De organisatie achter QlikView is het Zweedse moederbedrijf QlikTech. Het is beursgenoteerd (Nasdaq), is actief in 105 landen en heeft wereldwijd 24.000 klanten. QlikView levert oplossingen voor business intelligence (BI). “Het grote verschil ten opzichte van traditionele BI-toepassingen is dat we ons richten op de zakelijke gebruiker op de werkvloer en niet op IT-afdelingen”, zegt Country Manager Benelux Bas van der Horst. “De wereld verandert continu en daarmee is er een constante behoefte aan nieuwe inzichten. Traditionele BI-toepassingen zijn niet in staat om deze flexibiliteit aan de zakelijke gebruiker te geven. Bij QlikView zorgen we ervoor dat alle relevante informatie snel beschikbaar komt en dat de gebruiker die nieuwe inzichten heel eenvoudig zelf kan krijgen zonder dat hij terug moet naar de IT. De relevantie, snelheid en flexibiliteit tezamen zorgen ervoor dat de gebruikers erg tevreden zijn. We hebben een klanttevredenheid van 96%. Om een beslissing te kunnen nemen kijkt een manager naar de situatie waar hij in verkeert, haalt er de juiste data bij en met zijn kennis en kunde wil hij vanaf dat moment een goede analyse van de situatie kunnen maken. De combinatie van associatie en in-memorytechnologie die wij met QlikView bieden, maakt zo’n aanpak mogelijk. Voor de gebruiker is het een kwestie van klikken en kijken.”
Van der Horst: “Een hot item op dit moment is big data. Er komt een tsunami van data op de gemiddelde organisatie af. Uit onderzoek van marktanalist Gartner blijkt dat zeventig procent van die organisaties zeker tot 2015 moeite zal hebben om uit die enorme hoeveelheid data de wezenlijke informatie te filteren en daardoor tot een betere bedrijfsvoering te komen. Dat komt omdat er louter aandacht is voor het volume van de data, niet voor de relevantie ervan. QlikView zorgt ervoor dat elke gebruiker toegang krijgt tot de informatie die voor hem relevant is en presenteert die op een eenvoudige wijze. Zo krijgt de gebruiker het juiste inzicht, waarmee hij betere beslissingen kan nemen. Dat is business discovery. Gartner geeft aan dat QlikView momenteel een aandeel van 48% heeft in business discovery en daarin een enorme groei doormaakt.”
Het grootste verschil tussen business intelligence en business discovery zit volgens Van der Horst in de vraag voor wie het is gemaakt. “QlikView levert met Business Discovery geavanceerde analysemogelijkheden gericht op de zakelijke gebruiker. IT blijft wel verantwoordelijk voor de juiste informatie, databeschikbaarheid en beveiliging, maar de gebruiker op de werkvloer kan met onze selfserviceoplossing zelf ontdekkingen doen en verschillende invalshoeken benaderen. Onze associatieve techniek biedt daarbij de juiste handvatten. De mens denkt immers niet in hiërarchische structuren, maar associatief, met verschillende verbanden en uitgangspunten. Dat is de kern van het verschil.”
‘QlikView geeft business intelligence terug aan de businessgebruiker’
Van der Horst stelt dat het niet de IT is die weet hoe de business draait maar de manager, en die neemt uiteindelijk de beslissingen over de business. “Als je kijkt naar besluitvorming in algemene zin, dan is dat niet iets wat je alleen doet. Uit onderzoek dat door QlikTech is uitgevoerd in de Benelux, blijkt zelfs dat bij 88% van de zakelijke beslissingen meerdere mensen betrokken zijn. Om in die behoefte te voorzien bevat ons Business Discovery Platform ook een sociaal element. Met Social Business Discovery bieden we mogelijkheden om op verschillende manieren samen een analyse te doen. Je kunt die samen uitvoeren en dan de besluitvorming delen en vastleggen.”
Klanten die voor QlikView hebben gekozen, kunnen veel effectiever omgaan met de vragen waar ze dagelijks tegen aanlopen. QlikView wordt onder meer gebruikt door KLM bij de planning van al het KLM-materiaal rondom de vliegtuigen. Essent gebruikt QlikView aan de klantkant. De B2C-afdeling gebruikt inmiddels 24 verschillende QlikView-applicaties voor processen, zoals meterstanden, verhuizingen en customerservice. De discovery van De Hypotheekshop is dat ze meer inzicht hebben gekregen in de effectiviteit van bepaalde campagnes, waardoor de marketingkosten met 15% zijn teruggedrongen. Deloitte was op zoek naar de optimalisering van monitoring van de bezettingsgraad van de 4300 medewerkers die ze in Nederland hebben. Door QlikView hebben alle managers en partners nu het gewenste inzicht. CFO Cees de Boer van Deloitte liet weten: “Met QlikView geven we business intelligence terug aan de business.”
Tot slot benadrukt Bas van der Horst dat QlikView aan de klant wil doorgeven dat het ook gemakkelijk kan, dat het niet allemaal zo complex hoeft te zijn: “De hoeveelheid informatie die op managers afkomt, groeit alleen maar. Het gaat erom dat de relevante data bij hen terechtkomt om de juiste beslissingen te nemen, en daar zorgen wij voor.”
Complete ICT-dienstverlening onder één dak“SCC helpt ondernemingen en overheidsorganisaties bij het inrichten, integreren en beheren van hun ICT-omgeving om daar maximaal rendement uit te halen”, zo vat SCC-directeur Wim Uiterdijk de activiteiten van de ICT-dienstverlener samen. “Dat is heel breed, van advisering over en inrichting van werkplekken en infrastructuur tot en met het overnemen van complete servicedesks en 24/7 remote support. We kunnen dat aanbieden met een SLA (service level agreement) van maximaal vier uur. Een dergelijke extreme SLA is alleen haalbaar als je zoals SCC alles onder één dak hebt. In Bodegraven hebben we een magazijn van 10.000 m² en onze technokoeriers zijn waar ook in Nederland binnen vieruur ter plekke en hebben de apparatuur gerepareerd of vervangen.”
“We hebben de afgelopen tijd goed gekeken naar hoe de markt zich technologisch ontwikkelt en hoe gebruikers omgaan met die technologie. Op basis daarvan hebben we een portfolio ontwikkeld waarmee we heel flexibel kunnen inspelen op die marktontwikkelingen.” De SCC-directeur noemt als voorbeeld Bring Your Own (BYO), de trend om medewerkers hun eigen apparatuur te laten gebruiken op het werk. “De gebruiker van nu wil de allerbeste apparatuur, en dan liefst alle drie devices: smartphone, laptop en tablet. Wij noemen dat BYO 3. Als je dat als werkgever wilt faciliteren, loop je tegen een aantal problemen aan, met name op het gebied van veiligheid, beheer en productiviteit. SCC heeft daarvoor een passende oplossing.”
SCC kan zijn werkplekdienstverlening – inclusief mobiliteit – tevens onderbrengen in een financiële constructie, stelt Uiterdijk. “Een organisatie hoeft dan geen ICT-apparatuur aan te schaffen, maar neemt voor een vast bedrag per maand een compleet ingerichte werkplek af, inclusief alle mobiele faciliteiten en volledige service en support. Wij zorgen voor een betrouwbare en optimaal beveiligde mobiele omgeving, waarin de medewerker zijn mobiele devices zowel zakelijk als privé kan gebruiken.”
‘SCC is het ICT-dienstencentrum voor de Nederlandse overheid’
SCC heeft een datacenter ingericht waarin naast alle werkplekfaciliteiten ook servercapaciteit zal worden aangeboden, licht Uiterdijk toe. “We gaan organisaties servercapaciteit aanbieden vanuit de cloud. We gaan daarbij uit van het hybride cloudmodel. Veel organisaties willen wel informatie naar de cloud brengen, maar zelf het beheer houden over hun eigen servers en gevoelige bedrijfsgegevens. Wij migreren die informatie en systemen voor ze naar een cloudomgeving waarin we dat faciliteren.”
Een andere ontwikkeling die Uiterdijk signaleert, is de toenemende printbehoefte. “Juist doordat alles digitaal wordt, wordt er steeds meer geprint. De vraag is dan hoe efficiënt er wordt geprint binnen een organisatie. SCC brengt de printeromgeving in kaart en optimaliseert het printerpark aan de hand van het gebruik. SCC kan vervolgens het volledige printerpark overnemen en terugleggen in een prijs per geprinte pagina. We leveren daarbij complete remote support op het printerpark, inclusief het voorraadbeheer van supplies als toner en papier.”
