Adviseurs en accountants van Flynth ondersteunen circa 35.000 bedrijven in het mkb, inclusief de land- en tuinbouw. Daarmee is deze organisatie de grootste Nederlandse accountants- en adviesdienstverlener voor zelfstandige ondernemers. Flynth werkt vanuit een regionaal kantorennetwerk met een landelijke dekking.
“Het mkb is de motor van de Nederlandse economie en wij willen er alles aan doen om die motor beter te laten lopen, samen met mkb-ondernemers en betrokken partijen als brancheorganisaties, overheden en banken. Dat kan zijn via de fiscale route, door verlaging van de belastingdruk en met fiscale stimulansen voor de ondernemer; via de juridische weg, door het afschaffen van alle overbodige regels; en via de financiële route, door te zorgen voor een werkend systeem van kredietverstrekking voor de ondernemer. Dat banken weer gemakkelijker lenen aan mkb-bedrijven, want daardoor staat Nederland stil”, aldus Wim Schipper, voorzitter van de Raad van Bestuur van Flynth. “Zekerheden vallen in rap tempo weg en daardoor heeft de ondernemer meer en meer behoefte aan advies. Dat houdt in dat hij over alle problemen en vraagstukken die te maken hebben met de bedrijfsvoering moet kunnen praten met zijn adviseur. Die adviseur is een klankbord, trekt samen met de ondernemer op, draagt actief bij aan oplossingen en staat de ondernemer bij met realtime managementinformatie en advies. Op het tijdstip en via het kanaal dat hem het best uitkomt: telefonisch, online of via mobiele applicaties. Wij willen de ondernemer zodanig versterken in het ondernemen dat hij de keuzes kan maken die goed zijn voor zijn organisatie.” Ziedaar, Het Nieuwe Dienstverlenen volgens Flynth.
Flynth investeert in een sterke organisatie, maakt deze klaar voor de toekomst en zit nog volop in het integratieproces van de fusie met GIBO Groep. Het bedrijf is er daarom buitengewoon trots op dat het in staat is gebleken om ook in deze turbulente tijden de ondernemers naar tevredenheid te ondersteunen. “De klantwaardering is hoog en dat is essentieel voor onze positie in de markt. Het is onze ambitie om de toonaangevende aanbieder van advies- en accountantsdiensten voor ondernemers te zijn en te blijven.” Schipper geeft aan hoe Flynth daar vorm aan geeft: “Een klant gaf ons als feedback dat we klein genoeg zijn om lokaal en persoonlijk te zijn en groot genoeg om de juiste expertise en achtergrond in huis te hebben. Dat is een mooi compliment. We combineren immers de deskundige kennis van een landelijke advies- en accountantsorganisatie met zichtbaarheid in, maatschappelijke betrokkenheid bij, en kennis van de regionale markt. Ondernemers staan in alles wat we doen centraal. Uiteraard willen onze adviseurs voor hun klanten een sparringpartner zijn die hen helpt toekomstgericht en succesvol te ondernemen. Ondernemen daagt immers uit, dwingt om creatief te zijn en vraagt om een transparante aanpak: we beschikken over branche-informatie en weten waar we het over hebben. We voelen ons thuis in het midden- en kleinbedrijf en het is elke keer de professionele ambitie om samen met de ondernemer op zoek te gaan naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Op zo’n manier samenwerken inspireert niet alleen de ondernemer, maar ook zijn adviseur.”
Flynth positioneert zo heel bewust de dienstverlening nog dichter bij de klant. Dat schept een band die leidt tot duurzame relaties. Schipper: “Duurzame relaties, gebaseerd op vertrouwen en integriteit. Een relatie waarin wederzijds respect doorklinkt. Dat maakt dat zowel klanten als medewerkers gaan fungeren als ambassadeur van onze organisatie. Dat ambassadeurschap versterken we door de (online) interactie met de klant aan te gaan, bijvoorbeeld op Twitter en in klantpanels.”
Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen is geen hype meer, maar een mentaliteit. Het gaat daarbij om het leveren van een relevante bijdrage aan de maatschappij. Schipper legt uit hoe Flynth daar concreet invulling aan geeft, ook in zijn contact met de ondernemer: “De innovatieve ondernemer mag van ons bijvoorbeeld verwachten dat we precies weten hoe hij in aanmerking komt voor subsidies en in contact komt met de juiste kennispartijen. Naast het feit dat we ondernemers bij hun initiatieven ondersteunen, laten we onze maatschappelijke betrokkenheid in de regio zien door de inzet van onze eigen medewerkers. Maar denk bijvoorbeeld ook aan een leaseregeling met een bonus-malusregeling gekoppeld aan CO2-uitstoot of aan het energiebeleid op onze kantoren.” Nog een thema dat ondernemers bezighoudt: internationalisering. Als ondernemers hun activiteiten in het buitenland willen uitbreiden, dan kunnen ze bij Flynth internationale expertise krijgen en ondersteuning via het BKR International-netwerk. “Flynth is als enige Nederlandse advies- en accountantsorganisatie lid van dit internationale accountantsnetwerk. Zo werken bijvoorbeeld veel ondernemers aan de oostgrens samen met Duitse bedrijven. We volgen die ondernemer die over de grens opereert.”
Ten slotte wijst Schipper op het coöperatieve gedachtegoed van Flynth: “Veel accountantsorganisaties hebben nog vennoten. Flynth heeft na de fusie geen vennoten meer. Onze organisatie runnen we vanuit de gedachte ‘samen staan we sterker’. Met andere woorden: we willen naast de ondernemer staan als sparringpartner en samenwerken met bijvoorbeeld brancheorganisaties om méér te halen uit de branche-informatie die nu al wordt verzameld, maar waarbij de expertise ontbreekt om daaruit realtime managementinformatie voor de ondernemer zelf te genereren.”
Mobiliteit die aansluit op flexibel ondernemerschapMobiliteit in onze veranderende economie vereist flink wat flexibiliteit. Een organisatie als Avis Budget Group anticipeert hierop met speciale services. Van scherp geprijsde autohuur tot een huurauto met chauffeur of shortlease, en alles wat daartussen zit. Zo beschikken organisaties altijd over het juiste wagenpark.
Dat Avis en Budget nu officieel onder de Avis Budget Group vallen, is volgens Thom Doorenbosch, International Corporate Sales Manager, vooral een administratieve wijziging. In oktober 2011 gingen alle aandelen over naar Avis Budget Group en in de praktijk wijzigt er niets. Ook vóór deze datum was er namelijk al sprake van nauwe verwantschap tussen de twee labels en verliep de verhuur van auto’s via dezelfde kantoren. Budget werkt zonder extra’s als ‘value for money’-autoverhuurder en Avis is een premium brand met keuze uit veel service. “De auto’s zijn en blijven hetzelfde en de kantoren ook”, vertelt Doorenbosch. “De klant bepaalt welk label het best aansluit bij zijn of haar wensen.”
Avis is in Nederland sterker vertegenwoordigd in het zakelijke segment, Budget in de leisuremarkt. Die verhouding wisselt internationaal. Budget heeft bijvoorbeeld in het Midden-Oosten en Canada juist een groter aandeel in het zakelijke segment. “Nederland kent naast een lokale markt ook een inkomende markt via Schiphol, dat is voor ons ‘inbound’. Maar we zijn ook een groot ‘outbound’-land. Daarmee genereren we veel omzet naar het buitenland toe. Met onze labels bieden we dus aanbod naar wens.”
Avis Budget Group heeft 25 vestigingen in Nederland, 3000 in Europa en 10.000 wereldwijd. In totaal werken er 29.000 medewerkers wereldwijd, waarvan 122 in Nederland. De organisatie kent z’n oorsprong in 1946 op Detroit Willow Run Airport. Hier startte Warren Avis met Avis Airlines Rent-a-Car system. In 1956 ontstond een joint venture tussen de Amsterdamsche Rijtuigmaatschappij en het Amerikaanse Avis in Nederland. Naast het hoofdkantoor op de Keizersgracht in Amsterdam volgde in 1958 een Avis-balie op Schiphol, het eerste autoverhuurbedrijf op de luchthaven.
