept (POC) uit. Zo kun je direct kijken of de oplossing daadwerkelijk klopt in plaats van te moeten wachten op toekomstige eindresultaten.”

De Koning vervolgt: “Er staat bijvoorbeeld in de zorg veel op stapel vanwege de nieuwe richtlijnen die de overheid aan onder andere zorgcombinaties heeft afgegeven en waar ze aan hebben te voldoen. In de praktijk blijkt dat ze de grootste moeite hebben om de benodigde informatie hiervoor te verzamelen. Met onze diensten uit de portfoliolijn Business Information hebben we intussen bij twee zorgcombinaties het project gerealiseerd, in fasen van drie stappen: informatie, processen en kwaliteit. De eerste stap maken we waardevol door middel van corporate performance management, de processen optimaliseren we met business process intelligence en ons quality & risk management zorgt voor de gegarandeerde kwaliteit. Kortom: we kijken eerst hoe snel de informatie te verkrijgen is, waarna we deze rapportages zo efficiënt mogelijk gaan inrichten. Met deze werkwijze onderscheiden we ons opnieuw van andere organisaties.”

Businesscases

Onlangs heeft Pecoma de aanbesteding van de gemeente Zwolle gewonnen. Het gaat de werkplekken bij de gemeente Zwolle virtualiseren. De Koning: “Wat is de businesscase? De gemeente wil het beheer van de werkplekken terugbrengen en tevens het energieverbruik drastisch verminderen uit milieuoverwegingen. Daarnaast kan een virtuele werkplek de medewerker beter faciliteren, waar hij of zij ook werkt. Met het vervangen van de vijftienhonderd werkplekken, verspreid over dertig locaties met een complexe kantoorautomatiseringsinfrastructuur door middel van Virtual Desktop Infrastructure (VDI), kunnen wij de juiste desktop aan de juiste medewerker aanbieden, met de juiste mogelijkheden en op het juiste tijdstip.”

Terugverdienen

De Koning: “IT is een vak. Pecoma zet zich ervoor in om met behulp van dit ambacht voor onze klanten het mooiste resultaat te realiseren tegen de minste kosten.” We vragen om een advies van de specialist. De Koning geeft snel antwoord: “Start nooit een IT-project dat drie jaar duurt. Splits het op in gedeelten van tien maanden. Zo kun je onderweg blijven controleren.” En nog een? “Een businesscase moet zichzelf binnen anderhalf jaar kunnen terugverdienen. Anders moet je je serieus afvragen of je het project wel moet starten.” De Koning kijkt ons aan en zegt: “Ik kom graag eens praten.”

 

(overgenomen door QNH Group, vanaf 1/1/2012 verder onder de naam QNH)

Investeren loont; zo creëer je kansen

Katinka Habermehl-Reuling, algemeen directeur USG Capacity, is aan het woord: “Onze organisatie opereert in de nichemarkt van marketing en communicatie. USG Capacity is onderdeel van USG People, de tweede speler in de markt als het gaat om flexibel personeel. We werven en selecteren marketing- en communicatieprofessionals met minimaal hbo-niveau en drie jaar relevante werkervaring. Van communicatiemedewerkers tot en met marketingmanagers.” Habermehl-Reuling vervolgt: “Er zijn volop contacten door alle lagen van de organisatie van onze opdrachtgevers heen. Mede hierdoor en door onze specialistische netwerken zijn we goed in staat om openstaande functies op managersniveau in te vullen.” Voor deze functies heeft de organisatie professionals in de database die beschikken over werkervaring van tien jaar of meer.

 

Keuzes maken

Hebben de huidige negatieve marktontwikkelingen invloed op de positionering van USG Capacity? HabermehlReuling: “In krappe tijden hebben ook wij ons te positioneren. We doen precies datgene wat we onze opdrachtgevers adviseren: marketing en communicatie bedrijven! Omdat we daarnaast onderdeel zijn van een groter geheel, brengt dat voor onze opdrachtgevers zekerheden met zich mee wanneer ze zakendoen met USG Capacity. Maar het is waar, je moet in deze tijd wel keuzes maken. Als je het over positionering hebt, is focus belangrijk, daarmee versterk je je organisatie.” Volgens Habermehl-Reuling is het een groot voordeel voor opdrachtgevers dat USG Capacity een landelijke organisatie is met negen kantoren. “Als marktleider in onze nichemarkt beschikken wij met onze negen kantoren over een landelijk netwerk. Dat combineren we niet alleen met onze kennis van de markt, maar ook met onze regionale ervaring. We kunnen daardoor ook beter en adequater op de veranderende marktsituatie inspelen. Met onze grote database van specialisten matchen we werkgever en werknemer op accurate wijze. USG Capacity doet dit voor projecten op interimbasis en voor invulling van permanente functies door middel van werving en selectie. Wat hierbij centraal staat?”

