Spring naar de inhoud

Auteur: Edwin Donkers

Alliander geeft met ambitie de toekomst vorm

Alliander is het netwerkbedrijf van n.v. Nuon. Het bedrijf is met 5500 medewerkers verantwoordelijk voor een groot deel van het energienet in ons land. Alliander zorgt ervoor dat er probleemloos stroom en gas bij 2,8 miljoen klanten komt, dat bedrijven 24/7 kunnen draaien, dat de straatverlichting werkt en dat onze samenleving steeds duurzamer en energiezuiniger wordt. Het omvangrijke netwerk dat door de organisatie wordt beheerd, behoort volgens directeur Informatiemanagement & ICT Lenne Huisman tot de beste van de wereld. Toch is nog lang niet iedereen bekend met Alliander en de drie werkmaatschappijen Liander, Liandon en Liandyn. “We merken dat de zakelijke markt de nieuwe naam snel oppakt, maar de uitdaging is nu om de naam Alliander met name ook op de arbeidsmarkt bekend te maken”, zegt Huisman. “Om Alliander gereed te maken voor de toekomst, zijn we druk bezig met zeer ambitieuze ITprojecten. We hebben om die reden een groot aantal vacatures op het gebied van techniek en IT.”

Nieuw marktmodel

“Vanuit de wet en de energiesector zijn afspraken gemaakt gericht op het versimpelen van het marktmodel en de processen”, vervolgt Huisman. “De kern daarvan wordt gevormd door het leveranciersmodel en de verandering in de metermarkt. Het leveranciersmodel houdt in dat voor de kleinverbruiker de energieleverancier het aanspreekpunt is voor al zijn energiezaken. De energieleverancier regelt alle zaken voor de klant (kleinverbruiker) met de netbeheerder. De metermarkt houdt in dat de netbeheerder verantwoordelijk is voor de meters in de meterkasten en dat de energieleverancier verantwoordelijk is voor het vaststellen van de meterstanden.

Een belangrijk element daarin is de keuze in de sector voor één Centraal Aansluitingenregister (C-AR). In het C-AR worden fysieke aansluitingen (gas en elektriciteit) van klanten in Nederland vastgelegd. Als een klant bijvoorbeeld wil overstappen naar een andere energieleverancier of een verhuizing doorgeeft, worden deze gegevens centraal in het C-AR geregistreerd. Het C-AR is een gezamenlijk project van alle netbeheerders in Nederland. Energie Data Services Nederland (EDSN) beheert in opdracht van de netbeheerders het Centraal Aansluitingenregister. In het kader van het nieuwe marktmodel gaan netbeheerders samenwerken om het berichtenverkeer tussen verschillende marktpartijen te verbeteren en een nieuw meetdataontvangstsysteem (MDO) te ontwikkelen. Alle projecten met betrekking tot het nieuwe marktmodel moeten medio 2010 ingevoerd zijn. Een enorme klus, waar veel partijen aan meewerken. Kortom, er liggen genoeg uitdagingen voor onze ITprofessionals, die continu meedenken en werken aan slimme oplossingen.”

Iedereen energie

Waarom zijn de ontwikkelingen bij Alliander interessant voor technici en IT’ers? Huisman: “Het moge duidelijk zijn dat de huidige ontwikkelingen op de energiemarkt invloed hebben op al onze processen. Alliander is het grootste netwerkbedrijf van Nederland met meer dan 2,8 miljoen klanten, voor wie we dagelijks onze energienetten bijna honderd procent van de tijd beschikbaar stellen. Zonder energie kan de maatschappij niet functioneren. Hierdoor is het een spannende omgeving om in te werken. Het is voor onze medewerkers een enorme uitdaging om geavanceerde systemen helemaal op te bouwen en op die manier te zorgen dat iedereen altijd kan beschikken over energie. Een andere belangrijke ontwikkeling betreft de zogeheten energietransitie. Bedrijven en huishoudens gaan met behulp van warmtekracht, zonnepanelen en windmolens steeds vaker zelf elektriciteit opwekken en beschikbaar stellen aan het energienet. Daardoor wordt het sturen van de energiestromen op het net steeds complexer. Om dit te kunnen beheersen, is een intelligent energienetwerk nodig. Dit alles met als doel om op de lange termijn duurzamer en efficiënter met energie om te kunnen gaan. Ook hiervoor zijn slimme IT-oplossingen nodig. Bij Alliander kun je als IT-professional nu al de grote lijnen gaan uitzetten. Je werkt dan aan iets wat grote maatschappelijke relevantie heeft.”

Duurzame mobiliteit

“De recente ontwikkelingen rond het aanleggen van een groot aantal oplaadpunten voor elektrische auto’s spelen ook een rol in dit toekomstscenario. De capaciteit van de batterijen van elektrische auto’s stelt ons op termijn voor het eerst in staat om op grote schaal elektriciteit op te slaan. Hoe meer elektrische auto’s erbij komen, hoe groter de opslagcapaciteit wordt. Dit betekent dat de overcapaciteit in de productie van energie benut kan worden om energie op te slaan in de batterijen van elektrische auto’s. Deze kunnen overdag op piekmomenten gebruikt worden. Zo kun je in de nabije toekomst je auto niet alleen gebruiken als goedkoop en schoon vervoermiddel, maar ook als een energiebron op wielen. Alleen al daarom is het belangrijk dat de netwerkbedrijven hebben besloten om de doorbraak voor de elektrische auto te stimuleren. Zij hebben het voortouw genomen in de aanleg van tienduizenden oplaadpunten voor dit vervoermiddel. Als vooruitstrevend en ambitieus netwerkbedrijf is Alliander voortdurend alert op dit soort ontwikkelingen en willen we graag in contact komen met even ambitieuze en energieke technici en IT’ers die samen met ons de toekomst vorm willen geven”, aldus Huisman.

Snelle, transparante en veilige informatie voor ondernemers

Stimulering van de economie in de regio’s en verbetering van het ondernemingsklimaat in Nederland zijn de belangrijkste doelstellingen van de Kamers van Koophandel. Dat aan de invulling van die missie in deze tijd andere eisen worden gesteld dan in het verleden, is evident. Digitale communicatie en informatievoorziening spelen nu eenmaal een steeds belangrijkere rol in een efficiënte bedrijfsvoering en daarbij ondersteunen de Kamers ondernemers daadkrachtig. Een van de instrumenten daartoe is het nieuwe Handelsregister. “De moderne Kamer van Koophandel staat voor betrouwbare en accurate informatie voor ondernemers”, zegt Directeur Bureau Handelsregister Peter Jong. “Met behulp van het nieuwe Handelsregister kunnen ondernemers slagvaardiger, transparanter en veiliger zakendoen. Door de toepassing van de meest geavanceerde digitale technieken zal dat steeds beter gaan lukken. Overigens is het toepassen van deze technieken niet iets wat we nu voor het eerst doen. Dat blijkt alleen al uit het feit dat onze website, waarop wij dag en nacht relevante informatie aan ondernemers verstrekken, zo’n 21 miljoen keer per jaar wordt bezocht!”

Eenmalig vastleggen

“Voor ondernemers is het – zeker in het huidige economische klimaat – van groot belang om snel en slagvaardig te kunnen handelen”, aldus Jong. “Daarnaast is betrouwbare informatie over bestaande en potentiële handelspartners een voorwaarde om veilig en transparant zaken te kunnen doen. Ondernemers hebben met het nieuwe Handelsregister voortaan niet alleen veel sneller toegang tot relevante handelsinformatie; het zorgt er ook voor dat ondernemers steeds minder administratieve rompslomp krijgen. Dat komt enerzijds doordat de verschillende overheden verplicht gebruik gaan maken van de centrale basisregistratie in het nieuwe Handelsregister. Concreet betekent dat voor ondernemers: eenmalig gegevens vastleggen, meervoudig gebruik door verschillende overheidsinstanties. Het is dan niet meer nodig dat die steeds opnieuw naar dezelfde gegevens vragen. Aan de andere kant levert het ook administratieve lastenverlichting op in het business-to-businesstraject. Verplichte uittreksels die bijvoorbeeld door telecomaanbieders of leasemaatschappijen worden gevraagd, kunnen voortaan direct digitaal uit het nieuwe Handelsregister worden gehaald. Dat bespaart de ondernemer veel tijd en geeft hem veel sneller dan voorheen de beschikking over de noodzakelijke bedrijfsmiddelen. Op deze manier is de Kamer van Koophandel voortdurend bezig om de ondernemer daadwerkelijk te steunen met de optimale bedrijfsvoering van zijn onderneming. Dat geldt met name ook voor starters: je hoeft niet meer dagenlang verschillende loketten langs om eindelijk te kunnen beginnen. Bij de Kamer van Koophandel krijg je als zzp’er bijvoorbeeld na het inschrijven snel een btw-nummer, zodat je eerder je eerste facturen de deur uit kunt doen.”

