“Er is in Nederland een tekort aan mensen met technische opleidingen op alle niveaus”, aldus Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland. “Alleen al bij Shell zoeken we dit jaar nog 600 nieuwe, voornamelijk technisch ervaren mensen. Niet alleen Shell maar de hele industrie heeft hier last van. “
Shell is een van de meest gewilde werkgevers in Nederland. “Wij zijn er bij Shell trots op als aantrekkelijke werkgever gezien te worden”, begint Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland, zijn betoog. Toch is hij niet zonder zorgen. Ook in crisistijden blijkt het lastig de juiste mensen te vinden.
“Je kunt alleen maar een favoriete werkgever worden als je aantrekkelijke banen biedt.”, vervolgt Benschop. “Voor mij is dat een baan waar je passie voor hebt. Je moet je hart er in kunnen leggen. Zonder een passende baan kan er geen sprake zijn van een gewilde werkgever. Potentieel zijn er bij iedere organisatie banen die bij je passen, maar wij scoren stelselmatig bovengemiddeld goed als werkgever omdat we bij Shell een organisatie hebben die mensen kansen tot ontplooiing biedt.” De mensen bij Shell houden zich bezig met de energievraagstukken van vandaag en morgen, in Nederland en ver daarbuiten. Benschop zegt: “Het gaat dus écht ergens om. We vragen mensen om mee te werken aan innovatieve oplossingen zodat we ook morgen de wereld op een kostenefficiënte en milieuverantwoorde manier van energie kunnen voorzien. Dat is uitdagend, dat is ertoe doend, dat is iets waar je gemakkelijk je hart in kunt leggen. Daarbij komen dan nog eens meer tastbare zaken als een internationale omgeving en zeer concurrerende arbeidsvoorwaarden. Bovendien zijn we al decennialang een stabiele, betrouwbare werkgever. Dat kan in deze tijden natuurlijk ook geen kwaad.”
Het lukt gelukkig nog steeds om voor zowel Shell Nederland als voor internationaal de juiste mensen binnen te halen. Benschop vervolgt: “Het afgelopen jaar hebben we in Nederland zo’n 180 graduates als nieuwe werknemer aan Shell verbonden en dat is een stijgende lijn.” Toch heeft ook Shell last van krapte in aanbod. “Kijkend naar Shell in Nederland lijkt de situatie bij Shell Moerdijk, Pernis en de NAM problematischer”, zegt Benschop. “Daar werken veel babyboomers die de komende jaren allemaal met pensioen gaan. Dat kun je niet alleen met goed werkgeverschap oplossen, dat is ook een kwestie van krap aanbod.“
Een favoriete werkgever zijn helpt, maar lost niet het gehele probleem van het invullen van technische vacatures op. “Belangrijk is om naar de oorzaak van het tekort aan technisch geschoold personeel te kijken” vindt Benschop. “Op alle onderwijsniveaus kiezen te weinig leerlingen voor een bètaprofiel. De afgelopen jaren is hier veel aan gedaan. Het aantal jongens en meisjes met een bètaprofiel is in tien jaar verdubbeld van ruim 50 naar 100 duizend leerlingen. Van die eerste instroom gaat echter maar ongeveer de helft een exacte studie of beroepsopleiding volgen. En vervolgens gaat van die afgestudeerden maar een deel in de technische sector werken. Door dit trechtereffect is dat lang niet genoeg voor de opvulling van de vacatures. Dat is slecht voor de bedrijven en slecht voor de Nederlandse economie, ook omdat we als Nederland juist moeten inzetten op innovatie.”
Benschop vindt dat zowel onderwijs, overheid als bedrijfsleven een eigen verantwoordelijkheid heeft om dat probleem aan te pakken. “Laten we niet vergeten dat er nog volop kansen liggen, bijvoorbeeld bij de keuzes van allochtone jongeren en meisjes”, zegt Benschop. “Allochtone jongeren kiezen vaak liever voor bijvoorbeeld economie en handel omdat ze van huis uit meekrijgen dat industrie synoniem staat voor zwaar en vies. Dat komt niet meer overeen met de werkelijkheid van nu. Wij zullen dat als bedrijfsleven beter moeten laten zien.” Shell is hier hard mee bezig.
Het bedrijf heeft inmiddels meer dan tien jaar ervaring met Jet-Net, een programma waarmee scholieren via allerlei activiteiten een beter beeld krijgen van techniek in de praktijk. Benschop vult aan: “Ook praten we over een Jet-Net voor het primair onderwijs, want waarom zou je kinderen pas op hun dertiende of veertiende laten kennismaken met techniek? Dit jaar zijn we tevens gestart met de Chocolate Challenge – een interactief programma dat bedoeld is om vmbo scholieren op een ludieke manier kennis te laten maken met het werk in de procesindustrie.”
En werkt het? “De ervaringen zijn positief”, bevestigt Benschop. “Dat komt ook omdat we mensen uit de praktijk als rolmodel inzette. Dat spreekt aan. Zeker toen laatst een proces operator uit de raffinaderij in Pernis de deelnemers aan de Chocolate Challenge vertelde dat hij in een Porsche reed. Dat spreekt zo’n groep meer aan dan hoog in lijstjes van goede werkgevers scoren, al staat het er natuurlijk niet los van.”
Mobiliteit die bedrijven verder brengtEr is grote behoefte aan technisch opgeleide én ervaren mensen
Autoleasing een commodity? Alphabet autolease bewijst dat ontzorging, innovatie en duurzaamheid wel degelijk waarde aan mobiliteit toevoegen. Daarbij staat een transparante dienstverlening zeer hoog in het vaandel.
Autolease gaat nogal eens gepaard met onverwacht hoge nacalculaties. Dat het ook anders kan, bewijst Alphabet door als eerste leasemaatschappij in Nederland in te zetten op transparantie. “We willen klanten op voorhand een realistisch beeld van de total cost of ownership geven”, vertelt John A. Spies, de CEO van Alphabet Nederland. “Daarom hebben we bijvoorbeeld het Raster ingevoerd, een matrixcalculatie waarmee klanten in één oogopslag zien wat de financiële effecten zijn bij afwijkingen op het contractueel vastgelegde aantal kilometers.”
Alphabet nam daarnaast het brandstofverbruik, dat een significante bijdrage levert aan de kostprijs, kritisch onder de loep. Uit een onderzoek onder 34.000 eigen berijders bleek dat het werkelijke brandstofverbruik gemiddeld veel hoger ligt dan de onder optimale omstandigheden vastgestelde fabrieksnorm. “Voor sommige auto’s liep dit verschil zelfs op tot 43%”, vertelt Spies. “Naar aanleiding van dit onderzoek hebben we een nieuwe calculatiemethode ontwikkeld die wél een realistische calculatie oplevert. Met onze online EV-tool tackelen we een soortgelijk probleem. We constateerden dat veel semi-elektrische auto’s niet optimaal gebruikt worden. Als berijders bijvoorbeeld regelmatig de benzineaandrijving gebruiken, vallen de geraamde kosten wel vijf keer zo hoog uit. De EV-tool geeft een ondernemer snel duidelijkheid of het gezien zijn specifieke mobiliteitsbehoefte wel efficiënt is om semi-elektrisch te rijden.”
In navolging van Alphabet International, een dochter van de BMW Groep, heeft Alphabet Nederland recentelijk zijn missie aangescherpt. “We willen mobiliteit bieden die onze klanten verder brengt”, vertelt Spies. “Het woord mobiliteit is niet willekeurig gekozen. Mede door het nieuwe werken willen mensen vooral bewegingsvrijheid, zodat ze zich zorgeloos van A naar B kunnen verplaatsen wanneer het ze uitkomt. Of dat nu met een auto of een ander vervoermiddel is. Klanten verwachten dat we hierop inspelen en de regie nemen bij het vinden van efficiënte mobiliteitsoplossingen.”
In de strategie van Alphabet staat de klant zoals vanouds centraal. “Een berijder is geen nummerplaat, maar een persoon”, zegt Spies. “Iedereen in onze organisatie is ervan doordrongen dat berijders in de watten gelegd moeten worden. Juist door deze collectieve inspanning ervaren klanten onze dienstverlening als meer dan een commodity. Ook ons unieke onestopshop-dealermodel wordt als toegevoegde waarde gezien. Onze berijders kunnen immers bij één loket – de dealer – terecht voor zaken als onderhoud, schade, banden en ruitreparaties. We hebben met alle merkorganisaties stevige SLA’s gesloten waarin onze visie op ontzorging tot uiting komt. Als preferred supplier verwachten wij omgekeerd van dealers een hoge kwaliteit terug.”
‘Alphabet is verrassend voorspelbaar’
Alphabet mag zichzelf dan niet expliciet als duurzaam afficheren, het is wel de enige grote leasemaatschappij in Nederland die beschikt over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat heeft, inclusief milieuparagraaf. Enige maanden geleden verwierf Alphabet bovendien de Gold Fleet-status in het Cleaner Car Contracts-project van de Stichting Natuur en Milieu. “Toen we het contract in 2010 tekenden, kende ons wagenpark nog een gemiddelde CO2-uitstoot van 183 gr/km”, vertelt Spies. “De doelstelling om dit in 2012 terug te brengen naar gemiddeld 120 gr/km hebben we ruimschoots gehaald – mede dankzij de bereidheid van onze klanten om hun wagenpark te vergroenen.”