 

Relaties

Habermehl-Reuling: “Dan kom je uit bij de relatie, het persoonlijke contact; daar staat of valt het mee. Vandaar dat wij eerst in gesprek gaan met de opdrachtgever om de vraag helder te krijgen. Waarbij niet alleen de functieeisen worden doorgenomen, maar ook veel aandacht wordt besteed aan de cultuur van de organisatie, om zo te komen tot een optimale match. Onze consultants benaderen ook organisaties met nieuwe passende professionals, die een bijdrage kunnen leveren aan de organisatieontwikkelingen van de opdrachtgever.”

 

“En we doen nog meer. Ieder jaar organiseren we een groot relatie-evenement voor onze opdrachtgevers en meerdere roadshows met een inspirerende invulling voor onze (potentiële) interimprofessionals. In het concept voor het relatie-evenement leggen we altijd de verbinding tussen de interesses van de opdrachtgevers en USG Capacity. Met onze krachtige teams werken we gedreven en mensgericht. Het gaat erom te blijven investeren in relaties en dan vooral op een resultaatgerichte manier voor de opdrachtgever en de professional. Om dit te bereiken denken we in kansen. Wat is er mogelijk? Want het is een feit: er wordt op dit moment bezuinigd en je ontkomt er niet aan dat bedrijven op de kosten letten. Maar organisaties zullen creatiever worden, minder uitbesteden, meer zelf doen. Hierbij kunnen onze professionals van grote toegevoegde waarde zijn, waardoor dit onze opdrachtgevers uiteindelijk meer oplevert.”

 

Kansen

Maar Habermehl-Reuling is positief: “Er is daarnaast ook een anticyclische reactie gaande: sterke bedrijven willen juist nu blijven investeren in marketing en communicatie. Uit onderzoeken naar eerdere recessies is gebleken dat organisaties die zijn blijven investeren als eerste weer profiteren van het herstel van de markt. Omdat wij als USG Capacity een grote groep van de interimprofessionals bij ons in vaste dienst hebben, kunnen we snel schakelen en hen op korte termijn op interimbasis beschikbaar stellen aan onze opdrachtgevers. Naast opleidingstrajecten, persoonlijke coaching en loopbaanontwikkeling zorgt verder de brede loopbaan van deze professionals in zowel de profit- als non-profitsector voor toegevoegde waarde voor onze opdrachtgevers.” Habermehl-Reuling besluit: “Investeren loont; zo creëer je kansen.”

Open discussie levert kansen op

Société Générale is een van de grotere buitenlandse banken in Nederland, gevestigd in de bekende Amsterdamse Rembrandt Tower. Wereldwijd heeft de bank 160.000 werknemers in dienst. De bank is vertegenwoordigd via ALD Autoleasing, SG Equipment Finance en ECS, een IT-leasebedrijf, en richt zich in Nederland vooral op corporate & investment banking. “De huidige markt dwingt je om keuzes te maken en selectiever naar je doelgroep te kijken”, stelt Henk van Rooijen, Algemeen Directeur van Société Générale. Wat bedoelt hij daar precies mee? “Wat ik merk, is dat het krachtenspel tussen klant en bank evenwichtiger is geworden. De dialoog is transparanter en efficiënter, hetgeen ons in staat stelt om meer in oplossingen te denken dan in het verkopen van producten. We zijn goed gekapitaliseerd en derhalve in staat om onze doelgroep vergaand te ondersteunen, maar er moet wel een betere afweging tussen risico en rendement komen. Dit betekent dat we selectiever zijn geworden en erg de nadruk leggen op kwaliteit en de toegevoegde waarde die wij onze klanten kunnen bieden.”

 

Speerpunten

Corporate & investment banking is de belangrijkste activiteit van Société Générale in Nederland, waarbij de bank zich richt op de zakelijke markt. De focus ligt met name op euro capital markets, structured financing en derivatives. Van Rooijen: “Wij zijn een belangrijke speler op de kapitaalmarkten in het eurogebied. Zo adviseren wij bedrijven bij de uitgifte van obligaties en diverse andere vormen van kapitaalmarktinstrumenten en begeleiden wij financiële instellingen bij het emitteren van obligatieleningen, recentelijk onder de paraplu van de overheid. Cruciaal hierin – om deze emissies succesvol door te kunnen plaatsen – is onze toegang tot institutionele beleggers wereldwijd.” Een belangrijke activiteit waarmee Société Générale wereldwijd toonaangevend is, is het adviseren van haar klanten bij het verantwoord omgaan met prijs- en marktrisico’s. Zo verstrekt Société Générale financiële instellingen en pensioenfondsen hedgingoplossingen om dekking te bieden voor de diverse risico’s die in een beleggingsportefeuille kunnen voorkomen.

