De laatste jaren zijn de manieren van communiceren en werken sterk veranderd. Deze ontwikkelingen zorgen binnen bedrijven en instellingen voor de nodige complexiteit. Met KPN ÉÉN biedt KPN zijn klanten de mogelijkheid om aan de wensen van werknemers te voldoen en zich te richten op hun corebusiness.
Ondernemers hebben de afgelopen jaren veel over zich heen gekregen, weet Louis Rustenhoven, directeur Marketing en Sales bij KPN. “Ze moeten als gevolg van de economische crisis alle zeilen bijzetten. Tegelijkertijd zien bedrijven en instellingen van verschillende kanten ingrijpende ontwikkelingen op zich afkomen. Ze moeten de veranderingen in de manier van communiceren en samenwerken zien te benutten als kansen voor hun organisatie. En ze hebben te maken met een nieuwe generatie medewerkers voor wie communicatie en de werkplek in elkaar zijn opgegaan. Die medewerkers verwachten op hun werk dezelfde mogelijkheden als hun computer thuis biedt. Ze vinden het bovendien heel normaal om hun eigen apparaten mee naar het werk te nemen en met anderen in contact te staan via apps als Twitter en WhatsApp. Ze willen altijd, overal met elk apparaat kunnen werken en onze klanten moeten dat faciliteren. Maar hoe krijg je als ondernemer je rendement omhoog en houd je het ICT-landschap beheersbaar? Welnu, het is de missie van KPN om zijn klanten te ontzorgen in de basis-ICT-dienstverlening. Dat geeft de klant ruimte om de nieuwe mogelijkheden optimaal te benutten voor zijn of haar eigen bedrijfsdoelstellingen.”
Ontzorgen
“We zien op drie gebieden een convergentie”, legt Rustenhoven uit. “Van voice en data, van mobiel en vast én van telecom en ICT. Dat maakt een integrale aanpak tot een noodzaak. Bovendien zijn we gaandeweg gaan inzien dat achter de deur van de klant een scala aan persoonlijkheden schuilgaat, ieder met eigen wensen, verantwoordelijkheden en rollen. Daarom hebben we besloten om alle dienstverlening te integreren in één propositie, KPN ÉÉN, zodat de ondernemer overzicht krijgt en alle tijd kan besteden aan zijn corebusiness.”
“KPN ÉÉN biedt onze klanten eenvoud, met één online beheerportal, één contract, één prijsplan, één factuur, één helpdesk, één aanspreekpunt, één adresboek, één telefoonnummer en één voicemail. KPN ÉÉN is heel logisch. We doen in feite wat iedereen allang wil. Ons model is business-to-employee. Klanten betalen op basis van een van tevoren afgesproken profiel per eindgebruiker voor de tools, de belfunctionaliteit en internettoegang. En ze kunnen KPN ÉÉN naadloos laten meegroeien of krimpen met hun bedrijf, door eenvoudig het aantal gebruikers of telefoonnummers aan te passen. Dat is ons nieuwe model, waarbij we denken vanuit de gebruiker. Dat noemen wij ‘ontzorgen’ en daarmee maken we de kosten voorspelbaar vanwege de vaste prijs per medewerker.”
Hij vervolgt: “Wat in de markt unified communication (UC) heet, noemen we bij KPN totaalcommunicatie. Onze totaalcommunicatieoplossing KPN ÉÉN maakt gebruik van glas, koper en 4G, kortom van het betrouwbare KPN-netwerk. Voor onze eigen diensten gebruiken we de cloudoplossingen in onze eigen, Nederlandse datacenters. Het mooie hiervan is, dat alle updates ook in de cloud plaatsvinden. Daardoor hebben onze klanten altijd de nieuwste ontwikkelingen in dienstverlening. Daarnaast gaan we intensief samenwerken met onze lokale businesspartners. Zij kennen de mkb-ondernemer en geven persoonlijk advies. KPN doet er alles aan om die businesspartners in staat te stellen om die functie optimaal in te vullen. Ze krijgen een intensieve training inclusief certificering, opdat ze de nieuwe dienstverlening conform KPN-normen kunnen realiseren.”
Gefaseerde invoering
KPN ÉÉN wordt gefaseerd ingevoerd. De introductie vindt deze maand plaats en zal dan vooral gericht zijn op het leveren van geïntegreerde belfunctionaliteit uit de cloud, vertelt Rustenhoven. “In eerste instantie worden daarom vaste en mobiele telefonie opgenomen in KPN ÉÉN. Vanaf volgende maand komen er geleidelijk steeds meer modules bij, zoals Microsoft Lync en Office365. Met Lync hebben we afgelopen voorjaar bij een aantal klanten een pilot uitgevoerd met bellen in KPN-kwaliteit naar gewone vaste en mobiele nummers. De inzichten uit de pilot integreren we vervolgens in KPN ÉÉN.”
Hij vervolgt: “Om de bereikbaarheid te bevorderen, introduceren we bijvoorbeeld de Zapper, een smartphone app waarmee de hele telefooncentrale op afstand kan worden bediend. Hiermee zijn de verschillende functionaliteiten van de telefooncentrale, zoals bereikbaarheidsinstellingen, voicemailbeheer en nummermelding, beschikbaar op de smartphone. Daarnaast kun je met de Zapper bellen met je mobiele telefoon, maar dan met de geavanceerde functionaliteiten van de telefooncentrale.”
Vanaf het najaar wordt de KPN ÉÉN-structuur steeds duidelijker zichtbaar, met verschillende varianten voor de grootzakelijke markt, het mkb en de kleinzakelijke markt. “We zien de grens tussen vast en mobiel steeds meer vervagen”, aldus Rustenhoven. “De communicatiebehoefte van de werknemers wordt steeds meer bepalend voor de ICT-voorzieningen in ondernemingen.” Ook werkplekken komen volgens Rustenhoven steeds meer uit de cloud van KPN. “De werkplekexpertise die we vanuit Getronics hebben, zal in de toekomst ook in KPN ÉÉN worden geïntegreerd. We verwachten dat het voor klanten steeds vanzelfsprekender wordt om integraal diensten af te nemen. Ook voor KPN is dit echt een grote ontwikkeling”, benadrukt Rustenhoven. “De beweging naar één geïntegreerde dienstverlening voor facturering, service, levering, enzovoort heeft voor ons dan ook grote organisatorische gevolgen, waarbij afdelingen worden samengevoegd en er een verregaande vereenvoudiging van ons portfolio zal plaatsvinden. We gaan met KPN ÉÉN een commitment aan voor jaren. KPN doet ’t gewoon!”
Hackers voor vrijheid en veiligheidDigitale vrijheid was twintig jaar geleden het leidende principe van XS4ALL. Sindsdien is er veel veranderd, zowel op internet als in de samenleving. “Maar bij ons gaat het nog steeds om de vrijheid”, vertelt directeur Rob de Beer. “In de ruimste betekenis van het woord.”
Het is haast niet voor te stellen, maar slechts twintig jaar geleden was internet nog het exclusieve domein van universiteiten, wetenschappers en internationaal opererende bedrijven. De wereld stond aan de vooravond van een ongekende revolutie. Zelfs experts hadden geen idee van de omvang en de gevolgen. Tekenend is de lancering op 1 mei 1993 van XS4ALL als een van de eerste internetserviceproviders in Nederland. De initiatiefnemers hoopten op vijfhonderd klanten aan het eind van het eerste jaar en onderschatten daarmee de latente belangstelling. Want aan het eind van de eerste(!) dag had het kersverse XS4ALL dat doel al bereikt.
XS4ALL werd opgericht door een groepje hackers dat zich via de Universiteit van Amsterdam toegang verschafte tot het ontluikende internet. “Zij begrepen het belang van internet en vonden dat ook particulieren recht op internet hadden”, vertelt Rob de Beer, sinds dit voorjaar directeur van XS4ALL. “Daarom besloten ze internettoegang voor particulieren te gaan aanbieden.”
Dat uitgangspunt, ‘access for all’, heeft de organisatie sindsdien niet verloochend. Dat blijkt niet alleen uit de naam XS4ALL, maar ook uit de dienstverlening. Die is nog steeds volledig gericht op de vrijheid voor klanten. “Dat streven naar digitale vrijheid zit nu eenmaal in ons DNA.”
“Internettechnologie is vrij beschikbaar, dus het is moeilijk om ons daarmee te onderscheiden”, verklaart De Beer. “Toch lukt ons dat. Want dankzij een combinatie van technieken beperken we het effect van storingen voor onze klanten. Dat zij zelfs bij storingen ongehinderd kunnen blijven werken, is ook een vorm van vrijheid!”
