Menigeen associeert Deloitte met accountancy en belastingadvies. Maar wat ondernemingen veelal niet weten, is dat de consultancytak excelleert in een compleet pakket diensten, van strategie tot implementatie. Scherp inspelend op de nieuwe internationale netwerkeconomie en toenemende digitalisering. Topspecialisten opereren in multidisciplinaire teams.
Enkele jaren geleden startte het wereldwijd werkende Deloitte Consulting met deze sterk onderscheidende propositie. In Centers of Excellence worden (internationale) teams van pure specialisten bijeengebracht om een op maat gesneden traject per klant te leveren. De trajecten dekken de onderdelen strategie, operations, human capital en technologie. De unieke benadering van dit bescheiden naar buiten tredende bedrijf oogst een enorm succes. Prof. dr. Mario van Vliet, Managing Partner Consulting en lid van de Raad van Bestuur van Deloitte: “In drie jaar tijd is onze omzet met ruim 80% spectaculair gegroeid. Met 800 professionals realiseren we nu een jaaromzet van € 146 miljoen. Daarmee nemen we 23% van de totale Deloitte-omzet in Nederland voor onze rekening.” Het brede palet aan dienstverlening is vooral compleet. Van strategisch advies tot en met de implementatie in talrijke gespecialiseerde vakgebieden. “We helpen organisaties bij fusies en afsplitsingen. Bijvoorbeeld ook bij het van A tot Z inrichten van een nieuwe (internationale) IT-organisatie en bij de begeleiding van organisatieveranderingen”, vertelt Mario van Vliet. Deloitte is sterk internationaal georiënteerd. De organisatie telt in totaal maar liefst 180.000 medewerkers, samenwerkend in de disciplines Audit, Tax, Consulting en Financial Advisory Services.
De adviesmarkt krimpt. Dit betekent dat Deloitte Consulting snel marktaandeel wint. De meeste groei realiseerden zij in de technologiesector en in human capital. In vijf jaar tijd is de omzet in human capital zelfs verviervoudigd. Wat verklaart hun grote succes? Drs. Ardie van Berkel, partner bij Deloitte en verantwoordelijke voor Human Capital: “Waar de concurrentie zich richt op één onderdeel, bijvoorbeeld alleen leiderschapsontwikkeling of beloningsvraagstukken, biedt Deloitte Consulting een veel bredere dienstverlening aan. Na professionele analyse richten wij een programma in dat juist nauw aansluit op de strategische doelstellingen van onze klant.” Zo heeft Deloitte Consulting onder andere een internationaal opererende onderneming als klant, die besparingen wenste op wereldwijde trainingen. Deloitte ging juist niet volgens de kaasschaafmethode te werk, maar analyseerde eerst de uitgaven per onderdeel via specifieke data-analyticsmethodieken. “Toen bleek dat de organisatie 40% meer uitgaf aan trainingen dan ze dachten. Zo ontstond de behoefte aan een nieuwe strategische benadering. Hoe zijn gelden beter in te zetten? Hoe is een nieuw opleidingsprogramma zodanig in te richten dat het perfect binnen de strategische doelstellingen van het bedrijf past? Dit leidde tot een herstructurering via een nieuw op te richten interne ‘University’. We hebben vervolgens ondersteund met onder andere de wereldwijde ontwikkeling, keuzesystemen en tijdpadimplementatie. Kortom, een betere opzet met minder kosten”, stelt Ardie van Berkel tevreden vast.
Maar Human Capital geeft antwoord op nog veel meer actuele vraagstukken. Hoe zorgt een bedrijf ervoor dat medewerkers met relevante expertise langer doorwerken en zich blijven ontwikkelen? Hoe haalt een bedrijf het beste uit zijn medewerkers om zijn businessdoelstellingen te behalen? Hoe zijn veranderingsstrategieën preciezer en meer op maat te realiseren dan ooit tevoren, met blijvend en meetbaar resultaat? Deloitte Consulting bezit de expertise voor maatwerkoplossingen. Het toekomstperspectief van de klant verbetert aanzienlijk.
Wij dragen het estafettestokje over bij vertrek
Deloitte constateert dat de digitalisering binnen bedrijven erg hard gaat. Mario van Vliet: “Er zijn tegenwoordig talrijke kanalen om te communiceren met de doelgroep. Denk bijvoorbeeld aan social media voor wervingscampagnes, en apps voor de verkoop van producten.” Bedrijven raken het overzicht kwijt. Steeds meer klanten vragen Deloitte Consulting om hulp bij digitalisering. Niet alleen bij de realisatie, maar ook in combinatie met de strategie van het bedrijf. “We zijn met ‘Deloitte Digital’ de partij die adviseert over digitale bedrijfsvoering en hoe deze het best is in te richten. Diversiteit aan de buitenkant vertalen we naar eenvoud aan de binnenkant. Daarbij werken we met de allerbeste specialisten.” Deloitte Consulting opereert vanuit een geheel eigen visie. “We dragen het estafettestokje over aan de klant. Aan het einde van onze opdracht zorgen we ervoor dat de klant zelfstandig de gerealiseerde verbeteringen kan continueren”, overtuigt Mario van Vliet.
De opmars van Deloitte Consulting is te danken aan de enorme verscheidenheid aan topprofessionals. De organisatie kent een branchespecifieke aanpak via verschillende ‘industriegroepen’. Ardie van Berkel: “De markt heeft sterke behoefte aan ‘diepe expertise’. Daar spelen we op in met specifieke kennis op bepaalde terreinen. Denk bijvoorbeeld aan cloudtoepassingen, de inrichting van een shared servicecenter of de opzet van een hr-afdeling in bijvoorbeeld de chemie of de publieke sector.” We investeren veel in innovatie. De internationale schaal van Deloitte maakt het mogelijk om specialistische kennis up-to-date te houden en steeds nieuwe concepten te ontwikkelen. Professionals wisselen kennis en ervaring uit met buitenlandse collega’s die vergelijkbare projecten hebben uitgevoerd. “We beschikken over consultants die bijvoorbeeld alles weten van telecom, de hypotheekmarkt of van problemen die in het internationale betalingsverkeer spelen”, motiveert Mario van Vliet. “Dat leidt ertoe dat we in multidisciplinaire teams de best mogelijke oplossingen kunnen bieden. Zeker bij organisaties die grote transformaties doormaken, is onze toegevoegde waarde, met alle expertise in huis, buitengewoon groot.”
Ellen4biz versterkt duurzaamheidsimagoEnkele jaren geleden introduceerde Accon avm het programma Ellen4biz. Een knap staaltje in de ontzorging van de mkb’er. De klant kan continu onlineadvies vragen aan specialisten. “De interactie met onze klant neemt toe. En Ellen4biz geeft een belangrijke impuls aan ons duurzaamheidsimago”, vertelt bestuursvoorzitter Peter Feijtel.
Duurzaamheid wordt een zeer belangrijk thema binnen Accon avm. De organisatie kiest voor een benadering vanuit verschillende invalshoeken. Niet alleen als de adviseur over talrijke duurzaamheidsvraagstukken, maar ook intern en als stichting die de duurzame relatie als doelstelling heeft. Wat betekent dit voor de dienstverlening van deze fullservice accountants- en adviesorganisatie? Peter Feijtel: “Accon avm is een stichting met een continuïteitsdoelstelling. We hebben dus niet te maken met aandeelhouders die ons een jaarlijkse winstgroei opleggen. Dit stelt ons in staat om te investeren in zaken die niet op de korte termijn geld opleveren. Ellen4biz is daar een voorbeeld van. Zo bijvoorbeeld ook ons intensief meedenken over productinnovaties van bedrijven. Onze prioriteit ligt dan bij het zo goed mogelijk helpen van mensen, terwijl we slechts een beperkt bedrag aan advies in rekening brengen. Het gevolg is meer persoonlijk klantcontact dat onze langetermijnrelatie verstevigt.”