Ondernemers zitten niet vast aan meerjarige contracten of boetes bij voortijdig inleveren
Veel organisaties hebben een fluctuerende mobiliteitsbehoefte. Voor tijdelijke projecten zijn extra mensen nodig en die hebben vervoer nodig. Na een reorganisatie daalt de behoefte aan auto’s en er zijn omstandigheden waarin medewerkers tijdelijk een groter model auto moeten hebben. Speciaal hiervoor is Avis Flex ontwikkeld, een shortleaseoplossing waarbij de enige voorwaarde is dat er minimaal een maand een auto gehuurd wordt. “Ondernemers zitten met deze shortlease niet vast aan meerjarige contracten en boetes bij voortijdig inleveren. Als iemand na een maand de auto inlevert omdat het werk erop zit, ondanks dat hij een langere periode had voorzien, prima,” verduidelijkt Doorenbosch het Avis Flex-concept. “Hoewel we deze oplossing voor het mkb ontwikkeld hebben, is er ook belangstelling vanuit multinationals, zzp’ers en de particuliere markt.”
“Met het Avis Flex-concept tonen we welke toegevoegde waarde we de markt kunnen bieden”, vertelt Denise Ketelaar, die de marketing binnen de organisatie voor haar rekening neemt. “Het laat zien dat we bij Avis denken vanuit de klant. Onze systemen zijn ervoor om de mobiliteitsproblemen van onze klanten op te lossen.” Die systemen ontwikkelt Avis steeds verder. Avis on Demand, waarmee de organisatie nu in enkele Europese landen werkt, en de Home Delivery-service uit 2010 zijn hier voorbeelden van. Met de lancering van een mvo-website in datzelfde jaar laat Avis zien welke acties ondernomen worden om de CO2-uitstoot te verminderen.
“Maar we bieden onze klanten ook de mogelijkheid om reserveringen te maken via onze app voor de iPhone of de mobiele website”, aldus Ketelaar. “Mobiliteit en ook die reservering moeten vooral gemak opleveren.”
Avis streeft naar een honderd procent soepel verlopende dienstverlening. Wie gebruikmaakt van Avis Preferred, mag rekenen op een smetteloos traject vanaf de reservering tot aan het inleveren van de auto. Er is zelfs een drieminutengarantie bij het ophalen van de auto én er is Rapid Return. Doorenbosch: “Door verbetering van onze systemen zijn er minder mensen aan de balie nodig. Die zetten we in voor het inleverproces, waardoor de persoonlijke benadering meer in balans is. Alles is gericht op het gemak voor de klant. Als je weet hoe het hier werkt, dan weet je dat het overal zo werkt.” Waarop Ketelaar aanvult dat dit niet betekent dat ze bij Avis nu achterover gaan zitten. “Wij realiseren ons dat we onze klanten nodig hebben. Het ‘We try harder’-concept blijft onze drijfveer.”
Verbeteren kan Avis onder andere dankzij een customer opinion survey. Na afloop van de huurperiode enquêteert de verhuurder zijn klanten online om hun ervaring te delen. Ketelaar: “Die ratings geven een trend weer waarop we actie kunnen ondernemen. Doordat we dit onderzoek internationaal doen, kunnen we bovendien van elkaar leren.” De drieminutenbelofte is hieruit voortgekomen. Levert Avis de auto niet binnen deze tijd, dan krijgt de klant een voucher van dertig euro. 99% van de Preferred-klanten is geholpen binnen die tijd. De meeste vouchers liggen er dus nog.
Een auto kan altijd daar afgeleverd worden waar iemand hem nodig heeft. Doorenbosch: “95% van onze zakelijke klanten laat de Avis-auto’s afleveren. We kunnen ook klanten ophalen. Zo is heel Nederland afgedekt. Dat is persoonlijke dienstverlening.”
We willen de beste dienstverlener van Nederland worden’In mei jongstleden liet KPN-topman Eelco Blok weten dat de Strategie KPN 2015 versneld zou worden doorgevoerd. Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales, legt uit wat de zakelijke klanten van KPN daarvan merken en welke aanpassingen in de organisatie worden doorgevoerd.
KPN Zakelijke Markt is een totaalleverancier voor zowel de kleinzakelijke klant als de grootzakelijke en corporate klant, in ondersteuning en dienstverlening. “In die hoedanigheid maken we steeds meer de stap naar geïntegreerde dienstverlening”, vertelt Rustenhoven, “met pakketten voor het mkb en geïntegreerde klantoplossingen aan de bovenkant van de markt. Onze totaaldienstverlening impliceert zowel telecommunicatiediensten, ICT-diensten als inrichting van werkplekken, hosting en cloudoplossingen. We focussen daarbij onder meer op sectoren als de zorg, lokale overheid, public safety en onderwijs, waar we de bedrijfsprocessen van de klant en onze dienstverlening zo veel mogelijk op elkaar laten aansluiten. In de zorg zijn we bijvoorbeeld al jaren bezig met ZorgConnect en E-Zorg ten behoeve van informatie-uitwisseling tussen huisartsen, apotheken en ziekenhuizen. Maar ook met diagnose op afstand en hartmonitoring. Daarnaast focussen we sterker dan voorheen op zzp’ers en het mkb.”
“De afgelopen tijd is veel energie gestoken in verdere optimalisatie van het producten- en dienstenpakket van KPN”, vertelt Rustenhoven, “met name in het mkb. Naast Software Online – inmiddels goed voor 200.000 licenties – MKB Werkplek en Server Online introduceren we deze maand het Ondernemerstotaalpakket in de kleinzakelijke markt, met onbeperkt vast en mobiel bellen en internet. Het pakket maakt telecommunicatie echt eenvoudig en overzichtelijk voor de ondernemer.”
Als andere belangrijke ontwikkeling voor het mkb noemt Rustenhoven de strategische alliantie met infrastructuurdienstverlener RoutIT. Samen gaan de bedrijven hun kleinzakelijke klanten een breder pakket van vaste en mobiele diensten aanbieden om beider marktpositie binnen het mkb te versterken. De bedrijven hebben een hosted VoIP-oplossing geïntroduceerd, waarbij de telefooncentrale in het netwerk wordt geïntegreerd. “Dat betekent voor klanten dat ze niet hoeven te investeren in eigen apparatuur, maar kunnen gebruiken wat er in de cloud aanwezig is”, aldus Rustenhoven.
“Voor de grootzakelijke klant hebben we onlangs ‘VastMobiel in 1’ geïntroduceerd, met als doel eenvoud voor de klant. We ontzorgen onze grootzakelijke klant met één tariefplan, één nummer en één voicemailbox voor vast en mobiel, en één factuur.”
Voor zowel koper, glasvezel en mobiel is KPN druk doende met een grote netwerkuitbreiding. “Denk daarbij aan FTTO én FTTH”, benadrukt Rustenhoven. “Verder zijn we druk bezig met een upgrade van koper voor VDSL, waarbij koper wordt opgevoerd tot glasvezelsnelheden. In het mobiele netwerk doen we nu twee pilots met LTE, waarmee data nog sneller kunnen worden gedownload.”
Volgens Rustenhoven wordt KPN gedreven door het streven naar gemak en eenvoud. “Toegankelijkheid van onze dienstverlening voor de klant is daarbij heel belangrijk. In de hele sector, en ook bij KPN, is daar nog wel het een en ander in te winnen”, geeft hij toe. “En naarmate ons portfolio breder wordt, neemt de complexiteit eerder toe dan af.
Met ‘eenvoud’ bedoelen we dat onze organisatie meer vanuit de klanten – zowel grote als kleine – moet denken, om ze nog beter te begrijpen. Zo loopt er een onderzoek naar het zakelijke gebruik van tablets. Daartoe hebben 25 ondernemers een tablet van ons gekregen, zodat we samen met hen kunnen zien hoe zij ze het best gebruiken in hun bedrijf. Ons einddoel is immers om met nieuwe technologie het werken en leven van onze klanten beter en gemakkelijker te maken. We streven ook naar eenvoud in onze eigen bedrijfsvoering. Op 1 januari aanstaande worden de segmenten Corporate Markt en Zakelijke Markt samengevoegd, om meer eenduidigheid in de organisatie te krijgen. Dat is gemakkelijker voor de klant en ook voor de medewerkers.”
