Nuon Business Nederland is volop in beweging. Moderne dienstverlening, meer onlineservices, beter inzicht in kosten, variabele contractvormen, veel aandacht voor duurzame energie en decentrale opwek. Nuon zorgt in het veranderende energielandschap dat uw energie goed geregeld is. Directeur Erik Suichies legt uit.
De snel veranderende energiemarkt, de snelle opkomst van duurzame energie alsmede de grote prijsvolatiliteit in de afgelopen jaren noodzaken Nuon en zijn klanten tot een andere benadering van hun energievraagstuk. Duurzame energie zal volgens Suichies een blijvertje zijn: “Als die windmolens en zonnepanelen er eenmaal staan, zijn de marginale kosten veel lager dan bij conventionele opwek (kolen, gas). De initiële investeringen zijn weliswaar hoog, maar als het eenmaal draait, is het heel goedkoop. Wind en zon zijn gratis, maar niet continu beschikbaar, dus blijven we medeafhankelijk van conventionele opwek. De afgelopen tien jaar waren energieprijzen daarnaast heel volatiel, dus is het voor klanten lastig om toekomstige prijsontwikkelingen in te schatten.”
Lastig, want ze zijn uiteindelijk afhankelijk van de prijsstelling van hun energieleverancier? Suichies: “Nuon kan helpen bij onzekere marktomstandigheden, bijvoorbeeld door het aanbieden van zowel variabele als vasteprijsproducten of een combinatie. Als een klant een contract sluit, brengen we vaak eerst het risicoprofiel in kaart. Is zijn overtuiging dat de energieprijzen naar beneden blijven gaan, dan kiest hij een variabel contract, met daarmee de mogelijkheid om van een eventuele prijsdaling te profiteren. Wanneer de markt zich buiten een bepaalde bandbreedte beweegt en onder de huidige contractprijs van die klant komt, informeren wij hem en kan hij voor langere tijd het volume vastleggen. Met onze klanten hebben we hierover intensief contact via onze Portfoliodesk, zowel telefonisch als met een e-mailservice. Deze mogelijkheid tot herprijzing is al vijf jaar een onderscheidend product van ons.”
Proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen
Suichies: “Klanten hebben het druk en willen zich focussen op hun corebusiness. Wij willen ze proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen, zodat ze makkelijker hun energiezaken kunnen managen en efficiënt kunnen inkopen. Zo hebben we recent bijvoorbeeld een app ontwikkeld voor het realtime bieden van inzicht in de energieprijzen. Ook hebben we een internettool waarmee klanten kunnen zien welke locaties bij ons gecontracteerd staan met welke specificaties. Verder kunnen ze hun factuur via internet ontvangen. Deze services maken dat klanten eenvoudiger en sneller hun energieportfolio kunnen beheren, wat vooral voor klanten met veel locaties winst is.”
Het ontzorgen gaat zelfs zo ver, dat Nuon klanten ondersteunt bij het zelf opwekken van duurzame energie. Nuon regelt voor het realiseren daarvan alles, van a tot z. Deze service biedt Nuon sinds 2013 aan en er is veel animo voor, ook al omdat organisaties hiermee invulling kunnen geven aan hun duurzaamheidsdoelstellingen. Aansprekende voorbeelden zijn de omvangrijke installaties van zonnepanelen op de daken van de RAI, waar met 3000 m2 450 kWp (kilowattpiek) kan worden opgewekt, en de Amsterdam ArenA, waar met ruim 6000 m2 1 MWpiek kan worden opgewekt. Suichies: “We zijn constant op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor onze grootzakelijke klanten en deze twee bedrijven hadden ook duidelijke doelstellingen aangaande duurzaamheid en het terugdringen van hun CO2-uitstoot.” Het project van de RAI, maar bijvoorbeeld ook de oplossing voor het energievraagstuk van Vodafone, gebruikt Nuon in zijn nieuwe Customer Reference Program, waarmee bedrijven en Nuon in een joint effort de buitenwacht laten zien wat er op het gebied van energie, verduurzaming en energiebesparing mogelijk is.
Waarom stimuleren jullie decentrale opwekking? Dat gaat toch ten koste van jullie eigen volume? “Inderdaad, maar we zijn een partner die bedrijven helpt om hun energieportfolio te managen. Wij willen een langetermijnrelatie, zodat klanten uiteindelijk hun energie en energiegerelateerde diensten bij ons blijven afnemen. Het kan prima een mix zijn van eigen opwek en energie bij ons ingekocht. Niet alleen gas en elektriciteit, maar ook warmte en koude. Daarnaast kunnen klanten er ook voor kiezen om een deel van hun benodigde capaciteit te koppelen aan Nuon-windopwek.”
Als decentrale opwekmogelijkheid is de warmtekrachtkoppeling (WKK) bekend, een technologie die op grote schaal wordt toegepast door de industrie en tuinders. Hiermee kan gas voor zowel verwarming als opwekking van elektriciteit worden gebruikt en kan het overschot van de opgewekte elektriciteit aan het net worden teruggeleverd, al naargelang de elektriciteitsprijzen en de behoefte aan warmte. Nuon biedt een onlinehandelsplatform waarmee zowel op de elektriciteits- als de gasmarkt kan worden ingekocht en verkocht. Klanten hebben direct toegang tot de energiehandelsmarkt en kunnen hun energiebehoefte optimaal reguleren en energiekosten verlagen. Suichies: “Doel is klanten het gevoel te geven dat hun energie bij Nuon goed is geregeld. Dat doen we met onze accountmanagers, via portals, ‘webinars’, netwerksessies, enzovoort. Klanten zijn veel bewuster geworden. Sinds het vrijgeven van de energiemarkt weten ze dat je energie vrij kunt inkopen. Door de crisis is er meer oog voor energiekosten. Daarnaast is er toenemende aandacht in bedrijven voor mvo in het algemeen en duurzaamheid in het bijzonder. Klanten kijken niet meer uitsluitend naar de prijs per kWh. Kosten spelen natuurlijk een grote rol, maar het gaat om de combinatie met mvo, en daar geven wij met onze services invulling aan. Het hoeft niet altijd 10.000 m2 zonnepanelen te zijn; een automatische e-mail naar duizenden kleinere klanten wanneer een bepaald prijsniveau bereikt is om het contract te herprijzen, is net zo belangrijk. Kortom, relevante oplossingen voor alle zakelijke klanten.”
Koerswijziging beloond met commercieel leiderschapEssent levert hoofdzakelijk gas en elektriciteit aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Dit energiebedrijf, met circa 4400 medewerkers, produceert een aanzienlijk deel van de energie zelf. Als onderdeel van RWE opereert Essent in een door prijsvechters gedomineerde markt. Hoe kun je dan nog het onderscheid maken? Met deze vraag ging Essent drie jaar geleden aan de slag. Dit resulteerde in klantgerichte en succesvolle producten in en om het huis, die helpen om de energienota structureel te verlagen. Het klinkt simpel, maar het draait allemaal om de klant. Voor velen is Essent inmiddels hét voorbeeld van hoe je de klant daadwerkelijk centraal stelt.
Essent heeft de laatste jaren veel energie gestoken in ultieme klantgerichtheid. ‘Waarde toevoegen’ luidde het credo. Met als doel de klant bedienen en zo veel mogelijk inspelen op de behoeften per klant. Dorkas Koenen: “Waarde toevoegen met het gedrag van onze medewerkers en onze producten. De basis vormde onze analyse van in- en externe data. Vervolgens hebben we de markt onderverdeeld in segmenten, want de ene klantengroep wenst bijvoorbeeld comfort en de andere juist zekerheid.” Zo stemde Essent zijn propositie en benadering af op afzonderlijke klantgroepen. Gericht schieten in plaats van met hagel heeft zijn vruchten afgeworpen. Directeur Consumentenmarkt Maarten Top: “We ontwikkelden nieuwe producten die aansluiten op levering van elektriciteit en gas. Denk onder andere aan het succesvolle ZekerDalen, waarmee we loyale klanten belonen met een stroomtarief dat gegarandeerd jaarlijks daalt.”
Essent typeren als energieleverancier? Daarmee doen we dit dynamische bedrijf inmiddels tekort. “Aanvullende producten blijken in een grote energiebesparingsbehoefte te voorzien. Zo bieden we klanten ook onderhoud, levering en installatie van energiezuinige cv-ketels, en isolatie en zonnepanelen aan. Dit jaar breiden we verder uit met innovatieve producten voor in en om het huis. Onder de naam Energiewinst richten we ons tevens op ondernemers en grootzakelijke gebruikers die hun energiekosten willen verlagen”, legt Dorkas Koenen uit.