Deze volledig merkonafhankelijke Managed Print Services zijn uniek in Nederland, benadrukt Uiterdijk. “We kunnen dit aanbieden omdat we alles zelf in huis hebben. We zijn nu volop bezig met de volgende stap: printen uit de cloud. Het wordt straks mogelijk om via een app op je smartphone te printen in een ruimte waar je dat wilt. Denk aan een gemeentehuis, hotellobby of supermarkt. Ook hier kunnen we alles verzorgen, van het plaatsen van de printer tot en met complete managed services.”
“SCC is van oudsher sterk in specifieke marktsectoren, zoals overheid, onderwijs, zorg, handel en industrie en zakelijke dienstverlening. In de overheidssector nemen we een buitengewoon krachtige positie in, zowel bij de rijksoverheid als bij de gemeenten. We beheren bijvoorbeeld vrijwel alle werkplekken bij het rijk. Ik kan dan ook stellen dat SCC het ICT-dienstencentrum van de Nederlandse overheid is.”
Ook in de andere genoemde sectoren is SCC prominent vertegenwoordigd, aldus Uiterdijk. “We spreken de taal van die verschillende markten, kennen de problematiek en de uitdagingen en kunnen onze bestaande oplossingen daaraan aanpassen.”
De dienstverlening van SCC reikt verder dan de Nederlandse grenzen, tekent Uiterdijk daarbij aan. “We hebben bijvoorbeeld onlangs in samenwerking met een partner alle ICT-apparatuur bestemd voor de Ghanese verkiezingen in september, naar Ghana verstuurd. Ook dit is een voorbeeld van de innovatieve diensten en producten die we ontwikkelen op basis van de behoefte in de markt.”
De kwaliteit van de dienstverlening van SCC wordt onder meer geborgd door de ISO9001- en (binnenkort) ISO27001-certificering en de projectaanpak volgens de Prince 2-methodiek, stelt Uiterdijk. “SCC heeft de hoogste status als reseller en system integrator van top ICT-merken, met eigen gecertificeerde medewerkers.”
SCC zit nu absoluut in een groeifase en dat begint ook financieel zijn vruchten af te werpen, benadrukt Uiterdijk. “Als je in staat bent om in te springen op relevante marktontwikkelingen, als je focust op de segmenten waar je sterk in bent en je organisatie daarop inricht, bouw je een fantastische marktpositie op. Binnen vijf tot tien jaar zal het hele ICT-landschap weer veranderd zijn. SCC is daar nu al klaar voor.”
Betrokken, betrouwbaar en toonaangevend“Spelers kopen eigenlijk een droom bij ons die een grote kans heeft op uitkomen”, vertelt Van Steenis. “Wij keren namelijk gegarandeerd minimaal 60%, maar in de praktijk zelfs bijna 70% van de inleg weer uit aan de spelers. En dat zegt niemand ons na.” Een speler heeft de grootste kans om te winnen bij de Staatsloterij, omdat deze het grootste prijzenpakket en de meeste prijzen heeft vergeleken met andere aanbieders van kansspelen.
“Wij zijn bijzonder betrokken bij onze spelers en bij de maatschappij”, beklemtoont Van Steenis. De Staatsloterij is in het jaar 1726 opgericht door de toenmalige bestuurders van de Republiek der Zeven Provinciën. De doelstelling was om extra fondsen te verwerven en tegelijk de wildgroei aan kleine, provinciale en illegale loterijen te stoppen. Een dergelijke maatschappelijke betrokkenheid ligt de organisatie nog steeds na aan het hart. “Wij zijn ook een betrouwbare organisatie, omdat wij op een uiterst nette manier werken. We zijn ons bewust van onze voorbeeldrol”, zegt Van Steenis. “Wij doen niet aan verslavingsgevoelige gokspelletjes. Wij zijn een organisatie die alleen maar loten verkoopt. Onze organisatie is bovendien een staatsdeelneming, de oudste in Nederland zelfs, en als staatsdeelneming worden wij nauwlettend door de overheid en onafhankelijke toezichthouders gecontroleerd. Ook willen wij toonaangevend zijn in onze branche door het ontwikkelen en aanbieden van nieuwe en innovatieve spelconcepten die beantwoorden aan en inspelen op de wensen van onze spelers. Je kunt hierbij denken aan grotere jackpots of een uitgebreider prijzenpakket met meer diversiteit, zodat per trekking nog meer mensen kunnen winnen. En dat laatste is de toekomst.”
De drie begrippen kunnen als mission statement van de Nederlandse Staatsloterij worden uitgelegd, maar daarnaast doet de organisatie haar spelers ook nog eens vijf beloftes. Van Steenis: “Bij de Staatsloterij gaat het meeste geld terug naar de spelers. Ten opzichte van sommige andere kansspelaanbieders keren wij twee keer zo veel uit aan prijzen. Bovendien worden alle prijzen vrij van kansspelbelasting uitbetaald: een miljoen winnen is ook een miljoen krijgen. Ook blijven alle prijswinnaars anoniem en worden zij professioneel begeleid, vooral wanneer het om de grotere bedragen gaat. En alleen verkochte loten doen mee aan de trekking.”
Het gros van de deelnemers speelt mee via een abonnement, waardoor zij altijd verzekerd zijn van hun loten. Spelers zitten echter niet langdurig vast aan een abonnement, want ze kunnen per dag met een druk op de knop of één telefoontje opzeggen. De Staatsloterij is uniek in al deze opzichten; geen enkele andere loterij biedt haar spelers al deze ‘garanties’. De spelers staan centraal en hun belang staat altijd voorop. De Staatsloterij is de loterij van en voor de spelers. De winnaar bepaalt zelf wat hij met het gewonnen geld doet, aan wie hij het vertelt en aan wie of welk goed doel hij eventueel wat schenkt. Bij de Staatsloterij is dan ook sprake van een diepgeworteld normbesef. “Wij runnen onze organisatie als een efficiënt bedrijf”, stelt Van Steenis nadrukkelijk. “Wij hebben een waardevol product en een prachtig merk in bezit waar we zuinig op zijn. We zijn ons ook bewust van de waarde van onze circa 140 medewerkers en partners bij de ruim 3500 verkooppunten. Als onderneming zijn wij voor hen medeverantwoordelijk. Voor sommige van onze verkooppartners vormt de verkoop van staatsloten een groot deel van hun omzet, wat inhoudt dat wij een grote verantwoordelijkheid hebben ten opzichte van hen.”
‘Wat vooropstaat is dat deelnemen aan de Staatsloterij leuk is en leuk moet blijven’
“Wat voorop moet blijven staan, is dat deelnemen aan de Staatsloterij leuk is en leuk moet blijven”, vindt Van Steenis. “Het is en blijft een spannend spel met voor ons slechts één hoofddoel: zo veel mogelijk geld terug naar zo veel mogelijk spelers.” Om het spelplezier nog verder te verhogen en nog meer winstkansen te creëren, speelt innovatie een belangrijke rol bij de Nederlandse Staatsloterij. De Nederlandse Staatsloterij heeft daarom Groepsspelen en het Miljoenenspel ontwikkeld. Met Groepsspelen neemt een speler samen met vrienden, familie of collega’s deel aan de Staatsloterij, waarmee ingespeeld wordt op een brede sociaal-maatschappelijke ontwikkeling: samen spelen. De nieuwe wekelijkse loterij – het Miljoenenspel – is de eerste loterij die haar Jackpot opknipt in prijzen van 1 miljoen euro, zodat meer spelers meer kans maken om miljonair te worden. “Zie het als Staatsloterij light”, zegt Van Steenis glimlachend. “Voor vijf euro kun je elke week een ton winnen en straks de trekking van de Jackpot volgen via ‘live streaming’.” Het Miljoenenspel maakt niet één speler blij met vele miljoenen uit de Jackpot, maar – als de Jackpot van ettelijke miljoenen valt –zijn er ook ettelijke winnaars. “Het blijkt dat dit de wens is van veel spelers”, vertelt Van Steenis. “Wij proberen met dit vernieuwende spelconcept het plezier van vooral jongvolwassen spelers te verhogen. Dat lukt tot nu toe uitstekend.”
We hebben ondernemen al 65 jaar in ons DNANyenrode Business Universiteit bestaat 65 jaar en is in alle opzichten ‘alive and kicking’. Met een solide reputatie als aanbieder van opleidingen die het Nederlandse bedrijfsleven ten goede komen, grijpt Nyenrode het lustrum aan om met een open blik naar de toekomst te kijken.