 

Van Rooijen geeft aan dat de markt van derivaten aanzienlijk gegroeid is. Hoe komt dat? “Doordat de markt veel volatieler is geworden zijn de risico’s navenant toegenomen en worden wij steeds meer gevraagd strategieën te ontwikkelen om deze risico’s af te dekken. Omdat deze zeer klantspecifiek zijn, zijn de oplossingen op maat gesneden. De veranderde omstandigheden en onze sterke positie hebben ertoe geleid dat steeds meer partijen zaken met ons willen doen. Voorheen wilden de grote beleggers het aantal tegenpartijen beperkt houden, nu staat risicobeoordeling veel meer voorop. Onze solide rating, sterke kapitalisatie en winstgevendheid spelen ons daarbij in de kaart.” Hij vervolgt: “Trots zijn we ook op de zeer positieve ontwikkeling van ons Lyxor Asset Management. Lyxor is pas sinds twee jaar actief in Nederland en slaat zeer goed aan bij institutionele vermogensbeheerders, private banks en pensioenfondsen. Lyxor is geen traditionele assetmanager, maar richt zich vooral op indexfondsen, zogenaamde Exchange Traded Funds (ETF’s). In plaats van in individuele fondsen te beleggen, kan de belegger door middel van de diverse indices exact de exposure krijgen die hij wil. Afgelopen jaar heeft Lyxor zijn eerste ETF’s op Euronext Amsterdam genoteerd. Dit heeft duidelijk bijgedragen aan de bekendheid van Lyxor en Société Générale.”

 

Uitgaande van haar bestaande klanten en haar expertise van de kapitaalmarkten wil Société Générale in toenemende mate ook een adviesrol gaan vervullen, bijvoorbeeld op het gebied van balansmanagement, maar ook bij fusies en overnames. Van Rooijen: “De recente ontwikkelingen in de bancaire markt bieden daarvoor interessante mogelijkheden en hebben de plannen meer vaart gegeven. Op de lange termijn zie ik veel toekomst in de combinatie van het ter beschikking stellen van de balans en een adviserende rol in de optimalisatie van bedrijfsactiviteiten, bijvoorbeeld bij de verkoop van minder strategische onderdelen. Onze sterke aanwezigheid in alle Europese landen is daarbij een belangrijke toegevoegde waarde.”

 

Dynamischere relatie

Het krachtenspel tussen bank en klant is evenwichtiger geworden volgens Van Rooijen. “Uiteraard is er een sterke focus op risicomanagement en is het denken in rendementen gegroeid, maar gelijktijdig onderkennen wij de enorme waarde van langjarige relaties, juist wanneer de klanten ons het hardst nodig hebben. Vanzelfsprekend is hiervoor een grote mate van wederzijds vertrouwen nodig. De klant is transparanter over zijn sector en de uitdagingen die hij ziet; wij zijn transparant in de doelgerichte oplossing op basis van onze ruime ervaring en kennis.” Selectiever in je business zijn betekent voor Van Rooijen ook langer nadenken over welke transactie over drie jaar ook nog verantwoord blijkt te zijn. “Daarom is het belangrijk dat een ieder zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor de transacties die hij of zij doet. Zo kunnen we in plaats van het meer ouderwetse productgerichte denken, kiezen voor een strategie waarin nog meer dan voorheen de klant centraal staat.”

DPA: voor commercieel én sociaal succes

In het kantoor van Roland van der Hoek, sinds 1 januari van dit jaar bestuursvoorzitter van DPA, hangen foto’s van kinderen. “Dat zijn de kinderen van het DPA-project in Zuid-Afrika”, zegt Roland. “Maar daar kom ik straks nog op terug.” Al meer dan achttien jaar adviseren de consultants van DPA organisaties in de publieke en private sector over de oplossing van (complexe) vraagstukken op het gebied van IT, finance en supply chain. DPA Group N.V. is genoteerd aan de NYSE Euronext te Amsterdam. Roland van der Hoek heeft sinds zijn aantreden een ommekeer in het dienstenportfolio gerealiseerd. De nieuwe strategie is helder en past op een A4’tje. “De essentie is”, zegt Van der Hoek, “dat met behulp van dit model en onze aanpak de klantwaarde voor organisaties is verhoogd en de businessvolatiliteit bij DPA omlaag is gebracht. DPA voegt met kwalitatief hoogstaande opdrachten waarde toe aan de ruggengraat van een onderneming. Wij bouwen en verbinden kennis en kunde aan gedrag, en werken volledig anticyclisch.”