Ontzorgd

“In wezen betekent deze nieuwe werkwijze dat de administratieve lasten van de ondernemer worden verlegd naar de partijen die om de gegevens vragen, zowel in de publieke als in de private sector”, vervolgt Jong. “Doordat de verschillende partijen nu de gelegenheid wordt geboden om zelf de benodigde gegevens op te vragen, worden ondernemers sterk ontzorgd. Overheidsinstanties worden daartoe dus zelfs binnenkort verplicht. Op den duur zal het overgrote deel van de overbodige en tijdrovende procedures, die zoals bekend tot de grootste ergernissen van ondernemers behoren, voorgoed verdwijnen. Er is echter niet alleen sprake van het elimineren van overbodige procedures: snelle en betrouwbare digitale gegevensuitwisseling kan ondernemers zelfs concreet financieel voordeel opleveren. Zo is onder regie van het Ministerie van Economische Zaken een project gestart dat ertoe moet leiden dat wettelijk verplichte financiële verantwoordingsinformatie met één druk op de knop digitaal naar zowel de Kamer van Koophandel, de Belastingdienst als het CBS wordt verzonden. Zo krijgt de ondernemer eerder duidelijkheid over zijn financiële positie en dat kan van levensbelang zijn bij eventuele kredietaanvragen.”

Regionale functie

“De ontwikkelingen rond het nieuwe Handelsregister spelen zich met name op landelijk niveau af. Voor ondernemers is het daarnaast nog altijd zeer belangrijk dat zij bij de regionale Kamer van Koophandel terechtkunnen voor advies, informatie en ondersteuning. Op regionaal en lokaal niveau zijn de Kamers bijvoorbeeld voortdurend met overheden in overleg over het schrappen van overbodige regels en verordeningen die ondernemers hinderen in hun bedrijfsvoering. De kracht van de regionale Kamers is dat de medewerkers precies weten wat ondernemers daar bezighoudt. Met die deskundigheid kunnen ondernemers als vanouds hun voordeel doen. Doordat we continu seminars en cursussen organiseren, blijven ze voortdurend up-to-date en met onze regionale bijeenkomsten kunnen ze actief netwerken om zo hun concurrentiepositie te verbeteren. Daarnaast maken we ons sterk voor de nationale ondernemersbelangen en bevorderen we ook nog eens krachtdadig het internationale handelsverkeer. Ons werk manifesteert zich dus in verschillende dimensies, al naar gelang het concrete belang van ondernemers. Je kunt stellen dat digitalisering en standaardisering zich steeds meer op bovenregionaal niveau afspelen, terwijl culturele verschillen zich steeds duidelijker op regionaal niveau voordoen. Voor die beide aspecten is de Kamer van Koophandel optimaal ingericht. Digitale gegevensuitwisseling laten we snel en efficiënt en volgens internationaal erkende standaarden plaatsvinden, maar deskundige advisering van regionale ondernemers vindt plaats via het beproefde een-op-eencontact met plaatselijke medewerkers. Dat levert ‘the best of both worlds’ op voor ondernemers.”

COLT Telecom is pragmatisch, transparant en flexibel

“We hebben destijds bewust gekozen voor COLT Telecom”, zegt IT Service Manager van Wegener Gijs van Oorschodt. “Daarvóór waren we altijd afnemer van een andere telecompartij, maar voor die club waren we ‘een’ klant. Voor COLT zijn we een gróte klant. Omdat Wegener een dynamisch krantenbedrijf is met negentig locaties in het land, wilden we ook een dynamische en flexibele telecompartner. We hebben een omvangrijke Request for Proposal (voor managed WAN, LAN, IPT en firewall- en contentservices) naar een aantal partijen uit doen gaan. Overigens hadden we daarvóór met hen al goede ervaringen opgedaan. Daarbij hebben ze zich flexibel opgesteld, waren ze ontvankelijk voor onze wensen en konden ze snel schakelen. We zijn mede om die redenen, maar ook omdat COLT een aantrekkelijk financieel voorstel deed, in 2007 met hen in zee gegaan. Het eerste project was een zeer omvangrijke migratie van ons WAN op 87 locaties. Voorwaarde daarbij was dat we geen dag uit de lucht konden zijn, omdat we het ons niet konden permitteren om een dag niet uit te komen met onze kranten. Dat is allemaal voorspoedig verlopen en na een halfjaar is vervolgens ons LAN gemigreerd onder beheer van Imtech, waarbij we zijn overgegaan op IP-telefonie. Dat laatste hield een enorme inventarisatie in van zo’n vijfduizend telefoonnummers. In de tussentijd hebben we in één weekend ook onze firewall en contentscanning gemigreerd, hetgeen voor een bedrijf als het onze geen kleinigheid is, vanwege de grote datastromen vanuit onze vele contactpunten in het land. Dit is dan ook niet geheel ongemerkt aan onze interne klanten voorbijgegaan.”

Pragmatisch

“Wat mij in de samenwerking met COLT steeds aangenaam heeft getroffen, is dat er tijdens deze omvangrijke projecten nooit direct werd gekeken naar de contractueel vastgelegde werkzaamheden. Met andere woorden: als er iets noodzakelijks moest gebeuren, werd dat gewoon gedaan. De prioriteit bij COLT lag bij ónze belangen, in de wetenschap dat wij elke dag de krant moesten uitbrengen. Belangrijk aspect daarbij was dat het klikte tussen de mensen die het moesten uitvoeren, en die zekerheid kregen we al tijdens de voorbereidende gesprekken. Wegener is een pragmatische organisatie die samen met een even pragmatisch ingestelde partner oplossingen zoekt voor de uitdagingen waarmee wij geconfronteerd worden. In de praktijk is gebleken dat COLT daarvoor de juiste partner is.”

Ed Schravesande, Directeur Major Enterprise Divisie van COLT, geeft van zijn kant toelichting: “Wegener is voor ons een ideale klant, omdat wij hen het complete portfolio leveren. Dat betreft de geïntegreerde spraak- en data-infrastructuur inclusief de hosting van Wegener’s systemen, die we beheren tot en met het operating system. Daarbij werken we samen met partners zoals Imtech om een end-to-end-infrastructuur voor de gebruiker te bieden. De COLT-helpdesk biedt voor de klant één ingang, zodat de klant zich nooit af hoeft te vragen wie een eventueel probleem moet oplossen. Ons Europese netwerk over dertien landen is volledig geïntegreerd met achttien kwalitatief hoogwaardige datacenters. Daarmee is het mogelijk om de volledige IT-infrastructuur aan COLT uit te besteden, tot aan de applicatielaag. Daardoor kunnen klanten zich richten op hun kernactiviteiten en de daarbij behorende applicaties, terwijl ze verzekerd zijn van een veilige en redundante toegang tot hun systemen.”

Ed Schravesande: “Voor onderdelen van ons portfolio maken wij gebruik van gespecialiseerde partners die op hun terrein meestal marktleider zijn en over de juiste kennis en mankracht beschikken. Niettemin houdt COLT binnen de projecten die wij aannemen altijd de volledige regie, omdat wij daarmee voor onze klanten altijd het vaste aanspreekpunt kunnen zijn wanneer zich eventuele kwesties voordoen die hun oorsprong hebben bij de inbreng van die partners.”

