Spring naar de inhoud

Auteur: Fidessa Docters van Leeuwen

BT Nederland: Concrete oplossingen hebben de toekomst

“Wij laten klanten veilig, efficiënt en betrouwbaar communiceren, overal ter wereld”, zegt Bas Burger. “Alle drie essentiële voorwaarden voor cloudcomputing waar ik veel van verwacht.” We treffen Bas Burger, sinds 2008 CEO BT Benelux, vandaag in de vestiging in Amsterdam-Zuidoost. Typerend? Jazeker. Want hij laat ons weten dat Nederlandse klanten juist bij het BT terechtkunnen dat is geworteld in de Benelux en is ingebed in de stevige structuur van BT wereldwijd. BT is nummer twee in Nederland op het gebied van wide area networks in de zakelijke markt. BT heeft meer dan twintig jaar lokale ervaring en realiseert met zijn kantoren – 1900 medewerkers, 600 ITspecialisten – in Amsterdam, Brussel en Luxemburg een omzet van zo’n 700 miljoen euro. De organisatie beschikt over hypermoderne datacenters in Amsterdam, Nieuwegein en Brussel. Ook is er in Amsterdam een Europees Network Control Centre gevestigd.

Vanzelfsprekend staat BT bekend om zijn uitgebreide lokale glasvezelnetwerken. Even de cijfers: in Nederland meer dan 5700 kilometer met 50 PoP’s en 27 interconnectiepunten en in België meer dan 1100 kilometer. BT bedient meer dan 900 zakelijke klanten, waaronder Rijkswaterstaat, Van Oord, Tommy Hilfiger, ProRail, CIBG, Philips, KPMG en, binnen het samenwerkingsverband Match-consortium, het Ministerie van Binnenlandse Zaken (DWR/ P-Direkt). “En we zijn op zoek naar veeleisende klanten, die in complexe markten hun staat van dienst hebben, omdat”, zegt Burger, “we ons dan het beste kunnen onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.” Want BT is dé communicatiepartner van multinationals, overheidsorganisaties én grote veeleisende lokale ondernemingen. Burger zegt: “De lokale marktleiders in België, Nederland en Luxemburg challengen op het vlak van knowhow, lokale dienstverlening en kwaliteit. Dat vinden we interessant. Dat is onze corebusiness.”

Telecomoplossingen

Wat maakt BT zo onderscheidend in die corebusiness? Burger: “Je ziet het terug in een continue investering, aanscherping en optimalisatie van het bestaande netwerk, de IT-portfolio en de customersupportorganisatie. Ook van belang zijn de consultants en de IT-professionals voor advies, onderhoud en implementatie. Dat maakt dat we passende oplossingen bij de klant realiseren en dat contracten veelal worden verlengd.” Burger legt een paar voorbeelden van lokale klanten op tafel. “Aan Tommy Hilfiger leveren we een videoconferencingoplossing, waar ’s werelds eerste ‘virtuele paskamer’ deel van uitmaakt. Hiermee kunnen de ontwerpers en productieafdelingen met elkaar communiceren en samenwerken alsof ze zich in dezelfde ruimte bevinden. De virtuele paskamers bevatten extra’s zoals mobiele camera’s en opnamefaciliteiten, die ervoor zorgen dat het designteam, dat zowel werkt vanuit Amsterdam als New York, sneller en effectiever kan samenwerken met het productieteam in Hongkong. De teams kunnen zo face to face de ontwikkeling van elk onderdeel van de collectie met elkaar bespreken, zonder lange afstanden te hoeven vliegen.” Burger: “Voor ProRail ontwerpt, bouwt en beheert BT een IP-telefonieoplossing, die vaste en mobiele telefonie samenbrengt.” Het resultaat? Hiermee worden medewerkers flexibeler en in staat gesteld beter samen te werken. Daarnaast streeft ProRail naar een significante vermindering van het aantal vaste telefoons. Het nieuwe beleid is ‘Mobiel tenzij … ’. Dat betekent dat iedereen een mobiele telefoon krijgt, tenzij de functie anders vereist.” Burger vervolgt: “Dit project omvat integratie van vast/mobiel, integratie van het nieuwe IP-telefonieplatform met gebruikers op bestaande systemen, callcenterfunctionaliteiten en vierentwintig uur per dag support.”

Veeleisende klanten

Terug naar die veeleisende klanten. Hoe zit het precies? Burger lacht: “Wij kunnen klanten met complexe vraagstukken uitstekend bedienen, omdat we over de juiste standaarden beschikken en deze ook schaalbaar kunnen maken. Onze wereldwijde ervaringen met steeds complexer wordende communicatievraagstukken vertalen we in concrete oplossingen. Het is voor ons eenvoudig gebruik te maken van de aanwezige kennis binnen onze wereldwijde organisatie. Steeds staan de veiligheid en de betrouwbaarheid voorop. En daarmee hebben we een belangrijke waarde in huis. En als je het hebt over cloudcomputing … dat staat of valt bij de veiligheid. Nou, dat zit bij ons dus wel goed. BT heeft nu eenmaal het eigen vaste netwerk, dat het zelf beheert, en een breed portfolio van beveiligingsoplossingen.”

BT UCV-as-a-Service

Intussen dient de volgende innovatie zich alweer aan: Unified Communications Video-asa-Service. Dit is een resultaat van een nauwe samenwerking met onder meer Cisco: de nieuwe generatie hd-videoconferencing, die de ervaring van een livegesprek of -vergadering creëert. De gespreksdeelnemers bevinden zich op verschillende locaties, maar kunnen via een IP-netwerk met elkaar communiceren. Hiermee verandert de ervaring van videovergaderen, omdat de communicatie zo levensecht is, dat de deelnemers al snel vergeten dat hun gesprekspartners niet in dezelfde ruimte zitten. Burger knikt tevreden: “BT biedt klanten nu ook de mogelijkheid om BT Unified Communications Video als dienst af te nemen. Het grote voordeel voor onze klanten is dat hierdoor de investeringen beperkt zijn en de kosten voorspelbaar.” Dit is mogelijk doordat de centrale UCV-infrastructuur wordt aangeboden als een hosted dienst vanuit het BT-datacentrum. “Het bewijs is geleverd: BT investeert volop in zijn dienstverlening, zowel nationaal als internationaal. Burger: “We helpen onze klanten met concrete oplossingen!”

Groeien in Azië

Harry Starren, Algemeen Directeur van de Baak management- en opleidingscentrum, vraagt het gezelschap een moment van stilte om na te denken over de vraag: wat is hiervan waardevol voor mij? Hij refereert aan de kennis over de economische tendenzen in Shanghai en Singapore, die Willie Yeo, Managing Director van Human Insight, het eerste uur met de managers en ondernemers heeft gedeeld.

 

Deze vraag alleen al weerspiegelt waar de Baak voor staat. Want de Baak is dé plek voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Het is ook een plek vol paradoxen. De Baak biedt de rust om stil te staan bij jezelf en de omgeving, maar tegelijkertijd is het een springlevende omgeving, waar altijd wat gebeurt. De Baak leert je te leren, een vermogen dat een leven lang meegaat. Het biedt korte en lange opleidingstrajecten aan, in grote en kleine groepen en individueel. Daarnaast ook trajecten op maat.

 

Starren vertelt het gezelschap, voordat hij het woord geeft aan een van de managers, dat de Baak al een aantal jaar in Shanghai, China is gevestigd. De organisatie ter plekke is continu op zoek naar meer lokale ervaring. In Willie Yeo en Human Insight heeft de Baak uiteindelijk de perfecte partner gevonden. Starren knikt dankbaar en zegt: “He knows the market.” “Bovendien”, vult Starren aan, “delen we de passie voor organisaties. We zochten een Chinese partner, maar kunnen ons geluk niet op met een Singaporese partner die de Chinese en Shanghaise markt door en door kent. Want Singapore is nog steeds de eerste ‘hub’ met Europa. Eigenlijk is Human Insight voor ons als het ware die eerste hub.”

 

In 2000 is Human Insight opgericht met de intentie om praktische organisatorische voordelen te leveren, gebaseerd op visionaire wetenschappelijke organisatiekunde. Een netwerk van consultancyorganisaties en partners vormt deze groep. Human Insight werkt met CEO’s die de bevindingen met methodologieën en ideeën in de praktijk brengen. De benadering van Human Insight verdiept de dimensies van strategie, systeemdenken en culturele onafhankelijkheid in vergelijking tot andere methoden.