Ellen4biz voorziet in een belangrijke behoefte. Het programma, dat al enkele duizenden klanten telt, wijkt sterk af van de traditionele dienstverlening. Ondernemers kunnen altijd en overal hun financiële administratie inzien en bewerken. En de klant heeft zijn onlineadviseur op welk gebied dan ook continu bij de hand. De klant levert gegevens bij voorkeur online aan. De prijs is aantrekkelijk. Zo betaalt een zzp’er slechts € 800 per jaar, voor mkb’ers is de prijs afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Peter Feijtel: “We verwerken de gegevens direct en elke maand ziet de klant hoe hij ervoor staat. De persoonlijke touch van Ellen4biz is een krachtig onderdeel. Bovendien biedt Ellen4biz veel meer mogelijkheden dan het bekende online boekhouden, zoals een onlinecommunity voor netwerken.” Naast gemak speelt het menselijke aspect een belangrijke rol bij dit concept. Dagelijks staat een afdeling jonge specialisten – ondersteund door senioren – klaar voor beantwoording van onlinevragen. Maar ook stuurt ‘Ellen’ regelmatig videoboodschappen aan klanten om ze te attenderen op ontwikkelingen en besparingen. “De klanten kunnen online een specialist raadplegen, maar mogen ook een persoonlijke afspraak maken. De eerste videoboodschap betrof het op efficiënte wijze SEPA-proof maken van de organisatie van de klant. Via deze aantrekkelijke manier van communiceren gaan we klanten ook helpen met specialistische kennis over duurzaamheid.” Ellen4biz heeft Accon avm veel gebracht op innovatief gebied. Zo maakt de organisatie over de hele linie een belangrijke slag in het snel verwerken van aangeleverde gegevens én in interactieve klantcommunicatie. “Niet alleen de kleine, maar ook onze grotere mkb’er plukt er de duurzame vruchten van”, stelt Peter Feijtel tevreden vast.
Accon avm is dé duurzaamheidsaccountant van Nederland
De advisering over duurzaamheid bestrijkt een breed terrein. Variërend van vermindering van papier- en elektriciteitsverbruik tot aan de aanschaf van elektrische auto’s en zonnepanelen. Accon avm brengt deze expertise onder de aandacht via nieuwsbrieven, alerts en videoboodschappen als bij Ellen4biz. “Wij zijn dé duurzaamheidsaccountant van Nederland. Het digitale Ellen4biz draagt daaraan bij. Daarom gaan we steeds verder in de specialisatie van onze groep duurzaamheidsadviseurs. Voor de landbouw stellen we experts aan op het gebied van energie- en waterverbruik. En voor de zorgsector onder andere op het terrein van domoticaoplossingen. Accon avm omarmt duurzaamheid en ook daarin willen we onze passie tonen. Zo helpen we klanten zowel met een schoner milieu als met besparingen”, legt de ambitieuze voorzitter uit. Ook intern staat duurzaamheid hoog op de agenda. Accon avm introduceert binnenkort een duurzaamheidsbarometer voor medewerkers op de zesenveertig kantoren. Peter Feijtel: “Onze wens is om vervolgens onze klanten hiermee te ondersteunen. We willen ver gaan met onze dienstverlening. We willen bijvoorbeeld klanten die hoge kosten voor de afvoer van afval hebben, koppelen aan bedrijven die juist het afval kunnen gebruiken. Ook de bijdrage aan een schoner milieu is ons veel waard.”
Passie en vooruitstrevendheid zijn belangrijke waarden binnen Accon avm. “Natuurlijk is de kwaliteit van onze dienstverlening essentieel, maar we willen ook de uitstraling van de accountant met een menselijk gezicht. Extern én intern.” Ook adviseert Accon avm grotere mkb’ers over het duurzaam inrichten van hun personeelsbeleid. Een aparte afdeling gaat aan de slag met ondernemersvragen. Hoe richt ik mijn hrm-beleid zo goed mogelijk in? Hoe ga ik op de juiste wijze om met uitstroom en ziekteverzuim? Hoe train ik leidinggevenden in het goed omgaan met medewerkers? Peter Feijtel besluit: “In lijn met onze gehele bedrijfsvoering: een gelukkig mens vormt daarbij ons uitgangspunt.”
Standaardisering als kunstMet de overname van VNU Media heeft De Persgroep een dubbelslag geslagen. Enerzijds werd state-of-the-arttechnologie aangekocht, anderzijds werd de productportfolio uitgebreid met een ‘all digital’ bedrijf. Deze technologie wordt ook uitgerold bij de Belgische recruitment-entiteiten.
In 2012 nam De Persgroep het bedrijf VNU Media over, dat in hoofdzaak actief was in de rekruteringcommunicatie met titels als Intermediair en Nationale Vacaturebank, maar ook met mooie brands als Tweakers en Computable. In België is De Persgroep als sinds 1996 actief in deze sector met Vacature, Regiojobs en Jobs & References. In Nederland was VK Banen een van de drijvende krachten op deze markt. Met VNU Media, Vacature en VK Banen had De Persgroep drie verschillende platformen in gebruik om eenzelfde type activiteiten te ondersteunen. Een situatie die vanuit kostenoogpunt verre van optimaal was, en ook een hinderpaal is om tot een nauwere samenwerking te komen. Het was dan ook een logische stap om naar een enkel platform te streven. Na een grondige studie werd besloten om het platform van VNU Media te gebruiken als gemeenschappelijke basis. “Dergelijke keuzetrajecten liggen erg gevoelig, omdat elke organisatie het ‘eigen’ platform kent en ermee vertrouwd is”, vertelt Luc Verbist, CIO van De Persgroep. “Een migratie naar een ander platform wordt altijd als een last beschouwd. Weerstand tegen verandering is nooit ver weg. Een migratietraject leidt ook de focus van het bedrijf af van de markt, men is vooral met interne processen en systemen bezig. En toch is een draagvlak absoluut noodzakelijk, wil een transitieproject een kans van slagen hebben.”
De Persgroep gaat voor ver doorgevoerde standaardisatie bij de ICT-systemen van de groep
De Persgroep heeft ervoor gekozen om voor de drie entiteiten over te schakelen op het platform van VNU Media omwille van de stabiliteit, de gebruikte technologie en de aanwezige expertise in het team. De doelstellingen van het project waren duidelijk: een vlotte migratie van de Belgische activiteiten naar het Nederlandse platform en een kostenbesparing van twee miljoen euro op de ICT-kosten van alle betrokken entiteiten. En dit alles voor eind 2013. Na een grondige fit-gapanalyse werd begin 2013 gestart met het migratietraject. Het VNU Media-platform diende op een aantal plaatsen functioneel verrijkt te worden, en een aantal componenten van de bestaande Vacature-website werd behouden en ingebouwd in het VNU Media-platform. Daarnaast liep er een vrij complex dataconversietraject, waarbij alle data uit de back-end van de Vacature-site geconverteerd werden naar het VNU Media-formaat. “Technisch was het project al een uitdaging”, benadrukt Verbist, “maar op het vlak van organisatiestabiliteit nog meer. ICT-medewerkers die meewerken aan een migratietraject waarbij uiteindelijk hun job overbodig wordt, zijn niet de meest gemotiveerde medewerkers en vertrekken wanneer ze elders een mogelijkheid zien. Maar ook voor de medewerkers die het VNU Media-platform uitwerken en ondersteunen is zo’n migratieproject niet echt inspirerend. Het platform evolueert tijdens het migratieproject nauwelijks en dataconversies zijn wel complex, maar op zich weinig boeiend.”
Het ICT-team op getalsterkte houden of aanvullen met externe consultants slorpte behoorlijk wat managementtijd op. Het project is eind augustus in bèta opgeleverd en wordt tijdens de maand september uitvoerig getest, zowel intern als met een aantal referentieklanten. De lancering van het platform in België was midden oktober 2013. Het project is daarmee binnen planning en binnen budget gerealiseerd. “Een gelijkaardig project wordt opgestart voor de site Autozone.be, die naar het platform van Autotrack.nl gemigreerd zal worden”, vult Verbist aan. “De rationale achter dit project is identiek aan die voor Vacature. Ook hier zal een significante besparing van 0,8 miljoen euro op de ICT-kosten het resultaat zijn.” Dit consequente standaardiseren is trouwens een constante in het ICT-beleid van De Persgroep. Bij de overname van het toenmalige PCM – uitgever van De Volkskrant, Algemeen Dagblad en Trouw – werd ook beslist om alle platformen te standaardiseren. Elke uitgever gebruikte een eigen redactie-, advertentie-, CRM- en financieel systeem, en ga zo maar door. Dit betekende minimaal drie verschillende systemen per functioneel domein, met daarbij behorende servicekosten voor operationele ondersteuning, onderhoud, productevolutie, enzovoort.
Ook hier besliste De Persgroep resoluut voor standaardisatie. Alle systemen werden tegen het licht gehouden en één gezamenlijke softwarearchitectuur werd uitgetekend. De migratie van alle systemen, een programma dat uit meer dan zeventig projecten bestond, werd uitgevoerd over een periode van anderhalf jaar en eind 2012 volledig afgerond. “De besparingen op de ICT-kosten bedroegen meer dan vijftien miljoen euro”, aldus Verbist. “Standaardiseren van systemen heeft dus wel degelijk zijn voordelen. Deze strategie is in grote mate gebaseerd op het researchwerk van professor Peter Weill van MIT Sloan in de VS. Zijn werk ‘Enterprise Architecture as Strategy’ beschrijft welke keuzes een concern kan maken met betrekking tot de organisatie van de businessprocessen en welke impact deze keuzes hebben op de architectuur en de inrichting van ICT. Een boeiend en toegankelijk boek, dat zeer de moeite waard is om eens door te nemen.”