Nyenrode Business Universiteit is een gerenommeerde en internationaal erkende businessschool, die getalenteerde mensen opleidt voor verantwoordelijke en leidinggevende posities in het bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet uitsluitend om het aanleren van cognitieve vaardigheden, maar vooral om het opbouwen van karaktereigenschappen die excellente ondernemerskwaliteiten bij studenten naar boven brengen. “Het feit dat het leven zich hier volledig op de campus afspeelt, draagt er bovendien toe bij dat studenten waardevolle relaties opbouwen die ze veelal in de rest van hun leven zullen blijven koesteren”, aldus Leen Paape, Dean Degree Programs & Research van Nyenrode.
Wat maakt Nyenrode anders dan andere businessschools? Paape: “Het wezenlijke verschil is dat we zélf een private onderneming zijn. Daardoor zit het ondernemen letterlijk in ons DNA en dat geeft ons voortdurend de motivatie om onszelf als onderneming te bewijzen. Die mentaliteit straalt af op het lesprogramma en op de manier waarop we met onze studenten omgaan. Minstens zo belangrijk is dat we anders dúrven zijn. Ik noem dat, analoog aan de bekende frisdrankreclame: ‘een tikkeltje vreemd, maar wel lekker’. Dat tikkeltje vreemde zit bijvoorbeeld in onze relatief grote aandacht voor de zogeheten zachte kanten van het ondernemen en leidinggeven, zowel op het gebied van bedrijfsethiek als op dat van spiritualiteit en creativiteit. Tot voor kort waren onze basiskenmerken ‘leadership’ en ‘entrepreneurship’ en die twee begrippen staan uiteraard nog steeds als een huis. Sinds een jaar of twee hebben we daar het basiskenmerk ‘stewardship’ aan toegevoegd. De gedachte daarachter is dat je juist in deze tijd ook oog moet hebben voor aspecten die aan de kwaliteit van het leven raken. We besteden dus veel aandacht aan duurzaamheidsaspecten: de omgeving, de klanten, de medewerkers, toekomstige generaties, et cetera. We proberen onze studenten bij te brengen dat er meer is dan uitsluitend op korte termijn winst maken en aandeelhouders tevreden stellen. Het gaat nu veel meer om de belangen van álle stakeholders en de implicaties die het leiderschap en ondernemerschap op de lange termijn hebben. Door onze studenten erop te wijzen dat ze ook een verantwoordelijkheid hebben om bij te dragen aan een betere wereld, bieden we weerwoord aan de vaak terechte kritiek dat businessschools in het verleden te veel hebben opgeleid tot zakenmensen die geen oog hadden voor maatschappelijke belangen. Om die reden hebben we ook kritisch gekeken naar onze accountantsopleidingen – zo’n veertig procent van de Nederlandse registeraccountants komt immers bij ons vandaan. We nemen de kritiek op de manier waarop accountancy zich de afgelopen tijd heeft gemanifesteerd zeer ter harte en we zijn druk bezig om de toekomstige accountants volgens het huidige tijdsbeeld op te leiden tot wat wij noemen Robuuste Accountants.”
‘De tijd die je op Nyenrode doorbrengt, is een “reward for life”’
Behalve een universiteit is Nyenrode ook een instituut waar mensen uit het bedrijfsleven programma’s kunnen volgen. “Nyenrode is een plek waar talloze mensen uit het bedrijfsleven graag komen om kennis te verwerven over nieuwe inzichten”, zegt Dean Executive Education Jan-Willem Broekhuysen. “We bieden ze een groot aantal activiteiten op het gebied van executive education. Dat zijn deels open activiteiten waarvoor individuen zich kunnen inschrijven en deels activiteiten waarmee bedrijven oplossingen kunnen zoeken voor de issues waarmee ze te kampen hebben. We zien bijvoorbeeld organisaties uit de financiële sector verschijnen die graag willen weten hoe ze met de huidige vertrouwenscrisis moeten omgaan. Nyenrode heeft met de bijdragen en het gedachtegoed van wijlen professor Henk van Luijk al ruim twintig jaar geleden geconstateerd dat bedrijfsethiek onlosmakelijk verbonden is met goed ondernemerschap. Daarnaast is er veel belangstelling voor de programma’s rond corporate governance.”
Wat beschouwt u als wezenlijk voor Nyenrode? Broekhuysen: “Nyenrode is in 1946 als ‘Nederlands Opleidings Instituut voor het Buitenland’ door onder andere KLM, Shell, Unilever, Philips en Akzo opgericht. In die oorsprong zit ons multinationale karakter verankerd en dat is nog steeds een wezenlijk kenmerk. Zoals gezegd, speelt het campusleven een belangrijke rol in het bouwen van sterke persoonlijkheden die zich ook in het buitenland moeten kunnen handhaven. Over de manier waarop dat is georganiseerd, is diep nagedacht en dat werpt duidelijk zijn vruchten af. Een ander essentieel aspect van Nyenrode, dat rechtstreeks uit het voorgaande voortvloeit, is ons alumninetwerk. Er zijn nu zo’n 18.000 graduates, waarvan circa 20% naar 82 landen is uitgezworven. Het hechte alumninetwerk bewijst dat zij zich nog steeds sterk verbonden voelen met ‘thuis’. Wij noemen de tijd die je op Nyenrode doorbrengt niet voor niets een ‘reward for life’. Je draagt de kennis en de ervaring, maar vooral het Nyenrodegevoel je hele leven met je mee. Die consistente lijn trekken we overigens ook door naar de executive-educationprogramma’s die we voor bedrijven ontwikkelen. We vinden het belangrijk dat de inzichten die mensen opdoen niet worden vergeten zodra ze zich buiten de campus begeven, maar direct en structureel worden toegepast. Het gaat niet alleen om het verwerven van kennis en inzicht, maar vooral om wat ze er vervolgens mee doen.”
Niemand kan zonder business integrationVeel ICT-organisaties werken voor hun klanten aan systems integration. “Maar om werkelijk rendement te bieden, moet je verder gaan”, zegt Hen Snackers, CCO bij QNH. “Het gaat ook om de integratie van processen, zowel binnen als tussen organisaties; dat noemen wij business integration.”
“Ongetwijfeld zijn we niet de enigen die dit doen”, beseft Hen Snackers. “Maar wij hebben de term business integration geclaimd, hebben onze dienstverlening erop afgestemd en profileren ons daarmee. Daardoor kunnen we zeggen dat we marktleider zijn op het gebied van business integration.” Aan de ene kant is dat een grapje – want inderdaad, er zijn andere ICT-dienstverleners die aan business integration doen – maar aan de andere kant is Snackers serieus. “Onze organisatie is vanaf de oprichting in 2004 ingericht op business integration. Wij beseften destijds dat gebruikersorganisaties maar al te vaak nieuwe ICT-toepassingen over zich heen gestort krijgen, terwijl het draagvlak daarvoor bij gebruikers ontbrak. Daardoor wordt het beloofde rendement van geïntegreerde systemen veelal niet gehaald. Met de term business integration bedoelen we dat je verder moet kijken dan een ICT-oplossing; onze ervaring leert dat succesvolle organisaties alle onderdelen van bedrijfsprocessen op elkaar afstemmen.”
Een concreet voorbeeld van business integration zijn de eenloketsystemen die veel gemeenten voor het aanvragen van vergunningen hebben ingevoerd. “Vroeger moest je langs vier, vijf loketten als je wilde verbouwen”, legt Snackers uit. “Tegenwoordig dien je je aanvraag bij één loket in – en dat mag vaak ook digitaal – en vervolgens gaat het een gemeentelijke molen in waar je als consument niets van merkt, tot je uiteindelijk je aanvraag met goedkeuringsstempel terugkrijgt. Die ambtelijke molen is een workflow die langs verschillende afdelingen voert. Dat is een ICT-oplossing, maar het gaat ook om processen. Want verschillende ambtenaren hebben op het juiste moment de juiste informatie nodig, terwijl je wellicht andere informatie juist voor ze moet afschermen.”
Bij business integration gaat het dus niet alleen om het automatiseren van zo’n workflow, maar ook om het analyseren, herontwerpen en vastleggen van de onderliggende processen. Het doel van business integration is volgens Snackers in feite altijd hetzelfde: “Een organisatie die beter, efficiënter en doelgerichter opereert, zowel binnen de eigen organisatie als tussen organisaties onderling, en daardoor succesvoller is. Om dat doel te bereiken, bekijken we dus niet alleen de ICT-systemen en applicaties die een organisatie op dit moment gebruikt, maar ook de producten en diensten die een organisatie levert en de functies en processen die daarvoor nodig zijn. Door die integrale aanpak kunnen we de wendbaarheid en effectiviteit van organisaties helpen vergroten.”