Minstens zo belangrijk voor de vrijheid zijn veiligheid en privacy. “Klanten kunnen de vrijheid van internet pas ten volle ervaren als ze ervan overtuigd zijn dat hun eigen gegevens veilig zijn en blijven”, legt De Beer uit. “XS4ALL heeft security en privacy altijd hoog in het vaandel gehad. De afgelopen twee jaar is het belang daarvan nog gegroeid. We werken dan ook hard aan nieuwe producten en diensten die internet voor onze klanten nog veiliger maken. Nog dit jaar zullen we op dat gebied van ons laten horen.” Door voortdurend met veiligheid bezig te blijven en daarop te blijven innoveren, verwacht De Beer dat XS4ALL op dat gebied in Nederland altijd een voorloper zal blijven. “Ook dat aspect van vrijheid zit in onze genen”, aldus De Beer.
Dat het belang van veiligheid voor XS4ALL de afgelopen jaren zo is toegenomen, heeft alles te maken met de geleidelijke verbreding van de doelgroepen. “Van oudsher richtten we ons op consumenten: particuliere gebruikers van internet. Een deel van hen is zich aan het professionaliseren. Denk aan de groei van het aantal zzp’ers en flexwerkers”, aldus De Beer. “Door Het Nieuwe Werken vervagen de grenzen tussen werktijd en privétijd.”
Door het thuiswerken is het belang van veilige internetverbindingen voor particulieren sterk gegroeid. “Onze hackers zijn voortdurend op zoek naar innovaties op dat gebied”, vertelt De Beer. Onze hackers? “Ja, we hebben collega’s met ‘hacker’ op hun visitekaartje. Hackers zijn mensen die de technologie naar hun hand proberen te zetten. Met cybercriminaliteit heeft het echte hacken niks te maken. Wij houden die hackers en hun vernieuwingsdrang in ere. Zij zijn deel van ons DNA.”
Datzelfde geldt voor de klantenservice van XS4ALL. “Optimale klantenservice vergroot de vrijheid van onze klanten”, aldus De Beer. “Daarom stellen we hoge eisen aan onze servicemedewerkers en zorgen we voor een intensieve opleiding.” Vervolgens krijgen ze alle vrijheid om klantproblemen op hun eigen wijze op te lossen. Dat niet-gestandaardiseerde klantcontact levert vaak nuttige informatie op over behoeften van klanten. “Onze klantenservice zit letterlijk naast onze technische afdeling. Dankzij die korte lijnen kunnen we behoeften van klanten snel in nieuwe producten en diensten vertalen.”
Dat hoeft overigens niet alleen om technische innovaties te gaan. Ook administratief heeft XS4ALL belangrijke nieuwe opties ontwikkeld. “Een voorbeeld: veel werkgevers vergoeden voor thuiswerkers de kosten voor internet. Als die thuiswerkers voor eigen kosten bij ons ook telefoon en televisie willen afnemen, dus eigenlijk een all-in-onepakket, ontstaat een probleem. We hebben dat opgelost met Split Billing: een deel van de factuur gaat naar de werkgever, een deel naar de flexwerker.”
Een andere administratieve innovatie werkt juist de andere kant op: “Een groeiend aantal retailbedrijven kiest vanwege onze storingsvrije en veilige verbindingen voor XS4ALL”, verklaart De Beer. “Ze willen dat wij de internetinfrastructuur voor al hun filialen verzorgen, maar daar slechts één factuur voor ontvangen. Dergelijke verzamelfacturen bieden we tegenwoordig ook.”
Een geheel nieuwe doelgroep voor XS4ALL zijn … senioren. “Heel wat ouderen hebben extra begeleiding nodig om langer zelfstandig te kunnen blijven wonen”, vertelt De Beer. “Een zorginstelling als Sensire experimenteert volop met zorg op afstand via iPad, pc of televisie. Wij zijn daar als internetleverancier intensief bij betrokken. Waarom wij? Omdat veiligheid en privacy in de zorg zo belangrijk zijn. Bovendien, wie kwaliteit wil, kan niet om XS4ALL heen.”
Onze mensen maken het verschilSinds de overname van Logica door CGI in het afgelopen jaar is de toonaangevende zakelijke en technologische dienstverlener weer op de goede weg. Onder de medewerkers is dan ook een flinke dosis optimisme merkbaar, die veel vertrouwen geeft voor de toekomst van het bedrijf.
“Dagelijks zijn voor de Nederlandse markt ongeveer 4000 getalenteerde mensen bezig om slimme oplossingen te bedenken voor onze klanten”, zegt Ron de Mos, Senior Vice President & General Manager the Netherlands van CGI. “Onze professionals kennen de bedrijfsprocessen van onze klanten door en door. Met hun kennis en vaardigheden zijn ze dan ook in staat om precies de juiste oplossingen voor ze te bedenken en te implementeren.”
De strategie van CGI is volgens De Mos duidelijk merkbaar. “Oprichter Serge Godin heeft een aantal duidelijke uitgangspunten geformuleerd, van waaruit alle medewerkers (‘members’) opereren. In de eerste plaats plezier in het werk: wanneer mensen met plezier en echte betrokkenheid hun werk doen, heeft dat onmiskenbaar een positieve invloed op de kwaliteit van het werk. Tevreden klanten en het genereren van winst zijn dan vanzelfsprekende resultaten. Een ander belangrijk uitgangspunt is het continu meten van klanttevredenheid. Bij elke 2 miljoen euro omzet vindt er een klanttevredenheidsonderzoek plaats. Bij onze omzet van circa 450 miljoen euro betekent dit dat we ongeveer 225 gesprekken met klanten voeren over hun ervaringen en de bereikte resultaten. CGI noemt zichzelf niet voor niets ‘the execution company’ – gemiddeld 95% van de projecten wordt binnen de vastgestelde tijd en het vastgestelde budget gerealiseerd. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het gemiddelde klanttevredenheidscijfer 9,2 is. Het derde essentiële element is het mandaat dat de lokale vestigingen van CGI hebben. Voor klanten is nu eenmaal niets zo frustrerend als te merken dat belangrijke beslissingen eerst uitvoerig met het hoofdkantoor moeten worden besproken. Bij CGI gaat daarmee geen tijd en energie verloren en dat verhoogt de snelheid waarmee knopen kunnen worden doorgehakt aanzienlijk.”
CGI wil niet de grootste zijn, CGI wil de beste zijn
“We bedienen in Nederland een groot aantal sectoren en industrieën. Daarbij gaat het om innovatieve oplossingen, die onze klanten helpen om het leven van hún klanten een stuk aangenamer te maken. CGI beschikt bijvoorbeeld over jarenlange ervaring in het beheren van missiekritische systemen voor een groot aantal klanten. Zo leveren we missiekritische softwaresystemen ten behoeve van de invoering van SEPA, de nieuwe standaarden voor de Europese betaalmarkt. Een ander voorbeeld hiervan is onze samenwerking met ProRail. CGI heeft voor ProRail het Train Observation and Tracking System (TROTS) ontwikkeld. Dit systeem brengt alle treinbewegingen van alle treinen in Nederland in kaart en geeft exact aan waar alle treinstellen zich op elk moment van de dag bevinden. Daarnaast integreren we onder de noemer ‘customer experience’ relevante bedrijfsinformatie in slimme apps, zodat onze klanten veel sneller dan voorheen realtime-informatie kunnen doorspelen naar de gebruikers van hun apps. Een mooi voorbeeld daarvan is de instap-app die we voor de NS ontwikkelden. Daarmee ziet de treinreiziger in één oogopslag in welk treinstel zitplaatsen beschikbaar zijn. Voor dit project zijn de treinen uitgerust met sensoren die informatie over bezetting en aankomsttijd doorsturen naar de backoffice. Voor de NS zet CGI deze grote hoeveelheden data om in relevante informatie voor de treinreiziger. Deze samenwerking laat zien hoe CGI zijn expertise op het gebied van business intelligence inzet voor klanten. We analyseren bruikbare informatie uit grote hoeveelheden data uit veel verschillende bronnen en zetten deze in voor alle mogelijke devices. Een mooi voorbeeld hiervan is onze samenwerking met de politie. Daarvoor beheert CGI de ICT-infrastructuur van ComProNet, oftewel Community Protection Network. Via ComProNet melden deelnemers met behulp van sociale media en mobiele applicaties verdachte omstandigheden op straat en in winkels aan elkaar én aan de politie. Hierdoor kan de politie snel reageren op deze incidenten.”
“CGI is ook zeer onderscheidend op de energiemarkt. Zo ontwikkelden we samen met Enexis een geavanceerd systeem onder de naam Centraal Energie Management Systeem (CEMS) voor woonwijken in Zwolle en Breda. Dankzij dit systeem kunnen consumenten zelf bepalen wat voor hen het meest gunstig is: zonne-energie terugleveren aan het net als de elektriciteitsprijs hoog is, of juist de eigen opgewekte energie gebruiken voor de wasmachine of droger. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van hoe onze mensen dagelijks het welzijn van de klanten van onze klanten verbeteren. De manier waarop CGI in Nederland werkt, strookt volledig met de filosofie van Serge Godin. Zijn credo is: ‘Ik wil niet de grootste zijn, ik wil de beste zijn’. Onze medewerkers zijn hier inmiddels van doordrongen en zetten zich dagelijks in om aan de behoeften van onze klanten te voldoen. Dáármee maken onze mensen het verschil!”
bekijk hier het artikel in pdf
IT-oplossingen afgestemd op nieuwe werkelijkheidDe afhankelijkheid van IT in onze samenleving wordt groter. Door technologische ontwikkelingen is de manier waarop we met IT omgaan de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. KPN IT Solutions speelt hierop in met geïntegreerde IT-oplossingen die volledig zijn afgestemd op deze nieuwe werkelijkheid.
