Dorine Burmanje is, als voorzitter van de Raad van Bestuur, trots op de ontwikkeling die ze met het Kadaster heeft doorgemaakt. “We zijn uitgegroeid tot een partner die helpt beslissingen te nemen bij vraagstukken met locatiegebonden aspecten.”
“Mijn ouders hebben me gestimuleerd om dingen te doen die ertoe doen. Ik ben opgevoed om een mening te hebben, mijn mouwen op te stropen en mijn talenten te benutten”, zegt Burmanje. “Wat dat talent is? Men zegt dat ik me van jongs af aan heb ingezet voor rechtvaardigheid. Wat dat betreft zit ik hier goed, want het Kadaster vormt de basis voor rechtszekerheid.”
Overheden en instanties, bedrijven en banken, investeerders en projectontwikkelaars: allemaal gebruiken ze de data van het Kadaster. “Bijna elk maatschappelijk vraagstuk kent namelijk locatiegebonden aspecten”, zegt Burmanje. “Doordat we partijen actief ondersteunen, kunnen we grote drempels wegnemen. Zo gebruiken we onze expertise in ruil- en herverkaveling om in krimpregio’s de leegstand tegen te gaan. In een Gronings programma bieden we partijen data op vastgoedgebied en ruilmethodieken. Daarmee wordt geprobeerd om groepsgewijs moeilijk te verkopen huizen van mensen te ruilen tegen huurwoningen van woningbouwverenigingen. De woningbouwvereniging knapt de gekochte woningen op en heeft zo goede, verhuurbare woningen erbij. Wij hebben de data en de expertise, en geven dus inzicht in bijvoorbeeld de haalbaarheid. Maar de keuzes maken, dat doen de partijen zelf. Daarna faciliteren wij weer in het ruilproces.”
Het Kadaster werkt ook samen met Rijkswaterstaat, het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu en decentrale overheden aan een digitaal stelsel dat de nieuwe Omgevingswet moet gaan ondersteunen. Burmanje: “Het woud aan wetgeving en regels wordt compacter: van 147 wetten met 1200 artikelen gaan we naar één wet met 349 artikelen. Het Kadaster is sterk in het verzamelen, ordenen, combineren en beschikbaar stellen van geodata. Dat is voor dit traject van cruciaal belang.”
Burmanje heeft sinds 2004 het roer bij het Kadaster omgegooid. “Een koerswijziging als voor een olietanker”, vindt Burmanje zelf. Ze kreeg in 2004 de opdracht om de achttien regionaal georiënteerde vestigingen aaneen te smeden tot een centraal, verzelfstandigd bedrijf dat innovatief de toekomst inkijkt. “Ik zal eerlijk zijn: toen de headhunter mij vroeg voor het Kadaster, dacht ik: heb je niet iets spannenders? Het Kadaster had een imago van degelijkheid en stoffigheid. We stonden in de modus van: wij bieden de data aan, doen jullie er maar leuke dingen mee. Terwijl we, door actief met onze data aan de slag te gaan, de maatschappij op een veel hoger niveau kunnen bedienen. De basis blijft natuurlijk onze wettelijke taak: het vastleggen en ontsluiten van geodata. Maar het gaat erom hoe je dat invult.”
Het Kadaster is daarom actief betrokken bij het beschikbaar maken van geodata. PDOK, Publieke Dienstverlening Op de Kaart, is het loket van de overheid voor haar geodatasets. Het Kadaster is daarnaast beheerder van voorzieningen als de Basisregistratie Adressen en Gebouwen, ruimtelijkeplannen.nl, WOZ, de Wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen en de Basisregistratie Grootschalige Topografie. Ook is het bronhouder van de basisregistraties Kadaster en Topografie. Burmanje: “We maken sinds 2004 een enorme evolutie door: van een organisatie die geodata registreert tot een actief meedenkend kennisinstituut dat erop is gericht om aan vraagstukken in de maatschappij met kennis, kunde en data een bijdrage te leveren. Van productgericht zijn we omgeschakeld naar klantgericht denken, en dat bepaalt de ontwikkeling en inzet van diensten voor onze klanten: wat kunnen we doen voor anderen? We laten zien dat de toepassing van onze gegevens in veel situaties een enorme toegevoegde waarde heeft.”
De nieuwe Kadasterkoers ging gepaard met een flinke mentaliteitsverandering. “Ons vak is veranderd”, zegt Burmanje. “Gingen vroeger de landmeters op pad met meetlinten en kijkers; nu doen we het werk via de computer en gps. En straks gebruiken we misschien wel drones. Dat is je grootste opgave: die innovaties bijhouden. Maar we innoveren zelf ook. Zo kunnen we tot heel mooie nieuwe diensten komen. We brachten vorig jaar een wereldprimeur op het gebied van kaartenmakerij. Tot dan toe was dat een behoorlijk handmatige bezigheid. Samen met het bedrijfsleven konden we dat proces, ongeacht de schaal, automatiseren. Dat hebben onze mensen voor elkaar gekregen! En dat is des te indrukwekkender omdat ze ook weten dat ze hiermee zichzelf overbodig maken.”
Mondiaal heeft het Kadaster een goed imago, zegt Burmanje. “We zijn met onze internationale afdeling echt een wereldspeler in bijvoorbeeld landregistratie. Wij adviseren en helpen landen, zoals Griekenland, om registraties voor eigendom en land op poten te zetten en te verbeteren. De start van welvaart is de eigendoms- en landregistratie, maar tachtig procent van de wereld kent dergelijke registraties nog niet. Mondiaal worden we meer op het schild getild dan in Nederland.”
“Alles draait om mensen en de keuzes die ze maken, maar dat moet je wel doen op basis van de juiste informatie”, zegt Burmanje. “Het Kadaster is de specialist, het platform en een betrouwbare partner op het gebied van geoinformatie. Zo helpen we mensen om die keuzes te maken. Ik ben er trots op wat de Kadasterorganisatie in de afgelopen jaren heeft bereikt. We zijn misschien als een soort olietanker door de bocht gegaan, maar we hebben die wending wél gemaakt! En ik kan één ding met zekerheid zeggen: wat er ook gloort aan de horizon, onze data zijn beschikbaar!”
‘Samen verleggen we jouw grenzen’Laten we eens een open deur intrappen: bij Caesar Experts Staat De Klant Centraal! Ja, zo lust u er nog wel eentje. Toch is er bij Caesar meer aan de hand. “Veel bedrijven zien IT als een drempel om doelen te bereiken. Wij dagen ze juist uit om hun grenzen te verleggen.”
“Eerlijk is eerlijk: ook wij zijn begonnen met ‘handjes’ leveren”, zegt Manager Business Relations Marjan Timmer. “Maar het werd duidelijk dat je daarmee maar beperkt waarde kunt toevoegen aan de doelstellingen van je klant. We zoeken nu een langetermijnrelatie met onze klanten op strategisch niveau. Maar daar doen we nog een schepje bovenop. Want we zien dat bedrijven onvoldoende de mogelijkheden kennen die IT biedt. Het is ook moeilijk om alle ontwikkelingen bij te houden. Als gevolg daarvan zien veel bedrijven op tegen IT in plaats van dat ze de mogelijkheden optimaal benutten. Wij hebben kijk op wat er in IT speelt en hoe je daarmee niet alleen je doelen kunt bereiken, maar ze zelfs kunt overtreffen.”
“Daartoe moet je wel een echte vertrouwensrelatie met je IT-partner aangaan”, vult Theo de Wolf aan. Hij is inmiddels 3 jaar directeur van Caesar Experts en pleitbezorger van Caesars customer-intimacystrategie. “Het gaat om eerlijkheid en transparantie. Enerzijds over wat wel én wat niet kan; anderzijds moet beide partijen duidelijk zijn wat het doel is. Omdat wij weten wat er in IT speelt, kunnen wij ook proactief meedenken: zien hoe je trends optimaal kunt inzetten, met welke middelen en IT-oplossingen. Ons Innovatielab kijkt continu hoe wij klantvragen en trends met elkaar kunnen verbinden. Daar werken gepassioneerde experts die alleen maar onderzoeken of iets meerwaarde biedt aan onze klanten. Dat voorkomt dat je veel geld investeert in een prachtige IT-oplossing die uiteindelijk maar mondjesmaat voldoet, of niet flexibel genoeg is afgestemd op de toekomst. En het verruimt je blik: je kunt opeens dingen doen die je niet voor mogelijk hield.”
Waarvan akte: Caesar Experts automatiseerde onlangs bij een klant een proces dat voorheen een jaar aan manuren kostte, maar nu in dertig seconden geregeld is.