Kracht

Hij vervolgt: “Dat pragmatische en transparante uitgangspunt heeft in de relatie met Wegener goed gefunctioneerd. Voor ons staan de belangen van de klant altijd centraal. Wij weten zo goed wat er bij een lant speelt, dat wij voor elk traject de juiste combinatie kunnen vinden van services en partijen die deze services het best kunnen verzorgen. Uiteraard heeft de klant een belangrijke stem in de beslissing daarover. We adviseren een mogelijke partner op basis van wat wij weten over de behoeften bij de klant, maar die moet het daar natuurlijk wel mee eens zijn. Het gaat in het dagelijkse werk tenslotte ook over de mentaliteit van de mensen met wie je samenwerkt. Als dat in de praktijk niet blijkt te klikken, moet je daar wel flexibel mee kunnen omgaan. Daarin ligt dan ook de kracht van COLT: pragmatisch, transparant en flexibel.” Gijs van Oorschodt voegt daaraan toe: “Zoiets kun je niet alleen maar beloven; dat moet je ook in praktijk brengen. En dat is precies wat bij Wegener is gebeurd. De ervaring heeft ons geleerd dat er een match bleek te zijn en dat onze keuze de juiste was. Het uitgangspunt van COLT is duidelijk: het moet werken.”

Mensen in beweging brengen, nu én in de toekomst

“We merken momenteel bij onze klanten dat zij dagelijks worstelen met vragen over personeelsbeleid tijdens de crisis en hoe de organisatie straks opgebouwd moet zijn”, aldus Marjolein ten Hoonte en Jeroen Bos, die samen de directie van Randstad HR Solutions vormen. “Het gaat om een optimale inzet van personeel in goede én in slechte tijden. Dat is juist nu cruciaal. De actualiteit van vandaag lijkt vooral te gaan om uitstroom van mensen. Maar kijk je iets verder, dan gaat het ook om doorstroom, inzicht in talenten van medewerkers en een heel efficiënte inrichting van de personele organisatie. Randstad HR Solutions is een professionele HRdienstverlener die een breed, integraal portfolio biedt. Dat reikt van assessments tot outplacement en van verzuimbeheer tot interim-HRM. Wat deze tijd vooral laat zien, is dat organisaties enorme behoefte hebben aan advies over al deze zaken”, zegt Ten Hoonte. “Veel bedrijven zijn zich aan het bezinnen op hun situatie. Ze moeten nu snel maatregelen nemen. Tegelijkertijd is het nodig om te anticiperen op het aantrekken van de economie. En voor de toekomst: hoe kunnen we beter voorbereid zijn op sterke ontwikkelingen in de markt?” Belangrijk is dat de bedrijven het personeel nu niet uit het oog mogen verliezen. “Daar draait het om: het menselijk kapitaal. Wij krijgen van organisaties de opdracht om te zorgen dat hun mensen flexibeler bewegen en daarmee – heel belangrijk – breder inzetbaar worden. We adviseren, maar we helpen ook met de implementatie en desgewenst voeren we die uit. Wij geloven dat je een klant in al deze processen kunt ondersteunen. We doen dit met het pragmatisme dat Randstad kenmerkt”, aldus Ten Hoonte.

 

Koers

“In deze tijd is het voor organisaties heel belangrijk om op HR-gebied een betrouwbare partner te hebben die weet hoe je beweging kunt initiëren en kunt leiden”, vult Bos aan. “Onze missie luidt niet voor niets: wij brengen organisaties en mensen in beweging. Dit betekent dat we voor de korte termijn kunnen inspelen op een concrete vraag rond overcapaciteit en dat we voor de lange termijn voor een structurele flexibele inrichting van de personele organisatie kunnen zorgen. Voor organisaties, die nu te kampen hebben met de gevolgen van de kredietcrisis, bieden wij instrumenten waarmee ze in dit zware weer de koers kunnen bijstellen. En waarmee ze, wanneer ze weer in wat rustiger vaarwater komen, op koers blijven. Bewegen is het meest effectief als je gebruikmaakt van de dynamiek: je neemt op korte termijn maatregelen om niet om te slaan en je maakt voor de lange termijn plannen voor de situatie hierna.”

 

Kapitaal

Ten Hoonte: “Zo hebben wij bij diverse grote ondernemingen meegeholpen om de nieuwe organisatie op te bouwen. Door te anticiperen op boventalligheid en een tekort aan kwaliteiten bereiden we de organisatie optimaal voor. Een organisatiescan, interviews en deskresearch leiden tot het gewenste beeld van de toekomstige organisatie. We werken dit samen uit en bepalen welke kwaliteit en kwantiteit van personeel nodig is. Van het bestaande personeel wordt dit eveneens in kaart gebracht. We bekijken hoe de weg naar het toekomstbeeld kan worden uitgevoerd en eventueel ondersteunen we die. Essentieel in onze werkwijze is dat we voortdurend kijken naar de juiste fit van de individuele werknemer met de organisatie. Want het belang van het individu moet niet uit het oog worden verloren. Je wilt altijd in dialoog blijven met je medewerkers.”

 

Deal

Bos beaamt dit: "Het hebben van een goede dialoog met je medewerkers is essentieel voor het vormen van een duurzaam HR-beleid. Er zijn steeds meer organisaties die nu ontdekken dat ze hun HR-beleid uitsluitend voor de korte termijn hebben gevoerd. Ze realiseren zich dat er na de crisis snel weer krapte kan ontstaan. Je moet dus nu al bezig zijn met het aantrekkelijk maken van je organisatie als werkgever, vooral voor de jongere generatie die straks weer volop keuze heeft. Wij gaan ervan uit dat werkgevers en werknemers een deal sluiten en elkaar daarin serieus moeten nemen. Het is een kwestie van onderling vertrouwen, maar ook van wederzijds laveren tussen flexibiliteit en engagement. Daar zit vrij veel spanning tussen: werkgevers verwachten dat werknemers zich flexibel opstellen én dat ze zich loyaal verbinden met de bedrijfsdoelstellingen. Wanneer je als werkgever niet in staat bent om daarover met je medewerkers een goede dialoog te voeren, heb je grote kans dat je het vertrouwen verliest. Onze taak is samen met het bedrijf het geheel te overzien en – zonder het hele proces over te nemen – de juiste voorwaarden te scheppen voor een duurzaam HRbeleid. Onze toegevoegde waarde bestaat uit de optimalisering van de wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Simpel gezegd: wij kijken naar wat er plaatsvindt tussen mensen en we proberen daarbinnen een rol te spelen die iedereen ten goede komt. Nu én in de toekomst.”

Laat je assets voor je werken!

Daarmee biedt IFN Finance nu meer dan ooit een serieus alternatief voor de soms moeizame financiering door reguliere banken. “Een verstandige ondernemer staart zich niet blind op de huidige situatie, maar houdt zijn blik gericht op de toekomst”, stelt Heukensfeldt Jansen. “Een van de manieren om dat te doen is goed kijken naar de assets van je onderneming: de voorraden, de debiteuren en de voorverkochte inkopen. In sommige gevallen zijn dat slapende assets, waarmee je veel meer kunt doen dan je denkt. Wij kijken samen met de ondernemer graag naar de mogelijkheden om die assets om te zetten in werkkapitaal, waarmee hij juist nu zijn bedrijf een boost kan geven. We gaan daartoe een partnership aan met de ondernemer. De basis wordt gevormd door wederzijds vertrouwen. Dat is altijd de kern geweest van onze dienstverlening en dat blijft zo.” Heeft IFN zelf geen last van de recessie?

Heukensfeldt Jansen: “Als flexibele financier leggen wij de focus op groeiende ondernemingen. Daar ondervinden wij momenteel wel dat dit moeizamer gaat. Daarnaast kijken wij kritischer naar financieringsaanvragen, ook om de klant te beschermen. Het devies bij de beoordeling van kredietaanvragen is echter zoals dat bij IFN altijd is geweest: transparant, duidelijk en goed onderbouwd. Ook een harde zakelijke boodschap is op die manier voor onze klanten acceptabel en dat heeft tot gevolg dat ze klant zullen blijven. Het feit dat we een 7,9 hebben gescoord in ons jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek is wat dat betreft een goede indicatie.”