Geruisloze versterking

Van der Hoek vertelt bevlogen verder: “Finance, IT, inkoop en logistiek – bij DPA de vier werkmaatschappijen – vormen de ruggengraat van elke organisatie. Wij zijn in staat om die ruggengraat te versterken. Hoewel we vaak voor afzienbare termijnen worden ingeschakeld, is het resultaat van ons werk blijvend. Dat vereist nogal wat van de klant en van ons. We hebben een afwijkende en innovatieve visie die gepaard gaat met de nodige daadkracht. Dat zorgt voor een geruisloze versterking van de primaire processen. Hoe precies? Door dwarsverbanden te zien en verbindingen te leggen.” Volgens Van der Hoek kunnen alleen mensen die het overzicht hebben en benutten een organisatie slagvaardiger en efficiënter maken. De meerwaarde van DPA zit hem in praktische kennis in combinatie met expertise. Van der Hoek: “Organisaties schakelen consultants van DPA niet in voor een tijdelijke vervanging. Wij verrijken en vullen aan. We doorbreken daarbij vaak routines, implementeren concrete oplossingen en werken natuurlijk nauw samen met de opdrachtgever. We werken door alle lagen van de organisatie heen, want het zijn juist de verbanden die ik al eerder heb genoemd, die ervoor zorgen dat de efficiency toeneemt.”

No-nonsense

Van der Hoek is ervan overtuigd dat je met een no-nonsenseaanpak het verst komt. “Onze consultants gaan direct in de praktijk aan de gang. Wij implementeren, wij theoretiseren niet. Als een opdrachtgever een consultant van DPA in huis haalt, is dat iemand die kennis heeft van zijn vakgebied en om zich heen kijkt.”

Van der Hoek staat ineens op en loopt naar de vensterbank. “Kijk, dit is de top van een oude vlaggenmast en dit is de nieuwe. Voor mij zijn dit de metaforen voor het oude DPA en het nieuwe DPA.” “Maar er is meer. Het gaat ons niet alleen om commercieel succes; we willen ook onze verantwoording nemen voor de wereld waarin we leven. Daarbij hebben kinderen onze speciale aandacht, en dan vooral de kwetsbare kinderen in de wereld. Wij ondersteunen organisaties die opkomen voor deze kinderen, die hen de kans geven om een eigen toekomst op te bouwen. KidsRights is zo’n organisatie. Zij ondersteunen projecten ter plaatse waar kinderen vaak met relatief eenvoudige middelen grote stappen vooruit kunnen maken. KidsRights is onder andere initiatiefnemer van de Kindervredesprijs, die jaarlijks wordt uitgereikt aan een bijzonder kind dat zich inzet voor de kinderrechten.”

Social entrepreneurship

DPA betrekt medewerkers actief bij activiteiten op het gebied van social entrepreneurship. Zo gaat in oktober een aantal medewerkers op bezoek bij het DPAkinderproject in Zuid-Afrika. Consultants kunnen dan zelf ervaren wat DPA wil met social entrepreneurship en het wordt zo ook echt iets van henzelf. Zij brengen de boodschap dan ook duidelijk aan opdrachtgevers en relaties over. Ook hen wil DPA betrekken bij de activiteiten die de organisatie ontplooit op het gebied van social entrepreneurship. Relaties reageren daar positief op. Door gezamenlijke activiteiten te ontplooien, een project te bezoeken en bij te dragen aan de ontwikkeling van kinderen ontstaat een enorme verrijking die op meerdere terreinen doorwerkt. Verrijking van kennis is een centraal thema binnen DPA. Dat geldt ook voor verrijking door middel van kennis. Daar wordt bij DPA in geïnvesteerd. “Dat zie je al bij de young professionals die bij ons binnenkomen. Zij volgen een speciaal programma, waarvan een erkende master onderdeel is. Daarnaast is er de DPA Academy, een opleidingskalender met trainingen op maat. Ook dat is duurzaam versterken van de ruggengraat.” Van der Hoek schudt ons de hand. “Onze opdrachtgevers bevinden zich in een markt met een niet aflatende competentie. Blijvende versterking van de ruggengraat is juist nu cruciaal. Dat is glashelder.”