Online, contact via Twitter of Facebook, of bellen? De klant bepaalt nu hoe hij contact wil met Essent. “We hebben processen geoptimaliseerd door ze af te stemmen op de wensen van de klant. Zo ontvangen nieuwe klanten geen brieven meer met vrij veel bijlagen, maar slechts vier e-mails en een sms’je. Zo gemakkelijk en transparant mogelijk voor de klant”, overtuigt Top. Telefonische medewerkers heten nu klantadviseurs. Met recht, want alle aandacht om medewerkers te betrekken bij de ‘klant centraal’-filosofie heeft geresulteerd in de prestigieuze Gouden Oor Award voor Essent. Ook won Essent de Nationale Contact Center Award. De hierbij betrokken Maarten Top: “Ons uitgangspunt is dat de klant altijd gelijk heeft. We trainen onze adviseurs in het luisteren naar de klant. De focus ligt op de oplossing. Wij willen blijven verbeteren. Daarom gaan we de dialoog aan met de klant en organiseren we bijeenkomsten om te horen waar klanten behoefte aan hebben. We geven onze adviseurs de juiste tools, zodat ze hun werk met een goed gevoel uitvoeren. De unieke werkomgeving werkt daarbij extra motiverend.”
Het kantoor van Essent in Den Bosch, dat is bekroond met de Winning Workplace Award, ademt vooral transparantie. Flexibele werkplekken en veel glazen wanden kenmerken de modern ingerichte en dynamisch ogende locatie. Dorkas Koenen: “Als de medewerker waarde toevoegt voor de klant, voegt deze ook waarde toe voor Essent. Dát is de rode draad die we continu volgen. Alle klantcontacten houden we bewust intern. Want met telefonisch klantcontact creëren we overduidelijk onderscheidend vermogen. We oogsten veel waardering, zo blijkt. Essent is nu het hoogst gewaardeerde merk in de markt.”
De partnerships vormen een belangrijk aandeel in de groei van Essent. Een voorbeeld is de shop-in-shop bij de MediaMarkt. Zo ook de franchise-overeenkomst met de Energiewacht Groep, die extra afzetmogelijkheden biedt voor duurzame producten. Essent wil, als de grootste producent van duurzame energie in Nederland, partner zijn in de energietransitie. Het thema verduurzamen begint steeds meer te leven onder consumenten en ondernemers. Bovendien stimuleert de overheid de overstap van conventionele, fossiele brandstoffen naar duurzame, beschikbare en betaalbare energie. Dus liggen er volop mogelijkheden voor Essent. Het bedrijf wil graag vooroplopen in de markt. Behalve op energiebesparingsoplossingen als stap naar duurzaamheid speelt Essent ook in op de behoefte om zelf duurzame energie op te wekken. Met zonnepanelen, op eigen of andermans dak, zoals stadion Euroborg van FC Groningen. De toekomst? “Wij verwachten de meeste groeikansen in samenwerking met partners. Onze strategie is erop gericht om het aantal partnerships flink uit te breiden en samen producten en diensten te ontwikkelen. Gezien onze innovatieve kracht bieden we daarin een belangrijke meerwaarde”, besluit de gedreven Dorkas Koenen.
Het Kadaster staat midden in de maatschappijHet Kadaster staat met beide voeten in de klei. Ruim 180 jaar geleden door Napoleon opgericht omdat hij belastingen wilde innen, is het Kadaster uitgegroeid tot een organisatie die midden in de maatschappij staat. “We zijn er voor de omgeving. Dat is onze legitimatie”, aldus bestuursvoorzitter Dorine Burmanje.
Dat met beide voeten in de klei staan is vooral ook overdrachtelijk bedoeld. Het Kadaster is immers in zijn 180-jarige bestaan uitgegroeid tot het middelpunt van wat er gaande is als het Nederland betreft en vastgoedtransacties.
Burmanje: “We zijn onlosmakelijk verbonden met de maatschappij en moeten meegaan in de ontwikkelingen. Daarom zijn we een organisatie die zich continu heroriënteert. Wie zijn wij, wat is van deze tijd en vooral: wat is van morgen of van over een jaar? Heel veel verder kijken we op dit moment niet, want de wereld verandert dermate snel dat dit geen zin heeft. Technologie en IT – dat zijn onze levensaders. De veranderingen daarin gaan razendsnel en je kunt niet voorspellen wat er op die terreinen gaat gebeuren. Daarom proberen we steeds meer een wendbare organisatie te worden.”
Dit uit zich onder meer in de wijze waarop het Kadaster zich presenteert naar buiten toe. Burmanje: “Vroeger was het: ‘Hier staat het Kadaster, kom het maar halen.’ Die tijden zijn voorbij. Nu is het meer van: ‘Mensen, weet je wel wat je allemaal kunt halen bij ons?’ Dat vereist een heel andere insteek en ‘mindset’ en de inzet van andere technieken. We zitten midden in dat proces en daarvoor hebben we contact met de maatschappij, de mensen, voortdurend nodig. We moeten immers weten welke vraagstukken er leven, hoe we de mensen kunnen bereiken en hoe we onze informatie het best kunnen aanbieden.” Ze noemt als voorbeeld: “De zorgsector wil weten waar het best nieuwe zorginstellingen kunnen worden neergezet. Via ons kan men een beeld krijgen over waar de meeste hulpbehoevende mensen zitten, hoe de leeftijdsopbouw in een gebied is, welk gebied het best ontsluitbaar is en ga zo maar door. Dat helpt om zo’n vraagstuk op te lossen. Iets anders is de leegstand van kantoorpanden in steden. Hoe los je dat vraagstuk op, zowel inrichtingstechnisch gezien als zakelijk? Wat gaan de eigenaren van die kantoorpanden en de gemeenten doen? Laat je gaten vallen in de stad of gebruik je onze data om daar een oplossing voor te zoeken? Ga je herverkavelen, bundelen of andere bestemmingen bedenken? Dat type bewegingen, daar zitten we middenin.”
‘We zitten in een veranderingsproces en dat vereist continu contact met de omgeving’
Een ander aspect is dat het Kadaster aan de buitenwereld kenbaar moet maken wat er allemaal mogelijk is, wat er te halen valt. Om de zichtbaarheid te verhogen doet het Kadaster mee aan tv-programma’s als ‘Nederland van Boven’. “Ook zoeken we bekende evenementen uit, zoals de Vierdaagse van Nijmegen of de intocht van Sinterklaas, waar we informatie geven over het stuk land waar men zich op dat moment bevindt. Destijds toen er sprake was van een Elfstedentocht stonden we met advertenties in de krant, waarin me meldden dat we nog net niet de dikte van het ijs wisten, maar verder alle plaatsen en plekken kenden waar men langs zou komen: wie er woont, van wie het is en ga zo maar door.”
Dit ‘contact zoeken met de maatschappij’ vindt niet alleen plaats in Nederland, maar ook wereldwijd. “Dat maakt het juist zo boeiend én complex”, zegt Burmanje. “Vlak voor dit gesprek nam ik bijvoorbeeld telefonisch deel aan een conferentie in Londen. Vanuit de Verenigde Naties wordt gekeken naar hoe verschillende landen geo-informatie zo kunnen inzetten dat we niet allemaal hetzelfde doen. Daardoor blijven de kosten beheersbaar en wordt het voor politici en de maatschappij duidelijk waarvoor die informatie kan worden ingezet. Maar ook is er sprake van een internationaal kader als het gaat om natuurrampen. Als een deel van een land wordt weggeslagen door een storm of een tsunami, dan is ook de kennis weggeslagen en moet deze vanuit verschillende landen worden ingevlogen. Hoe kun je orde aanbrengen? Wie hebben daar gewoond? Hoe zag de infrastructuur eruit? Hoeveel land is weg? Allemaal vraagstukken waar men op dat moment vaak lokaal geen antwoord op heeft.”
Ze vervolgt: “En dit zijn nog maar een paar voorbeelden van hoe wij mee bewegen met de maatschappij. Wat dat betreft vragen we ons weleens af of de naam Kadaster nog wel toereikend is. Het Kadaster heeft een lange historie en staat ergens voor. Maar hoe maak je dat grote toegevoegde stuk zichtbaar voor de mensen?”
Een ander facet waar het Kadaster mee te maken heeft is dat de eisen van de (potentiële) klanten ook met de tijdgeest mee veranderen. Burmanje: “Wij zijn groot geworden in het ‘zeker weten’. We hebben iedere vierkante centimeter van Nederland in kaart gebracht. Maar dat vindt de nieuwe generatie niet zo interessant. Als jonge mensen het ongeveer weten, dan is dat goed genoeg. Ze trekken uit alle bronnen hun informatie en gaan daarmee aan de slag. Het keurmerk Kadaster krijgt hierdoor een heel andere lading, niet alleen voor die generatie. Daar moeten we ons heel bewust van worden, dat dit gevolgen heeft.”
‘Het kansspellandschap gaat er heel anders uitzien’Het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand is voor de Nederlandse Staatsloterij aanleiding om haar businessmodel te herzien. Hoe speelt ze optimaal in op de nieuwe kansen? En hoe bereikt ze dat een deel van haar afdracht wordt geoormerkt om via (breedte)sport te komen tot een gezonder en gelukkiger Nederland?