Zeggenschap over vermogen voor laterDe veranderingen in de regels voor pensioenen maken voorlopig geen einde aan de discussie over een toekomstvast werknemerspensioen, aldus directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven. Werkgevers en werknemers kunnen het heft het best in eigen hand nemen en kiezen, vindt hij.
“Werkgevers en werknemers moeten zelf kunnen kiezen waar ze aanvullend pensioen opbouwen. Bijdragen aan een pensioenfonds dat zwaar onder water staat, is diefstal van uitgesteld loon, zoals een financieel directeur van een grote onderneming stelde. Als werknemers zelf de verantwoordelijkheid krijgen voor hun pensioen, dan komt daar een eind aan.”
Directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven schetst in enkele zinnen waarom de discussie over het Nederlandse pensioenstelsel de komende jaren zal doorgaan. Nieuwe regels voor pensioenfondsen die in 2015 moeten gaan gelden, maken daar geen einde aan. Daarvan is hij overtuigd. “Het aanpassen van het financieel toetsingskader en het verlagen van de belastingvrije pensioenopbouw zijn gerommel in de marge, geen duurzame oplossing.”
Een aandachtspunt is bijvoorbeeld dat ook met de nieuwe regels deelnemers in een pensioenfonds geen zeggenschap hebben over hun pensioen. Laat staan dat ze daarover kunnen beschikken vóór hun pensionering. Een gemiste kans, vindt Edixhoven. “Ik vind dat werknemers meer mogelijkheden moeten krijgen om zelf over hun financiën te beschikken. We hebben in Nederland een enorme hypotheekschuld. Daar staat een nog groter pensioenvermogen tegenover. In geen enkel ander land hebben mensen zoveel geld gespaard voor hun oude dag. Dat pensioen is uitgesteld loon. Onder voorwaarden moet je daarover kunnen beschikken om bijvoorbeeld je hypotheek deels af te lossen. En waarom kunnen mensen die een onderneming starten geen deel van hun pensioen gebruiken om die te financieren, zoals dat in Zwitserland kan? Een toekomstvast pensioenstelsel geeft mensen mogelijkheden om flexibel om te gaan met hun uitgestelde loon. Dat is ook nodig, omdat we er niet aan ontkomen om inkomen dat we sparen voor na onze pensionering in samenhang te bekijken met uitgaven voor zorg en huisvesting.”
‘Onze producten helpen werkgevers en werknemers om te beslissen over vermogen voor later’
Meer zelfbeschikking is slechts één punt van het wensenlijstje. Een verplichte pensioenregeling voor zelfstandigen is een ander. “Een grote groep zelfstandigen bouwt nu om verschillende redenen geen pensioen op, vaak domweg omdat het niet verplicht is en de datum van pensionering ver weg ligt. De kans op een armoedeval voor die groep is groot. We hebben wel het vangnet van de AOW, maar de vraag is hoe lang de staat dat kan blijven betalen. Daarom ben ik voorstander van een verplichtstelling die ook geldt voor zelfstandigen. De regels voor werknemerspensioen moeten daarop aansluiten. Dat betekent: verder individualiseren en meer flexibiliteit.”
Edixhoven beseft dat de veranderingen die hij bepleit (en die steeds meer deskundigen omarmen als de juiste richting voor een pensioenstelsel dat écht toekomstvast is) voorlopig toekomstmuziek blijven. Dat heeft onder meer te maken met de manier waarop de zeggenschap over het pensioenvermogen is geregeld. “Pensioen is verworden tot speelbal van een selecte groep insiders, in plaats van de verantwoordelijkheid van alle Nederlanders.” Die insiders maken bovendien soms vreemde keuzes, vindt hij. “Het is schrijnend om te zien dat de Nederlandse economie in het slop raakt, terwijl pensioenfondsen niet of nauwelijks in Nederland investeren. Terwijl de inleg in pensioenfondsen toch te danken is aan inkomen dat hier is verdiend.”
Steeds meer werkgevers en werknemers vinden het keurslijf van het traditionele aanvullende pensioen te sterk knellen. Daarom nemen ze vaker het heft in eigen handen, aldus Edixhoven. Veel werkgevers zoeken bijvoorbeeld naar oplossingen die zekerheid bieden over de pensioenpremie die ze jaarlijks voor hun medewerkers betalen. Werknemers willen mogelijkheden om buiten hun werkgever een deel van hun inkomen apart te zetten.
“Wij vinden het belangrijk dat werkgevers en werknemers kunnen beschikken over middelen die helpen bij het nemen van beslissingen over pensioen, of beter: vermogen voor later. Daarom hebben we onder meer Zwitserleven Sparen voor de particuliere markt ontwikkeld. En ‘later’ hoef je van ons dus niet uit te stellen tot de dag van de pensioengerechtigde leeftijd. Als iemand zijn hypotheek wil aflossen of een wens in vervulling wil laten gaan, dan kan dat. Het is niet aan ons om dromen voor onze klanten in te vullen. We helpen daarbij, zodat je weet hoe je je inkomen nu en later hebt geregeld. Een speerpunt is om de planning van vermogen voor later heel eenvoudig en digitaal te maken. Dat doen we voor werkgevers en werknemers. Zo is het voor werkgevers belangrijk dat het administratief goed geregeld is, dat onze producten duidelijk inzicht geven in de kosten en dat ze hun kosten ‘goed in de grip’ kunnen houden.”
Zwitserleven laat zien dat pensioen ook eenvoudig kan zijn, vervolgt Edixhoven. “Waar we kunnen, helpen we om begrip over pensioenen en geldzaken in het algemeen te vergroten. Zo geven medewerkers geregeld lessen financiële planning op scholen. Ook besteden we veel aandacht aan voorlichting; van klanten horen we vaak dat onze communicatie helder en duidelijk is.”
En anders. Zwitserleven belegt grotendeels in Nederland én steeds duurzamer. “We leren veel van de ASN Bank, die onderdeel is van hetzelfde concern als wij. Bijvoorbeeld over ons beleggingsbeleid en hoe duurzaam beleggen kan leiden tot een gelijk of zelfs hoger rendement.”
Geld maakt gelukkigNieuwe wetgeving die de nu nog illegale digitale kansspelen in 2015 legaliseert, gaat de kansspelwereld veranderen. Ook de Nederlandse Staatsloterij bereidt zich hierop voor. De afdeling Finance speelt daarbij een zeer belangrijke rol. De organisatie wil Nederland gelukkig kunnen blijven maken met mooie geldbedragen.
Over mooie geldbedragen gesproken, bij de Oudejaarstrekking 2012 van de Nederlandse Staatsloterij werd een prijzenpakket van 64 miljoen euro verloot. Zo’n 2,5 miljoen lotnummers vielen in de prijzen, variërend van 7,50 euro tot 30 miljoen netto. En dan zijn er nog de maandelijkse trekkingen van de Staatsloterij, de Koninginnedagtrekking (volgend jaar de Koningsdagtrekking), de Oranjetrekking, de Gelukstrekking en wekelijks het Miljoenenspel. De miljoenen verkochte loten van deze trekkingen zorgden in 2012 voor een omzet van 787 miljoen euro. Hiervan gaat bijna 70% naar winnende lotnummers en daardoor kwamen er het afgelopen jaar 11 multimiljonairs en 35 mensen met een miljoen euro of meer bij in Nederland. 15% van de omzet, en dat is jaarlijks 100 tot 120 miljoen euro, gaat naar de overheid en 15% is nodig om de eigen organisatie met 150 medewerkers draaiend te houden.
“Geld doet wat voor het geluksgevoel. Daarmee kun je iets betekenen voor jezelf én voor een ander en dat maakt ruim 83% van Nederland gelukkig. En volgens 93% kun je met een klein gebaar al een groot effect bereiken”, weet Financieel Directeur Evelijn Ubert-Bak uit een onderzoek van de Staatsloterij. Ubert-Bak vervult een bijzondere rol. Er zijn weinig CFO’s die met zoveel plezier én volledige instemming van de hele organisatie maandelijks een handtekening zetten onder betalingen van miljoenen euro’s.
Het oer-Hollandse en degelijke A-merk de Staatsloterij bestaat bijna driehonderd jaar en heeft een naamsbekendheid van 99,9%. Tot 1992 viel de Nederlandse Staatsloterij onder het ministerie van Financiën. In dat jaar werd het een zelfstandige organisatie met het ministerie van Financiën als aandeelhouder. De minister benoemt de leden van de raad van commissarissen. De minister van Veiligheid & Justitie beheert de vergunning en is verantwoordelijk voor de wettelijke regulering van kansspelen, met als adviserend en toezichthoudend orgaan de Kansspelautoriteit. Een overzichtelijk geheel. Tot de overheid besloot nieuwe wetgeving te formuleren om onlinekansspelen uit de illegaliteit gaat halen.
