Klanttevredenheid, klantloyaliteit, toegevoegde waarde. “Mooie beloftes waarmee menige ICT-dienstverlener schermt, maar wij maken het ook daadwerkelijk waar”, zegt Anton Cnossen, CTO van Caesar Experts. “Klanttevredenheid is de sturende factor binnen onze organisatie en we onderstrepen dat met keiharde garanties: niet tevreden, geld terug!”
“Er blijkt een enorme behoefte in de markt te zijn aan betere dienstverlening van ICT-bedrijven”, stelt Cnossen. “Het wordt tijd dat onze markt daarin volwassen wordt en dat het afgelopen is met al die projecten die mislukken of uit budget en planning lopen en waarbij voornamelijk gewezen wordt in plaats van opgelost. Caesar Experts wil in ieder geval hierin een positief onderscheid maken, met geïntegreerde ICT-oplossingen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren en waarbij we de tevredenheid van de klant garanderen.”
Consultant is de inspirerende factor en het technische geweten van de klant
“De meting van de klanttevredenheid is een continu proces dat wordt gemonitord vanuit onze afdeling Customer Experience Management”, licht Accountmanager Niels Vegter toe. “We meten daarbij niet alleen de tevredenheid van de opdrachtgever over ons als organisatie en over onze medewerkers, maar ook de tevredenheid van onze eigen medewerkers. Dat sluit ook naadloos aan op het basisprincipe van het Harvard-businessmodel waarop de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is gebaseerd: medewerkertevredenheid leidt tot klanttevredenheid, leidt tot klantloyaliteit.”
Op basis van de gecombineerde tevredenheidsscores wordt per fase in het project bepaald in hoeverre er bijsturing nodig is in de volgende fase. “Caesar Experts gaat daarbij zelfs nog een stap verder door de tevredenheid van de klant ook daadwerkelijk te borgen”, benadrukt Cnossen. “Als de klant niet tevreden is en we dus een te lage score halen, dan krijgt hij volgens afspraak geld terug. Zeker in de ICT is een dergelijke garantieregeling uniek.”
In het dienstverleningsmodel en de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is een bepalende rol weggelegd voor de Business Consultants, vertelt Cnossen. “Caesar voert projecten uit op het gebied van Business Intelligence, Enterprise Content Management, Business Process Management en Application Lifecycle Management. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is connectivity, dus het onderlinge samenspel tussen deze vier domeinen. Want alleen met geïntegreerde oplossingen kun je daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden aan de klant. Onze Business Consultants hebben een basis in een van die focusgebieden, en beschikken daarnaast ook over ruime vakinhoudelijke kennis en expertise in de andere vakgebieden.”
“De gangbare benadering van ICT-projecten is vanuit de bekende business drivers, zoals processen beter inrichten, medewerkers productiever maken of meer klanten kunnen bedienen”, legt Vegter uit. “Onze Consultants gaan daarentegen uit van de businesscase. Wat wil de klant bereiken en hoe kunnen we dat invullen met de juiste methoden en technieken, en dit bundelen in een geïntegreerde oplossing. We starten dus een traject met het methodisch in kaart brengen van de vraag van de klant door middel van een Customer Experience Management-sessie met een representatieve groep als vertegenwoordiging van de klant. De informatie die we in de sessie verzamelen, laten we vervolgens door de deelnemers zelf categoriseren en prioriteren. Vanuit de daaropvolgende analysefase proberen we dan te komen tot een gevalideerde oplossing in de vorm van een proof of concept met een uitgewerkte businesscase, die het uiteindelijke startpunt is van het project.”
In het project werkt de Consultant heel nauw samen met de Accountmanager, aldus Vegter. “De Accountmanager kent namelijk zijn klant heel goed, weet waar de klant behoefte aan heeft en zorgt ervoor dat de juiste Consultant – zowel qua inhoudelijke vakkennis als qua persoonlijkheid – aangehaakt wordt. De Consultant vertaalt dan de klantvraag naar technologische keuzes: welke technologie en welke project- en beheermethoden worden ingezet om de behoefte van de klant optimaal in te vullen.”
“Een belangrijke taak van de Consultant gedurende het traject is ook het daadwerkelijk sturen op de businesscase”, vult Cnossen aan. “De ervaring leert dat bij veel ICT-projecten de businesscase in het begin netjes wordt gevolgd, maar in de loop van het project alle kanten opgaat. Onze Consultants zien er nauwlettend op toe dat de businesscase altijd op tafel blijft. Want als we de businesscase onderweg los zouden laten, zou dat vervelende consequenties hebben voor het vervolg van het traject, met als gevolg dat wij onze garantie niet meer waarmaken.”
Vegter benadrukt dat de Consultant naast zijn vakinhoudelijke inbreng ook een inspirerende factor is in het hele proces. “Samen met de Accountmanager laat de Consultant de klant zien welke mogelijkheden er zijn, welke richting het op kan gaan en hoe de klant daar voordeel uit kan halen. In die zin fungeert de Consultant ook als technisch geweten van de klant.”