‘Het is mooi dat je het zaadje helpt planten waarmee bedrijven hun dromen waarmaken’
Het hele bedrijf is opgebouwd rond customer intimacy, vertelt Timmer. “We werken met kleine, zelfsturende teams. Daardoor is onze relatie met klanten écht persoonlijk en betrokken, en staan we altijd voor ze klaar. Die mentaliteit is voor onze medewerkers normaal, maar als ik soms hoor wat ze voor klanten doen, dan sta ik daar versteld van. Eigenlijk mogen we dat weleens meer aan de grote klok hangen …”
“Daarnaast sturen we op klanttevredenheid”, vult De Wolf aan. “We houden niet alleen continu bij of een project qua tijd en kosten op schema ligt, en áls het meer tijd of geld kost, wat het dan ook meer oplevert: we geven de klant ook een garantie dat een project naar tevredenheid slaagt – niet tevreden, geld terug.”
Deze aanpak geeft de klant veel rust en vertrouwen. Maar Caesar gaat nog een stap verder, zegt De Wolf. “Dat doen we onder het motto: Dromen Durven Doen. We willen onze kennis van IT zo goed mogelijk inzetten voor onze klanten: zij kunnen zich volledig focussen op hun businessdoelen doordat wij de IT-component daarvoor beschikbaar maken. Via ons Innovatielab en onze wekelijkse High Potentials-bijeenkomsten kijken we waarin IT een accelerator kan zijn. Zoals het Internet of Things: dat staat nog in de kinderschoenen, maar wíj investeren er al wel in. Het gaat er uiteindelijk niet om dat een klant weet hoe bijvoorbeeld een Raspberry Pi eruitziet, maar dat wij weten wat het voor hem kan betekenen. Wij willen mensen uitdagen en inspireren, ze meenemen op een wondere reis door de IT-wereld.”
Een concreet uitvloeisel daarvan is de jaarlijkse Big Improvement Day in januari, waarvan Caesar Experts co-founder is. “Op die dag komen overheid, bedrijfsleven en wetenschap samen om big improvements met elkaar te delen. Met als doel een sterkere BV Nederland”, zegt Timmer. “Relaties die deze dag bezoeken raken erdoor geïnspireerd: ze zien dat je samen meer voor elkaar krijgt. We breiden onze service in wezen uit met kennis die buiten onze organisatie ligt.”
Uit dit initiatief kwam ook het Big Improvement Diner voort, vertelt De Wolf. “Twee keer per jaar organiseren we dat diner voor het topkader in onze eigen community. Inmiddels is er een club van circa 35 CEO’s die elkaar inspireren en concreet met ideeën aan de slag gaan. Het is mooi om te weten dat je als Caesar Experts helpt om het zaadje te planten waarmee bedrijven hun dromen waarmaken.”
Er zijn altijd een paar koplopers en een paar achterblijvers, zegt De Wolf. “Maar we zien wel dat steeds meer organisaties zich bewust worden van de meerwaarde van een goede relatie met hun IT-partner. Dat wordt nog eens versterkt door onze hoge klanttevredenheid.”
Maar echt samen een relatie aangaan vraagt wel om de juiste mentaliteit, zegt Timmer. “Bedrijven die achteroverleunen of vastgeroest zijn, hebben nog een slag te maken. Je moet transparant en open zijn, in alles. Als je samen goed wilt dansen, moet je wel hetzélfde dansen!”
Commitment leidt tot resultaatCaesar Experts is zó gecommitteerd aan klant en opdracht, dat het zelfs bereid is om garant te staan voor het succes. Dus wordt het project niet naar tevredenheid afgesloten? Dan meteen boter bij de vis!
Directeur Theo de Wolf en business development manager Marco van der Steijle hebben allebei ruime ervaring met IT. Terwijl Theo vooral nadenkt over het effectief inzetten van IT, legt Marco de verbinding tussen IT en klanten. Hun eerste gesprek voerden ze in de grote vergaderzaal, gedomineerd door veel glaspartijen en een wandhoge boekenkast. Ze zaten echter niet aan de tafel, maar op twee grijze zitzakken. “Dat was een impuls, maar achteraf past het bij onze filosofie”, zegt De Wolf. “In deze markt regeert namelijk het hoofd, terwijl onze meerwaarde juist zit in ‘zachte’ factoren. Dat aanvoelen, dat moeten wij ons als ‘nerds’ aanleren. Achteraf zeg ik: daarom hadden wij wél een zakelijk gesprek, maar níet aan tafel.”
Die zachte factoren vormen de kern van de kpi’s waar Caesar Experts op stuurt: klanttevredenheid, klantentrouw. Van der Steijle: “Ook wij leverden voorheen handjes. Maar detachering werd een prijsvechtersmarkt waarin je je maar moeilijk kunt onderscheiden. We beseften: onze meerwaarde zit ’m in jouw tevredenheid. Samen met Erasmus Universiteit Rotterdam ontwikkelden we een aanpak van ‘total quality management’. Caesar Experts doet nu naast detachering ook aan projecten, beheer en cloudoplossingen.”
“Onze hele organisatie is ingericht op customer intimacy”, vult De Wolf aan. “Zo werken we niet met businessunits, maar met zelfsturende teams. Niemand heeft zijn eigen kantoor en er is ook geen strenge hiërarchie. Onze teams krijgen veel eigen verantwoordelijkheid en speelruimte, want door zelfsturing leer je je te verbeteren. Marco en ik zijn er niet om ze te vertellen wat er moet gebeuren en hoe, maar om hen te ondersteunen. We zijn eigenlijk een supportteam.”
‘Heel wat van onze klanten zijn onze ambassadeurs, die graag uitdragen hoe tevreden ze zijn’
Zo’n aanpak vraagt wel om mensen met een mentaliteit die navenant is, meent Van der Steijle: “Klanttevredenheid begint bij goede medewerkers. Want de persoon met wie jij contact hebt, bepaalt jouw relatie met Caesar. Dus zetten we hoog in op de kwaliteit en mentaliteit van onze medewerkers. Niet alleen doen onze mensen hun werk goed, ze staan ook voor je klaar en gaan een stap verder dan de rest.”
De Wolf lacht: “Ik zat een maandje geleden met mijn schoonfamilie in de Ardennen. Zegt mijn zwager: ‘Ik wil eigenlijk Feyenoord tegen GA Eagles kijken, maar ik krijg geen connectie.’ Ik belde daarom een van onze medewerkers, en die zei niet: ‘Ben je gek, het is zaterdagavond’, maar legde binnen twee minuten op afstand de verbinding. Fantastisch! Ik heb voor hem een paar mooie trappistenbiertjes meegenomen. Die mentaliteit vind ik terug in onze medewerkers, en dat zien onze klanten ook. Nog afgelopen weekend hebben we met vierentwintig uur doorwerken – dus ook ’s nachts – met twintig man een app gemaakt voor Ditzo.”
Caesar Experts weet hoe het goede mensen moet behouden, zegt Van der Steijle: “Goed werkgeverschap is ons mvo; we behoren volgens de NRC tot de top tien van beste werkgevers. Prima arbeidsvoorwaarden, maar ook hebben wij een subsidiepot voor medewerkers om hun kinderen te laten studeren. En ontwikkelen we initiatieven op het gebied van zorg, nu daar steeds minder geld voor is. Dat soort initiatieven zit gewoon in dit bedrijf.”
Met klanttevredenheid als kpi heeft Caesar Experts zich, als enige in de markt, concreet gecommitteerd aan het slagen van een project: klant niet blij, dan wordt de beurs getrokken! “Natuurlijk kunnen wij geen garanties geven als de klant niet duidelijk is in wat hij wil”, zegt De Wolf. “Het is op zich niet erg als de parameters en requirements op voorhand niet duidelijk in beeld zijn, en je moet rekening kunnen houden met voortschrijdend inzicht. Maar dan moeten wij kunnen berekenen hoeveel meer het project gaat kosten én hoeveel het gaat opleveren. Dáár geven we dan onze garantie op af. Dat is een continu proces: per stap in het project leggen we de targets en budgetten vast, en geven daar dan een garantie op af. We zijn zelfs bereid om mee te investeren. Denk bijvoorbeeld aan een maatwerk SaaS-oplossing in de cloud, waarbij de klant afrekent op basis van het verbruik. Dan vragen we wel hetzelfde commitment van de klant: die moet garanderen dat zijn klanten de componenten in de service gaan gebruiken. Daarmee brengen we het partnership op een nog hoger plan, want we betrekken ook de gebruiker erbij.”
Maar hoe voorkom je dat een klant die garantie als excuus gebruikt om niet te betalen? “We meten op structurele basis de tevredenheid van onze klanten”, zegt Van der Steijle. “Daardoor weten we tijdens elke stap van het proces of we op de goede weg zitten. Dat heeft effect. Heel wat van onze klanten zijn onze ambassadeurs, die graag uitdragen hoe tevreden ze zijn. En Caesar Experts groeit tegen de trend in, waar de concurrentie de laatste jaren toch beduidend dunner is geworden.”
