Ziggo is binnen de consumentenmarkt al jaren een vertrouwde aanbieder van alles-in-éénbundels voor supersnel internet, televisie en telefonie. Ziggo Zakelijk wil voor het bedrijfsleven diezelfde vertrouwde en ontzorgende partij zijn, die ondernemingen en ondernemers op basis van innovativiteit en vooruitstrevendheid relevante diensten en producten levert.
“We bewegen ons in de maatschappij onmiskenbaar naar een toekomst waarin we steeds meer programma’s en functionaliteiten via internet gaan gebruiken”, stelt Hendrik de Groot, Managing Director van Ziggo Zakelijk. “Dat gebruik vindt steeds vaker onafhankelijk van tijd, plaats en apparaat plaats. Zowel consumenten als zakelijke gebruikers willen altijd en overal op dezelfde manier snel toegang hebben tot hun internetapplicaties en -functionaliteiten. De snelle ontwikkeling die internet de afgelopen jaren heeft doorgemaakt, is uiteraard ook aan het bedrijfsleven niet ongemerkt voorbijgegaan. De consumentenmarkt en de zakelijke markt kopen steeds vaker via internet – de omzetten via dat kanaal stijgen al jaren explosief. Daarnaast is de aard van internet veranderd van statisch naar dynamisch. Multimediale technieken, interactiviteit en sociale media hebben een enorme impact op het online oriëntatie- en koopgedrag. Dat biedt ondernemers de mogelijkheid om zeer innovatief en onderscheidend te werk te gaan bij het aanbieden van hun producten en diensten. Daarvoor heb je echter wel de juiste ICT-middelen en applicaties, maar vooral ook voldoende bandbreedte nodig. Uit onderzoek is gebleken dat maar liefst twee derde van het midden- en kleinbedrijf nog gebruik maakt van een (A)DSL-aansluiting, die in vergelijking met kabelaansluitingen relatief weinig bandbreedte biedt. Ondernemers en medewerkers zijn ondertussen thuis al gewend aan snel werken via internet. Met een supersnelle kabelaansluiting zoals die door Ziggo wordt aangeboden, kunnen ook ondernemingen tegen voordelige tarieven van veel hogere bandbreedtes gebruikmaken. Op die manier kunnen ondernemingen de mogelijkheden die internet hen biedt optimaal benutten en de meest ambitieuze businessdoelstellingen realiseren. Dat maakt werken nog leuker.”
“Ziggo Zakelijk biedt ondernemers dus veel waarde voor hun geld”, vervolgt De Groot. “Die waarde bestaat enerzijds uit relevante functionaliteit om je onderneming online optimaal te laten presteren en anderzijds uit ICT-kostenbeheersing. Ons producten- en dienstenaanbod sluit perfect aan bij de behoeften die binnen de mkb-markt als geheel en specifiek binnen de segmenten soho en klein mkb leven. Die behoeften komen neer op het soort ontzorging dat deze ondernemers als privégebruiker inmiddels goed kennen: bij één bekende en vertrouwde partij alle diensten afnemen die gewoon goed werken. De kleinzakelijke gebruiker wil voor zijn onderneming hetzelfde gemak als hij als privégebruiker van zijn alles-in-éénpakket gewend is. De vraag naar zakelijke bundels die op soortgelijke manier zijn samengesteld als consumentenbundels – maar dan voor de zakelijke markt ingericht – neemt dan ook explosief toe. Voor het mkb lijkt de keuze aan dienstverleners niet zo groot, waardoor deze bedrijven min of meer achterblijven bij de mogelijkheden die ze ter beschikking staan. Innovatief en onderscheidend online ondernemen is voor het mkb al heel goed mogelijk, maar veel ondernemingen weten de weg nog niet altijd te vinden. Ziggo Zakelijk wijst die ondernemers graag de weg. We bieden hen een aantal bouwblokken waarmee online ondernemen via supersnel internet stapsgewijs kan worden gerealiseerd. Behalve hoge snelheid bieden we bijvoorbeeld ook webhosting, elektronisch betalen en beveiliging. Komende tijd zullen wij op basis van innovativiteit en vooruitstrevendheid steeds meer diensten en producten ontwikkelen die waarde toevoegen voor de ondernemer. Ziggo Zakelijk is voor kleinere en middelgrote ondernemingen die willen overstappen naar online ondernemen dus een uitstekend alternatief.”
“Wij richten ons ook sterk op zorg en onderwijs. In de zorg zien we de kosten mede door de vergrijzing enorm toenemen, waardoor een grote vraag ontstaat naar kostenefficiënte oplossingen. Tegelijkertijd verwachten mensen die afhankelijk zijn van zorg een sterke kwaliteitsverbetering en ligt er een sterker accent op zorg in de thuisomgeving. Wij zijn ervan overtuigd dat wij door het inzetten van slimme technologie aan beide eisen kunnen voldoen. We werken daartoe nauw samen met veel verschillende zorginstellingen, zodat we specifieke oplossingen op maat kunnen realiseren. Zo wordt televisie in de zorg niet meer uitsluitend gebruikt voor ontspanning. Dankzij digitale technieken en de beschikbaarheid van hogere bandbreedte is het gebruik van applicaties en interactiviteit via het tv-platform enorm toegenomen. De ontwikkeling van IP-tv zal dat gebruik in de komende jaren alleen maar verder doen toenemen. Wij mikken daarbij op toepassingen gericht op de combinatie van instelling en thuissituatie: zorg op afstand. Mensen die afhankelijk zijn van zorg in de thuisomgeving kunnen bijvoorbeeld niet alleen op afstand met zorgverleners in contact staan, maar via sociale media ook met buren, familie, vrienden en lotgenoten. Op die manier voorkom je het sociale isolement dat bij veel thuisverzorgden al snel kan ontstaan. Ook binnen het segment onderwijs zijn wij vooruitstrevend bezig. In de provincie Groningen is bijvoorbeeld in samenwerking met de Vereniging Eduglas zo’n tachtig procent van de scholen aangesloten op ons netwerk. Daardoor zijn de mogelijkheden van digitaal en interactief onderwijs enorm toegenomen. Wij staan dus midden in de maatschappij en zijn volop bezig met het ontwikkelen van producten en diensten die voor alle segmenten van de maatschappij nuttig en relevant zijn. Op deze manier dragen we bij aan een samenleving die met behulp van slimme technologie een steeds hogere kwaliteit van leven zal bieden.”
Nieuwe naam bekroont brede dienstverleningPC-WARE opereert sinds eind september onder de naam COMPAREX. De nieuwe naam onderstreept de verschuiving in de dienstverlening die al jaren terug in gang is gezet. Steeds vaker vragen klanten een complete oplossing voor hun software in plaats van alleen softwarelicenties en het beheer daarvan.
Algemeen directeur Marc Betgem, verantwoordelijk voor de Benelux-organisatie, werkt al meer dan tien jaar bij COMPAREX, sinds eind september wereldwijd de nieuwe naam voor PC-WARE, ICT-dienstverlener van Duitse origine met vestigingen in bijna dertig landen en rond een miljard euro omzet. Hij zag in de loop der jaren hoe de organisatie het accent steeds sterker legde op dienstverlening rond software. “We waren eerst vooral een handelsmaatschappij met het leveren van softwarelicenties als kern van het bedrijfsmodel. Daarin hebben we ons sterk gespecialiseerd. Bedrijven en overheden kunnen bij ons terecht voor alle mogelijke gestandaardiseerde software. Van Microsoft tot aan exotische software voor heel specifieke toepassingen. We leveren pakketten van meer dan drieduizend leveranciers.” Dankzij het brede aanbod bedient COMPAREX een breed palet aan klanten in overheid en bedrijfsleven, vervolgt Betgem. De omzetverdeling tussen publieke en private sector is grofweg veertig tegen zestig procent. Bij alle diversiteit geldt voor de meeste klanten dat zij minimaal honderd geautomatiseerde werkplekken hebben.
Het leveren van alleen softwarelicenties is tegenwoordig onvoldoende om klanten goed van dienst te zijn, weet Betgem. De meerwaarde zit onder meer in de kennis van de licentievoorwaarden die per softwareproducent verschillen. “Alleen al vanwege de verschillende regels per pakket kiezen veel organisaties ervoor om ook het beheer van licenties uit te besteden aan een specialist. Wij kunnen verder in kaart brengen wat er draait en wat klanten nodig hebben. Zo kunnen we bijvoorbeeld voorkomen dat een klant te veel licenties afneemt.”
Inventariseren welke software bij een organisatie draait en adviseren wat een organisatie nodig heeft, kortweg software asset management (SAM), is illustratief voor de verandering die Betgem en zijn organisatie de afgelopen jaren doormaakten. Waar in het verleden de vraag naar licenties, plat gezegd de vraag om dozen te schuiven, leidend was, is dat nu vaker de vraag naar een complete softwareoplossing. “Die kunnen we bieden. Op punten waar we zelf kennis tekort komen, werken we samen met partners. De klant houdt dan één aanspreekpunt. Zo kunnen we veel meer doen dan het leveren en beheren van softwarelicenties. Ik ben daarom blij met de naamswijziging. Die onderstreept de verbreding van de dienstverlening die we hebben doorgevoerd.” Kortom, de naamswijziging bekroont en bevestigt de verbreding van het aanbod en heeft verder geen andere gevolgen voor de klanten.