“KPN heeft vorig jaar besloten om onderscheid te maken in telecomdienstverlening (vaste en mobiele telefonie) en IT-diensten”, vertelt Steven van Schilfgaarde, Senior Executive Vice-President KPN IT Solutions. “De diensten van de IT-tak (werkplekondersteuning, datacenterdiensten en IT-consultancy) worden na de overname van Getronics in 2008 aangeboden onder de naam KPN IT Solutions. Om de IT- en telecomorganisatie heen is een schil gevormd, zodat we geïntegreerde telecom- en IT-dienstverlening kunnen aanbieden, met één aanspreekpunt voor klanten.”
“Een IT-bedrijf heeft andere karakteristieken dan een telecomdienstverlener”, geeft Van Schilfgaarde aan als belangrijkste reden voor de opsplitsing. “Telecomdienstverlening is een sterk marketinggedreven dienstverlening, waarmee grote investeringen in infrastructuur zijn gemoeid, terwijl IT-dienstverlening veel arbeidsintensiever is en andere competenties vraagt van medewerkers.” Klanttevredenheid speelt daarin een essentiële rol, aldus Van Schilfgaarde. “KPN IT Solutions wil heel servicegericht zijn klanten bedienen, waarbij we inzetten op enkele speerpunten. De eerste is operational excellence. Onze samenleving wordt steeds meer afhankelijk van IT, dus net als telecom moet IT het gewoon altijd doen. Ten tweede zien we dat de technologische ontwikkelingen in de IT heel snel gaan, dus hebben we de afgelopen periode ook veel geïnvesteerd in innovatie als speerpunt. Hiermee kunnen we nieuwe IT-mogelijkheden vertalen in toekomstgerichte applicaties voor onze klanten.”
Als voorbeelden van innovatie noemt Van Schilfgaarde clouddienstverlening, met onder andere de nieuwe dienst CloudNL, die de garantie biedt dat alle opslag, verwerking en beheer van bedrijfsdata in Nederland én volgens Nederlandse wet- en regelgeving plaatsvinden. Daarnaast biedt het grip®-platform medewerkers met één password toegang tot alle applicaties en bestanden waarvoor ze zijn geautoriseerd. Ook met Security & Device Management-dienstverlening speelt KPN in op de ontwikkelingen in het IT-landschap. “Medewerkers krijgen steeds meer beschikking over verschillende IT-hulpmiddelen, zoals tablets, smartphones en notebooks, waarbij ze vaak ook zelf de apparatuur kunnen kiezen. Dit leidt tot steeds complexere situaties met de nodige uitdagingen voor onze klanten”, licht Van Schilfgaarde toe. “Zo stelt het specifieke eisen op het gebied van security en beheer, die wij kunnen invullen met onze merkonafhankelijke dienstverlening. Behalve in deze innovaties is ook veel geïnvesteerd in Unified Communications-diensten en in een roadmap met geïntegreerde oplossingen op het gebied van big data.”
“KPN IT Solutions wil de beste en meest gevraagde aanbieder van IT-diensten in Nederland worden”, zo verwoordt Van Schilfgaarde de ambitie van zijn organisatie. “We willen dat realiseren door niet zomaar een leverancier te zijn, maar – en dat is ons derde speerpunt – door als partner in business een langdurige relatie met klanten aan te gaan. Omdat de afhankelijkheid van IT steeds groter wordt, willen we klanten ook in de toekomst helpen, om hún klanten nog beter te bedienen. Dat betekent onder meer dat we speciale klantenteams hebben die de klant en zijn markt door en door kennen en begrijpen.” Een specifiek voorbeeld van klantinteractie is het Expert Center-concept dat is ontwikkeld. Van Schilfgaarde: “Op locaties waar veel mensen werken, blijkt duidelijke behoefte te bestaan aan opleiding en instructie over de mogelijkheden van nieuwe apparatuur en applicaties. Bij veel klanten hebben we daarom een Expert Center ingericht, waar medewerkers terechtkunnen bij een van onze medewerkers voor het verhelpen van storingen en uitleg over nieuw verkregen of gekochte smartphones en tablets. Zodat deze niet alleen privé gebruikt kunnen worden maar ook veilig in het bedrijfsnetwerk kunnen worden opgenomen. Medewerkers kunnen zo beter de mogelijkheden benutten, waardoor ook de productiviteit toeneemt.”
“KPN IT Solutions is een Nederlands bedrijf en we zijn marktleider met specifieke diensten”, benadrukt Van Schilfgaarde. “Als je kijkt naar de resultaten over de afgelopen jaren, zie je dat de klanttevredenheid fors is gestegen en dat het aantal grote incidenten waar onze klanten echt last van hebben sterk is gedaald. Dat is niet alleen het gevolg van technische voorzieningen, maar heeft ook te maken met verbetering van procedures en proactief reageren op mogelijke storingen. De essentie is natuurlijk dat wij ons als KPN, en met name KPN IT Solutions, voorbereiden op wat wij de nieuwe werkelijkheid noemen. Iedereen heeft het over de crisis en het verwachte einde daarvan. Maar het is zeker niet zo dat straks alles weer het oude wordt. De introductie en snelle adoptie van smartphones en tablets in de afgelopen periode hebben geleid tot een wezenlijke wijziging in de manier waarop we met IT omgaan. KPN heeft de afgelopen periode flinke inspanningen gepleegd om het bedrijf aan te passen aan wat de klanten in die veranderde wereld willen. We hebben een veel effectiever en efficiënter bedrijf neergezet, niet alleen om te kunnen matchen met het gewenste prijsniveau, maar ook om nieuwe innovatieve diensten te kunnen leveren waarmee we optimaal kunnen inspelen op de businessdynamiek van onze klanten. We merken heel duidelijk dat deze strategie zich nu al vertaald heeft in een grotere klanttevredenheid en een toegenomen actieve merkbekendheid van KPN als leverancier van geïntegreerde telecom- en IT-oplossingen.”
Energieleverancier ontwikkelt zich tot energieconsulent‘Onze ambitie is de beste en meest gevraagde IT-dienstverlener in Nederland te worden’
Energieproducent en -leverancier E.ON staat aan de vooravond van belangrijke veranderingen. “We gaan onze dienstverlening sterk verbreden”, zegt Patrick Nanninga, E.ON Benelux. De organisatie wil naast het leveren van energie ook concrete oplossingen bieden om kosten te verlagen.
De Nederlandse tak van de Duitse energiegigant E.ON ontstond in 2000 uit de overname van het Electriciteitsbedrijf Zuid-Holland. Als producent en leverancier van energie richtte E.ON zich aanvankelijk vooral op grootzakelijke, energie-intensieve organisaties. Na de overname in 2005 van het Eindhovense NRE Energie werd de focus op het mkb gericht. “Sindsdien zijn we in die markt blijven groeien”, vertelt Patrick Nanninga, senior manager bij E.ON en verantwoordelijk voor het B2B-segment. “Dat we zelf eigenlijk mkb’er zijn, speelt denk ik hierbij wel een rol. We hebben een kleine, flexibele organisatie van slechts zeventig medewerkers. Iedere klant heeft een eigen accountmanager, met korte lijnen naar de rest van de organisatie. Voor zakelijke klanten is die persoonlijke benadering cruciaal, vooral sinds de energiemarkt zo radicaal is veranderd.” Een belangrijke recente verandering in de energiemarkt is de opkomst van decentrale opwek. Veel organisaties gebruiken inmiddels een micro-WKK (kleine energiecentrale) of zonnepanelen om zelf energie op te wekken. “Daardoor verandert onze traditionele rol als energieleverancier; we verkopen niet alleen energie, maar kopen het ook in van onze klanten”, verklaart Nanninga. “Door die ontwikkelingen intensiveert het contact met klanten. Vroeger hadden we slechts twee contactmomenten: bij het afsluiten van een contract en bij het versturen van een factuur. Tegenwoordig zijn we bij wijze van spreken dagelijks met klanten in gesprek. Veel bedrijven zoeken naar mogelijkheden om hun energiekosten te beheersen en waar mogelijk daarop te besparen.” Om hierop te kunnen inspelen gaat E.ON zijn dienstverlening radicaal aanpassen.