‘Business integration is ICT, maar ook herontwerpen van de onderliggende processen’
QNH richt zich met business integration op drie thema’s. Het eerste is information management, een thema dat hoog op de agenda van bestuurders staat. “Op basis van bedrijfsdoelen nemen we de gehele informatievoorziening binnen een bedrijf onder handen. De data vormen het verbindende element bij het sturen op strategie, op informatie en processen. Dit zien we terug in actuele onderwerpen als bigdata-, risk- en masterdatamanagement.
Met het tweede thema, customer interaction, speelt QNH in op de dynamiek van het mondige en mobiele klantgedrag. “We zijn bedreven in het optimaliseren en verrijken van de klantrelatie en klantinteractie. Nieuwe technologie als social media weten we op een frisse, maar effectieve manier toe te passen.” Thema drie draait om ICT architectures, het zodanig inrichten, adviseren, implementeren en beheren van het applicatielandschap en de ICT-infrastructuur dat deze wendbaar genoeg zijn om daar nieuwe processen en technologieën als mobile en cloud op te laten aansluiten.
QNH heeft vestigingen in Nederland en België en mikt bewust op de grotere klanten. Cruciaal is dat de besluitvorming en aansturing vanuit Nederland gebeuren. “Als ABN AMRO vanuit Nederland een project opzet waarbij de besluitvorming hier plaatsvindt, dan kunnen we een goede partner zijn en vliegen we desnoods mee over de hele wereld. Met name bij de grotere klanten is ICT relevant en kunnen we toegevoegde waarde leveren”, verklaart Snackers, die beseft dat dat juist ook de klanten zijn waar de grote consultancyorganisaties graag over de vloer komen. “Daarom stellen wij daar slagvaardigheid en creativiteit tegenover”, zegt hij. ‘We hebben dertien businessunits die stuk voor stuk gespecialiseerd zijn in een specifiek ICT-kennisdomein.” Die units leveren waar mogelijk hun bijdragen aan specifieke projecten bij klanten. Daarnaast scannen ze voortdurend hun domein op nieuwe ontwikkelingen en nieuwe technologieën. “Dus toen Apple de iPad aankondigde, dachten wij al na over mogelijke zakelijke toepassingen, bijvoorbeeld voor papierloos en mobiel vergaderen.” Die proactieve houding ondersteunt aan de voorkant de customer intimacy, het meedenken met de klant en langdurig partnership, dat QNH nastreeft. En aan de achterkant het beoogde product leadership, ermee rekening houdend dat uiteindelijk alles toch mensenwerk blijft.
Om grotere klanten optimaal te kunnen bedienen, is uiteraard ook voldoende volume nodig. “Daarom hebben we anderhalf jaar geleden branchegenoot Pecoma overgenomen”, legt Snackers uit. “Voor de integratie hadden we twee jaar uitgetrokken, maar met name door de vraag vanuit de organisatie is die naam nu versneld uit de markt verdwenen. Inderdaad, dat is tekenend voor onze open cultuur en ons vermogen tot teamwork.”
Proactief en innovatief reageren op marktbehoeftenZiggo is voor consumenten de gids op het gebied van tv, internet en telefonie in een snel veranderend technologisch landschap. Ziggo neemt die gidsfunctie met een groeiend aantal relevante diensten ook in voor zakelijke gebruikers, zodat ze succesvol online kunnen ondernemen.
Ziggo heeft de afgelopen tijd tal van nieuwe activiteiten gelanceerd die voor de consument het portaal vormen naar entertainment en infotainment. Zo zijn er nu apps voor diverse mobiele platforms, waarmee op smartphones en tablets naar alle populaire tv-kanalen gekeken kan worden. De komende zomer wordt Ziggo Dome in Amsterdam het nieuwe podium voor grote nationale en internationale artiesten. En zo staan er nog meer nieuwe activiteiten op stapel, die de consument de weg wijzen naar de vele mogelijkheden die hem nu en in de nabije toekomst online en offline ten dienste staan.
Ziggo wijst ook ondernemers graag de weg in de wirwar van technologische ontwikkelingen. “Onze organisatie is zodanig ingericht dat we alert kunnen inspelen op de veranderende behoeften van zakelijke gebruikers”, zegt Hendrik de Groot, Managing Director van Ziggo Zakelijk. “We werken ook voor hen op innovatieve wijze vanuit onze kracht als betrouwbare aanbieder van technologisch hoogstaande diensten en producten. Gebruikersgemak, functionaliteit en waardetoevoeging voor de business van zakelijke klanten zijn daarbij leidend.” Concreet gaat het om het aanbieden van bundels met de juiste communicatieoplossingen. Dit loopt parallel aan de behoeften van de consumentenmarkt: men wil graag alles-in-éénoplossingen. In dat opzicht verschilt een zakelijke gebruiker niet zozeer van de consument, zij het dat de bundels voor de zakelijke markt volledig zijn toegesneden op de specifieke behoeften van ondernemingen. Zo is er voor kleinere ondernemingen de bundel Office Basis, die bestaat uit snel internet, tv en telefonie. Deze alles-in-éénbundel is bedoeld voor ondernemingen met maximaal twee werkplekken, maar kan ook als component worden ingezet voor een aantal kleine vestigingen van meer omvangrijke bedrijven en organisaties. Voor grotere bedrijven is er nu ook de alles-in-éénbundel Office Plus, bedoeld voor ondernemingen met maximaal tien werkplekken. Behalve over snel internet en tv heeft de onderneming de beschikking over twee telefoonlijnen en twee ISDN-lijnen met in totaal tien telefoonnummers in plaats van twee bij Office Basis.
‘Gebruikersgemak, functionaliteit en toevoeging van businesswaarde zijn leidend’
Ziggo biedt tevens alle relevante diensten rond bedrijfsnetwerken. Dat gaat in de eerste plaats om de onderliggende communicatie en het datatransport via Ziggo’s eigen Hybrid Fiber Coax-netwerk (HFC-netwerk), maar ook om alle communicatie en datatransport via glasvezel. Met name de combinatie van beide is uiterst geschikt voor bedrijven en organisaties die moeten kunnen vertrouwen op honderd procent beschikbaarheid van breedbandverbindingen tegen aanvaardbare kosten. “Over de netwerken heen bieden we natuurlijk weer onze telefonie- en data/internetoplossingen. Ons uitgangspunt is het bieden van een zo hoog mogelijke business continuity”, aldus De Groot. In de toekomst worden wellicht aan het dienstenpalet ook videotoepassingen toegevoegd. Er is een groeiende marktbehoefte aan convergentie via uiteenlopende online kanalen, en een eigen tv-kanaal zal daar in toenemende mate deel van uitmaken. De Groot: “Ziggo kan uiteraard de technische realisatie daarvan voor zijn rekening nemen. Vanuit zijn oorsprong als distributeur van landelijke en regionale tv-stations biedt Ziggo een schat aan kennis en ervaring op het gebied van het leveren van content. Wij zijn nu volop bezig digitale, interactieve tv, en in de toekomst televisie over IP voor de zakelijke markt in te richten.”
Bij deze ontwikkelingen ligt de focus van de zakelijke dienstverlening van Ziggo overigens niet uitsluitend op het Nederlandse bedrijfsleven, maar ook op zorg en onderwijs. De kosten in de zorg stijgen mede door de vergrijzing enorm, hetgeen de vraag naar kostenefficiënte oplossingen steeds meer doet toenemen. Daarnaast verwachten zowel zorgverleners als zorgafhankelijke mensen verbetering van de zorgkwaliteit en komt er een sterkere nadruk op zorg in de thuisomgeving. Door het inzetten van slimme technologie en door middel van nauwe samenwerking met zorginstellingen realiseert Ziggo steeds meer specifieke oplossingen op maat. Met digitale technieken en de beschikbaarheid van hogere bandbreedte zal het gebruik van internet-tv in de komende tijd steeds verder toenemen. Concreet gaat het daarbij om toepassingen die gericht zijn op de interactie tussen instelling en thuissituatie: zorg op afstand. Mensen die afhankelijk zijn van thuiszorg staan niet alleen in contact met zorgverleners maar kunnen via sociale media ook contact onderhouden met buren, familie, vrienden en lotgenoten. De Groot: “We zijn met onze zakelijke dienstverlening dus proactief en innovatief bezig met het beschikbaar stellen van relevante technologische oplossingen aan ondernemingen en organisaties. We houden voortdurend de vinger aan de pols en reageren alert op marktbehoeften. In de meeste gevallen lopen we daar zelfs op vooruit en ontwikkelen we al oplossingen als de marktbehoefte alleen nog maar een trend is. Op die manier behouden we onze koppositie en zullen we ook in de toekomst kunnen blijven voldoen aan de hoge eisen die onze klanten aan ons stellen.”