‘Het is kiezen: doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’
In de Nederlandse kansspelmarkt gaat jaarlijks zo’n 4 miljard euro om. De ene helft loopt via loterijen, de andere via casino’s, speelautomaten en illegaal onlineaanbod. De staatssecretarissen Teeven (Justitie) en Weekers (Financiën) willen het mogelijk maken om met een vergunning onlinekansspelen aan te bieden in Nederland. Deze wetgeving ging in mei 2013 in consultatie en moet op 1 januari 2015 ingaan.
Legalisatie van onlinekansspelen zal volgens Ubert-Bak de spelmarkt veranderen. “We staan voor de keuze ‘Doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’. Digitale of onlinekansspelen in de markt zetten vereist andere kennis van zaken, ook financieel. We analyseren diverse scenario’s, inclusief de financiële doorrekeningen. Voor de Nederlandse Staatsloterij zien we zeker kansen, maar ook bedreigingen. Het spannende is dat dit een beroep doet op ons ondernemerschap.”
Wat Ubert-Bak tegelijkertijd bezighoudt, is dat de conceptwetgeving nog onduidelijkheden bevat. “Casino’s en loterijen betalen 29% kansspelbelasting; de onlineaanbieders, die onder de nieuwe wetgeving vallen, betalen straks mogelijk maar 20%. Daarnaast is in deze wetgeving geen enkele verplichting opgenomen om iets aan het maatschappelijke middenveld te doen, dus om af te dragen aan de staat, aan goede doelen of de sport. De nieuwe wetgeving kan ook kannibalisatie tot gevolg hebben en daarmee minder afdracht. Dat betekent een achteruitgang voor de Nederlandse samenleving.”
Verkenningen in het buitenland laten zien dat ieder land de kansspelwetgeving op een eigen manier invult. Vaak wordt Denemarken als inspirerend voorbeeld gezien. “Denemarken legaliseerde in 2012 de onlinekansspelen. Daar zijn nu zo’n veertig aanbieders actief en de Deense Staatsloterij heeft een marktaandeel op de onlinemarkt van zo’n 60%. Dat geeft vertrouwen. Aan de andere kant is het lastig vergelijken. De Deense cultuur is niet de Nederlandse.” Maar welke richting de Nederlandse Staatsloterij ook opgaat, de betrouwbaarheid en transparantie blijven, inclusief alle bestaande normen en waarden. “De Staatsloterij is toch een ‘keurmerk’, en daarmee hebben we een voorsprong. Bij veel andere onlineaanbieders heb je totaal geen zicht op wat er met het geld gebeurt. En je moet misschien wel naar bijvoorbeeld Gibraltar om je prijs op te halen”, vertelt Ubert-Bak.
En dan is er, naast alle dagelijkse voortgang, nog de invoering van SEPA (Single Euro Payments Area) in 2014, die de nodige energie kost. Vooral het verdwijnen van de bij kansspelen zo vaak gebruikte niet-storneerbare incasso vindt Ubert-Bak een vervelende ontwikkeling. Verder vraagt het nieuwe SEPA-beleid de nodige veranderingen om straks de inleggelden goed te kunnen innen, prijzen te kunnen uitbetalen en bijvoorbeeld ook de vergoedingen aan de ruim 3500 verkooppunten correct te laten verlopen. De veranderingen in de mogelijkheid om de inleg van deelnemers met een abonnement te incasseren baren Ubert-Bak zorgen. “We zijn tot in Brussel aan het lobbyen om hier aandacht voor te krijgen. Het incasseren van abonnementen is iets Nederlands en we zijn zo gewend aan het werken met incasso’s. Het verdwijnen van dit systeem betekent een stapje achteruit en ook dat is niet in het belang van onze spelers.”
Dicht bij de klantKlanten waarderen de grote betrokkenheid, vertelt bestuursvoorzitter Reinder Brummelman, van accountants- en adviesorganisatie BDO. “Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons een voorsprong.”
“Onze medewerkers zijn naast professioneel ook sociaal vaardig: ze moeten zich kunnen verplaatsen in het probleem of de vraag van onze klanten. Het gaat erom dat ze in het contact kunnen achterhalen wat essentieel is voor de onderneming van hun klant: wat is de vraag achter de vraag? Als dit goed gebeurt, dan stijgt de oplossing of het advies uit boven de vaktechniek. Als er bijvoorbeeld een vraag wordt gesteld over de regels rond impairment, dan kan de verleiding groot zijn om dat alleen vaktechnisch te bekijken. Maar waarom vraagt de klant dit? De kunst is om daarachter achter te komen en de vinger op de zere plek te leggen.”
Bestuursvoorzitter Reinder Brummelman van BDO Nederland heeft duidelijk voor ogen waar zijn organisatie voor staat en wat daarin belangrijk is: de persoonlijke relatie met de klant. De slogan verwoordt dat heel kernachtig: omdat mensen tellen.
In het licht van de geschiedenis van BDO in Nederland is dit heel logisch, legt hij uit. “We zijn groot gegroeid als accountants en adviseurs van grotere familiebedrijven, waar een goede persoonlijke relatie vanzelfsprekend is. Zeij willen samenwerkingsverbanden voor langere tijd, zoeken stabiliteit en continuïteit in de dienstverlening.” Onderdeel daarvan is dat elke klant een vast aanspreekpunt heeft en dat teamleden niet onnodig wisselen, vervolgt hij.
“Uit onderzoek weten we dat klanten, zeker in het familiesegment, dat zeer waarderen. Onlangs vertrok een van onze partners, een accountant. Hij was de vertrouwde adviseur van meerdere grote klanten met wie hij in de loop der jaren een goede relatie had opgebouwd. Bij sommige klanten gaf zijn vertrek onrust. Je kunt dat puur operationeel bekijken en het verder overlaten aan de opvolger. In dit geval heb ik verschillende bedrijven bezocht en daar mijn 06-nummer achtergelaten.”
Overigens is het verloop bij BDO laag, zegt Brummelman, die zelf onlangs zijn 25-jarig jubileum bij de organisatie vierde. “Weij streven ernaar mensen voor een langere periode aan ons te binden. Dat begint met een goede selectie aan de poort.”
Het belang dat klanten hechten aan een goede persoonlijke relatie spreekt ook uit het feit dat veel nieuwe klanten BDO selecteren vanwege een goede referentie. “Referenties zijn belangrijk in het familiebedrijvensegment. Bij een familiebedrijf kan de directeur-grootaandeelhouder de lijnen uitzetten en zelfstandig beslissingen nemen. Een goede referentie kan dan al snel van doorslaggevend belang zijn. Bij beursgenoteerde bedrijven en publieke instellingen als woningcorporaties, ziekenhuizen en zorginstellingen, een groep klanten waarvan we er tegenwoordig steeds meer bedienen, verloopt de selectie anders. Dat houdt onder meer verband met de andere structuur. Zo spelen bij daar meer stakeholders een rol en dat maakt hun bestuursstructuur ingewikkelder. Evengoed is het belangrijk dat je als organisatie een goede reputatie hebt bij dit type bedrijven. Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons in beide segmenten een voorsprong.”
‘Organisaties willen accountants en adviseurs die zich in hun positie kunnen verplaatsen’
Brummelman hoopt en verwacht dat de verplichte scheiding tussen controle en advies beperkt blijft tot organisaties van openbaar belang (OOB’s). “Ik begrijp dat de overheid bij OOB’’s heeft besloten tot een splitsing, omdat dit richting externe belanghebbenden zorgt voor duidelijkheid. Maar voor andere organisaties schiet splitsing haar doel voorbij. Een familiebedrijf schakelt bijvoorbeeld niet voor elke vraag of elk probleempje een adviseur in. Ik vind dat de adviesrol in een vertrouwde relatie zich goed laat combineren met controle. Ik zie en hoor dat accountants echt wel weten waar het om gaat en de verleiding kunnen weerstaan om hun onafhankelijkheid op het spel te zetten. De splitsing van advies en controle voor alle segmenten, zoals de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants die heeft voorgesteld, is dan ook een slecht idee dat er slechts toe leidt dat Nederland het braafste jongetje van de klas is. Het is ronduit nadelig voor familiebedrijven.”
Met meer dan tweeduizend medewerkers in dertig vestigingen verspreid over het hele land is BDO een van de grotere accountants en adviesorganisaties van Nederland. Ook wereldwijd gaat dat op. In het internationale netwerk van BDO werken ruim vijftigduizend professionals. “In de markten waarin we actief zijn, spelen we als het om kwaliteit gaat in de hoogste league”, aldus Brummelman.