Begin dit jaar tekende Alphabet een nieuw contract met Gold Fleet Status om de uitstoot verder te verlagen naar 113 gr/km in 2014. Elektrisch rijden speelt hierbij een belangrijke rol. “Bij iedere elektrische auto leveren we voortaan ook laadinfrastructuur”, vertelt Spies. “We zijn hiervoor een samenwerking met Eneco aangegaan, die een laadvoorziening bij de berijder thuis zal installeren. Via een speciale app krijgt de berijder online inzicht in het laadverbruik en de bijbehorende kosten. Bovendien garandeert Eneco dat de auto op Nederlandse windstroom rijdt.”
Trendwatchers voorspellen een toename van de zogenoemde deeleconomie, waarin niet bezit maar gebruik van een middel de norm is. Deze trend is bijvoorbeeld terug te zien in de groeiende populariteit van carsharing. “Sommige bedrijven zetten zelf al deelauto’s in, maar merken dat het beheer relatief veel energie vergt”, vertelt Spies. “Als alternatief hebben we eind vorig jaar AlphaCity geïntroduceerd. Deze vorm van carsharing is vooral interessant voor werknemers die geen eigen leaseauto hebben, maar wel zakelijke ritten moeten maken. Eventueel kan een werkgever de AlphaCity-auto als extra secundaire arbeidsvoorwaarde ook inzetten voor privégebruik.”
De AlphaCity-auto’s zijn premiummodellen van het moederbedrijf van Alphabet. Volgens Spies zijn ze speciaal ontworpen voor carsharing. “De genen van deze deelauto’s bevatten de nieuwste technologieën. Daarmee kunnen geautoriseerde berijders de deelauto’s gemakkelijk online reserveren en via een volledig geborgd procedé gebruiken. Wagenparkbeheerders hoeven de deelauto’s in principe alleen maar te monitoren, want we kunnen desgewenst de gehele handling op efficiënte wijze voor onze rekening nemen, inclusief schoonmaak en onderhoud. Met deze synergie tussen innovatie en ontzorging illustreert AlphaCity eens te meer hoe verrassend voorspelbaar Alphabet is.”
bekijk hier het artikel in pdf
Vrijwel iedere dag een verbeterslagSinds 2009 heeft ING zichzelf continu de vraag gesteld: hoe kunnen we het onze klanten nog gemakkelijker maken en ons serviceniveau nog verder verhogen? Door voortdurend feedback van diezelfde klanten te vragen en er ook echt wat mee te doen, realiseert ING nu vrijwel dagelijks verbeterslagen.
In 2009 werd het programma ‘Back to the Basics’ geïntroduceerd, waarbij het aantal spaarproducten voor particulieren van circa 78 werd teruggebracht naar ongeveer acht. “Daardoor is het productaanbod veel eenvoudiger en transparanter geworden”, zegt bestuursvoorzitter Nick Jue van ING Nederland. “Daarnaast hebben we de zogeheten Customer Golden Rules opgesteld, een set van prestatiecriteria waarop klanten ons kunnen afrekenen. Deze regels zijn leidend in onze afwegingen om wel of niet een nieuw product of proces te introduceren of aan te passen. We laten het klantbelang ook zwaar meewegen in de werving, de beoordeling en de beloning van onze adviseurs. Alles is erop gericht het vertrouwen van onze klanten terug te winnen. Dat kun je het best doen door voortdurend met hen in dialoog te zijn. Zo hebben we tijdens vele informatieavonden een groot aantal klanten de gelegenheid gegeven om vragen te stellen en hebben we op alle mogelijke vragen antwoord gegeven. Ook via internet geven klantpanels ons voortdurend feedback die we goed gebruiken.”
“Als financieel dienstverlener met een lange staat van dienst hebben we natuurlijk ook een duidelijke visie op geldzaken, en die dragen we met overtuiging uit”, vervolgt Jue. “De basis van die visie is onze betrokkenheid bij Nederland, zoals in onze nieuwe campagne ‘Oranje is ING’ helder tot uiting komt. We willen onze klanten optimaal inzicht geven in hun geldzaken en ze in de gelegenheid stellen daar het beste rendement uit te halen. Onze recente spaaractie, die je meer rente biedt wanneer je een extra bedrag inlegt, is daar een goed voorbeeld van. We attenderen onze klanten via e-mail op deze mogelijkheid, zodat ze steeds op de hoogte zijn van de actuele rentestanden. Dit soort initiatieven heeft mede tot gevolg gehad dat ons marktaandeel in het spaarsegment de afgelopen tijd is gestegen. We hanteren bij onze dienstverlening twee essentiële criteria: we willen het onze klanten zo gemakkelijk mogelijk maken en we willen ze laten delen in onze deskundigheid op financieel gebied. Onze mobielbankierenapp is het meest in het oog springende voorbeeld van ons streven om het de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken. We lanceren ongeveer elke acht weken een update, die grotendeels tot stand komt op basis van de feedback die we van onze klanten ontvangen. Inmiddels maken zo’n 1,1 miljoen klanten gebruik van de mobielbankierenapp. Op de app wordt per dag gemiddeld 800.000 keer ingelogd en er vinden ongeveer 140.000 transacties per dag plaats. Deze klanten geven aan dat ze beter inzicht hebben in hun financiële positie en dat ze hun rekeningen eerder betalen. Zakelijke gebruikers geven aan dat door de app betalingen sneller worden gedaan dan voorheen en dat het mobiel bankieren een gunstig effect heeft op de betalingstermijnen.”
“De trend naar mobiel bankieren zal in de komende tijd alleen maar doorzetten. Vrijwel iedereen in Nederland heeft nu toegang tot internet en de penetratie van smartphones en tablets neemt nog steeds exponentieel toe. Daardoor is het veel gemakkelijker geworden om snel de juiste informatie te krijgen en online je geldzaken te regelen. We zien een enorme toename in het gebruik van onze mobielbankierenapp en we verwachten dat over twee jaar zelfs 95% van alle klantcontacten zich verplaatst naar de smartphone en de tablet. Daarom is onze strategie vanaf nu ‘Mobile first’. Daarmee geven we aan dat alle nieuwe functionaliteiten gericht zijn op mobiel bankieren via smartphone of tablet. Ook hierbij speelt de feedback van klanten een leidende rol: nieuwe functionaliteiten worden uitsluitend ontwikkeld als er daadwerkelijk vraag naar is. Ons streven is om alle processen aan het eind van dit jaar opnieuw ontworpen én geïmplementeerd te hebben. Dit betekent overigens niet dat het persoonlijke contact zal verdwijnen. We zien aan de ene kant dat onze klanten steeds meer zelf doen maar aan de andere kant hebben ze nog steeds behoefte aan gedegen advies, bijvoorbeeld als het gaat over hypotheken en financieringen. Hiervoor bieden we onze klanten nog steeds een persoonlijk gesprek. Binnenkort zullen bijvoorbeeld 35.000 extra mkb-klanten over een persoonlijke relatiemanager kunnen beschikken, die met een eigen e-mailadres en een mobiel nummer altijd bereikbaar is. We zoeken dus steeds de balans tussen het voor de klant zo gemakkelijk mogelijk maken en het verder uitbouwen van de persoonlijke service. De juiste verhouding tussen gemak en veiligheid is daarbij leidend. Een voorbeeld daarvan is mobiel betalen, waarbij je zelfs je betaalpas niet meer nodig hebt. Via de NFC-chip in je smartphone kun je dan met je mobiele telefoon betalen. Binnenkort starten we in Leiden met een lokale introductie. Dat is hoe we onze verbeterslagen maken: met kleine pilotprojecten en – zoals met de achtwekelijkse updates van de mobiele app – korte sprints. En steeds op basis van feedback van de klant, zodat we voortdurend kunnen verifiëren of er daadwerkelijk behoefte is aan een vernieuwing en of deze aan de verwachting voldoet. Zo werken we op dagelijkse basis aan verbetering van onze dienstverlening.”
i³ groep: Van ICT-infrastructuur naar informatiespecialist‘Alles is erop gericht het vertrouwen van onze klanten terug te winnen’
Data bewaren kan tot in het oneindige. Deze data ontsluiten om ze als waardevolle informatie in te zetten die werkt voor de organisatie, is een ander verhaal. i³ groep maakt dit mogelijk en zet ICT in met de juiste functionaliteit, op de juiste plek, tegen de juiste kosten.