De Nederlandse Staatsloterij voert regelmatig innovaties door, zoals het Miljoenenspel en de optie XL. Ook het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand biedt de organisatie interessante nieuwe kansen, vindt directeur Corporate Affairs Arjan van ’t Veer. “In een aantal Europese landen is er al een systeem opgetuigd om onlinekansspelen te legaliseren”, vertelt hij. “Het wetsvoorstel pakt illegaal gokken op internet aan en zorgt voor een voor de spelers betrouwbaar alternatief. De plannen passen in een liberalisering van het vergunningenbeleid. Daar zijn wij niet zonder meer tegen. Als oudste loterijorganisatie van Nederland gaan wij ook in het online-segment een mooi en gedegen aanbod neerzetten.”
David Selier, verantwoordelijk voor corporate communicatie van de Nederlandse Staatsloterij, vult aan: “Sportweddenschappen zijn wat ons betreft een goede optie en we willen daarbij onze verantwoordelijkheid goed oppakken om illegaal aanbod en uitwassen als matchfixing en witwassen te voorkomen. We zijn aan het onderzoeken via welke kanalen je op een betrouwbare en betrokken manier dit soort kansspelen kan aanbieden aan spelers boven de achttien jaar. Daarvoor zijn we in overleg met partners die ons kunnen helpen. Het kansspellandschap gaat er wat ons betreft heel anders uitzien.”
Van ‘t Veer vindt dat aanbieders verplicht zouden moeten zijn om een deel van hun omzet af te dragen aan goede doelen of sport. “Samen met verschillende betrokken partijen, zoals de goededoelenloterijen, hebben we gewezen op het belang om de 750 miljoen euro voor het maatschappelijke middenveld veilig te stellen”, vertelt hij. “Nu zullen we voorlopig geduld moeten hebben.” Eerder dit jaar is het wetsvoorstel namelijk voorgelegd aan de Raad van State en de Europese Commissie en vermoedelijk zal het nog voor de zomer naar de Tweede Kamer worden gestuurd.
‘We gebruiken de denkkracht van onze mensen om ons bedrijf naar een nieuwe fase te leiden’
In de tussentijd is de Nederlandse Staatsloterij ook een intern cultuurtraject ingegaan: wat gaat er goed, wat kan er beter? Van ’t Veer: “We gebruiken vooral ook de denkkracht van onze collega’s om het bedrijf naar een nieuwe fase te leiden. Alle aspecten komen aan bod, bijvoorbeeld snelheid van beleidsvorming, productontwikkeling en innovatie, en het gebruik van social media en live streaming. We moeten vooruitlopen op de ontwikkelingen en nieuwe doelgroepen aanspreken om ons marktleiderschap te behouden. Tegelijkertijd werken we aan een businessmodel met de missie om te gaan voor een gezonder en gelukkiger Nederland door sport en spel, en de wens om de breedtesport te steunen. Wij hebben als doel om meer omzet te genereren, die voor een deel naar het maatschappelijke middenveld zal gaan en voor een deel in de vorm van andere prijzen en bijzondere trekkingen zal worden uitgekeerd. Daar zijn we binnen onze organisatie druk over aan het nadenken, een creatief en innovatief proces. Innovatie wordt door het hele bedrijf gedragen. Begin maart zijn de ideeën gepresenteerd en is er een winnend voorstel uitgekomen. Deze aanpak levert een mooie spagaat op: enerzijds het vertrouwde en bewezen aanbod van de eeuwenoude Staatsloterij en anderzijds investeren in en de organisatie inrichten op nieuwe spelvormen. In dat opzicht is het met name van belang dat er vergunningen voor langer dan de beoogde vijf jaar zouden worden uitgegeven. Dan kun je vrijer investeren en met elkaar een stevig rendement nastreven.”
De nieuwe missie houdt ook verband met de steeds vaker opklinkende vraag waar de Nederlandse Staatsloterij nu precies aan afdraagt. Mensen willen graag een bijdrage leveren aan een betere wereld, weet Selier. “Daarom vinden ze het belangrijk om te weten waar het geld van de Nederlandse Staatsloterij naartoe gaat. We willen een deel van onze afdracht graag helder geoormerkt zien met een voorkeur, wat ons betreft, voor breedtesport, iets waar ook de Nederlandse samenleving beter van wordt. Breedtesport maakt mensen vitaler en gezonder, verlaagt de kosten in de zorg op termijn en creëert sociale cohesie. We hebben vorig jaar ons KNVB-contract verlengd, met de bepaling dat we ons met ingang van 2014 ook inzetten voor het amateurvoetbal. Zo laten we zien dat we de komende jaren op bredere basis willen bijdragen aan de ontwikkeling van de breedtesport in Nederland.”
Selier vervolgt: “Daarnaast zetten we ons in voor SailWise, de organisatie die watersportvakanties verzorgt voor mensen met een handicap. Zo zetten we alle beschikbare zeilen bij om te laten zien dat het ons menens is. Het is een echt samenwerkingsverband. We willen af van de platte sponsoring en – vooral intern – verbinding tussen organisaties door een praktische invulling te geven, bijvoorbeeld door niet alleen te ondersteunen met geld, maar ook in marketing, communicatie en pr, en ook gewoon door ‘de handjes uit de mouwen te steken’.”
“Zo komt alles in een stroomversnelling”, besluit Van ’t Veer. “Ook onze oriënterende gesprekken met De Lotto moeten in dit licht worden gezien. Beide organisaties werken al langer samen op het gebied van automatisering en op de verkooppunten, en we zouden nog veel meer voor elkaar, maar belangrijker nog, voor Nederland kunnen betekenen.”
HRM onder steeds veranderende omstandighedenDe Nederlandse samenleving internationaliseert, digitaliseert en participeert. Dat brengt voor de politie nieuwe uitdagingen met zich mee, waar het personeelsbeleid op moet worden aangepast. Directeur HRM Dineke Oldenhof en lid korpsleiding Jannine van den Berg benoemen een aantal aspecten.
De afgelopen anderhalf jaar zijn de 17.000 functieprofielen uit het hele land teruggebracht naar 92 profielen in het Landelijke Functiegebouw Nationale Politie en vervolgens zijn alle medewerkers aan een functie gekoppeld. “Een flinke klus en we zijn er nog lang niet,” stelt Dineke Oldenhof vast, “want behalve met de vorming van één politiekorps, hebben we te maken met een veranderende samenleving die specifieke eisen stelt aan politiewerk, en daarmee aan ons HRM-beleid.”
“Momenteel zijn we aan het concretiseren wat er de komende vijf jaar op HRM-gebied moet gebeuren”, vult Jannine van den Berg aan. “Onze kernopdracht is om te zorgen voor voldoende beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd, veilig, gezond en weerbaar personeel op het juiste moment. Om hierin onze toegevoegde waarde te laten zien, moeten we voor HRM nieuwe paden uitstippelen en volgen. HR-analytics kan veel inzicht geven in een organisatie als de politie. We beogen veel meer het effect te meten van HRM-investeringen en HRM-keuzes op het wel of niet behalen van politieresultaten en medewerkertevredenheid.”
Nederland wordt zich volgens Oldenhof steeds bewuster van zijn positie in de wereld. “Dat heeft gevolgen voor de politie. Zo worden politiemensen voor trainingsdoeleinden toegevoegd aan vredesmissies, maar je ziet het ook dichter bij huis. Een gestolen auto kan ons bijvoorbeeld op het spoor brengen van een internationale organisatie. Reden te meer om te zorgen dat mensen in de frontlinie – op straat, bij 112 en bij de recherche – veerkrachtig en weerbaar blijven, zodat ze snel kunnen schakelen, bedacht zijn op agressie en deze kunnen de-escaleren. Er is veel werk te verrichten om de veerkracht en weerbaarheid van politiemensen duurzaam op peil te houden. Zo zijn er nog slagen te maken in de preventie en behandeling van PTSS. En doordat het werk voor frontlijnmedewerkers steeds complexer wordt, zijn we op zoek naar een ander type mens: sociaal sensitiever en flexibeler. Waar we naartoe willen, is dat politiemensen inschatten wat de situatie vereist in plaats van blind de protocollen te volgen. Dat noemen wij ‘professionele ruimte’. Die alertheid en dat beoordelingsvermogen wil je van alle medewerkers kunnen verlangen, maar dat roept wel de vraag op of de organisatie zo veilig is dat een medewerker er niet op wordt afgerekend en dat we ook echt acteren als lerende organisatie.”