Internationaal staat net als in Nederland de relatie met de klant voorop. “We streven naar de allerbeste relatie met de klant. Of we hierin slagen, leiden we af uit de klantwaardering. Die kan alleen hoog zijn als onze dienstverlening uitstekend is. Dat geldt bij het controlewerk, in de advisering en bij ondersteunende diensten, zoals we die bijvoorbeeld aanbieden op het gebied van outsourcing. Maar we streven er altijd naar om de dienstverlening op een hoger peil te brengen. Het houdt je scherp als je beseft dat er altijd ruimte is voor verbetering.”
Waar concureert vis met kip?In een uitdagende economie is inzicht in de markt waarin je opereert voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.
Om je markt echt te begrijpen, is diepgaande sectorkennis een eerste vereiste, weten Rutger van Nouhuijs en Ruut Meijer
Na vijf magere jaren lijkt het herstel van de wereldeconomie wat vastere contouren aan te nemen, zegt Rutger van Nouhuijs, directeur Large Corporates & Merchant Banking bij ABN AMRO. “In de Verenigde Staten zijn de aantrekkende huizenmarkt, de daling van de werkloosheid en de toename van het consumentenvertrouwen belangrijke aanwijzingen dat het beter gaat, al blijft het afwachten of het herstel echt doorzet.”
“Het blijft breekbaar”, zegt Ruut Meijer, directeur Corporate Clients, “maar het ziet er vrij solide uit.” Dichter bij huis zijn tekenen van herstel zichtbaar in Duitsland en Engeland, vervolgt hij. Indicatoren zijn de groeiende behoefte aan werkkapitaal en de stijgende vraag naar kapitaal met langere looptijden.
De Nederlandse economie blijft voorlopig achter. Dat hindert met name ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de binnenlandse vraag en die daardoor minder mogelijkheden hebben voor het spreiden van risico's. Als oorzaak noemt Meijer het lage consumentenvertrouwen dat ertoe leidt dat mensen minder geld uitgeven. Het lage vertrouwen op zijn beurt is weer een gevolg van de malaise op de huizenmarkt, onzekerheid over het werknemerspensioen en steeds nieuwe bezuinigingen.
“We denken met klanten mee over hoe ze deze moeilijke tijd het best kunnen doorstaan. In het verleden was het vaak zo dat een onderneming met een uitgewerkt plan aanklopte bij de bank; nu werken we samen verschillende scenario's uit. In de scenario's kijken we onder meer naar mogelijkheden om werkkapitaal efficiënter in te zetten, staan we stil bij de vraag hoe de onderneming haar balans optimaal kan inrichten en welke financieringsstructuur de beste is. Als je een machine koopt die vijf jaar meegaat, dan moet je die bijvoorbeeld niet met een rekening-courant financieren. Dat is veel te riskant. De korte rente staat nu heel laag, maar als die oploopt, wordt de machine opeens veel duurder. Lease is dan een veel beter alternatief.”
‘Een goede adviseur weet alles van zijn klanten en van de sector waarin zij actief zijn’
ABN AMRO denkt dus mee over de strategie van de onderneming. Sleutelwoord daarbij is sectorkennis, aldus Van Nouhuijs. “Je kunt alleen een goede adviseur zijn als je behalve van de onderneming zelf ook alles weet van de sector waarin die actief is. Daarom zorgen we er intern voor dat de collega's die werken voor de grote ondernemingen hun kennis en kunde delen met collega's die werken voor ondernemingen in het mkb en andersom. Dat levert nieuwe ideeën op en het geeft een schat aan inzicht in hoe het reilt en zeilt in een sector.”
Voor Meijer is het vanzelfsprekend dat sectorkennis de grenzen van sectoren overschrijdt, omdat ontwikkelingen in sectoren vaak onderling samenhangen. “Zo bestaat er, wereldwijd bekeken, een verband tussen de prijs van vis en de prijs van kip. Als vis te duur wordt, dan stappen mensen over op kip en andersom. Zeker in armere gebieden willen mensen zo veel mogelijk proteïne tegen een zo laag mogelijke prijs. Het spel is dan om te kijken waar vis concurreert met kip en hoe je daar als ondernemer bij de prijsstelling rekening mee houdt. Deze vragen zijn voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.”
Iedereen kan profiteren van de sectorkennis van ABN AMRO. Via het online platform Insights deelt de bank haar visie op en vooruitzichten voor vijftien sectoren, waaronder food, retail, bouw en vastgoed, technologie, media en telecommunicatie, en grondstoffen.
Stuk voor stuk zijn dit sectoren waarin de bank een toonaangevende positie inneemt, nationaal of internationaal. Illustratief voor de sterke marktpositie is dat de kredietverlening aan Nederlandse ondernemingen op peil blijft, ondanks faillissementen en een krimpende economie. En, ABN AMRO is weliswaar in eerste instantie een Nederlandse bank voor Nederlandse ondernemingen, wereldwijd is er een leidende positie in energie, grondstoffen en transport.
Van Nouhuijs vermoedt dat de sterke positie mede te danken is aan de rol van trusted advisor die de bank vaak heeft en waarbij sectorkennis heel belangrijk is. “Van klanten horen we dat ze onze werkwijze erg waarderen.” De verklaring zit verder in de dienstverlening. “Alles wat klanten nodig hebben, bieden we aan. Een aandelenemissie, de uitgifte van een obligatie, fusie of overname, advies over werkkapitaal, cashmanagement: op elk terrein kunnen ondernemingen, groot en klein, bij ons terecht.” Meijer wijst op de hoge waardering voor het cashmanagement, die uit verschillende onderzoeken blijkt.
Beide directeuren rekenen op verdere groei van het marktaandeel. Een deel daarvan komt van dienstverlening waar steeds meer vraag naar komt: bemiddeling tussen ondernemingen en institutionele beleggers bij financieringen. Van Nouhuijs: “Publieke kapitaalmarkten nemen een steeds groter deel van de schuldfinanciering van ondernemingen op zich. Wij kunnen de match maken tussen pensioenfondsen, verzekeraars en assetmanagers aan de ene kant en de onderneming aan de andere kant.
Ook alternatieve manieren van financieren, zoals lease en commercial finance, nemen een grote vlucht”, aldus Meijer. “Met deze vormen van asset based financieren groeien we momenteel met 15% of meer, in Nederland én in het buitenland.”
Ivo: “Wij hebben allerlei tools ontwikkeld die onze klanten nadrukkelijk bijstaan in hun beslissingen om mobiliteitsvraagstukken optimaal in te vullen. De tools en nieuw ontwikkelde oplossingen helpen hen om kosten te besparen, verantwoord met het wagenpark om te gaan en verantwoord te ondernemen, en zorgen ervoor dat ze bedrijfseconomisch profiteren van flexibele mobiliteitsoplossingen. Samen met Ordina hebben we bijvoorbeeld de Ranking voor Berijders ontwikkeld. Dit is een tool die gegevens verzamelt en relevante informatie aan de bestuurder doorspeelt en scores op bijvoorbeeld brandstofverbruik, schades en brandstofkosten vertaalt naar een individuele ranking. Deze tool helpt Ordina bij het kostenefficiënter beheren van het wagenpark, en bij het milieubewuster en zuiniger laten rijden van de bestuurders zelf. Merk jij dat er iets is veranderd, René?”
René: “Om werkelijk verschil te kunnen maken is een gedragsverandering nodig. Maar die ontstaat niet vanzelf. Mensen moeten zich herkennen in het gemeenschappelijk gedefinieerde gewenste gedrag: hoe willen wij als organisatie invulling geven aan een duurzame bedrijfsvoering en wat is de bijdrage van elke individuele medewerker hierin? Ze verwachten dat ze daarin worden bijgestaan door hun werkgever, bijvoorbeeld door alternatieve manieren van vervoer aan te bieden. De Ranking voor Berijders draagt wel bij aan de bewustwording van mensen over hun rijgedrag doordat ze optimaal worden geïnformeerd. En dat bewuste rijgedrag stimuleren we met incentives.”
Ivo: “De gedragsverandering van de berijder en de gevolgen ervan koppel je uiteraard aan de mvo-doelstellingen die je als organisatie hebt, zowel op milieugebied als op bedrijfseconomisch vlak. Ik zou bijvoorbeeld graag een kijkje in de toekomst willen nemen om te zien welke resultaten onze huidige ideeën en initiatieven over vijf jaar zullen hebben op het gebied van milieu, mobiliteitsbeleid en duurzaamheid.”
René: “We zien bij jongere medewerkers vaak dat niet het autobezit vooropstaat, maar het autogebruik. Ze vragen niet meer om een ‘standaard’ leaseauto, maar vragen om flexibele mobiliteit. Ze vullen hun reisbehoeften op een andere wijze in, waarbij ze de vervoerswijze (auto, trein of fiets) bepalen aan de hand van de feitelijke behoefte. Bij Ordina voorzien we daarin door met mobiliteitsbudgetten te werken, waarbij elke medewerker zelf kan bepalen hoe hij die besteedt. En we verwachten dat een leasemaatschappij met die ontwikkeling meegaat en haar aanbod daaraan aanpast en dus niet alleen maar een auto aanbiedt, maar ook in andere vervoersoplossingen voorziet.”