Is deze aanpak voor elk bedrijf geschikt? “In principe wel, als je als bedrijf servicegericht bent”, zegt De Wolf. “Opvallend is dat we hiermee nu ook bij veel grotere bedrijven binnenkomen. Ook zij zoeken kleinere partijen die meerwaarde bieden. Veel van onze klanten nemen nu een van onze vier diensten af, maar ik durf te zeggen dat we over vijf jaar alleen nog maar klanten hebben die alle vier onze diensten afnemen. Total quality management leidt tot een volledig partnerschap.”
‘Er zit weer wat muziek in de economie’Ruut Meijer is algemeen directeur Commercial Clients van ABN AMRO, de nummer één in Management Teams ranking van beste financierders. Het is een man die bevlogenheid en enthousiasme uitstraalt. Meijer ziet tekenen van een opleving van de economie. “Het begin is er. Maar ondernemers die denken dat ’t nu vanzelf gaat, hebben het mis.”
Meijer noemt zichzelf “een onderzoekend mens, van jongs af aan eigenlijk al. Ik ben altijd bezig geweest op het snijvlak van klanten en management. Ik vind het zó boeiend dat je je midden in de economische wereld bevindt, met allerlei soorten ondernemingen in allerlei sectoren. En dan ook in een economisch moeilijke situatie met elkaar goede oplossingen weten te vinden.”
Dat was de afgelopen jaren niet makkelijk, weet hij. “De economie groeit al zeven jaar lang niet meer. En dan kan een bedrijf wel een tijdje op zijn reserves draaien, maar zeven jaar? Gelukkig zien ondernemers heel lang kansen. De prijs van tomaten is met driekwart gedaald, en toch zijn er tomatentelers die geld verdienen – met de snoeptomaat bijvoorbeeld. In de binnenvaart verdien je op dit moment weinig met zand en grind vervoeren, maar met chemicaliën wel. Gelukkig zit er weer wat muziek in sommige sectoren. Bedrijven maken weer plannen, er wordt weer initiatief getoond. Dat zegt alles over ondernemersveerkracht. Het aantal bedrijven met financiële problemen dat wij ondersteunen, neemt niet meer toe. En de huizenmarkt begint zich een beetje te herstellen. De eerste tekenen van een kentering zijn dus zichtbaar. Maar de kredietaanvragen, een duidelijke barometer voor investeringsplannen, blijven nog steeds afnemen. Dit betekent dat ondernemers voorlopig nog de kat uit de boom kijken en de voorkeur geven aan het aflossen van schulden in plaats van investeren in nieuwe ideeën of machines.”
Toegepaste sectorkennis: ‘Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs’
Meijer denkt dat ondernemers wel anders met de groeipotentie in de markt om moeten gaan: “Het retaillandschap bijvoorbeeld, is enorm veranderd. Zo zie ik het ‘funshoppen’ niet een-twee-drie meer terugkomen. Ook de consument is voorzichtiger geworden en doet minder snel (impuls)aankopen. Je moet niet denken dat het vanzelf weer goedkomt.”
Wat kan een bank hieraan bijdragen? De constatering dat de economie weer zou kunnen aantrekken, wil ABN AMRO handen en voeten geven, zegt Meijer. “Wij delen onze kennis en bieden ondernemers naast traditionele vormen van krediet en betalingsverkeer ook alternatieven, zoals lease, factoring, crowdfunding en informal investors. Wie wil weten hoe en wanneer we plannen financieren, vindt dat via onze website verdermetfinancieren.abnamro.nl. Verder vind je op onze website insights.abnamro.nl brancheanalyses en economische ramingen, maar ook de persoonlijke visie van onze economen en analisten.”
ABN AMRO moet zelf ook met zijn tijd mee veranderen, vindt Meijer. “We investeren in onze toekomst door de innovatiekracht binnen de bank te mobiliseren. Ons Innovation Centre focust zich op radicale innovatie die nieuw is voor de bank én voor de financiële sector. Dat doen we niet alleen intern, maar ook samen met klanten, partners en bijvoorbeeld universiteiten.”
“Als ondernemer moet je het gevoel hebben dat je bank weet waar jij mee bezig bent en wat er in jouw branche speelt. Als jij de elfde bloemenwinkel in jouw straat wilt beginnen, dan moeten wij kunnen zeggen of dat ofwel een slecht idee is, ofwel dat je een briljant nieuw concept bedacht hebt. Daarom heeft elke klant bij ons één vaste relatiebeheerder met toegepaste sectorkennis. Ik benadruk: tóegepaste kennis! Dat is onze meerwaarde.”
Hoe werkt dat in de praktijk? “Een tapijtfabrikant verwácht gewoon dat je de ontwikkelingen in de tapijtindustrie kent. Die kennis moet je als adviseur gewoon hebben. Onze relatiebeheerders werken sectorgericht en weten ook wat de impact van de trends en ontwikkelingen in de sector is op de ondernemer en zijn bedrijf. Ook hebben ze een visie op wat er in de tapijtensector kan gaan gebeuren. En omdat de relatiebeheerder bij meerdere ondernemers uit dezelfde en aanverwante sectoren over de vloer komt, is er kruisbestuiving. Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs. De combinatie van kennis en ervaring maakt dat onze relatiebeheerders echt vooruitkijken, en met hun ervaring en visie op de toekomst meedenken met jouw plannen. Dan ga je samen kijken wat haalbaar is: wat zijn goede producten en welke afzetgebieden zou je kunnen benaderen. We vullen onze adviseursfunctie dus in als een strategisch partnerschap.”
Die combinatie van kennis en betrokkenheid is verankerd in de hele organisatie, vertelt Meijer. “Onze organisatie is ingericht naar sectoren. Op onze locaties zijn altijd de daar relevante sectoren vertegenwoordigd. De sectorcoördinatoren op die locaties houden regelmatig zogeheten sector calls, waarin ze met elkaar sparren en actuele informatie delen. Ook op interne online fora wordt er onderling veel kennis uitgewisseld. Daarnaast meten en stimuleren we de betrokkenheid van medewerkers: we willen dat klanten ervaren dat onze relatiebeheerders kennis van zaken hebben, betrokken zijn en goed helpen. Enthousiaste klanten zeggen dat ook weer tegen niet-klanten. Regelmatig laten wij door TNS/NIPO de klanttevredenheid meten, en die zien we – in het zakelijke segment – door de jaren heen stijgen: klanten vinden dat ze iets aan ons hebben, we voegen waarde toe en luisteren echt. In een markt die niet gegroeid is, zijn wij toch groter geworden dan we voor 2009 waren. Dat zegt veel over hoe hoog de markt ons waardeert!”
Mobiliteit kan altijd beter, duurzamer en goedkoperNatuurlijk is mobiliteit meer dan een leasewagenpark. Maar wat de totale mobiliteit van een onderneming kost, is meestal lastig te achterhalen. De consultants van Athlon Car Lease brengen dit in kaart én helpen bij het reduceren van kosten dankzij effectieve en duurzame mobiliteitsplannen.
Bij Athlon Car Lease, onderdeel van De Lage Landen, een volle dochter van de Rabobank Groep, draait alles om het verzorgen van mobiliteit van klanten. Dat doet de organisatie voor meer dan 4000 klanten en met ruim 115.000 leaseauto’s. Daarnaast biedt ze diverse tijdsbesparende en duurzame initiatieven op het gebied van mobiliteit en efficiënte alternatieven voor autogebruik.
Een adviseursrol op het gebied van autoleaseregelingen had Athlon Car Lease altijd al, vertelt Armand van Veen, algemeen directeur Athlon Car Lease. Hij ziet die rol verbreden: “Organisaties benaderen ons om te helpen met het beheer van de totale mobiliteit. We brengen in kaart wie binnen de organisatie met mobiliteit te maken heeft, welke kosten hieraan verbonden zijn en hoe dit duurzaam te beïnvloeden is. Want naast leaseauto’s zijn er de vergoedingen voor woon-werkverkeer, declaraties voor zakelijke kilometers, ingehuurde auto’s, taxi’s en openbaar vervoer. En hoeveel medewerkers in een bedrijf zijn bezig met het beheren en administreren van die mobiliteit?”