‘Het politiewerk wordt steeds veelzijdiger en trekt steeds meer verschillende mensen aan’
Van alle vormen van misdaad is er nu wel een digitale tegenhanger. Dat vergt andere manieren van rechercheren en verbanden leggen en dat veronderstelt ICT-kennis. Oldenhof: “Er komen ook steeds meer vormen van criminaliteit. Tot nu toe waren we gewend om daar zelf opsporingsteams voor op te tuigen. Nu wordt de criminaliteit te complex. Daarom hebben we niet alleen de reguliere instroom van jonge mensen die we zelf opleiden, maar vliegen we ook steeds vaker specialisten in. Binnen de financiële recherche werken politiemensen bijvoorbeeld samen met financiële deskundigen. Dat heeft eveneens gevolgen voor ons HRM-beleid: we moeten onze arbeidsvoorwaarden flexibiliseren om ook specialisten aan te trekken en voor een bepaalde periode aan ons te binden. Naast vakbekwame specialisten in de operatie hebben we ook de beste specialisten nodig voor onze bedrijfsvoering. We zijn ervan overtuigd dat wij voor topprofessionals een zeer interessante werkgever zijn. We zijn niet alleen de grootste werkgever van Nederland, met 65.000 medewerkers, maar doorlopen de komende periode een immens en historisch verandertraject. De politie vraagt een forse emancipatie van de bedrijfsvoering.”
Verder moet de politie steeds meer aanhaken bij andere partijen. “De politie beseft dat ze niet als enige eigenaar is van het concept veiligheid”, verduidelijkt Oldenhof. “Ketenpartners als jeugdzorg, het OM, het parket, beveiligingsbedrijven, gemeenten en bestuurders van veiligheidsregio’s hebben hun eigen drijfveren en ambities. De politie moet de samenhang en relaties met deze partners benoemen. Het borgen van veiligheid wordt daarmee heel wat complexer.”
Van den Berg: “Binnen de veiligheidsketen bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsniveaus. Zo zitten mbo-geschoolde wijkagenten steeds vaker aan tafel met hoogopgeleiden. Dit betekent dat we van een mbo-organisatie moeten doorgroeien naar een mbo-/hbo-organisatie.”
Ook samenwerking met de burger staat hoog op de agenda. Zo praten burgers mee over de beroepscode van de politie en maken teams in een aantal wijken afspraken met bewoners over wat de politie moet bereiken om aan te sluiten bij lokale behoeften. Oldenhof: “Dat geeft een heel ander perspectief op onze positie in de samenleving en onze rol bij bestrijding van criminaliteit.”
Veel mensen vinden veiligheid zo belangrijk, dat ze in hun vrije tijd vrijwilliger bij de politie zijn. In 2015 wil de politie het aantal vrijwilligers bijna verdubbelen tot vijfduizend, op verschillende niveaus. Oldenhof: “Dat varieert van de inzet van een accountant in een rechercheteam tot extra mankracht bij grootschalige evenementen. Wel moeten we onze vrijwilligers daarbij goed ondersteunen.”
Kortom: het politiewerk wordt steeds breder en trekt steeds meer verschillende mensen aan. Van den Berg: “Oorspronkelijk is de politie een vrij homogene organisatie. Dat moet veranderen en daarmee is HRM wel de grootste opgave die we binnen de politie hebben.”
Tachtig jaar keuzevrijheid in de zorg“Wij geloven in vrije keuze”, zegt Erno Kleijnenberg, bestuursvoorzitter van ONVZ Zorgverzekeraar. “We zijn ervan overtuigd dat verzekerden zelf moeten kunnen kiezen welke dokter ze raadplegen en naar welk ziekenhuis ze gaan. De relatie tussen een arts en een verzekerde is namelijk een heel persoonlijke; daar speelt een zorgverzekeraar geen rol. Het kan in onze ogen niet zo zijn dat een verzekerde opeens niet meer bij zijn vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkan, omdat de zorgverzekeraar heeft besloten om met die zorgverlener geen contract te sluiten.”
Komend jaar worden enkele veranderingen doorgevoerd die invloed hebben op de keuzevrijheid van verzekerden. Nu moeten zorgverzekeraars nog tot tachtig procent van de zorg vergoeden als een patiënt een zorgverlener kiest met wie de verzekeraar geen contract heeft. Vanaf volgend jaar echter, mogen verzekeraars ervoor kiezen om in die gevallen niets meer te vergoeden. Dit betekent dat de verzekerde, als die wil vasthouden aan zijn vaste, vertrouwde specialist of ziekenhuis in de buurt, alles zelf zal moeten betalen. ONVZ doet hier niet aan mee.
Want? “Er zijn twee soorten zorgverzekeringen. De eerste is de restitutieverzekering, waarbij verzekerden zelf kunnen kiezen in welk ziekenhuis en door welke arts ze zich laten behandelen. De andere is de naturaverzekering: verzekerden kunnen in beginsel alleen terecht bij zorgverleners met wie hun verzekeraar een contract heeft. Een deel van deze verzekeraars heeft eind vorige maand bekendgemaakt welke zorgverleners en ziekenhuizen gecontracteerd zijn. Zorg buiten de contractomgeving wordt hooguit deels vergoed, wat dus kan betekenen dat je volgend jaar niet meer automatisch bij je vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkunt. Wij sluiten contracten met vrijwel alle zorgverleners. Ook als we geen contract afsluiten, kunnen verzekerden toch bij die zorgverlener terecht. Zo bieden wij onze verzekerden optimale keuzevrijheid om hun eigen behandelaar te kiezen. En het bijzondere is dat wij ook op prijs concurrerend zijn.”
Hoe kan dat dan? “Omdat de verzekerde lang niet altijd kiest voor duurdere hulp. Iemand wil gewoon de beste zorg, maar dat is niet per definitie de duurste zorg. Dit betekent dat we met onze vrije keuze hetzelfde premieniveau kunnen behouden als de naturaverzekeraars.”
Bovendien gaat het niet alleen om de prijs; het gaat ook om de prijzenkast. Want keuzevrijheid wordt door verzekerden gewaardeerd. ONVZ komt keer op keer als beste uit de bus. Volgens het Nationaal Zorgonderzoek 2013 van het Zorgverzekering Informatie Centrum is ONVZ de beste kleine zorgverzekeraar. Zorgverzekering.net riep de verzekeraar kort daarvoor uit tot Beste Zorgverzekeraar 2013. De reden is de tevredenheid van verzekerden. Geen enkele zorgverzekeraar blijkt zulke tevreden klanten te hebben als ONVZ, zo onderzocht MarketResponse. Gemiddeld krijgt ONVZ een 8,3. “Dat merken we ook aan de brieven en mails die we van onze verzekerden krijgen”, zegt Kleijnenberg. “We hebben een aantal verzekerden die al vanaf hun geboorte bij ons verzekerd zijn. Zij zijn al tachtig jaar tot volle tevredenheid bij ONVZ verzekerd.”
Keuzevrijheid in de zorg blijft het belangrijkst
Naast keuzevrijheid en goede service – ONVZ heeft onder andere een door haar verzekerden zeer gewaardeerde afdeling met paramedisch geschoolde consulenten, waar verzekerden altijd en uitvoerig met hun medisch-inhoudelijke vragen terechtkunnen – is vernieuwing voor Kleijnenberg de derde pijler. Stralend voorbeeld daarvan is natuurlijk Het Beste Zorgidee, waarvan dit jaar de zesde editie is gehouden. De afgelopen jaren zijn in totaal duizenden ideeën naar Het Beste Zorgidee gestuurd, met als voorlopig hoogtepunt in 2011 het idee van apothekersassistente Anja Vissers: een uitleesbare temperatuurchip voor gesealde geneesmiddelen. Na retournering van de niet gebruikte geneesmiddelen kan de apotheek de chip op bewaarhistorie uitlezen. Blijken de geneesmiddelen goed bewaard te zijn geweest, dan hoeven ze niet te worden vernietigd, maar kunnen ze juist opnieuw worden verstrekt. Dit kan in de toekomst op jaarbasis een besparing van mogelijk een half miljard euro opleveren. Inmiddels wordt dit idee in acht apotheken getest.
ICT en internet worden in de zorg steeds belangrijker, en dat is heel goed te zien aan het karakter van de inzendingen voor Het Beste Zorgidee. Nooit eerder werden zo veel eHealth-ideeën ingestuurd, zoals revalidatie- en hardloopapps. Uiteraard probeert ONVZ uit de inzendingen triggers te halen om haar bedrijfsvoering te verbeteren. “ONVZ is heel blij met de aandacht voor eHealth. Wij geloven namelijk sterk in internet en ICT, want dat maakt de zorg, net als veel andere sectoren, veel gebruiksvriendelijker. Denk aan geldautomaten, streepjescodes, webwinkels en reserveringssystemen. Niet voor niets is ONVZ de eerste verzekeraar die online-fysiotherapie is gaan vergoeden. Met eHealth maak je de gezondheidszorg wellicht wat goedkoper, maar vooral veel makkelijker voor zowel patiënten als zorgverleners. Als je een soort Skype-consult zou kunnen krijgen, hoef je niet naar de dokter toe; het traditionele spreekuur wordt in toenemende mate vervangen door een Skype-spreekuur.”
eHealth dus, de toekomst van de gezondheidszorg in de 21e eeuw?