Ivo: “We zien onder andere een ontwikkeling van bezit van een auto naar corporate car sharing en naar weloverwogen duurzame keuzes van berijders. Het is belangrijk dat we dergelijke ontwikkelingen ondersteunen. Laten we denken in kansen en mogelijkheden. Het gaat erom dat gemeenschappelijk gedefinieerd gewenst gedrag wordt gestimuleerd. Let op of je rijdt en hoe je rijdt en houd de brandstofprijzen in de gaten. Dit alles houdt in dat je de mensen duidelijk moet maken wat de milieu- en mobiliteitsdoelstellingen van de organisatie zijn en wat je met maatschappelijk verantwoord ondernemen beoogt te bereiken op de lange termijn. De crux is toch een mentaliteitsverandering.”
René: “Met een wagenpark van ongeveer 1700 auto’s is mobiliteit bij ons een grote kostenpost. Het is dus belangrijk om daar zo efficiënt mogelijk mee om te gaan, zowel vanuit het perspectief van kostenefficiency als vanuit duurzame bedrijfsvoering. De Ranking voor Berijders draagt bij aan de bewustwording bij medewerkers van de kosten van mobiliteit en het realiseren van de door ons gestelde doelen in dit kader. Door medewerkers goed te informeren over de impact van hun gedrag proberen we een betere acceptatie en een breed draagvlak te creëren. Het is nu de uitdaging om het gewenste gedrag organisatiebreed te realiseren.”
Ivo: “We hebben drie onderwerpen waar we op kunnen sturen: kosten, medewerkertevredenheid en duurzaamheid. En ons gezamenlijke streven is om met optimale informatie een bewustwording te bewerkstelligen bij die medewerker die voor een positieve verandering in het mobiliteitsgebruik zal zorgen.”
René: “De echte uitdaging zit hem volgens mij in het laten aansluiten van het mobiliteitsbudget bij de feitelijke mobiliteitsbehoefte. Wanneer we die met elkaar in overeenstemming kunnen brengen en de medewerker optimaal kunnen faciliteren bij de invulling van die feitelijke mobiliteitsbehoefte, dan zijn we samen een goed eind op weg.”
Uniek concept zet klanttevredenheid centraalVeel ICT-dienstverleners hebben de mond vol over klanttevredenheid en -loyaliteit. “Maar wij maken dat écht waar”, zegt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “We hebben zelfs onze hele organisatie daarop ingericht, inclusief ons prijsbeleid.” Het gevolg: keiharde tevredenheidsgaranties voor de klant.
“Voor een intern project hadden we onlangs een specialist nodig van Caesar Experts”, vertelt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Iedereen was echter bezig aan projecten voor klanten. We hoopten een collega vrij te kunnen maken door wat uren te verschuiven. Tevergeefs. Die collega weigerde ijskoud. Hij zei: ‘Ik heb me gecommitteerd aan mijn klant. Zoek maar een ander.’ Ik geef toe dat ik heel even ontstemd was. Drie seconden. Toen besefte ik dat hij natuurlijk volkomen gelijk had.”
De Wolf lacht als hij het verhaal vertelt. Daar heeft hij alle reden toe. “Want deze anekdote bewijst dat Caesar Experts er goed in is geslaagd om een belangrijke cultuurverandering door te voeren.” De kern van die cultuurverandering is de customer-intimacystrategie die bij Caesar Experts geleidelijk vorm heeft gekregen. “Veel organisaties in ICT-land hebben het over Customer Intimacy, maar de manier waarop wij dat invullen én waarmaken is uniek”, meent De Wolf.
De basis voor het Customer Service Model van Caesar Experts is de Service Profit Chain, een model dat aan de universiteit van Harvard werd ontwikkeld. “Wij hebben dat model na onderzoek van Stefan Stremersch, verbonden aan de Erasmus Universiteit, en na een aantal proefprojecten aangepast”, legt De Wolf uit. “En vervolgens geleidelijk bedrijfsbreed ingevoerd.”
Een kernbegrip van Caesars model is ketenintegratie. “Dat begrip speelt bij ons op verschillende manieren een belangrijke rol. Ten eerste is het belangrijk voor de inhoudelijke kant van onze propositie”, legt De Wolf uit. “Caesar Experts voert projecten uit op het gebied van business intelligence, business process management, enterprise content management en Het Nieuwe Werken. Wij geloven echter dat klanten daar alleen succesvol mee kunnen zijn als je dit doet vanuit een ketenbenadering, dus met connectivity tussen de vier genoemde domeinen.”
Caesar Experts heeft die ketenbenadering consequent doorgevoerd, ook binnen de eigen organisatie. “Want je kunt niet van klanten verwachten dat zij aan ketenintegratie doen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft”, verklaart De Wolf. “Wij hebben dan ook geen afdelingen of businessunits, maar zelfsturende teams met verschillende specialisten die samen een project uitvoeren.”
In hoeverre zo’n project succesvol is, is volgens Caesar Experts maar op één manier te meten: met onderzoek naar klanttevredenheid. Om die tevredenheid te bepalen stelt Caesar Experts zich niet tevreden met een vragenlijstje na oplevering van een project. “Wij beschouwen klanttevredenheid als een kritische-prestatie-indicator. Daar sturen wij op. En ook daarvoor hanteren we de ketenaanpak”, aldus De Wolf.
Die keten wordt continu gemonitord door Anouchka Oudhof, die bij Caesar Experts verantwoordelijk is voor Customer Experience Management. “Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de hele organisatie gericht blijft op klanttevredenheid. Het consequent meten daarvan maakt daar deel van uit en begint bij onze eigen medewerkers”, legt ze uit. “Ieder halfjaar onderzoeken we hun tevredenheid. Daartoe stellen we persoonlijke vragen, bijvoorbeeld over de klik met collega’s en hun persoonlijke ambities, maar ook over de resultaten van de opdrachten waaraan ze werken.” Vervolgens legt Oudhof de teamleiders bij de klant dergelijke vragen voor. “De gecombineerde scores bepalen in hoeverre we moeten bijsturen.”
Naast dit reactieve onderzoek voert Oudhof proactieve gesprekken met de projectteams, bestaande uit klant en medewerkers, over de lopende opdrachten. “Daarin bespreken we onder meer welke aspecten binnenkort bijzondere aandacht behoeven. Want daar moeten onze specialisten op kunnen anticiperen om ons doel te bereiken: ultiem tevreden klanten.” De energie en moeite die Oudhof steekt in het begrijpen van zowel medewerkers als klanten komt voort uit de overtuiging dat een enthousiaste medewerker extra stappen zal doen die de klant verrassen.
“We gaan een stap verder dan alleen meten. Bij het aannemen van een nieuwe opdracht leggen we samen met de klant twee of drie kernelementen vast die voorwaardelijk zijn voor een succesvol partnership. Op die elementen geven we tevredenheidsgaranties”, aldus Oudhof. “Met als uiterste consequentie dat als een klant niet tevreden is, wij hem daarvoor compenseren.”
De Wolf en Oudhof bevestigen dat Caesar Experts met die garanties de lat hoog legt en dat dit ook consequenties heeft voor de eigen organisatie. “Ja, want als je klanten keiharde tevredenheidsgaranties geeft, moeten je eigen medewerkers mee”, zegt Oudhof. “Dat kan niet anders, want zij zijn degenen die onze beloftes waarmaken.”
Een rechtstreeks gevolg is dan ook dat Caesar Experts het eigen wervingsproces heeft aangepast en andere selectiecriteria hanteert. “We zijn kritischer op onze eigen medewerkers”, geeft Oudhof toe.
Als we De Wolf vragen in hoeverre het Customer Service Model al rendeert, vertelt hij dat de resultaten van Caesar Experts al geruime tijd wekelijks groeien. “Maar”, voegt hij daar meteen aan toe, “we doen dit niet voor een mooi bedrijfsresultaat. Onze motivatie is dat we van waarde willen zijn voor onze klanten. En het besef dat de loyaliteit van tevreden klanten een garantie is voor onze eigen toekomst.”
KPN ÉÉN maakt telecommunicatie en ICT eenvoudigerDe laatste jaren zijn de manieren van communiceren en werken sterk veranderd. Deze ontwikkelingen zorgen binnen bedrijven en instellingen voor de nodige complexiteit. Met KPN ÉÉN biedt KPN zijn klanten de mogelijkheid om aan de wensen van werknemers te voldoen en zich te richten op hun corebusiness.
