RWS timmert publieksgericht aan de weg

Rijkswaterstaat verandert ingrijpend. Deze 211-jarige uitvoeringsorganisatie van Verkeer en Waterstaat ontwikkelt zich tot een publieksgerichte organisatie. Directeur-generaal Bert Keijts, uitgeroepen tot Overheidsmanager van het jaar 2008, is de roerganger achter deze veranderingen. Een proces dat zich momenteel toespitst op de houding, het gedrag en het werkplezier van de medewerkers.

Van oudsher richt Rijkswaterstaat (RWS) zich op het aanleggen en beheren van de Nederlandse hoofdinfrastructuur. Wegen, tunnels, waterwegen, bruggen en dijken moeten in optimale conditie zijn, en het werken aan natuuren duurzaamheidswaarden wordt steeds belangrijker. Met het zogenoemde Ondernemingsplan heeft Bert Keijts in 2004 een ingrijpende koerswijziging ingezet. “We zullen altijd blijven werken en bouwen aan grote infrastructuurprojecten, maar in onze beheersrol stellen we niet langer de techniek maar de gebruiker centraal”, vertelt Keijts. “Dat betekent nogal wat voor ons werk en ons imago. Rijkswaterstaters waren bescheiden. Ze werkten in stilte, achter de schermen van ons land. Dat is aan het veranderen. Dienstbaarheid aan de burger vraagt om herkenbaarheid, zichtbaarheid en aanspreekbaarheid.”

Plan van aanpak

“We zijn begonnen met het aanpakken van onze telefonische bereikbaarheid. In 2004 startte ons centrale informatienummer 0800-8002. Hier kan de burger terecht met alle vragen, tips en klachten over ons werk. De pakweg 50.000 telefoontjes die we jaarlijks binnenkrijgen bieden ons ook veel kennis en tips om onze werkprocessen te verbeteren.” De herkenbaarheid en dienstbaarheid van Rijkswaterstaat hebben vorm gekregen onder de noemer ‘meer geel op de weg en op het water’. “We patrouilleren nu dag en nacht op de weg en op het water. We willen weggebruikers en vaarweggebruikers helpen om vlot, veilig en goed geïnformeerd hun bestemming te bereiken. Dat lukt ons steeds beter. Op de snelwegen rijden 330 weginspecteurs van Rijkswaterstaat in hun herkenbare gele auto’s. Zij helpen files te voorkomen, leiden het verkeer in goede banen en helpen gestrande weggebruikers.” Vooral ook een op het publiek gerichte, strakke projectplanning blijkt tot goede resultaten te leiden. “In 2006 en 2007 hebben we met ons project Groot Onderhoud het hoofdwegennet grondig opgeknapt zonder dat de files zijn toegenomen. Een strakke planning en een goede samenwerking met collega-wegbeheerders en andere maatschappelijke partners zijn daarbij doorslaggevend geweest. Maar ook een strategische inzet van communicatie en alternatief openbaar vervoer hielpen daarbij.” Met een jaarlijks opdrachtenbudget van zo’n drie miljard euro is Rijkswaterstaat nog altijd de grootste opdrachtgever in de grond-, weg- en waterbouw in Nederland. Maar de omslag naar de publieksgerichte taak heeft deze rol wel beïnvloed. “Om onze handen vrij te krijgen voor onze publieksgerichte rol hebben we veel uitvoerende taken overgeheveld naar de markt”, vertelt Keijts. “Rijkswaterstaat wordt steeds meer een uitvoeringsregisseur die werkt met innovatieve contracten. We doen minder uitvoerend werk zelf en we zijn flexibeler en efficiënter gaan werken, waardoor onze productie in de afgelopen jaren is gestegen. Daarmee hebben wij ons medewerkersbestand kunnen terugbrengen van ruim 11.000 naar zo’n 9.000 mensen.”

RADIO

Toch is het veranderproces nog niet klaar. Oude werkprocessen en managementstijlen zijn nog ingesleten in het gedrag van de medewerkers. Het aanpassen daarvan vergt een tijdrovend proces. Hoe pak je dat aan? Keijts: “We zijn begonnen met het vaststellen van de kernwaarden die onze medewerkers houvast moeten bieden: Resultaatgericht, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend, kortweg RADIO. Het is aan ons management om ervoor te zorgen dat hun mensen deze houding en dit gedrag gaan vertonen. De kern ervan is dat medewerkers leren in de dagelijkse praktijk. Managers gaan hun medewerkers coachen, inspireren, disciplineren en laten leren. Dit leerconcept heet ‘Leiders worden opleiders’. Het wordt al succesvol toegepast bij KLM, Philips en Shell en ik heb er hoge verwachtingen van.” In 2009 start RWS een Rijksacademie voor projectmanagement, samen met Prorail en de Rijksgebouwendienst. Projectmedewerkers van deze diensten gaan zich daar ontwikkelen tot toppers op het gebied van projectmanagement. “Daarnaast hebben we diverse uitwisselingsprojecten en proberen we de ‘buitenwereld’ binnen te halen. We trekken bijvoorbeeld medewerkers van aannemers aan. Daarmee verwerf je niet alleen nieuwe expertise, je gaat ook meer begrijpen van de positie van je opdrachtnemers. Met de Britse Highways Agency hebben we medewerkers uitgewisseld, en dat blijkt uiterst leerzaam.”

Aantrekkelijke werkgever

Al met al klinkt Rijkswaterstaat als een aantrekkelijke werkgever. Keijts: “Daar streven we wel naar. Het is ook bittere noodzaak, want de arbeidsmarkt slinkt. Wij willen scholen en universiteiten interesseren voor ons werk en we werken veel met trainees. Wie eenmaal bij ons binnen is, krijgt toch beter zicht op ons werk.” In de samenstelling van het medewerkersbestand heeft Keijts nog wat wensen. “Vooral in het hogere management zou ik graag meer diversiteit zien. Ik moedig vrouwen dan ook aan om te solliciteren. Mensen uit andere culturen erbij zou nog mooier zijn. Ik geloof er stellig in dat werken met gemengde teams leidt tot beter teamwork. Met diverse blikken op één zaak zie je veel meer. Het verrijkt je als organisatie en maakt je sterker en creatiever.” Keijts heeft de indruk dat hij zijn benoeming tot Overheidsmanager 2008 vooral aan het elan van zijn medewerkers te danken heeft. “Zij hebben in de praktijk heel zichtbaar vorm gegeven aan onze nieuwe manier van werken. Ondanks alle veranderingen zijn ze, zonder gemor en met veel verantwoordelijkheidsbesef, keihard dienstbaar blijven werken. Daar ben ik ze erkentelijk voor.”