Kansen zien

Hij vervolgt: “Voor de klanten van IFN is belangrijk dat onze medewerkers zich als vanouds richten op hún belangen. Dat de economische omstandigheden daarvoor op dit moment niet ideaal zijn, mag geen belemmerende factor zijn. Wij gaan ervan uit dat zowel onze klanten als wijzelf sterker uit deze crisis tevoorschijn komen en dat we daarvoor nu de basis leggen. Voorwaarde daarvoor is dat we voortdurend alert blijven op kansen en mogelijkheden voor onze klanten. Dat wil zeggen: ontwikkelingen in de verschillende branches goed in de gaten houden en proactief handelen wanneer zich een kansrijke situatie voordoet. Dat is juist in tijden van economische neergang van essentieel belang. Elke recessie is ook weer een keer afgelopen en daar moet je als onderneming, maar óók als financiële partner van die onderneming, goed op voorbereid zijn. Je bent als ondernemer succesvol als je kansen volop weet te benutten. Op het moment dat zich zo’n kans voordoet, wil je verzekerd zijn van de financiële middelen om snel en slagvaardig te kunnen reageren. Het is cruciaal dat je op dat moment een partner hebt die je ambities helpt waar te maken. IFN Finance maakt precies het verschil tussen een gemiste kans en succes.”

Vliegwiel

Wanneer is de recessie weer voorbij? Heukensfeldt Jansen: “Dat weet niemand. We weten wel dat IFN Finance niet in zijn eentje het vliegwiel van de economie weer op gang kan brengen. We zijn maar één speler in het grote geheel. Waar we ons nu op richten, is ons werk zo goed mogelijk te doen en daarmee onomstotelijk onze plaats in het financiële spectrum te bewijzen als het vliegwiel eenmaal weer op gang is gekomen.” In de media wordt veel aandacht besteed aan het feit dat banken te weinig kapitaal zouden uitlenen aan ondernemingen. Klopt dat beeld? Heukensfeldt Jansen: “Het is logisch dat banken in deze tijd wat terughoudender zijn. Aan de andere kant is het ook voor reguliere banken goed als ze een alternatieve financieringsmogelijkheid achter de hand hebben. We zien de belangstelling uit die hoek dan ook steeds meer toenemen, maar tegelijkertijd valt het op dat factoring als fenomeen in Nederland nog steeds niet zo bekend is. De Franse president Sarkozy roept in zijn speeches regelmatig: ‘Denk aan werkkapitaalfinanciering!’ Ik kan me niet herinneren minister Bos daar ooit over gehoord te hebben. Daarom vind ik het belangrijk dat we ons organiseren. Om die reden heeft IFN Finance het initiatief genomen om te komen tot de oprichting van een Nederlandse branchevereniging voor factoring en asset based financiering. Het is goed voor ondernemend Nederland als er meer bekendheid wordt gegeven aan de voordelen van werkkapitaalfinanciering. Iedere ondernemer zou eens goed naar zijn assets moeten kijken en voor zijn liquiditeit aan werkkapitaalfinanciering moeten denken. Laat je assets voor je werken! Het gaat daarbij niet alleen maar om het financieren van groei. Want ook als je in deze situatie je onderneming gaat herstructureren om zo je bedrijfsprocessen efficiënter en flexibeler in te richten, is werkkapitaalfinanciering een prima optie. Op die manier ben je het best voorbereid op de toekomst!”

Noot: ten tijde van het interview is IFN Finance een volle dochter van ABN AMRO.

Yacht nu meer dan ooit van betekenis

“Wij stellen onszelf altijd primair de vraag wat Yacht voor klanten kan betekenen. Dat is nu niet anders dan voorheen”, zegt Jan Hendrik Ockels, directievoorzitter. “Wat preciezer geformuleerd: we vragen ons altijd af hoe we verschil kunnen maken en waaruit dat verschil precies bestaat. Het antwoord op die vragen is heel eenvoudig: we kunnen rond de thema’s die bij onze klanten spelen de best denkbare interimprofessionals bieden. Ze beschikken zowel over inhoudelijke kennis als over de ervaring en de vaardigheden om die kennis effectief te implementeren. Zo’n thema is bijvoorbeeld process improvement: je ziet dat door de economische ontwikkelingen iedereen nu extra geïnteresseerd is in het verbeteren van processen om efficiënter en effectiever te werken. Wij hebben dat thema vroegtijdig en proactief in de volle breedte opgepakt en alle professionals gemobiliseerd die daar verstand van hebben. Vervolgens laten we onze klanten weten dat we een groot aantal gespecialiseerde professionals voor hen beschikbaar hebben die we kunnen inzetten op het moment dat daaraan behoefte bestaat. We maken daarbij aan onze klanten ook duidelijk dat de expertise van deze professionals het gehele proces beslaat: van analyse via voorstellen voor verbetering tot uiteindelijke implementatie.”

 

Subjectiviteit

Yacht is marktleider en uniek in zijn soort. Waarin onderscheidt Yacht zich? Ockels: “Wij krijgen van onze klanten steevast te horen dat onze interimprofessionals zich onderscheiden door de hoge mate van deskundigheid en dat Yacht zich als organisatie onderscheidt doordat wij daadwerkelijk betrokken zijn bij het wel en wee van de klant. Wij zijn niet uit op het zo veel mogelijk schrijven van uren. We positioneren ons met onze dienstverlening dan ook anders dan anderen. Wanneer wij onze professionals voor een project inzetten, vragen zij ons regelmatig of ze daarbij ook mogen adviseren. Ik antwoord dan dat het mag, als het maar subjectief gebeurt. Juist door subjectief te adviseren, komt onze ervaring het best tot haar recht. Als wij op grond van onze ervaring en expertise adviseren, doen we dat met de subjectieve instelling dat we het advies ook kunnen en willen uitvoeren. Met die insteek gaan wij naar de klant en proberen hem ervan te overtuigen dat wij daarom de juiste partij zijn om het project uit te voeren. Daarmee motiveren we tegelijk onze interimprofessionals om het beste uit zichzelf te halen. We nemen ze uiterst serieus in hun professionaliteit en dat zie je terug in de constant hoge kwaliteit van hun werk. Daarom bezuinigen we niet op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen; we investeren nog steeds veel in opleidingen en in het verder ontwikkelen van professionele en sociale vaardigheden. Dat verschil zal zich juist nu nog duidelijker gaan manifesteren.”

 

Continuïteit

“Ons andere onderscheid, de zogeheten customer intimacy, werpt nu ook duidelijk zijn vruchten af. Wij merken op dit moment net als iedereen dat onder invloed van de economische crisis de prijsdruk toeneemt. Aangezien wij altijd consequent hebben geïnvesteerd in langdurige vertrouwensrelaties met onze klanten kunnen wij die prijsdruk grotendeels weerstaan door aan te geven hoe we organisaties kunnen helpen met het realiseren van structurele kostenbesparingen. De omstandigheid dat we een zeer breed aanbod hebben in een groot aantal uiteenlopende branches, zowel profit als non-profit, maakt dat de risico’s bij ons beter gespreid zijn dan bij wat meer gespecialiseerde bureaus. Daarnaast hebben we een breed aanbod waar het gaat om verschillende soorten expertise – van HR tot finance en van marketing en communicatie tot ICT. Al die factoren, gecombineerd met de zekerheid van een grote en stabiele moederorganisatie als Randstad, dragen ertoe bij dat we continuïteit kunnen garanderen en onze beloften voor de lange termijn daadwerkelijk kunnen waarmaken.”

 

Win-winsituatie

Maurits Smits, Senior Director Research & Development bij Philips Healthcare, bevestigt vanuit klantzijde de beide onderscheidende factoren van Yacht. Smits: “Ik werk al ruim vijf jaar samen met Yacht en mijn ervaringen zijn zeer positief. Yacht is zeer betrokken bij onze business en denkt constructief mee over oplossingen. Dat zie je niet zoveel in die sector. Wij zijn op dit moment samen met Yacht bezig een zogeheten flexpool van specialisten op te zetten. We bouwen gezamenlijk aan een win-winsituatie: ik beschik over topspecialisten, die door deze specifieke ervaring ook weer bijdragen aan hun eigen professionele ontwikkeling. Ik heb er alle vertrouwen in dat dit project opnieuw tot een langdurige en vruchtbare samenwerking zal leiden.”

Financiële instelling hoeft geen mannelijk bolwerk te zijn

“De laatste jaren stagneerde de groei van het aantal vrouwelijke managers”, aldus afdelingshoofd Personeel en organisatie Sytske Gorter. “Dat was voor De Nederlandsche Bank (DNB) in 2008 aanleiding om het Charter Talent naar de Top te ondertekenen. Zoals de meeste financiële instellingen hadden we te maken met een ietwat vergrijsd, voornamelijk blank en mannelijk management. Wij willen ons als maatschappelijk betrokken organisatie nadrukkelijk committeren aan de doelstellingen die in het Charter zijn geformuleerd.”