‘Voor een gecontroleerde migratie zijn wij dé partij’Oprichter van Migration Match Janneke van den Berg ziet keer op keer organisaties worstelen met grootschalige werkplekmigraties. Zij wijt dit aan onderschatting: “Werkplekmigraties zijn complex, omdat er een grote hoeveelheid gebruikersgerelateerde informatie geïnventariseerd moet worden en er tegelijkertijd applicaties bewerkt moeten worden voordat de feitelijke technische migratie kan plaatsvinden. Veel migraties stranden door het ontbreken van een visie op de besturing van dergelijke projecten. Wij zijn niet de goedkoopste,” beaamt ze, “maar we zijn wel de beste, en daardoor krijgt de klant bij ons meer waar voor zijn geld. Klanten zijn ook zeer tevreden en vertellen ons: ‘Zonder jullie hadden we dit niet voor elkaar gekregen.’ Dit succes was voor fullservicedienstverlener Conclusion uit Utrecht aanleiding om Migration Match in te lijven als zelfstandige werkmaatschappij.”
De overname door Conclusion is niet toevallig, vertelt Van den Berg. “We hebben dezelfde ideeën over de inhoud van de woorden ‘dienstverlening’ en ‘klanttevredenheid’. Net als Conclusion FIT-oprichter Murat Kiran wil ik gewoonweg de beste zijn. Als een klant aangeeft dat hij nog niet voor de volle honderd procent tevreden is over een project, vind ik dat heel onplezierig. En dat voelt Murat net zo. Als de klant niet compleet tevreden is, ligt het aan ons, vinden wij. Dienen, bedienen en dan pas verdienen is ons devies. Door onze schat aan ervaring zijn we bereid een resultaatverplichting aan te gaan op het gebied van migraties en transities. Een klant mag dat ook verwachten van een ervaren partij. Als klant wil je toch een organisatie die samen met jou het risico neemt. Een bedrijf als het onze kan dat bij uitstek. Migration Match heeft als onderdeel van Conclusion alles in huis om bedrijven te ondersteunen bij hun migraties en transities: een enorm trackrecord, een aanpak, zeer goede mensen en nu ook de financiële positie om risico’s te kunnen nemen.”
‘Neem ICT-werkplekmigraties alsjeblieft serieus’
Van den Berg: “We blijven natuurlijk ook naar de toekomst kijken. Nu M3© door steeds meer ICT-dienstverleners wordt omarmd als dé methode ter ondersteuning van de operationele projectuitvoering, wil Migration Match de methode profileren voor andere dan louter ICT-migraties. In het verlengde van de werkplekmigratie kunnen we de methode vertalen naar de meest uiteenlopende implementatieprojecten, als er maar een herhalend element in zit. Je kunt bijvoorbeeld denken aan het implementeren van elektronische patiëntendossiers, maar ook aan het plaatsen van nieuwe meterkasten door de energieleveranciers. Een paar miljoen de komende jaren, geloof ik. Ga dat maar eens besturen! Met onze aanpak loop je met elkaar slechts één keer door de leercurve. Die opgedane kennis formaliseren we in een library, die we vervolgens ook kunnen licentiëren, zodat partijen een project met M3© zelf kunnen uitvoeren. Deze benadering hebben we momenteel overigens ook bij een grote werkplekmigratie gekozen. De klant voert op basis van een door ons geregisseerde pilot en daarin gevulde library nu zelf het project uit met M3©.”
“Omdat we ons richten op grote migraties en transities spreken we vaak met internationale klanten met een basis in Nederland”, vervolgt Van den Berg. “Ondanks het feit dat een grote internationale werkplekuitrol voor ons commercieel zeer interessant is, raad ik klanten toch vaak aan om de nieuwe kantoorautomatisering weliswaar centraal uit te werken, maar deze niet centraal te operationaliseren. Met de nieuwe technieken kun je ermee volstaan om de standaard corporate toepassingen beheerd aan te bieden via virtualisatie of een weboplossing. Geef daarbij een businessunit of werkmaatschappij eigen verantwoordelijkheid. Standaardiseer daarentegen vooral in je voorschriften, ‘het ICT groene boekje’ én de TCO, maar laat lokale organisatieonderdelen het zelf uitzoeken wat betreft lokale toepassingen, beheer en ondersteuning van niet-corporate toepassingen. In de meeste gevallen kunnen de mensen ter plaatse namelijk veel efficiënter, effectiever én goedkoper beheren! Lokaal kun je bijvoorbeeld veel beter hardware inkopen. Ook de personeelskosten verschillen sterk per vestigingsland. Bij lokale operationalisering is misschien niet álles standaard, maar dat weegt niet op tegen alle extra managementaandacht die tijdens een centraal geoperationaliseerde transitie noodzakelijk zou zijn; laat staan tegen het in stand houden van een standaardisatie over de volle breedte van de organisatie. CIO: wees vooral pragmatisch”, benadrukt Van den Berg. “De grote servicepartijen zullen uiteraard het tegendeel beweren, maar dat is puur zelfbehoud. Het spreekt voor zich dat Conclusion met deze visie op ICT-beheer de alternatieve oplossing heeft voor grote internationale klanten.”
Medewerkers- en klanttevredenheid versterken elkaarDe tevredenheid van klanten en medewerkers van de SNS Bank is de afgelopen jaren sterk gestegen. Mede hierdoor verbetert het imago van de bank sterk. CEO Ernst-Jan Boers legt uit dat beide het gevolg zijn van heldere keuzes en ingrijpende veranderingen.
“De bankencrisis heeft ons geleerd dat het roer om moest”, zegt Ernst-Jan Boers, directievoorzitter van SNS Bank. “Consumenten waren het vertrouwen in banken kwijt. De financiële wereld was zo complex geworden dat veel klanten hun eigen polissen en hypotheekvormen niet meer begrepen. We hebben ons voorgenomen om moreel leiderschap te tonen door bankzaken te vereenvoudigen en klanten centraal te stellen.”
Net als de andere grote banken richtte SNS zich lange tijd op (hypothecaire) kredietverlening en de verkoop van financiële producten. Toen de kredietcrisis zich aankondigde, koos de bank echter voor een radicaal andere koers. “SNS (Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken) is bijna tweehonderd jaar geleden ontstaan als nutsspaarbank. En ASN, een van onze labels, staat voor Algemene Spaarbank Nederland. Sparen zit dus in onze genen. We wilden terug naar onze oorsprong en ons vooral als spaarbank onderscheiden.”
De tweede belangrijke beslissing was de keuze om geen ‘single-brandbank’ te zijn, maar verschillende labels te voeren. “Dat was een gevolg van de keuze om klanten centraal te stellen. We beseften dat je klanten niet over één kam kunt scheren. Kijk naar sociale media. Daar zie je dat klanten community’s vormen op basis van hun eigen criteria, hun eigen wensen en hun eigen cultuur. Als je de afstand met klanten wilt verkleinen, dan moet je klanten de mogelijkheid bieden om uit verschillende labels te kiezen.”
Om die keuze efficiënt en goedkoop te houden, blijft de motor achter die verschillende labels hetzelfde. Er is dus geen onderscheid tussen de interne processen van ASN Bank of RegioBank, om maar twee labels van SNS te noemen.
Een belangrijke stap was vervolgens het vereenvoudigen van het productenpalet. “Wij besloten het aantal verschillende spaarvormen sterk te beperken. Daartoe hebben we zelfs alle klanten gebeld en hen aangeboden om over te stappen naar een spaarrekening met een hogere rente. Natuurlijk deed dat financieel pijn, maar we vertrouwen erop dat die beslissing zich op langere termijn terugbetaalt. Ook nu bellen we klanten nog als een andere spaarvorm interessanter voor ze kan zijn.”
Minstens zo opvallend is dat SNS en ASN als een van de weinige banken rente betalen over tegoeden op betaalrekeningen. “Waarom? Omdat het eerlijker is. We vragen klanten om bij te dragen aan de kosten van een rekening. Dat is reëel, want zo’n rekening kost geld. Maar het is ook reëel als klanten beloond worden als ze een deel van hun inkomen bij ons op een betaalrekening laten staan.”
‘Koerswijziging en winkelconcept vergroten tevredenheid van klanten en medewerkers’
Een ander gevolg van SNS’ keuze om klanten centraal te stellen zijn de inmiddels zo’n tweehonderd SNS Winkels die de plaats innemen van de traditionele bankvestigingen. Voor traditionele klanten was dat wennen, maar onder nieuwe klanten is de waardering voor de bankwinkels erg groot. “Veel mensen zoeken op internet informatie over bankproducten, maar willen daarna persoonlijke uitleg of advies. Die kunnen dan – ook op zaterdag of op koopavond – naar een van onze winkels, waar zij persoonlijk worden geholpen”, legt Boers uit. De dienstverlening is door die winkels sterk verbeterd, ook al omdat SNS daar niet alleen eigen producten verkoopt, maar ook verzekeringen en hypotheken van andere banken. “Als je eigen klanten denken dat sommige producten van derden beter zijn, waarom zou je die klanten daar dan niet over adviseren en die producten niet ook zelf verkopen?”