Werkgevers beïnvloeden kostenverlagend gedrag door het toekennen van minder leaseauto’s en het beperken van het gebruik. Maar, het is belangrijk om de tevredenheid van medewerkers te optimaliseren en alternatieven te bieden, zoals privéleasearrangementen, deelauto’s of elektrische scooters en fietsen die medewerkers droog en dicht bij de ingang kunnen parkeren. Organisaties kunnen dankzij inzicht in de mobiliteitsstromen van werknemers restrictief en aanmoedigingsbeleid combineren. Bijvoorbeeld met de Athlon Mobility Card, waarmee medewerkers bijna alle uitgaven voor zakelijk reizen betalen. “Via deze kaart kunnen werkgevers kostenbewust tanken invoeren door het uitsluiten van duurdere pompen langs de snelweg. Administratief bespaart een organisatie, want wij zetten alle uitgaven gerubriceerd op één factuur. Daardoor is bovendien btw terug te vorderen. De kaart biedt inzicht, maakt gedragsverandering mogelijk en werkt kostenbesparend.”
De volgende stap is het volledige beheer van de mobiliteit. Athlon levert dan naast leaseauto’s en/of de Mobility Card tevens elektrische fietsen en scooters en een deelautoconcept én verzorgt de administratie. Klanten hoeven zich dan hierdoor administratief en fiscaal niet met mobiliteit bezig te houden. “Mobiliteit is slechts een onderdeel van het totale beloningsbeleid van een bedrijf. We geven nu voor een aantal opdrachtgevers de mobiliteitswinkel in hun employee-benefitbudget vorm. Wagenparkbeheer is bij ons natuurlijk in goede handen, maar je mag van ons ook verwachten dat we advies en uitvoering van een mobiliteitsregeling met alle fiscale elementen op ons nemen.”
Volgens Van Veen hebben bedrijven geleerd van de recente economische ontwikkelingen. De autoverkopen stijgen zodra de economie weer aantrekt; de hoeveelheid leaseauto’s als in de afgelopen jaren gaan we volgens hem niet meer halen. “De wens voor mobiliteit blijft. We gaan niet allemaal bij ons werk wonen, en werk wordt internationaler. Maar met de verdere verstedelijking in het vooruitzicht, neemt de behoefte aan een eigen auto verder af; parkeren wordt onbetaalbaar. Daarnaast willen bedrijven minder langlopende verplichtingen. De mobiliteit op de arbeidsmarkt neemt daardoor verder toe en dat heeft z’n impact op de vraag naar leaseauto’s. We zullen dus flexibele oplossingen moeten hebben met leasevormen waarbij je een auto kunt afnemen die past bij de werksituatie op dat moment. En verandert er iets in de werksituatie, dan moeten wij snel kunnen reageren met een andere passende auto. Snelle en betrouwbare beschikbaarheid wordt steeds belangrijker.”
Essentieel is dat de Total Cost of Mobility daalt, terwijl mobiliteitskeuzes verbeteren
Wanneer het de Total Cost of Mobility voor een organisatie omlaag gaat brengen, is het voor Athlon essentieel dat de mobiliteit voor werknemers optimaal blijft of zelfs verbetert. Dat kan via inzicht in de mobiliteitsstromen en door volledig te ondersteunen in de toekomstplannen. “Dan praat je over zaken als bedrijfsvisie, arbeidsvoorwaarden, maatschappelijk verantwoord ondernemen en milieu. Mobiliteit is zoveel meer dan mensen van A naar B brengen.”
Het is deze ontwikkeling die maakt dat de consultants van Athlon Car Lease met een steeds bredere groep vanuit een organisatie aan tafel zitten. Ook HR, finance en de sustainability officer zijn, naast inkoop en wagenparkbeheer, gesprekspartner als het om mobiliteit gaat. Deze settings ventileren bovendien de vragen van ‘morgen’, waarmee Athlon Car Lease aan de slag kan. “Vooral in Nederland en België neemt de belangstelling voor brede mobiliteitsoplossingen toe. In veel andere Europese landen vinden ze ons verhaal interessant, maar willen ze graag leaseauto’s tegen de laagste kosten. Dat gaat veranderen. Het is een onomkeerbare trend.”
Ondanks alle ontwikkelingen verdwijnt de aantrekkelijkheid van de leaseauto nooit helemaal. Daarvan zijn ze bij Athlon overtuigd. Leaseauto’s worden meer onderdeel van een geheel. “Qua technische ontwikkeling staan we met onze concepten nog aan de vooravond. We hebben reisplanners en dan weet je de gemakkelijkste en goedkoopste manier van A naar B. Wat zou het dan mooi zijn als je bij het selecteren van die reis, door een druk op de knop, ook de mobiliteitskeuzes geboekt hebt. Dat er een parkeerplaats is gereserveerd bij een treinstation en er bij aankomst ergens anders een taxi of fiets klaarstaat. Dat is het echte ontzorgen van mobiliteit. Daar gaan we naartoe.”
Van energiecontract naar totaaloplossing voor energieE.ON heeft voor de zakelijke markt een reeks producten en diensten ontwikkeld om bedrijven inzicht te bieden in hun energieverbruik en mogelijkheden om dat te reduceren. Sales director Roel Meijerink: “E.ON is niet zozeer een energieleverancier, maar een partner die energievraagstukken oplost.”
De energierekening is voor veel bedrijven een substantiële kostenpost. Toch hebben ze vaak geen controle over de hoogte van die kosten. Uit onderzoek van E.ON blijkt dat de helft van de zakelijke klanten denkt dat er veel op energie bespaard kan worden. Maar daar hebben ze hulp bij nodig. Meer dan de helft van de gebruikers zou persoonlijk advies van een energieleverancier dan ook op prijs stellen. Bedrijven kijken daarbij verder dan alleen de energieprijs: twee derde van hen wil zijn energieverbruik graag verduurzamen en zestig procent wil zelf energie opwekken. “Een duidelijke behoefte en een heldere vraag uit de zakelijke markt”, concludeert Meijerink. “Het is een reflectie van de maatschappij-brede behoefte om bewuster met energie bezig te zijn; we willen meer transparantie en invloed op ons energieverbruik. Daarnaast willen bedrijven efficiënter en effectiever met hun resources omgaan. Maar hoe? De kennis en ervaring om dat ook voor elkaar te krijgen, die ligt bij ons, de energieleverancier. Daarom bieden we bedrijven de mogelijkheid om meer grip te krijgen op hun energiezaken.” E.ON Energiemanager is een monitoringsoplossing die het energieverbruik meet en inzichtelijk maakt, legt Meijerink uit. “Energiemanager leidt in drie stappen tot energiebesparing. We inventariseren eerst welke oplossing geschikt is voor het bedrijf, dan zorgen we ervoor dat die oplossing wordt geïnstalleerd en dat de medewerkers ermee om kunnen gaan. Op dat moment kan een bedrijf heel gericht gaan besparen op energie. We geven dus inzicht in de energiekosten en hoeveel je die kunt reduceren. Maar we adviseren en ondersteunen ook bij het uitvoeren van de besparingsmogelijkheden.”
‘We bieden bedrijven de mogelijkheid om grip te krijgen op hun energiepatroon’
Daarnaast heeft E.ON een serviceabonnement ontwikkeld voor alles wat met onderhoud en energiebesparing in het bedrijfspand te maken heeft: Uw E.ON Technische Dienst. Onderdeel hiervan is een jaarlijkse bedrijfs-apk. De staat van het bedrijfspand en het onderhoud worden op meer dan vijftig punten gecontroleerd, van schilderwerk tot elektrische installaties. E.ON biedt zakelijke klanten nog andere producten om efficiënter en duurzamer met energie om te gaan, bijvoorbeeld zonnepanelen en verlichting. “Deze producten spreken voor zich: het zijn praktische middelen om energie te besparen. Verder ondersteunen we bedrijven met actuele informatie via onze website, marktupdates en nieuwsbrieven met onder andere besparingstips.”
E.ON geeft bedrijven uitgebreide regie over energie, zegt Meijerink. “Onze klanten kiezen zelf in welke vorm ze energie willen afnemen: bij ons inkopen, zelf opwekken of een combinatie daarvan. Ook krijgen ze regie over de kosten doordat wij inzicht geven in het verbruik en meehelpen om de kosten te verlagen. Daarnaast adviseren we onze klanten om het energieverbruik te sturen door het bieden van slimme oplossingen.”
Voor grootzakelijke klanten heeft E.ON daarnaast consultancydiensten, die fors worden uitgebreid. “Voor deze klanten is het belangrijk om hun energieverbruik te plannen, willen ze hun energiekosten managen. Om deze energievraagstukken goed te begeleiden, krijgen onze relaties een persoonlijke adviseur van E.ON”, zegt Meijerink. “Iemand die zij kennen, die kennis van hun markt heeft en een goede sparringpartner is. Deze adviseur weet exact wat de behoefte van zijn klant is en zoekt daar een goede oplossing voor. Als wereldwijde organisatie kunnen wij daarbij gebruikmaken van de kennis en ervaring van mensen die weten hoe je met voorspellingsmodellen moet werken. En de internationale afdeling Technology & Innovation kijkt continu naar energetische ontwikkelingen die binnen bedrijven toepasbaar zijn.”