Wie de goede informatie uit beschikbare data binnen én buiten de organisatie weet te halen, kan een organisatie een flinke voorsprong in de markt bezorgen. Dat betekent tegelijkertijd dat de rol van software op het gebied van business intelligence en business analytics in toenemende mate een strategische is. En daarin zie je ook, aldus Eddy Visser, Program Director i³ groep, dat IT naar een volwassen stadium toe groeit. Waarbij Rob Vissers, Sales Director, direct aanvult dat grote organisaties deze ontwikkeling bevestigen. “Je ziet veel multinationals hun IT en daarmee dus data, de basis van veel kennis, weer in huis halen. Outsourcen van IT blijkt voor een organisatie ongunstig wanneer ze met strategische informatie wil werken. Die big data moet je onder handbereik hebben om ermee te kunnen werken.”
Sinds begin 2013 kunnen ook klanten van i³ groep, die zich grotendeels scharen onder de middelgrote organisaties, die big data optimaal inzetten. Ze kunnen gebruikmaken van de door i³ groep ontwikkelde nieuwste diensten op het gebied van business intelligence en business analytics. Er wordt gebruikgemaakt van de infrastructuren die i³ groep al levert, maar alles werkt sneller en beter dankzij nieuwe inzichten en nieuwe technologie, én tegen een lagere TCO. De analyses uit verschillende informatiebronnen zijn er tien tot honderd keer sneller mee te realiseren.
Visser: “We hebben al praktijkvoorbeelden waarbij de tijd om een analyse te maken is teruggebracht van acht uur naar vijf minuten. Deze tijdwinst biedt organisaties de mogelijkheid om behoorlijk meer onderzoeken en analyses te doen. Ze kunnen, kortom, sneller tot betere inzichten en beslissingen komen.”
i³ groep ondersteunt organisaties bij het integreren van informatie-infrastructuren. Sinds 2000 werkt de organisatie als server- en storage-integrator trusted advisor voor organisaties in enterprise, public, general business en het healthcaresegment. De specialisten van i³ groep adviseren, implementeren en beheren informatie-infrastructuren. Door explosieve datagroei en marktontwikkelingen ontwikkelde i³ groep zich de afgelopen jaren van server- en storage-integrator tot onafhankelijke adviseur en totaalaanbieder van IT-infrastructuuroplossingen; IT as a Service (IaaS) en Platform as a Service (PaaS) oftewel de diensten binnen cloudcomputing.
Volgens Visser ligt het stellen van de juiste vragen aan de basis van het ontsluiten van informatiebronnen en rapportagetooling en daarmee de dienstverlening van i³ groep: “Wat voor informatie heb je nodig en hoe kom je daarbij. Daardoor gaan veel kennisgebieden bij elkaar komen.” Hij ziet dat klanten al veel doen, maar dat er tegelijkertijd ook veel nieuwe informatiebronnen zijn die het lastig maken om de juiste analyses te realiseren. “Kijk naar social media en intelligent sensors. Die leiden tot nieuwe data die zeer waardevol kunnen zijn. Het is interessant om te weten welke klanten overgaan tot koop wanneer ze weten dat een product of dienst duurder is bij een volgend bezoek aan de site. Of welke combinaties klanten bestellen. Maar ook voor financiële rapportages of bijvoorbeeld ziekenhuizen is het ontsluiten van verschillende informatiebronnen belangrijk. Denk aan specialisten die onderzoek doen naar bepaalde ziekten.”
“Ons werkveld ziet er zeker anders uit dan een paar jaar geleden”, vertelt Vissers. “We moeten enorm gefocust blijven, willen we de beste zijn en blijven. Dat betekent keuzes maken. De IT-informatie-infrastructuren blijven onze basis. Daarin zitten de data die we voor onze klanten hebben opgeslagen, beheerd en gearchiveerd en die we helpen omzetten naar informatie en inzichten door de inzet van business-intelligenceoplossingen. Dat alles doen we vendorneutraal, dus zonder vast te zitten aan een bepaalde technology. Als je weet dat in ziekenhuizen informatie vijfentwintig tot wel honderd jaar beschikbaar moet zijn, dan wil je niet afhankelijk zijn van een technische keuze.”
De ambitie van i³ groep is om organisaties naar hun volgende generatie IT-infrastructuur te begeleiden. Al naar gelang de behoefte kunnen ze de zorg voor de IT-infrastructuur uit handen nemen en organisaties faciliteren om naar een hybride cloudomgeving toe te groeien.
“Hoe en voor welke termijn onze diensten afgenomen worden, is onbelangrijk. Het is maar wat voor de klant het gunstigst is”, vervolgt Vissers. “Het kan bijvoorbeeld zijn dat een marketingafdeling een tijdelijke actie via internet wil houden. Niet iedere IT-afdeling kan hierin ondersteunen. Wij kunnen die brug dan slaan tussen de business en IT.”
Vissers ziet de nodige traditionele IT-afdelingen worstelen met hun rol. “Vaak is het technisch beheer en dat betekent in stand houden. Dit gaat meestal samen met investeren en voor drie jaar klaar zijn. Dat werkt lastig als de rest van de organisatie zich met nieuwe en innovatieve projecten, zoals business intelligence, wil bezighouden. Dan moet je op een andere manier omgaan met de financiële middelen. Wij kunnen daarin ondersteunen. Het is bovendien ons werk om trends en ontwikkelingen bij te houden. En dan kun je dus om het kwartaal een nieuwe release ontvangen. Dat is een groot voordeel van computerdiensten als cloud.”
Echt HEMA‘Wij kunnen die brug slaan tussen de business en IT’
Een stukje geschiedenis. Op 4 november 1926 opende de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam, kortweg H.E.M.A., de eerste winkel, in de Kalverstraat in Amsterdam. HEMA staat voor duidelijkheid, kwaliteit en bijzondere eenvoud. En voor het leven leuker en makkelijker maken voor de consument.
Anne-Gien Haan, Marketingdirecteur HEMA, is zichtbaar trots als ze de voorgeschiedenis van HEMA vertelt. Ze zet in op een doorontwikkeling op het huidige marketingbeleid. “HEMA is én blijft van iedereen. Ons motto, het leven leuker en makkelijker maken, gaan we nog meer uitdragen.”
Want een leuk en makkelijk leven hoeft helemaal niet duur te zijn, vindt HEMA. Loop de winkels binnen en je ziet het meteen: nergens anders vind je die opvallende combinatie van alleen de beste artikelen voor het dagelijkse leven met een eigen, bijzondere vormgeving, voor verrassend lage prijzen. Nergens anders kom je die eigenzinnige winkelinrichting tegen. En de medewerkers staan altijd voor je klaar: trots, betrokken, met hart voor hún HEMA. Dat maakt HEMA uniek. Echt HEMA. Deze heldere tekst op de website is veelzeggend voor het retailmerk. HEMA is ongeëvenaard. Toch heeft Haan genoeg plannen. “De huidige tendens ligt voor ons in deze vraag: Ben je als merk relevant voor de verschillende doelgroepen? Met recht een ter zake doende vraag. Zeker als je kijkt naar de trend van buitenlandse ketens die op hun manier de Nederlandse markt proberen te veroveren. Inmiddels zijn er meer dan 640 winkels in Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Duitsland, waarvan 40% een ‘aangesloten bedrijf’ is. HEMA was in de jaren 50 de eerste franchiseorganisatie in Nederland en is nog steeds de grootste franchisegever van Nederland. Internationalisering wordt steeds belangrijker voor HEMA. Onze formule slaat zo aan over de grens dat we in Frankrijk, België, Luxemburg en Duitsland ruim 120 vestigingen hebben. Los van deze mooie staat van dienst moet je als organisatie vanuit de consument blijven denken.”
Het valt Haan op dat de consument de laatste jaren zelfbewuster is geworden. “De consument vraagt zich voortdurend af: wat doe je als merk voor mij? Ons merk draagt altijd onze eigen HEMA-signatuur. Tegelijkertijd willen we intunen op die behoeftes van de consument. Want de consument is in de lead en verlangt dat je als merk iets toevoegt in zijn leven. Daarom vinden we het belangrijk om het merk zo in te richten dat de consument kan interacteren met ons merk en met ons in gesprek kan gaan. Gelukkig denken mensen graag met HEMA mee; de digitale ontwikkelingen en social media helpen om meningen en reviews op het gebied van food, huishoudelijke artikelen of kleding gemakkelijk te delen. Intussen hebben ook wij modepanels van consumenten opgericht die zich buigen over kleur, materialen en modellen van kledingstukken die volgens hen verkocht moeten gaan worden. Onze nieuwe producten zijn daardoor nog specifieker op de verschillende consumentendoelgroepen gericht.” Maar dat is niet het enige. Haan vertelt: “Return to Sender is belangrijk in onze portfolio; dit zijn producten met een goed verhaal, waarmee we (kleine) producenten in andere landen ondersteunen. We spelen tegelijkertijd in op die specifieke groep consumenten die net als HEMA graag iets teruggeeft aan de wereld.”