Ambitie
Hoe hebt u dat aangepakt? P&O Beleidsmedewerker Monique Berkhout: “We zijn direct na de ondertekening gesprekken gaan voeren met vrouwen binnen onze organisatie. De vragen die we daarin stelden waren onder andere: hoe voelt het om als vrouw bij DNB te functioneren; heb je het idee dat je goed tot je recht komt; wat zijn je ambities en word je binnen deze organisatie in staat gesteld die waar te maken? Een van de conclusies van de gesprekken was dat de ondervraagde vrouwen zeker ambities hebben, maar dat zij een andere invulling aan het begrip ambitie geven dan mannen. De mannelijke definitie is gericht op groei in de carrière en op het verwerven van invloed en status via het bekleden van een managementfunctie. De ambitie van vrouwen is veel meer gericht op het streven naar inhoudelijk interessant werk, het optimaal benutten van talenten en vaardigheden en het ondersteunen van collega’s bij het bereiken van diezelfde doelstellingen. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs via een managementfunctie plaats te vinden. Wel is belangrijk dat vrouwen binnen hun functie als expert op hun gebied worden erkend.”

Effect
Sytske Gorter: “We hebben de conclusies uit ons onderzoek getoetst aan wetenschappelijke studies. Onze bevindingen bleken daarmee in overeenstemming te zijn. Maar het belangrijkste effect van het onderzoek was dat onze vrouwelijke collega’s zich er als individu mee konden identificeren. Het is iets anders om zelf bij zo’n onderzoek betrokken te worden dan erover te lezen in een tijdschrift of in een wetenschappelijke studie. Voor ons was het ook belangrijk om te concluderen dat wijzelf de jacht naar vrouwelijk toptalent tot nu toe op een tamelijk mannelijke manier aanpakten. Dankzij dit onderzoek weten we nu veel beter hoe we vrouwen op hún ambities moeten aanspreken. Concreet hebben we het proces waarmee we potentiële vrouwelijke managers willen werven daaraan aangepast. In plaats van dat kandidaten zich moeten aanmelden, zoals mannen dat gewend zijn te doen, benaderen wij vrouwelijke kandidaten nu zelf. Als gevolg van de ondertekening van het Charter hebben we het afgelopen jaar sterk de focus gelegd op het aantrekken van vrouwelijke managers. We realiseren ons echter ook dat we, om de quota te halen, ons evenzeer moeten richten op het kweken van vrouwelijk toptalent binnen de eigen organisatie. Hiervoor hebben we ontwikkel- en opleidingsprogramma’s. We zijn dit jaar gestart met de training Empower Yourself, exclusief voor vrouwen. Daarnaast hebben we een opleidingsprogramma voor potentieel leidinggevenden en voor jonge talenten. Daarin besteden we nadrukkelijk aandacht aan diversiteit. Tot slot hebben wij interne en externe mentoringprogramma’s.”

Score
Monique Berkhout: “Overall zijn we tevreden met de resultaten die we binnen een jaar na de ondertekening hebben behaald. Aan het programma voor potentiële managers doet nu vijftig procent vrouwen mee en aan het programma voor talentvolle medewerkers zelfs zestig procent. Dat is een goede score.” Sytske Gorter: “We zijn er inderdaad trots op dat het niet bij een handtekening is gebleven. Dat schouderklopje geven we niet alleen onszelf, maar ook de interne organisatie die deze resultaten mogelijk heeft gemaakt. Er heerst bij DNB een cultuur en een sfeer waarbinnen dit allemaal kan. Het wordt bij ons bijvoorbeeld niet als vreemd gezien dat een man op woensdagmiddag naar huis gaat omdat hij dan de zorg voor zijn gezin heeft. Het is dan ook niet helemaal toevallig dat DNB in de top tien staat van de Loflist Beste Werkgevers voor Werkende Ouders 2009! Ons beleid en onze voorzieningen proberen we goed af te stemmen op de wensen van werkende ouders. We hechten erg veel waarde aan de balans tussen werk en privé, zowel voor vrouwelijke als voor mannelijke medewerkers. Dat is ook een belangrijk signaal richting arbeidsmarkt. Voor ons is de maatschappelijke uitstraling die een gezaghebbend instituut als DNB heeft een goede reden om het Charter te ondertekenen. We vervullen in veel opzichten een voorbeeldfunctie, ook daarom vinden we aspecten als de balans tussen werk en privé en diversiteit onder medewerkers zeer belangrijk. We streven ernaar dat medewerkers zich hier gewaardeerd en op hun plek voelen. Dat geldt ook voor mensen uit een andere cultuur, met een andere seksuele voorkeur, voor jongeren, ouderen et cetera.”

Accenture bereidt ondernemingen voor op economisch herstel

“Innovatieve technologieën als SaaS, cloud computing en andere vormen van virtualisatie kunnen in deze tijd enorm bijdragen aan efficiencyverbeteringen”, zegt Ernst-Jan Bergman, managing partner bij Accenture. “De nadruk zou bij ondernemingen dus niet moeten liggen op bezuinigingen in de IT-uitgaven. Uit ons internationaal uitgevoerde, terugkerende onderzoek naar de best presterende organisaties blijkt dat júist die best presterende ondernemingen op tijd hebben geïnvesteerd in écht innovatieve technologieën. Wij helpen onze klanten daarbij en hebben al een aantal grote successen op onze naam staan.”

Best performers

“Er zijn op dit moment drie ontwikkelingen die CIO’s bezighouden”, vult Marc Schuuring, executive partner bij Accenture, aan. “Allereerst zijn organisaties als gevolg van de recessie vanzelfsprekend sterk gefocust op kostenbesparing. Intern wordt er flink gesneden in de budgetten en worden IT-projecten uitgesteld. Extern wordt druk uitgeoefend op de tarieven van toeleveranciers en verdwijnen er gedetacheerden. Deze maatregelen leiden echter niet tot een fundamentele en structurele verlaging van de IT-kosten. De tweede ontwikkeling is de focus op het verkrijgen van betrouwbare data. Business intelligence draagt bij aan betere risicobeheersing, aan compliancy en aan betere, onderbouwde beleidsmatige beslissingen. Dat is uiteraard altijd nodig, maar zeker nu essentieel om sterker dan ooit uit de recessie tevoorschijn te komen. De derde ontwikkeling is dat veel CIO’s deze tijd aangrijpen om ervoor te zorgen dat hun IT-afdeling de juiste middelen krijgt om de organisatie structureel te verbeteren en daadwerkelijk de business te ondersteunen. De praktijk wijst echter uit dat veel CIO’s nog niet helemaal toe zijn aan die laatste ontwikkeling en als het ware blijven steken in de eerste twee. Terwijl wij uit ons onderzoek weten dat juist succesvolle ondernemingen deze economische omstandigheden benutten om vernieuwingen door te voeren.”

Mentale omslag

“Organisaties die vooral naar de opbrengst kijken van hun ITbestedingen, blijken juist de best presterende organisaties te zijn, óók in deze tijd”, vervolgt Schuuring. “Accenture schept daartoe de randvoorwaarden en helpt bedrijven optimaal te profiteren van IT als enabler van de business. Dat vereist een mentale omslag en een totaal andere visie op je IT-praktijk, maar het levert je uiteindelijk wel een basis op waarmee je de organisatie structureel verder helpt en adequaat voorbereidt op betere economische omstandigheden. Concreet helpen wij onze klanten zich beleidsmatig te richten op infrastructuuroptimalisatie. Soms raden we hen zelfs aan om niet meer te investeren in de bestaande infrastructuur, maar er een nieuwe infrastructuur ‘naast’ te zetten. Dat hoeft geen extra investering te zijn, omdat je deze dienstverlening veelal kunt afnemen op basis van een goedkoop abonnement of alleen per gebruik betaalt. Wij hebben alle expertise om onze klanten op het juiste spoor te zetten ten aanzien van deze oplossingen. Vooral omdat ze een duidelijke relatie vertonen met datgene waarin wij goed zijn: de sturing op structurele efficiencyverbetering en winstmaximalisatie. We kunnen aan de hand van aansprekende praktijkvoorbeelden laten zien dat een aantal van dergelijke initiatieven al zeer succesvol is verlopen.”