“Energie in de zakelijke markt beperkt zich niet tot elektriciteit en gas, maar strekt zich wat ons betreft ook uit tot de brandstofkosten van het wagenpark van een organisatie”, legt Nanninga uit. “Dat is een grote energiepost die vaak vergeten wordt, omdat die elders in de organisatie is ondergebracht. Klanten hebben echter behoefte aan inzicht in hun totale energieverbruik.” Organisaties hebben daarvoor twee argumenten: ten eerste de beheersing en zo mogelijk verlaging van hun energiekosten. Ten tweede de impact van hun energieverbruik op het milieu en dus hun CO2-footprint. “Heel veel organisaties zoeken naar middelen om hun kosten en de impact van hun energieverbruik te verminderen. Waaraan het ze echter ontbreekt, is geïntegreerde informatie en concrete oplossingen. Wij gaan organisaties daarmee helpen.”
De aanpak die E.ON daarvoor heeft ontwikkeld, bestaat uit drie delen. “Het begint met het vergaren, filteren en presenteren van informatie. Daarbij maken we gebruik van onze ervaring met het verwerken van grote hoeveelheden informatie. Immers, vooral voor multisiteorganisaties, zoals retailketens, verzamelen we enorm veel gegevens over het energieverbruik. We zijn al gewend om die te consolideren tot één factuur. Op die expertise kunnen we voortbouwen door bijvoorbeeld ook grote hoeveelheden verbruiksgegevens van een wagenpark te registreren.” Branchevreemd vindt Nanninga dat niet. “Integendeel. Net als gas is de benzineprijs aan olieprijzen gekoppeld, dus we snappen de prijsdrijvers en kunnen organisaties daarover informeren.” E.ON verwerkt de verbruiksdata tot concrete informatie en presenteert deze in een klantspecifieke portal. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende energiesoorten en -toepassingen (gas, elektra, verlichting, verwarming, brandstof voor het wagenpark) en andere kosten, zoals de netwerkkosten. “Bovendien laten we op basis van normgebruik zien op welk gebied en hoeveel een klant zou kunnen besparen”, legt Nanninga uit.
De werkelijke kracht van E.ON’s nieuwe concept zit in het tweede en derde onderdeel ervan. Want als uit normgebruik blijkt dat besparingen mogelijk zijn, wil een klant uiteraard weten hoe die gerealiseerd kunnen worden. “Binnen de portal presenteren we een soort appstore met oplossingen en technologieën die tot besparingen kunnen leiden.” E.ON put voor deze oplossingen en technologieën uiteraard uit het eigen arsenaal, maar werkt ook samen met geselecteerde ‘ecosysteempartners’. “Dat zijn vaak kleinere technologiebedrijven met bijzondere oplossingen, bijvoorbeeld op het gebied van ledverlichting of andere energieoplossingen voor gebouwen, maar die wat minder goed zijn in het commerciële traject”, legt Nanninga uit. “Het E.ON-merk en onze schaalgrootte bieden ze makkelijker toegang tot de markt. Wij gebruiken hun innovatieve kracht. Daarmee helpen we niet alleen onze klanten vooruit, maar ook de technologieontwikkelaars.”
De portal rekent niet alleen uit wat het effect van een oplossing zal zijn, maar ook de kosten en baten ervan. “Bovendien kunnen klanten met een druk op de knop het proces van implementatie automatisch in werking stellen. Dat is werkelijk uniek”, aldus Nanninga. “De projectplanning en -uitvoering, inclusief de aansturing van benodigde ecosysteempartners, nemen wij de klanten uit handen.” E.ON biedt zo nodig bovendien de helpende hand bij de financiering en zorgt voor monitoring van het effect. Een aantal geselecteerde klanten in Nederland maakt al gebruik van dit nieuwe concept en is er zo enthousiast over dat E.ON het de komende maanden gaat uitrollen. Het Duitse moederbedrijf kijkt intussen nieuwsgierig toe, want dit Nederlandse concept zou ook in Duitsland wel eens heel goed kunnen aanslaan.
‘ICT moet helpen ambities waar te maken.’‘Ons nieuwe concept helpt organisaties om kosten en impact van het energieverbruik te verminderen’
CEO Henny Hilgerdenaar werkt zijn hele carrière al aan het beter inzetten van ICT. Bij Fokker hield hij zich bezig met ICT en management, daarna werkte hij bij een adviesbureau op het gebied van informatie- en gegevensmanagement. In 1989 organiseerde hij de ICT-omgeving van het gloednieuwe Fuji Foto Nederland en hij was uiteindelijk verantwoordelijk voor de Europese ICT-infrastructuur. Begin 1995 ging hij Hugo Cooymans versterken, die Ctac in 1992 had opgericht. “Een heel hectische tijd maar ontzettend leuk. Ctac is echt ons kindje, we hebben met z'n tweeën het bedrijf uitgebouwd. Momenteel hebben we circa 450 mensen in dienst in Nederland, België en Frankrijk.”
In 2010 stelde hij zich ten doel de groei van het bedrijf te stimuleren, maar ook de oorspronkelijke filosofie van het bedrijf te herstellen. “Op een gegeven moment waren we te statisch. Dan blijft er weinig ruimte over voor de ontplooiing en eigen verantwoordelijkheid van je mensen, en verlies je flexibiliteit en drive. Ons succes wordt echter juist bepaald door ondernemende hbo'ers en academici; die moet je niet beperken, maar de ruimte geven. De ervaring van onze consultants reikt ver uit boven die van onze collega's. Dat durf ik echt te zeggen. Onze mensen hebben het ook nodig om elkaar scherp te houden. Daarnaast zijn onze mensen oplossingsgericht en we laten ons niet tegenhouden door barrières als hiërarchie. Logischerwijs hebben we een platte organisatie. Ik ben zelf voor iedereen benaderbaar, op mijn visitekaartje staat gewoon mijn 06-nummer. De meerwaarde daarvan is evident: onlangs werd ik tijdens mijn vakantie op Tenerife gebeld door een klant met een behoorlijke uitdaging. Ik heb de machine in werking gezet en we hebben dat voor hem kunnen oplossen. Zo’n klant raak je nooit meer kwijt.”
We vragen Hilgerdenaar naar de opdracht in 2010 om die filosofie terug in het bedrijf te brengen. Bent u daarin geslaagd? “De filosofie is helemaal terug, alleen is inmiddels de ICT-markt behoorlijk veranderd. De nieuwe werkelijkheid vraagt om een nieuwe bedrijfsvoering. Konden onze specialisten voorheen redelijk zelfstandig de markt benaderen, nu sturen we toch een aantal zaken efficiënter en effectiever aan. We hebben taken geclusterd en treden ook eenduidiger vanuit één merk naar buiten. Dat was een goede stap om te maken. We willen ons nu steeds meer onderscheiden door valuepartnership: het moet duidelijk worden dat Ctac bedrijven helpt om hun ambities waar te maken. Dan praat je over bedrijven die een uitdaging hebben vanwege groei of in de verbetering van bedrijfsprocessen, en die een partner zoeken die meedenkt om hun business te verbeteren. Als je alles al uitgedacht hebt, dan heeft Ctac bellen geen zin. Je moet juist het idee hebben dat ’t beter kan en dat je een partner kunt gebruiken die je daar echt bij helpt. We zijn, in tegenstelling tot de grote jongens in ICT, enorm transparant en flexibel: we kunnen met de klanten meebewegen en meedenken, en zijn niet gebonden aan drie in beton gegoten oplossingen. Ctac wil vóór alles een ICT Solution Provider zijn”, zegt Hilgerdenaar, “een echte valuepartner van de klant. We willen met hem sparren over zijn bedrijfsprocessen, zodat we samen, met een goed inzicht in de problematiek de processen kunnen verbeteren. Met als einddoel een oplossing creëren waarmee onze klanten hun ambitie waar kunnen maken. Als wij hun werk efficiënter en winstgevender kunnen maken, dan pas slagen wij in die missie.” Dat vraagt een intensieve relatie met klanten, benadrukt hij: “We gebruiken steeds de design-thinkingmethode: we praten met de klanten niet alleen over hun eigen bedrijfsvoering, maar ook over wat hun klanten van hén verwachten en wat dat betekent voor hun ICT. We zijn dus geen aannemers die gewoon beginnen te bouwen: we zoeken naar een totaaloplossing die klanten alle zorg uit handen neemt. We implementeren de oplossing en zorgen ervoor dat deze probleemloos in het bedrijf wordt geïntegreerd. Ook bieden we allerlei diensten aan, van oplossingen op het gebied van business intelligence en customer relationship management tot het functioneel en technisch hosten en beheren van systemen, desgewenst in de cloud. Dit gaat veel verder dan ontzorgen; dit zorgt ervoor dat ICT je niet belemmert in je ambities, maar juist stimuleert.”
Volgens Hilgerdenaar is deze boodschap juist nu actueel: “Veel bedrijven zijn alleen bezig met rücksichtslos de kosten te minimaliseren. Maar dan laat je een grote kans liggen om je kostenniveau structureel te verlagen. Er valt nog veel te winnen. Maar daartoe heb je een flexibele partner nodig die mee kan denken om je processen te verbeteren.”