“Met onze persoonlijke en proactieve aanpak geven we heel concreet invulling aan ons uitgangspunt: ‘U de regie, wij de energie.’ En daarmee profileert E.ON zich niet alleen als een energieleverancier, maar als een partner die de energievraagstukken van een bedrijf oplost. Onze focus is daarmee breder dan alleen het verkopen van een product, energie: we richten ons vooral op het adviseren van onze klanten. Bij ons krijg je niet alleen maar een energiecontract; wij bieden totaaloplossingen voor energie. Met een persoonlijk advies, omdat elke klant anders is en eigen energievraagstukken heeft. In die klantgerichte aanpak willen we vooroplopen. En dat kunnen we omdat wij als relatief kleine speler heel flexibel op behoeftes uit de markt kunnen inspelen, maar wél de kennis, ervaring en slagkracht van een wereldwijde organisatie achter ons hebben staan.”
‘Bedrijven hebben geen handjes maar een IT-partner nodig’Wie IT-bedrijven inschakelt, maar geen gebruik maakt van hun meerwaarde in kennis en ervaring, doet meer dan geld weggooien: hij loopt het reële gevaar dat zijn IT-project faliekant mislukt. Directeur van Ciber Wil Daniels vindt dat het tijd is om het spel op een hoger niveau te spelen.
Daniels heeft het al vaker gezien: een miljoenen verslindend IT-project waar iedereen uiteindelijk teleurgesteld op terugkijkt. “Het probleem is meestal dat bedrijven zelf de regie houden over zo’n project en het IT-bedrijf alleen handjes levert. Maar dan ga je voorbij aan de aanwezige expertise en ervaring. Het is alsof iemand een metselaar vertelt dat hij een muurtje moet bouwen zonder tekening en zonder een fundering. Niet gek dat het dan misgaat. En meestal heeft, in de ogen van de opdrachtgever, de metselaar het dan toch gedaan! Zo gaat het eigenlijk ook met veel IT-projecten.”
Is het werkelijk zo extreem? Volgens Daniels wel. “Het is bekend dat 70% van de IT-projecten mislukt, het budget overschrijdt of de deadlines niet haalt. En vaak blijft het beoogde resultaat ook nog eens uit. Dan moet je je toch een keer gaan afvragen wat er structureel misgaat. Als je dat nalaat, gaat het de volgende keer weer mis.”
“Laat ik een concreet voorbeeld geven: een multinational met vestigingen in vijftien landen. Elk land heeft zijn zaken op nationaal niveau zelf ingevuld, maar dat levert een hoop ruis op tussen de landen. Daarom wordt besloten om al die systemen te stroomlijnen tot één Europees systeem: een kernel- of template-oplossing. Er moet dus een centraal design gemaakt worden. Dat design moet je ook centraal bouwen, en daarna uitrollen naar de vijftien landen.” Het bedrijf kijkt dan naar de parameters van het project: wat kost ’t, wanneer is het klaar en wat levert het op? En dan wordt gekeken naar de concrete uitvoering van het project. De parameters worden meestal redelijk goed ingevuld, maar het gaat mis bij de uitvoering, meent Daniels. Want meestal besluit het bedrijf om dat zélf te doen. “De CFO die het project onder zijn hoede heeft, is voor veel zaken verantwoordelijk. We merken dat de allocatie van het project aan een IT-bedrijf dat ‘handjes’ moet leveren daarom redelijk laag in de organisatie plaatsvindt. In concreto vraag je dan niet om kennis en expertise, maar om menskracht. Maar als jij ons zegt hoe we het moeten doen, dan moet je wel weten waar je het over hebt. Is dat niet zo, dan loop je grote kans dat het project misgaat. Dat is al zuur, maar vaak wijst het bedrijf dan naar het IT-bedrijf. Terwijl men de hand beter in eigen boezem zou kunnen steken.”
Ook hier een voorbeeld binnen de concrete casus: “Binnen de kernel komt ook een centraal inkoopsysteem. Mooi. Maar niemand bedenkt dat in werkelijkheid het inkopen zélf per land kan verschillen. Je scheept je mensen dus op met een centraal systeem dat niet past bij hun dagelijkse werkzaamheden. Pas dan blijkt dat het bedrijf dacht een systeem te bouwen, maar vergeet dat het ook de bedrijfsprocessen moet harmoniseren. Changemanagement vraagt enorm veel aandacht – bedrijven willen dit vaak zelf doen, maar onderschatten zowel het belang als de complexiteit van dit aspect van een IT-project. Dit is waarom al veertig jaar de meeste IT-projecten mislukken.”
In bovenstaande casus duurde het anderhalf jaar voordat de problemen geïdentificeerd werden. “Een extern adviesbureau concludeerde toen dat het bedrijf bezig was op een terrein waar het geen verstand van had, en dat het gebruik moest maken van de kennis en ervaring van de system integrator: Ciber”, vertelt Daniels. “Pas toen kwamen wij in gesprek met de CFO. En zijn we alsnog aan de slag gegaan.”
Een opdrachtgever moet erop vertrouwen dat Ciber het kunstje beter kan dan hijzelf, zegt Daniels. “De meeste IT’ers beschikken alleen over technische expertise. Onze blik is breder: we kunnen niet alleen over IT, maar over álle businessprocessen op managementniveau meepraten en aldus de best practices introduceren. Wie ons binnenhaalt, haalt niet alleen handjes in huis, maar een echte partner. En dat is wat een bedrijf nodig heeft.” Want een project wordt pas een succes als de IT-partner de businesscase kent, zegt Daniels. “Op basis van de businesscase wordt op corporate niveau budget vrijgemaakt, maar tijdens de uitvoering van het IT-project kijkt niemand er meer naar om. Terwijl de businesscase het belangrijkste stuurmiddel is voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering. Want die bepaalt het resultaat dat je realiseert.”
Daniels vervolgt: “Als partner zijn we medeverantwoordelijk voor het slagen van het project; het is ook in óns belang dat jouw project slaagt. Dus als we het niet eens zijn met een genomen besluit, dan laten we dat weten – aan de CFO. Elk besluit heeft invloed op het project, dus moet teruggrijpen op het resultaat dat je wilt behalen, zoals omschreven in de businesscase. We noemen deze aanpak: Value Based Project Management. Je ziet dan niet pas aan het slot wat de opbrengst is: je weet het continu. Moeten we inspelen op nieuwe omstandigheden, dan kunnen we bepalen wat het kost én wat het oplevert.”
Dit partnership levert natuurlijk geen honderd procent garantie op succes. “Maar het betekent dat je optimaal gebruikmaakt van onze kennis en kunde. En daardoor wordt de kans dat het mislukt wel bijzonder klein!”
Samen slimme energieoplossingen bedenkenEssent profileert zich niet alleen in de markt als een zeer klantvriendelijk bedrijf, maar ook als een innovator pur sang. En eigenlijk draaien beide kwalificaties hierom, zegt Erwin van Laethem, CEO van energiebedrijf Essent: “Samen met klanten en bedrijven oplossingen realiseren die maatschappelijk en financieel interessant zijn.”
“Mijn kracht zit in change management; ik hou ervan om veranderingen in goede banen te leiden.” Van Laethem vertelt met aanstekelijk enthousiasme over de immense veranderingen bij Essent, die resulteerden in het leiderschap op de Nederlandse energiemarkt. “Nederland heeft de meest competitieve en innovatieve energiemarkt van Europa, maar we zagen een mogelijkheid om de commerciële marktleider te worden”, zegt hij. “In onze optiek vraagt dat om personeel en diensten die waarde toevoegen en de klant centraal stellen. We vormden Essent om van een overheidsbedrijf tot een commerciële organisatie met een menselijke aanpak. Zo hebben we alle bedrijfsprocessen voor de klant vereenvoudigd. Bijvoorbeeld: wat er moet gebeuren als een klant verhuist, hebben we teruggebracht van vijfentwintig naar zeven stappen. Zo bied je de klant toegevoegde waarde en vereenvoudig je het proces voor je medewerkers en het IT-systeem. We zijn onlangs ook een campagne gestart waarbij we klanten die ons al jaren trouw zijn, belonen met een jaarlijks dalend stroomtarief.”
Daarnaast heeft de klant meer het roer in handen, zegt Van Laethem. “Hij kan zijn eigen voorschotten bepalen, een passend contract kiezen en meer inzicht krijgen in verbruik. Want door je huis te isoleren en een nieuwe cv-ketel aan te schaffen, kun je tot dertig procent energiekosten besparen. Beter inzicht in je gas- en elektriciteitsverbruik kan tot nog een energiebesparing leiden van tien procent. We ondersteunen klanten die zonnepanelen willen aanschaffen, ook als ze geen eigen dak hebben: ze kunnen dan zonnepanelen op het dak van het voetbalstadion van FC Groningen leggen. We trekken samen op met FC Groningen en Stichting 1 Miljoen Watt, en werken samen met Mediamarkt. Samen streven we naar de laagste energierekening. Daarbij is het kilowattuur dat je niet verbruikt, nog altijd het groenste en goedkoopste.”