Boers geeft toe dat deze service een radicale verandering is, zeker voor de oude traditionele bankwereld. De harde cijfers tonen echter dat de koerswijziging en het winkelconcept van SNS vruchten afwerpt. “Het afgelopen jaar hebben we netto honderdduizend nieuwe klanten mogen begroeten.” Bovendien stemmen de jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken tot tevredenheid. SNS scoort een 7,5, maar onder nieuwe klanten zelfs een 8,2. Veelzeggend is ook de ontwikkeling in de Net Promotor Score (NPS), het saldo van klanten die een dienstverlener aanbevelen of juist ontraden. Die is voor al onze labels sterk verbeterd, met ASN Bank als absolute kampioen. Hun NPS is 34. Dat is opvallend. Niet alleen omdat het een hoge score is, maar ook omdat vrijwel alle andere banken een negatieve NPS hebben.”
Naast de zakelijke koerswijziging heeft SNS nog een belangrijke stap gezet: de invoering van Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers, tot aan het niveau van de directie aan toe, zo veel mogelijk zelf hun werktijden en -plaats bepalen. Uit resultaten van recent tevredenheidsonderzoek blijkt dat dit goed ontvangen is. “Vooral de medewerkers die met een label zijn verbonden, identificeren zich daar sterk mee en beoordelen hun werk erg positief”, zegt Boers. Dat blijkt ook uit het enthousiasme waarmee SNS’ers zich vrijwillig melden voor het geven van schoollessen tijdens de Week van het Geld. “Vorig jaar verzorgden we vijfhonderd lessen aan lagereschooljeugd, een derde van de lessen van alle banken. Wat mij betreft, gaan we dat dit jaar verdubbelen om zo nog meer kinderen uit te leggen waarom sparen verstandiger is dan schulden maken.” Ook daarmee geeft SNS gestalte aan moreel leiderschap in bankzaken.
‘Onze medewerkers hebben een groot rood Exact-hart’Hein Brockhoff is sinds 1 oktober jongstleden managing director Benelux van Exact. “Hoe vind je ons bedrijfspand?”, vraagt hij. “Het straalt transparantie uit, vind je niet? Dat ontwikkelen we ook steeds meer ten aanzien van onze klanten. Als je kijkt naar ons serviceniveau, heeft Exact de afgelopen twee à drie jaar grote stappen gezet. Uit klantenquêtes blijkt dat de waardering voor onze software en het serviceapparaat eromheen ons gemiddeld een 8,2 oplevert. Als je zulke resultaten boekt, doe je ’t echt goed.”
Dergelijke resultaten waren voor Brockhoff een belangrijke drijfveer om de overstap van ADP naar Exact te maken, vertelt hij. “Zoals je vast weet, liggen de roots van Exact in Nederland. Het bedrijf werd in 1984 door een groep studenten opgezet. Het is voor mij een prachtige uitdaging om het verder te helpen uitbouwen. Daarbij zie ik drie pijlers. Ten eerste zit er een enorme passie in dit bedrijf, zowel voor klanten als voor het bedrijf zelf. Voordat ik de overstap naar Exact maakte, heb ik op alle geledingen gesprekken gevoerd. Het gekke is dat Exact in de markt een kil en zakelijk imago heeft. Uit die gesprekken bleek echter een enorm enthousiasme voor het bedrijf, de producten en de klanten. Onze medewerkers hebben echt een groot rood Exact-hart. Dat er in het bedrijf veel te doen is met betrekking tot nieuwe ontwikkelingen, maakte mij alleen nog maar positiever. Bij Exact is één plus één echt drie. We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert in het proces.”
“Ten tweede wordt in Nederland sinds enkele jaren een inhaalslag gemaakt op het gebied van productproposities. De ontwikkelingen binnen Software as a Service, oftewel SaaS, zijn daar een mooi voorbeeld van, maar ook hebben we vorig jaar Exact Globe Next in de markt gezet, een ERP-systeem voor het hogere mkb, dat alle primaire processen in een bedrijf ondersteunt. Daarnaast spelen we in op de mogelijkheden van mobiel internet en hebben we diverse apps beschikbaar waarmee onze klanten continu inzicht hebben in hun business. Een mooi voorbeeld is de app waarmee bonnetjes ingescand worden en direct in de administratie terechtkomen. Al deze innovaties worden steeds meer bij bedrijfsspecifieke processen toegepast, zoals bij inkoop en voorraad.”
“Tot slot is Exact een financieel gezond bedrijf. Dat biedt ons de mogelijkheid om te investeren in het bedrijf en in nieuwe producten waarmee we onze klanten kunnen ondersteunen.”
‘We ontwikkelen slimme software, oké, maar de klant staat centraal en participeert’
Veel innovaties vinden plaats op het gebied van SaaS, vertelt Brockhoff. “Vanouds kocht een bedrijf software en integreerde die in zijn infrastructuur, waarna op gezette tijden upgrades werden aangeschaft. Dat noemen we on-premisesoftware. De afgelopen jaren heeft er een sterke ontwikkeling plaatsgevonden naar SaaS. Exact heeft erg veel succes met zijn investeringen in een cloudcomputingplatform, een centraal punt van waaruit de software wordt verzorgd. Er zijn nu ruim 71.000 bedrijven operationeel in onze cloudomgeving. Onze klanten spelen in de ontwikkeling hiervan een centrale rol door middel van bijvoorbeeld innovatiesessies. We gaan bewust de dialoog aan met onze klanten, want we maken de software tenslotte om ze een succesvollere onderneming te laten runnen.”
“Het gaat nog jaren duren voordat iedereen overstapt op SaaS. De SaaS-adoptie is nu vooral groot onder kleine bedrijven met zo’n twintig medewerkers. Voor die bedrijven heeft SaaS louter voordelen. Ze hebben een goede infrastructuur ‘uit de muur’ en krijgen altijd de nieuwste updates. Ook financieel is het interessant voor ze. Grotere bedrijven stappen minder gemakkelijk over, want vaak hebben zij een ERP-toepassing die ook is gekoppeld aan andere bedrijfstoepassingen. Daarom blijven we samen met onze klanten investeren in bestaande on-premiseproducten, zoals Exact Synergy, Exact Event Manager en natuurlijk Exact Globe Next. Bijvoorbeeld door op de werkvloer de processen bij ze te bekijken om te beoordelen hoe Exact hier het best op kan inspelen.”
Brockhoff: “Ook bij partners is de passie voor de producten en de klanten aanwezig. Exact zien ze als topspeler op ERP-gebied. Dat we kunnen investeren in onze producten, is ook prettig voor het partnerkanaal. Omgekeerd zijn de partners voor ons erg belangrijk, want ze hebben enorm veel kennis. Ook hier geldt dus: één plus één is drie. Veel van onze partners hebben zich gespecialiseerd in bepaalde disciplines, bijvoorbeeld logistiek of zakelijke dienstverlening. Ze passen zich al volop aan de SaaS-wereld aan, werken ernaar toe om op een andere manier software aan hun klanten te leveren. Zo worden partners meer toegevoegdewaarde- en kennispartners dan sec resellers. Op het gebied van SaaS bieden zich ook nieuwe partners aan, zoals webshopspecialisten. Steeds meer winkels willen naast ‘bricks’ ook ‘clicks’. Daar plakken wij aan de achterkant onze toepassingen op.”
Afsluitend zegt Brockhoff zijn weg binnen Exact inmiddels te hebben gevonden. “Ik ben blij te mogen meespelen in een team met moderne opvattingen over IT, dat oog op de bal houdt en de klant centraal stelt.”
Voorop in duurzame en flexibele diensten“In 2011 heeft KPN voor het eerst in de bedrijfsgeschiedenis minder stroom verbruikt dan in het voorgaande jaar”, zegt Coen Olde Olthof, vice president Marketing & Portfolio bij KPN Corporate Market B.V. Een mijlpaal, vindt hij, die onderstreept hoe sterk de organisatie inzet op energiebesparende maatregelen. Die besparingen komen bijvoorbeeld uit de overstap van analoge naar digitale netwerken. Verder levert het datacenter in Haarlem een belangrijke bijdrage. Dankzij de koelunit ligt het stroomverbruik daar veertig procent lager. Alle stroom is sinds medio 2011 bovendien groen.