 

Succesvolle mensen

Starren vervolgt: “Human Insight is afkomstig uit Londen en is zo verbonden met Nederland.” Ja, vindt Starren, de Baak en Human Insight zijn lookalikes als je naar de achtergrond en de geschiedenis van beide organisaties kijkt. “Ook op het mentale vlak volgen we dezelfde strategische lijnen. Onze visie is om een winnend team juist te veranderen. Want wij willen zo succesvolle mensen helpen om nog succesvoller te worden. Wij delen graag onze kennis en voegen zo waarde toe.” Yeo knikt vriendelijk. “De economie qua onderwijs en opleidingen in Shanghai is veel groter dan die in Nederland. Meer dan zesduizend bedrijven, waarvan de meeste zzp’ers, zijn betrokken bij het onderwijs- en opleidingensegment.” Geïnspireerd vertelt Starren dat het de ambitie van de Baak is om de wereld te helpen. “De wereld is een ‘two seconds economy’ en dat maakt dat de wereld van een G20 versus één, de Verenigde Staten, intussen is veranderd in een G2-wereld. Namelijk bestaande uit China én de Verenigde Staten.”

 

Eyeopener

Terug naar de managers en ondernemers. Wat is waardevol voor hen? De eerste die het woord neemt zegt: “Het economische belang van Singapore is echt een eyeopener voor mij.” Een ander zegt: “Jullie contacten, jullie waardevolle inzichten, creëren bij mij de zogenaamde meaning for action. Die grote mogelijkheden in China zijn fantastisch. Singapore kun je dan zien als een soort springplank om met een project te beginnen en al doende te leren.” Starren deelt zijn gedachte. “Het is ook niet nodig dat we de hele Aziatische markt veroveren. Er is genoeg voor iedereen.” Dan wordt besproken dat zowel Singapore als China zeer gefocust zijn, wat zo belangrijk is voor de eigen ontwikkeling. Starren: “Met name in het kader van het referentieframe is dit zichtbaar: China verandert, het wordt ook internationaler. Net als Europa.”

 

Global market

Yeo: “Alles is mogelijk in China; je moet alleen de weg weten. En om die weg echt te kennen en te doorgronden, moet je daar zijn. Denk maar aan het voorbeeld van de olifanten. Olifanten bewegen gemakkelijk, dus ze van richting laten veranderen is in principe eenvoudig. Alleen lukt het je niet door te duwen.” Starren voegt eraan toe: “Wist je dat Singapore het enige land is waar alle Fortune 500-bedrijven zijn gevestigd? Oftewel: als je Europa en de wereld wilt ontmoeten, dan ga je naar Singapore. Want daar bevindt zich de global market, en nergens anders!” Met een lach op het gezicht knipoogt hij: “Al is er tegenwoordig ook een Baak-management- en opleidingscentrum in Antwerpen.”

De McKinsey van de marketing en reclame

Saatchi & Saatchi is misschien wel het meest befaamde reclamebureau ter wereld. Veertig jaar geleden opgericht in Londen door twee immigranten uit Iran, de broers Maurice en Charles Saatchi. Op basis van hun motto ‘nothing is impossible’ maakten ze van Saatchi & Saatchi ‘de McKinsey van de marketing en reclame’. Om als bureau aan de eisen van vandaag te blijven voldoen moet je continu blijven vernieuwen, stelt Arjan Kapteijns, CEO/ Algemeen Directeur van Saatchi & Saatchi in Nederland. We spreken Kapteijns in zijn nieuwe kantoor op de Danzigerkade, gelegen aan de haven van Amsterdam. Het bureau werkt onder andere voor keyaccounts als T-Mobile, Procter & Gamble (onder andere Pampers, Head & Shoulders, Olaz), Mead Johnson Nutrition, Wagner Pizza en Sara Lee.

Lovemarks winstgevender

Kapteijns: “Wij hebben geleerd dat merken en reclame effectiever zijn als ze mensen emotioneel weten te raken. Wij dagen bedrijven daarom uit om van hun merken Lovemarks te maken. Lovemarks zijn merken die ons hart voor zich weten te winnen. Ze weten een verbinding te leggen met onze emoties. Door onze gevoelens aan te spreken smeden ze een persoonlijke band. Een Lovemark kan van alles zijn. Een bedrijf, een product of dienst, een land, een provincie of zelfs een mens. Als je mensen hun merk afneemt, zoeken ze een alternatief. Als je ze hun Lovemark afneemt, komen ze in opstand. Lovemarks zijn dan ook aantoonbaar en significant winstgevender dan gewone merken.”

Creatieve agenda

Kapteijns vertelt: “We hebben onder andere een nieuwe creatieve agenda gelanceerd. Een discussiestuk om met klanten het gesprek aan te gaan over hoe je vandaag met creativiteit merken bouwt. Lovemarks. Een van de belangrijkste ontwikkelingen is om consumenten bij je merken te betrekken. Onze manier van denken en het bepalen van de strategie richten we op het leveren van creatieve ideeën die crossmediaal voor alle platformen participatie mogelijk maken. Waarbij wij geloven dat het oproepen van echte emoties de meest effectieve vorm van participatie is.” Volgens Kapteijns is dit de hoeksteen van het nieuwe Saatchi & Saatchi in Nederland. Een perfect voorbeeld is de recente campagne voor de lancering van T-Mobile Family, een product waarmee families onderling onbeperkt met elkaar kunnen bellen. De campagne in het kort: oma is jarig en de familie besluit met de overige belminuten een surpriseparty voor haar op te zetten. Tijdens het concert van Guus Meeuwis, ze is zijn grootste fan, wordt ze getrakteerd op een persoonlijk verjaardagslied van de zanger. De campagne ontrolt zich behalve op tv ook op Hyves, YouTube, andere websites, radio, outdoor en instore. Kapteijns vervolgt: “Als je deze commercial ziet, wil je meteen je eigen oma bellen. Het merk en het product spelen een faciliterende rol en mensen voelen zich er emotioneel bij betrokken. Na afloop van de commercial zag je dat ook aan de talloze tweets op internet.” Een greep uit de reacties van het publiek – lees: de mogelijk nieuwe consumenten: ‘Vet dat de nieuwe T-Mobile-reclame is opgenomen bij het Guus Meeuwis-concert waar ik bij was. Die oma stond bij mij in het vak!’ En ook: ‘Ik krijg echt altijd kippenvel van die nieuwe T-Mobile-reclame met Guusje Meeuwis als ’t hele stadion gaat zingen. Echt mooi!’ “T-Mobile verkoopt hiermee niet alleen met succes zijn product, het bouwt ook aan de emotionele toegevoegde waarde van zijn merk. Door het delen van ervaringen, de authenticiteit, het positivisme en het hoge verrassingsgehalte.”

Merkstrategie

Een ander belangrijk punt van de nieuwe creatieve agenda is volgens Kapteijns dat tegenwoordig alles digitaal is. “En tegelijkertijd ook niets meer digitaal is: everything is digital, nothing is digital. Voor het reclamebureau van vandaag moet de digitale wereld op een onlosmakelijke manier geïntegreerd zijn in alles wat het doet. Als bureau van vandaag ontwikkelen we voor klanten Facebookapplicaties, events, games, websites, interactieve billboards, iPhone-applicaties, winkelvloerpromoties en, o ja, natuurlijk ook nog steeds impactvolle tvcommercials en advertenties. Door onze specialisaties in merkinnovatie, shoppermarketing en sustainability kunnen we klanten daarnaast ook ondersteunen bij het ontwikkelen en uitvoeren van hun gehele merkstrategie.”

“Eurofiber brengt klant en dienstenaanbieder samen op het glasvezelnetwerk”

Lex Goldblum, Managing Director bij Eurofiber, stelt dat het verticale model waarbij de klant verplicht was om het netwerk en de ICT-diensten gebundeld in te kopen de afgelopen jaren goed heeft gewerkt in ICT, maar dat het open model de toekomst heeft. Naast Goldblum zit Hans Messemaker, Sales & Marketing Director bij Eurofiber. Hij sluit zich volledig bij deze visie aan. Voordat hij erop ingaat, stelt hij de organisatie eerst nog even aan ons voor. Eurofiber is een gespecialiseerde aanbieder van managed Dark Fiberverbindingen, ethernetdiensten en optische transmissiediensten over DWDM tot 400 Gbps. Het fijnmazige glasvezelnetwerk in Nederland, België en Duitsland heeft momenteel een omvang van 10.000 kilometer en wordt continu uitgebreid. Eurofiber brengt klant en dienstenaanbieder samen op dit open glasvezelnetwerk. Goldblum vervolgt enthousiast zijn visie. “Er zijn momenteel volop ontwikkelingen gaande in de ICT, die aantonen dat het open model of het open netwerk de juiste keuze is. En ik zal je uitleggen waarom.”

