Flexibele leiders voor high performance

Michel Verdoold
Yacht

Als High Performance Organisatie legt Yacht de lat telkens een stukje hoger. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol, vertelt directeur HR Michel Verdoold. Leiders halen het beste uit de professionals bij Yacht. Een goede leider is iemand die in staat is om velen iets meer te kunnen laten doen.

“Yacht staat voor wendbaarheid, het vermogen van organisaties om snel in te spelen op veranderingen”, vertelt Michel Verdoold, directeur HR. Dat geldt in de eerste plaats voor de eigen organisatie. Maar Yacht wil de wendbaarheid ook bieden aan bedrijven en organisaties die een beroep doen op de kennis en expertise van de hoogopgeleide interimprofessionals van Yacht. Alleen al de inzet van interimprofessionals helpt bedrijven om sneller en flexibeler in te spelen op nieuwe situaties. En maakt ze daarmee wendbaarder.

Daarnaast draagt Yacht bij aan het vergroten van de bewustwording bij de BV Nederland dat wendbaar zijn eigenlijk noodzakelijk is. De resultaten van het onderzoek naar wendbaarheid dat Yacht elk kwartaal uitvoert wijzen uit dat de bewustwording groeit en dat organisaties bewust werken aan het vergroten van hun wendbaarheid. Zo ziet Yacht dat HR-plannen steeds vaker zijn gekoppeld aan strategische doelen: hoe bedrijfsdoelstellingen (ook op langere termijn) te realiseren en met wie? “Uit de crisis hebben veel bedrijven de les getrokken dat bij reorganisaties niet alleen medewerkers vertrekken, maar met die medewerkers ook kennis die zij hebben opgebouwd – die soms cruciaal is voor de bedrijfsvoering. Door HR-doelen sterker te koppelen aan bedrijfsdoelen gebeurt dat veel minder snel.”

HPO

Wendbaarheid is kenmerkend voor een High Performance Organisatie (HPO), een organisatie die over langere tijd betere prestaties, uitgedrukt in omzet en winstgevendheid, levert dan vergelijkbare organisaties en concurrenten. Yacht wil een HPO zijn, zegt Verdoold, maar is daar nog niet helemaal. “Op dit moment presteren we ongeveer op het niveau van de markt. Dat moet beter.” Aangezien een HPO haar prestaties relateert aan die van de markt, is het voor klanten goed dat er sprake is van flinke concurrentie, beaamt hij. “Goede concurrentie houdt ons scherp in onze dienstverlening. Je zult de concurrentie altijd voor moeten blijven.” Zo beschouwd is het positief dat klanten nu veeleisender zijn dan vijf, zes jaar geleden, voordat de financiële crisis uitbrak. “Toen waren klanten tevreden met goede kandidaten; nu moeten professionals bij voorkeur ervaring hebben opgedaan met een vergelijkbaar project, in dezelfde branche en als het even kan bij dezelfde organisatie. Het is aan ons om daarop in te spelen.”

Leiders hebben in een HPO een cruciale rol. “Ze gaan voorop in het streven naar steeds betere prestaties en weten de lat telkens hoger te leggen.” Dat is geen kwestie van simpelweg roepen dat het beter moet. “Goede leiders bieden medewerkers duidelijkheid over welke prestaties gewenst zijn, op welk niveau medewerkers presteren en hoe medewerker en leider samenwerken om doelen te behalen. Leiders moeten dus verbinding kunnen maken met hun medewerkers en de flexibiliteit hebben om per situatie en per medewerker te kijken wat de beste aanpak is. We verwachten van onze leiders dat ze rekening houden met het individu. Geen ‘one size fits all’, maar iedere medewerker bieden wat hij of zij nodig heeft om zélf taken goed te vervullen.”

Lukt het na een bepaalde periode niet om de gewenste resultaten te halen, dan kan de conclusie zijn dat het beter is om afscheid van elkaar te nemen. Dat is dan geen diskwalificatie van de medewerker; het hoeft evenmin te wijzen op slechte selectie aan de poort. “De markt verandert continu en op die veranderingen moeten we als bedrijf inspelen. Omdat de marktvraag verandert, verandert onze dienstverlening en dan kan het zijn dat de capaciteiten die eerder heel goed aansloten bij de marktvraag inmiddels minder goed aansluiten. Leiders moeten daar duidelijk over durven zijn.”

‘Goede leiders durven mensen risico’s te laten nemen, zodat die wat extra’s kunnen bieden’

Persoonlijk leiderschap

Voor het meten van prestaties gebruikt Yacht KPI’s (key performance indicatoren). De KPI’s zijn afhankelijk van de functie die iemand bij Yacht vervult. Accountverantwoordelijken worden bijvoorbeeld afgerekend op klanttevredenheid en omzet. IJkpunt bij interimprofessionals is de periodieke klantevaluatie. Daarnaast wegen kritische momenten in een project bij een opdrachtgever mee in de beoordeling. Doel van prestatiemetingen is in alle gevallen om beoordelingen zo objectief mogelijk te maken. Een KPI mag in de dagelijkse praktijk geen blok aan het been zijn. Integendeel. “Persoonlijk leiderschap is voor ons heel belangrijk: geef mensen ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen en vraag ze dat ook te doen.” Verdoold is ervan overtuigd dat dit prestaties ten goede komt. “Leiders hebben moed nodig om medewerkers risico’s te laten nemen, om ze te vertrouwen zodat ze wat extra’s kunnen bieden. Zo kun je als organisatie een voorsprong opbouwen en behouden. Dat lukt niet met micromanagement waarbij alles wordt voorgekauwd.”

Voor de toekomst verwacht Verdoold dat leiderschap steeds minder zal zijn gekoppeld aan verantwoordelijkheidsgebieden. “Soms vragen situaties een bepaald type leiderschap, maar niet iedere leider heeft alle leiderschapsstijlen in huis; nog los van de vraag of dat wenselijk is. Dan is het vaak beter om binnen een managementteam of directie niet dogmatisch vast te houden aan een verdeling van verantwoordelijkheden en taken die eerder is vastgelegd. Als je erkent dat de ene leider geknipt is voor een bepaalde uitdaging, dan profiteert de hele organisatie daarvan.”