“Dankzij vergaande vereenvoudiging van onze onlineprocessen wordt het voor de klant gemakkelijker om via kpn.com bestellingen te doen, facturen in te zien, eventueel een klacht in te dienen en administratieve wijzigingen door te voeren. Daarnaast investeren we in distributie, om KPN ook voor de kleinzakelijke klant beter bereikbaar te maken. We bouwen Business Centers om naar XL-winkels, bouwen XL-winkels bij, en investeren samen met onze businesspartners in extra verkooppersoneel. Onze gratis 24/7-klantenservice is een andere manier om te investeren in distributiekracht, om de band met de klant hechter en beter te maken en het niveau van dienstverlening aan de eindklant te verbeteren.”
“We gaan echter een stuk verder dan alleen fysieke distributie. Het is de bedoeling om onze klanten ook een uniforme beleving te bieden met behulp van sociale media als LinkedIn, Twitter en het forum op kpn.com. We hebben naast een socialmediateam ook een webcareteam dat – indien nodig – direct kan reageren op wat er op internet over KPN wordt gezegd. Op kpn.com hebben we een chatfunctie aangebracht, zodat klanten die vragen hebben, direct kunnen worden geholpen.”
Louis Rustenhoven vat de KPN-strategie bondig samen als hij zegt: “KPN investeert volop in zijn marktpositie, om klanten nog beter te bedienen met nieuwe producten en diensten van hoge kwaliteit. We willen, kort en goed, de beste telecom- en ICT-dienstverlener van Nederland worden. Daarom investeert KPN in de toekomst van Nederland, in nieuwe diensten, netwerken, distributie en vooral in klanten. KPN doet ’t gewoon.”
Specialisten voor elk belastingadvies“Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt.” Wilbert Kannekens laat geen enkel misverstand bestaan over de focus van zijn organisatie, KPMG Meijburg & Co. Cliënten weten dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor langere termijn.
KPMG Meijburg & Co heeft in het internationale netwerk van KPMG een duidelijke plek, vertelt Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax. “We hebben een sterke eigen identiteit, gericht op belastingexperts. Fiscaal juristen en fiscaal economen. We bedienen twee domeinen, nationaal en internationaal. Als eerste het nationale domein; we zijn al bijna 75 jaar actief in Nederland en hebben al die tijd vastgehouden aan de focus op belastingen. Cliënten komen bij ons voor belastingadvies. Punt. Daarnaast vervullen we een belangrijke rol in het internationale netwerk van KPMG.” Zo is Kannekens zelf Head of International Tax in het wereldwijde netwerk, staat bestuursvoorzitter Jaap Rog aan het hoofd van de EMEA-regio die Europa, het Midden-Oosten en Afrika omvat en geeft partner André Boekhoudt leiding aan de adviestak voor de olie- en gasindustrie. “Dat meerdere Nederlanders sleutelposities vervullen in het netwerk, zegt iets over de kwaliteit van ons werk”, aldus Kannekens.
Het uitgangspunt om werk van goede kwaliteit te leveren is voor KPMG Meijburg & Co dat de cliënt altijd vooropstaat. “Daaraan doen we geen enkele concessie. Als we klanten adviseren, dan gebeurt dat goed en op de afgesproken tijd.” De organisatie is erop gericht om dat te kunnen waarmaken, zo blijkt uit het verhaal van Kannekens. Tijdig en goed adviseren is bijvoorbeeld alleen mogelijk als de vakkennis van de fiscaal specialisten tot in het kleinste detail op orde is en als de adviseurs vertrouwd zijn met de bedrijfstak van de cliënten. “Het is heel belangrijk om de industrie te kennen. Vandaar dat we werken met specialisten in onder meer onroerend goed, banken en verzekeringsmaatschappijen en de olie- en gasindustrie.”
Overigens is specialisatie tegenwoordig een absolute voorwaarde om fiscaal advies op topniveau te kunnen geven. Niemand kan alle fiscale wet- en regelgeving nog tot in de finesses doorgronden. Dat impliceert dat het bij vraagstukken vaak nodig is om samen te werken. In de praktijk gebeurt dat ook, zegt Kannekens. Naast vakkennis en samenwerking is er een derde voorwaarde voor een goed, of beter gezegd: uitmuntend, belastingadvies. Dat is ervaring. “Na het afronden van de studie heb je als belastingadviseur minimaal zes tot tien jaar nodig om het speelveld te overzien.”
Kenmerkend voor KPMG Meijburg & Co is de grote eigen kweek. “De gemiddelde leeftijd ligt hier voor een advieskantoor betrekkelijk laag. Dat komt onder meer doordat we veel werken met ‘eigen kweek’: mensen die na hun studie bij ons beginnen en die we hier in de praktijk de kneepjes van het vak bijbrengen. Het komt weinig voor dat we teams versterken met ervaren adviseurs van andere kantoren. Je kunt het model vergelijken met dat van Ajax in de goede tijd, toen het eerste elftal hoofdzakelijk bestond uit spelers die de club zelf had opgeleid.”
Illustratief voor de breedte van het belastingadviesvak is de grote variëteit aan cliënten aan wie KPMG Meijburg & Co zijn diensten verleent. Dat varieert van particulieren en kleine en middelgrote bedrijven tot multinationals met vestigingen wereldwijd. “De vraagstukken die we oplossen voor particulieren en het mkb verschillen natuurlijk sterk van die waarmee multinationals aankloppen. Maar voor alle cliënten geldt dat we de ontwikkelingen volgen die van belang zijn of dat kunnen zijn voor hun fiscale positie. We kijken dan of we een scenario kunnen uitwerken en of we de cliënt fiscaal bij de hand kunnen nemen.” Kannekens heeft vanuit zijn functie het beste zicht op de vragen van het internationale bedrijfsleven. Hij wijst op Europese wetgevingsvoorstellen voor gedeeltelijke harmonisatie van de vennootschapsbelasting. “Dat leidt voor bedrijven die in meerdere landen actief zijn tot een totaal andere fiscale positie. Daar moet je nu al op voorsorteren.” Europese wetten en regels vragen sowieso oplettendheid. “In veel gevallen is dat een soort black box. Wij leiden onze internationale cliënten door de wirwar van regels.”
Steeds vaker hebben de fiscale adviezen een strategische component, vervolgt hij. “Je kunt fiscale vragen bekijken vanuit drie perspectieven. Het eerste is compliance: hoe zorg je dat de cliënt voldoet aan de wettelijke eisen. Het optimaliseren van de fiscale positie is het tweede. Het derde, en dan kom je uit op fiscaal strategisch advies, is het verhaal richting stakeholders over hoe je als onderneming omgaat met belastingen. We helpen cliënten dat verhaal vorm te geven, onder meer met richtlijnen. Dit past bij continue vernieuwing van de dienstverlening. Vernieuwing is altijd nodig vanwege de snelle veranderingen op het fiscale speelveld. Voor multinationals, maar uiteraard ook voor het mkb en particulieren. Zo kunnen we alle cliënten garanderen dat ze kunnen vertrouwen op een tijdig en goed advies dat altijd is doorgedacht op de gevolgen voor de langere termijn.”
Pensioendeelnemers zelf aan het stuur“Bij Zwitserleven voelen we ons dag in dag uit verantwoordelijk voor de financiële toekomst van mensen. We willen mensen in staat stellen te genieten van later. Zwitserleven onderscheidt zich daarbij met hoogwaardige producten en diensten, zoals blijkt uit de waardering van onze klanten. Alles wat we doen en ontwikkelen, testen we met werkgevers én werknemers. Dat zorgt er ook voor dat we samen met hen kunnen werken aan innovatieve oplossingen op het gebied van pensioen. Waarbij de focus juist ook ligt op het streven om deelnemers zelf aan het stuur te krijgen van hun pensioen.”
Naast een sterke betrokkenheid en inbreng van de pensioendeelnemers behoort ook duurzaamheid tot de belangrijke doelstellingen van Zwitserleven, aldus Edixhoven. “Verdere verduurzaming van pensioen kun je realiseren door rekening te houden met demografische ontwikkelingen, maar ook door digitalisering. Waarom sturen we nog zo’n papierberg aan UPO’s (Uniform Pensioenoverzicht) uit omdat de wet dat voorschrijft? Als onze klanten dat digitaal willen en ze vinden dat ze goed geïnformeerd zijn doordat je ze inzicht geeft in plaats van data en informatie, dan doe je het goed. Vandaar dat we dit jaar als eerste in Nederland onze klanten een YouTube-achtig pensioenoverzicht zullen geven.”