Goed voorbeeld

“Accenture geeft wat dat betreft zelf het goede voorbeeld: wij hebben de afgelopen vijf jaar onze infrastructuurkosten permanent met zestig procent verlaagd”, aldus Ernst-Jan Bergman. “We passen alle technieken die we onze klanten adviseren consequent zelf toe: standaardiseren, rationaliseren, virtualiseren en selfservice faciliteren. We bieden onze medewerkers alle technische mogelijkheden die ze thuis ook hebben, maar uiteraard wel veilig en gecontroleerd. Op die manier hebben we bijvoorbeeld, door gebruik te maken van unified communications, onze telefoon- en reiskosten structureel met zo’n vijftien procent verlaagd. Een meer innovatieve, efficiëntere en effectievere wijze van samenwerken door middel van bijvoorbeeld intelligente documentsharing draagt structureel bij aan een betere bedrijfsvoering. In het algemeen geldt voor het efficiënter laten verlopen van bedrijfsprocessen dat je een groot aantal aspecten daarvan, met name de tijdrovende administratieve, niet meer zelf zou moeten doen. Of het nu gaat om HR, facturatie of zelfs het in eigen huis testen van software; het uitbesteden daarvan scheelt echt heel veel tijd en geld. We beschikken in Almere bijvoorbeeld over een eigen testfaciliteit met aansluiting op ons wereldwijde netwerk. Als je daar je zelf ontwikkelde software laat testen, kun je tot wel veertig procent goedkoper uit zijn én het levert aantoonbaar betere resultaten op dan wanneer je het zelf doet. Accenture kan als specialist in sourcing en offshoring organisaties juist nu helpen om dit soort knopen door te hakken, zodat zij er volledig klaar voor zijn wanneer de economie weer aantrekt!”

‘Ons succes wordt gedreven door onze mensen’

Voor Emile Gostelie, Managing Partner van The Boston Consulting Group Amsterdam (BCG), is het succes van zijn firma eenvoudig te verklaren. “Ons succes wordt gedreven door de hoge kwaliteit van onze mensen. We hebben een zeer onderscheidende manier van werken, met als belangrijkste doelstelling: kampioenen maken. Zowel van onze klanten als van onze mensen. Je kunt onze werkwijze goed vergelijken met de manier waarop je bijvoorbeeld een praktijk voor fysiotherapie kunt voeren. Je zou uitsluitend blessures kunnen behandelen, waardoor je veel patiënten relatief kort ziet. Je kunt je ook richten op een beperkt aantal topsporters, die je met behulp van intensieve begeleiding naar hun individuele topniveau brengt. Als strategyconsultants behoren wij tot de laatstgenoemde categorie. Wij werken vanuit een inherente passie om onze klanten én onze mensen tot het hoogst denkbare niveau te brengen. Strategyconsulting is in onze ogen een ambachtelijk mensenvak, waarvan de kwaliteit wordt bepaald door de kwaliteit van de mensen die het doen.”

Belofte Passie

Gostelie vervolgt: “Kenmerk van BCGconsultants is dat ze de passie hebben om de dingen beter te maken, zowel in hun projectwerk als in het professioneel en persoonlijk ontwikkelen van zichzelf. Wij zijn ervan overtuigd dat alleen toptalent daartoe in staat is. Daarom zijn we daar voortdurend naar op zoek, zowel onder pas afgestudeerden als onder ervaren mensen. Uit een onlangs gepubliceerd onderzoek onder studenten blijkt overigens dat we inmiddels op de zesde plaats staan in de lijst van meest gewilde werkgevers van Nederland, ver boven alle andere consultancy’s. Onder de high potentials zijn we bovendien ‘preferred employer’. We nemen jaarlijks, dus ook dit jaar, twintig tot dertig nieuwe mensen aan, van wie momenteel de helft vrouw is. Dat laatste is zeer uitzonderlijk; in algemene zin, maar zeker ook in onze sector.”

Belofte

Hoe zorgt u ervoor dat uw toptalenten kampioenen worden? Emile Gostelie: “We leggen een grote nadruk op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen. Dat is niet zomaar een belofte, maar een uitstekend gefundeerd en inmiddels bewezen feit: op Harvard Business School dient onze wijze van het ontwikkelen van mensen als officiële lesstof. De fundering van die belofte bestaat uit vijf uitgangspunten. Het eerste is ‘Chart your own course’. Dit komt voort uit ons sterke geloof in de kracht van het individu. We bieden daarom zeer veel mogelijkheden tot individuele ontplooiing, in de vorm van bijvoorbeeld trainingen, internationale kansen en een gesponsorde MBA. Wij ondersteunen mensen op verschillende manieren bij het ontdekken en ontwikkelen van hun eigen pad. Het tweede uitgangspunt is ‘Challenge your mind’. We werken – vaak op boardniveau – aan zeer uitdagende, strategische problemen voor onze klanten en dat vereist een groot intellectueel en creatief vermogen. Het derde punt is ‘Team to lead’. Onze klanten zijn op hun gebied meestal leiders, voor wie het zeer belangrijk is dat de samenwerking vruchtbaar én bestendig is. We werken daarom altijd in teams, zowel intern als samen met de klant. Het vierde uitgangspunt is ‘Make a difference’. Onze ambitie ligt hoog: geef de toekomst vorm en verander de wereld. Dat kan alleen maar als je streeft naar echte impact. Dit streven geldt uiteraard voor ons werk bij klanten, maar zeker ook voor ons werk bij not-for-profitorganisaties als Save the Children en het World Food Programme. Het vijfde uitgangspunt is ‘Win with BCG’. We zijn ervan overtuigd dat je je verder kunt ontwikkelen als je bij een succesvol bedrijf werkt. Het gaat ons bijzonder goed: qua marktaandeel staan we in Nederland op een gedeelde eerste plaats en wereldwijd zijn we de enige strategyconsultingfirma die marktaandeel wint.”

Uitvinden

“Het mag duidelijk zijn dat we de lat bijzonder hoog leggen”, vervolgt Emile Gostelie. “Een typerend BCG-statement is: ‘We start with the perspective that the goal is not simply to apply the best practice, but to invent it.’ Daaruit blijkt het grote verschil met andere consultancyfirma’s, waarvoor ik overigens zonder uitzondering groot respect heb. Het is een verschil in DNA: alle firma’s werken vanuit een bepaalde discipline. De een vanuit de organisatie- of operationele kant, de ander vanuit technologie; wij werken vanuit strategie. Wij beschouwen onszelf als de uitvinders van The Art of Strategy. Een BCG-team zal misschien wel informeren naar de best practice, maar dat is dan nooit het uitgangspunt en zeker niet de weg voorwaarts. Omdat wij op topniveau werken, zijn we voortdurend bezig met uitvinden. Dat is voor een belangrijk deel een creatief proces, dat per definitie niet top-down gestuurd is. Bijzonder veel van onze initiatieven komen voort uit onze consultants zelf. Juist daarom leggen we zo sterk de nadruk op de individuele ontplooiingsmogelijkheden, op het belang van passie voor wat je doet en op het intellectuele vermogen van onze mensen. Waarbij emotionele intelligentie zeker zo belangrijk is als rationele intelligentie. Zonder emotie geen passie en empathie. Daarom zijn onze mensen zo goed: ze hebben alles in huis om van zichzelf én onze klanten kampioenen te maken!”

Corio – ‘why people buy’ – speelt in op verzorgingsgebieden

Wat maakt de Corio-formule zo succesvol? CEO Gerard Groener: “Onze slogan ‘Why people buy’ geeft ons uitgangspunt kernachtig weer. We willen met onze winkelcentra dominant in verzorgingsgebieden aanwezig zijn, omdat we op die manier een positieve invloed kunnen uitoefenen op de omgevingsfactoren die kunnen bijdragen aan het succes van de winkelcentra. Een winkelcentrum is in onze optiek meer dan een toevallige bundeling van winkels; het heeft ook een sociale functie. Er bestaat een natuurlijke wisselwerking tussen de mensen die wonen en werken in een bepaald verzorgingsgebied en het winkelcentrum. Wij beschouwen het als onze taak om die wisselwerking te optimaliseren met uitgebalanceerde activiteiten die positief bijdragen aan het maatschappelijke verkeer. Daarbij houden onze lokale teams uiteraard rekening met de plaatselijke kenmerken van het verzorgingsgebied. We streven naar een evenwicht tussen de functies in het verzorgingsgebied en het centrum als hart van die gemeenschap. Daar horen ook cultuur, vermaak en veiligheid bij. Bezoekers gaan het centrum dan zien als een plek waar ze elkaar ontmoeten, waar ze prettig verblijven en waar ze terugkomen. Dat uitgangspunt vertalen wij lokaal naar een planmatige opzet, waardoor de winkelcentra meer bezoekers trekken en een hogere omzet genereren.”