Met deze aanpak en de focus op klanttevredenheid en klantloyaliteit onderscheidt Caesar Experts zich duidelijk van zijn collega-ICT-dienstverleners, constateert Cnossen. “In combinatie met onze klanttevredenheidsgarantie blijkt dit een ijzersterke formule, die duidelijk aanslaat in de markt. De waardering van onze klanten is bijzonder hoog – ver boven het marktgemiddelde – en vertoont zelfs nog een stijgende lijn. Opmerkelijk daarbij is dat onze klanten niet alleen zeer loyaal zijn, maar ook als een soort ambassadeur van Caesar Experts fungeren en ons aanbevelen binnen hun eigen netwerk. Buiten het feit dat we hiermee aardig wat nieuwe business binnenhalen, is dit natuurlijk het mooiste compliment dat je als ICT-dienstverlener kunt krijgen.”
Dynamiek in flex-arena“Het klinkt misschien vreemd”, zegt Wienbelt, “maar we zijn tot de conclusie gekomen dat je als tussenpersoon in het proces van vraag en aanbod eigenlijk met name ruis veroorzaakt. Het is zaak om de kennis centraal te stellen. Hoe doe je dat? Door de business rechtstreeks te laten communiceren met partijen en/of kandidaten die het vak verstaan. Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier.” De heren hebben recht van spreken. Waar Wienbelt vooral steeds meer partner is van gespecialiseerde inzet- en uitzendbureaus – mede dankzij de ContinuFlex-cao waaraan hij heeft meegewerkt – boort Koekebakker een groot netwerk van nichedetacheerders aan. En zo is één plus één drie. Koekebakker: “Door deze samenwerkingsvormen weten we een betere (re)allocatie vorm te geven. Er wordt vervolgens gematcht door professionals die hun vak verstaan, terwijl we voor onze partners en beschikbare kandidaten meer vraag realiseren. Bovendien krijgt de klant een beter aanbod tegen een scherpere prijs.”
Het valt Wienbelt op dat er behalve de sourcing steeds meer speelt bij klanten. “Door de voortdurende onregelmatigheid van de vraag zien we dat de vasten kosten continu onder druk staan. Ontslagronden volgen omdat human capital als grootste kostenpost wordt gezien. We vinden dit een treurige zaak, aangezien het traditionele uitzenden al een permanente draaideur is met het UWV, en het ons inziens beter is dat het grootbedrijf daar z’n mensen weghoudt. Want ook het UWV kan het werk niet aan, hetgeen de economie verder verstoort.”
Wienbelt vervolgt: “We spelen op deze tendens in middels human capital outsourcing in de Continu-fase van de ContinuFlex-cao. Mensen die al dan niet tijdelijk overtallig zijn, krijgen hiermee recht op reallocatie en educatie. Het zijn onze transferpool en onze campus die ervoor zorgen dat kandidaten bezig kunnen blijven en zo snel mogelijk in een nieuwe baan kunnen starten.”
Maar er is meer. Koekebakker vertelt: “Verzuim is ook een item. We nemen op basis van no cure no pay het ‘zieke’ personeel na drie maanden over met onze werkverhuisservice. Met als enige doel om de mensen zo snel mogelijk elders aan een leuke baan te helpen. Je kunt de voordelen uittekenen: het scheelt onze opdrachtgevers serieus geld, zeker nu de WGA onbetaalbaar aan het worden is. Daarnaast voorkomen we hiermee de gang naar het UWV.”
‘Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier’
Wienbelt: “Zzp’ers hebben in ons bedrijf altijd de aandacht gekregen die ze verdienen. En nog steeds geloven we in echt freelancewerk als er geen sprake is van een gezagsverhouding. Tegelijkertijd zijn we oprecht verbaasd over het aantal schijnzelfstandigen die onder leiding en toezicht werken bij inleners en daardoor, op het moment dat hun werk stopt, op geen enkele manier gebruik kunnen maken van het sociale vangnet dat Nederland kent. Ik denk ook niet dat veel mensen in 2009 het idee hadden dat we in 2013 nog steeds in een economische malaise zouden zitten, waardoor de zzp’ers nu als het ware het sluitstuk van de arbeidsmarkt zijn geworden. In dit kader zijn we met de zzp-stopservice begonnen. Want inleners realiseren zich onvoldoende de risico’s van deze werkwijze. In de beleidsnota van de heer L. Asscher inzake de aanpak van schijnconstructies staat duidelijk genoteerd waar de belastingdienst en de arbeidsinspectie de komende tijd op gaan controleren.” Koekebakker vult aan: “Onze oplossing? We bieden de markt een quick scan op risico’s, waarin we o.a. analyseren of inleners risico lopen in het kader van oneigenlijke payrollconstructies. Het mooie aan deze dienst die we bieden, is dat opdrachtgevers met dit rapport de zaken met hun huidige flexleveranciers verder kunnen optimaliseren. Maar als men op basis van de quick scan van onze andere services gebruik wil maken, wees welkom!”
Capital Talent Group timmert stevig aan de weg met de inhoud en invulling die de heren aan de flex-arena bieden. Koekebakker: “We zitten niet om werk en omzet verlegen. We realiseren dit jaar al een kleine 30 miljoen netto-omzet. Met het oog op onze uitbreiding naar België en Duitsland en de reeds getekende contracten aldaar én in Nederland, zien we in 2014 een verdubbeling van de omzet.”
En opnieuw komt de jarenlange ervaring in de brokerwereld de heren goed van pas. “We weten hoe we moeten anticiperen op snelle groei en hoe we ervaren accountmanagers en backofficepersoneel snel kunnen alloceren.”