Veranderingen zijn eigenlijk ook overbodig. De organisatie in de Benelux staat als een huis. “Het is een hechte club”, zo zegt Betgem over de honderd medewerkers in het kantoor in Amsterdam. Gelet op het lage verloop heeft hij daar helemaal gelijk in. In de ICT-branche ligt dit in de regel ruim boven de tien procent. Bij COMPAREX ligt dit onder de vier procent. Dat heeft een positieve uitwerking op klanten, vindt Betgem. “Als het personeel gelukkig is en zijn draai heeft gevonden, dan heeft dat zijn weerslag op de relatie met klanten. Dat verklaart voor mij voor een deel waarom onze klanten zo trouw zijn. Ook het relatiebeheer met vaste accountmanagers draagt daaraan bij. We richten ons op langetermijnrelaties en denken mee. Voorop staat dat de aangeboden oplossing goed is voor de klant. We zijn niet gericht op het zo snel mogelijk afsluiten van een overeenkomst. Het maakt niet uit in welk kwartaal we een deal precies sluiten. Ik moet daar wel bij zeggen dat we ons dat mede kunnen veroorloven dankzij de sterke positie op de markt. In Nederland zijn we een van de marktleiders in de verkoop en het beheer van softwarelicenties.”
Ook in de COMPAREX-groep, met 75 kantoren in 28 landen in Europa, Azië en Afrika, neemt de Nederlandse organisatie een sterke positie in. De Benelux-organisatie leverde in boekjaar 2010-2011 bijvoorbeeld de grootste bijdrage aan het rendement van de groep.
Bij de bekendmaking van de nieuwe naam gaf het Duitse moederbedrijf een omzetdoelstelling voor de hele groep: verdubbeling van de omzet die in boekjaar 2010-2011 975 miljoen euro bedroeg. Die doelstelling is echter niet van toepassing op de Nederlandse tak, gezien het huidige marktaandeel. “Onze focus zal gericht zijn op de verdieping van onze dienstverlening. De groei komt meer van andere landen in de groep waar we nog niet de grootste zijn. Ook overnames dragen waarschijnlijk bij aan de groei. Belangrijker dan de financiële doelstelling is dat we in alle landen op termijn dezelfde diensten aanbieden, eenduidig en gestandaardiseerd. Zodat we onze klanten nog beter kunnen bedienen.”
Werken in een avontuurlijke ICT-omgevingSchiphol staat zó midden in de maatschappij, dat je als ICT’er nooit hoeft uit te leggen wáár je werkt. Minder bekend is misschien dat het ICT-werk bij de luchthaven veelzijdig, avontuurlijk en innoverend is.
Wat maakt het aantrekkelijk om als ICT-professional bij Schiphol Group te gaan werken? CIO Kees Jans: “We zijn met ongeveer tweehonderd medewerkers een relatief kleine ICT-organisatie die een uitzonderlijk grote diversiteit aan ondersteunende ICT-processen kent. Daarbij is de lijn tussen de ICT-unit en de business kort, zodat we slagvaardig zijn in de besluitvormingsprocessen. We managen in principe alles wat concreet met Amsterdam Airport Schiphol te maken heeft, van camera- en securitysystemen tot complexe systemen voor passagiers- en vluchtprocessen waarvan vele partijen gebruikmaken. Het mooie van die diversiteit is dat je als ICT’er met alle disciplines te maken kunt krijgen. Dat maakt je werk afwisselend en biedt je diverse loopbaanmogelijkheden. Misschien is dat ook wel de meest aantrekkelijke kant van ons werk: als je toch al affiniteit hebt met de avontuurlijke luchtvaartwereld, kun je bij ons als ICT’er letterlijk alle kanten op. We zoeken met name hooggekwalificeerde medewerkers die gespecialiseerd zijn in ICT-architectuur en software-ontwikkeling. Daarnaast verwelkomen we graag informatieanalisten en informatiemanagers die de link kunnen leggen tussen ICT en onze business. Overigens wil de term hooggekwalificeerd niet per se zeggen dat we uitsluitend ervaren mensen zoeken: ook jonge professionals zijn bij ons van harte welkom.”
Jaime van Gorp, Projectmanager Bagage, onderschrijft uit eigen ervaring het avontuurlijke karakter van de ICT-unit van Schiphol: “Toen ik hier tien jaar geleden begon, zat ik binnen een week in een busje om servers op te halen bij een toeleverancier die failliet was gegaan. Op dat moment besefte ik dat ik niet in een doorsnee-ICT-omgeving terecht was gekomen. In de afgelopen tien jaar is dat besef alleen maar sterker geworden. Het is overigens niet alleen maar de romantiek van een belangrijke, internationale luchthaven die het werken hier aantrekkelijk maakt. Het gaat juist om die enorme diversiteit aan verschillende processen waarbinnen je volop keuze hebt om je talenten verder te ontwikkelen. Die processen strekken zich uit van ‘gewone’ financiële administratie en kantoorautomatisering tot de complexe processen rond het vervoer van zo’n 45 miljoen passagiers en ruim 52 miljoen koffers per jaar. Ons werk heeft een enorme impact op het dagelijks functioneren van de mainport Schiphol en de 60.000 mensen die op de luchthaven werken. Op een bepaald moment heb ik de kans gekregen om vanuit ICT-projecten over te stappen naar de business. Daarbinnen heb ik leiding mogen geven aan een ICT-project dat uiteindelijk tot een van de meest innovatieve bagagesystemen ter wereld heeft geleid. Die mogelijkheden biedt Schiphol je dus als ICT’er. Het mooie aan dit project vond ik het feit dat wij de architectuur van het systeem zelf hebben ontwikkeld en dat we dus ook volledig verantwoordelijk zijn voor de succesvolle implementatie daarvan. Dit project geeft duidelijk aan hoe ICT en business met elkaar verweven zijn. Dat is ook inherent aan de diensten die wij aan onze gebruikers leveren. De processen moeten vanuit één systeem aangestuurd worden, juist omdat het ‘luchtvaartproduct’ letterlijk vluchtig van aard is. Maar dat maakt het ook zo spannend: het moet nú! Die koffer moet nú naar het volgende toestel, die passagier moet nú gescreend worden en de juiste vluchtinformatie moet nú op de schermen komen.”
“En dan hebben we het alleen nog maar over de activiteiten op een normale dag”, vult Kees Jans aan. “Kun je nagaan hoe het hier is op het moment dat er een aswolk aankomt of dat er zich andere onvoorziene omstandigheden voordoen. Daarom vinden we het belangrijk dat we de voor de luchthavenprocessen benodigde ICT-kennis bij onze eigen mensen borgen. Dat is ook de reden waarom we voor deze kernactiviteiten niet afhankelijk willen zijn van een externe partij. Je moet blindelings op elkaar kunnen vertrouwen op de momenten dat het echt spannend wordt. Er is dan ook een grote coherentie tussen de verschillende disciplines. En omdat we allemaal op dezelfde infrastructuur werken, kunnen we dankbaar gebruikmaken van elkaars bevindingen. De ervaringen die medewerkers uit verschillende disciplines opdoen, worden onderling intensief met elkaar uitgewisseld. Daardoor kan waardevolle kennis voor meerdere processen worden ingezet, hetgeen weer tot innovatieve oplossingen kan leiden, zoals het genoemde bagagesysteem. Hoe bijzonder dat is, wordt door steeds meer partijen opgemerkt. Afgelopen jaar zijn we bijvoorbeeld door ICT Media uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Deze onderscheiding is volledig toe te schrijven aan de initiatieven die door de ICT-unit en de business – uiteraard in nauwe samenwerking met ketenpartners – gezamenlijk zijn genomen. We hopen dat het toekennen van deze award voor jong én ervaren ICT-talent een stimulans zal zijn om juist bij het innovatieve Schiphol te willen werken. Er zit in het werk als ICT’er op Schiphol veel avontuur. Als je daarnaar op zoek bent én een veelzijdige carrière ambieert, is Schiphol ‘de beste bestemming’!”
Ontzorgend, innovatief en maatschappelijk bewustPlezier in autorijden en daar maatschappelijk bewust mee omgaan kunnen volgens LeasePlan goed samengaan. Organisaties en berijders bepalen zelf hun verantwoordelijkheid. LeasePlan ontzorgt met innovatieve producten zijn klanten. De juiste informatie en alternatief vervoer beperken hun ecologische footprint.
LeasePlan beschouwt automobiliteit als het belangrijkste middel om mobiel te zijn. “Zonder de auto waren we maatschappelijk en economisch gezien letterlijk nergens”, stelt directievoorzitter Berno Kleinherenbrink resoluut. “Daarnaast willen we niemand het plezier in autorijden ontnemen, hoewel we ons terdege bewust zijn van de ecologische footprint die dat tot gevolg heeft. Niettemin stellen we ons op het standpunt dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid moet bepalen over hoe daarmee om te gaan. Wij doen dat door zo veel mogelijk adequate informatie te bieden die tot bewustwording leidt én door automobiliteit in combinatie met andere vormen van vervoer aan te bieden.”