Die verandering van consumentendoelgroepen vraagt om een andere inzet van de marketingcommunicatiemiddelen. Haan: “Waren vroeger televisie en folders bij uitstek geschikt om onze producten onder de aandacht te brengen, nu stellen we eerst de vraag: wie is onze specifieke doelgroep? Vervolgens stemmen we daar de campagne op af. Fysiek of virtueel; zolang het HEMA is en onze merkwaarden uitdraagt. We benaderen de consument op onze eigen onderscheidende en iets eigenzinnige manier. Als we de consument dicht bij ons willen hebben, is het zaak om online ook een soortgelijke HEMA-ervaring te bieden. Dan heeft de consument de keuze: met één klik op de knop producten bestellen met altijd die verrassend lage prijs voor kwaliteit, of gaat hij naar een van onze winkels om op ideeën gebracht te worden en daadwerkelijk het feestje op de winkelvloer te ervaren? Hoe dan ook lopen onze basiseisen, alles is huismerk en verantwoord ondernemen als rode draad door de marketing-salesorganisatie.”
Ook aan productzijde staat de consument centraal. Al tijdens de ontwikkeling van producten ontdekt HEMA of de nieuwe producten aansluiten bij die specifieke consumentendoelgroep. Logisch, HEMA is iedere dag op zoek naar het verrassende product. Haan: “We doen het al heel lang, prijs-kwaliteitverhouding en duurzaamheid monitoren terwijl we onze producten realiseren. HEMA Design zit ons in het bloed. Onze club van twintig designers noem ik onze motor. Een motor die de drive is van HEMA en ook een vaste voet heeft in de maatschappij. Dit zie je terug in de ontwerpwedstrijd die we al meer dan 25 jaar organiseren. Hiermee wil HEMA een bijdrage leveren aan de praktijkvorming van studenten, en vormgeving onder de aandacht brengen van een breed publiek.” Haan lacht als ze afsluit: “Voor ons blijft het cruciaal om de consument écht te begrijpen en écht iets toe te voegen in hun leven. Daarom kijken we kritisch naar onze producten en stellen we onszelf als eerste de vraag bij een nieuw product: doet het ’t echt, ons leven leuker en makkelijker maken?”
Partner in een veranderend energielandschap‘HEMA is én blijft van iedereen’
Het lijkt zo’n eenvoudig bedrijfsmodel: energie leveren, verbruik meten en facturen sturen. “Maar de werkelijkheid is vele malen complexer”, vertellen Erik Suichies en Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor (grote) zakelijke klanten. “Want de energiemarkt is continue in beweging en ook voor onze klanten verandert er veel.”
Niets is zo veranderlijk als de wind. Hoewel … ook de energiemarkt kan er wat van tegenwoordig en dat niet eens alleen door het toenemende gebruik van wind als energiebron. “Ook door politieke beslissingen ziet de energiemarkt er vandaag compleet anders uit dan pakweg twee jaar geleden”, vertelt Erik Suichies, bij Nuon verantwoordelijk voor B2B Nederland. “Duitsland heeft bijvoorbeeld besloten de nucleaire energieopwekking af te bouwen en stimuleert volop duurzame opwek. Ook in andere Europese landen wordt veel geïnvesteerd in duurzame energie.” Door die combinatie van ontwikkelingen verandert de productiemix van energieproducenten sterk. Die mix is bepaald geen constante. “Op zonnige dagen of op dagen met veel wind is Duitsland in staat om alle benodigde energie duurzaam op te wekken, maar door de onvoorspelbaarheid van het weer zijn de traditionele energiecentrales onmisbaar”, legt Suichies uit. Ook in Nederland wordt hard gewerkt aan windparken. “Nuon is bijvoorbeeld actief met het project De Zuidlob bij Zeewolde, maar is ook betrokken bij diverse offshoreprojecten”, vertelt Suichies. “Vattenfall, ons Zweedse moederbedrijf, staat in de top drie van investeerders in Europa op het gebied van wind.” Niet alleen de energiemaatschappijen, maar ook andere organisaties, zoals tuinders en grote bedrijven, zijn steeds actiever met het opwekken van energie. “Door die verschuiving van centrale naar decentrale opwek van energie veranderen de rollen in de energiemarkt”, stelt Suichies. “Afnemers zijn tegenwoordig ook producenten; het klassieke eenrichtingsverkeer verandert in tweerichtingsverkeer. Energiebedrijven leveren niet alleen meer, maar kopen ook in van diezelfde klanten.”
“De veranderende markt heeft grote gevolgen voor afnemers”, zegt Arno Feenstra, bij Nuon verantwoordelijk voor de grote zakelijke klanten. Tot zijn klantgroep behoren bedrijven met energie-intensieve activiteiten, zoals tuinbouwers of productiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook retailers met veel vestigingen en een behoefte aan administratieve maatwerkoplossingen. De economische crisis heeft ertoe geleid dat organisaties steeds meer op kosten en risicobeheersing sturen. Kostenverlaging is een centraal thema in de oplossingen die klanten vragen. Dat kan leiden tot een geïntegreerde oplossing met eigen opwek.
“Door de toegenomen technische mogelijkheden groeit het aantal klanten dat met een WKK (een mini-elektriciteitscentrale), windturbines of zonnecollectoren zelf energie opwekken. Dit verandert onze rol ten opzichte van die klanten”, legt Feenstra uit. “Aan de ene kant kopen zij energie voor een zo gunstig mogelijke prijs, aan de andere kant leveren zij ons energie en willen daarvoor ook de beste prijs.” Voor Nuon is het een uitdaging om in een grillige energiemarkt bij wisselende weersomstandigheden – en dus een wisselend energieaanbod – vraag en aanbod adequaat te matchen. Bedrijven streven niet alleen naar kostenreductie, maar hebben vaak ook specifieke doelen ten aanzien van CO2-uitstoot. Bovendien kijken zij vaak breder; naar de hele keten waarin zij opereren. Vermindering van energieverbruik, het verhogen van de transparantie en kwaliteit in die keten zijn belangrijke aandachtspunten. Een bijkomende factor is dat het aantal energieleveranciers de afgelopen jaren sterk is toegenomen. “Al met al is het speelveld voor het managen van je energieportfolio dus veel breder dan vroeger”, zegt Feenstra. “Vroeger was energie een commodity en slechts een kwestie van een contract sluiten. Tegenwoordig gaat het om geïntegreerde energieoplossingen.”
“Om een energieportfolio goed te kunnen managen is kennis nodig op verschillende gebieden”, zegt Feenstra. “Dat beperkt zich niet tot inkoop en marktprijsontwikkelingen, maar strekt zich uit tot risicomanagement, energie-efficiency, decentrale opwek en CO2-doelstellingen.” Nuon helpt organisaties nadrukkelijk aan die kennis door middel van kennissessies, whitepapers en Energie Colleges. Veel organisaties houden daarnaast behoefte aan concrete adviezen en oplossingen van Nuon. “Om onze dienstverlening te optimaliseren hebben we onze organisatie geherstructureerd naar branches”, vertelt Feenstra. “Die bieden de klanten branchegerichte geïntegreerde energieoplossingen. Dat kan gaan om besparingsmogelijkheden, maar ook om duurzame opwek of zelfs om directe koppeling aan een van onze windparken. Want een groeiend aantal bedrijven streeft naar partnerships om gezamenlijk tot duurzame oplossingen te komen.”
Ook op administratief gebied verbeterde Nuon de dienstverlening. “Klanten kiezen zelf hoe ze hun factuur willen. Multisiteorganisaties (denk aan winkelketens of overheidsinstelligen) kunnen kiezen voor maatwerkfacturatie. Dit kan inmiddels ook elektronisch, waardoor klanten de factuur meteen in hun administratie kunnen opnemen. Dat bespaart tijd en kosten.” Met de verbeterde klantenservice heeft Nuon als eerste energieleverancier in Nederland voor het tweede jaar achtereen het Customer Operations Performance Center (COPC)-keurmerk verdiend.
Nuon’s propositie is dankzij de integratie in het Zweedse Vattenfall alleen maar sterker geworden. “Het energielandschap is nu eenmaal internationaal met internationale afhankelijkheden en geïntegreerde oplossingen”, verklaart Feenstra het belang daarvan. “Een sterke partner als Vattenfall is belangrijk voor ons en onze klanten.” Uiteraard speelt schaalgrootte daarbij een rol, maar ook investeringskracht en innovatievermogen. “Zo testen we in Duitsland de virtual powerplant, waarbij we gebouwen afhankelijk van windopwek met elektriciteit of anders met gas verwarmen”, vertelt Suichies. “Met dergelijke innovaties gidsen we ook onze Nederlandse klanten door het voortdurend veranderende energielandschap.”
De KR8 van één gezicht naar buiten‘Het managen van een energieportfolio vraagt om veel specifieke kennis’
Er worden hoge verwachtingen gesteld aan Rijkswaterstaat. Gebruikers verwachten verbeterde dienstverlening en doortastend optreden. Medeoverheden verwachten verdergaande samenwerking, en marktpartijen meer uniformiteit. Zoals in het Ondernemingsplan 2015 staat, heeft dit gevolgen voor de organisatiestructuur, en daarmee ook voor de ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken van nieuwe talenten.