Dan is het alweer tijd voor de laatste vraag. Hoe kijken Wienbelt en Koekebakker tegen de toekomstige ontwikkelingen van de arbeidsmarkt aan? Wienbelts visie is een heldere. “Voor nu is het met name flexwerk dat de arbeidsmarkt aanvoert; over een paar jaar hebben we het ook weer over Lifetime employement. Het boeien en binden van human capital zal een belangrijke positie gaan innemen. Projectmatig en freelancewerk krijgen hun eigen plek op de arbeidsmarkt, zodat een betere invulling als vanzelf hieruit voortvloeit.”
Koekebakker lacht: “Eén ding is zeker, de kennis van nichedetacheerders en senior specialisten gaat een grotere rol spelen bij projectmatig werk en kennisoverdracht. Mark my words. Wij zijn er klaar voor!”
Het nieuwe leiderschap heet invloedHoe zorg je ervoor dat je mensen meekrijgt om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel? Een idee verwezenlijken, een voorstel doen, dit daadwerkelijk realiseren of mensen motiveren om jouw idee of doel te ondersteunen. Leiderschap tonen gaat verder dan alleen het hebben van aanzien en de hoogste positie. Hoe oefen je succesvol invloed uit?
None of us is as smart as all of us – Ken Blanchard. Hoeveel we ook weten of hoeveel ervaring we ook hebben, geen enkele leider redt het alleen. “Een hoge positie is niet langer bepalend voor onze invloed op de organisatie. In een wereld waarin iedereen invloed heeft, niet alleen op de werkvloer maar ook bijvoorbeeld via onlinekanalen, is het noodzakelijk om mensen te verbinden, talenten op de juiste plek te zetten en niet bang te zijn om zelf open te staan en te blijven leren”, benadrukt Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, invloedexperts voor individuen, teams en organisaties. Het succes van een leider wordt voor een groot deel bepaald door het gedrag van de persoon. Iets wat de Goudhaantjes (Management Team september 2013), de CEO’s van morgen, al goed in de gaten hebben. “Dit is een generatie leiders die een andere aanpak heeft, waarbij het aangaan van relaties die niet op macht zijn gebaseerd een sleutelvaardigheid is. Deze leiders voelen aan wat de huidige tijd nodig heeft”, zegt Van Ommeren. “Ze weten mensen te inspireren en vrijwillig mee te krijgen. Visie delen is belangrijker dan visie hebben. En kennis hebben is macht, maar kennis toepassen en met anderen delen leidt tot effect. Invloedrijk leiderschap betekent een helder doel bepalen, waaraan je anderen kunt koppelen. Met durf om ergens voor te gaan staan, maar ook met oog voor de mensen om je heen. En dat is wat wij invloed noemen.”
Het vermogen om invloed uit te oefenen is een zeer krachtig middel om de mensen in de wereld rondom je mee te krijgen, zodat ze een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan je ideeën of voorstellen. Maar hoe oefen je invloed uit op de mensen in je omgeving zonder je te beroepen op macht? Gebruikmaken van je positie in de organisatie of maatschappelijke status zorgt er niet voor – juist niet – dat je mensen enthousiast zult maken voor je standpunt. Als je ook de kennis en ervaring die je in huis hebt, laat meespelen bij het uitoefenen van invloed, heb je al veel meer kans om mensen voor je te winnen. “Maar je bent pas echt invloedrijk als je in staat bent om relaties op te bouwen, ze langdurig in stand te houden en ze te versterken”, vertelt Van Ommeren. “Invloed verwerven en behouden houdt in dat je mensen enthousiast kunt maken en met hen samen kunt werken aan een gemeenschappelijk doel. Iedereen, in welke positie of functie hij of zij zich ook bevindt, kan invloed uitoefenen. Je creëert draagvlak op basis van wederzijds respect, je wint vertrouwen, draagt ideeën over, en motiveert en inspireert anderen. Maar je moet ook duidelijk durven zijn, zeggen waar je voor staat en wat je verwachtingen zijn.” Om echt invloedrijk te zijn, moet je in staat zijn om je gedrag aan te passen aan vele verschillende situaties.
Je bent pas echt invloedrijk als je relaties kunt opbouwen, in stand houden en versterken
Om echt inzicht te krijgen in de verschillende manieren waarop invloed wordt uitgeoefend, maakt Bureau Zuidema gebruik van het Invloedmodel®, dat onderscheid maakt tussen verschillende invloedstijlen en gedragssoorten. Bureau Zuidema deed onlangs onderzoek naar de wijze waarop hoogopgeleide Nederlanders invloed uitoefenen in de praktijk. Zij kiezen veelal voor het zoeken naar consensus. Hierbij trachten ze anderen te overtuigen op basis van rationele argumenten en ze maken in hun communicatie gebruik van feitenkennis en logica om voorstellen te doen. “Nederlanders gebruiken ook veelvuldig de invloedstijl ‘overbruggen’, die is gestoeld op oprechte interesse”, legt Van Ommeren uit. “Overbruggen gaat uit van aandacht en gelijkwaardigheid, met als doel de ander bij je standpunt of idee te betrekken en zo draagvlak te creëren.” Waar we minder goed in zijn, is het inzetten van wilskracht om duidelijk te maken wat je van anderen verwacht. “Het lijkt erop dat hoogopgeleide Nederlanders lang niet altijd (durven te) zeggen waar het op staat en wat ze willen dat anderen doen of bijdragen. Hoe vaak gebeurt het niet dat vergaderingen verzanden in ellenlange discussies, of dat we maar om de hete brij heen blijven draaien”, aldus Van Ommeren. “Er valt nog veel te winnen in de praktijk. Dat zien we bijna dagelijks in de trainingen die we geven. In onze programma’s leer je verschillende invloed- en communicatiestijlen herkennen, en je krijgt handvatten aangereikt zodat je gesprekken en situaties kunt sturen door bewust gebruik te maken van verschillende invloedstijlen en soorten gedrag. Daarbij blijft vooropstaan dat je de relaties met anderen behoudt en zelfs probeert te versterken. Alleen op die manier ben je echt invloedrijk.”