“Als we praten over het verduurzamen van pensioen, dan hebben we het nadrukkelijk over verantwoord beleggen”, geeft Edixhoven aan. “We mogen namens onze klanten ruim 17 miljard euro aan pensioengelden beleggen. Als een van de weinige, zo niet de enige, pensioenverzekeraar in Nederland doen we dat op een volledig duurzame wijze. We beleggen voor een goede pensioenregeling voor onze klanten, maar we doen dit ook met het oog op een beter toekomstperspectief voor mens en milieu. We gaan de dialoog aan met bedrijven die niet (geheel) aan de criteria voldoen.”
‘Wie zelf de juiste zaken op tijd regelt, kan nu al het Zwitserleven Gevoel hebben’
Zwitserleven is actief in het segment van de grotere ondernemingen en het midden- en kleinbedrijf, met daarnaast een fors aantal dga’s (directeuren-grootaandeelhouders) als pensioenklant, vertelt Edixhoven. “We bedienen zo’n 15.000 werkgevers met in totaal ruim 700.000 werknemers. “We zouden heel graag ook oplossingen gaan aanbieden voor freelancers – zelfstandigen zonder personeel – omdat we het een democratisch onrecht vinden dat deze grote groep van 800.000 mensen in feite buiten het Nederlandse pensioensysteem staat. We hebben ook al een naam voor zo’n pensioenoplossing voor zelfstandigen – Zwitserleven Zelfstandigen Pensioen (ZZP) – het wachten is alleen nog op een verandering in de wetgeving voordat we dit pensioen kunnen aanbieden.”
Naast de ruim 700.000 pensioendeelnemers zijn er nu zo’n 70.000 mensen die van Zwitserleven hun pensioen ontvangen. “Op dat pensioen gaat ook niet gekort worden”, benadrukt Edixhoven. “Afstempelen is bij ons niet aan de orde. De financiële kracht van Zwitserleven als verzekeraar wordt gemeten naar solvabiliteit, en die bedroeg medio dit jaar een heel nette 242 procent. Het Zwitserleven Gevoel is dus ook in economisch onzekere tijden zeker haalbaar.”
“Dat Zwitserleven Gevoel kunnen onze klanten nu al hebben”, legt Edixhoven uit. “Onder het motto ‘Het voordeel van vooruitdenken’, bieden we eenvoudige en transparante adviezen, diensten en producten. Wie goed vooruitdenkt over later en op tijd de juiste zaken regelt, kan zowel nu als later Het Zwitserleven Gevoel hebben. Het is mooi om te zien dat we steeds meer klanten over de streep trekken om met ons dit pad op te gaan.”
Pensioenen zijn onnodig complex gemaakt, meent Edixhoven. “Door het terug te brengen tot de essentie – nu sparen zodat je later inkomen hebt – kun je het ook veel eenvoudiger en inzichtelijker maken. Om dat te bereiken, moet je zorgen dat je de verantwoordelijkheid terugbrengt naar de deelnemers, die dan vanzelf ook gaan nadenken hoe ze daar zelf aan kunnen bijdragen. Het wordt tijd dat werkgevers en ook deelnemers zelf keuzes kunnen maken waar ze hun pensioenen onderbrengen en hoe ze met pensioen omgaan. Het pensioen moet veel dichter bij de mensen gebracht worden.”
In Nederland is met het Pensioenregister al een goede stap gezet richting betere pensioencommunicatie, meent Edixhoven. “Ik vind dat we er nu met z’n allen naar toe moeten werken dat we van papier overschakelen naar digitaal en dat we van informatie naar echt inzicht gaan. Als Zwitserleven leveren we daarin een actieve bijdrage, vanuit onze verantwoordelijkheid en vanuit het gegeven dat we mensen in huis hebben die er ook echt verstand van hebben.”
Zwitserleven houdt regelmatig pensioenbijeenkomsten waarin aan deelnemers uitgelegd wordt hoe hun pensioen in elkaar steekt. Edixhoven: “Daar horen we heel direct waar pensioendeelnemers behoefte aan hebben en wat we zelf en ook anderen beter zouden kunnen doen. We zien de laatste jaren dan ook een heel significante stijging van de klanttevredenheid bij zowel werkgevers als deelnemers, juist omdat we veel meer interactie met beide groepen hebben. Zwitserleven heeft nu de hoogste tevredenheidsscore in de markt. Ik ben trots op de collega’s die dat bewerkstelligen. Maar het kan en moet nog veel beter!
Alert inspelen op de crisisIn september 2008 ging de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers failliet. Het faillissement was het begin van een grote economische en financiële crisis met wereldwijde gevolgen. Vier jaar later is nog steeds sprake van een crisis. Veel landen kampen met hoge overheidsschulden en een dito begrotingstekort bij een slecht draaiende economie. Dat zorgt voor een spagaat. Overheden moeten hun financiën op orde krijgen en tegelijkertijd de economie stimuleren. De overheidsuitgaven moeten omlaag en de inkomsten omhoog, zonder dat dit de economie afremt. Die taak heeft invloed op de belastingheffing, constateert Wilbert Kannekens, partner en Head of International Tax bij KPMG Meijburg & Co. “Onder druk van de crisis komen overheden met belastingmaatregelen om de inkomsten te verhogen. Iedere belastingbetaler heeft daarmee te maken. Het maakt geen verschil of je belasting betaalt als ondernemer of als particulier.” Hij wijst voor de Nederlandse situatie op fiscale maatregelen die voortkomen uit het Begrotingsakkoord voor 2013. Een maatregel die echt iedereen treft, is bijvoorbeeld de verhoging van het hoge btw-tarief van 19% naar 21%, die sinds 1 oktober van kracht is. Ondernemers krijgen te maken met beperkingen in de aftrek van de deelnemingsrente, de rente die ze betalen op leningen die zijn afgesloten voor de overname van een bedrijf. Het Begrotingsakkoord bevat ook een eenmalige belastingheffing van 16% voor inkomens van meer dan 150.000 euro.
Verder komt er een bankenbelasting: banken moeten een heffing gaan betalen op hun ongedekte schulden. “Andere Europese landen hebben ook een bankenbelasting ingevoerd. Het is een soort strafbelasting die banken moeten betalen voor hun rol in de financiële crisis”, aldus Kannekens. De heffing illustreert hoe overheden hun inkomsten uit belastingen willen verhogen met nieuwe belastingen. Dat gebeurt buiten Europa net zo goed. Zo heffen de Verenigde Staten vanaf 1 januari 2013 2,3% accijns op de meeste medische apparatuur. Ook als belastingverhogingen in theorie bestemd zijn voor de consument, dan zal de druk ervan toch altijd gedeeltelijk terechtkomen bij het bedrijfsleven.
‘Ook in crisistijd zijn er profijtelijke stimuleringsmaatregelen voor ondernemingen’
Hogere tarieven, minder aftrekposten, nieuwe heffingen; de gevolgen voor belastingbetalers kunnen groot zijn, zegt bestuursvoorzitter Jaap Rog. “Het is belangrijk om alert te zijn op mogelijke wijzigingen en om te kijken hoe je daar flexibel op kunt inspelen. Ik raad ondernemingen altijd aan om ook te kijken naar de fiscale kansen die er zijn. Ook in tijden van crisis hebben overheden stimuleringsmaatregelen waar ondernemingen hun voordeel mee kunnen doen. Een voorbeeld is de Innovatiebox. Winst uit innovatieve activiteiten valt onder een veel lager tarief van de vennootschapsbelasting: 5% in plaats van 25%. Voor de kosten van en investeringen in speur- en ontwikkelingswerk bestaan aparte aftrekposten.”
De crisis heeft ook zijn weerslag op het zakendoen, weet Kannekens. Zo stellen cliënten steeds vaker vragen over de gevolgen van een eventueel uiteenvallen van de eurozone. “Stel dat een cliënt een vordering heeft in euro’s. Wat gebeurt er dan als de euro verdwijnt? In welke valuta krijgt hij zijn vordering dan betaald, en tegen welke koers? Als dat een sterk gedevalueerde drachme is, dan leidt dat tot forse afschrijvingen. Als er geen oplossing komt voor de staatsschuldencrisis, dan zitten daar grote fiscale gevolgen aan vast. Het is belangrijk dat ondernemingen daarmee nu al rekening houden. Een eerste stap kan zijn om de contracten met cliënten en dochtermaatschappijen in andere landen onder de loep te nemen.”