Met de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden, is de organisatiestructuur van Rijkswaterstaat ingrijpend veranderd, beaamt Nancy Scheijven, directeur Communicatie, Personeel en Recht. “Vroeger was Rijkswaterstaat sterk regiogebonden en hadden de organisatieonderdelen hun eigen manier van werken. Nu wordt over de regio’s heen gewerkt vanuit processen, en met één gezicht naar buiten.”
“Rijkswaterstaat is duidelijk in verandering en in beweging”, vult Ellen Beenders, manager Personele Mobiliteit, aan. “Dat maakt het interessant en uitdagend om hier te werken. Wij staan steeds in verbinding. Met klanten, met de markt, met de maatschappij. Ons werk is sterk politiekafhankelijk en krijgt veel media-aandacht.”
Scheijven: “Tot pakweg tweeënhalf jaar geleden werkte ik als unithoofd Advies Directie Concernondersteuning bij het Ministerie van Onderwijs. In die rol, vanuit dat kerndepartement, raak je mensen ook, maar niet zo direct als bij Rijkswaterstaat. Een ongeval waardoor een rijstrook is afgesloten of een schip dat dwars in een kanaal ligt; die dingen hebben impact op de maatschappij. De medewerkers weten uit eigen ervaring waar ze het voor doen. Rijkswaterstaat bestaat meer dan 210 jaar en kent veel tradities. Toen ik hier kwam werken, had ik geen idee hoe vernieuwend Rijkswaterstaat is, zowel op het gebied van de primaire processen als in bedrijfsvoering. Onze medewerkers willen iets nieuws toevoegen en krijgen daar bij ons ook de ruimte voor. We hebben jaarlijks de innovatieprijs. Die wordt uitgereikt aan medewerkers met een vernieuwend idee.”
‘We zijn op zoek naar verbindende talenten, al hebben we steeds minder mensen nodig’
Hoe verschillend de werkprocessen binnen de organisatie ook zijn, Rijkswaterstaat werkt er hard aan om steeds meer één gezicht naar buiten te presenteren. Deze stapsgewijze verandering wordt bereikt door middel van de zogenoemde KR8-methode, een afgeleide van de Lean Methode van Toyota. Met KR8 worden werkprocessen dag in, dag uit vernieuwd en verbeterd door mensen in hun kracht te zetten. Het Corporate Learning Centre, het interne opleidingsinstituut, stelt daartoe elk jaar zijn trajecten bij, vertelt Beenders. “Het inventariseert waar de organisatie naartoe gaat, en wat daarvoor aan leerlijnen nodig is. Wij investeren daar ook fors in. Het is belangrijk dat medewerkers zich, net als de organisatie, blijven ontwikkelen. Zo blijft iedereen enthousiast over het veranderende werk.”
“We hebben onze functies onderverdeeld in drie stromen: projectmanagement, advies en management”, legt Scheijven uit. “Voor alle drie geldt dat er ruimte is voor ontwikkeling, en dat iemand ook kan switchen. Een manager kan adviseur worden, en omgekeerd. Het is vooral belangrijk dat iedereen opereert in een omgeving waarin zijn competenties het best tot hun recht komen.”
Met het Ondernemingsplan 2015 wordt niet alleen gestreefd naar één Rijkswaterstaat. Ook wordt er uitgegaan van een intensieve samenwerking met anderen én van continue verbetering, bekend als ‘Elke dag beter’. Om ervoor te zorgen dat dit laatste de norm wordt, is dienend leiderschap een vereiste. Een dienend leider stimuleert, stelt open vragen en ondersteunt. Dat vraagt om andere competenties, houding en gedrag van managers. Beenders: “In ons Talent Centre kunnen afdelingshoofden, en de geledingen boven hen, inventariseren waar ze goed in zijn. Overigens doen we dat met alle medewerkers. We kijken steeds waar onze mensen het best tot hun recht komen. In functioneringsgesprekken is de eerste vraag ook wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie.”
Van oudsher, stelt Scheijven, is Rijkswaterstaat een redelijk traditionele organisatie waar veel mannen werken. Dat laatste is bijna inherent aan het soort werk. “Zo’n vier jaar geleden”, gaat Scheijven verder, “is daar met Agenda 2012, de voorloper van Ondernemingsplan 2015, een omslag in gekomen en zijn meer vrouwen van buiten aangetrokken. We hebben een aantal actieve vrouwennetwerken bij Rijkswaterstaat en dat draagt ertoe bij dat vrouwen zich snel thuis voelen.” Ook vanuit de top wordt daar veel aandacht aan besteed. Dat geldt overigens voor diversiteit in het algemeen. Rijkswaterstaat zorgt ervoor dat iedereen zich op zijn plek en in zijn kracht voelt, ongeacht geslacht, geaardheid of afkomst.
Rijkswaterstaat gaat met de tijd mee. “Het Nieuwe Werken is bij ons heel belangrijk. Onze gebouwen zijn er ook op ingericht. Veel medewerkers hebben een Blackberry, en werken op diverse locaties hoort erbij. Wij zijn daar heel flexibel in, en verwachten dat ook van medewerkers. Ook daarom zijn we op zoek naar hogere competenties, terwijl we steeds minder mensen nodig hebben”, aldus Scheijven.
Rijkswaterstaat telt momenteel circa negenduizend medewerkers. De komende tijd moet de organisatie met ongeveer 17% krimpen. Betekent dit dat er geen vacatures worden geplaatst? Scheijven: “We zijn een van de weinige overheidsorganisaties die ondanks de personeelskrimp – bij dezelfde werkomvang – nog steeds aanwas van buiten aantrekt, gericht op specifieke competenties, met de uitstekende arbeidsvoorwaarden van elke rijksdienst. Met nieuwe aanwas breng je je organisatie in beweging. Kennisinhoudelijk komt hier voortdurend nieuw denken binnen. Als je initiatief neemt en jezelf continu uitdaagt, is bij Rijkswaterstaat veel mogelijk wat betreft werk, opleiding, verbreding en verdieping, maar je moet er wel zelf voor gaan.”
Beter worden in je vak door samenwerkenNu op 1 januari aanstaande de Nationale Politie van start gaat, kan de langgekoesterde wens – één eenduidig HRM-beleid – in vervulling gaan. In dit nieuwe beleid staat centraal dat medewerkers alle kansen krijgen om zich als mens en professional te blijven ontwikkelen om optimaal voorbereid te zijn op hun werk.
Dineke Oldenhof, kwartiermaker HRM voor de Nationale Politie, juicht de kans toe om het HRM-beleid duidelijk te richten op waar de Nationale Politie voor staat: “Een organisatie waar ruimte is om als professional je werk te doen op basis van vertrouwen, en waar je vooral steeds beter in je vak wordt door samen te werken. We creëren meer kansen voor medewerkers om als mens en professional te groeien.”
Dit vraagt ook het nodige van medewerkers, vertelt Leon Kuijs, kwartiermaker en lid van de nieuwe korpsleiding: “We verwachten dat ze hun loopbaan vormgeven en gebruikmaken van mogelijkheden die de organisatie biedt. Flexibiliteit is een voorwaarde voor medewerkers om effectief te blijven en zich verder te ontwikkelen. Dit zit ’m in gemakkelijk in organisatieverbanden kunnen werken, snel schakelen, creatief zijn en bereid zijn om te improviseren en van baan te switchen. De loopbaanmogelijkheden binnen de politie zijn bijna onbeperkt: bijvoorbeeld de bereden politie, wijkagenten, ME, forensische opsporing, de aanpak van cybercrime of witwassen.”
“Onderzoek wijst uit dat in veel beroepen na pakweg tien jaar de arbeidsmotivatie afneemt. Bij politiemensen is dat meestal niet het geval, doordat zij hun werk als zinvol ervaren. Wel ben ik blij verbaasd dat de politie in de top tien van beste werkgevers staat. Veel politiemensen zijn namelijk positief over hun beroep, maar kritisch ten aanzien van hun eigen organisatie. Die beleving willen we met de Nationale Politie keren.”
Als vertrekpunt voor het nieuw te ontwikkelen HRM-beleid is een werkgeversvisie geformuleerd. Hierin staat de identiteit van de politie centraal, vertelt Kuijs. “Wat ons uniek maakt, is dat we 24/7 paraat zijn, een brugfunctie vervullen tussen de uitgangspunten van de rechtsstaat en de standpunten van de maatschappij, en het geweldsmonopolie hebben. Met dit laatste gaan we zeer zorgvuldig om. Daarom vond ik het mooi dat de Nationale Ombudsman onlangs concludeerde uit meldingen die bij hem waren binnengekomen, dat we vrij de-escalerend zijn in ons gedrag, maar doorpakken waar nodig.”
Oldenhof stelt dat deze identiteit een groot beroep doet op een goed innerlijk kompas. “Onze mensen worden goed opgeleid en getraind om met uiteenlopende situaties om te gaan. Desondanks kent het werk steeds verrassingen waarbij je op basis van de kernwaarden van de politie ter plekke moet bepalen wat het juiste is. Uniek voor onze mensen is dat ze hiertoe in staat zijn, en dat ze naderhand zichzelf en elkaar de vraag durven te stellen of het inderdaad het juiste was. Door elkaar feedback te geven, groeit ons vakmanschap.”