Spectaculaire opmars multidisciplinaire consultancypraktijkMenigeen associeert Deloitte met accountancy en belastingadvies. Maar wat ondernemingen veelal niet weten, is dat de consultancytak excelleert in een compleet pakket diensten, van strategie tot implementatie. Scherp inspelend op de nieuwe internationale netwerkeconomie en toenemende digitalisering. Topspecialisten opereren in multidisciplinaire teams.
Enkele jaren geleden startte het wereldwijd werkende Deloitte Consulting met deze sterk onderscheidende propositie. In Centers of Excellence worden (internationale) teams van pure specialisten bijeengebracht om een op maat gesneden traject per klant te leveren. De trajecten dekken de onderdelen strategie, operations, human capital en technologie. De unieke benadering van dit bescheiden naar buiten tredende bedrijf oogst een enorm succes. Prof. dr. Mario van Vliet, Managing Partner Consulting en lid van de Raad van Bestuur van Deloitte: “In drie jaar tijd is onze omzet met ruim 80% spectaculair gegroeid. Met 800 professionals realiseren we nu een jaaromzet van € 146 miljoen. Daarmee nemen we 23% van de totale Deloitte-omzet in Nederland voor onze rekening.” Het brede palet aan dienstverlening is vooral compleet. Van strategisch advies tot en met de implementatie in talrijke gespecialiseerde vakgebieden. “We helpen organisaties bij fusies en afsplitsingen. Bijvoorbeeld ook bij het van A tot Z inrichten van een nieuwe (internationale) IT-organisatie en bij de begeleiding van organisatieveranderingen”, vertelt Mario van Vliet. Deloitte is sterk internationaal georiënteerd. De organisatie telt in totaal maar liefst 180.000 medewerkers, samenwerkend in de disciplines Audit, Tax, Consulting en Financial Advisory Services.
De adviesmarkt krimpt. Dit betekent dat Deloitte Consulting snel marktaandeel wint. De meeste groei realiseerden zij in de technologiesector en in human capital. In vijf jaar tijd is de omzet in human capital zelfs verviervoudigd. Wat verklaart hun grote succes? Drs. Ardie van Berkel, partner bij Deloitte en verantwoordelijke voor Human Capital: “Waar de concurrentie zich richt op één onderdeel, bijvoorbeeld alleen leiderschapsontwikkeling of beloningsvraagstukken, biedt Deloitte Consulting een veel bredere dienstverlening aan. Na professionele analyse richten wij een programma in dat juist nauw aansluit op de strategische doelstellingen van onze klant.” Zo heeft Deloitte Consulting onder andere een internationaal opererende onderneming als klant, die besparingen wenste op wereldwijde trainingen. Deloitte ging juist niet volgens de kaasschaafmethode te werk, maar analyseerde eerst de uitgaven per onderdeel via specifieke data-analyticsmethodieken. “Toen bleek dat de organisatie 40% meer uitgaf aan trainingen dan ze dachten. Zo ontstond de behoefte aan een nieuwe strategische benadering. Hoe zijn gelden beter in te zetten? Hoe is een nieuw opleidingsprogramma zodanig in te richten dat het perfect binnen de strategische doelstellingen van het bedrijf past? Dit leidde tot een herstructurering via een nieuw op te richten interne ‘University’. We hebben vervolgens ondersteund met onder andere de wereldwijde ontwikkeling, keuzesystemen en tijdpadimplementatie. Kortom, een betere opzet met minder kosten”, stelt Ardie van Berkel tevreden vast.
Maar Human Capital geeft antwoord op nog veel meer actuele vraagstukken. Hoe zorgt een bedrijf ervoor dat medewerkers met relevante expertise langer doorwerken en zich blijven ontwikkelen? Hoe haalt een bedrijf het beste uit zijn medewerkers om zijn businessdoelstellingen te behalen? Hoe zijn veranderingsstrategieën preciezer en meer op maat te realiseren dan ooit tevoren, met blijvend en meetbaar resultaat? Deloitte Consulting bezit de expertise voor maatwerkoplossingen. Het toekomstperspectief van de klant verbetert aanzienlijk.
Wij dragen het estafettestokje over bij vertrek
Deloitte constateert dat de digitalisering binnen bedrijven erg hard gaat. Mario van Vliet: “Er zijn tegenwoordig talrijke kanalen om te communiceren met de doelgroep. Denk bijvoorbeeld aan social media voor wervingscampagnes, en apps voor de verkoop van producten.” Bedrijven raken het overzicht kwijt. Steeds meer klanten vragen Deloitte Consulting om hulp bij digitalisering. Niet alleen bij de realisatie, maar ook in combinatie met de strategie van het bedrijf. “We zijn met ‘Deloitte Digital’ de partij die adviseert over digitale bedrijfsvoering en hoe deze het best is in te richten. Diversiteit aan de buitenkant vertalen we naar eenvoud aan de binnenkant. Daarbij werken we met de allerbeste specialisten.” Deloitte Consulting opereert vanuit een geheel eigen visie. “We dragen het estafettestokje over aan de klant. Aan het einde van onze opdracht zorgen we ervoor dat de klant zelfstandig de gerealiseerde verbeteringen kan continueren”, overtuigt Mario van Vliet.