Vast, mobiel en data geïntegreerd:easywaycommunicatieVodafone zet stevig in op zijn communicatieportfolio voor de zakelijke markt met geïntegreerde –vaak gehoste – oplossingen voor vaste, mobiele en datadiensten. Voordelen: gemak, flexibiliteit, betere bereikbaarheid en lagere kosten. Alexander Saul, directeur zakelijke markt Nederland, legt uit.
“De moderne werknemer wil zelf kunnen bepalen waar hij werkt en wil daarbij dezelfde functionaliteit op al zijn devices: desktop, laptop, tablet en smartphone. Wij stellen die eindgebruiker daartoe in staat met onze totaaloplossingen: voor mobiel, vast en data en liefst ook gekoppeld met IT en office-applicaties, waarbij we tegelijkertijd de IT-manager zo veel mogelijk ontzorgen, zodat hij het overzicht en de controle over de steeds complexer wordende IT-omgeving behoudt.”
Om de behoefte aan totale of geïntegreerde communicatieoplossingen te adresseren heeft Vodafone het One Business-concept geïntroduceerd, waarmee vaste en mobiele telefonie worden geïntegreerd, met maatwerk voor elke organisatie en elke situatie. Daarbij kan de klant kiezen uit verschillende scenario’s: volledig mobiel, integratie van vast en mobiel op basis van een eigen telefooncentrale, of zelfs volledige integratie op basis van cloudoplossingen, waarbij PBX-functionaliteit wordt geleverd vanuit het Vodafone-netwerk. Het beheer kan plaatsvinden door de klant zelf of uit handen gegeven worden aan Vodafone-professionals. Saul: “Op die manier is het mogelijk om optimaal te profiteren van nieuwe ontwikkelingen zonder controle te verliezen over bijvoorbeeld kosten en beveiliging van het netwerk en data.”
Vaste en mobiele telefonie in een bedrijf hangen sterk met elkaar samen. Dan is het wel zo makkelijk als ze ook onder één contract vallen. Met één contactpersoon en – misschien wel belangrijker – overzichtelijk bij elkaar gebracht op één factuur. Met One Business bellen medewerkers onderling bovendien gratis, ongeacht of ze hun vaste of mobiele telefoon gebruiken. Daarmee wordt substantieel bespaard op operationele kosten.
Integratie van vaste en mobiele telefonie is bij Vodafone mogelijk voor elk type organisatie. Van zo’n twintig medewerkers tot duizenden. Van één vestiging tot tientallen. Met of zonder toevoeging van PBX-functionaliteiten en met of zonder toestellen. Bovendien krijgen klanten de beschikking over een flexibele capaciteit, waarbij het aantal aansluitingen in de organisatie op korte termijn kan worden uitgebreid of verkleind en klanten alleen betalen voor wat ze gebruiken.
Kernwoord bij alle (nieuwe) diensten is infrastructuur. De integratie van vast, mobiel en data lijkt simpel en logisch, maar is technisch complex en kan in Nederland maar door een klein aantal partijen professioneel worden aangeboden. Saul: “Communicatie is cruciaal voor organisaties. Klanten verwachten dat medewerkers altijd bereikbaar zijn, ongeacht of dat op hun mobiele of hun vaste telefoon is. Het is dus zaak om te zorgen voor een perfect werkende communicatie-infrastructuur die, met het oog op toekomstige verdere toename van de vraag naar systeemintegratie, voorziet in koppelingen tussen bedrijfs- en kantoorapplicaties, vaste en mobiele telefonie, receptie, callcenters en CRM- en ERP-systemen. Dat leidt tot een gigantische toename van complexiteit, die Vodafone graag voor zijn klanten versimpelt. Alexander Saul: “Met One Business maken we het pad vrij voor verdere integratie dan alleen van vast en mobiel, bijvoorbeeld met datadiensten zoals IP-VPN en koppelingen met bestaande IT-systemen en applicaties zoals Outlook en Lync. Hierdoor kunnen medewerkers onderling chatten of videoconferences opzetten. Maar denk ook aan integratie van telefonie met CRM-toepassingen: alle relevante klantgegevens direct op het scherm wanneer klanten bellen. Zo verloopt het klantcontact beter en efficiënter en ontstaan er nieuwe mogelijkheden voor klantinteractie, met bedrijfsgroei tot gevolg.”
Geïntegreerde communicatie zonder zorgen
Het ontzorgen van de ICT-manager staat bij Vodafone hoog in het vaandel. Niet alleen met makkelijk te hanteren producten en diensten of met een sterk vereenvoudigde facturatie als gevolg van de vergaande communicatie-integratie. Ontzorgen betreft ook het ondersteunen van de zwaarbelaste ICT-manager bij het beheer en de beveiliging van de grote hoeveelheid mobiele apparatuur in organisaties.
Gebrek aan veiligheidsbewustzijn bij werknemers is een grote bedreiging voor de veiligheid van mobiele gegevens, bijvoorbeeld door gebruik van onveilige wifiverbindingen of verlies van apparaten; in 2013 werden wereldwijd meer dan negen miljoen smartphones verloren. Veiligheid staat dus hoog op de agenda. Saul: “Veiligheid is een complex van techniek, processen en cultuur. Alle gebruikte apparaten moeten veilig aan de bedrijfsinfrastructuur worden gekoppeld. En de juiste mensen, en alleen zij, moeten geautoriseerd worden voor toegang tot de juiste data. Dit vraagt om een integraal digitaal veiligheidsbeleid, waarvoor in veel gevallen de CIO verantwoordelijk is. In dat integrale proces spelen zowel technische als organisatorische zaken een rol. Alle mobiele apparaten die toegang hebben tot bedrijfsgegevens moeten, ongeacht het eigendom van de hardware, zodanig beheerd worden dat die data optimaal beschermd worden.”
Managed Mobility van Vodafone is de oplossing waarmee organisaties hun IT-beleid, inhoud en autorisatie, op een veilige manier kunnen regelen. Dat kan zowel bij smartphones van het bedrijf als bij smartphones die in eigendom zijn van de medewerker. Saul: “Mobiele communicatie is een strategisch instrument om organisaties te helpen door medewerkers plaats- en tijdsonafhankelijk te laten werken. De oplossingen die we bieden binnen ons Managed Mobility Portfolio variëren daarom van ondersteuning bij migratietrajecten en ondersteuning bij eigen beheer tot volledige uitbesteding van het beheer, waarbij de klant zelf kan bepalen welke oplossingen de bedrijfsprocessen het best ondersteunen.”
Samenvattend: Vodafone, geïntegreerde communicatie zonder zorgen.
Duurzame mobiliteit is vervoer op maat40% van de werkgevers wil graag bezuinigen op zakelijke mobiliteit. Aldus een onderzoek van TNS NIPO. Meestal ontbreekt echter een totaaloverzicht van de mobiliteitskosten en blijft het een onaangeroerd onderwerp. Jammer, vindt Athlon Car Lease. Met een juiste aanpak zijn interessante verbeteringen haalbaar.
“De arbeidsmarkt verandert, en daardoor ook de mobiliteitsbehoefte. Dit houdt veel organisaties op diverse manieren bezig. Voor ons is de manier waarop het Nederlandse bedrijfsleven en de mensen die er werken, omgaan of willen omgaan met mobiliteit belangrijk. Het gaat niet alleen om het inzetten van leaseauto’s voor vier jaar en daarna weer terughalen. Organisaties kijken steeds vaker naar andere manieren dan de auto om van A naar B te reizen. Daarnaast is mobiliteit verbonden met techniek, huisvesting en cultuur. Daar hoort bijvoorbeeld een oplossing als videoconferencing bij.” Armand van Veen, Algemeen Directeur Athlon Car Lease, schetst de marktontwikkeling voor zijn organisatie. Mobiliteit in de huidige tijd gaat over de meest effectieve en efficiënte manier van omgaan met aangeboden middelen. Daarbij vult Van Veen aan dat de naam Athlon Car Lease in feite niet meer de lading dekt, omdat ze mobiliteit in de breedste zin oppakken. Dus niet meer autoleasing alleen. Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar individuele behoeften. “Jongere generaties in de grote steden, bijvoorbeeld, zitten niet te wachten op een eigen leaseauto. Zeker niet voor vier jaar. Wij helpen onze klanten om individuele behoeften van medewerkers met betrekking tot mobiliteit in te vullen.”
Wanneer je kijkt naar de maatschappelijke trends, zijn ook de consequenties van de economische crisis niet te veronachtzamen. “Organisaties zijn flexibeler geworden, zowel in het binden van mensen als in het bezit van middelen. Dat vertaalt zich naar minder langjarige mobiliteitscontracten. Als de economie aantrekt, zal de vraag naar automobiliteit vast weer toenemen. Maar niet in de mate die we gekend hebben en zeker niet met allemaal langlopende leasecontracten.”
‘Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.’