‘Mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten máken de politie’
De saamhorigheid bij de politie is groot, vertelt Kuijs. “Het wordt wel een familiebedrijf genoemd, met een sterk loyaliteitsgevoel. Naast positieve kanten heeft dit risico’s, bijvoorbeeld uitsluiting van mensen en een verstoorde balans tussen werk en privé. Dit werkt door in ons HRM-beleid. Het is essentieel dat mensen met verschillende achtergronden, opleidingen en inzichten bij de politie willen werken. Zij máken de politie. Een belangrijk aandachtspunt is zorg voor elkaar. Als de stapels werk nooit kleiner worden, of als je steeds aan het eind van je dienst toch nog naar een melding wordt gestuurd, brand je uiteindelijk op. In die werkbelasting moeten we een balans vinden.”
Ook moeten politiemensen goed voorbereid en getraind de straat op. Zo moeten ze mentaal weerbaar zijn. “Gezag is niet langer vanzelfsprekend”, beaamt Kuijs. “Dat merken we op straat. We zijn daarom samen met de vakbonden en het ministerie van Veiligheid en Justitie een programma gestart om de mentale weerbaarheid, en daarmee de operationele balans, te versterken. Het programma toetst medewerkers op hun mentale veerkracht, inventariseert of er voldoende mensen naar een melding gaan en zorgt voor adequate ondersteuning als het toch misgaat. Het is zaak om posttraumatische stress snel aan te pakken, en vanuit HRM wordt dit goed ondersteund.”
“Het mooie is dat mensen deze trainingen met hun eigen team volgen”, vult Oldenhof aan. “Zo maken we de drempel lager om met collega’s de signalen te bespreken van verminderde weerbaarheid. Zij zien vaak als eersten dat iemand niet lekker in het werk zit. We kunnen persoonlijke ellende en verzuim voorkomen als zoiets gelijk bespreekbaar is.”
De politie is oorspronkelijk een doe-organisatie, vertelt Kuijs. “Echter, ons werk wordt complexer. Vraagstukken als financiën, cybercrime en sociale media, maar ook diversiteit en huiselijk geweld, vergen specifieke expertise en technieken. Daarom trekken we in toenemende mate hbo’ers aan: voor onze rechercheursopleiding, als politiekundige in teams en – gedeeltelijk – als wijkagent. Daarmee staan we nu op een scharnierpunt. Natuurlijk blijven we ook mensen op mbo-niveau aantrekken, maar op sommige momenten hebben we behoefte aan extra denkkracht.”
Dit vraagt ook een verandering in ons denken, geeft Oldenhof aan. “De groepen die we nu binnenhalen, willen geen loopbaan voor het leven bij de politie. Ze willen een aantal jaar prachtig werk doen waarin ze kunnen bijdragen aan veiligheid en kunnen groeien. En dan weer verder trekken. Een heel andere benadering.”
‘Gezondere werknemers, gezonder bedrijf’Zilveren Kruis Achmea gaat met Gezond Ondernemen anders om met vraagstukken rond verzuim, ziekte en improductiviteit. “Beter is het om mensen te stimuleren tot gezondheid en vitaliteit: dat levert uiteindelijk een win-win-winsituatie op”, aldus Olivier Gerrits. Zilveren Kruis Achmea biedt bedrijven daar de kennis en oplossingen voor.
Al dertien jaar werkt Olivier Gerrits voor Achmea; sinds april van dit jaar als directeur marketing en verkoop van Zilveren Kruis Achmea. “Achmea is begonnen als coöperatie en heeft daardoor een goede balans gevonden tussen zakelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. Dat trekt medewerkers die in een zakelijke professionele sfeer willen werken, maar ook een bijdrage willen leveren aan een groot goed als gezondheidszorg. Ook ik vind dat een heel waardevolle dimensie van mijn werk.”
Deze dimensie is ook belangrijk omdat de maatschappij kritisch is geworden over de bijdrage van grote financiële conglomeraten aan de samenleving, meent Gerrits: “Je moet het vertrouwen van de klant verdienen, door te laten zien dat je niet alleen goede intenties hebt, maar ook de capaciteit en de competenties om die te realiseren. Wij willen de meest vertrouwde verzekeraar worden: bij Zilveren Kruis Achmea is iedereen verzekerd van de beste zorg.”
Dit streven wordt ook zichtbaar in een nieuwe aanpak van Zilveren Kruis Achmea, Gezond Ondernemen, die zich richt op de vermijdbare kosten van ongezond gedrag en verzuim bij werknemers. “De zorgkosten nemen hand over hand toe, de economie krimpt, de bevolking vergrijst en de beroepsbevolking neemt af”, zegt Gerrits. “Mensen zullen langer door moeten werken, maar dan moeten ze dat wel kunnen. En niet iedereen springt verantwoordelijk om met zijn gezondheid. Bij bedrijven hangt ongeveer een kwart van de bedrijfskosten samen met verzuim, zorg en improductief gedrag, en die kosten stijgen. Daar moet je je als bedrijf op voorbereiden. Onderzoek laat zien dat investeren in duurzame inzetbaarheid aantoonbaar leidt tot lagere kosten. Bedenk daarbij dat als de zorgkosten in Nederland en daarmee in je bedrijf toenemen, je internationale concurrentiepositie afneemt.”
Zijn ondernemers zich hiervan voldoende bewust? “Dat wel, maar ze weten vaak niet hoe ze dit aan moeten pakken. En waar ze weinig zicht op hebben, is verborgen verzuim. Veel kosten zitten ook in mensen die wel present zijn, maar onvoldoende effectief presteren. Bij zowel zieke als improductieve medewerkers kun je werken aan preventie en het goed omgaan met ziekte en vitaliteit, maar ook aan het goed omgaan met stress. Je moet mensen ervan bewust maken dat het ook henzelf voordeel oplevert. We hebben daartoe samen met Lifeguard de Zilveren Kruis Energy Challenge ontwikkeld. Dat is een programma waarbij op afdelingsniveau gekeken wordt naar het belang van energie en gezondheid. Bepalende factoren daarin zijn bijvoorbeeld voldoende bewegen en voeding – maar ook rust! We laten deelnemers formuleren wat ze willen verbeteren, en aan het eind kijken we welke doelstellingen zijn gehaald. Zeker 12% voelt zich daarna beter en vitaler. Dat is één manier van Gezond Ondernemen.”
‘Wij bieden een platform om te werken aan de vitaliteit en gezondheid van werknemers’
Van oudsher zijn zorgverzekeraars gericht op het kopen en verbeteren van curatieve zorg, terwijl werkgevers zich focusten op arbeidsongeschiktheid en verzuim. Dat verandert nu, zegt Gerrits. “We kijken met veel bedrijven naar preventieve maatregelen. Dat gaat van grote multinationals tot kleine mkb-bedrijven. Door onze kennis te delen en goede voorbeelden van andere bedrijven naar voren te brengen, bieden we een platform om structureel te werken aan de vitaliteit en gezondheid van werknemers. Iemand zéggen dat hij gezonder moet leven en meer moet bewegen, heeft weinig effect. Maar als je zichtbaar maakt dat het je voordeel oplevert, dan is gedragsverandering mogelijk. Wie lekker in zijn vel zit, is gelukkiger en presteert beter. Daar wordt je bedrijf ook gezonder van.”
Van verkoper wordt Zilveren Kruis Achmea zo gesprekspartner, zegt Gerrits. “Omdat we veel bedrijven kennen, weten we waar bepaalde typen klachten relatief veel binnen een bedrijf voorkomen. Zo kunnen we spiegelen en benchmarken. Op die manier kun je tot maatwerkoplossingen komen.”
Elke oplossing is anders, benadrukt Gerrits. “Sommige bedrijven kiezen voor een groot programma, andere beginnen kleinschalig, door bijvoorbeeld wekelijks gelegenheid te geven om te bewegen, en te kijken naar voeding. Het hangt af van je investeringsruimte en van wat ’t kan opleveren. En ook daar hebben we steeds meer gegevens over.”
Bedrijven waar gezondheidsmanagement echt deel uitmaakt van de strategie zijn wezenlijk succesvoller, weet Gerrits: “Ze hebben structureel minder verzuim en een beter imago, wat weer mensen aantrekt – want werknemers kijken tegenwoordig verder dan alleen het salaris. Het moet dus geen feestje van HR zijn, maar een integraal onderdeel van het bedrijf. Stel dus doelen op het gebied van vitaliteit en verzuim. En geef als management het goede voorbeeld. Wij geloven er echt in dat je in een partnership met bedrijven in vertrouwen en transparantie een win-win-winsituatie kunt creëren: voor de werknemer een betere vitaliteit en gezondheid, voor de werkgever lagere vermijdbare kosten, en voor ons lagere zorgkosten. Dat laatste kan vervolgens weer vertaald worden naar een lagere premie voor werknemers.”