“Als marktleidende leasemaatschappij in Nederland is LeasePlan voortdurend bezig om nieuwe producten en oplossingen te creëren die onze bestaande en potentiële nieuwe klanten de garantie bieden dat ze mobiel kunnen zijn en blijven”, vervolgt Kleinherenbrink. “Dat doen we op een manier die volledig aansluit bij hun verwachtingen. Specifiek houdt onze dienstverlening in dat we onze klanten zo veel mogelijk willen ontzorgen op het gebied van mobiliteit. We gaan ervan uit dat organisaties zich willen concentreren op hun kernactiviteiten en zich dus niet willen bezighouden met de dagelijkse zorgen rondom hun wagenpark. In ons streven om die ontzorging optimaal vorm te geven verleggen we onze grenzen steeds meer. Een van de belangrijkste producten in dat kader is FleetPlan. Met dit unieke concept krijgt de klant duidelijker dan ooit inzicht in zijn kosten én een helder overzicht bij de facturatie. FleetPlan biedt drie duidelijke voordelen voor de klant: alle risico’s en operationele activiteiten rond autoleasing worden verlegd naar LeasePlan, hetgeen volledige ontzorging inhoudt. Daarnaast kan door de sterke vereenvoudiging van de kostenberekening en facturatie een significant prijsvoordeel voor de klant worden bereikt. Dat betekent concreet dat de TCO (total cost of ownership) flink wordt verlaagd, zonder daarbij de berijdertevredenheid uit het oog te verliezen. Het derde voordeel is dat de beprijzing is vastgelegd, zodat er zich tijdens de lopende contractperiode geen onaangename financiële verrassingen kunnen voordoen. Facturatie vindt bovendien achteraf plaats; er is dus geen sprake van vooruitbetaling. FleetPlan is ongeveer een jaar geleden geïntroduceerd en blijkt een groot succes. Deze onderscheidende dienstverlening zal in de komende tijd dan ook breed in de markt worden neergezet, zowel in Nederland als daarbuiten.”
“Waar het de combinatie van automobiliteit met andere vervoermiddelen betreft, doen we dat in samenwerking met onze dochteronderneming Mobility Mixx. LeasePlan houdt zich sec bezig met het vervoer per auto en Mobility Mixx biedt de berijders door middel van een pasje de mogelijkheid om ook gebruik te maken van een poolauto, een taxi, het openbaar vervoer of een fiets. We bieden dus een totaaloplossing voor het optimaal invullen van mobiliteit, en we doen dat tegen aanvaardbare kosten. Bovendien proberen we in samenwerking met onze klanten de ecologische footprint zo veel mogelijk te beperken. We denken voortdurend na over manieren om dat door middel van bijvoorbeeld andere brandstoffen, betere motoren en zuiniger rijgedrag te bereiken. Dat willen we zeker niet op een paternalistische manier doen. Door onze klanten de juiste informatie te bieden, waarmee ze zich bewust worden van de mogelijkheden, kunnen ze op basis daarvan zelf hun mvo-beleid rond mobiliteit bepalen. Afhankelijk van dat beleid en de doelstellingen van de klant proberen we zo veel mogelijk schonere en zuinige auto’s in te zetten. Daarbij zijn wij zelf bereid om extra financiële risico’s te nemen. In die zin nemen we duidelijk onze verantwoordelijkheid en spelen we een actieve rol in het stimuleren van het gebruik van schonere en zuinige auto’s. Dat geldt dan met name voor het aandeel elektrische auto’s in ons wagenpark. Daarvan hebben we er inmiddels een fors aantal aangeschaft, waarvan onze klanten tegen redelijke tarieven gebruik kunnen maken. Het financiële risico voor ons zit in het feit dat we niet kunnen voorspellen of die investering over vier jaar nog rendeert. We vinden het op dit moment echter belangrijker dat er zo breed mogelijk met elektrische auto’s wordt geëxperimenteerd, omdat anders de toch al moeizame doorbraak nog veel langer op zich zal laten wachten. We stimuleren in samenwerking met energiemaatschappijen ook het plaatsen van meer oplaadpunten, zodat het steeds aantrekkelijker wordt om met elektrische auto’s te rijden.”
Hoe ziet u de toekomst van LeasePlan? Kleinherenbrink: “Onze aandacht verschuift steeds meer naar de individuele berijder in plaats van uitsluitend naar de organisatie als ‘collectieve’ klant. Ook dat is een maatschappelijke trend die ons stimuleert om producten te ontwikkelen die, zij het onder de collectieve paraplu, meer op individuele behoeften en wensen zijn afgestemd. In dat kader hebben we al oplossingen als mobiliteitsbudgetten, private lease en andere maatwerkproducten ontwikkeld. We zullen in de nabije toekomst steeds meer van dat soort oplossingen op de markt brengen, omdat we een op moderne leest geschoeide organisatie zijn die voortdurend innoveert. Maar wel met de wensen en behoeften van de klant als constante leidraad.”
Zakelijke overeenkomst met onderling vertrouwenDe volatiliteit op de financiële markten maakt risicomanagement steeds belangrijker. De afweging tussen risico en rendement moet elke keer weer zorgvuldig worden gemaakt. Het professionele niveau van het risicomanagement van pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM kan wedijveren met dat van de beste financiële instellingen wereldwijd en vormt een essentieel onderdeel van de dienstverlening.
PGGM beheert zo’n 105 miljard euro voor zes pensioenfondsen. Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening is het risicomanagement. Niet alleen voor klanten, maar ook voor PGGM als organisatie. “Risicomanagement is een kernactiviteit en een essentieel onderdeel van onze bedrijfsvoering”, zegt Erik Goris, Managing Director Bestuurlijke Advisering bij PGGM. “We denken in de dienstverlening aan onze klanten altijd vanuit hun risicobereidheid en geven zorgvuldig invulling aan het daarbij behorende risicomanagement. Ook is PGGM voortdurend alert op de risico’s in de eigen bedrijfsvoering en is het transparant over de uitvoering van zijn dienstverlening naar klanten. Op deze manier zijn onze klanten ‘in control’ over de uitbestede activiteiten. Risicomanagement zit vervlochten in alles wat we doen.”
Risicomanagement raakt verschillende onderdelen van een organisatie en is geen routinematig proces. “Bij vermogensbeheer wordt naar de hele beleggingsketen gekeken”, aldus Jac Kragt, Chief Investment Officer. “Op het moment dat een pensioenfonds heeft vastgesteld wat zijn risicokader is, dat wil zeggen zijn pensioenambitie (wat willen we bereiken?) en de kritische grenzen hierbij (wat willen we niet meemaken?), geven wij het beleggingsbeleid daaromtrent vorm. Vervolgens wordt vanuit het Asset Liability Management (ALM) de beleggingsportefeuille stap voor stap ingevuld. Bij elke stap wordt gekeken of het verwachte rendement en het gewenste risicoprofiel met elkaar in overeenstemming zijn. We zorgen ervoor dat alle risico’s voortdurend op de bestuurstafel liggen. Dat zijn enerzijds risico’s die direct in de waarderingen van de beleggingen en daarmee in de dekkingsgraad terug zijn te zien, zoals marktvolatiliteit, stressrisico, factorrisico en benchmarkrisico. Anderzijds zijn het risico’s die pas aan de oppervlakte komen als je te laat bent, zoals liquiditeitsrisico, tegenpartijrisico en allocatierisico. Concreet houdt dat in dat alle risico’s afzonderlijk van elkaar worden gerapporteerd en getoetst. Dit biedt klanten inzicht in alle stappen van de beleggingsketen afzonderlijk, waaronder ALM, strategische benchmark en portefeuille. De klanten kunnen hierdoor de risico’s bewust aanvaarden of actie ondernemen. Inzicht hierin is belangrijk, maar nog niet voldoende. Sommige risico’s zijn niet zichtbaar als je de hele portefeuille in zijn totaliteit beschouwt en dit heeft in het verleden voor een aantal pensioenfondsen voor onaangename verrassingen gezorgd. Veelal bekeken partijen alleen de optelsom of beoordeelden ze het risico alleen op factoren (bijvoorbeeld: hoe gevoelig is mijn balans voor de renteontwikkelingen). Hierbij werd niet gelet op de losse onderdelen, zoals ‘wat voor instrumenten hebben we in de portefeuilles’ of ‘hoe functioneert een deel van de portefeuille in een stressscenario’. PGGM heeft het proces zo verfijnd, dat de klanten bij elke stap exact kunnen zien welke risico’s ze accepteren.”