Slagader

“Een ander gegeven is”, zegt Messemaker, “dat de eindgebruiker wil kunnen kiezen tussen de verschillende diensten die hem door verschillende aanbieders worden geboden. Telefonie, storage, beveiliging, noem maar op. De eindgebruiker wil dit alles afgestemd hebben in een dienstenformat passend bij zijn eigen gebruik.” Goldblum: “Het glasvezelnetwerk is als het ware de slagader van bedrijven. Er wordt verwacht dat connectiviteit er altijd en overal is. En wij zijn continu bezig met het uitbreiden en beheren van het netwerk. Dat is onze corebusiness.” Bij Goldblum staat intussen een glimlach op het gezicht. “Dienstontwikkeling kan overal plaatsvinden en is niet meer afhankelijk van geografie. Iedereen in de keten heeft zijn eigen specialisme. Om toegang te geven tot de juiste diensten van de juiste aanbieders is een open glasvezelnetwerk een vereiste. Keuzevrijheid is voor de eindgebruiker het belangrijkste. Hoe we die keuzevrijheid realiseren?”

Keuzevrijheid

Messemaker: “Als de eindgebruiker in het verleden, in het verticale model, koos voor een bepaald pakket bij een bepaalde leverancier, dan was dat veelal voor een vaste periode voor zowel de dienst als het netwerk. Met het open-netwerkmodel is er meer keuzevrijheid voor de eindgebruiker. Zo kan hij bijvoorbeeld een telefoniecontract afsluiten voor één jaar, een storagecontract voor drie jaar en de connectiviteit via ons glasvezelnetwerk voor vijf jaar.” Messemaker legt uit dat Eurofiber continu tools ontwikkelt zoals een klant- en partnerportal waarin de klant en dienstenaanbieder door Eurofiber samen worden gebracht. “Enerzijds kunnen dienstenaanbieders hun diensten aanbieden in onze portal en dus toegang krijgen tot al onze eindklanten. Anderzijds kunnen eindklanten op ons netwerk via de portal een keuze uit deze diensten maken. Wij faciliteren slechts en zijn dus nooit een concurrent voor de dienstaanbieders.” Eurofiber is met de expertise die het bedrijf heeft opgebouwd een autoriteit geworden op het gebied van glasvezel. De organisatie mag dit met recht over zichzelf zeggen, want dit jaar vieren ze hun tienjarig jubileum. “Er is een versnelling in de ontwikkeling van nieuwe zakelijke diensten. Om hiertoe toegang te krijgen is een open-glasvezelnetwerk een vereiste en het open model zit beslist in onze genen”, besluiten beide heren tegelijk lachend.

Grenzen verdwijnen

Die ontwikkelingen, daar willen we meer van weten. Goldblum: “Allereerst hebben we te maken met internet-ubiquity; internet is tegenwoordig overal. Daarnaast zie je de tendens van overvloedig beschikbare informatie. Moest een klant vroeger blindvaren op de kennis van de expert, tegenwoordig vergaart de klant zelfstandig zijn informatie. Met de komst van die beschikbare kennis is het gesprek tussen leverancier en klant qua beschikbare kennis over ICT meer in evenwicht gekomen. En dan”, vervolgt Goldblum, “is er ook nog het fenomeen dat het voor de eindgebruiker onbelangrijk is geworden waar de applicatie precies wordt gehost. Met de komst van IP en cloudcomputing vallen alle geografische grenzen volledig weg.”

Strategisch HR-beleid loont altijd

“Ook de overheid en gemeenten hebben vandaag de dag te maken met bezuinigingen”, begint Terco van Heumen, directeur van PublicSpirit. “Maar de wijze waarop organisaties de afgelopen twintig jaar gewend waren naar het personeelsbeleid te kijken blijkt tegenwoordig niet langer houdbaar.” PublicSpirit uit Woerden is een begrip in de publieke sector. Het bureau zoekt, selecteert en presenteert topkader voor alle geledingen van de publieke sector. PublicSpirit was van oudsher het sterkst vertegenwoordigd bij de overheden en volkshuisvesting. De organisatie heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een van de belangrijkste spelers in het publieke domein. Het werkterrein is intussen uitgebreid met klanten als woningcorporaties, organisaties in de zorgsector, de cultuursector en onderwijsinstellingen. Steeds gaat het om de ondersteuning in de vraag naar topkader. Van Heumen vervolgt de uiteenzetting van de nieuwe visie: “Bij bezuinigingen ging men in eerste instantie uit van de vermindering van kwantiteit. Afgelopen jaren kwam je nog met deze kwantitatieve benadering weg. Terwijl wij van mening zijn dat het van groter belang is om over de grens van de komende jaren te kijken. Zeker met het oog op de demografische veranderingen waaronder de (natuurlijke) uitstroom van de babyboomgeneratie. En dat maakt de noodzaak van een strategisch HR-beleid belangrijk.” Jetske Goudsmit, mededirecteur PublicSpirit, valt Van Heumen bij: “De visie van PublicSpirit is er een waarbij de focus op kwaliteit ligt, die vervolgens leidt tot een strategische personeelsplanning.”

 

Strategische personeelsplanning

Maar hoe realiseren organisaties die strategische personeelsplanning in de praktijk? Goudsmit: “Het publieke domein heeft zichzelf allereerst de volgende vraag te stellen: Hebben we de mensen in dienst die qua kennis en competenties naadloos aansluiten op de door ons geformuleerde taken? En is dit over twee en vijf jaar nog steeds zo?” Volgens Van Heumen groeien overheden met deze hernieuwde werkwijze als het ware vanzelf meer toe naar de vaak zo felbegeerde regiefunctie. Goudsmit vervolgt: “Met deze vraag in het hoofd kijk je naar de taken die er liggen, welke competenties er nu zijn en welke over twee tot vijf jaar aanwezig zijn. Oftewel: wat is er aan kenniskapitaal in huis?” “En,” valt Van Heumen zijn collega bij, “kun je deze mensen ontwikkelen tot het niveau dat je voor ogen hebt? Waar is er eventuele instroom nodig?” Eensluidend zeggen Goudsmit en Van Heumen dan ook: “Het gaat om slimmer ontslaan, maar ook om slimmer aannemen!” Duidelijk. Maar een strategische personeelsplanning vraagt eenmaal om tijd en ruimte die organisaties zelf hebben te creëren, licht Goudsmit toe. Want dan is het mogelijk om met de focus op kwaliteit te gaan werken.

 

In gesprek

Het zijn Goudsmit en Van Heumen die graag in gesprek gaan met organisaties over welke thema’s men voor de komen

de jaren op de agenda moet hebben staan. Het is goed om te weten dat PublicSpirit door zijn betrouwbare en degelijke dienstverlening als eigen label en A-merk onderdeel is van de BMCgroep. De voordelen zijn helder: een groot netwerk en natuurlijk de voortdurende kennisontwikkeling. Van Heumen licht het laatste toe: “Als je het hebt over kennisontwikkeling dan wil ik graag de relevante HR-agenda noemen. Want een relevante HR-agenda bevat punten zoals vergroening en vergrijzing in de hele breedte van het publieke domein. Daarnaast zijn wij graag gemeenten van dienst, zowel aan traineezijde als voor topkader.” Dan is er ook nog de HROrganiser waarmee Goudsmit opnieuw toont dat er bij een strategische personeelsplanning aan alle facetten van het HR-beleid wordt gedacht. “Met dit instrument kunnen we kennis, vaardigheden en competenties in kaart brengen. Bij talentvolle jonge mensen geeft de HR-Organiser een helder inzicht waar iemand naartoe kan groeien. Bij talentvolle vijftigers zie je of en hoe iemand past bij de opnieuw geformuleerde taken in de strategische personeelsplanning. Je hebt hiermee als organisatie een manier om kwaliteit te bekijken.”