‘We zijn puur een waardengedreven bedrijf’We praten met klanten over wat hun klanten van hén verwachten en wat dat betekent voor hun ICT’
Kristina Johansson werkt sinds 1997 voor IKEA. Sinds eind 2012 is ze Country Manager van IKEA Nederland. Haar doel is om IKEA te laten groeien door mensen, door het uitbreiden van bestaande en het openen van nieuwe vestigingen. Voor wie de IKEA-waarden deelt, zijn er volop carrièremogelijkheden.
Voor Kristina Johansson is de manier waarop ze bij IKEA terechtkwam tekenend voor hoe het bedrijf met mensen omgaat. “Na mijn afstuderen solliciteerde ik bij alle grote bedrijven, zoals Procter & Gamble en IKEA”, vertelt ze. “Bij Procter waren ze heel erg geïnteresseerd in hoe ik mijn intelligentietest maakte. Daar kon ik meer verdienen, maar toch koos ik voor IKEA. Bij IKEA keken ze naar mijn cv en zeiden: ‘Oké, je spreekt Frans en Engels en je hebt een MBA. Maar wie bén je? En wat kun je bijdragen aan IKEA?’ Ik was 26 jaar, net afgestudeerd en had absoluut geen praktijkervaring, maar toch gaven ze me een rol als leider. Dat zegt voor mij zó veel over werken bij IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. Dat onderscheidt ons van andere bedrijven.”
Mensen vormen de basis van alles wat IKEA doet, vertelt Kristina. “Onze visie is het creëren van een beter dagelijks bestaan voor zo veel mogelijk mensen. Ons bedrijfsconcept sluit daarbij aan: we bieden een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen aan tegen zulke lage prijzen dat zo veel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen. Om dat te kunnen doen, is het van groot belang dat we begrijpen wat er in het dagelijkse leven van mensen speelt, welke maatschappelijke factoren daarop inwerken, met welke uitdagingen mensen te maken krijgen en hoe IKEA daar een rol in kan spelen door gericht oplossingen aan te bieden.”
“We zijn puur een waardengedreven bedrijf”, vertelt Kristina stralend. “Die waarden zijn ingegeven door de tijd waarin IKEA is opgericht. In de jaren dertig en veertig van de twintigste eeuw was Zweden hard op weg om een verzorgingsstaat te worden waar iedereen gelijk is. IKEA staat voor diversiteit, eerlijkheid, empathie en nuchterheid. Die waarden bepalen hoe we met mensen omgaan en werken, en omstandigheden creëren waaronder ze zich optimaal kunnen ontwikkelen. Dat vinden we even belangrijk als bijdragen aan de groei van het bedrijf. We laten onze ego’s achter als we hier naar binnen stappen, zodat we gelijkwaardig, als één team, met plezier ons werk kunnen doen.
Kristina: “Onze waarden vertalen zich natuurlijk ook in maatschappelijke betrokkenheid. Duurzaamheid staat bij ons hoog op de agenda. We verkopen betaalbare duurzame producten waarmee mensen thuis het milieu ontzien. Vanaf 2016 verkopen we bijvoorbeeld alleen nog maar ledlampen. We zijn achter de schermen ook druk bezig met hernieuwbare energie: windturbines, zonne-energie. Zeventig procent van de energie die we in Nederland gebruiken, is hernieuwbaar. Ook dragen we bij aan een beter leven voor mensen en hun gemeenschappen. Zo doen we projecten met WWF, Unicef en Save the Children.
”Onze medewerkers zijn ook echt trots op IKEA. Iedereen om een andere reden, maar als je ernaar vraagt, is de trots altijd terug te voeren op een of meer IKEA-waarden”, vertelt Kristina. “Of het nu onze eenvoudige manier van communiceren is of het familiegevoel, het gevoel gelijkwaardig te zijn. Ik heb tussen 2000 en 2003 een zijstap gemaakt naar consultancybedrijf Accenture, maar ik heb nog nooit een bedrijf meegemaakt dat zo zorgvuldig en consequent met mens en maatschappij omgaat als IKEA.”
Tot slot, hoe zie Kristina de toekomst? “We zetten de trend naar verduurzaming van onze hulpbronnen en de huizen van onze klanten natuurlijk voort”, vertelt ze. “Daarnaast komen er de komende jaren in Nederland drie vestigingen bij en werken we aan de ontwikkeling naar een omnichannelomgeving: hoe kunnen we het mensen gemakkelijker maken om bij ons te kopen? In de tweede helft van dit jaar introduceren we e-commerce, maar er zijn meer oplossingen mogelijk.”
Begin 2014 gaat IKEA Zwolle open en in 2014 en 2015 volgen Leiderdorp en Zaanstad. Binnenkort komen er vacatures voor IKEA Zwolle op de site. Het is volgens Kristina zaak om er snel bij te zijn, want IKEA is een aantrekkelijke werkgever. Dat zit ‘m behalve in de waarden ook sterk in de groeimogelijkheden die IKEA zijn medewerkers biedt, vertelt ze: ”Hoe ik zelf bij IKEA terecht ben gekomen, zegt voor mij zo veel over de kracht van IKEA: de mogelijkheden die je krijgt om te groeien, de aandacht en het verantwoordelijkheidsgevoel voor je ontwikkeling. We bieden verschillende carrière- en groeimogelijkheden, persoonlijk toegespitst op elke werknemer. Communicatie is daarbij belangrijk. We leggen mensen uit hoe ze kansen kunnen grijpen om te groeien. Je kunt niet van mensen verwachten dat ze zich ontwikkelen als je daar niet de juiste omstandigheden voor creëert. Betrokkenheid is belangrijk. Daarom hebben we geïnvesteerd in onze interne communicatiekanalen, zodat we onze medewerkers kunnen bereiken. Maar het belangrijkste communicatiemiddel is natuurlijk persoonlijk, face to face. Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.”
Pur sang rijgenot en gebruiksgemak‘Voor ons zijn mensen ons belangrijkste kapitaal. Daar zit echt onze kracht.’
BMW Group Financial Services, de lease- en financieringsmaatschappij van het huis, bestaat dit jaar 25 jaar en dankt haar succes aan het bezorgen van gebruiksgemak en rijplezier. De jubilerende organisatie doet dit door leasing, financiering en verzekering op maat te bieden.
Om het rijden van een BMW voor de bezitter zo eenvoudig en plezierig mogelijk te maken biedt het BMW-concern al zijn klanten een uitgebreid scala aan hoogwaardige diensten. Optimale klantenservice en maximale klanttevredenheid hebben de hoogste prioriteit bij de organisatie. “Het gaat ons niet alleen om het leveren van een auto of motorfiets”, benadrukt Horst Tampl, managing director van BMW Group Financial Services in Nederland, “maar ook om alle zaken die na aflevering een rol spelen bij het gebruiksgemak en rijplezier. Een auto of motor kopen en ermee rijden heeft alles te maken met emotie. Voor ons als autobedrijf – en als merk – is het daarom heel belangrijk om het rijden van een BMW – of een MINI – zo onbezorgd en prettig mogelijk te maken.” Om dat gebruiksgemak te bewerkstelligen heeft BMW in bijna alle landen in Europa een eigen lease- en financieringsmaatschappij: BMW Group Financial Services. Het oogmerk van BMW Group Financial Services is te zorgen voor onbezorgd autobezit – voor het bedrijfsleven, de dealers en particulieren. “We maken gebruik van moderne IT-systemen om het gebruiksgemak van onze klanten te verhogen”, vervolgt Tampl. “Op onze website staan bijvoorbeeld een lease- en financieringscalculator waarmee iedereen snel kan berekenen welke auto binnen zijn of haar budget past. Particulieren en het mkb kunnen deze hulpmiddelen uitstekend gebruiken voor een helder inzicht in de aanschaf- en gebruikskosten van hun auto.”
‘Onze dienstverlening stopt niet met leasing en financiering’
Horst Tampl werkt al ruim vijftien jaar voor BMW en is in mei 2012 gevraagd om Michael Kreeft op te volgen als managing director van Financial Services in Nederland. Hij is zijn carrière bij BMW begonnen met het opbouwen van de fleetbusiness Alphabet (fleetmanagement) in Duitsland, waar hij zes jaar heeft gewerkt. Na Alphabet heeft Tampl drie jaar in Brussel gewerkt als managing director, waarna hij naar München vertrok om zes jaar bij de afdeling Business Development & Centraal Productmanagement te gaan werken. “Ik ben verheugd om nu opnieuw operationeel in de markt aan de slag te kunnen”, vertelt hij. “Ik ben een echte ‘car guy’ en met mijn ervaring in de financiering- en leasingbusiness voel ik me hier bij BMW Group Financial Services uitstekend op mijn plaats. Onze business bestaat uit de gedrevenheid en klantgerichtheid van onze mensen, die door hoogwaardige IT-systemen te gebruiken voor een optimale klantervaring kunnen – en moeten – zorgen. De ruim tachtig mensen die hier in Nederland voor Financial Services werken, hebben allemaal het juiste gevoel voor dienstverlening. Het succes van een dienstverlenend bedrijf als het onze is nu eenmaal in grote mate, zo niet bijna helemaal, afhankelijk van de servicegerichtheid van zijn medewerkers. En daar ontbreekt het ons gelukkig niet aan. Heldere en actuele informatie over de financiering, aflossing en het leasecontract zorgt ervoor dat onze klanten correct worden ondersteund. BMW Group Financial Services verkoopt zelf geen auto’s, dat doen onze dealers. Wij leveren gebruiksgemak en zekerheid aan onze klanten. En we doen ons uiterste best om dat zo goed mogelijk te doen.”