De professionele aanpak van PGGM op het gebied van risicomanagement is vergelijkbaar met methodieken die door de beste investmentbanks worden gehanteerd. Niet alleen het niveau is onderscheidend ten opzichte van andere uitvoeringsorganisaties, maar ook de wijze waarop. “Onze houding naar onze klanten is kenmerkend door de proactieve mentaliteit – we hebben een natuurlijke neiging om méér voor onze klanten te doen dan letterlijk in het contract staat”, benadrukt Jac Kragt. “Wij wachten niet tot de klant iets vraagt, maar wij proberen de vraag voor te zijn. Toen wij eind 2009 bezorgd werden over de schuldencrisis hebben wij begin 2010 klanten actief aanbevolen om hun risico daarop terug te brengen. Het feit dat onze oorsprong in pensioenen zit en we deze complexe materie dagelijks ademen stelt ons in staat om voortdurend de belangen van de klant centraal te stellen. De samenwerking met de klant is vanzelfsprekend gebaseerd op een zakelijke overeenkomst, maar wij vinden het onderlinge vertrouwen minstens zo belangrijk en ook daarin onderscheiden wij ons van andere financials. We realiseren ons goed dat onze klanten een deel van de arbeidsvoorwaarden van hun deelnemers uitvoeren. Daarvoor voelen wij ons medeverantwoordelijk en dat zorgt voor een zeer betrokken mentaliteit.”
De kredietcrisis heeft het belang van een gedegen risicomanagement benadrukt. De toezichthouders houden financiële instellingen scherp in de gaten en wijzen erop dat er maatregelen moeten worden genomen om de risico’s die aan de pensioenuitvoering zijn verbonden beter te managen. “Wij hadden vóór het uitbreken van de kredietcrisis al verregaande maatregelen getroffen om dat inzicht te vergroten, en daarvan profiteren onze klanten nu nog steeds”, meldt Goris. “Zo hebben we samen met hen een beleid bij onderdekking opgesteld, ofwel een crisisplan, en een explicietere risicoverdeling gemaakt tussen stakeholders van het pensioenfonds. Dat betekent echter niet dat we nu tevreden achterover kunnen gaan leunen. Er staan pensioenfondsen nog grote veranderingen te wachten. In plaats van sec naar verzekeringstechnische en beleggingsrisico’s te kijken, schuift de risicobeoordeling nu veel meer naar voren op. De risicopreferentie van de stakeholders bij het pensioenfonds wordt leidend voor het opstellen van het risicokader. Dit is ook de richting die in de uitwerking van het Pensioenakkoord wordt gekozen. Pensioenfondsen zullen meer rekening moeten houden met de risicobereidheid van hun deelnemers en een duidelijke risicoverdeling moeten maken tussen alle stakeholders, zowel in goede als in slechte tijden.”
Groen zit in onze genen“We zijn niet de goedkoopste; wél de beste”, stelt Managing Director van ING Car Lease John A. Spies resoluut. “Onze klanten ervaren dagelijks dat wij hen met passie ontzorgen en ons niet bezighouden met zaken die voor hen niet relevant zijn.”
“Groen rijden is voor ons een basisprincipe en daarom willen wij ons niet expliciet profileren als dé groene leasemaatschappij. We vinden de zorg voor het milieu uiteraard wel erg belangrijk. In het kader van ons beleid rond maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben wij daarom in 2010 Cleaner Car Contracts ondertekend. Dit met de Stichting Natuur & Milieu afgesloten contract houdt in dat wij ons hebben gecommitteerd om in 2012 op alle nieuwe auto’s een gemiddelde CO2-uitstoot van 120 gram per kilometer te realiseren. Op het moment dat we het contract afsloten, leek dat een ambitieuze doelstelling, maar we zitten nu al op een gemiddelde uitstoot van 131 gram bij de inzet van een nieuwe auto. De kans dat we de doelstelling in 2012 gaan halen wordt dus met de dag groter. Overigens is dat niet alleen maar te danken aan het feit dat wijzelf en een groot aantal van onze klanten milieubewust zijn, maar evenzogoed aan het feit dat er steeds meer schonere auto’s op de markt komen én dat wij kunnen bewijzen dat groen rijden ook nog kostenbesparend is. Een groene auto gebruikt nu eenmaal minder brandstof en dat financiële voordeel ziet een klant vrij snel terug. Daar komt nog bij dat we ook de berijders zelf laten zien hoe ze zuiniger kunnen rijden. Je hebt nu eenmaal niet veel aan een zuinige auto als je continu vol gas geeft. Daarom hebben we het Fleet Agent Dashboard ontwikkeld, een handige tool waarmee de berijder zelf kan zien wat hij kan doen om op brandstofkosten te besparen en tegelijk milieuvriendelijk te zijn.”
“Naar onze overtuiging kun je het groene denken het best uitdragen door het zelf te laten zien. Wij hebben al onze medewerkers daarvan doordrongen, waardoor dat denken nu automatisch in onze genen zit en het op die manier veel eenvoudiger wordt om dat naar onze klanten toe uit te dragen. Een van de concrete resultaten daarvan is dat wij als eerste grote Nederlandse leasemaatschappij een ranking hebben op de CO2-prestatieladder. Daarnaast hebben we het ISO 14001-certificaat behaald, waarin een milieuparagraaf is opgenomen. Voor wat betreft het streven naar CO2-neutraal rijden volgen wij kritisch het elektrisch rijden. We hebben dit jaar vier elektrische auto’s aangeschaft, een Tesla Roadster, een Nissan Leaf, een Peugeot iOn en een Peugeot Partner, die vier verschillende segmenten vertegenwoordigen.Door deze auto’s een week in te zetten bij onze klanten kunnen zij kennismaken met het fenomeen en krijgen wij van hen waardevolle informatie terug over hun ervaringen. Een van de bekende beperkingen van elektrisch rijden is de relatief hoge aanschafprijs en vooral de geringe actieradius. Maar de autofabrikanten zijn op dit moment intensief bezig om nieuwe modellen te ontwikkelen die laatstgenoemd probleem moeten oplossen. De recente introductie van de Opel Ampera, die door een technische innovatie al een actieradius van 500 kilometer bereikt, is daar een mooi voorbeeld van.”
“Bij onze klanten werken natuurlijk ook medewerkers die vanuit hun functie geen recht hebben op een leaseauto, maar in plaats daarvan een kilometer- of reiskostenvergoeding krijgen. Met ons concept Drive Orange brengen wij deze vergoeding in om die werknemers in staat te stellen een groene leaseauto te rijden. Het restant van de leaseprijs wordt betaald door de werknemer, maar daarvoor rijdt hij wel in een schonere en zuinigere auto dan waarin hij tot dan toe misschien reed. Daarmee hebben we ook voor werknemers die geen recht hebben op een leaseauto een soort privélease gecreëerd. Wij vinden dit een rechtvaardige regeling ten opzichte van de andere werknemers, die behalve financieel voordeel ook milieuvoordeel oplevert. Wanneer bijvoorbeeld een werknemer met een reiskostenvergoeding van 50 euro per maand voor Drive Orange kiest, kan hij voor zo’n 180 euro per maand een auto uit de zogenaamde Oranje Selectie rijden, waarbij alles is inbegrepen, dus ook de brandstof. Op deze manier laten we zien dat privélease niet zo duur hoeft te zijn als men vaak denkt. Veel mensen zijn geneigd om alleen naar de brandstofkosten, de verzekeringspremie en de wegenbelasting te kijken. Het onderhoud en de afschrijving worden meestal niet meegenomen, terwijl die behoorlijk in de papieren kunnen lopen.”
‘Leaserijders én particulieren kunnen beschikken over de best onderhouden auto’s van Nederland!’
“Of je klant bent bij een goede leasemaatschappij merk je eigenlijk pas op het moment dat er iets met de auto aan de hand is. Wij onderscheiden ons op dat gebied door te stellen dat we niet de goedkoopste zijn, maar wel de beste. De bewijsvoering daarvoor ligt onder andere in het feit dat wij de verantwoordelijkheid voor onze klanten ook onder de directieleden hebben verdeeld. Dat wil zeggen dat ieder directielid één à twee keer per jaar op bezoek gaat bij de directie van de klant, zodat hij zich op de hoogte kan stellen van wat er zich op strategisch niveau afspeelt en daar adequaat op kan reageren. Uniek in onze dienstverlening en illustratief voor onze kwaliteits- en servicegedachte is ons One-Stop-Shopping-concept, hetgeen inhoudt dat de berijder voor de voorkomende gevallen op gebied van reparatie, onderhoud, schade en banden rechtstreeks bij zijn eigen dealer terechtkan. Naast gemak is het voordeel hiervan dat de berijder veel minder zakelijke tijd kwijt is. Met One-Stop-Shopping hebben onze klanten naar onze stellige overtuiging de beschikking over de best onderhouden auto’s van Nederland. Dat komt doordat wij samenwerken met de officiële merkdealers, waardoor de auto’s allemaal volgens de fabrieksspecificaties worden onderhouden en niet zoals bij een aantal andere leasemaatschappijen volgens de in hun ogen meest kostenefficiënte normen. Dat betekent bijvoorbeeld dat de banden niet bij een profiel van 1,6 millimeter (de wettelijke norm) worden vervangen, maar al veel eerder. Eenvoudig omdat wij willen dat een berijder altijd veilig in zijn auto zit. Van deze best onderhouden auto’s van Nederland kan uiteindelijk ook de particulier profiteren. ING Car Lease exploiteert drie zogeheten Used Cars Centres, waar wij ex-leaseauto’s aan particulieren verkopen. Iemand die bij ons een gebruikte leaseauto koopt, krijgt niet alleen de best onderhouden auto, maar ook nog eens zes maanden garantie bij de merkdealer in de eigen woonplaats. Je hoeft dus na aanschaf nooit meer terug naar de plaats van aankoop, een unieke service die geen enkele andere leasemaatschappij biedt.”