Ondernemers hebben de afgelopen jaren veel over zich heen gekregen, weet Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales bij KPN. “Ze moeten als gevolg van de economische crisis alle zeilen bijzetten. Tegelijkertijd zien bedrijven en instellingen van verschillende kanten ingrijpende ontwikkelingen op zich afkomen. Ze moeten de veranderingen in de manier van communiceren en samenwerken zien te benutten als kansen voor hun organisatie. En ze hebben te maken met een nieuwe generatie medewerkers voor wie communicatie en de werkplek in elkaar zijn opgegaan. Die medewerkers verwachten op hun werk dezelfde mogelijkheden als hun computer thuis biedt. Ze vinden het bovendien heel normaal om hun eigen apparaten mee naar het werk te nemen en met anderen in contact te staan via apps als Twitter en WhatsApp. Ze willen altijd, overal met elk apparaat kunnen werken en onze klanten moeten dat faciliteren. Maar hoe krijg je als ondernemer je rendement omhoog en houd je het ICT-landschap beheersbaar? Welnu, het is de missie van KPN om zijn klanten te ontzorgen in de basis-ICT-dienstverlening. Dat geeft de klant ruimte om de nieuwe mogelijkheden optimaal te benutten voor zijn of haar eigen bedrijfsdoelstellingen.”
Ontzorgen
“We zien op drie gebieden een convergentie”, legt Rustenhoven uit. “Van voice en data, van mobiel en vast én van telecom en ICT. Dat maakt een integrale aanpak tot een noodzaak. Bovendien zijn we gaandeweg gaan inzien dat achter de deur van de klant een scala aan persoonlijkheden schuilgaat, ieder met eigen wensen, verantwoordelijkheden en rollen. Daarom hebben we besloten om alle dienstverlening te integreren in één propositie, KPN ÉÉN, zodat de ondernemer overzicht krijgt en alle tijd kan besteden aan zijn corebusiness.”
“KPN ÉÉN biedt onze klanten eenvoud, met één online beheerportal, één contract, één prijsplan, één factuur, één helpdesk, één aanspreekpunt, één adresboek, één telefoonnummer en één voicemail. KPN ÉÉN is heel logisch. We doen in feite wat iedereen allang wil. Ons model is business-to-employee. Klanten betalen op basis van een van tevoren afgesproken profiel per eindgebruiker voor de tools, de belfunctionaliteit en internettoegang. En ze kunnen KPN ÉÉN naadloos laten meegroeien of krimpen met hun bedrijf, door eenvoudig het aantal gebruikers of telefoonnummers aan te passen. Dat is ons nieuwe model, waarbij we denken vanuit de gebruiker. Dat noemen wij ‘ontzorgen’ en daarmee maken we de kosten voorspelbaar vanwege de vaste prijs per medewerker.”
Hij vervolgt: “Wat in de markt unified communication (UC) heet, noemen we bij KPN totaalcommunicatie. Onze totaalcommunicatieoplossing KPN ÉÉN maakt gebruik van glas, koper en 4G, kortom van het betrouwbare KPN-netwerk. Voor onze eigen diensten gebruiken we de cloudoplossingen in onze eigen, Nederlandse datacenters. Het mooie hiervan is, dat alle updates ook in de cloud plaatsvinden. Daardoor hebben onze klanten altijd de nieuwste ontwikkelingen in dienstverlening. Daarnaast gaan we intensief samenwerken met onze lokale businesspartners. Zij kennen de mkb-ondernemer en geven persoonlijk advies. KPN doet er alles aan om die businesspartners in staat te stellen om die functie optimaal in te vullen. Ze krijgen een intensieve training inclusief certificering, opdat ze de nieuwe dienstverlening conform KPN-normen kunnen realiseren.”
Gefaseerde invoering
KPN ÉÉN wordt gefaseerd ingevoerd. De introductie vindt deze maand plaats en zal dan vooral gericht zijn op het leveren van geïntegreerde belfunctionaliteit uit de cloud, vertelt Rustenhoven. “In eerste instantie worden daarom vaste en mobiele telefonie opgenomen in KPN ÉÉN. Vanaf volgende maand komen er geleidelijk steeds meer modules bij, zoals Microsoft Lync en Office365. Met Lync hebben we afgelopen voorjaar bij een aantal klanten een pilot uitgevoerd met bellen in KPN-kwaliteit naar gewone vaste en mobiele nummers. De inzichten uit de pilot integreren we vervolgens in KPN ÉÉN.”
Hij vervolgt: “Om de bereikbaarheid te bevorderen, introduceren we bijvoorbeeld de Zapper, een smartphone app waarmee de hele telefooncentrale op afstand kan worden bediend. Hiermee zijn de verschillende functionaliteiten van de telefooncentrale, zoals bereikbaarheidsinstellingen, voicemailbeheer en nummermelding, beschikbaar op de smartphone. Daarnaast kun je met de Zapper bellen met je mobiele telefoon, maar dan met de geavanceerde functionaliteiten van de telefooncentrale.”
Vanaf het najaar wordt de KPN ÉÉN-structuur steeds duidelijker zichtbaar, met verschillende varianten voor de grootzakelijke markt, het mkb en de kleinzakelijke markt. “We zien de grens tussen vast en mobiel steeds meer vervagen”, aldus Rustenhoven. “De communicatiebehoefte van de werknemers wordt steeds meer bepalend voor de ICT-voorzieningen in ondernemingen.” Ook werkplekken komen volgens Rustenhoven steeds meer uit de cloud van KPN. “De werkplekexpertise die we vanuit Getronics hebben, zal in de toekomst ook in KPN ÉÉN worden geïntegreerd. We verwachten dat het voor klanten steeds vanzelfsprekender wordt om integraal diensten af te nemen. Ook voor KPN is dit echt een grote ontwikkeling”, benadrukt Rustenhoven. “De beweging naar één geïntegreerde dienstverlening voor facturering, service, levering, enzovoort heeft voor ons dan ook grote organisatorische gevolgen, waarbij afdelingen worden samengevoegd en er een verregaande vereenvoudiging van ons portfolio zal plaatsvinden. We gaan met KPN ÉÉN een commitment aan voor jaren. KPN doet ’t gewoon!”
Hackers voor vrijheid en veiligheidDigitale vrijheid was twintig jaar geleden het leidende principe van XS4ALL. Sindsdien is er veel veranderd, zowel op internet als in de samenleving. “Maar bij ons gaat het nog steeds om de vrijheid”, vertelt directeur Rob de Beer. “In de ruimste betekenis van het woord.”
Het is haast niet voor te stellen, maar slechts twintig jaar geleden was internet nog het exclusieve domein van universiteiten, wetenschappers en internationaal opererende bedrijven. De wereld stond aan de vooravond van een ongekende revolutie. Zelfs experts hadden geen idee van de omvang en de gevolgen. Tekenend is de lancering op 1 mei 1993 van XS4ALL als een van de eerste internetserviceproviders in Nederland. De initiatiefnemers hoopten op vijfhonderd klanten aan het eind van het eerste jaar en onderschatten daarmee de latente belangstelling. Want aan het eind van de eerste(!) dag had het kersverse XS4ALL dat doel al bereikt.
XS4ALL werd opgericht door een groepje hackers dat zich via de Universiteit van Amsterdam toegang verschafte tot het ontluikende internet. “Zij begrepen het belang van internet en vonden dat ook particulieren recht op internet hadden”, vertelt Rob de Beer, sinds dit voorjaar directeur van XS4ALL. “Daarom besloten ze internettoegang voor particulieren te gaan aanbieden.”
Dat uitgangspunt, ‘access for all’, heeft de organisatie sindsdien niet verloochend. Dat blijkt niet alleen uit de naam XS4ALL, maar ook uit de dienstverlening. Die is nog steeds volledig gericht op de vrijheid voor klanten. “Dat streven naar digitale vrijheid zit nu eenmaal in ons DNA.”
“Internettechnologie is vrij beschikbaar, dus het is moeilijk om ons daarmee te onderscheiden”, verklaart De Beer. “Toch lukt ons dat. Want dankzij een combinatie van technieken beperken we het effect van storingen voor onze klanten. Dat zij zelfs bij storingen ongehinderd kunnen blijven werken, is ook een vorm van vrijheid!”
Minstens zo belangrijk voor de vrijheid zijn veiligheid en privacy. “Klanten kunnen de vrijheid van internet pas ten volle ervaren als ze ervan overtuigd zijn dat hun eigen gegevens veilig zijn en blijven”, legt De Beer uit. “XS4ALL heeft security en privacy altijd hoog in het vaandel gehad. De afgelopen twee jaar is het belang daarvan nog gegroeid. We werken dan ook hard aan nieuwe producten en diensten die internet voor onze klanten nog veiliger maken. Nog dit jaar zullen we op dat gebied van ons laten horen.” Door voortdurend met veiligheid bezig te blijven en daarop te blijven innoveren, verwacht De Beer dat XS4ALL op dat gebied in Nederland altijd een voorloper zal blijven. “Ook dat aspect van vrijheid zit in onze genen”, aldus De Beer.