De zakelijke uitdaging voor Financial Services is dat het twee afzonderlijke klantengroepen heeft met uiteenlopende wensen en eisen. De eerste groep omvat de dealerbedrijven, die om andere ondersteuning vragen dan de tweede groep, die bestaat uit consumenten, de daadwerkelijke bestuurders van de auto’s. “We beschikken echter over een goede, uitgebreide en zeer volwassen verzameling lease- en financieringsproducten, waarmee we beide klantgroepen uitstekend kunnen bedienen”, beklemtoont Tampl. “Naast deze producten leveren we ook productbundels voor onderhoud, reparatie en verzekeringen. Klanten in de grootzakelijke en kleinzakelijke markt, maar ook in de privésfeer hebben dus de mogelijkheid om verschillende keuzes te maken die precies datgene bieden wat ze aan dienstverlening wensen en nodig hebben.” In 2013 bestaat BMW Group Financial Services in Nederland 25 jaar. Wereldwijd is de organisatie in de loop van haar bestaan aanzienlijk gegroeid en biedt werk aan meer dan 5000 medewerkers. Er is sprake van een continue organische groei, die vanzelfsprekend afhankelijk is van de verkoopcijfers van de importeur en de dealers. Hoe meer auto’s er worden verkocht, hoe meer contracten Financial Services kan afsluiten. “Op dit moment stellen klanten zich anders op bij de aanschaf van een auto”, zegt Tampl. “Niet langer is de vraag of ze een auto kunnen betalen, de vraag is geëvolueerd naar of ze een bepaald bedrag per maand willen betalen voor hun mobiliteitsbehoefte. Dat is een andere keuze en BMW Group Financial Services biedt ze die mogelijkheid. De klant staat bij ons centraal. Pas als de dealer, de verkoper en de koper allen tevreden zijn, zijn wij dat ook.”
Betere informatiekwaliteit is pure winst
Hot ITem werkt al vijftien jaar met succes op het snijvlak van business en IT. Rob Honing en Norbert van de Ven vertellen over de resultaatgerichte aanpak waarmee bedrijven hun winstgevendheid verhogen door verbetering van informatiekwaliteit.
Business en IT beter op elkaar laten aansluiten. Met die missie startte Hot ITem in 1998. Vijftien jaar later staat de missie onverkort overeind, vertelt commercieel directeur Rob Honing. In de uitvoering is een duidelijke rode draad zichtbaar: klanten kunnen hun prestaties dankzij de diensten van Hot ITem aantoonbaar verbeteren. Sleutelwoord bij veel projecten en processen is tegenwoordig informatiekwaliteit. “Als bij een mailingcampagne tien procent van de adressen onjuist is, dan is dat zonde van het geld dat een klant in die campagne investeert. Het is een van de vele voorbeelden van gebrekkige informatiekwaliteit waarmee miljoenen euro’s zijn gemoeid.”
Betere informatiekwaliteit kan het percentage onjuist geadresseerde mailings drastisch verlagen. Dat is pure winst. Volgens consultant Norbert van de Ven is er voor elk bedrijf een heldere businesscase te maken. “Informatiekwaliteit krijgt veel te weinig aandacht als je ziet hoeveel geld ermee te verdienen is. Enerzijds zien bedrijven het vaak als technisch IT-probleem. Anderzijds gaat het vaak om onzichtbare problemen die bedrijven daardoor niet op waarde schatten. Toch herkennen alle grote bedrijven het volgende scenario: het vervangen van softwarepakketten geeft problemen bij het omzetten van data, omdat daarin fouten en inconsistenties blijken te zitten. Typisch een symptoom van slechte informatiekwaliteit.”
De focus bij conversietrajecten ligt op het in productie krijgen van het nieuwe systeem met de data. Er is vaak beperkte aandacht voor de gevolgen van de informatiekwaliteitfouten voor de operatie: factureren we wel alle diensten en wordt deze klant wel goed benaderd? Alleen al in facturatieprocessen hebben we bij meerdere klanten voor miljoenen euro’s in hun systemen teruggevonden. Zonder ingrijpen zouden die nooit meer zijn geïnd.”
“Bedrijven die hun informatie op orde hebben, presteren beter dan hun concurrenten”, vervolgt Honing. “Dat blijkt onder meer uit onderzoek van gerenommeerde bureaus als Gartner en Forrester. De echte uitdaging is het structureel en continu verbeteren van processen en de omgang met informatie daarbij. Anders blijft het dweilen met de kraan open.” Van de Ven: “Het gaat om de samenhang tussen mensen, processen en systemen. Hierbij moet je denken aan het goed beleggen van eigenaarschap, het beheer van definities en de introductie van processen en tooling voor controle op en verbetering van informatiekwaliteit.”
Honing zegt dat hier de essentie zit van de werkwijze van Hot ITem. “We kiezen voor een integrale aanpak voor het verbeteren van informatiekwaliteit. Daar zit techniek bij, maar die valt niet los te zien van processen en bedrijfscultuur. Bedrijven dienen zich er ook eerst bewust van te worden dat de kwaliteit van hun informatie beter kan en wat dat oplevert in termen van procesefficiëntie en meer grip.” En dat is praktisch altijd zo, stelt hij. “Ik ken geen bedrijf uit de top vierhonderd in Nederland dat de kwaliteit van de meest essentiële informatie volledig op orde heeft.”
Van de Ven vindt het onbegrijpelijk dat de wil om te investeren in management van informatiekwaliteit slechts zichtbaar is bij minder dan vijf procent van de organisaties. Hij ziet wel dat het bewustzijn groeit in specifieke sectoren, de financieel-economische sector voorop. “De toezichthouder dwingt banken, pensioenfondsen en verzekeraars om scherp te letten op hun informatieplicht.” Honing verwacht dat wettelijke regels ook in andere sectoren zullen leiden tot meer aandacht voor informatiekwaliteit. Hij wijst op de aanscherping van Europese privacywetgeving die op stapel staat. Die vergt van bedrijven dat ze meer grip hebben op gegevens die ze registreren. “Dit klinkt als een moetje, maar het is echt te vertalen naar opbrengsten in de bedrijfsvoering.”
De voorbeelden illustreren dat er simpelweg veel geld te verdienen valt met betere informatiekwaliteit. Koudwatervrees voor grote, omvangrijke projecten zonder kostenplafond hoeven bedrijven die Hot ITem inschakelen niet te hebben, weet Van de Ven. “Wij laten zien dat we bij bedrijven in zes tot acht weken al concrete verbeteringen kunnen realiseren. Na die korte periode zien bedrijven direct het eerste resultaat en ligt er een plan voor zowel de korte als de langere termijn.” Overtuigend bewijs dat Hot ITem deze belofte inderdaad waarmaakt, is de grote klantentrouw. Klanten blijven bijna zonder uitzondering terugkomen.
Het nut van goede informatiekwaliteit staat voor Honing en Van de Ven buiten kijf. Je hoeft minder te herstellen, processen sluiten beter op elkaar aan en onduidelijkheid over wat data zeggen over de bedrijfsvoering is verleden tijd. Honing: “In veel bedrijven vinden nog discussies plaats over de juistheid van cijfers in rapporten. Is duizend of zeshonderd het juiste getal? Bedrijfsbreed heb je in zo’n geval behoefte aan een eenduidige definitie en helderheid over het voortbrengingsproces van het getal. Pas dan kom je toe aan de echte vraag: wat zegt het over de bedrijfsvoering en welke actie willen we hieraan koppelen?”
Bedrijven die met deze en andere vragen aan de slag willen, vinden in Hot ITem een uitstekende partner. “We zijn echt gespecialiseerd in performance improvement, hebben veel ervaring en bieden zekerheid over kosten en opbrengsten van een project.”
Winstgevende big data én 35% reductie van storagekosten‘Verbeteren informatiekwaliteit vraagt om integrale aanpak: mensen, processen en systemen’
De meeste Nederlandse bedrijven en organisaties kampen met uit de pan rijzende kosten voor dataopslag. Hitachi Data Systems belooft ze maar liefst 35% reductie van de storagekosten. Met een opnieuw ingerichte storage-infrastructuur zijn ze bovendien volledig voorbereid op het winstgevend verwerken van big data.