“Wij zijn er als leasemaatschappij op alle niveaus van doordrongen dat wij er voor de klant zijn en niet andersom. Daarom hebben wij enkele jaren geleden het concept ‘PRO’ geïntroduceerd, wat staat voor Passie, Relevantie en Ontzorgen. Het is het DNA van ons bedrijf, en alle medewerkers brengen deze drie eigenschappen dagelijks in praktijk. We stáán voor onze klanten; er zit een ongelooflijke hoeveelheid passie in onze medewerkers. Er heerst hier een bijzonder prettige werksfeer en dat voelen onze klanten in het dagelijks contact. Er staan op ons vakgebied interessante ontwikkelingen voor de deur en wij zitten daarbovenop om onze klanten voortdurend het beste te kunnen bieden van wat er beschikbaar is en nog komt. Het feit dat we ons op deze manier intensief met onze klanten bezighouden is écht onderscheidend. De klant is voor ons geen nummer, maar een individu. Met dat uitgangspunt zien wij met vertrouwen de toekomst tegemoet.”
Kracht door diversiteitDeloitte is een van de ondertekenaars van het charter ‘Talent naar de Top’, dat streeft naar het vergroten van het aantal vrouwen in topfuncties. Deloitte brengt de consequenties van de ondertekening zelf in praktijk, gedreven door de overtuiging dat het bevorderen van diversiteit een strategische noodzaak is.
Onder de veelzeggende titel ‘Strength through Diversity’ heeft Deloitte een businesscase ontwikkeld waarin een aantal wereldwijde trends wordt beschreven die bewijzen dat deze strategische noodzaak werkelijk bestaat. Binnen de eigen organisatie is als uitgangspunt genomen dat Deloitte de beste werkgever wil zijn en de hoogste standaard voor excellentie nastreeft voor zijn klanten. “Dat heeft tot gevolg dat een effectieve diversiteitsstrategie voor ons geen luxe is, maar een absolute noodzaak”, zegt Ardie van Berkel, een van de vrouwelijke partners van Deloitte. “Wij zijn als Deloitte bij uitstek een mensenbusiness – onze mensen zijn onze voornaamste asset. Daaruit vloeit voort dat wij altijd op zoek zijn naar toptalent. Naast het feit dat vele anderen ook in die steeds kleinere vijver vissen, is het gewoon niet verstandig om ons aannamebeleid te beperken tot witte mannen van tussen de 25 en 50 jaar. Beter is het om je blik te verruimen en toptalent ook onder vrouwen en etnische minderheden te zoeken. We richten ons dus niet alleen maar op het vergroten van het aantal vrouwen aan de top, maar zoeken ook naar toptalent onder etnische minderheden. Het feit dat we een grote multinational zijn en vele culturen in onze organisatie herbergen, draagt daar uiteraard sterk aan bij. Diversiteit is tevens van belang voor innovatie, een van de speerpunten van Deloitte.”
“De belangrijkste voorwaarde voor het behalen van deze doelstellingen is dat het managementteam zich hieraan volledig committeert”, vervolgt Ardie van Berkel. “Door de reeds bewezen koppeling met de strategische noodzaak is het niet nodig om hen hiervan te overtuigen. Het benoemen van een diversitypartner, die binnen het managementteam verantwoordelijk wordt gesteld voor het behalen van diversiteitsdoelstellingen, laat zien hoe professioneel het onderwerp binnen de organisatie wordt benaderd. Daarnaast is het verstandig om talentvolle vrouwelijke senior managers te koppelen aan een persoonlijke coach, afkomstig uit een pool van senior partners. Doel daarvan is niet alleen om vrouwelijk talent op weg naar de top te begeleiden, maar ook om de senior manager hiermee nuttige praktijkervaring te laten opdoen, die zij bijvoorbeeld weer voor klanten kan inzetten. Ook krijgt de senior partner inzicht in wat vrouwen belangrijk achten voor hun doorgroei in de organisatie. Deloitte maakt zich binnen zijn eigen organisatie ook sterk voor Mass Career Customization (MCC). Kort gezegd komt dit neer op het faciliteren van mogelijkheden die passen bij ambities en wensen in de combinatie van werk en privé. Uit onderzoek blijkt dat er een directe relatie bestaat tussen klanttevredenheid, prestaties en medewerkertevredenheid. Met het wereldwijd implementeren van MCC heeft Deloitte in 2009 de Global Innovation Diversity Award gewonnen.”
Maureen Hughes is als partner bij Deloitte Consulting verantwoordelijk voor het Women’s Initiative binnen haar praktijk. “Voor ons is het diversiteitsdenken inderdaad een strategische keuze, omdat we de komende jaren sterk willen groeien. Zoals Ardie al aangaf, is het noodzakelijk om meer vrouwen en mensen uit niet-westerse culturen te zoeken. De praktijk is echter weerbarstig. We weten bijvoorbeeld dat de studierichtingen waaruit wij onze jonge business analysts rekruteren voor ongeveer 30% uit vrouwelijke studenten bestaan. Toch kunnen we geen 30% aan vrouwelijke business analysts rekruteren. Dat komt doordat binnen die delen van onze praktijk het merendeel uit mannen bestaat. Dat heeft een zichzelf in stand houdend mechanisme tot gevolg, omdat mannen vooral mannen in hun netwerk hebben en aanbevelen. Om die reden is het zeer belangrijk dat je binnen de organisatie zélf voor voldoende vrouwelijk potentieel zorgt dat naar de top kan doorstromen. Binnen Deloitte Consulting hebben we daartoe een aantal initiatieven ontwikkeld waarmee we zowel realistische als meetbare doelstellingen kunnen bereiken.”
“Over het algemeen is het van belang dat we het stereotiepe beeld van vrouwen binnen organisaties doorbreken”, vindt Maureen Hughes. “Het is niet meer van deze tijd om ervan uit te gaan dat alle vrouwen op een bepaald moment hun carrière afbreken om kinderen te krijgen. Het bewijs daarvoor is allang geleverd aan de hand van het aantal vrouwen dat op dit moment topfuncties bekleedt. Dat aantal moet en zal de komende tijd alleen maar toenemen.”
“Mede als gevolg van de publiciteit rond het winnen van de Global Innovation Diversity Award worden wij steeds vaker door onze klanten benaderd om hetzelfde probleem ook bij hen op onze manier aan te pakken”, zegt Ardie van Berkel. “Zo zetten wij bijvoorbeeld het MCC-concept als product in de markt. Het is een vaststaand, demografisch gegeven dat het de komende jaren steeds moeilijker zal worden om toptalent aan te trekken en te behouden voor je organisatie. Het zou daarom erg kortzichtig zijn om vrouwen en etnische minderheden te beperken in de mogelijkheid om een toppositie te bereiken. De kracht van diversiteit zit wel degelijk óók in het integreren van diverse culturen binnen je organisatie. Deloitte zal blijven streven naar structurele bevordering van diversiteit, zowel binnen de organisatie als bij klanten.”
Klantcentrisch denken strategisch noodzakelijk‘Een effectieve diversiteitsstrategie is geen luxe, maar een absolute noodzaak’
De retailsector moet leren omgaan met de steeds kritischer en veeleisender wordende klant. Accenture biedt het antwoord: klantcentrisch denken én opereren. Accepteer dat de consument steeds meer macht krijgt en faciliteer hem daarin door in alle kanalen relevant te zijn en ze eenduidig met elkaar te integreren.
Accenture beschouwt klantcentrisch denken door cross-channelintegratie als de toekomst van retailing. “Met het tot stand komen daarvan hebben we de derde fase bereikt”, zegt Miel Janssen, Senior Executive bij Accenture. “De eerste fase was die van de ‘kleine’ winkelier op elke hoek van de straat, waarbij het contact tussen de retailer en zijn klantenkring zeer persoonlijk was. Als businessmodel was deze manier van zakendoen echter niet de meest efficiënte. Dat kwam pas in de tweede fase, met de opkomst van de grote winkelketens. Nadeel daarvan was weer dat het persoonlijke contact met de klant verloren ging. Met behulp van allerlei loyaliteitsprogramma’s is wel geprobeerd om dat te herstellen, maar dat is niet echt gelukt. We staan nu aan het begin van de derde fase, waarin de efficiency uit de tweede fase behouden blijft, maar tegelijk het contact met de individuele klant hersteld wordt.”