 

Goede mix

“We hebben veel informatie over bijvoorbeeld het besteedbare inkomen, de voorkeuren voor vrijetijdsbesteding, de cultuur en het opleidingsniveau van de mensen in de verzorgingsgebieden. Dat is de basis van een goede mix van functies en activiteiten. Zo organiseren onze plaatselijke teams evenementen als sporttoernooien en faciliteren ze medische check-ups en banenmarkten. Op cultureel gebied organiseren we regelmatig grote film- en muziekfestivals, die veel publiek trekken en de plaatselijke middenstand veel extra omzet opleveren. Het jaarlijkse zomermuziekfestival in ons Italiaanse winkelcentrum Le Gru in Turijn is hier een goed voorbeeld van. Dit soort activiteiten versterkt aan de ene kant de onderlinge binding van de buurtbewoners en trekt aan de andere kant veel bezoekers van buitenaf, waardoor de winkeliers aanzienlijk hogere omzetten draaien. In Nederland wordt met onlineconsumentenpanels de waardering van die activiteiten onderzocht, zodat we een goed beeld krijgen van de effecten van de inspanningen en inzicht krijgen in verbetermogelijkheden. De vraagstelling kan gaan over hoe schoon en veilig het winkelcentrum is, maar ook specifiek over welke winkels er nog ontbreken. Tegelijkertijd onderhouden we nauwe contacten met de plaatselijke overheden, zodat we gezamenlijk kunnen optrekken bij het bereiken van de beste omstandigheden voor een bepaald verzorgingsgebied.”

 

Grondige kennis

Vanwaar de keuze voor lokale teams? Groener: “Dat is een zeer bewuste keuze, omdat een decentrale aanpak in ons geval veel beter werkt dan een centraal aangestuurde organisatie. Voor onze organisatie geldt dat juist de lokale successen bepalend zijn voor het succes van de onderneming als geheel. Met andere woorden: of een plaatselijk winkelcentrum het goed doet, staat of valt met de grondige kennis van alle aspecten van het primaire verzorgingsgebied waarin dat winkelcentrum zich bevindt. Al onze lokale teams beschikken over die grondige kennis. Om die reden geven we ze veel vrijheid van handelen, die vanzelfsprekend gepaard gaat met een grote individuele verantwoordelijkheid. Deze werkwijze kan alleen maar succes hebben als er binnen de organisatie sprake is van de grootst mogelijke transparantie. Daarnaast dient er tussen het centrale management en de lokale teams een groot wederzijds vertrouwen te zijn. Gezien de relatief gunstige financiële resultaten in de afgelopen jaren kunnen we vaststellen dat we er goed in zijn geslaagd de voorwaarden te scheppen voor een succesvolle uitbouw van onze activiteiten.”

 

Goed voorbeeld

Corio besteedt veel aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat zijn de belangrijkste kenmerken daarvan? Directeur Strategie & Acquisitie Francine Zijlstra: “We bouwen ons mvo-beleid op drie pijlers: het sociaal-culturele aspect, onze milieuverantwoordelijkheid en economische duurzaamheid. Het sociaal-culturele aspect is al uitvoerig aan bod gekomen; dat vormt het hart van onze activiteiten. Voor wat betreft onze milieuverantwoordelijkheid zijn we ons ervan bewust dat we die maar voor een deel kunnen beïnvloeden. We kunnen individuele winkeliers bijvoorbeeld niet voorschrijven hoeveel verlichting zij in hun winkels mogen hebben. Wel stellen we bij de bouw en inrichting van een nieuw of vernieuwd winkelcentrum strenge eisen aan het gebruik van duurzaam en energiezuinig materiaal. We meten de effecten van onze milieumaatregelen en delen die met de winkeliers, zodat ze zelf kunnen concluderen dat je met de inspanningen die wij verrichten wel degelijk besparingen kunt realiseren. Aan de hand daarvan hopen we uiteraard dat zij het goede voorbeeld volgen. Niet alleen omdat het besparingen oplevert, maar ook omdat ze zich daarmee kunnen onderscheiden. We merken dat met name de grote internationale ketens zich steeds bewuster zijn van hun milieuverantwoordelijkheid en concrete maatregelen nemen. Het derde aspect, economische duurzaamheid, gaat zowel over de retailmix als over de structuur van de gebouwen. Corio bezit het vermogen om snel in te spelen op veranderingen in consumentengedrag. We bouwen dan ook winkelcentra die we snel en eenvoudig kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Juist het adequaat inspelen op veranderingen bepaalt voor een belangrijk deel ons succes.”

Ondernemers in media met compleet productportfolio

Kobalt staat onder andere bekend als pionier op het gebied van gedegen onderzoek naar het effect van mediabestedingen. Wie Kobalt kent, zal dan ook eerder aan ‘verstand’ denken dan aan ‘gevoel’. Niettemin breidt het mediabureau het productaanbod uit in de richting van het genereren van creatieve concepten voor adverteerders. CEO van Kobalt Marceline Beijer verklaart waarom: “Als Kobalt moeten we inspelen op de ingrijpende gedragsveranderingen van de mediaconsument door de komst van digitale media. Het ouderwetse ‘zenden’ is omgedraaid naar ‘gevonden worden’. Tegelijkertijd moet je via bereikscommunicatie nog wel duidelijk maken dat je te vinden bent en daarvoor zijn traditionele media nog steeds belangrijk. De ingrijpende veranderingen in het mediagedrag hebben even ingrijpende consequenties voor bereiksonderzoek. Klassieke segmentaties die uitsluitend gebaseerd zijn op leeftijd en welzijnsklassen voldoen niet meer. Maar ook traditionele opvattingen over de rolverdeling bij mediahandling, productie en creativiteit zijn niet meer geldig. Daardoor verdwijnen traditionele paden en verandert de toegevoegde waarde van exploitanten, reclame- en mediabureaus. Binnen dit nieuwe speelveld vervullen wij als netwerkorganisatie verschillende en dus ook nieuwe rollen, met als doel zo veel mogelijk waarde voor onze klanten te genereren. Daar past een geheel nieuwe marktbenadering bij en die brengt Kobalt nu in praktijk. Het komt neer op het combineren van de linker- en de rechterhersenhelft: daarmee heb je een heel mens te pakken in plaats van maar een deel.”

In beweging

Op welke manier positioneert het nieuwe Kobalt zich binnen het veranderde medialandschap? CFOO Maarten Stikkelorum: “Als onderneming verschilt Kobalt fundamenteel van de manier waarop we twee of drie jaar geleden in de markt stonden. Kobalt is meer dan ooit partner in het creëren van marketingwaarde, bij wie de genen van adverteerders nog steeds in het bloed zitten. We zijn zeer gedreven om voor onze klanten de maximale waarde uit hun marketingactiviteiten te halen. Vanuit onze langdurige ervaring weten we precies wat er leeft en hoe het werkt. Deze diepgaande kennis is gebaseerd op fact based marketing. Met ons analysesysteem Kobalt Blue Delphi zijn we daarvoor al meerdere malen onderscheiden. Waar mediakennis en creativiteit in het verleden losstaande zaken waren, zien we nu bij onze klanten een behoefte aan integrale oplossingen en onderscheidende concepten. We voegen dan ook creativiteit toe aan de bij Kobalt aanwezige kennis. Uiteraard blijven inkoop, planning en fulfillment van media belangrijke pijlers. Verder blijven we actief met het ontwikkelen van een groot aantal aanvullende initiatieven op het gebied van marketing, interactiviteit, grafimedia enzovoort. Kobalt is voortdurend in beweging; dat vloeit logisch voort uit onze positionering ‘partners in marketing’. We hameren binnen alle geledingen van het bedrijf voortdurend op het belang van innovatie: iedereen is doordrongen van de noodzaak om continu vernieuwend bezig te zijn met de markt.”