Hitachi Data Systems (HDS) levert onder het motto ‘innovate with information’ IT-diensten en -oplossingen die bedrijven helpen om hun resultaten te verbeteren en hun IT-kosten te beheersen. Dat levert klanten een hoge return on investment (ROI), return on assets (ROA) en een bewijsbare positieve businessimpact op. Hoe verwezenlijkt HDS bovengenoemde beloften? “Dat doen we met Storage Economics, een door ons ontwikkeld instrument waarmee we aan de hand van 34 kostenfactoren de complete storageomgeving van een bedrijf kunnen doorlichten”, zegt Country Manager Frederik Schröder. “Door de knelpunten in de infrastructuur op te sporen en te elimineren, realiseren we een kostenbesparing van minimaal 35%. HDS beschikt over een technisch ongeëvenaarde virtualisatietechnologie, die een storagebenutting van bijna 100% oplevert. Met deze technologie virtualiseren we niet alleen onze eigen storagesystemen, maar ook die van onze concurrenten. Dat betekent dat er geen ‘oude’ apparatuur afgeschreven hoeft te worden en dat er dus geen additionele investeringen in hardware nodig zijn om tot een optimale benutting te komen. Met onze technologie heb je dus het beste van twee werelden: je bent geen geld kwijt aan nieuwe hardware én je krijgt een veel hogere benuttingsgraad van je bestaande infrastructuur.”
“En dat is nog maar het begin”, vervolgt Schröder. “We richten de storageomgeving zodanig in dat deze optimaal is voorbereid op het winstgevend verwerken van big data. We zijn in staat om uit alle beschikbare data zeer snel en zeer efficiënt bedrijfskritische informatie op te halen, waarmee vervolgens de bedrijfsprocessen kunnen worden geoptimaliseerd, actuele marketinginformatie kan worden ingezet en uiteindelijk meer omzet en winst kan worden gegenereerd. Het mes snijdt dus aan twee kanten: naast minimaal 35% directe kostenbesparing bieden we op langere termijn ook de belofte van betere bedrijfsresultaten. We realiseren voor iedere onderneming precies de juiste storage-infrastructuur die exact voldoet aan de specifieke behoeften van die onderneming. Dat is een zeer onderscheidend aspect van HDS, dat door leveranciers van ‘traditionele’ storageoplossingen niet geboden kan worden. Wij hebben storage dan ook gepromoveerd van een puur technische aangelegenheid tot een onderwerp dat zich op strategisch niveau afspeelt. Het heeft immers rechtstreeks invloed op de bedrijfsvoering en het zal steeds vaker in de boardroom besproken worden. Onze dienstverlening bestaat niet alleen meer uit het leveren van perfect functionerende storageoplossingen, maar steeds vaker ook uit hoogwaardige advisering op directieniveau. Omdat we een zeer flexibele organisatie zijn, kunnen we deze omslag veel sneller maken dan veel van onze concurrenten. Daar komt bij dat we liever onze energie besteden aan het perfectioneren van onze technologie en onze dienstverlening dan aan intensieve marketing. Dat verklaart aan de ene kant ons relatieve gebrek aan naamsbekendheid, maar het heeft ons aan de andere kant – terecht – wel de reputatie opgeleverd dat we eerlijk en fatsoenlijk zakendoen. We kunnen echter niet eeuwig bescheiden blijven en daarom zullen we de komende tijd veel meer aan de weg gaan timmeren om dit ‘best bewaarde geheim’ wereldkundig te maken!”
Toch is HDS op globaal niveau niet bepaald een kleine speler. “Dat klopt”, beaamt Schröder. “Met onze producten en oplossingen bedienen we wereldwijd toonaangevende bedrijven, waarvan er maar liefst zeventig in de Fortune 100 staan en meer dan tachtig in de Fortune Global 100. Onlangs zijn we voor de tweede keer uitgeroepen tot topleverancier van storageoplossingen bij de toekenning van de 2013 Quality Awards van Storage magazine/SearchStorage.com. We scoorden in alle vijf categorieën als hoogste. In de categorie Product Reliability behaalden we met ons Hitachi Virtual Storage Platform zelfs de hoogste score in de geschiedenis van de Quality Awards. In Nederland hebben we drie van de vier grote banken als klant, alsmede ATOS, Ziggo, Academisch Ziekenhuis Maastricht en nog een groot aantal partijen. We leveren onze klanten niet alleen uitstekende producten die het altijd doen, we hebben ook een duidelijke visie op de manier waarop de storagemarkt zich ontwikkelt. In het recente verleden was storage voor de meeste bedrijven de sluitpost van het budget. Als gevolg van de explosieve datagroei worden bedrijven en organisaties nu gedwongen op een heel andere manier naar storage te kijken. Van sluitpost is het nu een serieuze kostenpost geworden binnen het IT-budget. En aangezien IT-budgetten onder druk staan, moeten ook de kosten van storage omlaag. Dat is tegenstrijdig met die explosieve datagroei én met de toenemende complexiteit van data. Er komen nu eenmaal steeds meer ongestructureerde data uit allerlei bronnen bij. Neem alleen al de dagelijkse toevoer uit social media. Daardoor is er een snelle ontwikkeling gaande van ‘alleen maar’ opslag van gestructureerde data naar opslag, analyse en transformatie naar bruikbare informatie van zowel gestructureerde als ongestructureerde data. Bedrijven en organisaties die in staat zijn dat op de meest kostenefficiënte manier te doen, behalen aantoonbaar een groot concurrentievoordeel in hun markt. HDS wil bedrijven en organisaties die deze stap nog moeten zetten graag helpen. Een kostenbesparing van minimaal 35% is daarbij natuurlijk een heel mooi startpunt!”
Het maximale uit klantcontact halen‘We zijn uitgegroeid tot hoogwaardige specialist in informatiemanagement’
Wanneer en hoe wil de klant contact met een toeleverancier? De consument heeft tegenwoordig zelf de regie in handen. Dat stelt enorme eisen aan de interne organisatie. Daarom besteden steeds meer bedrijven het klantcontact uit aan SNT. CEO Gert-Jan Morsink: “We lopen voorop met ICT. Klantcontactcenters opereren zo efficiënter.”
Inbound en outbound bellen, sms’en, e-mailen, whatsappen en chatten. Tegenwoordig de meest voorkomende communicatievormen. Maar veelal bestaat het klantcontact uit een optimale combinatie van communicatiekanalen. “Dankzij een multichannelbenadering zijn aanzienlijke kostenvoordelen te behalen”, overtuigt Gert-Jan Morsink, die 14 maanden geleden als leider van SNT aantrad. SNT kan bogen op 27 jaar specialistische ervaring. Het bedrijf is marktleider op het gebied van klantcontact binnen de Benelux en telt maar liefst 3500 medewerkers. En in het hoogseizoen zelfs 4500. SNT bedient de top van de markt. Grotere ondernemingen als KPN, ING, Nuon en de Nederlandse Staatsloterij laten een deel van hun klantcontacten afhandelen door SNT-specialisten. Ook wordt SNT jaarlijks ingezet voor de afhandeling van omvangrijke goededoelenacties. Bijvoorbeeld voor KWF bij de actie ‘Sta op tegen kanker’ en voor KiKa. In 2012 nam de omzet toe met maar liefst meer dan 20%. Waaraan heeft SNT deze groei te danken? Gert-Jan Morsink: “Als goed geoliede organisatie zijn we bereid te investeren in de snelle ontwikkelingen in ICT en telecommunicatie. Zo realiseren we het optimale maatwerkmodel voor de klant.”
SNT, met als grootaandeelhouder NEON Private Equity, kent stevige groeiambities. De organisatie streeft een omzetverdubbeling tot 250 miljoen euro in drie jaar tijd na. Waarop is deze ambitie gebaseerd? “Veel grote ondernemingen willen hun arbeid en kosten flexibiliseren. Vooral op het terrein van inboundcontacten. Bovendien constateren we dat bedrijven de waarde van professioneel klantcontact hebben herontdekt. Daar liggen dus onze mogelijkheden voor autonome groei. SNT is namelijk sterk in het ‘overnemen’ van klantcontactcenters. We realiseren snel een besparing van 20% op de huidige klantcontactkosten van opdrachtgevers. Tegelijkertijd verhogen we de opbrengsten dankzij onze unieke kennis en sturing van customerserviceoperaties”, legt Gert-Jan Morsink uit. De opdrachtgever kan kiezen voor SNT-diensten in combinatie met behoud van eigen medewerkers. Maar ook is het mogelijk om alle klantcontacten of een deel ervan aan in- en outboundspecialisten van SNT uit te besteden. “Binnen onze groeiambities denken we tevens aan overnames. Bovendien willen we onze dienstverlening uitbreiden in nieuwe kanalen, waaronder in social media.“ Zo heeft SNT recentelijk een belang van 50% in Favela Fabric Services genomen. Dit bedrijf is gespecialiseerd in onlinedialogmanagement. SNT bevestigt hiermee zijn innovatieve kracht door voorop te lopen voor klanten die willen inspelen op de allernieuwste ontwikkelingen.