“Uitgangspunt is dat de rol van de consument door de continue toegankelijkheid van informatie en de toename van het aantal sociale netwerken drastisch aan het veranderen is – er is sprake van een fundamentele paradigmaverandering. Kort gezegd komt die erop neer dat de klant letterlijk aan het roer komt en dat er voor retailers geen andere keuze meer is dan hem opnieuw centraal te stellen. Retailers zijn wel klantgerichter gaan werken, maar altijd vanuit een productgedachte blijven opereren. Het opnieuw moeten inrichten van de processen om die nieuwe consument zijn ze niet meer gewend. Andersom kun je constateren dat retailketens die deze trend vroegtijdig hebben opgepikt nu al succesvoller zijn dan de ketens die de omslag nog moeten maken. In de praktijk blijkt de eerste stap in dat proces echter de moeilijkste: waar moet je beginnen? Aan de hand van best practices in met name de VS kunnen wij heel goed aangeven welk traject een retailer het best kan inzetten om zo snel en zo kostenefficiënt mogelijk tot het gewenste resultaat te komen. De ‘customer journey’-methode helpt hierbij. Dit is de kunst om het gehele proces, van oriëntatie via de daadwerkelijke transactie tot en met de service daarna, te stroomlijnen met alle kanalen die de consument ter beschikking staan. Dat wil zeggen: integreer de onlinewinkel, de fysieke winkel en de klantenservice tot één eenvoudig toegankelijk geheel. Op die manier ben je voor je consument altijd en overal aanwezig, herkenbaar en aantrekkelijk en voelt hij zich als individu van a tot z bediend. Retailers die op die manier bezig zijn, blijken succesvol. Retailers die alleen maar een website hebben omdat iedereen er een heeft, of die denken dat hun webwinkel de omzet kannibaliseert, missen straks de boot.”
“De moderne consument weet, ongeacht tijd en plaats, heel goed zijn weg in alle informatie om te beslissen wat hij wil en tegen welke prijs”, vult Marc Plasschaert, Senior Manager Retail bij Accenture, aan. “Indien zijn retailer hier niet aan tegemoetkomt, is de onlineklant slechts één klik verwijderd van de concurrent! Het is daarom bittere noodzaak dat het klantcentrisch denken een prominente rol krijgt binnen de strategie van retailers. Werd tot nu toe vooral op hoofdkantoren bedacht wat goed was voor de consument; nu neemt de consument die macht over en bepaalt hij zelf wat goed voor hem is. Bovendien hecht hij veel meer waarde aan de beoordelingen uit zijn eigen sociale netwerken. Ook daarin zal de retailer mee moeten gaan, door meer marketingbudget te besteden aan gerichte en gedifferentieerde marketing en minder aan massamarketing. Uit onze onderzoeken is gebleken dat de op het individu gerichte marketing drie keer zo veel rendement kan opleveren als massamarketing. Het gaat daarbij om het vinden van de juiste balans in de marketingmix.”
“Daarnaast zullen retailers ook hun organisatie en processen aan de achterkant snel moeten innoveren. Op IT-gebied is er een tweede generatie e-commercetechnologie beschikbaar, die veel meer geïntegreerd is in de totale bedrijfsvoering dan de eerste generatie. Daarmee kun je de consument onafhankelijk van plaats, tijd en medium altijd dezelfde prettige beleving geven van je product of dienstverlening. In Europa moet deze ontwikkeling nog grotendeels op gang komen. In de VS heeft Accenture de bekende elektronicaketen Best Buy al in een vroeg stadium geholpen om deze omslag te maken en daarvan plukt deze gigant nu volop de vruchten. Wij beschouwen het als onze uitdaging om met behulp van onze internationale expertise onze retailklanten in Nederland te helpen deze succesvolle strategie ook hier te implementeren. Daarbij gaan we uit van de bestaande strategie en bieden we hen na de analyse daarvan vooral een adequate roadmap om snel en efficiënt aan de snel veranderende wensen van hún klanten tegemoet te komen. Wij weten inmiddels uit onze onderzoeken dat klanten van retailers die op deze nieuwe manier worden benaderd drie tot vijf keer zoveel omzet genereren als klanten die op de klassieke manier worden benaderd. Met die belofte dagen wij Nederlandse retailers uit om de dialoog hierover met ons aan te gaan!”
We definiëren de échte problemen‘Een onlineklant is één klik verwijderd van de concurrent!’
De ICT-sector heeft decennialang gepretendeerd problemen te kunnen oplossen. Dat daar veel complexiteit mee gepaard ging, werd tot voor kort voor lief genomen. IBM stelt zich op het standpunt dat ICT vooral eenvoudig dient te zijn en allereerst moet onderzoeken wat de échte problemen zijn.
“We willen duidelijk maken welke waarde ICT werkelijk te bieden heeft”, zegt Piet Bil, Vice President Global Technology Services Benelux bij IBM. “De nadruk ligt voor ons niet meer op wat technisch allemaal kan. Het gaat nu om het verhogen van de toepasbaarheid en om het wegnemen van angsten en beperkingen. De crux is dat we met de technologie die we nu hebben intelligent moeten leren omgaan. We zijn decennialang in de ban geweest van de technische geheimzinnigheid rond ICT; het wordt tijd dat we alles wat mogelijk is nu ook echt gaan gebruiken. We kunnen met technologie de wereld verbeteren. Dat geldt op elk denkbaar gebied: van het ondersteunen van de medische wetenschap tot het oplossen van files en het aanpakken van het energieprobleem. Met ICT evolueren we op dit moment naar een wereld waarin vrijwel alle processen zorgeloos geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. De kunst is om niet na te denken over de beperkingen van de mogelijkheden, maar om na te durven denken over de mogelijkheden zónder die beperkingen.”
Hoe profiteert het bedrijfsleven van die visie? Bil: “Ook het oplossen van specifieke businessproblemen behoort natuurlijk tot ons takenpakket. We zien dat veel bedrijven door de recessie op zoek zijn gegaan naar manieren om op kosten te besparen. Dat is op zich een logische reactie, behalve als dat tot gevolg heeft dat er onnadenkend wordt bespaard op IT-investeringen. Door de huidige ontwikkelingen is het namelijk zeer wel mogelijk dat de baten van IT-investeringen heel snel de kosten zullen overstijgen. Wij kunnen talloze praktijkvoorbeelden laten zien waarin wij voor klanten met een relatief geringe investering uitzonderlijk snel de winstgevendheid hebben kunnen verhogen. De komende tien jaar zullen we een duidelijke markering gaan zien van ondernemingen die wel die investeringen hebben durven doen en welke niet. Die laatste categorie zal dan vermoedelijk niet meer meedoen. Onze missie is onze klanten op ICT-gebied te ontzorgen. Dat wil zeggen: val ze niet lastig met de techniek achter de oplossingen, maar laat ze concreet zien hoe deze er in de praktijk uitzien en wat ze doen voor de organisatie. Het klassieke ICT-paradigma is dat je uitgaat van een probleem en daar een oplossing voor zoekt, zonder je af te vragen of het gestelde probleem wel valide is. Wat IBM doet is de gestelde problemen adresseren met de vraag: zijn dat wel de echte problemen? Ik vraag bij mijn klanten altijd net zolang door tot ik weet wat het échte probleem is.” Kunt u een concreet voorbeeld noemen? Bil: “Een van de belangrijkste uitdagingen voor de komende tijd is het omgaan met de data-explosie. Het gaat binnenkort niet meer om het opslaan van data, maar juist om het verwijderen van overbodige data. Wat je overhoudt moet waarde vertegenwoordigen in plaats van er alleen maar te zijn. Door verschillende databases intelligent met elkaar te kruisen kun je verbanden ontdekken die tot dan toe volkomen ondenkbaar waren. Zo baseren marketeers zich voor hun campagnes doorgaans op harde onderzoeksfeiten. Uit de reacties op sociale media blijkt echter vaak een heel ander beeld over producten of dienstverlening. Als je die twee gegevens slim kunt combineren heb je een veel realistischer uitgangspunt voor je marketingbeleid. RTL Nederland wilde bijvoorbeeld een beter begrip van de behoeften en voorkeuren van het publiek om zo de betrokkenheid van de kijker te vergroten. Door de reacties uit sociale media te analyseren en te vergelijken met hun eigen bevindingen konden ze hun productaanbod optimaliseren.”
‘Het gaat om het verhogen van de toepasbaarheid van ICT’
Welke rol heeft de CIO in dit geheel? Bil: “De rol van de CIO zal onder invloed van deze ontwikkelingen de komende tijd drastisch veranderen. Hij zal zich steeds meer gaan ontpoppen als de ‘broker’ tussen het technologieaanbod en datgene wat nodig is om de business van zijn onderneming te laten floreren. Er valt op dat punt nog veel missie- en emancipatiewerk te verrichten. IBM zal de CIO volop ondersteunen om hem zijn – volgens ons – rechtmatige positie in de boardroom te laten innemen. Hij is degene die inziet dat ICT echte toegevoegde waarde biedt aan de business en niet alleen maar een verzameling computers is die ergens geïsoleerd staan de draaien. Tegelijkertijd hebben wij de inbreng van de CIO en zijn team hard nodig om de echte problemen te definiëren. Want daarmee kunnen wij toepassingen aanbieden die én die problemen oplossen én werkelijke businesswaarde toevoegen. Zowel de recessie als de sterke opkomst van sociale media spelen een belangrijke rol in dat proces. De recessie, omdat daardoor versneld moet worden nagedacht over efficiënter gebruik van ICT en sociale media, omdat die tegen een geringe investering kunnen zorgen voor optimaal contact met de consument en zijn gedrag. We bewegen langzaam naar een wereld die dankzij de techologische vooruitgang meer in evenwicht is. Als IBM voelen we ons verantwoordelijk om daar op alle mogelijke manieren aan bij te dragen. Dat geldt zowel voor de grote wereldproblemen als voor specifieke businessproblemen. Zo lang het maar de échte problemen zijn!”