Ook elders spant KPN zich in om zijn ecologische voetafdruk te verkleinen. Er geldt bijvoorbeeld een maximum voor de CO2-uitstoot van bedrijfsauto’s. Voor grotere winst bij het terugdringen van de CO2-uitstoot zorgt Het Nieuwe Werken. Voor overleg en vergaderingen stappen mensen niet meer vanzelfsprekend in de auto. Steeds vaker vinden vergaderingen op afstand plaats. Via telefoon of videoverbinding. “Dat scheelt jaarlijks tienduizenden verplaatsingen. Ik schat dat we per jaar twintigduizend videovergaderingen houden en ruim tweehonderdduizend telefonische. Dat levert een forse reductie van de CO2-uitstoot op. Het is bovendien goedkoper en prettiger voor de medewerkers die de auto kunnen laten staan.”
Minder verkeersbewegingen zijn voor Olde Olthof in de eerste plaats een gunstig bijeffect van Het Nieuwe Werken. Als programmadirecteur Het Nieuwe Werken en vurig pleitbezorger ervan somt hij moeiteloos op wat volgens hem zwaarder telt. Bijvoorbeeld dat medewerkers er anders, lees: beter, door gaan functioneren. “Mensen die veel meer vrijheid hebben om zelf te kiezen waar ze werken en hoe ze hun werkdag invullen, zijn tevredener, gemotiveerder en vitaler. Een direct gevolg daarvan is dat ze beter werken voor de organisatie en voor de klanten.” Organisaties moeten hun medewerkers die vrijheid wél durven geven. Veel leidinggevenden denken nog in sjablonen die ontstonden tijdens de industriële revolutie: werknemers komen naar een vaste plek om daar hun werk te verrichten onder toeziend oog van een leidinggevende die controleert of de werknemers zich houden aan zijn instructies. Dit sjabloon maakt langzamerhand plaats voor een nieuw. “We gaan van een cultuur van controle naar een cultuur van vertrouwen. In die cultuur spreek je medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid. Bij een goede invulling maken leidinggevende en medewerker duidelijke afspraken over gewenste resultaten en spreken ze vaste momenten af om de voortgang te toetsen. Zo neemt de resultaatgerichtheid van de organisatie toe.” Kostenbesparingen dankzij vergaderen op afstand en inkrimpen van de vaste werkplekken op kantoren horen voor Olde Olthof duidelijk ook bij de voordelen van Het Nieuwe Werken. “Organisaties kunnen makkelijk twintig procent op hun faciliteiten besparen.”
‘Organisaties kunnen met Het Nieuwe Werken zeker twintig procent op hun kosten besparen’
KPN plukt voor de eigen organisatie volop de vruchten van duurzaamheid en Het Nieuwe Werken. Het dienstenaanbod laat zien dat ook klanten hier volop van kunnen profiteren. Met andere woorden: de dienstverlening van KPN is zo opgezet dat klanten hun organisatie ermee kunnen verduurzamen en in hun organisatie Het Nieuwe Werken mogelijk kunnen maken. Vaak snijdt het mes aan twee kanten. De faciliteiten voor videoconferencing zijn daar een voorbeeld van. In andere gevallen zijn de voordelen met name te vinden bij ofwel duurzaamheid ofwel Het Nieuwe Werken. Olde Olthof refereert aan het datacenter in Haarlem, waarvan klanten gebruik kunnen maken voor hun informatieopslag en servercapaciteit. “Ze kunnen zo hun ecologische voetafdruk verkleinen, zonder zelf grote investeringen te hoeven doen. Als grootverbruiker van energie – we nemen rond één procent van het totale energieverbruik in Nederland voor onze rekening – kunnen wij die investering wél doen.” Behalve duurzamer is uitbesteding in de regel goedkoper dan een eigen serverpark. In elk geval is het veel flexibeler, want schaalbaarheid is inherent aan de diensten van KPN. Inderdaad, dit voordeel past onder de veelgebruikte noemer ‘cloud’. Olde Olthof verzet zich tegen die noemer. Die benadrukt namelijk het middel (de ‘cloud’) en niet het doel: flexibele oplossingen voor ICT en telecommunicatie waarin applicaties en apparaten naadloos samenwerken, zonder dat klanten daar omkijken naar hebben. “De cloud is een middel om schaal te realiseren. Wij bieden flexibiliteit voor alle clouddiensten en niet-clouddiensten en voorzien die waar mogelijk van een pay-per-usemodel.”
KPN zet in zijn dienstverlening dus in op flexibiliteit. Concreet betekent dat onder meer veilig beheer van alle apparaten die klanten gebruiken. “Laptops, desktops, smartphones en vaak ook apparaten van medewerkers zelf. Tien jaar geleden was IT op kantoor geavanceerder dan thuis. Inmiddels is dat andersom en willen mensen hun eigen apparatuur kunnen gebruiken voor hun werk. Wij kunnen dat veilig en verantwoord mogelijk maken.” Welk apparaat precies in gebruik is en hoe KPN de techniek aan elkaar knoopt om IT en telecommunicatie soepel te laten functioneren, is uiteindelijk niet waar het om draait. Het gaat om het soepele functioneren zelf: waar en wanneer klanten willen in de hoeveelheid die op dat moment nodig is. “Je moet IT en telecommunicatie net als water kunnen afnemen als je het nodig hebt, op de plek die jou uitkomt. Wij kunnen dat regisseren.”
Ondernemen… jong geleerd, oud gedaan!Het stimuleren van financieel inzicht en overzicht staat bij de ING hoog in het vaandel. Dat geldt voor particuliere klanten met praktische hulpmiddelen als het onlinehuishoudboekje Tim, maar ook voor de vele zakelijke klanten in het mkb. Het doel is in beide gevallen: financiële zelfredzaamheid bevorderen.
Ondernemen zit de ING in het bloed. “Dat dateert al uit de tijd dat we nog als NMB, de Nederlandse Middenstandsbank, door het leven gingen”, zegt Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland. “Toen al behartigden we de binnen- en buitenlandse financiële belangen van talloze ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. Inmiddels is de ING uitgegroeid tot een bank die 8,9 miljoen klanten bedient. Ongeveer de helft van alle mkb’ers en zzp’ers start bij de ING en het aantal mensen dat voor zichzelf begint, groeit nog steeds. Ondanks, of misschien wel dankzij de economische tegenwind besluiten steeds meer mensen die stap te wagen. Dat is natuurlijk niet zonder risico en hoe beter je je erop voorbereidt, hoe groter je de kans van slagen maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat je met die gedegen voorbereiding niet vroeg genoeg kunt beginnen.”
“Het sleutelbegrip dat we bij al onze educatieve activiteiten hanteren, is financiële zelfredzaamheid”, vervolgt Jue. “Ondernemers zijn er het meest bij gebaat als ze de middelen hebben waarmee ze geheel zelfstandig hun business kunnen runnen. Goede voorlichting schept de voorwaarden voor het nemen van de juiste financiële beslissingen. En wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Daarom beginnen we al zo jong mogelijk. Zo ervaren leerlingen van groep acht onder het motto ‘Ondernemen … jong geleerd, oud gedaan’ zelf hoe ondernemen in zijn werk gaat via simulaties in de onlinetool BizWorld (www.bizworld.nl). Dit project organiseren we samen met onze zakelijke klanten, die ook een school kunnen ‘adopteren’ en in de klas hun passie voor ondernemen uitdragen. Voor jongeren tussen twaalf en vijftien jaar hebben we de onlinetool Bizznizz (bizznizz.ing.nl), waarin jonge ondernemers in spe concrete tips krijgen over manieren om via het opzetten van een eigen handeltje geld te verdienen. Zowel BizWorld als Bizznizz is erop gericht jongeren spelenderwijs de basiskenmerken van het ondernemerschap bij te brengen.”
Studenten hebben vrijwel altijd een chronisch geldgebrek. Hoe bedient u deze ‘speciale’ doelgroep? Jue: “Bij studenten verschuift onze rol van leren naar faciliteren; ze willen vooral van elkaar horen hoe ze zaken aanpakken. Met het op social media gebaseerde Villa Pecunia wisselen studenten bespaartips met elkaar uit om zo zuinig mogelijk te leven en geld te verdienen. Het is daarbij belangrijk dat we dit project op zo’n manier faciliteren dat het relevant is voor deze doelgroep.”