De opmars van Deloitte Consulting is te danken aan de enorme verscheidenheid aan topprofessionals. De organisatie kent een branchespecifieke aanpak via verschillende ‘industriegroepen’. Ardie van Berkel: “De markt heeft sterke behoefte aan ‘diepe expertise’. Daar spelen we op in met specifieke kennis op bepaalde terreinen. Denk bijvoorbeeld aan cloudtoepassingen, de inrichting van een shared servicecenter of de opzet van een hr-afdeling in bijvoorbeeld de chemie of de publieke sector.” We investeren veel in innovatie. De internationale schaal van Deloitte maakt het mogelijk om specialistische kennis up-to-date te houden en steeds nieuwe concepten te ontwikkelen. Professionals wisselen kennis en ervaring uit met buitenlandse collega’s die vergelijkbare projecten hebben uitgevoerd. “We beschikken over consultants die bijvoorbeeld alles weten van telecom, de hypotheekmarkt of van problemen die in het internationale betalingsverkeer spelen”, motiveert Mario van Vliet. “Dat leidt ertoe dat we in multidisciplinaire teams de best mogelijke oplossingen kunnen bieden. Zeker bij organisaties die grote transformaties doormaken, is onze toegevoegde waarde, met alle expertise in huis, buitengewoon groot.”
Ellen4biz versterkt duurzaamheidsimagoEnkele jaren geleden introduceerde Accon avm het programma Ellen4biz. Een knap staaltje in de ontzorging van de mkb’er. De klant kan continu onlineadvies vragen aan specialisten. “De interactie met onze klant neemt toe. En Ellen4biz geeft een belangrijke impuls aan ons duurzaamheidsimago”, vertelt bestuursvoorzitter Peter Feijtel.
Duurzaamheid wordt een zeer belangrijk thema binnen Accon avm. De organisatie kiest voor een benadering vanuit verschillende invalshoeken. Niet alleen als de adviseur over talrijke duurzaamheidsvraagstukken, maar ook intern en als stichting die de duurzame relatie als doelstelling heeft. Wat betekent dit voor de dienstverlening van deze fullservice accountants- en adviesorganisatie? Peter Feijtel: “Accon avm is een stichting met een continuïteitsdoelstelling. We hebben dus niet te maken met aandeelhouders die ons een jaarlijkse winstgroei opleggen. Dit stelt ons in staat om te investeren in zaken die niet op de korte termijn geld opleveren. Ellen4biz is daar een voorbeeld van. Zo bijvoorbeeld ook ons intensief meedenken over productinnovaties van bedrijven. Onze prioriteit ligt dan bij het zo goed mogelijk helpen van mensen, terwijl we slechts een beperkt bedrag aan advies in rekening brengen. Het gevolg is meer persoonlijk klantcontact dat onze langetermijnrelatie verstevigt.”
Ellen4biz voorziet in een belangrijke behoefte. Het programma, dat al enkele duizenden klanten telt, wijkt sterk af van de traditionele dienstverlening. Ondernemers kunnen altijd en overal hun financiële administratie inzien en bewerken. En de klant heeft zijn onlineadviseur op welk gebied dan ook continu bij de hand. De klant levert gegevens bij voorkeur online aan. De prijs is aantrekkelijk. Zo betaalt een zzp’er slechts € 800 per jaar, voor mkb’ers is de prijs afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Peter Feijtel: “We verwerken de gegevens direct en elke maand ziet de klant hoe hij ervoor staat. De persoonlijke touch van Ellen4biz is een krachtig onderdeel. Bovendien biedt Ellen4biz veel meer mogelijkheden dan het bekende online boekhouden, zoals een onlinecommunity voor netwerken.” Naast gemak speelt het menselijke aspect een belangrijke rol bij dit concept. Dagelijks staat een afdeling jonge specialisten – ondersteund door senioren – klaar voor beantwoording van onlinevragen. Maar ook stuurt ‘Ellen’ regelmatig videoboodschappen aan klanten om ze te attenderen op ontwikkelingen en besparingen. “De klanten kunnen online een specialist raadplegen, maar mogen ook een persoonlijke afspraak maken. De eerste videoboodschap betrof het op efficiënte wijze SEPA-proof maken van de organisatie van de klant. Via deze aantrekkelijke manier van communiceren gaan we klanten ook helpen met specialistische kennis over duurzaamheid.” Ellen4biz heeft Accon avm veel gebracht op innovatief gebied. Zo maakt de organisatie over de hele linie een belangrijke slag in het snel verwerken van aangeleverde gegevens én in interactieve klantcommunicatie. “Niet alleen de kleine, maar ook onze grotere mkb’er plukt er de duurzame vruchten van”, stelt Peter Feijtel tevreden vast.