Kennisdeler pur sangOnafhankelijk onderzoek- en adviesbureau Gartner is sinds 1979 actief in het creëren van overzicht en eenvoud in de complexe IT-industrie. Gartner voorziet bedrijven en instellingen dagelijks van waardevolle inzichten om te bepalen hoe ze IT succesvol kunnen inzetten om hun businessdoelstellingen te behalen.
“Gartner Benelux groeit dwars door de recessie heen”, aldus Managing Partner Consulting Benelux Berend de Jong. “We zijn in de afgelopen vijf jaar verdubbeld in aantal medewerkers. Daarom gaan we in augustus verhuizen naar een groter pand. Oorzaak van die groei is dat wij tijdens de crisis niet hebben stilgezeten. We voorzien vanuit onze volkomen onafhankelijke positie onze klanten van zeer waardevolle informatie over de effectieve toepassing van IT. Daarmee hebben ze juist tijdens de recessie hun voordeel kunnen doen. We geven de kennis die onze bijna 1400 topanalisten en adviseurs wereldwijd vergaren meteen door aan onze klanten. We zijn dus kennisdelers pur sang en met deze propositie zijn we uniek binnen de IT-wereld. Onze analisten zijn allemaal specialisten op een zeer specifiek gebied. Ze bouwen daarmee een onvoorstelbaar grote schat aan direct opeisbare expertise op. Dat is het kwalitatieve aspect; daarnaast voegt Gartner financieel kwantitatieve waardering toe aan die kennis. Hierdoor krijgen klanten antwoord op de vraag wat de toepassing van een bepaalde technologie kost en wat deze oplevert. Vooral dat laatste is tijdens de crisis voor ondernemingen zeer essentieel gebleken, omdat de vraag werd omgebogen naar een voor hen nog belangrijkere: hoeveel kosten kan ik besparen met welke technologieën? Gartner liep een jaar vóór op de behoefte aan kostenreductie en heeft die lijn sindsdien consequent aangehouden, onder meer door relevante spelers in een aantal nichemarkten te acquireren.”
“IT is een zeer dynamisch fenomeen, dat door razendsnelle innovaties grote veranderingen teweegbrengt”, vult Regional Vice President Sales Benelux Marc Swartjes aan. “Oppervlakkig gezien lijkt alles met toepassingen als tablets en apps eenvoudiger en toegankelijker te worden, maar de complexiteit en de risico’s aan de achterkant groeien exponentieel. Juist in deze turbulente markt vertrouwen onze klanten bij hun strategische besluitvorming op Gartner. We leveren kwaliteitsresearch, reageren snel op veranderende markten, zijn rigoureus in het beschermen van onze onafhankelijkheid en helpen onze klanten succesvol te zijn in een zeer competitieve businessomgeving. Het succesvol maken van onze klanten is onze passie, we willen waarde leveren in elke interactie met onze klanten. We zijn zelf succesvol omdat we onze klanten ondersteunen in het maken van betere beslissingen omtrent IT en de toegevoegde waarde ervan voor de business. Het mooie van Gartner is dat wij alle aspecten van IT adresseren, zowel in de breedte als in de diepte. In de breedte zijn we de adviseur van de CIO, wiens agenda wij in praktische zin geheel afdekken. In de diepte ondersteunen we de volledige besluitvormingsketen, van strategie via planning tot uitvoering.”
‘Gartner Benelux groeit dwars door de recessie heen’
“Je kunt de verschillende aspecten van onze dienstverlening goed vergelijken met het ondernemen van een reis”, vervolgt Swartjes. “Je begint met het je oriënteren op je eindbestemming. Wij helpen daarbij met eenvoudig toegankelijke informatie, onder andere via congressen en symposia. Vervolgens stippel je de route uit en anticipeer je op alles wat je onderweg kunt tegenkomen. Daarbij kun je onze specialistische research als hulpmiddel gebruiken. In beide gevallen doe je alles zelf, maar je kunt ook kiezen voor een bijrijder. Die kunnen wij leveren in de vorm van een persoonlijk adviseur. Of je kunt kiezen voor een chauffeur en dan kom je bij onze consultants terecht. De kern van onze dienstverlening is en blijft echter advisering vanuit onze intellectual property: het op basis van volstrekte onafhankelijkheid aanreiken van waardevolle kennis om daarmee beter en efficiënter te kunnen presteren. Dat maakt Gartner ook een prachtig bedrijf om voor te werken. We zijn voortdurend op zoek naar talentvolle nieuwe medewerkers. Iedereen bij Gartner heeft minimaal twee belangrijke eigenschappen: een enorme nieuwsgierigheid en de drang tot persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling. Binnen de internationale omgeving van Gartner zijn alle kansen en mogelijkheden aanwezig om die beide eigenschappen tot volle bloei te laten komen.”
De Jong: “Als kennisdeler pur sang bieden we onze medewerkers een onuitputtelijke bron, waarmee ze zowel onze klanten als zichzelf tot grote hoogten kunnen laten stijgen. In praktische zin ondersteunen we uiteraard alle faciliteiten om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken, waarbij we de recente opmars van sociale media juist omarmen in plaats van daar angstig mee om te gaan. In dat kader adviseren we natuurlijk ook onze klanten. We richten ons daarbij op de agenda van de CXO. Zeker als het gaat om de onstuitbare opkomst van sociale media is het essentieel dat je ook de agenda’s van de andere boardleden erbij betrekt. Inmiddels wordt tien procent van het wereldwijde internetverkeer door Facebook-gebruikers gegenereerd. Dat enorme gebruik beperkt zich niet tot huis-tuin-en-keukencommunicatie, maar wordt samen met andere toepassingen steeds vaker binnen zakelijke omgevingen toegepast. De impact van dat fenomeen op bedrijfsmodellen is enorm. Gartner anticipeert op alle belangrijke ontwikkelingen en biedt klanten werkbare adviezen om op een effectieve manier om te gaan met die ontwikkelingen. Onze uitdaging is om binnen elke denkbare IT-omgeving de beste advisering te geven. We spelen in de Champions League!”
Strategische zakenpartner van ondernemend NederlandING is méér dan een bank voor de zakelijke markt. Het accent van de dienstverlening is verlegd van productgestuurd naar vraaggestuurd, waarbij een goede balans is gevonden tussen proactieve advisering en concrete financiële producten. Steeds meer ondernemers waarderen de ING dan ook als een strategische zakenpartner.
Annerie Vreugdenhil, verantwoordelijk directeur voor de zakelijke markt en Private Banking, legt uit hoe ondernemers kunnen profiteren van de kracht van de ING: “We onderzoeken welke ambities de ondernemer heeft met zijn bedrijf en welke oplossingen wij daarvoor kunnen aandragen. Dit in tegenstelling tot het alleen maar aanbieden van financiële producten, waarvan je maar moet afwachten of er wel behoefte aan is. In het grootzakelijke segment zijn we al zodanig geslaagd in deze opzet dat we van onze klanten horen dat de ING in deze markt een leidende positie heeft ingenomen.”
Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland: “Datzelfde willen we nu bereiken in het midden- en kleinzakelijke segment. We willen al onze zakelijke klanten daadwerkelijk steunen in het bereiken van hun ambities, door volledig vanuit hún behoefte te werken. We beschikken over een zeer uitgebreide sectorkennis en signaleren daarbinnen voortdurend belangrijke trends. Op basis van die trends kunnen we ondernemers waardevolle adviezen geven over de beste strategie om succesvol te ondernemen. Met behulp van een conditietest op ING.nl kan de ondernemer bijvoorbeeld zelf vaststellen hoe zijn bedrijf ervoor staat in vergelijking met andere bedrijven binnen zijn sector. Met onze uiterst diepgaande analyse van de resultaten van die conditietest onderscheiden we ons duidelijk van aanbieders van vergelijkbare tests.”
“Een ander belangrijk aspect waarmee wij ondernemers toegevoegde waarde kunnen bieden is ondersteuning bij het zakendoen in het buitenland”, vervolgt Annerie Vreugdenhil. “We bieden hen het gemak van één aanspreekpunt in Nederland voor alle internationale ambities. ING beschikt over een groot mondiaal netwerk, waarmee we ondernemers overal ter wereld van de benodigde faciliteiten kunnen voorzien. Tijdens onze internationale contactdagen komen mensen vanuit onze internationale vestigingen naar Nederland om ondernemers te ontmoeten en ervaringen met hen te delen. Op die manier maken we internationaal zakendoen laagdrempelig voor ambitieuze ondernemers die graag de grens over willen, maar misschien nog niet precies weten hoe ze dat moeten aanpakken.”