Dat het belang van veiligheid voor XS4ALL de afgelopen jaren zo is toegenomen, heeft alles te maken met de geleidelijke verbreding van de doelgroepen. “Van oudsher richtten we ons op consumenten: particuliere gebruikers van internet. Een deel van hen is zich aan het professionaliseren. Denk aan de groei van het aantal zzp’ers en flexwerkers”, aldus De Beer. “Door Het Nieuwe Werken vervagen de grenzen tussen werktijd en privétijd.”
Door het thuiswerken is het belang van veilige internetverbindingen voor particulieren sterk gegroeid. “Onze hackers zijn voortdurend op zoek naar innovaties op dat gebied”, vertelt De Beer. Onze hackers? “Ja, we hebben collega’s met ‘hacker’ op hun visitekaartje. Hackers zijn mensen die de technologie naar hun hand proberen te zetten. Met cybercriminaliteit heeft het echte hacken niks te maken. Wij houden die hackers en hun vernieuwingsdrang in ere. Zij zijn deel van ons DNA.”
Datzelfde geldt voor de klantenservice van XS4ALL. “Optimale klantenservice vergroot de vrijheid van onze klanten”, aldus De Beer. “Daarom stellen we hoge eisen aan onze servicemedewerkers en zorgen we voor een intensieve opleiding.” Vervolgens krijgen ze alle vrijheid om klantproblemen op hun eigen wijze op te lossen. Dat niet-gestandaardiseerde klantcontact levert vaak nuttige informatie op over behoeften van klanten. “Onze klantenservice zit letterlijk naast onze technische afdeling. Dankzij die korte lijnen kunnen we behoeften van klanten snel in nieuwe producten en diensten vertalen.”
Dat hoeft overigens niet alleen om technische innovaties te gaan. Ook administratief heeft XS4ALL belangrijke nieuwe opties ontwikkeld. “Een voorbeeld: veel werkgevers vergoeden voor thuiswerkers de kosten voor internet. Als die thuiswerkers voor eigen kosten bij ons ook telefoon en televisie willen afnemen, dus eigenlijk een all-in-onepakket, ontstaat een probleem. We hebben dat opgelost met Split Billing: een deel van de factuur gaat naar de werkgever, een deel naar de flexwerker.”
Een andere administratieve innovatie werkt juist de andere kant op: “Een groeiend aantal retailbedrijven kiest vanwege onze storingsvrije en veilige verbindingen voor XS4ALL”, verklaart De Beer. “Ze willen dat wij de internetinfrastructuur voor al hun filialen verzorgen, maar daar slechts één factuur voor ontvangen. Dergelijke verzamelfacturen bieden we tegenwoordig ook.”
Een geheel nieuwe doelgroep voor XS4ALL zijn … senioren. “Heel wat ouderen hebben extra begeleiding nodig om langer zelfstandig te kunnen blijven wonen”, vertelt De Beer. “Een zorginstelling als Sensire experimenteert volop met zorg op afstand via iPad, pc of televisie. Wij zijn daar als internetleverancier intensief bij betrokken. Waarom wij? Omdat veiligheid en privacy in de zorg zo belangrijk zijn. Bovendien, wie kwaliteit wil, kan niet om XS4ALL heen.”
Onze mensen maken het verschilSinds de overname van Logica door CGI in het afgelopen jaar is de toonaangevende zakelijke en technologische dienstverlener weer op de goede weg. Onder de medewerkers is dan ook een flinke dosis optimisme merkbaar, die veel vertrouwen geeft voor de toekomst van het bedrijf.
“Dagelijks zijn voor de Nederlandse markt ongeveer 4000 getalenteerde mensen bezig om slimme oplossingen te bedenken voor onze klanten”, zegt Ron de Mos, Senior Vice President & General Manager the Netherlands van CGI. “Onze professionals kennen de bedrijfsprocessen van onze klanten door en door. Met hun kennis en vaardigheden zijn ze dan ook in staat om precies de juiste oplossingen voor ze te bedenken en te implementeren.”
De strategie van CGI is volgens De Mos duidelijk merkbaar. “Oprichter Serge Godin heeft een aantal duidelijke uitgangspunten geformuleerd, van waaruit alle medewerkers (‘members’) opereren. In de eerste plaats plezier in het werk: wanneer mensen met plezier en echte betrokkenheid hun werk doen, heeft dat onmiskenbaar een positieve invloed op de kwaliteit van het werk. Tevreden klanten en het genereren van winst zijn dan vanzelfsprekende resultaten. Een ander belangrijk uitgangspunt is het continu meten van klanttevredenheid. Bij elke 2 miljoen euro omzet vindt er een klanttevredenheidsonderzoek plaats. Bij onze omzet van circa 450 miljoen euro betekent dit dat we ongeveer 225 gesprekken met klanten voeren over hun ervaringen en de bereikte resultaten. CGI noemt zichzelf niet voor niets ‘the execution company’ – gemiddeld 95% van de projecten wordt binnen de vastgestelde tijd en het vastgestelde budget gerealiseerd. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het gemiddelde klanttevredenheidscijfer 9,2 is. Het derde essentiële element is het mandaat dat de lokale vestigingen van CGI hebben. Voor klanten is nu eenmaal niets zo frustrerend als te merken dat belangrijke beslissingen eerst uitvoerig met het hoofdkantoor moeten worden besproken. Bij CGI gaat daarmee geen tijd en energie verloren en dat verhoogt de snelheid waarmee knopen kunnen worden doorgehakt aanzienlijk.”
CGI wil niet de grootste zijn, CGI wil de beste zijn
“We bedienen in Nederland een groot aantal sectoren en industrieën. Daarbij gaat het om innovatieve oplossingen, die onze klanten helpen om het leven van hún klanten een stuk aangenamer te maken. CGI beschikt bijvoorbeeld over jarenlange ervaring in het beheren van missiekritische systemen voor een groot aantal klanten. Zo leveren we missiekritische softwaresystemen ten behoeve van de invoering van SEPA, de nieuwe standaarden voor de Europese betaalmarkt. Een ander voorbeeld hiervan is onze samenwerking met ProRail. CGI heeft voor ProRail het Train Observation and Tracking System (TROTS) ontwikkeld. Dit systeem brengt alle treinbewegingen van alle treinen in Nederland in kaart en geeft exact aan waar alle treinstellen zich op elk moment van de dag bevinden. Daarnaast integreren we onder de noemer ‘customer experience’ relevante bedrijfsinformatie in slimme apps, zodat onze klanten veel sneller dan voorheen realtime-informatie kunnen doorspelen naar de gebruikers van hun apps. Een mooi voorbeeld daarvan is de instap-app die we voor de NS ontwikkelden. Daarmee ziet de treinreiziger in één oogopslag in welk treinstel zitplaatsen beschikbaar zijn. Voor dit project zijn de treinen uitgerust met sensoren die informatie over bezetting en aankomsttijd doorsturen naar de backoffice. Voor de NS zet CGI deze grote hoeveelheden data om in relevante informatie voor de treinreiziger. Deze samenwerking laat zien hoe CGI zijn expertise op het gebied van business intelligence inzet voor klanten. We analyseren bruikbare informatie uit grote hoeveelheden data uit veel verschillende bronnen en zetten deze in voor alle mogelijke devices. Een mooi voorbeeld hiervan is onze samenwerking met de politie. Daarvoor beheert CGI de ICT-infrastructuur van ComProNet, oftewel Community Protection Network. Via ComProNet melden deelnemers met behulp van sociale media en mobiele applicaties verdachte omstandigheden op straat en in winkels aan elkaar én aan de politie. Hierdoor kan de politie snel reageren op deze incidenten.”
“CGI is ook zeer onderscheidend op de energiemarkt. Zo ontwikkelden we samen met Enexis een geavanceerd systeem onder de naam Centraal Energie Management Systeem (CEMS) voor woonwijken in Zwolle en Breda. Dankzij dit systeem kunnen consumenten zelf bepalen wat voor hen het meest gunstig is: zonne-energie terugleveren aan het net als de elektriciteitsprijs hoog is, of juist de eigen opgewekte energie gebruiken voor de wasmachine of droger. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van hoe onze mensen dagelijks het welzijn van de klanten van onze klanten verbeteren. De manier waarop CGI in Nederland werkt, strookt volledig met de filosofie van Serge Godin. Zijn credo is: ‘Ik wil niet de grootste zijn, ik wil de beste zijn’. Onze medewerkers zijn hier inmiddels van doordrongen en zetten zich dagelijks in om aan de behoeften van onze klanten te voldoen. Dáármee maken onze mensen het verschil!”
bekijk hier het artikel in pdf