Twist

“Een goed voorbeeld van de vernieuwende manier waarop wij inspelen op veranderingen in de markt is ons initiatief twist”, vervolgt Marceline Beijer. “In de nieuwe-mediawereld zijn veel spelers actief, waardoor het voor adverteerders soms lastig is om door de bomen het bos te zien. Als ‘regisseur in digitale marketing’ helpt twist adverteerders een verantwoorde keuze te maken tussen al die aanbieders en de juiste combinatie te maken met ‘meer traditionele media’. Daarbij is het bereiken van de hoogst mogelijke conversie het einddoel. Kobalt laat zich graag afrekenen op het behalen van die doelstelling.” Zijn de klanten van Kobalt tevreden met de nieuwe koers? Maarten Stikkelorum: “Uit het grote aantal klanten dat besloten heeft de contracten met Kobalt te verlengen, mogen we concluderen dat wij in staat zijn om hen werkelijk toegevoegde waarde te bieden, en daar zijn we trots op. Onze onafhankelijkheid is kennelijk ook voor hen een groot voordeel, omdat we daardoor vrijer en creatiever kunnen zijn en alert kunnen inspelen op de soms razendsnel veranderende behoeften. Het boeiende van deze tijd is dat de markt zeer dynamisch is, maar tegelijk krimpt onder invloed van de recessie. De uitdaging is om nu al de loten aan de bomen te zien en straks, als het weer lente is, door te kunnen groeien. Stilzitten is voor ons geen optie: ons ondernemerschap is de drive om dit bedrijf en onze klanten succesvol te maken.”

Marceline Beijer: “Dat doen we niet om onszelf een plezier te doen, maar om de adverteerder datgene te geven waaraan hij werkelijk behoefte heeft, namelijk een professionele benadering van het vak media. De adverteerder wil nog steeds keiharde feiten over de opbrengst van zijn mediabestedingen en die kunnen wij op basis van onze gedegen onderzoeken te allen tijde geven. Daarnaast bieden wij desgewenst aanvullende diensten die de adverteerder in staat stellen om nóg meer rendement te halen uit zijn bestedingen. Die diensten zijn uiteraard optioneel: onze klanten nemen geen totaalpakket af, maar kunnen kiezen uit vele mogelijkheden. Wij onderscheiden ons met ons complete productaanbod duidelijk van andere mediabureaus. Door onze onafhankelijkheid zijn we bovendien uitermate snel, flexibel en slagvaardig, en ook dat is in deze dynamische tijd voor adverteerders van groot belang.”

High Performance bedrijven presteren aantoonbaar beter

“Dit is een goed moment voor ieder bedrijf, trouwens ook voor Accenture, om de zaken nog eens goed onder de loep te nemen”, stelt Managing Director Accenture Nederland Anja Groenewoud slagvaardig.

Altijd beter

“Wij zien volop kansen voor bedrijven en we beschouwen het als onze taak om die kansen te belichten. Het mooie is dat investeren in verbetering van de bedrijfsvoering vaak ook budgetneutraal kan, zodat je twee vliegen in één klap slaat: aan de ene kant hoef je niet te snijden in je budgetten en aan de andere kant schep je de voorwaarden voor groei als de economie weer aantrekt.”

Kunt u een concreet voorbeeld noemen van zo’n budgetneutrale investering? Groenewoud: “Voor een van onze klanten zijn we net gestart met een heel groot inkoopproject, waarmee we voor dat bedrijf binnen een jaar dertig miljoen euro aan out-ofpocketkosten besparen. Met dat geld gaan we vervolgens de transformatie en outsourcing van de ondersteunende diensten financieren. Concreet realiseren we voor die klant dus zowel een korte terugverdientijd als een structurele en hoogrenderende verbetering van de bedrijfsprocessen. Dit is maar één voorbeeld van de manier waarop Accenture juist in deze tijd samen met zijn klanten in staat blijkt om nóg effectiever te presteren.” Daarvoor heb je wel de juiste medewerkers nodig. Heeft Accenture die in huis? Groenewoud: “De kracht van de dienstverlening van Accenture is gebaseerd op een personeelsbestand met hooggekwalificeerde medewerkers. Onze mensen gaan het soort uitdagingen waarover we net spraken graag aan; dit is waartoe wij onze medewerkers opleiden. Iedereen vraagt zich steeds weer af hoe het beter kan.”

Onderzoek

Hoe kan het beter? Groenewoud: “Door altijd te streven naar het hoogst haalbare voor onze klanten. Dat zit bij ons in de haarvaten en met die mentaliteit benaderen wij onze klanten. Hoeveel winst je ook maakt en hoe tevreden je aandeelhouders ook zijn: het kan altijd beter. Dat blijkt juist in een tijd waarin het economische tij tegenzit. Op dit moment doen de bedrijven die consequent investeren in het verbeteren van hun prestaties het aantoonbaar beter dan bedrijven die dit veronachtzamen. De crisis kan in dit opzicht confronterend zijn; die maakt pijnlijk duidelijk waar het beter kan en moet. Kunt u die vaststelling bewijzen? Groenewoud: “De missie van Accenture is organisaties te helpen een High Performance business te worden en te blijven. Het High Performance Business Institute van Accenture voert continu onderzoek uit onder honderden bedrijven wereldwijd. De kernvraag is steeds: waarom presteert het ene bedrijf beter dan het andere en wat kunnen wij als Accenture daarvan leren om onze klanten beter te adviseren. Kort gezegd zijn High Performance bedrijven winstgevender, groeien zij sneller dan hun concurrenten en creëren ze meer ‘future value’. Dit highperformance-onderzoek is overigens door Harvard University uitgeroepen tot een van de belangrijkste initiatieven op dit gebied van de afgelopen vijfentwintig jaar.”

Toekomstige waarde

Wat betekent dat voor het Nederlandse bedrijfsleven? Groenewoud: “We werken voor bijna alle AEX-bedrijven en voor overheidsorganisaties. Accenture vindt het belangrijk dat bedrijven blijven investeren in innovaties, talentvolle medewerkers aantrekken en vasthouden, en aandacht hebben voor duurzaamheid en voor het aanboren van nieuwe markten in opkomende economieën. Vanuit dit opzicht heeft Accenture Nederland een dergelijk onderzoek uitgevoerd onder een groot aantal AEX-bedrijven. Uit dit onderzoek blijkt dat Nederlandse bedrijven weliswaar meer winst maken dan vergelijkbare bedrijven in andere indices, maar minder investeren in de toekomst. De winst wordt grotendeels uitgekeerd aan de aandeelhouders en daarbij wordt de mogelijkheid tot het creëren van toekomstige waarde veronachtzaamd. Accenture gaat dit jaar een vervolgonderzoek doen waarin de prestatie van Nederlandse bedrijven in deze recessie wordt vastgesteld. Wij denken daarmee aan te tonen dat bedrijven die in het verleden maar ook in deze tijd blijven investeren in innovaties, beter presteren dan bedrijven die kosten proberen te besparen door innovatieprojecten stop te zetten.”

Combinatie

Wat doet Accenture beter waardoor het harder groeit dan andere adviesbureaus? Groenewoud: “Het is de combinatie van het voortdurend focussen op het creëren van waarde voor onze klanten en de high performance van onze medewerkers. Accenture heeft als wereldwijde organisatie een krachtig internationaal netwerk, waardoor medewerkers over de hele wereld kennis met elkaar kunnen delen en optimaal kunnen samenwerken. We bieden veel mogelijkheden voor opleiding en persoonlijke groei. We kunnen laten zien dat onze werkwijze tot snelle en effectieve resultaten leidt voor onze klanten. Dat is voor iedere hooggekwalificeerde professional uiteindelijk de werkelijke beloning: zien dat je inspanningen er daadwerkelijk toe doen. Belangrijk is ook dat de gemiddelde leeftijd van onze professionals negenentwintig jaar is, waardoor zij doorgaans flexibel zijn in de omgang met nieuwe communicatiemiddelen en snel en efficiënt kennis kunnen en willen delen.”