Nick Jue belicht een ander belangrijk aspect: “We zetten de komende tijd ook fors in op financieel gemak voor ondernemers. Verreweg de meeste ondernemers willen niet te veel tijd besteden aan hun financiële rompslomp, omdat die hen afleidt van de activiteiten die het succes van hun onderneming bepalen. Hoe eenvoudiger de financiële zaken voor ze geregeld kunnen worden, hoe liever het ze is. Dat geldt met name voor het mkb. We hebben de afgelopen tijd dan ook veel energie gestoken in het bereiken van uniformiteit in de dienstverlening aan de ondernemer. Daarbij proberen we het onderscheid tussen zakelijk en privé bankieren bij de ING zo klein mogelijk te maken, door ervoor te zorgen dat beide belangen optimaal worden behartigd. Zo kunnen we bijvoorbeeld voorkomen dat een ondernemer bij het aanvragen van een privéhypotheek nogmaals alle financiële gegevens moet overleggen die hij als ondernemer al bij ons had ingediend.”
“Omdat we onze dienstverlening aan ondernemers steeds verder willen verbeteren, willen we vooral graag weten wat de ondernemer van die dienstverlening vindt”, vervolgt Nick Jue. “Via ondernemerspanels en tijdens avonden in het land krijgen we waardevolle feedback over manieren waarop we de belangen van de ondernemer nog beter kunnen behartigen. Bij die panels en tijdens die avonden leggen we ook ons beleid rond kredietverlening uit. Hoewel de ING daarvoor ook in de afgelopen tijd altijd heeft opengestaan, begrijpen we dat het voor een aantal bedrijven nu anders uitpakt dan enkele jaren geleden. Vanwege de economische crisis staan veel bedrijven er nu eenmaal anders voor dan voorheen, en dat kan gevolgen hebben voor de kredietverlening. Niettemin is kredietverlening voor ons natuurlijk een kernactiviteit, dus willen we graag aan gezonde bedrijven krediet blijven verlenen.”
Annerie Vreugdenhil: “We zijn altijd bereid om daarover met ondernemers in gesprek te gaan en dan blijkt steevast dat het aantal onterechte afwijzingen minimaal is. Zoals uit het voorgaande mag blijken, willen wij graag helpen om ondernemingen succesvol te maken. Kredietverlening maakt vrijwel altijd deel uit van het totaalpakket aan oplossingen. De proactieve manier waarop wij ondernemers terzijde staan is dus niet alleen in het voordeel van ondernemers, maar ook van de ING.”
Nick Jue: “Het beleid dat we daartoe voor de zakelijke markt hebben ingezet is in wezen de zakelijke vertaling van het credo dat we vorig jaar succesvol voor de particuliere markt hebben gehanteerd: ‘Hoeveel bank wil je hebben.’ We faciliteren het platform Ondernemerssupport op ING.nl, waarmee we onze kennis en expertise beschikbaar stellen en we ondernemers de mogelijkheid geven om hún kennis en ervaring met andere ondernemers te delen. Daarmee kunnen we hen waardevolle ideeën aan de hand doen, die ze in combinatie met hun eigen ambitie, zakelijk inzicht en energie kunnen gebruiken om hun onderneming tot grote bloei te brengen.”
Besteed resources aan écht onderscheidende dienstverleningEquens heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een van de meest toonaangevende spelers in de Europese betaalmarkt. Equens biedt banken via gehele of gedeeltelijke outsourcing van de betalingsverwerking dan ook een belangrijke meerwaarde bij het reduceren van de kosten.
Equens viert dit jaar zijn vijfjarig bestaan als internationale payment processor die zowel girale transacties als cardsgerelateerde betalingen verwerkt. Daarmee is Equens een even unieke als onafhankelijke financiële dienstverlener, die alle belangrijke betaalproducten ondersteunt. “Die onafhankelijkheid houdt onder meer in dat iedere bank bij ons klant kan zijn”, zegt Michael Steinbach, CEO van Equens. “Wij stellen onszelf voortdurend de centrale vraag: wat is ons bestaansrecht? Het antwoord is eigenlijk verrassend eenvoudig: voor een bank moet het uitbesteden van betaaltransacties aan Equens beter en goedkoper zijn dan wanneer ze de betaaltransacties zelf zouden uitvoeren. Daarom zijn we continu bezig met het verbeteren van onze dienstverlening tegen een nog scherpere prijs. Onze uitgangspunten zijn altijd klantbehoefte, klanttevredenheid en efficiency.”
Equens is in 2006 ontstaan uit een fusie tussen Interpay Nederland en het Duitse TAI. De basis van de fusie was de gedeelde strategische visie dat binnen de geïntegreerde en geconsolideerde Europese betaalmarkt ‘economies of scale’ en ‘scope’ noodzakelijk zijn. Op grond van die visie werd een gericht plan voor de ontwikkeling van de dienstverlening opgesteld en werden de beoogde efficiencyvoordelen in kaart gebracht. Steinbach: “Met behulp van deze heldere strategische toekomstvisie én met de steun van onze aandeelhouders hebben we in de afgelopen vijf jaar een bijzonder sterke volumegroei gerealiseerd: van 6,7 miljard verwerkte betalingen in 2006 naar 9,7 miljard verwerkte betalingen in 2010. Daarnaast hebben we onze organisatie internationaal uitgebouwd met vestigingen in Nederland, Duitsland, Italië en Finland. Voorts is onze internationale klantenportefeuille uitgebreid van klanten in twee landen in 2006 tot klanten in dertien landen in 2011.”
Toch zal ten tijde van de fusie niemand hebben voorzien welke ingrijpende gebeurtenissen ons op financieel-economisch gebied te wachten stonden. Steinbach: “In die afgelopen vijf jaar is er inderdaad veel gebeurd. De ongekend heftige economische crisis, de invoering van de Single Euro Payments Area (SEPA) en de ingrijpende ontwikkelingen in de financiële wereld hebben tot een gigantische druk op de kosten geleid. Door al deze gebeurtenissen zijn we ons nog bewuster geworden van de noodzaak om onszelf continu te blijven ontwikkelen en onze dienstverlening nog verder te verbeteren.”
“Op dit moment doet circa 65% van de Europese banken alle activiteiten met betrekking tot back-office payment processing nog steeds zelf”, vervolgt Steinbach. “Door de toegenomen druk op de kosten zijn deze banken echter op zoek naar mogelijkheden om op kosten te besparen. Een van die mogelijkheden is het geheel of gedeeltelijk outsourcen van de betalingsverwerkingsketen. Ik denk dat iedere bank zich serieus zou moeten afvragen of het zelf blijven uitvoeren van backoffice-activiteiten hen daadwerkelijk helpt om meer klanten te krijgen of de klantenbinding te versterken. Dit soort backoffice-activiteiten vormt voor klanten nu eenmaal geen zichtbare factor waarmee banken zich van concurrenten kunnen onderscheiden. Daarentegen biedt outsourcing als belangrijkste voordeel dat je daarmee vaste kosten kunt omzetten in variabele kosten, zodat banken hun schaarse resources kunnen inzetten voor écht onderscheidende dienstverlening. Op die manier vergroten ze hun kansen om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven. Equens wil banken deze mogelijkheid op zijn minst in overweging geven en hen helpen om een reële afweging te maken. Daarom hebben we ons de afgelopen tijd van een leverancier van betaaldiensten ontwikkeld tot een consultancy partner, zodat we banken beter kunnen adviseren en ondersteunen in dit afwegingsproces.”
“We zijn een sterk IT-gedreven organisatie, die op ons specifieke vakgebied de best denkbare oplossingen te bieden heeft. Daarnaast is Equens een bedrijf dat niet alleen hiërarchisch wordt aangestuurd, maar waarbij ook senior professionals een centrale rol vervullen. Om kennis up-to-date te houden en ontwikkelperspectief te blijven bieden, hebben we de Equens Academy opgericht. Hierbij spelen opleidingsmogelijkheden en persoonlijke ontwikkeling een cruciale rol, evenals het onderling uitwisselen van kennis op basis van praktische cases. Zo kunnen we het beste uit de teams en de organisatie naar boven halen en bereiken we voor onze klanten het beste resultaat. Tegelijkertijd stellen de razendsnelle ontwikkelingen in de markt ons voor nieuwe uitdagingen. We moeten voldoen aan steeds hogere vereisten tegen steeds lagere kosten. Onze grootste uitdaging in de komende periode is dan ook een oplossing te vinden voor het dilemma van de steeds hogere markteisen ten opzichte van de prijserosie. Uiteindelijk zullen de belangrijke spelers in deze markt zich moeten gaan differentiëren op andere aspecten dan de prijs. Ik ben ervan overtuigd dat Equens hiertoe in staat is en dat we onze sterke marktpositie ook in de toekomst zullen kunnen behouden. In het afgelopen jaar hebben we daartoe weer belangrijke stappen gezet en ook in de komende tijd zullen we onze organisatie en onze business verder uitbouwen. Daarbij blijven we zoals altijd uitgaan van de behoefte van onze klanten.”