Volgens Van Laethem is Essent in zijn opzet geslaagd. “Het was een rigoureuze ingreep die we met onze eigen mensen voor elkaar hebben gekregen. Essent is marktleider, onze klantenaantallen stijgen en de klanttevredenheid neemt toe. We krijgen erkenning in de vorm van awards, voor de manier waarop we omgaan met klachten en hoe we klanten online helpen. En we worden volop gekopieerd door onze concurrenten; dat ‘compliment’ houdt ons scherp en innovatief.”
‘Essent heeft innovatie en innovatief denken bewust gestructureerd in de organisatie’
Essent heeft, als de grootste producent van groene energie in Nederland, een voortrekkersrol op het gebied van duurzame innovatie. “We maken deel uit van de Duitse RWE-groep. In Duitsland is de ‘Energiewende’ in volle gang, dus wij kunnen veel van onze moederorganisatie overnemen – en omgekeerd.”
Essent richt zijn pijlen op duurzame, vaak decentraal geproduceerde energie. “Wij faciliteren consumenten en bedrijven om hun eigen energie te produceren. Zo richt ons dochterbedrijf Powerhouse zich prominent op grootverbruikers met een flexibele energiebehoefte, zoals de glastuinbouwsector. Zij wekken hun eigen energie op en leveren die ook terug aan het elektriciteitsnet. Powerhouse ondersteunt klanten bij hun energiehuishouding en stemt vraag en aanbod van energie af via een onlinehandelsplatform. Ze zijn inmiddels ook actief op de Belgische markt.”
In het Groningse Hoogkerk experimenteert Essent met bewoners die zelf energie opwekken. “We onderzoeken welke impact gedragsverandering kan hebben op energieverbruik. Zijn deelnemers bijvoorbeeld bereid om hun wasmachine op een ander tijdstip aan te zetten dan ze gewend zijn, en welke invloed heeft goedkope en duurzame elektriciteit hierop? Lokaal opgewekte zonne- en windenergie moet zo optimaal mogelijk ingezet worden. Daartoe moet je vraag en aanbod goed afstemmen en op een slimme manier gebruikmaken van het bestaande elektriciteits- en gasnetwerk.” In Heerhugowaard kijkt Essent naar een vergelijkbaar project.
Essent heeft innovatie en innovatief denken bewust gestructureerd in de organisatie. “Medewerkers van Essent gaan met elkaar en externe partners en innovators aan de slag om ideeën te verwezenlijken. We brengen ze met elkaar in contact, bieden de mogelijkheden om ideeën uit te werken. Dat trekt veel talenten aan – en daar is bij ons altijd plek voor”, aldus Van Laethem. “Verder ontwikkelen we samen met bedrijven als Philips, KPN, Siemens en Achmea duurzame oplossingen. Dat noemen we co-creatie: duurzame innovatie over verschillende bedrijven en sectoren heen. Tot slot investeren we in bedrijven die met energieprojecten bezig zijn.”
Essent wil tegen 2020 dertig procent van zijn marge uit dit soort innovatieve diensten halen. “Die ambitie vraagt om realistische doelen”, zegt Van Laethem. “We willen klanten die zelf energie produceren toegang tot de energiemarkt geven. Dat vraagt wel wat van onze regel- en opvangcapaciteit, maar klanten die in hun eigen energiebehoefte voorzien, geven ons meer flexibiliteit.”
Ook wil Essent data inzetten om tot energie-oplossingen te komen. “Als we bijvoorbeeld informatie delen over waar de zon schijnt, kun je efficiënt en optimaal zonne-energie opwekken. Zulke informatie heeft voor veel partijen grote waarde.”
“We zijn geen roepende in de woestijn; er is een duidelijke behoefte aan duurzame innovativiteit in de markt”, zegt Van Laethem. “Samen met klanten en bedrijven kunnen we oplossingen realiseren die maatschappelijk en financieel interessant zijn. Wij hebben inmiddels een stevige reputatie op dat gebied.”
Resultaat moet centraal staanERP-projecten mislukken vaak omdat er nauwelijks wordt teruggegrepen op de businesscase van dat project, meent Wil Daniels, algemeen directeur van Ciber. “Daardoor verliest men het uiteindelijke doel uit ogen. Terwijl het juist draait om het resultaat.” Ciber laat zien dat het anders kan.
Maar zelden worden ERP-projecten het succes dat bedrijven ermee voor ogen hadden. Hoe dat komt? Volgens Wil Daniels, CEO van Ciber, omdat de businesscase voor zo’n project na het alloceren van de budgetten in de kast wordt gestopt – om nooit meer te worden ingezien.
“Als de businesscase al wordt gemaakt, dan is dat meestal om op corporate niveau een budget vrij te kunnen maken; daarna lijkt de levensduur ervan ten einde. De mensen die het IT-project uitvoeren, grijpen nauwelijks terug op de aan het project ten grondslag liggende businesscase”, zegt Daniels. “Zo merk ik dat er wel wordt gepraat over deadlines en de kosten van het project, maar wat dat project op moet leveren, staat te weinig op de agenda.”
Volgens Daniels zou juist die businesscase het belangrijkste stuurmiddel voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering moeten zijn. “Want de businesscase bepaalt naar welk resultaat je streeft. Daarom praten wij, als wij met bedrijven in gesprek gaan, met de projectmanager die het budget inzet voor het project, maar ook met de directie die dat budget alloceert. Want op basis van de businesscase willen we het einddoel voor ogen houden: niet zozeer bepalen welk budget je nodig hebt, maar vooral berekenen wat zo’n project een bedrijf oplevert. Het draait om het resultaat. Op basis van onze Business Process Consulting-aanpak bepalen we de businesscase voor de klant. Centraal daarin staat onze workshop voor Value Discovery. Doordat we ons op het resultaat concentreren, worden we medeverantwoordelijk voor het slagen van een project. Daarmee neemt de slagingskans enorm toe, want het is dan ook in óns belang dat jouw project een succes wordt.”
‘Elk besluit dat je neemt, heeft per definitie invloed op het eindresultaat’
Om dat voor elkaar te krijgen, heeft Ciber al sinds jaar en dag de tools en de mentaliteit in huis.
“Ciber werkt niet met juniors; we weten waarde toe te voegen door de ervaring en de kennis van onze mensen: dat zijn de besten die in hun vak te vinden zijn. We combineren brede technische kennis met geografische voordelen door te werken met zowel offshore- als nearshoremogelijkheden. Daarnaast weten we te presteren binnen de kaders die voor het project vastgesteld zijn: we blijven binnen budget en we houden ons aan de gestelde deadlines. Ook dat is vrij uniek – en essentieel voor de man die binnen het bedrijf verantwoordelijk is voor het project. Ik laat het niet gebeuren dat hij er de dupe van wordt als wij onze afspraak niet na zouden komen!”
Veel bedrijven zijn deze aanpak niet gewend, weet Daniels, want het vraagt om aanpassingen binnen het bedrijf en om een andere mentaliteit. “Je neemt verantwoordelijkheid over, dat vraagt om vertrouwen. We merken soms dat mensen zich bedreigd voelen als wij ze werk en zorgen uit handen nemen, maar er zijn ook praktische bezwaren: zo is het meestal ondoenlijk om je organisatie naar het projectmanagement om te vormen. En tot slot: deze aanpak concentreert zich op de opbrengsten en effecten van een project. Dat is lastig meetbaar, want budgetten en deadlines kun je makkelijk in beeld brengen, maar wat de opbrengst bepaalt, is veel minder duidelijk.”
Daarom heeft Ciber een tool ontwikkeld die ervan uitgaat dat een project waarde moet toevoegen: VBPM, Value Based Project Management. “We definiëren nu, helemaal buiten het IT-verhaal om, waar jouw winst zit. Samen maken we een businesscase, met VBPM als basis. Dat garandeert dat je je einddoel haalt, want de kern van VBPM is dat elk besluit dat tijdens het project wordt genomen, teruggrijpt op de businesscase. Want elk besluit dat je neemt, heeft per definitie invloed op het eindresultaat. We willen dus continu de vinger aan de pols houden om te zien of de besluiten de opbrengst in gevaar brengen en dus of we moeten ingrijpen. Als je op die manier een businesscase ingaat, betekent dat ook dat je niet pas aan het slot ziet wat de opbrengst is: je weet het continu, en als het muteert, kunnen we meteen ingrijpen of er tevreden mee zijn. Budgetten en deadlines hoeven eigenlijk niet meer te worden overschreden, en als we toch tegen iets onverwachts aanlopen, kunnen we meteen kijken: wat kost het, maar vooral: wat levert het op?”