 

Dringend advies

Naast de demografische ontwikkeling is er een beweging gaande waarbij organisaties aangeven dat men graag ziet dat de selectieactiviteiten van PublicSpirit ook in de organisatie zelf plaatsvinden, bij situaties waarin sprake is van enkel interne search. Mede daarom is het dringende advies van PublicSpirit aan organisaties om kwaliteit te bespreken in plaats van HR-beleid te bepalen aan de hand van kwantiteit. Van Heumen: “PublicSpirit kan hierin echt het verschil maken. Omdat we over het hele publieke domein werken en ons niet beperken tot één sector, hanteren we een onderscheidende marktbrede werkwijze.” Goudsmit glimlacht. “Komen we toch nog uit bij onze missie. PublicSpirit ziet het als zijn opdracht om bij te dragen aan de kwaliteit van de publieke sector door de juiste mensen in de juiste functies en daarmee in de juiste posities te brengen.” Goudsmit en Van Heumen knikken elkaar even vriendelijk toe. Ze staan duidelijk achter hun strategische visie. “Een aantal gemeenten is twee jaar geleden al begonnen om de strategische personeelsplanning en focus op kwaliteit in te voeren. De resultaten zijn zeer bemoedigend.”

Ondernemerschap, lef en daadkracht

“We hebben een teruglopende omzet en willen daarom onze verkopers trainen. Dit is een veel voorkomende vraag”, aldus Huib Broekhuis, directeur VDS. “De klant vertaalt het probleem (bijvoorbeeld teruglopende omzet) vaak te snel naar een oplossing (trainen). En verbaast zich er vervolgens over dat de training niet heeft geleid tot de gewenste omzetverbetering. “Trainen is vaak onzin”, zegt Bas van Oevelen, partner bij VDS. Hij doelt erop dat trainen alléén zelden genoeg is. “Trainen is regelmatig nog een ‘event’, iets wat losstaat van de praktijk, de context en de doelen die beoogd worden en waar de leidinggevenden van deelnemers niet of nauwelijks bij betrokken zijn.” Broekhuis: “Wij doen het anders. Wij achterhalen de oorzaak van het probleem en ontwerpen vervolgens díe interventies die werkelijk van waarde zijn.” De kernvraag is dan hoe het eigenlijk komt dat de omzet terugloopt en in welke mate dat het werkelijke probleem is. “Teruglopende omzet zien we eerder als het gevolg van het slecht zorgen voor je klanten, het onvoldoende aanspreken van talenten van mensen én van gebrekkig leiderschap. En al klinkt dit allemaal misschien wat somber, er is echt een weg naar boven! Er is een hele duidelijke manier om dit om te buigen naar een organisatie waarin met plezier, vol energie en met een flinke drive alles voor even zo enthousiaste klanten wordt opgepakt. Dit vraagt om leiders die ‘hard’ en ‘zacht’ met elkaar kunnen verbinden. Natuurlijk zijn processen, structuren en heldere doelstellingen belangrijk. Toch is het net zo belangrijk dat de salesmensen worden uitgedaagd, zelfkennis opdoen, gestimuleerd worden in hun ondernemerschap en geholpen worden om lef en daadkracht te tonen, zodat ze eropuit gaan en klanten proactief benaderen met ideeën die voor de klant werkelijk van waarde zijn. Dát leidt tot loyale klanten die promotors worden van het bedrijf waardoor resultaten duurzaam zullen verbeteren.”

Het Rotterdamse incompanytrainingsbureau VDS – voorheen Van Dalsum & Schouten – is twintig jaar geleden opgericht. “We verbazen ons er nog steeds over dat mensen met een slecht humeur in de auto stappen, twee uur in de file staan, cynisch en mopperend in hun kantoor zitten, om dan doodmoe weer naar huis te gaan. Werken moet toch ook gewoon leuk zijn, energie geven en zinvol zijn?” Dat het ook anders kan, heeft VDS inmiddels bewezen. Intussen is VDS uitgegroeid tot een van de grootste incompanytrainingsbureaus in Nederland, dat door middel van het ontwikkelen van talent ervoor zorgt dat klanten beter bediend worden en resultaten duurzaam verbeteren. “Eigenlijk is ‘trainingsbureau’ niet het goede woord”, zegt Broekhuis. “Dat focust te veel op het middel. Maar een consultancybedrijf willen we vooral niet zijn. Dat is te vrijblijvend. Noem ons liever een prestatieverbeteraar. Daar mogen klanten ons ook op afrekenen.” Dat VDS werkelijk zijn nek uitsteekt voor resultaten blijkt uit het gegeven dat het bureau met een resultaatafhankelijke beloning wil werken. Bijvoorbeeld door 50% van de normale vergoeding te berekenen en de overige 50% volledig resultaatafhankelijk te maken. “Wij geloven in deze aanpak”, aldus Van Oevelen, “en we hebben ook bewezen dat het werkt. Het is alleen maar stimulerend voor de klant en onszelf als we een gezamenlijk belang nastreven waar uiteindelijk iedereen beter van wordt.”

Duurzame oplossingen

Hoe werkt dat dan? “De geformuleerde doelen zijn het uitgangspunt; vervolgens analyseren we gezamenlijk wat de huidige knelpunten zijn. Op basis van die analyse ontwerpen we samen een plan van aanpak. Daar komt vaak leiderschapsontwikkeling in voor, samenwerking en versterking van persoonlijk leiderschap van de medewerkers en aanscherping van processen. Gezamenlijk worden de doelen en activiteiten bepaald. De rol van de leider is daarbij cruciaal; hij dient vaak een meer faciliterende houding aan te nemen en ruimte te geven. Wij helpen de leidinggevenden en hun teams om dit te laten werken en volgen dat ook gedurende een afgesproken aantal maanden, zodat er een blijvende verandering plaatsvindt.”

Levend voorbeeld

De kernwaarden van VDS – werkelijk van waarde zijn, lef, gedrevenheid – geven richting aan de werkwijze. Sterker nog: Broekhuis stelt dat VDS er het levende voorbeeld van is. “We doen eerst zelf wat we bij onze klanten willen doen. Zo hebben we het afgelopen jaar het accent verschoven van ‘omzet’ naar ‘zo goed mogelijk voor je klanten zorgen’. Targets zijn daarbij losgelaten. Bovendien hebben we de VDS Academy opgericht. Zo kunnen mensen het beste uit zichzelf halen. In ons HR-beleid willen we nog veel verder gaan, beseffend dat ‘het nieuwe werken’, ‘generatie Y’ en de behoefte aan meer zelfstandigheid en ondernemerschap geen hypes zijn. “We zijn verder bezig om onze ‘Great Place to Work’-erkenning te krijgen. Dat past goed in onze overtuiging dat bedrijven die goed voor hun mensen zorgen mensen stimuleren om op hun beurt goed voor hun klanten zorgen. En dat is de sleutel tot duurzame resultaatverbetering”, besluit Broekhuis.

Eenvoudig bankieren in het buitenland

Ondernemen over de grens is een beslissing die je niet iedere dag neemt. Daar zijn Diederik van Wassenaer en Annerie Vreugdenhil van ING Commercial Banking het over eens. “Maar als een onderneming eenmaal de beslissing heeft genomen om internationaal zaken te gaan doen, dan treft die in het land van vestiging een van onze ING-kantoren. De collega’s daar kennen de lokale markt en begeleiden de klant in deze markt, in overleg met de vaste relatiebeheerder in Nederland”, zegt Van Wassenaer, wereldwijd hoofd Klantendivisie en Corporate Finance bij ING Bank.

“Wij bieden grote en middelgrote ondernemingen en instellingen financieringsoplossingen aan. In Nederland én wereldwijd. En daarom vinden we het belangrijk dat het ING-gevoel voor onze klanten in de hele wereld is terug te vinden.”

Met het grootste eigen internationale netwerk blijft ING haar rol vervullen als de leidende Nederlandse bank voor haar klanten. Ook in het buitenland is de betrokkenheid bij het merk ING groot. De bank heeft niet voor niets vestigingen in veertig landen. Bovendien is ING er voor de langetermijnstrategie van de klant, in goede en slechte tijden. Van Wassenaer glimlacht: “De langetermijnrelatie met de klant gaat veilig mee over de grens. Voor onze klanten is het prettig dat wij in het buitenland opereren. Er ontstaat daardoor een bijzondere band; je bent allebei in het buitenland aan het ondernemen. Noem het het Oranjegevoel.”