Een tweede punt van aandacht is dat de traditionele financiering via de banken voor een groot deel is stilgevallen. Banken werken aan het herstel van hun balans na de kredietcrisis en moeten daarnaast grotere buffers aanhouden. “De financiering loopt nu anders en dat heeft fiscale gevolgen. Het is aan ons om cliënten te wijzen op de scenario’s die in hun situatie mogelijk zijn.”
Rog stipt als derde aandachtspunt aan dat in een crisis meer bedrijven in financiële moeilijkheden komen. De kans op oninbare debiteuren is dan groter. Dat kan een externe leverancier zijn, maar ook een dochteronderneming. “Hoe die verliezen te verrekenen zijn, hangt af van de fiscale structuur van de onderneming. Herstructurering kan zinvol zijn, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. We helpen onze cliënten om deze en andere vragen goed te beantwoorden. Vanuit onze expertise en de taak die we onszelf bij KPMG Meijburg & Co hebben opgelegd: cliënten komen bij ons voor degelijk en vaktechnisch advies op topniveau. Elk advies dat we geven, is oplossingsgericht. We beperken ons niet tot een analyse van een fiscaal probleem, maar leggen ook uit welke oplossing voor de klant het best is.”
Alles verzekeren is geen oplossing!Commercieel directeur van Interpolis Arné van den Boom startte zijn carrière als beleidsadviseur voor de GGD, werkte toen voor ouderenbonden en was daarna tien jaar directeur van Zilveren Kruis Achmea. Begin dit jaar stapte hij over naar een ander onderdeel van Achmea: Interpolis.
“Ik heb altijd gewerkt op het snijvlak van publiek en privaat. Misschien heeft dat te maken met mijn persoonlijke achtergrond: ik ben opgegroeid in Tholen, waar mensen zorg dragen voor elkaar en het gewoon vinden om een steentje bij te dragen aan de gemeenschap. Ik ben opgegroeid met de principes die de basis vormen van een coöperatieve organisatiestructuur. Dat is wat mij drijft. Bij Interpolis draait het om vertrouwen en daar handelen we ook naar. We weten dat klanten bar weinig vertrouwen hebben in verzekeraars. Bij een schade willen ze een bonnetje zien, anders krijg je niet betaald. Wij zeggen: ‘Laat de bonnetjes maar thuis’ en we zorgen voor een ‘mannetje’ dat het probleem oplost. Wij nemen wantrouwen weg door zelf vertrouwen te geven en de schade snel op te lossen. Al meer dan tien jaar geleden begonnen we met onze ‘Glashelder’-campagne. Dat was revolutionair in die tijd. Tot op de dag van vandaag bepaalt ‘Glashelder’ het beeld van Interpolis. Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat Interpolis hoog scoort op vertrouwen.”
Noblesse oblige: als je vooroploopt, dan gaan anderen je kopiëren. “Dat dwingt ons om nieuwe stappen te zetten”, zegt Arné. “Daar komt bij dat de wereld om ons heen ook verandert. Zo regelen mensen hun zaken steeds meer via het internet. Het aantal schadeverzekeringen dat via internet wordt afgesloten, is al gestegen naar veertig procent. Daar moet je actief op inspelen. Wij zijn huisleverancier van de Rabobank. Door onze internetaanwezigheid te vergroten en de band met de Rabobank te versterken, spelen we in op de kansen die de veranderingen met zich meebrengen. We zijn heel actief online, maar dat is onvoldoende bekend. Klanten van de Rabobank kunnen heel veel verzekeringszaken via het internet regelen. We waren een van de eerste verzekeraars met een online tool om te checken of je nog goed verzekerd bent. Zo helpen we klanten om zelf verantwoordelijkheid te dragen in het up-to-date houden van hun verzekeringspakket. En zo kunnen ze bewust kiezen wat wel en wat niet te verzekeren.”
‘Waarom zou je betalen voor fysiotherapie, als je er helemaal geen gebruik van maakt?’
“Wij vinden dat verzekeren niet de enige oplossing is om met risico’s om te gaan. Je kunt beter eerst bekijken wat je zelf kunt dragen en welke schades je met preventiemaatregelen kunt voorkomen. Het klinkt misschien ongeloofwaardig als een verzekeraar zegt: ‘alles verzekeren is geen oplossing’. Toch staan we hiervoor. Daarom hebben we een online preventiewinkel. In die winkel zijn allerlei praktische preventieoplossingen te koop voor het voorkomen of beperken van schade. Denk aan stekkerdozen die ervoor zorgen dat bij blikseminslag de televisie of computer heel blijft, rookmelders en dergelijke. Onze klanten krijgen korting op die aankopen.”
Interpolis is vooral bekend als schadeverzekeraar, maar biedt via de Rabobank ook zorgverzekeringen.
“Vanaf dit najaar worden we veel actiever als zorgverzekeraar. Ook op dit terrein willen we mensen bewust laten kiezen voor wat ze wel en wat ze niet verzekeren. We bieden een aanvullende verzekering waarin alleen dat zit waar je je echt voor wilt verzekeren. Want waarom zou je betalen voor een onbeperkt aantal behandelingen fysiotherapie als je er helemaal geen gebruik van maakt? De premie die je uitspaart, kun je beter als spaargeld wegzetten. Mocht fysiotherapie toch nodig zijn, dan haal je het van die rekening. Op die manier kan het een stuk goedkoper én krijgen onze klanten grip op hun verzekeringspakket. Misschien beperkt dat op de korte termijn onze omzet, maar we gaan voor een langdurige klantrelatie. Ook hier draait het dus om vertrouwen.”
“Waar het om gaat, is dat we anders kijken naar de risico’s waartegen we ons verzekeren”, aldus Arné van den Boom. “Je kunt wel zeggen: ‘Ik ben verzekerd, dus ik zit veilig’, maar na een inbraak mis je ook de spullen die onvervangbaar zijn. De verzekeraar keert geld uit, maar daarmee heeft de klant zijn bijzondere erfstuk met emotionele waarde niet terug. Zorg goed voor de dingen die voor jou van onschatbare waarde zijn. Wat onze klanten uitgeven aan verzekeringen, moet zin hebben. En als je zelf aan preventie doet, scheelt dat in verzekeringskosten. Dat is onze filosofie. Glashelder.”
Klantwaardering, daar doen we het voor!Toen de directievoorzitter van Unirobe Meeùs Groep (UMG) 4 jaar geleden in dienst trad, kende het bedrijf maar liefst 15 labels. In 2012 ligt de focus op 3 labels: Meeùs met 38 lokale vestigingen, IAK en Kröller. Gespecialiseerd in verzekeringen, pensioenen en hypotheken. Naast 400.000 particulieren telt de zakelijke afdeling van Meeùs ruim 50.000 klanten.
Hoe kom je zo dicht mogelijk bij de klant? Met die vraag ging Meeùs de laatste jaren aan de slag. Meer specialisatie in branchekennis bleek de sleutel voor de zakelijke markt. Coen Mom: “We wilden nog beter inspelen op ontwikkelingen die per markt spelen. Dit leidde tot ons nieuwe concept met puur gespecialiseerde adviseurs. Ze werken alleen voor één bepaalde bedrijfssector. We investeren veel in gerichte trainingen en onze werknemers zijn volledig op de hoogte van complexe vraagstukken die in specifieke branches spelen.” Zo biedt Meeùs relevante meerwaarde met innovatieve oplossingen afgestemd per branche. Niet alles hoeft men te verzekeren. Preventiemaatregelen nemen is vaak nog belangrijker. “Hoe meer branchekennis, hoe beter afgestemd de oplossingen, hoe tevredener de Meeùs-klant. Daar komt bij dat we met 38 vestigingen ook veel regionale kennis hebben. Dit betekent de voordelen van landelijke expertise én lokale aanwezigheid, en zo meer mogelijkheden tot maatwerk”, verduidelijkt Coen Mom. “We gaan hier heel ver in. Met specifieke verzekerings- en pensioenoplossingen voor bijvoorbeeld huisartsen, tandartsen en specialisten.” Meeùs heeft inmiddels een groot marktaandeel verworven in de bouw- en metaalsector, automotive, gezondheidszorg, woningcorporaties, woninginrichting en in de sector sociale werkvoorziening. “We zijn permanent aanwezig op grote bouwplaatsen, we zitten ‘in huis’ bij grote bedrijven als Philips, UMC St Radboud, AZM en ook op de militaire basis in Brunssum. Ook zo investeren we in het belang van de klant: advies geven daar waar het gebeurt, en zo snel mogelijke service en schadeafhandeling.”