Bij veel organisaties staan de mobiliteitskosten in de top drie van te reduceren kosten. Dat deze kosten meer zijn dan leaseauto’s en brandstof bij elkaar opgeteld, maakt het lastig. Mobiliteitskosten zijn bovendien vaak verspreid over meerdere afdelingen en worden beïnvloed door verschillende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Een hr-afdeling kijkt bijvoorbeeld naar arbeidsomstandigheden en de individuele behoefte aan een reisregeling, waarbij dit laatste continu verandert. Zo leidt ‘Het Nieuwe Werken’ ertoe dat medewerkers minder of slimmer reizen. De afdeling Finance kijkt vooral naar het kostenplaatje en de eventuele fiscale voordelen. Terwijl IT ervoor zorgt dat medewerkers overal goed bereikbaar zijn.
“Zo’n 20% van de medewerkers bij onze klanten heeft een leaseauto. 80% verplaatst zich dus op een andere manier en ontvangt daarvoor een vaste of flexibele vergoeding. De hiervoor uitgekeerde bedragen, maar ook alle kosten die gemoeid zijn met het managen daarvan, zijn vaak hoger dan verwacht”, vertelt Van Veen. Alleen al door inzicht te bieden in de mobiliteitskosten helpt Athlon Car Lease menige organisatie verder. En dat inzicht bieden gaat ver. “Ook huisvesting is belangrijk. Is een pand met een werkplek voor iedere medewerker noodzakelijk? In ons kantoor is plek voor 70% van de medewerkers; niet alle 500 mensen zijn er immers tegelijkertijd. Daarnaast hebben we flexplekken in het land. Dat heeft gevolgen voor het aantal kilometers én de benodigde parkeerplekken. Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.”
Zowel bij Athlon Car Lease als bij een toenemend aantal organisaties speelt duurzaamheid een rol bij de mobiliteitskeuze. Dat betekent volgens Van Veen meer dan een groen stempeltje halen. “We zien veel mensen een hybride auto kiezen vanwege de fiscale voordelen. Bedrijf en werknemer moeten dan afspraken maken over tanken en laden; anders is er geen enkel milieueffect en betaalt het bedrijf de rekening.”
Ook met dat daadwerkelijk duurzaam bezig zijn helpt Athlon Car Lease organisaties. Bijvoorbeeld via een aantrekkelijk aanbod van 100% elektrische auto’s, eventueel aangevuld met een vakantieauto, elektrische scooters, e-bikes of deelauto’s. Er valt echter nog het nodige werk te verrichten voordat duurzaam echt in onze dagelijkse routine zit, blijkt uit een onderzoek van Athlon Car Lease onder ruim duizend werkende Nederlanders. De auto is namelijk nog steeds veruit het populairste vervoermiddel. Ruim de helft van de ondervraagden is niet bereid zijn auto uit te lenen, en een kwart wil niet carpoolen. Bovendien zijn gemak, reistijd en flexibiliteit het meest bepalend voor de keuze van het vervoermiddel bij woon-werkverkeer. “Maar respondenten gaven ook aan dat ze een andere keuze zouden maken als het ze gemakkelijker wordt gemaakt. Plannen is daarbij het toverwoord, want er zijn goede combinaties mogelijk die een gemakkelijke, tijdbesparende én goedkopere oplossing bieden. Alleen kom je er vaak niet op en ook daarin kunnen we ondersteunen.”
En dan is er nog de overheid die een rem zet op duurzame mobiliteit. “Kies je voor een mobiliteitsbudget, dan wordt dat, in tegenstelling tot een leaseauto, volledig belast. De overheid maakt het niet gemakkelijk om af te zien van de leaseauto. Het zou de vergroening van mobiliteit stimuleren wanneer de politiek anders naar beloning en mobiliteitsbudgetten gaat kijken. Dan kunnen medewerkers op een aantrekkelijkere manier hun eigen keuze maken tussen auto, fiets, scooters en trein.”
Zonder organische groei geen bestaansrechtHoe groot is de organische groei van uw organisatie? Dat is de centrale vraag waarmee The Brown Paper Company zijn klanten confronteert. Daarbij hanteert de organisatie haar eigen definitie van organische groei: de mate waarin het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert.
Uit de definitie van ‘organische groei’ van Wessel Berkman, oprichter van The Brown Paper Company, blijkt de eigenzinnigheid van zijn in 1999 opgerichte organisatie. Dat wordt nog duidelijker als hij stelt dat managers volgens hem niet alleen verantwoordelijk zijn voor mooie cijfers, maar ook voor het creëren en doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie-DNA. Daarmee introduceert Berkman een tweede begrip dat – naast organische groei – cruciaal is voor het gedachtegoed van The Brown Paper Company. “Een levensvatbare organisatie onderscheidt zich in de bedrijfscultuur, de bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering van andere organisaties. Dat noemen wij het organisatie-DNA. Aan de elementen van het bedrijfs-DNA stellen we duidelijke eisen: ze moeten beter zijn dan die van de concurrent en de meeste waarde toevoegen voor de klant. Bovendien gaat het om aspecten die álle medewerkers gemeenschappelijk beleven. Dat gemeenschappelijke is essentieel. Dat maakt een groep mensen tot een organisatie en geeft die organisatie bestaansrecht.” Het samen creëren, doorontwikkelen en implementeren van een echt onderscheidend organisatie-DNA voor zijn klanten ziet The Brown Paper Company als zijn belangrijkste missie. Voor sommige organisaties is dat bij de start een pijnlijk proces.
Veel organisaties denken dat ze uniek zijn, enig in hun soort. “Onze aanpak is erop gericht organisaties te laten ontdekken dat hun huidige DNA vaak te zwak is en soms zelfs geen bestaansrecht meer biedt”, vertelt Berkmans collega Erwin Schwartz. “Om dat DNA in kaart te brengen, gebruiken we zeven verschillende modellen grote bruine posters. Hierop plakken we alle structurele en culturele elementen die samen het totale organisatie-DNA vormen. We beginnen met onder andere de producten en diensten, gaan verder met processen, documenten en systemen, en vervolgens met gebruikte technieken en rapportages. Naast deze tastbare elementen identificeren we de culturele elementen, zoals de houding en het gedrag van medewerkers, de mindset, de taal en de fysieke en mentale fitheid van de medewerkers.”
Nadat op zeven posters de hele organisatie in beeld is gebracht, vraagt The Brown Paper Company de medewerkers om zogenaamde Gouden Stippen te plakken op onderdelen waarin zij beter zijn dan de concurrent en die de meeste waarde toevoegen voor de klant. “Vaak kunnen klanten wel enige Gouden Stippen plakken, maar meestal blijft het al snel stil”, vertelt Schwartz. “Waarom? Omdat managers de neiging hebben dezelfde generieke dingen te doen en in te kopen als de concurrent. Daardoor heeft zo’n organisatie geen onderscheidend vermogen, geen onderscheidend organisatie-DNA en kan ze dus geen Gouden Stippen plakken. Onderscheidend zijn gaat nu eenmaal verder dan lean zijn en schermen met operational excellence.”
Volgens The Brown Paper Company is een organisatie zonder onderscheidend vermogen ten dode opgeschreven. “Daarom besteden we veel tijd om samen met management en medewerkers DNA te ontwikkelen en te implementeren dat wél onderscheidend is.” Daarmee is het proces nog niet voltooid. “Want Gouden Stippen, unieke aspecten van een organisatie, hebben de neiging om de deur uit te lopen”, verklaart Berkman. “Immers, de markt verandert voortdurend en concurrenten kunnen jouw unieke aspecten kopiëren. Organisaties moeten dan ook continu nadenken over het doorontwikkelen van de Gouden Stippen. Bij alles wat je inkoopt, is de vraag: versterkt dit of verzwakt dit mijn DNA?” Een primaire taak van het management is om zichzelf en de eigen organisatie voortdurend uit te dagen om nieuwe Gouden Stippen te vinden en het DNA te versterken. Daartoe is regelmatig intensief overleg nodig met de werkvloer. “De medewerkers op de werkvloer praten immers het meest met klanten. Die weten waarmee je klanten tevreden kunt stellen.”
De aanpak van The Brown Paper Company richt zich niet alleen op de opbouw en het onderhoud van het onderscheidende organisatie-DNA, maar ook op het vermogen van managers om hun medewerkers uit te dagen. “Te veel managers doen voortdurend concessies en blijken niet in staat om hun medewerkers uit te dagen, te prikkelen”, stelt Schwartz. “In feite zijn ze daardoor disfunctioneel.” Volgens Schwartz kunnen de meeste managers zich echter wel ontwikkelen, maar dat vraagt doelgerichte en intensieve persoonlijke begeleiding. “Wij leren managers om duidelijke grenzen te stellen en om hun medewerkers maximaal uit te dagen. Daarmee brengen we ze in contact met een interessante, vaak onbekende wereld; die van de intrinsieke motivatie van henzelf en van hun medewerkers.” Volgens The Brown Paper Company gaan er door deze aanpak voor veel bestuurders en managers deuren open. “Veel van hen zijn zelf nooit door hun leidinggevende uitgedaagd en aangesproken op hun persoonlijke kwaliteiten. Het gevolg is een vrijwel zielloze bedrijfscultuur. Dat is wel degelijk te veranderen. Dat bewijzen we keer op keer met onze intensieve aanpak.”