Geïntegreerd betaalnetwerk

Efficiency is bij zo’n stap naar het buitenland het sleutelwoord, stelt Vreugdenhil, die sinds 1 september 2010 als Directeur Commercial Banking Nederland bij ING Nederland verantwoordelijk is voor alle klantensegmenten van private banking tot grootzakelijk bankieren. “Wij kunnen daardoor basisdiensten op geïntegreerde wijze aan de klant aanbieden. Omdat we in achtentwintig landen in en buiten Europa kunnen beschikken over een sluitend, volledig geïntegreerd betaalnetwerk, kunnen klanten hun verschillende rekeningen beheren alsof het één rekening is”, licht Vreugdenhil toe. “Ook kunnen we ervoor zorgen dat er binnen negen dagen een rekening is geopend, in plaats van de vroegere eenentwintig dagen, wat de klant een heleboel zorgen uit handen neemt.”

Efficiency-analyses

Met de benoeming van Vreugdenhil is het zakelijke segment van de bank in Nederland in één hand gekomen. Vreugdenhil: “Zie het als een harmonisatie in de zakelijke omgeving, met alle voordelen van dien. Je ziet nieuwe producten ontstaan zoals ‘reverse factoring’ of ‘supply chain finance’. Door de harmonisatie komen dit soort producten eerder beschikbaar voor grotere groepen zakelijke klanten en niet alleen voor de wereldtop.” Van Wassenaer vult aan: “Daarmee heeft de klant een uniek instrument dat de druk van de liquiditeit afhaalt.”

En wat voegt deze omslag aan waarde toe aan het internationale zakendoen? Vreugdenhil ziet in de praktijk dat grotere organisaties een verspreide bedrijfsstructuur kennen, waarbij soms niet alle onderdelen nog even actief zijn. “In de loop der tijd is er ongemerkt een inefficiënte warboel ontstaan. Via analyses maken wij inzichtelijk hoe de internationale financiële structuur van organisaties in elkaar steekt en hoe deze verbeterd kan worden.” Ter illustratie noemt zij een internationale corporate client, bij wie deze analyse heeft geleid tot een halvering van het aantal lokale rekeningen en een veel beter inzicht in de saldi.

Eén saldo

Daarnaast kan ING via haar dochter Bank Mendes Gans (BMG) een ‘global cash pool overlay’ bieden waarbij verschillende rekeningen tot één rekening en één saldo worden teruggebracht. Dit was voor AkzoNobel reden om met behulp van BMG de cashpositie efficiënter te organiseren. Ook ons centraal geleide proces, de Payment Factory Solution, waarbij de uitwisseling van betalingen en rapportage voor verschillende landen centraal plaatsvindt, speelde een doorslaggevende rol bij de keuze van AkzoNobel. ING Commercial Banking heeft van AkzoNobel het mandaat gekregen het cashmanagement voor al zijn dochters in zevenentwintig landen te optimaliseren. Inmiddels is de nieuwe structuur al in vier landen geïmplementeerd en wordt deze door AkzoNobel gebruikt. Met als een van de resultaten dat de transactiekosten direct zijn verlaagd.

SEPA

ING Commercial Banking houdt te allen tijde grip op de actualiteit. Zoals het ontstaan van een nieuwe infrastructuur met nieuwe formats in het Europese betalingsverkeer. Van Wassenaer: “Daar kunnen onze klanten hun voordeel mee doen. SEPA, ofwel Single Euro Payments Area – bekend van BIC- en IBAN-codes – is een onstuitbare ontwikkeling voor internationaal zakendoen. Met dit format voor zowel het lokale als het internationale betalingsverkeer wordt Nederland uiteindelijk deel van één grote Europese betaalmarkt. Hierdoor kan een bedrijf zijn incasso in meerdere landen nu via één kanaal doen en dat levert een efficiencyslag op.” “Door onze ‘golden triangle’ van lenen, kredietverlening en het afdekken van onder meer rente-, valuta- en grondstoffenrisico’s, kunnen we klanten oplossingen op maat bieden”, vervolgt Vreugdenhil. Van Wassenaer: “Bovendien zitten we al vijfentwintig jaar in de emerging markets. We waren als een van de eerste banken in Oost-Europa en zijn er altijd gebleven. Diepgaande kennis van deze markten mag je wel aan ons toevertrouwen. En ja, we zijn ondernemend!”

Ingenieurswerk mensenwerk

De kaften glanzend en gekleurd. Een glimlach valt op zijn gezicht. Ja, zo hadden de heren Witteveen en Bos het ooit bedacht. En dan denkt hij even terug aan hun droom en aan het geheim van Witteveen+Bos. Hoe was het ook alweer?

 

To see a world in a grain of sand,

And a heaven in a wildflower:

Hold infinity in the palm of your hand,

And eternity in an hour

 

Witteveen en Bos herlezen de woorden ter inspiratie. Zij dromen beiden van een ideale wereld met duurzame technische oplossingen voor complexe maatschappelijke vraagstukken. Betrouwbaar en betaalbaar, maar ook esthetisch verantwoord. Het begin van hun droom wordt kort na WO II werkelijkheid. Ze ontmoeten elkaar via een wederzijdse bekende en in een kort gesprekje na een lunch besluiten ze samen een ingenieursbureau op te zetten. Chemie? Toeval? Het voelt voor beide heren goed. Het maatschapscontract is een simpel A4’tje; gelijkheid en vertrouwen vormen de basis. Het is de stedenbouwkundige Witteveen (1891, Deventer) die zichzelf ter opdracht heeft gesteld om techniek en kunst samen te laten gaan bij het oplossen van vraagstukken, om zo vorm en inhoud aan de wederopbouw van Nederland te geven. Bos (1908, Petten) is civiel ingenieur en de ondernemer van het stel.

 

Enige tijd later, op een zonnige dinsdag, vinden Witteveen en Bos in hun nieuwe kantoor aan de IJssel een doosje met daarin het geheim van Witteveen+Bos. Ze proberen het doosje open te krijgen, maar het lukt ze niet. Ze besluiten gewoon weer aan het werk te gaan. In de dagen, weken, jaren die volgen hebben ze urenlange gesprekken over de relatie tussen kunst en techniek. Af en toe werpt een van beiden een blik op het doosje met het geheim, om vervolgens het gesprek weer te hervatten. Ja, want dat is wat ze willen: vanuit deskundigheid en schoonheid technische oplossingen bieden. Intussen komen ze erachter dat waar ze van dromen eigenlijk alleen te realiseren is als ze eerst het geheim van Witteveen+Bos ontdekken.

 

Ze peinzen en overleggen. Gelukkig bestaat er voor de ingenieur veel meer dan de cijfers, menen ze. Soms zelfs hebben ze de beelden uit hun rechterhersenhelft nodig om de getallen in hun linkerhelft te begrijpen. Het streven naar technisch perfectionisme zit veel ingenieurs in het bloed. Maar Witteveen en Bos besluiten het dit keer echt anders aan te pakken. Op deze dag besluiten ze samen het doosje eens om te draaien. ‘Kennis en creativiteit’, zegt een stem in hun hoofd plotseling, ‘vinden we terug in het samenspel tussen onze beide hersenhelften. De linkerhelft staat daarbij voor het kwantitatieve, het analytische, feiten en de logica. We noemen het kennis.’ De stem vervolgt: ‘Onze rechterhersenhelft staat voor intuïtie, geluk, gevoelens en creativiteit. De hersenhelften vullen elkaar aan; ze versterken elkaar. Kijk maar naar de brug die hen verbindt.’

 

Dan valt Witteveen iets in: “Die stem moet iets met onze energie te maken hebben …” Bos zegt: “Slimme mensen met passie en talent passen bij Witteveen+Bos. Hun creativiteit wordt hier continu geprikkeld. En ook ons out-of-the-boxdenken en de benadering ‘laten we het eens omdraaien’ leiden tot bijzondere antwoorden op de maatschappelijke vraagstukken.” Witteveen en Bos laten hun inzichten even bezinken. Hopelijk – denken ze op hetzelfde moment hardop – is het ooit zover dat ingenieurs opstaan, laten zien wie ze zijn, trots op wat ze maken en wat ze kunnen. Want het alfa-gen en bèta-gen vormen een unieke combinatie, die de mens tot grote prestaties kan brengen. Je hoeft alleen maar een stap te zetten in een wereld die je nog niet kent. En als je dat hebt gedaan, praat dan eens met ons, met Witteveen en Bos. Dan kunnen wij je vertellen dat de ingenieurs van nu het land van de toekomst creëren.