Behalve op kostenbesparingen voor de opdrachtgever richt SNT zich ook op de kwaliteit van het klantcontact. “De mensen vormen ons belangrijkste kapitaal. Om succesvol te zijn streef ik een gezonde balans na tussen enerzijds mensen en anderzijds systemen en processen. Eenvoud moet steeds ons uitgangspunt zijn”, motiveert de CEO. De SNT-organisatie, die uit negen vestigingen bestaat, waarvan drie in België en één in Suriname, kenmerkt zich door korte lijnen én door het werken volgens kernwaarden. “Passie en ondernemerschap zijn ingebed in onze organisatie. Van hoog tot laag. We werken met zelfsturende teams die we continu trainen. Wat ons dit oplevert? Multi-efficiënte teams die zelf verantwoordelijkheid nemen en veel plezier uitstralen. De intrinsieke motivatie om prestaties te leveren is bij onze medewerkers dan ook groot”, stelt Gert-Jan Morsink tevreden vast.
SNT werkt met vaste klantenteams, op maat samengesteld voor een bedrijf. SNT houdt het eenvoudig. Dezelfde mensen blijven steeds voor een bepaalde opdrachtgever werken. Dit bevordert het specialisme en biedt duidelijkheid aan de klant. “We scheppen de voorwaarden voor een zo groot mogelijke betrokkenheid. Daarvoor brengen we nadrukkelijk de identiteit van de opdrachtgever in onze teams. Zo creëren we bijvoorbeeld een teamwerkruimte geheel conform de inrichting en uitstraling van de opdrachtgever. Dit draagt aanzienlijk bij aan verbetering van prestaties”, verduidelijkt Gert-Jan Morsink. Voor de opdrachtgever zijn de Key Performance Indicatoren (KPI’s) van belang. Variërend van afhandeltijd, retentie en verkoopconversie tot aan cross- en upselling. SNT zorgt daarbij voor professionele crm-rapportages op detailniveau. De opdrachtgever krijgt snel (online) inzicht in alle lopende klantcontacten. De klanten van SNT blijken heel tevreden te zijn. Het bewijs? Jaarlijks voert TOTE-M onafhankelijk onderzoek uit naar de prestaties van contactcenters. “Medio 2012 wonnen we twee PCI-awards. Binnen ons concurrentieveld scoorden we de beste performance. Bovendien was SNT de meest transparante organisatie. Een mooi compliment.” Hier blijft het echter niet bij. Als enige externe serviceprovider laat SNT een positieve NPS zien. De sterk stijgende lijn in performance die twee jaar geleden is ingezet, komt ook tot uiting in de 8 die SNT gemiddeld voor klanttevredenheid ontvangt. Kortom, SNT staat voor kwaliteit in klantbeleving tegen een aanzienlijke kostenbesparing.
‘We transformeren, maar blijven innovatieleider’‘Wij realiseren snel 20% kostenbesparing op klantcontact van opdrachtgevers’
Philips heeft de afgelopen jaren een enorme transformatie doorgemaakt. De focus is verschoven van consumentenelektronica naar gezondheidszorg, verlichting en consumentenwelzijn. Ook de wijze van innoveren transformeert bij Philips, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Electronics Benelux. “Op deze gebieden zijn en blijven we leidend.”
Philips heeft een grote transformatie ingezet om succesvol te blijven opereren in een snel veranderende markt, vertelt directievoorzitter en CEO Hans de Jong van Philips Electronics Benelux. “We richten ons op belangrijke uitdagingen voor de samenleving in de komende decennia: groeiende behoefte aan kwalitatief hoogwaardige en betaalbare zorg door de groeiende wereldbevolking en toenemende vergrijzing, en verduurzaming van de economie. We pretenderen niet dat we alle uitdagingen kunnen oplossen waar onze maatschappij voor staat, maar we dragen wezenlijk bij met onze oplossingen.” Hoe Philips innoveert en de markt benadert, verandert mee: van het leveren van producten
naar het leveren van oplossingen. Van gesloten naar open innovatie, met toeleveranciers en kennispartners.
De transformatie voltrekt zich deels zonder dat de buitenwereld zich bewust is van de omvang en snelheid. Was Philips in 2005 vooral producent van consumentenelektronica en componenten (circa 65%), inmiddels ligt de nadruk op medische systemen (40%), verlichting (35%) en welzijn (25%). Ook is de focus verschoven van consumentenproducten naar B2B (circa 65% van de omzet in 2012). De tv-business is ondergebracht in een joint venture (TPV), de consumentenelektronica (audio, video, multimedia en accessoires) is verkocht aan Funai Electric. De Jong: “Philips heeft duidelijke strategische keuzes gemaakt. Groei in markten met hoge toegevoegde waarde, daar ligt onze toekomst. Dat doen we met zinvolle innovaties in healthcare, lighting en persoonlijk welzijn. Hier willen we een innovatieleider zijn en blijven.” Dat Philips’ missie – ‘Improving people’s lives with meaningful innovations’ – meer is dan woorden, wil het bewijzen met harde feiten, benadrukt de CEO: “We maken meetbaar hoeveel mensen we bereiken met onze oplossingen. Momenteel zijn dat jaarlijks anderhalf miljard mensen. Tegen 2025 willen we drie miljard mensen bereiken.”
De duurzaamheidsdoelstellingen van Philips zijn terug te vinden in alle sectoren (Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle). “Vanaf ontwerp en productie tot transport en het recyclen van de materialen in onze producten, zijn reductie van energieverbruik en hergebruik integrale elementen. We streven naar een circulaire economie, een cradle-to-cradlebenadering. Dat bereik je niet zomaar. Het is een proces waar we stap voor stap in vorderen.” Duurzaamheid wil Philips ook bereiken bij toeleveranciers: het gebruik van grondstoffen, arbeidsomstandigheden. “We hebben met milieubeheersing en arbeidsomstandigheden veel kennis opgebouwd die we graag delen met toeleveranciers in groeimarkten. Zo realiseren we win-winsituaties en bouwen we aan langdurige partnerships.” Philips past de eigen organisatie aan de veranderende marktomstandigheden aan. Dat is een voortdurend proces. Het doel is om Philips tot een plattere, ondernemender organisatie te maken die sneller kan inspelen op veranderingen in de markt. Philips blijft echter een grote werkgever, met in Nederland ongeveer 13.000 medewerkers. De Jong: “In dat werknemersbestand zijn wel verschuivingen. Een groeiend deel bestaat uit personeel dat actief is op R&D-gebied. In Nederland zullen we ons in toenemende mate op hoogwaardige technologie richten. Dat levert veel indirecte werkgelegenheid op. Achter elke R&D-werknemer schuilen bijvoorbeeld acht banen.”
Innovatie bij Philips vindt plaats op twee vlakken: in producten en technologie, en in marktbenadering. Op het eerste vlak kiest Philips voor open innovatie. Jaarlijks stopt Philips in Nederland ruim 700 miljoen euro in R&D. De 3900 medewerkers die Philips in Nederland op R&D-gebied telt, werken in toenemende mate in partnerships met kennisinstellingen en toeleveranciers. Deze samenwerking leidt tot snellere en betere product-marktcombinaties. Hoe uit innovatie zich in marktbenadering? De Jong: “We denken in oplossingen. Geen lampen, maar verlichtingsconcepten. Een voorbeeld is Philips Hue, ledverlichting waarvan kleur of intensiteit aangepast kan worden aan omstandigheden, humeur of gebeurtenissen. De bediening kan draadloos op afstand met een app, via smartphone of tablet. Het gebruik kunnen we wereldwijd meten dankzij internet, zodat we op basis daarvan onze R&D van klantinformatie kunnen voorzien.” Staat welzijn en beleving meer voorop bij Philips Hue, bij CityTouch speelt ook duurzaamheid een rol. De Jong: “De complete buitenverlichting in een stad kan op afstand draadloos beheerd en aangestuurd worden. De verlichting kan dan plaatselijk geschakeld worden, maar ook gedimd. Zo realiseer je niet alleen energiebesparing, maar ook verbetering van de leefbaarheid.” Innovatie in marktbenadering komt verder tot uiting in diensten als ‘pay per lux’, een vorm van light leasing, en ‘pay per view’ met diagnostische apparatuur. Philips verkoopt dan geen product of systeem, maar ontzorgt. “Wij regelen alles: installeren, beheer, softwareplatform, vervanging en recyclen. Daaraan passen we de producten aan. Zo kunnen we bij een nieuwe generatie ledverlichting volstaan met het vervangen van de ledmodule in plaats van de gehele armatuur.” Uiteindelijk, beseft De Jong, ben je als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet. Een nummer 1-positie in de SuperSector van de Dow Jones Sustainability Index geeft het concern vertrouwen op de goede weg te zijn. Ook heeft Philips van Forbes in 2012 het predicaat ‘disruptive pioneer’ gekregen. “We hebben vertrouwen in de ingeslagen weg. Het is belangrijk dat dit in toenemende mate erkend wordt door onze stakeholders.”
‘We richten ons op de belangrijkste uitdagingen van de komende decennia’
‘Je bent als onderneming zo goed als de buitenwereld je ziet’