IT-werk dat er echt toe doetNiet veel mensen weten dat de Nederlandse Rechtspraak zijn eigen IT-bedrijf heeft. Die is helemaal afgestemd op de juridische wereld, maar vooral ook heel erg vooruitstrevend, gefundeerd in het nieuwe werken en met de modernste technologie. “Werken bij spir-it is sexyer dan bij het bedrijfsleven.”
Spir-it is het IT-bedrijf van de Rechtspraak: het is nauw verweven met alle facetten van de Rechtspraak, waar steeds meer IT bij komt kijken. “Ook in de juridische wereld draait het erom de werkzaamheden te stroomlijnen, een hogere efficiencygraad te bereiken en de transparantie richting de maatschappij te verhogen”, vertelt waarnemend algemeen directeur Irene Tiepel. “Spir-it vormt binnen de Rechtspraak een eigen eenheid maar geen eiland: we werken nauw samen met alle medewerkers binnen de rechtspraak en met alle partners in de justitiële keten, zoals het Openbaar Ministerie, de advocatuur en rechtsbijstandsverzekeringen.”
Daarmee vervult spir-it een belangrijke rol, zegt unit manager Natasja Wientjes. “Maar de meeste mensen weten niet eens dat spir-it bestaat. Daarom is het lastig om goede mensen te vinden. En we hebben echt extra krachten nodig om onze ambities waar te maken. Dus vinden we het tijd om ook maar eens bekend te maken wie we zijn en wat we werknemers kunnen bieden.”
Spir-it bestaat sinds 2011. Tiepel: “Voorheen waren rechtspraak en IT niet goed op elkaar afgestemd, maar in 2011 hebben we een reorganisatie afgerond waarbij we de full service IT-provider voor de Rechtspraak zijn geworden. Onze opdracht is het om ervoor te zorgen dat de rechtspraak in 2016 echt klaar is voor digitale toegankelijkheid van burgers. Dan moeten we een volledig digitale omgeving klaar hebben, met middelen die ook in de rechtspraak zelf benut kunnen worden. En dan bedoel ik niet alleen tablets voor notities, agenda’s en documenten, maar ook software om bijvoorbeeld in de rechtszaal digitale bewijslast te kunnen tonen. We ontwikkelen diverse apps waarmee medewerkers hun werk efficiënter kunnen uitvoeren. Zo is er een app voor bodes, die daarmee zalen en capaciteit optimaal kunnen inplannen. Daarnaast moeten burgers in staat zijn om digitaal informatie aan te leveren of contact te zoeken, en moeten wij zorgen voor een optimale transparantie van het hele werkproces. En dat doen we actief en flexibel, met de nieuwste technologieën. Eigenlijk moeten we ervoor zorgen dat er geen papier meer nodig is, dat alles digitaal kan.”
‘We zijn sexyer dan het bedrijfsleven, want iedereen heeft dagelijks te maken met de rechtspraak’
Die transitie had flink wat voeten in de aarde, vertelt Wientjes. “Op technisch gebied hebben we het aantal applicaties teruggebracht van ruim 400 naar 150. Een standaardisatie in IT die zowel rust opleverde als een verlaging van de werklast. Daarnaast hebben we de organisatiestructuur afgestemd op de sectoren zoals de rechtspraak die kent: onze klantunits zijn perfecte gesprekspartners voor partijen in de Rechtspraak. Verder hebben we gekeken of onze personeelsfuncties gekoppeld waren aan de juiste activiteiten. Want als iedereen blijft doen wat hij deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. Dat heeft geleid tot een herdefinitie van een aantal functies.”
“Tot slot hebben we actief gewerkt aan een nieuwe mentaliteit”, zegt Tiepel: “We hebben enorm veel tijd gestoken in communicatie, we hebben trainingen gedaan en sessies op de zeepkist opdat iedereen het gedachtegoed van spir-it zou omarmen. We organiseren van alles: werksessies en -lunches, lezingen van goeroes en buitenlandse experts. Die mentaliteitsverandering is een succes: onze mensen werken niet voor spir-it, ze zíjn spir-it!”
Ook de werkomgeving is state of the art, zegt Wientjes: “Spir-it is volledig ingericht op het nieuwe werken. We kwamen allemaal uit hokjes waarvan de deuren dichtgingen. Nu is er een open werkomgeving waar je elke dag weer een plekje zoekt in een kleurrijke en gelijkwaardige omgeving: iedereen werkt naast elkaar en met elkaar, er is geen verschil. Al is er nog steeds plek om je met iemand af te zonderen als dat nodig is. Ook hebben we een heel platte organisatie gecreëerd. Dankzij die korte lijnen is het contact persoonlijker, we weten direct wat er speelt en je kunt sneller op ontwikkelingen inspelen. Een concreet voorbeeld voor de korte lijnen is het werken in zogeheten agile/scrum-teams. Dan zit je als ontwikkelaar naast een rechter, zodat hij mee kan kijken met de opgeleverde services. Daarmee is het contact nu niet hiërarchisch bepaald, maar persoonlijk en open. Je voelt dat je het met zijn allen doet.”
“Dat wij vooroplopen, willen we nu ook meer bekendmaken. We krijgen regelmatig mensen van buiten de Rechtspraak over de vloer die willen weten hoe we de zaken hebben aangepakt of die onze vernieuwing willen zien”, vertelt Tiepel. “Als overheidsorganisatie kunnen we niet opboksen tegen de marktwerking van het bedrijfsleven, maar we bieden andere uitdagingen en aantrekkelijke werkomstandigheden. Mensen zien de rechtspraak vaak als iets bureaucratisch wat zich bijna buiten de maatschappij afspeelt. Maar het staat juist midden in de maatschappij, en daarom lever je daar echt een bijdrage aan. We zijn sexyer dan het bedrijfsleven, want iedereen heeft dagelijks te maken met de rechtspraak. Daarom is dit IT-werk dat er echt toe doet!”
‘ICT moet helpen ambities waar te maken.’CEO Henny Hilgerdenaar werkt zijn hele carrière al aan het beter inzetten van ICT. Bij Fokker hield hij zich bezig met ICT en management, daarna werkte hij bij een adviesbureau op het gebied van informatie- en gegevensmanagement. In 1989 organiseerde hij de ICT-omgeving van het gloednieuwe Fuji Foto Nederland en hij was uiteindelijk verantwoordelijk voor de Europese ICT-infrastructuur. Begin 1995 ging hij Hugo Cooymans versterken, die Ctac in 1992 had opgericht. “Een heel hectische tijd maar ontzettend leuk. Ctac is echt ons kindje, we hebben met z'n tweeën het bedrijf uitgebouwd. Momenteel hebben we circa 450 mensen in dienst in Nederland, België en Frankrijk.”
In 2010 stelde hij zich ten doel de groei van het bedrijf te stimuleren, maar ook de oorspronkelijke filosofie van het bedrijf te herstellen. “Op een gegeven moment waren we te statisch. Dan blijft er weinig ruimte over voor de ontplooiing en eigen verantwoordelijkheid van je mensen, en verlies je flexibiliteit en drive. Ons succes wordt echter juist bepaald door ondernemende hbo'ers en academici; die moet je niet beperken, maar de ruimte geven. De ervaring van onze consultants reikt ver uit boven die van onze collega's. Dat durf ik echt te zeggen. Onze mensen hebben het ook nodig om elkaar scherp te houden. Daarnaast zijn onze mensen oplossingsgericht en we laten ons niet tegenhouden door barrières als hiërarchie. Logischerwijs hebben we een platte organisatie. Ik ben zelf voor iedereen benaderbaar, op mijn visitekaartje staat gewoon mijn 06-nummer. De meerwaarde daarvan is evident: onlangs werd ik tijdens mijn vakantie op Tenerife gebeld door een klant met een behoorlijke uitdaging. Ik heb de machine in werking gezet en we hebben dat voor hem kunnen oplossen. Zo’n klant raak je nooit meer kwijt.”