‘Going the extra mile’Ze gaan op een andere manier met businessmodellen om. Klanten zijn hun grootste ambassadeurs. Passie en professionaliteit zijn de belangrijkste kernwaarden. In twaalf jaar van mediabureau naar regisseur van communicatievraagstukken en ‘more’…
Wie wil weten hoe ze bij M2Media werken, kan het best hun klanten benaderen. Dan krijg je een echt goed beeld. Bovendien werkt deze manier van informeren nog beter dan adverteren, vertelt Nico Hilhorst, Algemeen Directeur. “Adverteren voor onszelf doen we misschien nog te weinig; wat dat betreft lijken we op de spreekwoordelijke ‘kinderen van de schoenmaker’. We geloven sterk in de mond-tot-mondreclame via bestaande relaties. We zijn er niet voor elke adverteerder, je moet wel van een beetje gezonde kritische feedback houden om je als klant bij ons thuis te voelen.”
Samen met Bert van Grieken, Directeur Inkoop en Gerrit Nagel, Director Client Services & Strategy vormt Hilhorst de dagelijkse leiding van het in 2000 opgerichte mediabureau. Alle drie hebben ze hun sporen verdiend in de media- en/of reclamewereld. Op grond van deze ervaring wisten ze dat hun visie op het vak, die beduidend afwijkt van de visie van de gevestigde orde, zou kunnen aanslaan. Volgens Hilhorst zijn veel reclamebureaus blijven hangen in de businessmodellen van de jaren negentig. Nagel: “En de internationale mediabureaus maken elkaar gek met pitches en zijn sterk kostengedreven. Dat biedt kansen. Ons vertrekpunt is immers niet ‘minder’ maar juist ‘meer’. Meer meedenken, meer controle, meer scope, meer kennis van het totaalplaatje, meer kwaliteit en daardoor in the end ook meer resultaat. Wij vinden oplossingen die passen bij de ambitie en het budget van de klant.”
“We sturen ook niet naar omzet per fte of iets dergelijks, maar naar wat nodig is om onze klanten adequaat te servicen. Steeds meer adverteerders zoeken een regisseur van het hele marketingcommunicatieproces, en dat zijn wij. Die bal lag vroeger bij reclamebureaus. Wij hangen nu daarboven. We weten wat er speelt op alle fronten”, verduidelijkt Nagel.
Hilhorst vult aan: “Maar we zijn wel een bureau dat voldoet aan de eisen van deze tijd qua efficiency en effectiviteit. Dus kwalitatief hoogwaardig, no-nonsense en vooral flexibel en pragmatisch. We bedenken niet alleen de communicatiestrategie en doen alles wat elk mediabureau doet, maar we bedenken ook passende concepten en kunnen die door inzet van creatieve partijen met dezelfde bloedgroep als de onze ook daadwerkelijk realiseren.”
De afgelopen jaren ontving M2Media prijzen en nominaties van diverse kanten. In 2006 werd het bureau uitgeroepen tot mediabureau van het jaar door MWG AMMA Awards (Annual Masters of Media Awards) en in 2011 stond het op de zesde plaats in de Management Team top 100 van de beste reclame- en adviesbureaus. Van Grieken: “Voor ons, als relatief onbekend bureau, zijn al deze prijzen bekroningen op ons werk. Het bevestigt ons dat klanten onze andere manier van werken waarderen. We zijn sterk betrokken en doen wat we zeggen. En we zijn ook gewoon bereikbaar, als het moet ook in het weekend. Want als de business van onze klanten zeven dagen per week draait, zullen wij dat ook moeten doen.”
Wat naast professionaliteit, passie en performance een rol speelt in de klantwaardering, is ondernemerschap. Dat betekent bij M2Media niet alleen dat ze snel kunnen inspelen op de situatie en rekening houden met het budget van een klant, maar ook dat ze openstaan om mee te ondernemen. Nagel: “Onze honorering kent bij voorkeur een hybride vorm. We durven risicodragend mee te gaan als de klant meegaat in ons hele voorstel. Daardoor kunnen we veel meer, maar mogen we vaak ook meer. Dus niet alleen Pay per Sale maar ook Pain per Loss.”
Volgens Hilhorst is het voor adverteerders ook niet makkelijk tegenwoordig. “Adverteerders hebben veelal minder te besteden en er is een grotere druk op resultaat op korte termijn, maar wel met behoud van de goede reputatie en gewenste merkwaarden. Dat gegeven, en de opkomst van zaken als realtime bidding, 2nd screen, mobile en de toenemende rol van earned en owned media, maken het soms wat onoverzichtelijk voor de adverteerder. Terwijl een consistente en integrale inzet van middelen juist kan helpen om zijn of haar zwaardere doelstellingen tegen hetzelfde, en soms zelfs minder, budget te realiseren.”
De vraag is wat ‘de consument’ werkelijk in beweging krijgt. “Klanten komen met een salesdoelstelling, een imago- of positioneringsprobleem of een nieuw product. We gaan naast de klant zitten en helpen hem te zoeken naar de voor zijn specifieke situatie beste oplossing. En dat betreft lang niet altijd sec de inzet van betaalde media”, aldus Hilhorst.
Door zijn zeer brede kijk op en kennis van de Nederlandse markt heeft M2Media een gemêleerd klantenportfolio. Als onafhankelijk Nederlands bureau bedienen het overigens vrijwel alleen klanten die op de binnenlandse markt gericht zijn. Nagel: “We zijn geen onderdeel van een internationaal netwerk en hebben ook die ambitie niet. We weten echter wel alles van de Nederlandse consument. Daar zit onze meerwaarde. We zijn er voor adverteerders met een gezonde ambitie, die succesvol of nog succesvoller willen worden.”
‘Wij ondernemen mee met de ondernemer’Bierman Advocaten in Tiel combineert een centrale ligging in Midden-Nederland met een sterk team dat thuis is in alle juridische specialismen. “Wij ondernemen samen met de ondernemer”, stelt bestuurslid Karel Leenhouts. “Verder kijken dan de letter van de wet biedt echte meerwaarde.”
Bierman Advocaten is de afgelopen jaren uitgegroeid tot het grootste fullservice advocatenkantoor van het Rivierengebied. Enkele jaren geleden zijn de diverse kantoren in Tiel, Geldermalsen en Vianen samengevoegd in het centraal gelegen Tiel. Sinds september 2012 werken alle 26 advocaten en andere medewerkers vanuit een nieuw pand strak langs de A15. “Het samenbrengen van al onze advocaten leidde al tot een nog betere dienstverlening”, vertelt bestuurslid Edwin van Dijk. “Kortere lijnen maken het uitwisselen en op peil houden van vakkennis eenvoudiger. In ons nieuwe pand hebben we ook alle secties bij elkaar gebracht: ondernemingsrecht, arbeidsrecht, insolventierecht en bouw- en vastgoedrecht: alle voor de ondernemer relevante rechtsgebieden.”
Hoewel Bierman Advocaten een sterke regionale binding heeft en blijft houden, heeft de onderneming haar vleugels op de zakelijke markt allang uitgeslagen. De organisatie biedt juridische ondersteuning aan een snelgroeiend aantal middelgrote en grote bedrijven, zowel regionaal als landelijk. Zo is Bierman zeer actief op het gebied van grotere bouwprojecten. “De bouwsector is een van onze speerpunten”, vertelt Karel Leenhouts. “Hier laten we zien wat we ook in andere branches uitbouwen: we blijven in de eerste plaats jurist, maar we willen ons ook goed inleven in de specifieke problemen en uitdagingen van een klant in de bouw. Dat betekent de taal spreken die men in de bouwsector spreekt, en in bredere zin de taal die elke ondernemer spreekt. Maar je moet ook eerlijk zijn en doorvragen als je iets niet begrijpt. Dat wordt gewaardeerd en bovendien leer je daar als jurist weer van.”
Bierman Advocaten maakt ook deel uit van een exclusief internationaal netwerk: Cicero. Dit maakt het makkelijker om klanten te helpen die in het buitenland tegen een juridisch probleem aanlopen. “We hebben partners in het buitenland via wie we snel hulp kunnen bieden. Bijvoorbeeld aan een foodretailer die problemen heeft met een buitenlandse leverancier.”
‘Wij spreken de taal van onze klant, niet alleen die van een jurist’
Van Dijk stelt dat de aantrekkelijkheid van een locatie centraal in Nederland groot genoeg is om topjuristen aan te trekken. Daar hoef je als kantoor niet voor in Amsterdam te zitten. “In Midden-Nederland, ruwweg in de stedenvierhoek Arnhem, Nijmegen, Utrecht en Den Bosch, willen we een positie verwerven als beste advocatenkantoor. Door onze vakkennis, maar ook door de manier waarop we onze klanten helpen met meer dan vakkennis. En met tarieven die realistischer zijn dan de tarieven die je betaalt als je in de Randstad aanklopt bij een juridisch dienstverlener.”