Uitgangspunt voor transparantie is volop keus voor de klant. “Daarin zijn we uniek. In onze nieuwe opzet staat de adviseur nadrukkelijk naast de klant. Deze moet inzicht geven aan de klant en hulp bieden bij zijn keuzes. Zo willen we de gids zijn voor onze klanten”, vertelt de gedreven Coen Mom. Vanuit de bemiddeling kan de klant kiezen voor merken van grote maatschappijen en uit Meeùs-huismerken, op maat ontwikkelde verzekeringen en pensioenen per branche. “We brengen bedrijfsspecifieke risico’s in kaart en adviseren daarover. Volledige openheid is ons uitgangspunt. We gidsen onze klanten door een wereld van complexiteit.”
Ook de service van Meeùs is gemoderniseerd. Volledig afgestemd op gemak en eenvoud voor de klant. “Is er schade? De klant wil alleen maar horen: ‘Ik ga het regelen.’ Volgens deze visie gaan we te werk. We verzorgen het gehele schadetraject en begeleiding zonder enig omkijken voor de particuliere en zakelijke klanten. We zitten met schadeafhandeling op dagverwerking en zorgen voor een snelle betaling”, overtuigt Coen Mom. Het bewijs? Meeùs behaalde een NPS-score van maar liefst +35 op het gebied van schadeafhandeling. Relaties mogen een kantoor binnenlopen of worden bezocht. Ook hebben ze de keus uit contact via internet of telefoon. Het nieuwe gevoel voor de klant is in de gehele organisatie doorgevoerd, met het motto ‘de klant kiest’. “We bieden ook relevante meerwaarde dankzij een proactieve houding. We lossen problemen op. Dat doen we op een menselijke manier. We nemen contact op en bespreken de situatie van het bedrijf op dat moment”, vervolgt de enthousiaste directievoorzitter. Tenslotte gaat het erom dat het risico van de klant op de juiste wijze kan worden voorkomen of is afgedekt. Met ‘dedicated’ experts per branche krijgt de individuele klant de best mogelijke service. En deskundig advies dat er werkelijk toe doet. Kortom, Meeùs brengt advies en service niet alleen terug tot hun zuiverste vorm, maar ook biedt het bedrijf meerwaarde voor de klant. “En als er dan écht iets gebeurt, dan zijn wij er.” Een geruststellend gevoel voor elke ondernemer.
Goed gefinancierd de crisis doorWerkkapitaal lastig te financieren? Niet wat ABN AMRO Commercial Finance (ACF) betreft. Met maatwerkoplossingen creëert ACF de financiële ruimte die ondernemers juist nu zo hard nodig hebben. “Onze dienstverlening blijkt uiterst crisisbestendig”, zegt CEO Luuc Mannaerts.
Commercial finance is allang geen nichebusiness meer. Steeds meer ondernemers ontdekken de voordelen van het vrijmaken van werkkapitaal uit hun vlottende activa. Vorig jaar nam de vraag naar deze dienstverlening met maar liefst twintig procent toe, zowel nationaal als internationaal. “Factoring blijkt uiterst crisisbestendig”, vertelt Luuc Mannaerts, CEO van ABN AMRO Commercial Finance Holding (ACF). “Het is een unieke vorm van werkkapitaalfinanciering met beperkt risico, omdat er een tastbaar onderpand is: een debiteurenvordering of een voorraad. Met de strengere regelgeving van BASEL III is commercial finance plots een strategische manier van financieren geworden.”
Maakte voorheen vooral het mkb gebruik van factoring, tegenwoordig zetten ook grote bedrijven dit instrument in. “De lat voor onze dienstverlening is veel hoger komen te liggen”, zegt Peter de Koning, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance Nederland. “Bij commercial finance kijken we niet zozeer in de achteruitkijkspiegel om te zien hoe een onderneming gepresteerd heeft, maar naar de huidige bedrijfsprocessen en de mogelijkheden in de toekomst. Dat beoordelingstraject is bij grote bedrijven veel ingewikkelder dan in het mkb. ACF beschikt over meer dan 45 jaar ervaring om die grote ondernemingen maatwerk te leveren. Een expertise die we nu combineren met de financiële sectorkennis van ABN AMRO.”
De debiteurenadministratie vormt de basis voor financiering en aanvullende diensten als creditmanagement en insolventierisicodekking. Maar ACF maakt ook werkkapitaal vrij uit voorraden. “We investeren continu in onze dienstverlening”, vertelt Luuc. “Behalve dat we momenteel de digitale mogelijkheden van onze voorraadfinanciering doorontwikkelen, verkennen we voor verschillende landen in West-Europa de financieringsmogelijkheden van andere assets, zoals een fabriekslijn of onroerend goed. Met dit soort innovatieve oplossingen willen we nog meer mogelijkheden voor ondernemers creëren.”
Waar factoring ooit een arbeidsintensief proces was, is deze dienstverlening nu grotendeels geautomatiseerd. Daardoor verloopt het financieringsproces veel efficiënter, sneller en duurzamer. Een ondernemer heeft tegenwoordig eigenlijk nauwelijks meer omkijken naar factoring, zegt Peter. “Met onze oplossing vindt een digitale koppeling plaats tussen het boekhoudpakket van onze klant en onze systemen, zodat we automatisch de data voor ons debiteuren- en voorraadbeheer ontvangen. Zo zijn we in staat de uitstaande vorderingen en voorraad continu te monitoren en onze klanten snel van up-to-date informatie te voorzien. Fluctuaties leiden tot aanpassing van de kredietruimte, zodat bijvoorbeeld een seizoenspiek niet tot financiële beperkingen leidt. Zeker in het huidige turbulente economische klimaat biedt onze dynamische financiering een groot strategisch voordeel.”
‘Ons succes komt voort uit het succes van onze klanten’
ACF levert meer dan maatwerkfinanciering. De financieel dienstverlener mobiliseert zijn expertise ook om het risicomanagement van ondernemers te versterken. “We signaleren bepaalde trends eerder dan de klant”, aldus Peter. “Zo kunnen we hen in een vroeg stadium informeren als bijvoorbeeld de kredietwaardigheid van een debiteur naar beneden wordt bijgesteld. Het is dan natuurlijk aan de ondernemer om wel of niet een koerswijziging in te stellen. Risico’s zijn immers inherent aan ondernemen. Maar wat een klant ook doet, hij weet in ieder geval waar de klippen liggen. Dat is zeker ook in ons belang. Ons succes komt voort uit het succes van onze klanten. Als zij groeien, groeien wij met hen mee.”
Volgens Luuc vereist deze betrokkenheid een actieve dialoog met de klant over diens business. “We vragen relatief veel inzicht in de bedrijfsvoering. En met een goede reden: openheid stelt ons in staat de juiste inschattingen te maken. Dit kan soms best overweldigend zijn. Zeker sinds de crisis krijgen ondernemers veel prikkels om voorzichtig te zijn met het geven van informatie aan de buitenwereld. En dat terwijl een dialoog nu juist de oplossing is om uit de economische malaise te komen. Het draait allemaal om vertrouwen. Daarom trainen we onze professionals ook in het voeren van een goede dialoog. Een ondernemer moet zich comfortabel bij ons voelen. Onze klantgerichte aanpak betaalt zich duidelijk terug: we hebben nauwelijks verloop aan klanten.”
ACF onderscheidt zich in de markt door tot negentig procent op debiteurenvorderingen te financieren. Het insolventierisico kan onder voorwaarden zelfs volledig afgedekt worden. Met vestigingen in Nederland, Duitsland, Frankrijk en Engeland behoort ACF tot de top van factoringbedrijven in West-Europa. “In deze landen kennen we de wetgeving en zakelijke mores tot in detail”, vertelt Luuc. “Intern hebben we die expertise goed georganiseerd, zodat we ondernemers optimaal kunnen ondersteunen. Binnenkort zal ACF in deze vier landen over een uniform productaanbod beschikken – uiteraard met lokale nuances. Zo komen we weer een stap dichter bij ons uiteindelijke doel: een onestopshop worden voor werkkapitaalfinanciering in West-Europa.”