Accon avm is dé duurzaamheidsaccountant van Nederland
De advisering over duurzaamheid bestrijkt een breed terrein. Variërend van vermindering van papier- en elektriciteitsverbruik tot aan de aanschaf van elektrische auto’s en zonnepanelen. Accon avm brengt deze expertise onder de aandacht via nieuwsbrieven, alerts en videoboodschappen als bij Ellen4biz. “Wij zijn dé duurzaamheidsaccountant van Nederland. Het digitale Ellen4biz draagt daaraan bij. Daarom gaan we steeds verder in de specialisatie van onze groep duurzaamheidsadviseurs. Voor de landbouw stellen we experts aan op het gebied van energie- en waterverbruik. En voor de zorgsector onder andere op het terrein van domoticaoplossingen. Accon avm omarmt duurzaamheid en ook daarin willen we onze passie tonen. Zo helpen we klanten zowel met een schoner milieu als met besparingen”, legt de ambitieuze voorzitter uit. Ook intern staat duurzaamheid hoog op de agenda. Accon avm introduceert binnenkort een duurzaamheidsbarometer voor medewerkers op de zesenveertig kantoren. Peter Feijtel: “Onze wens is om vervolgens onze klanten hiermee te ondersteunen. We willen ver gaan met onze dienstverlening. We willen bijvoorbeeld klanten die hoge kosten voor de afvoer van afval hebben, koppelen aan bedrijven die juist het afval kunnen gebruiken. Ook de bijdrage aan een schoner milieu is ons veel waard.”
Passie en vooruitstrevendheid zijn belangrijke waarden binnen Accon avm. “Natuurlijk is de kwaliteit van onze dienstverlening essentieel, maar we willen ook de uitstraling van de accountant met een menselijk gezicht. Extern én intern.” Ook adviseert Accon avm grotere mkb’ers over het duurzaam inrichten van hun personeelsbeleid. Een aparte afdeling gaat aan de slag met ondernemersvragen. Hoe richt ik mijn hrm-beleid zo goed mogelijk in? Hoe ga ik op de juiste wijze om met uitstroom en ziekteverzuim? Hoe train ik leidinggevenden in het goed omgaan met medewerkers? Peter Feijtel besluit: “In lijn met onze gehele bedrijfsvoering: een gelukkig mens vormt daarbij ons uitgangspunt.”
Standaardisering als kunstMet de overname van VNU Media heeft De Persgroep een dubbelslag geslagen. Enerzijds werd state-of-the-arttechnologie aangekocht, anderzijds werd de productportfolio uitgebreid met een ‘all digital’ bedrijf. Deze technologie wordt ook uitgerold bij de Belgische recruitment-entiteiten.
In 2012 nam De Persgroep het bedrijf VNU Media over, dat in hoofdzaak actief was in de rekruteringcommunicatie met titels als Intermediair en Nationale Vacaturebank, maar ook met mooie brands als Tweakers en Computable. In België is De Persgroep als sinds 1996 actief in deze sector met Vacature, Regiojobs en Jobs & References. In Nederland was VK Banen een van de drijvende krachten op deze markt. Met VNU Media, Vacature en VK Banen had De Persgroep drie verschillende platformen in gebruik om eenzelfde type activiteiten te ondersteunen. Een situatie die vanuit kostenoogpunt verre van optimaal was, en ook een hinderpaal is om tot een nauwere samenwerking te komen. Het was dan ook een logische stap om naar een enkel platform te streven. Na een grondige studie werd besloten om het platform van VNU Media te gebruiken als gemeenschappelijke basis. “Dergelijke keuzetrajecten liggen erg gevoelig, omdat elke organisatie het ‘eigen’ platform kent en ermee vertrouwd is”, vertelt Luc Verbist, CIO van De Persgroep. “Een migratie naar een ander platform wordt altijd als een last beschouwd. Weerstand tegen verandering is nooit ver weg. Een migratietraject leidt ook de focus van het bedrijf af van de markt, men is vooral met interne processen en systemen bezig. En toch is een draagvlak absoluut noodzakelijk, wil een transitieproject een kans van slagen hebben.”
De Persgroep gaat voor ver doorgevoerde standaardisatie bij de ICT-systemen van de groep
De Persgroep heeft ervoor gekozen om voor de drie entiteiten over te schakelen op het platform van VNU Media omwille van de stabiliteit, de gebruikte technologie en de aanwezige expertise in het team. De doelstellingen van het project waren duidelijk: een vlotte migratie van de Belgische activiteiten naar het Nederlandse platform en een kostenbesparing van twee miljoen euro op de ICT-kosten van alle betrokken entiteiten. En dit alles voor eind 2013. Na een grondige fit-gapanalyse werd begin 2013 gestart met het migratietraject. Het VNU Media-platform diende op een aantal plaatsen functioneel verrijkt te worden, en een aantal componenten van de bestaande Vacature-website werd behouden en ingebouwd in het VNU Media-platform. Daarnaast liep er een vrij complex dataconversietraject, waarbij alle data uit de back-end van de Vacature-site geconverteerd werden naar het VNU Media-formaat. “Technisch was het project al een uitdaging”, benadrukt Verbist, “maar op het vlak van organisatiestabiliteit nog meer. ICT-medewerkers die meewerken aan een migratietraject waarbij uiteindelijk hun job overbodig wordt, zijn niet de meest gemotiveerde medewerkers en vertrekken wanneer ze elders een mogelijkheid zien. Maar ook voor de medewerkers die het VNU Media-platform uitwerken en ondersteunen is zo’n migratieproject niet echt inspirerend. Het platform evolueert tijdens het migratieproject nauwelijks en dataconversies zijn wel complex, maar op zich weinig boeiend.”