Het is belangrijk om nieuw aangenomen advocaten ervan te doordringen dat vakkennis alleen onvoldoende is om te voldoen aan de echte klantbehoeften. “Het is een must om te leren meedenken, ook al ken je een bepaalde branche nog niet vanbuiten. Je moet laten zien dat je dicht bij een ondernemer staat, dat je in feite met hem mee onderneemt. Zo sluit de hulp die je biedt als vanzelf naadloos aan op de praktijk.”
Duidelijkheid en transparantie in tarieven en ondersteuning is ook iets waar klanten steeds meer om vragen, benadrukt Leenhouts. “Een klant heeft niks aan wollig taalgebruik. Soms moet je wat dieper gaan, vaak is een simpel ‘ja’ of ‘nee’ op een klantvraag voldoende. Naar de rechter stappen, proberen we als het kan te voorkomen. Een klant heeft er vaak veel meer aan dat hij met een tegenpartij in overleg blijft, waarbij onze rol beperkt blijft tot het op de achtergrond adviseren.”
Vaak zijn de advocaten van Bierman een spiegel voor de ondernemer. Ondernemers voelen vaak goed aan dat ze een beslissing moeten nemen die juridische consequenties heeft maar willen dan graag spiegelen. “Zo staan we veel klanten al jaren met raad en daad ter zijde. Om op deze manier beter de weg te vinden door een woud aan regels en wetten, om samen met een andere partij uit een geschil te komen zonder dat het uit de hand loopt, en vooral ook om juridische problemen te voorkomen.”
Hiermee draagt Bierman op een positieve manier bij aan de ontwikkeling van een organisatie, legt Leenhouts uit. “Dit past in onze filosofie om dicht bij de ondernemer te staan, zijn taal te spreken en ons in zijn positie te verplaatsen. Dit zit ook in ons DNA. Zeker bij langdurige klantrelaties zorgen we ervoor dat men één aanspreekpunt heeft.”
Leenhouts en Van Dijk benadrukken dat Bierman voorbij het ‘uurtje factuurtje’ kijkt. Bijvoorbeeld met een abonnement waarbij organisaties zich tegen een vast bedrag verzekerd weten van snel juridisch advies. Of met ‘rechtspraak-signaleringsoverzichten’, samenvattingen van actuele juridische ontwikkelingen geschreven in ondernemerstaal. Leenhouts: “Denk aan een overzicht voor franchisenemers van een retailer, die willen weten waar ze mee te maken kunnen krijgen op gebieden als bouw- en arbeidsrecht.”
Bierman geeft ook seminars en cursussen over actuele ontwikkelingen gekoppeld aan juridische kennis. Een bijeenkomst voor gemeenten bijvoorbeeld, waar wordt ingegaan op problematiek rondom aanbestedingen. “Dan geef je ook wat terug aan je doelgroep. Dat wordt zeer gewaardeerd, dat schept een band en dat is waar we het voor doen.”
Oprechte interesse voor cliënt maakt het verschilAKD, een van de grootste dienstverleners in de juridische wereld, combineert landelijke schaalgrootte met regionale wortels. “We kijken eerst naar het bredere krachtenveld waar een klant in zit en vertalen dat naar een pragmatisch advies of oplossing”, stelt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut. “Dat maakt het verschil.”
Advocaten- en notariskantoor AKD combineert schaalgrootte met regionale aanwezigheid en brede vakkennis met duidelijke speerpunten, om klanten altijd het beste advies te kunnen geven. AKD is actief vanuit vier kantoren verspreid over Nederland – Amsterdam, Breda, Eindhoven en Rotterdam – en een kantoor in Brussel. Een landelijke topspeler met zowel internationale als regionale klanten onder middelgrote en grote organisaties. “Onze omvang maakt het mogelijk om een hoge kwaliteit dienstverlening en professionaliteit te bieden over alle juridische expertises”, legt bestuursvoorzitter Vincent Wibaut uit. “Op veel gebieden zijn we zelfs een absolute koploper. Onze kantoren herbergen alle hoofdexpertises, maar een beperkt aantal speerpunten bundelen we op één locatie om zo een maximale slagkracht te bereiken.”
Topkwaliteit op vrijwel alle rechtsgebieden en altijd dichtbij
AKD biedt topkwaliteit, maar waar het werkelijk om gaat, is om samen met de klant het verschil te maken. Door kennis te delen en invalshoeken te ontdekken, met oprechte interesse. Een hoge kwaliteit van de dienstverlening wordt bij een juridisch dienstverlener zoals AKD verwacht, benadrukt Wibaut. “Advocatenkantoren denken vaak dat klanten alleen kwaliteit het belangrijkste vinden. Daar wordt inderdaad groot belang aan gehecht, maar het is een veronderstelde basis. De professionaliseringslag die we allemaal moeten maken, is dat we ons veel meer de klantproblematiek eigen moeten maken. Klanten veranderen, eisen meer transparantie, ook in tarieven. Wij bieden veel en dat vertaalt zich in de prijs, maar je moet dat ook waar blijven maken.”
Juristen zijn echte vakmensen, die graag vanuit hun expertise met de beste oplossing voor een juridisch probleem komen. Zo’n probleem maakt meestal echter deel uit van een breder krachtenveld. Voor AKD is dat het uitgangspunt. “Onze mensen kijken eerst naar dat bredere krachtenveld waar een klant in acteert. Zijn branche, zijn afnemers, actuele ontwikkelingen. Van daaruit komen we met een pragmatische juridische oplossing of een advies.”
De omvang van een organisatie zoals AKD, met tweehonderd advocaten en notarissen, is nodig om hoge kwaliteit te kunnen blijven bieden. Het is, meent Wibaut, allang niet meer mogelijk om alle juridische expertises in één persoon te verenigen. Experts op een bepaald juridisch gebied werken op elk kantoor intensief samen om elkaar scherp te houden. “Dit geldt ook voor een aantal speerpunten. Het heeft geen zin om daarvan op elk kantoor enkele mensen te hebben; die expertise moet je bundelen. Daarbij wordt zorgvuldig bekeken op welke locatie een speerpunt een optimaal bereik heeft. Zo bevindt bijvoorbeeld de afdeling Shipping & Offshore zich in Rotterdam, Banking & Finance in Amsterdam, en Europees en Mededingingsrecht in Brussel.”
Met deze combinatie van krachtenbundeling per locatie en een regionale aanwezigheid is AKD in staat om voor elke klant – internationale bedrijven in Nederland, landelijke spelers of regionaal actieve organisaties – op maat te werken.
Heldere taal, korte lijnen en toegankelijkheid: dat is wat een klant zoekt en wat AKD biedt. De pure transactiegerichte activiteiten blijven een belangrijke pijler van AKD. In toenemende mate vragen klanten echter om structurele ondersteuning van hun organisatie, zoals bij het vinden van hun weg door de steeds complexer wordende wetten en regels. AKD bouwt graag langdurige klantrelaties op, om zo die gewenste structurele ondersteuning te bieden vanuit echte kennis van die klant. Wibaut: “Er zijn twee manieren om een klant te helpen. Door een direct probleem op te lossen, of door iets toe te voegen aan het risicomanagement en de groeimogelijkheden van zo’n klant. Dat laatste betekent een commitment voor langere duur. AKD streeft altijd naar het opbouwen van een goede klantrelatie voor langere termijn. Klanten krijgen in principe één aanspreekpunt, iemand die met een organisatie kan meegroeien en haar kansen en uitdagingen beter kan inschatten dan een willekeurige advocaat.”
Dat betekent niet dat alleen die advocaat zich met een organisatie bezighoudt. Een retailorganisatie zal bijvoorbeeld te maken krijgen met problematiek en regelgeving die meerdere vakgebieden combineert, zoals bouwrecht, arbeidsrecht of vergunningen. “AKD maakt het verschil door een overkoepelend beeld te geven: hoe vertaalt dat krachtenveld zich in een eenduidig juridisch advies. Tegelijk houden we de lijnen kort met dat ene aanspreekpunt. Zo willen we een positie verkrijgen als huisjurist, die een organisatie door de jaren heen leert kennen en optimaal kan helpen.”
Uiteindelijk maakt niet alleen de combinatie van expertisegebieden, of van regionale aanwezigheid met landelijke slagkracht AKD tot een onderscheidende speler. Dat doen ook de medewerkers: de staf, het wetenschappelijk bureau, de advocaten en notarissen. “Onze medewerkers zijn in staat zijn om zich te verplaatsen in wat klanten beweegt, door vanuit een breder perspectief toe te werken naar een praktische aanpak, waarin we onze expertises combineren.” Nieuwsgierigheid naar meer dan het eigen vakgebied speelt daarin een grote rol, benadrukt Wibaut. “Je moet je vakkennis blijven ontwikkelen; juist door nieuwsgierig te zijn naar wat een klant beweegt, waar hij naartoe wil, kun je ook echte interesse tonen. En dat is net zozeer als goede vakkennis een basis om klanten te bieden wat ze echt nodig hebben, niet alleen wat de jurist denkt dat er nodig is.”