- MT ICT Gids - 2009
- Paulus Eras
- Herman van Heusden
‘Een slimme organisatie investeert in talent’
Onze wereld heeft te maken met vele uitdagingen: een financiële crisis, problemen in onze voedselketen, klimaatverandering, de energieproblematiek. Maar deze uitdagingen brengen ook nieuwe kansen met zich mee. Leiderschap speelt hierbij een sleutelrol.
De uitdagingen tonen dat we nauw met elkaar verbonden zijn: sociaal, economisch en technisch. Bedrijven en instellingen krijgen de kans om de manier hoe de wereld werkt te veranderen, slimmer te laten functioneren. Dit vergt nieuw leiderschap. Problemen beperken zich niet meer tot een bepaalde instantie, maar vragen om een integrale oplossing. Er zijn dus leiders nodig die uitmuntend kunnen samenwerken en bereid zijn om buiten hun traditionele ‘comfort zone’ te treden. Investeren in de leiders van de toekomst is daarom voor ondernemingen van levensbelang. Talenten van nu zijn de leiders van de toekomst.
IBM is zich dat als geen andere onderneming bewust. “We richten ons daarom op het vroegtijdig herkennen en ontwikkelen van talenten”, stelt Mark Verhagen, Beneluxdirecteur van ibm.com en betrokken bij verschillende ontwikkelingsprogramma’s van talent. Ontluikende IBM-talenten worden bij .com ondergebracht en opgeleid, waarmee het bedrijfsonderdeel de kweekvijver is van de onderneming. Om talenten voor te bereiden op hun toekomstige leiderschapsrol, zet IBM hen in om businessuitdagingen van het management aan te pakken. Als voorbeeld noemt Verhagen het One-programma. “Deelnemers, afkomstig uit alle geledingen, starten in groepen die zich richten op het oplossen van ‘een’ probleem. One is meer dan een denktank, het leert de deelnemende talenten vraagstukken als een businessprobleem aan te pakken. We bieden hen de ruimte om zich managementvaardigheden eigen te maken naast hun gewone werk. We gaan daarbij maatschappelijke thema’s niet uit de weg. Bovendien leveren ze een belangrijke bijdrage aan IBM. One levert enorm veel energie op.”
Talentmanagement
Daarnaast faciliteert IBM de ontwikkeling van verschillende typen leiders. Zo heeft het bedrijf programma’s voor de toekomstige executive, manager of technisch leider. “Talentmanagement is een discipline waar we trots op zijn. Aspirant-leiders leren strategische problemen op te lossen, effectief samen te werken en te netwerken.” Natuurlijk is IBM niet alleen binnen de eigen organisatie op zoek, maar wil het bedrijf ook aanstormende talenten van universiteiten aan zich binden. “Extreme Blue is een mooi voorbeeld”, stelt Verhagen. “Talentvolle studenten van allerlei nationaliteiten worden door IBM uitgenodigd om zich te storten op een probleem van een klant. In slechts twaalf weken moet er een innovatieve oplossing liggen. De werkdruk is hoog, maar de creativiteit van deze talenten is ongekend.”
Diversiteit als doelstelling
“Kortom, mensen krijgen de kans om binnen IBM carrière te maken, ongeacht hun professie of vakgebied. Onze programma’s beogen niet alle disciplines te dekken, maar zijn wel logische bouwstenen in de carrière van een medewerker”, zegt Natasja van Rens, managing consultant van Human Capital Management, een bedrijfsonderdeel van IBM dat klanten adviseert bij het optimaal inzetten van hun mensen om betere bedrijfsresultaten te behalen. IBM zoekt al sinds de oprichting begin vorige eeuw naar ‘de best person for the job’. Ras, kleur of geloofsovertuiging spelen in die zoektocht een ondergeschikte rol. Sterker nog: IBM streeft een zo divers mogelijke populatie na. Mark Verhagen: “Diversiteit heeft voor een onderneming als IBM maatschappelijke en ethische relevantie, maar dat is geen doelstelling op zich. Wel is zeker dat een divers samengestelde populatie leidt tot een beter bedrijf. Neem vrouwenparticipatie. Het is een gegeven dat wanneer het aandeel vrouwen binnen het bedrijf minder is dan twintig procent, de creativiteit navenant afneemt. Vrouwen verrijken het bedrijf. Divers samengesteld management in een bedrijf levert aantoonbaar beter rendement. Het is dus in het belang van het bedrijf zelf om diversiteit in de bedrijfsdoelstellingen op te nemen.”
Doorstroming divers talent
Om ook in de top van het bedrijf diversiteit te bevorderen, ligt er daarom bij IBM extra aandacht op de doorstroming van divers talent. Natasja van Rens: “Onze programma’s zijn erop gericht om alle talenten binnen de organisatie kans te geven zich te ontwikkelen. We willen voorkomen dat divers talent voortijdig de organisatie verlaat omdat de persoon in kwestie zich niet herkent in de leiders van de organisatie. Zo is doorstroming van vrouwelijk talent naar de top een serieuze uitdaging in Nederland.” Ze vervolgt: “Vrouwen van 35 jaar en jonger zijn goed aanwezig op de arbeidsmarkt. Daarna neemt het aantal vrouwen dat carrière wil maken snel af. Na het krijgen van kinderen verliezen veel vrouwen de aansluiting met de top. Een bedrijf moet die aansluiting faciliteren. IBM’s personeelsbeleid heeft mede om die reden meer dan tien jaar geleden het plaats- en tijdonafhankelijke werken ingevoerd. Dat geeft onze medewerkers de mogelijkheid om hun tijd zo efficiënt mogelijk in te delen en zo de werk- en privébalans op een goed niveau te houden. Dat is één voorbeeld van hoe IBM zijn leiders behoudt.” IBM zet al jaren zijn kennis op het gebied van talentmanagement ook in bij andere organisaties. Natasja van Rens: “Ik constateer bij klanten een toenemende vraag op het gebied van talentmanagement. We analyseren onder meer het medewerkersbestand van bedrijven, filteren daaruit de talenten en inventariseren hun profiel. Veel van onze opdrachtgevers beseffen dat je juist in onzekere tijden moet investeren in talent. Talent maakt het verschil tussen winst of verlies.”