Snel en wendbaar met complete BI-dienstverleningBusiness intelligence (BI) maakt bij veel grote ondernemingen deel uit van de algemene IT-uitbestedingen. Offshore outsourcing blijkt echter voor BI veelal ongunstig uit te pakken. De BI-as-a-Service (BIaaS)-dienstverlening van Hot ITem biedt grote ondernemingen het voordeel van outsourcen met behoud van de snelheid en wendbaarheid die in een BI-omgeving zo essentieel zijn.
“Het offshore IT-outsourcingmodel werkt voor systemen die primaire processen ondersteunen met weinig verandering, maar heeft voor BI-omgevingen meestal een averechts effect”, stelt Rob Honing, commercieel directeur van Hot ITem. “Het gat tussen de business en de informatievoorziening wordt door offshore outsourcing alleen maar groter. Offshorepartijen zijn ingesteld op een strak en rigide beheer-en-innovatiemodel. Maar juist in de BI-omgeving zoek je als onderneming de snelheid en wendbaarheid die nodig zijn om snel in te spelen op ontwikkelingen in de markt en de interne besturing, en vooral een partij die verstand heeft van jouw business en heel interactief samen met jou komt tot de juiste informatievoorziening. We zien dan ook bij veel grote ondernemingen aan de businesskant de nodige onvrede ontstaan over dit model. Het effect is dan dat de business de informatievoorziening weer zelf gaat doen, met alle gevolgen van dien. Als je alles bij elkaar optelt, zijn de kosten voor BI eigenlijk alleen maar hoger geworden en bovendien ben je als business niet in control.”
“Business intelligence wordt maar al te vaak als een kostenpost gezien”, stelt Honing, “maar een goede BI-oplossing is als een hefboom voor het realiseren van de voornaamste doelen van een onderneming. Iedereen binnen de organisatie beschikt dan over de juiste informatie waarmee effectief acties kunnen worden ingezet om die doelen te realiseren. Business intelligence is op zich prima geschikt voor een outsourcingmodel, maar dan veel meer nearshore in plaats van offshore in lagelonenlanden. Dus uitbesteding bij een partij in de buurt die – letterlijk en figuurlijk – jouw taal ook begrijpt. We zien dan ook dat steeds meer grote ondernemingen in hun BI-outsourcingstrategie de voorkeur geven aan het nearshoremodel.”
“Hot ITem zag deze ontwikkeling al een aantal jaren geleden aankomen en heeft daarop vooruitlopend geïnvesteerd in de dienstverlening die we nu BI-as-a-Service noemen”, zegt Edwin Kusters, technisch directeur van Hot ITem. “BI-as-a-Service wordt aangeboden als complete dienstverlening, niet alleen het beheer maar ook aanvullende diensten, zoals advisering bij de inrichting van de BI-omgeving, rapportage, dashboards en desgewenst ook analyse op de data van de klant. De klant levert aan de achterkant ruwe data aan en krijgt aan de voorkant via een portal zijn rapporten en dashboard of kubus voor analyse, zonder dat hij nog verstand hoeft te hebben van alle technologie die daarvoor nodig is.”
Hot ITem levert BI-as-a-Service vanuit een hardwarebeveiligde omgeving in het eigen datacenter in Amsterdam, volgens de strenge ISO-normen voor informatiebeveiliging en met een externe uitwijkvoorziening voor back-up en recovery. Hot ITem heeft onlangs als aanvulling op de BIaaS-dienstverlening als eerste partner in Nederland een Oracle Exalytics In-Memory Machine in gebruik genomen. “Deze Exalytics-machine combineert in-memory BI-software met extreme hardwareprestaties, waardoor we in staat zijn nog veel sneller data of interessante analyses terug te geven aan de klant”, licht Honing toe. “De enorme dataverwerkingscapaciteit van het Exalytics-systeem opent ongekende mogelijkheden, met name voor toepassingen waarbij realtime in grote volumes datacorrelaties moeten worden gelegd.” Naast snelheid en wendbaarheid zijn met BI-as-a-Service ook aanzienlijke kostenvoordelen te behalen, stelt Kusters. Als voorbeeld noemt hij een grote telecomoperator die voorheen een datawarehouse in een offshoremodel liet draaien, met operationele kosten van twee miljoen euro per jaar. “Door het datawarehouse bij Hot ITem onder te brengen zijn de operationele kosten teruggebracht tot een half miljoen euro op jaarbasis, waarbij de dienstverlening ook nog eens kwalitatief veel beter en flexibeler is geworden.”
“Bedrijven willen vooral bezig zijn met hun coredienstverlening en niet met allerlei technische BI-zaken”, geeft Honing aan. “In BI-as-a-Service zit heel veel besparing, maar belangrijker is dat de business veel sneller en beter bediend wordt. Daar liggen natuurlijk de echte businesscases. We doen overigens ook op verzoek van de klant analyses op hun data, waarbij we onze expertise in het ‘grasduinen’ in data, gecombineerd met onze kennis van de klant en zijn markt, inzetten om bepaalde zaken voor ze uit te zoeken en in kaart te brengen.” Die combinatie van puur technisch en functioneel beheer met op de klant toegesneden BI-dienstverlening ontbreekt in het traditionele model, constateert Honing. “We zijn constant in gesprek met de klant over zijn data, de gewenste besturing, zijn doelstelling en zijn KPI’s, en over de manier waarop we daarbij kunnen helpen. Want als BI-specialist kun je nog zulke waardevolle informatie leveren, het gaat erom wat de klant met die informatie gaat doen. Hoe zet je informatie om in actie, hoe kun je meer doen met minder kosten? Daar ligt de kern van business intelligence, die we met onze BIaaS-dienstverlening raken.”
Duidelijke strategie leidt tot groeiHet afgelopen jaar stond in het teken van innovatie, de acquisitie van Siemens IT Solutions en Services (SIS) en de focus op cloud met de oprichting van het bedrijf Canopy. Atos heeft vroegtijdig geanticipeerd op de verwachting dat IT een commodity zou worden. Rob Pols – CEO van Atos Benelux – legt uit dat de strategie van Atos uit twee sporen bestaat: het IT-fundament en de aantoonbare toegevoegde waarde die IT-oplossingen voor klanten hebben. “Bij het eerste spoor gaat het om klanttevredenheid, prijs en volume. Voor een lage prijs heb je echter voldoende volume en schaalgrootte nodig. Met de acquisitie van SIS is ons bedrijf wereldwijd verdubbeld”, vertelt hij. De overname en integratie van SIS zijn succesvol en snel verlopen. “Hierdoor heeft Atos internationaal een geografische spreiding die zeer goed aansluit bij de behoefte van onze klanten. We zijn nu de grootste Europese IT-speler en dat biedt de mogelijkheid om volume te creëren: tegen een goede prijs standaard-IT-diensten te bieden aan klanten.”
“Bij het tweede spoor gaat het om IT die waarde toevoegt aan de business van de klant: innovatie in plaats van commodity”, vervolgt Pols. “Het gaat hierbij om meedenken over het bedrijfsproces van klanten, en door innovatieve oplossingen een bijdrage leveren aan het verbeteren van hun bedrijfsprestaties. Hieraan geven we inhoud door het toepassen van moderne technologie of het aanbieden van nieuwe financiële afrekenmethodes, zoals afrekenen per transactie. Ook hebben we met Siemens een budget van honderd miljoen euro vrijgemaakt, dat wordt geïnvesteerd in innovatieve IT-services die waarde toevoegen.” Deze strategie heeft ertoe geleid dat Atos wereldwijd is teruggegaan naar organische groei in het eerste kwartaal van 2012. Pols: “De SIS-organisatie van Siemens positioneerde zich met proposities in markten waarin Atos niet actief was en omgekeerd. Dit levert synergie-effecten op, waardoor we weer organische groei realiseren.”
Atos heeft, zeker in Nederland, een zeer evenwichtige verhouding ten opzichte van de vijf markten waarin het actief is. Dat zijn de overheid, de financiële sector, energy & utilities, manufacturing en de transportsector. “We hebben een bijna gelijke verdeling over al die markten”, zegt Pols daarover. “Natuurlijk bieden we standaard-IT-diensten in al onze markten aan, want de vraag is op dat gebied hetzelfde. We onderscheiden ons echter ten opzichte van andere marktpartijen door onze kennis van specifieke markten in te zetten en door tastbare toegevoegde waarde te bieden door middel van innovatie.” Om zijn innovatiekracht verder te ontwikkelen en vergroten, heeft Atos de Scientific Community opgericht. “Hiervan maken wereldwijd ongeveer 90 medewerkers deel uit. Ze geven elke zes weken aan onze CEO een presentatie over hun visie op technologische ontwikkelingen. Zo hebben we het programma Zero E-mail gepresenteerd. We streven ernaar om in 2013 geen interne e-mail meer te gebruiken, hoewel we natuurlijk wel e-mail zullen blijven ontvangen van en versturen aan klanten”, aldus Pols.