We vragen Hilgerdenaar naar de opdracht in 2010 om die filosofie terug in het bedrijf te brengen. Bent u daarin geslaagd? “De filosofie is helemaal terug, alleen is inmiddels de ICT-markt behoorlijk veranderd. De nieuwe werkelijkheid vraagt om een nieuwe bedrijfsvoering. Konden onze specialisten voorheen redelijk zelfstandig de markt benaderen, nu sturen we toch een aantal zaken efficiënter en effectiever aan. We hebben taken geclusterd en treden ook eenduidiger vanuit één merk naar buiten. Dat was een goede stap om te maken. We willen ons nu steeds meer onderscheiden door valuepartnership: het moet duidelijk worden dat Ctac bedrijven helpt om hun ambities waar te maken. Dan praat je over bedrijven die een uitdaging hebben vanwege groei of in de verbetering van bedrijfsprocessen, en die een partner zoeken die meedenkt om hun business te verbeteren. Als je alles al uitgedacht hebt, dan heeft Ctac bellen geen zin. Je moet juist het idee hebben dat ’t beter kan en dat je een partner kunt gebruiken die je daar echt bij helpt. We zijn, in tegenstelling tot de grote jongens in ICT, enorm transparant en flexibel: we kunnen met de klanten meebewegen en meedenken, en zijn niet gebonden aan drie in beton gegoten oplossingen. Ctac wil vóór alles een ICT Solution Provider zijn”, zegt Hilgerdenaar, “een echte valuepartner van de klant. We willen met hem sparren over zijn bedrijfsprocessen, zodat we samen, met een goed inzicht in de problematiek de processen kunnen verbeteren. Met als einddoel een oplossing creëren waarmee onze klanten hun ambitie waar kunnen maken. Als wij hun werk efficiënter en winstgevender kunnen maken, dan pas slagen wij in die missie.” Dat vraagt een intensieve relatie met klanten, benadrukt hij: “We gebruiken steeds de design-thinkingmethode: we praten met de klanten niet alleen over hun eigen bedrijfsvoering, maar ook over wat hun klanten van hén verwachten en wat dat betekent voor hun ICT. We zijn dus geen aannemers die gewoon beginnen te bouwen: we zoeken naar een totaaloplossing die klanten alle zorg uit handen neemt. We implementeren de oplossing en zorgen ervoor dat deze probleemloos in het bedrijf wordt geïntegreerd. Ook bieden we allerlei diensten aan, van oplossingen op het gebied van business intelligence en customer relationship management tot het functioneel en technisch hosten en beheren van systemen, desgewenst in de cloud. Dit gaat veel verder dan ontzorgen; dit zorgt ervoor dat ICT je niet belemmert in je ambities, maar juist stimuleert.”
Volgens Hilgerdenaar is deze boodschap juist nu actueel: “Veel bedrijven zijn alleen bezig met rücksichtslos de kosten te minimaliseren. Maar dan laat je een grote kans liggen om je kostenniveau structureel te verlagen. Er valt nog veel te winnen. Maar daartoe heb je een flexibele partner nodig die mee kan denken om je processen te verbeteren.”
‘We werken samen met onze klanten aan duurzaamheid’We praten met klanten over wat hun klanten van hén verwachten en wat dat betekent voor hun ICT’
Hoe ga je duurzaam om met energieverbruik? “Dat hangt ervan af; het verschilt namelijk voor elk bedrijf”, zegt Jacob Ruiter van Essent. “Wij stappen schouder aan schouder met onze klanten in dat avontuur. Want er is zo veel meer te winnen dan alleen het terugdringen van verbruik.”
Jacob Ruiter, bouwjaar 1963, begon na zijn studie mijnbouwkunde met het opsporen van olie en gas in Afrika, en werkte daarna voor een producent van buizen voor de olie-industrie. In 2000 kwam hij bij de milieudivisie van Essent terecht, waar uit gebruikte grondstoffen brandstof en nieuwe grondstoffen werden geproduceerd. Het is dan ook niet vreemd dat hij tegenwoordig, als directeur Grootzakelijk bij Essent, vooral werkt aan duurzaamheid bij zijn klanten. Ruiter: “Essent is al langer bezig met duurzaamheid: niet voor niets zijn we de grootste leverancier van groene energie in Nederland. In 1995 waren we de uitvinder van Groene Stroom en in Nederland zijn we al twintig jaar marktleider op het gebied van Groen Gas. We blijven continu gefocust op duurzame projecten. Zo hebben we bijvoorbeeld geïnvesteerd in een project bij de stortplaats Schoteroog en de ernaast gelegen waterzuivering, waarbij biogas wordt onttrokken en opgewaardeerd naar groen gas van aardgaskwaliteit. Dit gas wordt vervolgens op het landelijke aardgasnet gezet.”
Daarnaast is Essent de dialoog aangegaan met zijn klanten om te zien waar gezamenlijk beter met energie kan worden omgegaan. “In het grootzakelijke segment heeft het ene bedrijf een sterkere maatschappelijke agenda dan het andere”, zegt Ruiter. “Vooral beursgenoteerde bedrijven willen maatschappelijk verantwoord ondernemen en werken aan een circulaire economie. Daar hoort dus ook bij: hoe kun je verantwoord omgaan met je energiebehoefte? Dat is een heel lastige vraag, want energie kan maar eenmaal gebruikt worden. Dus hoe zou je je energiebehoefte kunnen verduurzamen? Onze klanten weten dat niet altijd, en laat ik het maar meteen zeggen: wij hebben ook geen generiek antwoord. Maar wij vinden wél dat we dat samen moeten uitzoeken.”
‘Transparantie is essentieel, wil je met elkaar in dialoog gaan en elkaar begrijpen’
Essent zet daarom, samen met een aantal van zijn klanten, in op cocreatie, zegt Ruiter: “Door middel van cocreatie proberen we samen met onze klanten vanuit het gemeenschappelijke belang, met enthousiasme en door het uitwisselen van ideeën te komen tot producten op het gebied van energiebesparing. Gezamenlijk testen we als eersten innovaties op dit gebied, die inzicht bieden in het verbruik bij klanten en hoe daarin bespaard kan worden.”
De aanzet daartoe werd gegeven tijdens de cocreatiedag, waarbij Essent met klanten in dialoog ging over mogelijkheden tot verduurzaming van energie. Ruiter: “Als je gezamenlijk praat over energie in een circulaire economie, dan merk je dat iedereen met vragen zit en van anderen wil leren. Er zijn bedrijven die meteen een project willen starten, andere bedrijven kijken eerst de kat uit de boom. Sommige bedrijven brengen heel concrete doelstellingen ter tafel, terwijl andere voor elke verbetering openstaan.”
Inmiddels heeft Essent al met een aantal grote klanten aan die verduurzaming gewerkt. “We hebben projecten gedaan met bedrijven als FrieslandCampina, Rabobank en DutchView”, vertelt Ruiter. “Wat ons bindt, is die energiebehoefte en de vraag hoe we daar op een duurzame manier mee om kunnen gaan. Maar het is niet zo dat we een soort van koffertje opendoen met standaardproposities; elk project vraagt om maatwerk, want de mogelijkheden verschillen per bedrijf. Zo hebben we met DutchView gekeken naar mogelijkheden waarmee zowel het bedrijf zelf als het eigen personeel kan profiteren van groene energie. En zo komen we elke keer weer een stapje dichter bij echt duurzaam.”
DutchView bleek daar heel tevreden mee, aldus Dave Nijmeijers, CTO DutchView Holding: “Het mooie aan onze samenwerking is dat we aanvullende kennis en netwerken delen. Essent helpt ons aan oplossingen en partners om onze duurzame ambitie waar te maken, en zij doen nieuwe kennis op over de behoefte van de business-to-businessmarkt. We helpen Essent daarnaast aan multimediale producten, zoals videocontent en apps. Cocreatie biedt beide partijen de kans om gezamenlijk echt resultaat te boeken.”
Het effect van cocreatie is heel divers, vertelt Ruiter. “Je hebt een verantwoordelijkheid voor de maatschappij, maar het gaat ook om euro’s. De meest directe doelstelling is de energierekening verlagen. Daarin hebben we een aantal samenwerkingen met bedrijven lopen, en dat blijkt om substantiële bedragen te gaan. Soms biedt de samenwerking een bedrijf een betere concurrentiepositie. Zo blijken bouwbedrijven meer kans te maken bij aanbestedingen als ze kunnen aantonen dat ze duurzamer zijn dan hun concurrenten.”
Al is niet van tevoren goed aan te geven wat een project gaat opleveren, het voordeel ervan is volgens Ruiter evident. “Hoe specifieker je de energiebehoefte zichtbaar maakt, hoe gunstiger we het kunnen aanbieden. We gaan schouder aan schouder het traject in: als jij dat pad op wilt, dan gaan wij met je mee. Transparantie is daarbij essentieel, wil je met elkaar in dialoog gaan en elkaar begrijpen. Het verdiept de relatie met je klant; het spel wordt intensiever en ook leuker. Je bouwt aan een duurzame klantrelatie. Duurzaamheid is per definitie iets van de lange termijn, en op die manier gaan we ermee om. Natuurlijk speelt prijs een rol, maar er is nog zo veel meer dan dat te winnen.”