Ons unieke DNA
The Brown Paper Company onderscheidt zich nadrukkelijk. “We hebben een unieke aanpak ontwikkeld die we dagelijks doorontwikkelen, om van ontwerp tot succesvolle implementatie van een sterker organisatie-DNA te komen”, zegt Berkman. “Daarbij pakken wij als een van de weinige in onze markt de structurele en de culturele kant van een organisatie integraal aan.” Om optimaal te kunnen functioneren, traint The Brown Paper Company zijn eigen medewerkers intensief in de toepassing van deze beproefde aanpak. “Daarom hebben we geen flexibele schil van parttimemedewerkers, maar werken we met meer dan vijftig ervaren en dedicated structurele en culturele specialisten in dienst.” Berkman en zijn organisatie zijn zo overtuigd van hun aanpak, dat ze hun honorarium al vijftien jaar voor een deel te laten afhangen van het rendement dat klanten door deze aanpak behalen. Dat is uniek!
Geïntegreerde ICT-oplossingen met tevredenheidsgarantie
Klanttevredenheid, klantloyaliteit, toegevoegde waarde. “Mooie beloftes waarmee menige ICT-dienstverlener schermt, maar wij maken het ook daadwerkelijk waar”, zegt Anton Cnossen, CTO van Caesar Experts. “Klanttevredenheid is de sturende factor binnen onze organisatie en we onderstrepen dat met keiharde garanties: niet tevreden, geld terug!”
“Er blijkt een enorme behoefte in de markt te zijn aan betere dienstverlening van ICT-bedrijven”, stelt Cnossen. “Het wordt tijd dat onze markt daarin volwassen wordt en dat het afgelopen is met al die projecten die mislukken of uit budget en planning lopen en waarbij voornamelijk gewezen wordt in plaats van opgelost. Caesar Experts wil in ieder geval hierin een positief onderscheid maken, met geïntegreerde ICT-oplossingen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren en waarbij we de tevredenheid van de klant garanderen.”
Consultant is de inspirerende factor en het technische geweten van de klant
“De meting van de klanttevredenheid is een continu proces dat wordt gemonitord vanuit onze afdeling Customer Experience Management”, licht Accountmanager Niels Vegter toe. “We meten daarbij niet alleen de tevredenheid van de opdrachtgever over ons als organisatie en over onze medewerkers, maar ook de tevredenheid van onze eigen medewerkers. Dat sluit ook naadloos aan op het basisprincipe van het Harvard-businessmodel waarop de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is gebaseerd: medewerkertevredenheid leidt tot klanttevredenheid, leidt tot klantloyaliteit.”
Op basis van de gecombineerde tevredenheidsscores wordt per fase in het project bepaald in hoeverre er bijsturing nodig is in de volgende fase. “Caesar Experts gaat daarbij zelfs nog een stap verder door de tevredenheid van de klant ook daadwerkelijk te borgen”, benadrukt Cnossen. “Als de klant niet tevreden is en we dus een te lage score halen, dan krijgt hij volgens afspraak geld terug. Zeker in de ICT is een dergelijke garantieregeling uniek.”
In het dienstverleningsmodel en de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is een bepalende rol weggelegd voor de Business Consultants, vertelt Cnossen. “Caesar voert projecten uit op het gebied van Business Intelligence, Enterprise Content Management, Business Process Management en Application Lifecycle Management. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is connectivity, dus het onderlinge samenspel tussen deze vier domeinen. Want alleen met geïntegreerde oplossingen kun je daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden aan de klant. Onze Business Consultants hebben een basis in een van die focusgebieden, en beschikken daarnaast ook over ruime vakinhoudelijke kennis en expertise in de andere vakgebieden.”
“De gangbare benadering van ICT-projecten is vanuit de bekende business drivers, zoals processen beter inrichten, medewerkers productiever maken of meer klanten kunnen bedienen”, legt Vegter uit. “Onze Consultants gaan daarentegen uit van de businesscase. Wat wil de klant bereiken en hoe kunnen we dat invullen met de juiste methoden en technieken, en dit bundelen in een geïntegreerde oplossing. We starten dus een traject met het methodisch in kaart brengen van de vraag van de klant door middel van een Customer Experience Management-sessie met een representatieve groep als vertegenwoordiging van de klant. De informatie die we in de sessie verzamelen, laten we vervolgens door de deelnemers zelf categoriseren en prioriteren. Vanuit de daaropvolgende analysefase proberen we dan te komen tot een gevalideerde oplossing in de vorm van een proof of concept met een uitgewerkte businesscase, die het uiteindelijke startpunt is van het project.”
In het project werkt de Consultant heel nauw samen met de Accountmanager, aldus Vegter. “De Accountmanager kent namelijk zijn klant heel goed, weet waar de klant behoefte aan heeft en zorgt ervoor dat de juiste Consultant – zowel qua inhoudelijke vakkennis als qua persoonlijkheid – aangehaakt wordt. De Consultant vertaalt dan de klantvraag naar technologische keuzes: welke technologie en welke project- en beheermethoden worden ingezet om de behoefte van de klant optimaal in te vullen.”
“Een belangrijke taak van de Consultant gedurende het traject is ook het daadwerkelijk sturen op de businesscase”, vult Cnossen aan. “De ervaring leert dat bij veel ICT-projecten de businesscase in het begin netjes wordt gevolgd, maar in de loop van het project alle kanten opgaat. Onze Consultants zien er nauwlettend op toe dat de businesscase altijd op tafel blijft. Want als we de businesscase onderweg los zouden laten, zou dat vervelende consequenties hebben voor het vervolg van het traject, met als gevolg dat wij onze garantie niet meer waarmaken.”
Vegter benadrukt dat de Consultant naast zijn vakinhoudelijke inbreng ook een inspirerende factor is in het hele proces. “Samen met de Accountmanager laat de Consultant de klant zien welke mogelijkheden er zijn, welke richting het op kan gaan en hoe de klant daar voordeel uit kan halen. In die zin fungeert de Consultant ook als technisch geweten van de klant.”
Met deze aanpak en de focus op klanttevredenheid en klantloyaliteit onderscheidt Caesar Experts zich duidelijk van zijn collega-ICT-dienstverleners, constateert Cnossen. “In combinatie met onze klanttevredenheidsgarantie blijkt dit een ijzersterke formule, die duidelijk aanslaat in de markt. De waardering van onze klanten is bijzonder hoog – ver boven het marktgemiddelde – en vertoont zelfs nog een stijgende lijn. Opmerkelijk daarbij is dat onze klanten niet alleen zeer loyaal zijn, maar ook als een soort ambassadeur van Caesar Experts fungeren en ons aanbevelen binnen hun eigen netwerk. Buiten het feit dat we hiermee aardig wat nieuwe business binnenhalen, is dit natuurlijk het mooiste compliment dat je als ICT-dienstverlener kunt krijgen.”
Dynamiek in flex-arena“Het klinkt misschien vreemd”, zegt Wienbelt, “maar we zijn tot de conclusie gekomen dat je als tussenpersoon in het proces van vraag en aanbod eigenlijk met name ruis veroorzaakt. Het is zaak om de kennis centraal te stellen. Hoe doe je dat? Door de business rechtstreeks te laten communiceren met partijen en/of kandidaten die het vak verstaan. Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier.” De heren hebben recht van spreken. Waar Wienbelt vooral steeds meer partner is van gespecialiseerde inzet- en uitzendbureaus – mede dankzij de ContinuFlex-cao waaraan hij heeft meegewerkt – boort Koekebakker een groot netwerk van nichedetacheerders aan. En zo is één plus één drie. Koekebakker: “Door deze samenwerkingsvormen weten we een betere (re)allocatie vorm te geven. Er wordt vervolgens gematcht door professionals die hun vak verstaan, terwijl we voor onze partners en beschikbare kandidaten meer vraag realiseren. Bovendien krijgt de klant een beter aanbod tegen een scherpere prijs.”
Het valt Wienbelt op dat er behalve de sourcing steeds meer speelt bij klanten. “Door de voortdurende onregelmatigheid van de vraag zien we dat de vasten kosten continu onder druk staan. Ontslagronden volgen omdat human capital als grootste kostenpost wordt gezien. We vinden dit een treurige zaak, aangezien het traditionele uitzenden al een permanente draaideur is met het UWV, en het ons inziens beter is dat het grootbedrijf daar z’n mensen weghoudt. Want ook het UWV kan het werk niet aan, hetgeen de economie verder verstoort.”