Ook op het gebied van cloudcomputing breidt Atos zijn dienstverlening uit. Dit jaar introduceerde Atos met ECM en VMware het bedrijf Canopy: een onestopshop voor clouddienstverlening. Canopy stelt organisaties in staat om eenvoudig, veilig en kosteneffectief hun overgang naar de cloud te versnellen. Pols: “Hiermee bieden we een ruim aanbod van cloudgebaseerde oplossingen en diensten, die het leveren van cloudcomputing moeten versnellen en klanten helpen te profiteren van de voordelen die dit heeft. We adviseren klanten hoe ze van de huidige situatie kunnen doorgroeien naar een cloudomgeving. Hiervoor maken onze consultants een casestudy als basis voor de weg naar de cloud.”
Als gevolg van de onzekere economische situatie vragen klanten steeds vaker om flexibilisering van de kosten, zodat deze meeademen met hun behoefte. “Binnen onze High Tech Transactie Services (HTTS) hanteren we ‘pay as you use’: de klant betaalt uitsluitend voor de diensten die hij afneemt”, legt Pols uit. “HTTS is een van de diensten die een belangrijke rol spelen in onze marktstrategieën. Het is een succesvol concept, dat Atos inzet in verschillende markten. Een voorbeeld is het beheer van alle Visa-cards in de Europese Unie, waarbij wordt afgerekend per transactie.” Dit doet Atos ook voor Dimpact, een samenwerkingsverband van 24 gemeenten, dat onder meer een digitaal loket en een zaaksysteem ontwikkelt en beschikbaar stelt. Dimpact heeft voor Atos e-Suite gekozen als hét fundament van de elektronische overheid voor gemeenten. Pols: “Ook hier is onze dienstverlening voor de backoffice gebaseerd op betaling naar gebruik. Voor een tarief per inwoner krijgen gemeenten de beschikking over een volledige oplossing.”
Enterprise Intelligence biedt organisaties houvastOp de dag van ons gesprek zoekt de net demissionair geworden premier Rutte naar mogelijkheden om tot een begroting voor 2013 te komen. Intussen steggelen partijeconomen over veronderstelde koopkrachteffecten, de verwachte gevolgen voor de economische groei en hun inschattingen over het al dan niet bereiken van de Europese norm van maximaal drie procent begrotingstekort. Velema en Diepeveen onthouden zich van politiek commentaar, maar herkennen de problematiek waarmee Rutte c.s. worstelen. Hun klanten, grote internationale organisaties en multinationals, staan permanent voor vergelijkbare uitdagingen. Ook zij hebben – net als de rijksoverheid – behoefte aan betrouwbare informatie over hun resultaten, maar willen bovenal toekomstige ontwikkelingen en eventuele risico’s kunnen inschatten. Met Enterprise Intelligence biedt Ernst & Young daarvoor oplossingen, zodat organisaties optimaal kunnen sturen.
Drie jaar geleden breidde Ernst & Young zijn praktijk uit met IT Advisory. Velema motiveert: “We streven naar structurele prestatieverbetering door technologie en nieuwegeneratiesoftware slim in te zetten. Daarvoor is een stevige brug nodig tussen de business en IT. Om snel te kunnen bijsturen, hebben organisaties behoefte aan tijdige en betrouwbare strategische informatie.” Dat begint met het inrichten van financiëleconsolidatiesystemen en planning- en budgetteringsystemen, maar die financiële informatie is voor veel organisaties niet voldoende. Velema: “Succesvolle organisaties kijken breder: naar marktomstandigheden, regionale politieke ontwikkelingen, grondstofprijzen, concurrenten, etc.”
Diepeveen gaat daar dieper op in. “Enterprise Intelligence gaat verder dan het analyseren en rapporteren van behaalde resultaten, maar kijkt ook vooruit. Wij helpen onze klanten met de inrichting van systemen voor het financiëlerapportageproces, risicomanagement, sustainability en organisatiebrede informatieanalyse. Bovendien stellen we scenario’s op die doorrekenen wat de gevolgen zijn van relevante veranderingen in de markt voor het bedrijfsresultaat. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om proactief om dreigende stormen heen te sturen, in plaats van in zwaar weer voortdurend water te moeten pompen om de zaak drijvend te houden.”
Diepeveen weet goed waarover hij praat. Hij was directeur-grootaandeelhouder van Partake Consulting, dat gespecialiseerd is in de inrichting van strategische informatiesystemen. “We waren sterk in het inrichten van consolidatie- en rapportagesystemen, maar ook in toekomstgerichte planning, budgettering en scenarioanalyse.” De expertise van Partake en de concrete ervaringen van de 75 medewerkers bij tal van organisaties in Europa, bleken precies wat Ernst & Young zocht om Enterprise Intelligence de gewenste inhoud te geven. Velema: “Sinds de overname in 2011 van Partake is Enterprise Intelligence de basis van IT Advisory. We onderscheiden ons in de markt doordat we ons niet alleen richten op de strategische inrichting van organisaties, maar ook de implementatie van de software voor onze rekening nemen. Wij vinden: strategische inzichten zijn mooi, maar uiteindelijk moet het natuurlijk gewoon werken. We gaan pas weg bij een klant als het allemaal goed draait.”
Met Enterprise Intelligence opereert Ernst & Young op het snijvlak van business en IT. Velema: “We bouwen Enterprise Intelligence-systemen op basis van standaardsoftware van IBM, Oracle en SAP, maar gebruiken voor het bepalen van bijvoorbeeld keyperformance-indicatoren natuurlijk de kennis van klanten. Want hoewel we veel sectorkennis hebben, zijn we niet zo arrogant dat we bijvoorbeeld retailers eens eventjes vertellen hoe zij retail moeten bedrijven.”
Ernst & Young heeft als marktleider al een breed scala aan voorbeelden van internationale Enterprise Intelligence-projecten. In de mediasector worstelen bijvoorbeeld veel uitgevers van kranten met verbreding van hun portfolio met digitale uitgaven. “Dat vraagt om een andere mindset, om een andere organisatie en om een nieuwe manier van rapporteren, budgetteren en risicobeheersing”, legt Diepeveen uit. “Wij helpen uitgevers daarbij.” Ook in de sectoren Logistiek, Transport en Retail is volop vraag naar ondersteuning op het gebied van Enterprise Intelligence. “We zijn bijvoorbeeld actief voor vliegvelden”, vertelt Velema. “Dat zijn extreem ingewikkelde organisaties die aan de ene kant aan overheidsregels zijn gebonden, maar tegelijkertijd opereren in een zeer competitieve markt. Voor dit soort organisaties is de combinatie van transparante planning en realistische risico-inschatting cruciaal.”
Ernst & Young voert voor dit soort organisaties complete implementaties uit, van de consolidatie van financiële gegevens tot het opstellen van toekomstbestendige ‘what if’-scenario’s.Ook banken en verzekeringsmaatschappijen behoren tot de organisaties waarvoor Ernst & Young Enterprise Intelligence-informatiesystemen heeft geïmplementeerd, rekening houdend met de door toezichthouders vereiste transparantie en kapitaaleisen. Diepeveen: “De financiële sector moet voldoen aan de complexe regels van Basel III en Solvency II. Wij kennen die regels als geen ander. In combinatie met onze ervaring met softwaretools zijn wij in staat om de vereiste rapportages te integreren met de bestaande IFRS-rapportages.” Implementatie van Enterprise Intelligence leidt tot een compleet ‘dashboard’ met belangrijke indicatoren. Welke vorm klanten daarvoor wensen, maakt voor Ernst & Young niet uit. Diepeveen: “Sommigen willen iedere maandagmorgen een actueel overzicht op papier, anderen kiezen letterlijk voor een dashboard met metertjes op een computerscherm of een iPad. Maar belangrijker dan die representatie is onze fundamentele aanpak. Die is succesvol, omdat het organisaties een stuur in handen geeft.”