‘Goede voorlichting schept de voorwaarden voor het nemen van de juiste financiële beslissingen’
Deze drie voorbeelden zijn gericht op particulieren. Heeft de ING ook tools voor het Nederlandse bedrijfsleven? Jue: “Zeker. Zo is er bijvoorbeeld de Starterstest, waarmee beginnende ondernemers online vijftien vragen kunnen beantwoorden over hun ondernemingsplan, hun kennis van de markt en hun ondernemerskwaliteiten in het algemeen. De test geeft een indicatie van de mate waarin de ondernemer daadwerkelijk klaar is voor de start. Na afloop kan hij of zij desgewenst door de ING nader geadviseerd worden over bepaalde aspecten van zijn of haar plannen, en tips krijgen over praktische en financiële zaken. Om starters extra te stimuleren en te motiveren roepen we iedere maand een opvallende beginnende onderneming uit tot ING Starter van de Maand. Een andere manier om het ondernemerschap in Nederland te stimuleren is onze intensieve samenwerking met MKB Nederland. We nemen gezamenlijk initiatieven om het ondernemerschap op de kaart te zetten en het ondernemersklimaat in Nederland te verbeteren. Een van die gezamenlijke initiatieven is ‘Nederland Verdient Online’. We zien dat ondernemers nog regelmatig kansen laten liggen om online geld te verdienen. Dat komt vooral doordat ze over te weinig inzicht in de mogelijkheden beschikken en drempelvrees hebben omdat ze het als ingewikkeld beschouwen. De praktijk is echter dat online ondernemen tegenwoordig relatief eenvoudig te realiseren is en vrij snel tot extra omzet kan leiden. Gegeven het feit dat het internet per definitie internationaal is, kan die extra omzet dus ook eenvoudiger in het buitenland worden behaald. Daarnaast zien we dat ook ondernemers graag ervaringen met elkaar delen en daarin spelen we als ING een faciliterende rol met Ondernemerssupport (www.ondernemerssupport.nl). Ondernemers vinden hier adviezen en kunnen onderling ervaringen en tips uitwisselen. Om ondernemers op weg te helpen, bieden we daarnaast natuurlijk concrete financiële dienstverlening. Zo hebben we samen met de Europese InvesteringsBank een kredietprogramma ter waarde van 250 miljoen euro ontwikkeld om middelgrote en kleine ondernemingen in Nederland en België met gerichte en goedkopere kredieten te ondersteunen.”
“Ook in deze tijd stimuleren we het ondernemerschap in het midden- en kleinbedrijf dus volop, door ondernemers met raad en daad terzijde te staan. Op die manier kunnen we ervoor zorgen dat ondernemers hun ambities waar kunnen maken en dat ze alle kansen kunnen benutten om door te groeien. Dat stimuleren doen we van jong tot oud en van klein tot groot. Of het nu een jongere is met zijn eerste bijbaantje of een directeur van een grote onderneming, we hebben voor elke ondernemer een specifieke vorm van dienstverlening die morele én financiële ondersteuning biedt bij het zelfstandig behalen van de bedrijfsdoelstellingen.”
Internationaal zakendoen vraagt om vertrouwen en partnershipDe internationale markt wordt steeds transparanter en de concurrentie steeds heviger. Dat snel veranderende landschap stelt zowel exporterende als importerende bedrijven voor de uitdaging manieren te vinden om duurzaam succes te boeken op binnen- en buitenlandse markten.
“In een wereld waarin zakendoen steeds complexer en dynamischer wordt, zijn een kritische houding en een nuchtere kijk steeds belangrijker”, stelt Rob Veuskens, vice president bij Capital Markets & Treasury Solutions van Deutsche Bank in Nederland. “De onzekerheid en de ongekende druk op financiële markten en economieën vragen om vertrouwen en partnership, maar ook om kennis en expertise.”
Deutsche Bank neemt met kantoren in meer dan zeventig landen wereldwijd een prominente internationale positie in. Ook de spreiding over alle belangrijke regio’s is uitstekend, met een sterke vertegenwoordiging in opkomende markten als Azië-Pacific, Centraal- en Oost-Europa en Latijns-Amerika. Daarnaast is Deutsche Bank ook zeer goed op de hoogte van wat er speelt op de lokale markten. “Wij noemen dat global expertise, local delivery”, aldus Veuskens. “Dat is onze kracht. Juist omdat we zo veel internationale ervaring hebben en over ons eigen netwerk en over excellente producten beschikken, kunnen we ondernemers ook lokaal bijzonder goed adviseren en ondersteunen.”
Veuskens noemt een paar in het oog springende wapenfeiten: “We zijn de grootste eurobank en de vijfde grootste dollarbank ter wereld. Elke vijfde betaling in euro’s ter wereld wordt verhandeld via Deutsche Bank. Dat is een indicatie van onze omvang, maar ook van de breedte en de diepte van ons netwerk. We hebben dan ook een streepje voor bij internationale ondernemers. Onze wereldwijde expertise en diepgaande kennis leiden tot snelle en efficiënte oplossingen voor financiële vraagstukken. Met producten en diensten op het gebied van bijvoorbeeld renminbi-transacties, Fx4Cash en Autobahn Treasury is Deutsche Bank in het internationale betalingsverkeer wereldwijd een van de grootste spelers. We hebben die rol ook voor wat betreft treasurydienstverlening, zoals het afdekken van valuta-, rente- en commodityrisico’s en ‘trade finance’-producten. Dat geldt ook voor ‘trade finance’-diensten in de breedste betekenis van het begrip ten behoeve van de financiering van internationale handelsstromen.”
‘De combinatie van “global expertise, local delivery” is onze kracht’
“Het is de combinatie van systemen, kennis en inzet waaruit oplossingen voortkomen die het leven van onze klanten eenvoudiger maken en hun zaken meer winstgevend. Dat laten we bijvoorbeeld zien met onze unieke propositie voor zakendoen in China. Door de enorme groei die het land doormaakt en de daarmee gepaard gaande productievolumes is China voor velen een zeer aantrekkelijke markt. Maar China stond ook lange tijd niet toe dat de eigen munt, de renminbi, internationaal vrij verhandelbaar was. Chinese en buitenlandse ondernemingen betaalden elkaar in Amerikaanse dollars. Wij waren een van de eerste banken wereldwijd die transacties in renminbi voor klanten konden faciliteren en we zijn nog steeds de voorloper in Nederland. De Chinese overheid heeft ook ingezien dat de restricties het handelsverkeer belemmeren en is in 2008 begonnen met proefprojecten voor de afwikkeling van grensoverschrijdende handel in renminbi. Inmiddels is het beleid verder versoepeld en sinds 2 maart van dit jaar kunnen Europese importeurs elke Chinese toeleverancier en elke Chinese dochter voor goederen- en dienstentransacties in renminbi betalen. Dat biedt vele voordelen, bijvoorbeeld omdat de Chinese handelspartner geen last meer heeft van koersschommelingen en die dus ook niet hoeft af te dekken. Daardoor kunnen Nederlandse importeurs vaak kortingen bedingen op de inkoopprijs of liquiditeiten investeren in renminbi-genoteerde producten als fondsen en obligaties. Kortom: allemaal mogelijkheden die zowel efficiëntie als directe kostenvoordelen opleveren.”
“Omdat de handel met China van bedrijf tot bedrijf verschilt, is het nog wel steeds een kwestie van maatwerk”, vervolgt Veuskens. “China heeft een geheel eigen financiële structuur en wat op het eerste gezicht misschien bekend terrein lijkt, kan eenvoudig vastlopen op lokale regelgeving en de steeds verdergaande deregulering. Om echt te profiteren van de mogelijkheden moet je dan ook zeer goed op de hoogte zijn van dat continu veranderende financiële landschap en moet je goed weten hoe je zaken als cashmanagement efficiënt kunt structureren. Je kunt natuurlijk ook een solide en ervaren partner als Deutsche Bank in de arm nemen. We zijn al sinds 1872 actief in China en we hebben uitgebreide ervaring op het gebied van de valutahandel in de regio. Ook kunnen onze klanten via één platform wereldwijde cross-currencybetalingen uitvoeren in renminbi’s. Oplossingen voor het afdekken van risico’s die uit valutakoersschommelingen voortvloeien, sluiten hier ook naadloos op aan en zijn onderdeel van het totaalpakket aan diensten op dit gebied. Een ander voorbeeld is ‘trapped cash’. Veel Nederlandse bedrijven die een vestiging hebben in China kennen het probleem dat zakendoen in landen met een restrictief monetair beleid oplevert. Je ontvangt inkomsten in lokale valuta en krijgt die vervolgens niet of heel moeilijk het land uit. Wij kunnen dat geld voor onze klanten vrijmaken. Dat scheelt een heleboel gedoe en ongemak en uiteindelijk ook geld. We merken in de contacten met klanten en potentiële klanten dat we ons op dit gebied onderscheiden. Omdat we doordachte totaaloplossingen bieden. Dat is wat klanten zoeken. Niet alleen een product of een advies, maar een échte oplossing.”