Wienbelt vervolgt: “We spelen op deze tendens in middels human capital outsourcing in de Continu-fase van de ContinuFlex-cao. Mensen die al dan niet tijdelijk overtallig zijn, krijgen hiermee recht op reallocatie en educatie. Het zijn onze transferpool en onze campus die ervoor zorgen dat kandidaten bezig kunnen blijven en zo snel mogelijk in een nieuwe baan kunnen starten.”
Maar er is meer. Koekebakker vertelt: “Verzuim is ook een item. We nemen op basis van no cure no pay het ‘zieke’ personeel na drie maanden over met onze werkverhuisservice. Met als enige doel om de mensen zo snel mogelijk elders aan een leuke baan te helpen. Je kunt de voordelen uittekenen: het scheelt onze opdrachtgevers serieus geld, zeker nu de WGA onbetaalbaar aan het worden is. Daarnaast voorkomen we hiermee de gang naar het UWV.”
‘Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier’
Wienbelt: “Zzp’ers hebben in ons bedrijf altijd de aandacht gekregen die ze verdienen. En nog steeds geloven we in echt freelancewerk als er geen sprake is van een gezagsverhouding. Tegelijkertijd zijn we oprecht verbaasd over het aantal schijnzelfstandigen die onder leiding en toezicht werken bij inleners en daardoor, op het moment dat hun werk stopt, op geen enkele manier gebruik kunnen maken van het sociale vangnet dat Nederland kent. Ik denk ook niet dat veel mensen in 2009 het idee hadden dat we in 2013 nog steeds in een economische malaise zouden zitten, waardoor de zzp’ers nu als het ware het sluitstuk van de arbeidsmarkt zijn geworden. In dit kader zijn we met de zzp-stopservice begonnen. Want inleners realiseren zich onvoldoende de risico’s van deze werkwijze. In de beleidsnota van de heer L. Asscher inzake de aanpak van schijnconstructies staat duidelijk genoteerd waar de belastingdienst en de arbeidsinspectie de komende tijd op gaan controleren.” Koekebakker vult aan: “Onze oplossing? We bieden de markt een quick scan op risico’s, waarin we o.a. analyseren of inleners risico lopen in het kader van oneigenlijke payrollconstructies. Het mooie aan deze dienst die we bieden, is dat opdrachtgevers met dit rapport de zaken met hun huidige flexleveranciers verder kunnen optimaliseren. Maar als men op basis van de quick scan van onze andere services gebruik wil maken, wees welkom!”
Capital Talent Group timmert stevig aan de weg met de inhoud en invulling die de heren aan de flex-arena bieden. Koekebakker: “We zitten niet om werk en omzet verlegen. We realiseren dit jaar al een kleine 30 miljoen netto-omzet. Met het oog op onze uitbreiding naar België en Duitsland en de reeds getekende contracten aldaar én in Nederland, zien we in 2014 een verdubbeling van de omzet.”
En opnieuw komt de jarenlange ervaring in de brokerwereld de heren goed van pas. “We weten hoe we moeten anticiperen op snelle groei en hoe we ervaren accountmanagers en backofficepersoneel snel kunnen alloceren.”
Dan is het alweer tijd voor de laatste vraag. Hoe kijken Wienbelt en Koekebakker tegen de toekomstige ontwikkelingen van de arbeidsmarkt aan? Wienbelts visie is een heldere. “Voor nu is het met name flexwerk dat de arbeidsmarkt aanvoert; over een paar jaar hebben we het ook weer over Lifetime employement. Het boeien en binden van human capital zal een belangrijke positie gaan innemen. Projectmatig en freelancewerk krijgen hun eigen plek op de arbeidsmarkt, zodat een betere invulling als vanzelf hieruit voortvloeit.”
Koekebakker lacht: “Eén ding is zeker, de kennis van nichedetacheerders en senior specialisten gaat een grotere rol spelen bij projectmatig werk en kennisoverdracht. Mark my words. Wij zijn er klaar voor!”
Het nieuwe leiderschap heet invloedHoe zorg je ervoor dat je mensen meekrijgt om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel? Een idee verwezenlijken, een voorstel doen, dit daadwerkelijk realiseren of mensen motiveren om jouw idee of doel te ondersteunen. Leiderschap tonen gaat verder dan alleen het hebben van aanzien en de hoogste positie. Hoe oefen je succesvol invloed uit?
None of us is as smart as all of us – Ken Blanchard. Hoeveel we ook weten of hoeveel ervaring we ook hebben, geen enkele leider redt het alleen. “Een hoge positie is niet langer bepalend voor onze invloed op de organisatie. In een wereld waarin iedereen invloed heeft, niet alleen op de werkvloer maar ook bijvoorbeeld via onlinekanalen, is het noodzakelijk om mensen te verbinden, talenten op de juiste plek te zetten en niet bang te zijn om zelf open te staan en te blijven leren”, benadrukt Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, invloedexperts voor individuen, teams en organisaties. Het succes van een leider wordt voor een groot deel bepaald door het gedrag van de persoon. Iets wat de Goudhaantjes (Management Team september 2013), de CEO’s van morgen, al goed in de gaten hebben. “Dit is een generatie leiders die een andere aanpak heeft, waarbij het aangaan van relaties die niet op macht zijn gebaseerd een sleutelvaardigheid is. Deze leiders voelen aan wat de huidige tijd nodig heeft”, zegt Van Ommeren. “Ze weten mensen te inspireren en vrijwillig mee te krijgen. Visie delen is belangrijker dan visie hebben. En kennis hebben is macht, maar kennis toepassen en met anderen delen leidt tot effect. Invloedrijk leiderschap betekent een helder doel bepalen, waaraan je anderen kunt koppelen. Met durf om ergens voor te gaan staan, maar ook met oog voor de mensen om je heen. En dat is wat wij invloed noemen.”
Het vermogen om invloed uit te oefenen is een zeer krachtig middel om de mensen in de wereld rondom je mee te krijgen, zodat ze een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan je ideeën of voorstellen. Maar hoe oefen je invloed uit op de mensen in je omgeving zonder je te beroepen op macht? Gebruikmaken van je positie in de organisatie of maatschappelijke status zorgt er niet voor – juist niet – dat je mensen enthousiast zult maken voor je standpunt. Als je ook de kennis en ervaring die je in huis hebt, laat meespelen bij het uitoefenen van invloed, heb je al veel meer kans om mensen voor je te winnen. “Maar je bent pas echt invloedrijk als je in staat bent om relaties op te bouwen, ze langdurig in stand te houden en ze te versterken”, vertelt Van Ommeren. “Invloed verwerven en behouden houdt in dat je mensen enthousiast kunt maken en met hen samen kunt werken aan een gemeenschappelijk doel. Iedereen, in welke positie of functie hij of zij zich ook bevindt, kan invloed uitoefenen. Je creëert draagvlak op basis van wederzijds respect, je wint vertrouwen, draagt ideeën over, en motiveert en inspireert anderen. Maar je moet ook duidelijk durven zijn, zeggen waar je voor staat en wat je verwachtingen zijn.” Om echt invloedrijk te zijn, moet je in staat zijn om je gedrag aan te passen aan vele verschillende situaties.
Je bent pas echt invloedrijk als je relaties kunt opbouwen, in stand houden en versterken
Om echt inzicht te krijgen in de verschillende manieren waarop invloed wordt uitgeoefend, maakt Bureau Zuidema gebruik van het Invloedmodel®, dat onderscheid maakt tussen verschillende invloedstijlen en gedragssoorten. Bureau Zuidema deed onlangs onderzoek naar de wijze waarop hoogopgeleide Nederlanders invloed uitoefenen in de praktijk. Zij kiezen veelal voor het zoeken naar consensus. Hierbij trachten ze anderen te overtuigen op basis van rationele argumenten en ze maken in hun communicatie gebruik van feitenkennis en logica om voorstellen te doen. “Nederlanders gebruiken ook veelvuldig de invloedstijl ‘overbruggen’, die is gestoeld op oprechte interesse”, legt Van Ommeren uit. “Overbruggen gaat uit van aandacht en gelijkwaardigheid, met als doel de ander bij je standpunt of idee te betrekken en zo draagvlak te creëren.” Waar we minder goed in zijn, is het inzetten van wilskracht om duidelijk te maken wat je van anderen verwacht. “Het lijkt erop dat hoogopgeleide Nederlanders lang niet altijd (durven te) zeggen waar het op staat en wat ze willen dat anderen doen of bijdragen. Hoe vaak gebeurt het niet dat vergaderingen verzanden in ellenlange discussies, of dat we maar om de hete brij heen blijven draaien”, aldus Van Ommeren. “Er valt nog veel te winnen in de praktijk. Dat zien we bijna dagelijks in de trainingen die we geven. In onze programma’s leer je verschillende invloed- en communicatiestijlen herkennen, en je krijgt handvatten aangereikt zodat je gesprekken en situaties kunt sturen door bewust gebruik te maken van verschillende invloedstijlen en soorten gedrag. Daarbij blijft vooropstaan dat je de relaties met anderen behoudt en zelfs probeert te versterken. Alleen op die manier ben je echt invloedrijk.”