 

“En die bijzondere energie”, fluistert Witteveen, “beschrijven we verder niet. Die zit in het doosje met het geheim van Witteveen+Bos. Maar voor deze ene keer, omdat we dromen, lichten we een tipje van de sluier op: het zijn bijzondere Ineens voelt Harry een hand op zijn schouder. “Voor in je boekenkast.” Natuurlijk, weet hij, is het gedicht afkomstig uit Auguries of Innocence. De wereldberoemde dichter William Blake als inspiratiebron voor Witteveen+Bos. Omdat hij nog met zijn gedachten bij het doosje met het geheim is, pakt Harry het boek ongezien aan en denkt hardop: ingenieurswerk mensenwerk. Dan valt zijn mond open van verbazing. Boven het rijtje architecten boeken, op ooghoogte, vindt hij krachten verbonden door de vier elementen water, aarde, lucht en vuur. De synergie die daaruit voortkomt wordt verbonden in de passie van onze medewerkers. Waar dat allemaal wel niet toe leidt …”

 

Ineens voelt Harry een hand op zijn schouder. “Voor in je boekenkast.” Natuurlijk, weet hij, is het gedicht afkomstig uit ‘Auguries of Innocence’. De wereldberoemde dichter William Blake als inspiratiebron voor Witteveen+Bos. Omdat hij nog met zijn gedachten bij het doosje met het geheim is, pakt Harry het boek ongezien aan en denkt hardop: ingenieurswerk mensenwerk. Dan valt zijn mond open van verbazing. Boven het rijtje architecten boeken, op ooghoogte, vindt hij diverse boeken over ingenieurs. Van Simon Stevin, Jan Adriaanszoon Leeghwater, Gustave Eiffel, Cornelis Lely tot Witteveen en Bos.

Van megabyte- naar gigabytemaatschappij

Ton van den Berg, Managing Director T-Systems Nederland: “Het verminderen van kosten en het genereren van groei zijn altijd de belangrijkste prioriteiten van bedrijven geweest. Vandaag moeten ondernemingen daarnaast andere uitdagingen het hoofd bieden. T-Systems biedt de veranderende markt snelheid en wendbaarheid. Aan de basis van deze uitdagingen liggen megatrends die op dit moment de maatschappij een ander gezicht geven, zoals Web 2.0, mass customization en mobiliteit. Hierdoor ontstaat een ongekende wereldwijde transparantie in de markt, die consumenten veel meer invloed geeft. Dit stelt nieuwe eisen aan zowel zakelijke als samenwerkingsmodellen.”Dienstverlener T-Systems, onderdeel van Deutsche Telekom, biedt gestandaardiseerde ICT-oplossingen en -systemen aan multinationals, waaronder Shell, Philips en T-Mobile. De organisatie is sterk in markten als energie, handel, transport en logistiek, industrie en de financiële en verzekeringssector.

 

Core Beliefs

Maar hoe zijn vervolgens de Core Beliefs ontstaan? Van den Berg: “Op basis van megatrends hebben we vijf ‘geloofsgebieden’ aangemerkt, die naar onze diepe overtuiging aangeven hoe belangrijk de rol van informatie- en communicatietechnologie is voor bedrijven die tegemoet willen komen aan de eisen van hun klanten: Dynamic Net-Centric Sourcing, Collaboration, Mobile Enterprise, Security & Governance en Sustainability & Corporate Responsibility.”

 

Het is helder: ICT-oplossingen gaan een fascinerend antwoord bieden op de vraagstukken van morgen. “We stemmen ons dienstenaanbod af op de Core Beliefs en daarmee laten we zien hoe T-Systems de zakenwereld en de maatschappij van de toekomst vormgeeft.” Want Web 2.0 zet de wereld op z'n kop. Nieuwe bedrijfs- en samenwerkingsmodellen volgen elkaar op. Zoals consumenten intussen liever naar gestreamde muziek luisteren dan cd's kopen, gebruiken bedrijven liever applicaties in de cloud. Het dynamisch leveren van ICT-resources voor een vergoeding op basis van gebruik wordt een belangrijker criterium voor succes.

 

Van den Berg zegt: “T-Systems speelt hierop in met Dynamic Net-Centric Sourcing. Alleen organisaties die hun resources snel kunnen aanpassen, zijn wendbaar genoeg om mee te komen in de wereldwijde markt. De klanten van T-Systems profiteren van beveiligde, schaalbare ITinfrastructuren, -platformen en -applicaties die als service via het web worden geleverd, en betalen bij ons naar gebruik. Dankzij dit unieke leveringsmodel worden vaste kosten omgezet in variabele kosten waardoor de flexibiliteit van de ondernemer stijgt.”

 

Hij vervolgt: “Enkele factoren die ten grondslag liggen aan de radicale veranderingen op gebied van samenwerking ofwel Collaboration zijn transparante wereldwijde markten, veranderende verwachtingen van klanten en werknemers, en steeds kortere levenscycli van producten. De nieuwste generatie werknemers is gewend aan het altijd en overal delen van informatie. Wiki's, blogs en unified communications voor het effectief gebruiken en delen van kennis; daar draait het om. T-Systems biedt een antwoord op de vragen die deze trend opwerpt, in de vorm van geïntegreerde inter-enterprise ICT-platformen. Oftewel: van megabyte- tot gigabytemaatschappij.”

 

Met Mobile Enterprise-oplossingen gaat T-Systems een andere uitdaging aan. Van den Berg zegt: “Kenniswerkers vormen vaak ad-hocteams en werken steeds mobieler. Dit betekent dat ze op ieder moment en op iedere gewenste locatie informatie moeten kunnen uitwisselen, omdat ze op de hoogte en in contact moeten blijven. Een bedrijf kan ervoor zorgen dat zijn werknemers onderweg productief zijn door ICT-oplossingen te implementeren waarmee ze overal en altijd aan het werk blijven. Voor universele mobiliteit is het bieden van veilige, rolgebaseerde toegang tot applicaties en informatie noodzakelijk, zodat een medewerker  onderweg op zijn laptop engineeringgegevens kan opvragen, de financiële cijfers kan bekijken op de tv van het hotel of SAP-gegevens kan bijwerken met zijn smartphone.”

 

Beveiliging en governance liggen ten grondslag aan drie van de Core Beliefs die zijn genoemd. Van den Berg: “Wij bieden end-to-end, rolgebaseerde beveiligingsconcepten voor alle relevante kwesties: van de gebruikte apparaten tot beveiligd informatiemanagement en onafhankelijke, gecertificeerde trustcenters.” Er speelt nog meer. Door de groeiende invloed van overheden op de zakenwereld, in de vorm van nieuwe belastingen en heffingen, door de gewijzigde Europese richtlijnen voor emissiehandel en kapitaalinvesteringsprogramma's, wordt duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen wettelijk verplicht. Ook klanten en investeerders eisen dat steeds vaker. Daarom zal Sustainability & Corporate Responsibility zich op de middellange termijn ruimschoots terugbetalen. T-Systems biedt passende oplossingen voor efficiënt energiegebruik (zoals groene ICT), gezondheidszorg (zoals Remote Diagnostics) en onderwijs (zoals Edunex).

 

IT en telecom

Tegen deze achtergrond ziet T-Systems zichzelf als de partij die de link tussen leven en werken mogelijk maakt. “Wij zijn de Enabler of Connected Life and Work”, zegt Van den Berg, die een oplossing biedt voor veel van de belangrijkste uitdagingen van de hedendaagse onderneming. “Met onze oplossingen geven we vorm aan de zakenwereld en maatschappij van de toekomst. Wij kijken altijd naar de innovatieve mogelijkheden. Bovendien zijn we de enige leverancier met een daadwerkelijk geïntegreerde reeks vaardigheden op het gebied van zowel IT als telecom. Dit combineren we met wereldwijde aanwezigheid, verregaande standaardisatie, onafhankelijkheid van leveranciers en bewezen ervaring met systeemintegratie. Volop groeimogelijkheden. En dan heb ik het nog niet eens over het vertrouwen dat er is, in ons team en de kwaliteit waar we voor staan.”

Verduurzaming bestaand vastgoed

“Elk jaar worden er zo’n 500.000 tot 750.000 lege vierkante meters kantoorruimte bijgebouwd.” Eugene Grüter, Algemeen Directeur bij DHV, voorziet de komende tijd zelfs een verdubbeling van de huidige leegstand. Slecht nieuws, want door de extra vierkante meters leegstand verspillen we vele euro’s. Misschien nog wel erger is de aanslag ervan op het milieu. Terwijl in organisaties kostenefficiency en reductie van CO2-emissie hoog op de agenda staan.