Het ICT-team op getalsterkte houden of aanvullen met externe consultants slorpte behoorlijk wat managementtijd op. Het project is eind augustus in bèta opgeleverd en wordt tijdens de maand september uitvoerig getest, zowel intern als met een aantal referentieklanten. De lancering van het platform in België was midden oktober 2013. Het project is daarmee binnen planning en binnen budget gerealiseerd. “Een gelijkaardig project wordt opgestart voor de site Autozone.be, die naar het platform van Autotrack.nl gemigreerd zal worden”, vult Verbist aan. “De rationale achter dit project is identiek aan die voor Vacature. Ook hier zal een significante besparing van 0,8 miljoen euro op de ICT-kosten het resultaat zijn.” Dit consequente standaardiseren is trouwens een constante in het ICT-beleid van De Persgroep. Bij de overname van het toenmalige PCM – uitgever van De Volkskrant, Algemeen Dagblad en Trouw – werd ook beslist om alle platformen te standaardiseren. Elke uitgever gebruikte een eigen redactie-, advertentie-, CRM- en financieel systeem, en ga zo maar door. Dit betekende minimaal drie verschillende systemen per functioneel domein, met daarbij behorende servicekosten voor operationele ondersteuning, onderhoud, productevolutie, enzovoort.
Ook hier besliste De Persgroep resoluut voor standaardisatie. Alle systemen werden tegen het licht gehouden en één gezamenlijke softwarearchitectuur werd uitgetekend. De migratie van alle systemen, een programma dat uit meer dan zeventig projecten bestond, werd uitgevoerd over een periode van anderhalf jaar en eind 2012 volledig afgerond. “De besparingen op de ICT-kosten bedroegen meer dan vijftien miljoen euro”, aldus Verbist. “Standaardiseren van systemen heeft dus wel degelijk zijn voordelen. Deze strategie is in grote mate gebaseerd op het researchwerk van professor Peter Weill van MIT Sloan in de VS. Zijn werk ‘Enterprise Architecture as Strategy’ beschrijft welke keuzes een concern kan maken met betrekking tot de organisatie van de businessprocessen en welke impact deze keuzes hebben op de architectuur en de inrichting van ICT. Een boeiend en toegankelijk boek, dat zeer de moeite waard is om eens door te nemen.”
Zeggenschap over vermogen voor laterDe veranderingen in de regels voor pensioenen maken voorlopig geen einde aan de discussie over een toekomstvast werknemerspensioen, aldus directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven. Werkgevers en werknemers kunnen het heft het best in eigen hand nemen en kiezen, vindt hij.
“Werkgevers en werknemers moeten zelf kunnen kiezen waar ze aanvullend pensioen opbouwen. Bijdragen aan een pensioenfonds dat zwaar onder water staat, is diefstal van uitgesteld loon, zoals een financieel directeur van een grote onderneming stelde. Als werknemers zelf de verantwoordelijkheid krijgen voor hun pensioen, dan komt daar een eind aan.”
Directievoorzitter Maarten Edixhoven van Zwitserleven schetst in enkele zinnen waarom de discussie over het Nederlandse pensioenstelsel de komende jaren zal doorgaan. Nieuwe regels voor pensioenfondsen die in 2015 moeten gaan gelden, maken daar geen einde aan. Daarvan is hij overtuigd. “Het aanpassen van het financieel toetsingskader en het verlagen van de belastingvrije pensioenopbouw zijn gerommel in de marge, geen duurzame oplossing.”
Een aandachtspunt is bijvoorbeeld dat ook met de nieuwe regels deelnemers in een pensioenfonds geen zeggenschap hebben over hun pensioen. Laat staan dat ze daarover kunnen beschikken vóór hun pensionering. Een gemiste kans, vindt Edixhoven. “Ik vind dat werknemers meer mogelijkheden moeten krijgen om zelf over hun financiën te beschikken. We hebben in Nederland een enorme hypotheekschuld. Daar staat een nog groter pensioenvermogen tegenover. In geen enkel ander land hebben mensen zoveel geld gespaard voor hun oude dag. Dat pensioen is uitgesteld loon. Onder voorwaarden moet je daarover kunnen beschikken om bijvoorbeeld je hypotheek deels af te lossen. En waarom kunnen mensen die een onderneming starten geen deel van hun pensioen gebruiken om die te financieren, zoals dat in Zwitserland kan? Een toekomstvast pensioenstelsel geeft mensen mogelijkheden om flexibel om te gaan met hun uitgestelde loon. Dat is ook nodig, omdat we er niet aan ontkomen om inkomen dat we sparen voor na onze pensionering in samenhang te bekijken met uitgaven voor zorg en huisvesting.”
‘Onze producten helpen werkgevers en werknemers om te beslissen over vermogen voor later’
Meer zelfbeschikking is slechts één punt van het wensenlijstje. Een verplichte pensioenregeling voor zelfstandigen is een ander. “Een grote groep zelfstandigen bouwt nu om verschillende redenen geen pensioen op, vaak domweg omdat het niet verplicht is en de datum van pensionering ver weg ligt. De kans op een armoedeval voor die groep is groot. We hebben wel het vangnet van de AOW, maar de vraag is hoe lang de staat dat kan blijven betalen. Daarom ben ik voorstander van een verplichtstelling die ook geldt voor zelfstandigen. De regels voor werknemerspensioen moeten daarop aansluiten. Dat betekent: verder individualiseren en meer flexibiliteit.”