Het advies- en ingenieursbureau dat dateert uit 1917 is superinnovatief – met de volle prijzenkast in huis als bewijs – en heeft voor dit omvangrijke probleem de oplossing. Maar eerst eens een stukje achtergrond. De DHV Groep omvat 75 kantoren wereldwijd en is met 5.500 medewerkers in tien landen actief. Grüter: “Onze missie is het verlenen van multidisciplinaire diensten voor een duurzame ontwikkeling van onze leefomgeving. Wij zijn actief in de markt van mobiliteit, water, milieu, gebiedsontwikkeling, bouw en industrie. DHV geeft advies, verzorgt de engineering, het procesen projectmanagement, beheer en onderhoud. Belangrijke klanten zijn overheden, publieke dienstverleners, projectontwikkelaars en energiebedrijven en bedrijven uit de waterbouw en industrie.” Dan vragen we naar de oplossing. Grüter: “Ik vind dat we er alles aan moeten doen om het aantal lege kantoorruimten te verminderen. Omdat leegstand compleet indruist tegen de duurzaamheidsgedachte. Tegenwoordig zijn er nauwelijks goede redenen om nieuwe kantoren te bouwen. De oplossing ligt vooral bij duurzame renovatie. Zoals we nu met onze eigen veertig jaar oude hoofdkantoor in Amersfoort doen. Wij hadden ook de keuze: weiland opofferen voor een A-labelgebouw, slopen en op dezelfde plek nieuw bouwen óf duurzaam renoveren.” Een projectgroep van DHV-experts onderzocht dit vraagstuk. “Ze kwamen met de uitkomst en zeiden volmondig: ‘Duurzaam renoveren levert het beste resultaat op.’ Legio duurzaamheidsvoordelen sprongen eruit, van label G naar label A, 75% minder gasverbruik, 25% afname van het gebruik van elektriciteit en 41% minder CO2-uitstoot. Bovendien blijkt in deze businesscase dat duurzame renovatie uiteindelijk goedkoper is dan een traditionele verbouwing.” DHV krijgt straks een groenverklaring met een aanzienlijke korting op de hypotheek, heeft een forse subsidie te pakken en bespaart jaarlijks minimaal 100.000 euro op de energienota. Ook aan het esthetische aspect is gedacht. Het toch al mooie gebouw wordt nog veel fraaier!

Virtual Design & Construct

Maar hoe pak je zo’n renovatie vervolgens aan? Grüter: “Allereerst is er een duidelijke scheiding aangebracht tussen opdrachtgever en projectteam, zodat de zaken niet door elkaar konden gaan lopen. Er is een team geformeerd van allerlei DHV-specialisten. Zij werken integraal samen en zijn verantwoordelijk voor het gezamenlijke einddoel: een duurzaam gerenoveerd hoofdkantoor.” DHV werkt al sinds jaar en dag met Bouw Informatie Modellen (BIM), en dus werd BIM ook hier ingezet. In nauwe samenwerking met Stanford University ontwikkelde DHV het concept Virtual Design & Construct (VDC), een methode waarbij het proces en de organisatie vanaf de beginfase gemodelleerd worden. Grüter: “Deze integrale aanpak laat geweldige resultaten zien. Beter dan verwacht zelfs. Er zijn eigenlijk geen excuses meer om niet duurzaam e renoveren. Er liggen miljoenen vierkante meters te wachten. Wij zijn er klaar voor om te helpen de bestaande voorraad te verduurzamen.”

Kostenbesparing

Met de duurzame renovatie van het hoofdkantoor wordt een forse structurele kostenbesparing gerealiseerd. En dat is van belang. Want kostenbesparing blijkt steeds belangrijker te worden. DHV weet er alles van. Vandaar dat het zijn kennis graag ter beschikking stelt aan anderen die in lastige tijden willen besparen. Grüter licht toe: “Organisaties zijn bij ons aan het goede adres met hun vraagstukken. Voor duurzame renovatie van gebouwen, maar ook op het gebied van beheer. Neem bijvoorbeeld de gemeente Nijmegen, die met een portefeuille van 750 vastgoedobjecten, zoals het gemeentehuis en musea, het beheer eerst zelf deed en aannemers aanstuurde. Dat moest anders. Ze wilden een betere kwaliteit van het beheer, maar wél tegen lagere kosten en kwamen bij ons. Want wij maken al decennialang onderhoudsplannen voor vastgoed. Voor ons is het mogelijk om tegen betere condities in te kopen. Door onze ruime ervaring zijn we efficiënter in het plannen van het project. Intussen hebben we in twee jaar tijd bijna 10% lagere kosten voor de gemeente Nijmegen gerealiseerd.”

Missie

Het is ons duidelijk. Met de vlucht van de lege vierkante meters is het hoe dan ook noodzakelijk om samen de verantwoordelijkheid te dragen. Grüter stelt: “Het ingesleten patroon van bouwen en maar blijven bouwen moet echt tegen het licht. Wij zijn er alvast mee begonnen.” Grüter sluit af en zegt blij te zijn met de gemaakte keuze voor de renovatie, omdat “DHV hiermee bewijst dat duurzaam renoveren mogelijk is. En zo is de cirkel rond. We zijn weer terug bij onze missie: duurzame ontwikkeling van onze leefomgeving. Dat is waar we als DHV voor staan!”

Partner in elk bouwproject

“Wat men mogelijk weet, is dat wij de partner zijn in elk bouw- en installatieproject”, begint Erik Diekmeier, commercieel directeur Breijer. “Renovatie, bouw, vernieuwbouw, installatie, afbouw en onderhoud: Breijer is de totaalleverancier.” Tokunbo Weststeijn, algemeen directeur Breijer, zegt: “Maar wel een die, als onderdeel van Facilicom Services Group, de projecten bekijkt vanuit de invalshoek van facilitymanagement. En daarmee onderscheiden we ons. Wij hebben de juiste mensen op de juiste plek.”

Volgens Diekmeier kun je als je alle disciplines onder één dak hebt, meedingen naar de grotere aanbestedingen. “Je ziet dat overheden zelf ook meer en meer clusteren.” Breijer Bouw en Installatie is al meer dan zestig jaar partner in elk bouwen installatieproject. De organisatie werkt voor overheidsinstellingen, woningcorporaties, projectontwikkelaars, beleggers. En ook voor onroerendgoedbeheerders, de retail, gezondheidsinstellingen en scholen. De formule van Breijer staat garant voor kwaliteit, continuïteit en efficiency. Deze aspecten vormen steeds het solide fundament voor elk project.

Integrale renovatie

Diekmeier stelt voor om aan de hand van een casestudy dieper in te gaan op de integrale renovatie en het buitengewone belang ervan. Het is in de lente van 2008 als Breijer aan de vooravond staat van de renovatie van het grote kantoorpand van Ziggo, leverancier van tv en internet via de kabel. Het pand, met een oppervlakte van zo’n 1 2.000 vierkante meter, is gebouwd in de jaren zeventig. Diekmeier: “Om het aan de huidige maatstaven van energiereductie, veiligheid en comfort aan te passen moest het helemaal worden gestript. Alleen de gevels zijn blijven staan.” Er ligt een harde opleveringsdatum: 24 april 2009. Maar Breijer gaat de uitdaging aan om alle bouwkundige, elektrotechnische en werktuigbouwkundige werkzaamheden te verzorgen, en slaagt daarin. Met behulp van alle betrokken partijen. Diekmeier: “De bouw is in vijf fasen opgeleverd. Vleugel voor vleugel. Op cruciale momenten van de renovatie liepen er zo’n zestig Breijer-medewerkers op de site.” In het ontwerp is ook rekening gehouden met groei: er kan een verdieping bovenop worden gebouwd. De energievoorziening in het pand blijkt een extra uitdaging. Daar komt opnieuw de kwalitatieve expertise van Breijer om de hoek kijken. Wat is de situatie? De nieuwe huurder blijkt meer vermogen nodig te hebben dan de vorige huurder. Het opwaarderen van de bestaande transformator blijkt geen uitkomst. Er wordt uiteindelijk gekozen voor een nieuwe transformator in een nieuwe behuizing. Met alle consequenties … extra bekabeling, een inbreuk op de krappe planning en gesprekken met het energiebedrijf. Hoe heeft Breijer deze complexe renovatie stuurbaar gehouden? Diekmeier stelt dat dit maar op één manier kan: “De doorslaggevende factor is communicatie. Iedereen heeft zich constructief opgesteld. Op de lastigste momenten zijn alle partijen met elkaar in gesprek gebleven. Daarin ligt het succes.”

Meerjarenonderhoud

Enthousiast geworden van deze mooie case en de kwaliteiten die Breijer in huis heeft, haalt Weststeijn PPS (Publiek Private Samenwerking) Doetinchem aan om ook het belang van meerjarenonderhoud te illustreren. “Per 1 november dit jaar moet het nieuwe belastingkantoor in Doetinchem opgeleverd worden. We staan hiermee opnieuw voor een uitdaging, want de strenge winter heeft maar liefst zestig dagen bouwvertraging opgeleverd.” In een PPS-constructie bouwt Facilicom en dus ook Breijer het nieuwe belastingkantoor. “Uniek aan dit project is dat Facilicom als zelfstandige partij vrijwel volledig invulling geeft aan een DBFMO-contract – Design, Build, Finance, Maintain en Operate – met de gemeente Doetinchem. Dit houdt in dat Facilicom naast de financiering, het ontwerp en de bouw, de komende vijftien jaar ook verantwoordelijk is voor het onderhoud en de facilitaire diensten.” Diekmeier vult aan dat het bouwteam al in detail bezig is met het onderhoud: “Hoe zorgen we er nu voor dat het (meerjaren)onderhoudswerk straks optimaal kan verlopen. Dat uitgangspunt bepaalt onder meer de keuze van materialen, de aandacht voor de afwerking en de nadruk op brandveiligheid.”

Brandveiligheid

Samen streven ze naar hetzelfde eindresultaat: een zo optimaal mogelijk kantoorgebouw. Waarom is het zo belangrijk om daarin ook een brandveilige omgeving te creëren? Weststeijn: “Denk even terug aan Enschede, Volendam, de Schipholbrand. Het zijn drie calamiteiten die ertoe hebben geleid dat de brandveiligheidseisen intussen drastisch zijn aangescherpt. En dat er hogere eisen worden gesteld aan brandveiligheid. Door wetgevers, brandweer, controlerende instanties en verzekeraars.” Diekmeier vult hem aan: “Ook bedrijven zelf willen graag een gevoel van veiligheid creëren. Logisch: men wil het risico van brand zo klein mogelijk houden en de mensen en goederen optimaal beschermen.” Maar hoe nemen jullie hen die zorg hiervoor dan precies uit handen? Weststeijn zegt overtuigend: “Wij gaan uit van een langdurige relatie met onze opdrachtgevers. Dat past bij het brede pakket van diensten dat we aanbieden. En het sluit aan op ons streven om integrale kwaliteit te leveren in alles wat we doen. Het gaat niet alleen om service en onderhoud: we nemen desgewenst het totale beheer van de installaties over. Breijer verlost zijn klanten echt van alle zorg!”

People matter, results count

Diversiteit is een actueel thema, stelt Jitka Beukenkamp. Ze is sinds 1 juli 2010 CEO Outsourcing Services Benelux bij Capgemini en in die functie verantwoordelijk voor ongeveer 2500 medewerkers. Beukenkamp zit aan tafel met Maarten Plokker, Marketingen Communicatiedirecteur Outsourcing Services Benelux bij Capgemini, om vandaag over het thema diversiteit te praten en een verfrissende visie uiteen te zetten. Capgemini gaat er al jaren van uit dat de aanpak van diversiteit, net als mvo en duurzaamheid, ingebed moet zijn in de bedrijfsprocessen, bedrijfsethiek, loopbaanontwikkeling en opleidingsmogelijkheden. De noodzaak om diversiteit daadwerkelijk te realiseren is groter dan ooit. Als wereldwijde kennisleider in consulting, technologie en outsourcing werkt Capgemini al ruim veertig jaar met ruim honderdduizend professionals aan een aantal van de grootste projecten ter wereld.

Stimulerende rol
Ondanks die aandacht voor diversiteit loopt de arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland achter in vergelijking met omringende landen. De ‘Nordics’ hebben toentertijd quota’s gesteld. Ook Engeland en India zijn al verder. Beukenkamp geeft aan dat er qua diversiteit een mooie uitdaging ligt voor Capgemini. Het ICT-vak wordt tenslotte nog steeds gedomineerd door mannen. Beukenkamp: “Een aantal aspecten ligt hieraan ten grondslag. Enerzijds de maatschappelijke omgeving waarin we verkeren, waardoor werken door vrouwen soms als een keuze wordt gezien. Anderzijds is er de zakelijke wereld die in principe openstaat voor diversiteit, maar mede door de maatschappelijke

omgeving over een kleinere groep professionals beschikt om uit te kiezen.” Was vroeger diversiteit veelal een gendervraagstuk; tegenwoordig zie je dat het thema een breder spectrum omvat. Diversiteit heeft ook te maken met leeftijd, nationaliteit, een fysieke beperking en culturele achtergrond. “Meer en meer is bij organisaties het inzicht gegroeid dat het werken in en met homogene groepen achterhaald is.” Volgens het tweetal is het daarom geen HR-vraagstuk, maar juist een strategisch businessbelang. Beukenkamp: “Want dat is de aanjager om de diversiteit daadwerkelijk in een organisatie te realiseren.”

Onze business

In de globaliserende wereld gaan homogene bedrijven het moeilijk krijgen, meent Plokker. “Om effectief zaken te doen moet een bedrijf een goede afspiegeling zijn van de maatschappij. Bedrijven moeten het vermogen hebben om aansluiting te vinden bij andere culturen. Diversiteit in de populatie is dan een randvoorwaarde. Zeker in een wereldwijde organisatie zoals Capgemini is. Wij werken samen met mensen van over de hele wereld, zoals India, China, Brazilië en Finland, om optimale diensten te leveren.” Beukenkamp: “Het realiseren van diversiteit vereist een mentaliteitsverandering van het management. De angel is dat degene die de verantwoordelijkheid heeft om te delegeren op zoek gaat naar de vertrouwde gelijkenissen in de andere persoon, om risico’s te vermijden. Mensen steken nu eenmaal zo in elkaar en het is een neiging die we als management hebben te doorbreken. Managers moeten actief diversiteit binnen hun team nastreven. Andersdenkenden verruimen de kaders en openen de weg naar businessopportunity’s.

Nieuwe initiatieven

Hoe pakt Capgemini dit aan? Beukenkamp: “Wij richten ons op onze klanten. Zij zijn een dwarsdoorsnede van de maatschappij. Dat betekent dus dat wij als organisatie ook diversiteit in huis moeten hebben, willen we het vertrouwen van onze klanten behouden. Onze pay-off ‘People matter, results count’ geeft precies aan hoe wij het zien. Als je om mensen geeft, employés én klanten, dan krijg je van hen het vertrouwen. De goede resultaten volgen dan als het ware vanzelf.” Beukenkamp: “We kiezen voor diverse benaderingen, met in ons achterhoofd het vraagstuk per doelgroep: hoe worden zij gestimuleerd om voor ons te kiezen? De ene groep solliciteert via het internet. Maar hoogopgeleide Marokkaanse jonge vrouwen maken juist meer gebruik van diverse bestaande netwerken. Soms moet je als organisatie een stap extra doen om verder te zoeken naar de juiste kandidaat.” Zo ontplooit Capgemini nieuwe initiatieven op het gebied van diversiteit. Het sponsort onder andere CAP100. CAP100 is een initiatief van de Lucille Werner Foundation (LWF) om honderd talenten met een handicap onder de aandacht te brengen van het bedrijfsleven en vice versa. Ten tijde van het interview heeft Capgemini circa zeventig professionals met een fysieke beperking te gast om ze te begeleiden in hun zoektocht naar werk. Plokker: “Nieuwe initiatieven zijn noodzakelijk om het thema diversiteit te integreren in de organisatie. Andere voorbeelden zijn: het nieuwe werken, intervisieprogramma’s, female-leadershipnetwerken en als organisatie een actievere rol innemen op scholen. Via een leiderschapsprogramma coachen we daarnaast onze young professionals en proberen we deze manier van denken en doen te stimuleren in onze toekomstige leiders.” Beukenkamp: “Daarnaast kun je denken aan flexibiliteit in de arbeidsvoorwaarden. Je ziet, diversiteit is een veelomvattend thema én dat is het grote voordeel ervan. Een nadeel kan zijn dat het onderwerp te groot wordt; dat organisaties stilvallen en er niets meer mee doen.”