Edixhoven beseft dat de veranderingen die hij bepleit (en die steeds meer deskundigen omarmen als de juiste richting voor een pensioenstelsel dat écht toekomstvast is) voorlopig toekomstmuziek blijven. Dat heeft onder meer te maken met de manier waarop de zeggenschap over het pensioenvermogen is geregeld. “Pensioen is verworden tot speelbal van een selecte groep insiders, in plaats van de verantwoordelijkheid van alle Nederlanders.” Die insiders maken bovendien soms vreemde keuzes, vindt hij. “Het is schrijnend om te zien dat de Nederlandse economie in het slop raakt, terwijl pensioenfondsen niet of nauwelijks in Nederland investeren. Terwijl de inleg in pensioenfondsen toch te danken is aan inkomen dat hier is verdiend.”
Steeds meer werkgevers en werknemers vinden het keurslijf van het traditionele aanvullende pensioen te sterk knellen. Daarom nemen ze vaker het heft in eigen handen, aldus Edixhoven. Veel werkgevers zoeken bijvoorbeeld naar oplossingen die zekerheid bieden over de pensioenpremie die ze jaarlijks voor hun medewerkers betalen. Werknemers willen mogelijkheden om buiten hun werkgever een deel van hun inkomen apart te zetten.
“Wij vinden het belangrijk dat werkgevers en werknemers kunnen beschikken over middelen die helpen bij het nemen van beslissingen over pensioen, of beter: vermogen voor later. Daarom hebben we onder meer Zwitserleven Sparen voor de particuliere markt ontwikkeld. En ‘later’ hoef je van ons dus niet uit te stellen tot de dag van de pensioengerechtigde leeftijd. Als iemand zijn hypotheek wil aflossen of een wens in vervulling wil laten gaan, dan kan dat. Het is niet aan ons om dromen voor onze klanten in te vullen. We helpen daarbij, zodat je weet hoe je je inkomen nu en later hebt geregeld. Een speerpunt is om de planning van vermogen voor later heel eenvoudig en digitaal te maken. Dat doen we voor werkgevers en werknemers. Zo is het voor werkgevers belangrijk dat het administratief goed geregeld is, dat onze producten duidelijk inzicht geven in de kosten en dat ze hun kosten ‘goed in de grip’ kunnen houden.”
Zwitserleven laat zien dat pensioen ook eenvoudig kan zijn, vervolgt Edixhoven. “Waar we kunnen, helpen we om begrip over pensioenen en geldzaken in het algemeen te vergroten. Zo geven medewerkers geregeld lessen financiële planning op scholen. Ook besteden we veel aandacht aan voorlichting; van klanten horen we vaak dat onze communicatie helder en duidelijk is.”
En anders. Zwitserleven belegt grotendeels in Nederland én steeds duurzamer. “We leren veel van de ASN Bank, die onderdeel is van hetzelfde concern als wij. Bijvoorbeeld over ons beleggingsbeleid en hoe duurzaam beleggen kan leiden tot een gelijk of zelfs hoger rendement.”
Geld maakt gelukkigNieuwe wetgeving die de nu nog illegale digitale kansspelen in 2015 legaliseert, gaat de kansspelwereld veranderen. Ook de Nederlandse Staatsloterij bereidt zich hierop voor. De afdeling Finance speelt daarbij een zeer belangrijke rol. De organisatie wil Nederland gelukkig kunnen blijven maken met mooie geldbedragen.
Over mooie geldbedragen gesproken, bij de Oudejaarstrekking 2012 van de Nederlandse Staatsloterij werd een prijzenpakket van 64 miljoen euro verloot. Zo’n 2,5 miljoen lotnummers vielen in de prijzen, variërend van 7,50 euro tot 30 miljoen netto. En dan zijn er nog de maandelijkse trekkingen van de Staatsloterij, de Koninginnedagtrekking (volgend jaar de Koningsdagtrekking), de Oranjetrekking, de Gelukstrekking en wekelijks het Miljoenenspel. De miljoenen verkochte loten van deze trekkingen zorgden in 2012 voor een omzet van 787 miljoen euro. Hiervan gaat bijna 70% naar winnende lotnummers en daardoor kwamen er het afgelopen jaar 11 multimiljonairs en 35 mensen met een miljoen euro of meer bij in Nederland. 15% van de omzet, en dat is jaarlijks 100 tot 120 miljoen euro, gaat naar de overheid en 15% is nodig om de eigen organisatie met 150 medewerkers draaiend te houden.
“Geld doet wat voor het geluksgevoel. Daarmee kun je iets betekenen voor jezelf én voor een ander en dat maakt ruim 83% van Nederland gelukkig. En volgens 93% kun je met een klein gebaar al een groot effect bereiken”, weet Financieel Directeur Evelijn Ubert-Bak uit een onderzoek van de Staatsloterij. Ubert-Bak vervult een bijzondere rol. Er zijn weinig CFO’s die met zoveel plezier én volledige instemming van de hele organisatie maandelijks een handtekening zetten onder betalingen van miljoenen euro’s.
Het oer-Hollandse en degelijke A-merk de Staatsloterij bestaat bijna driehonderd jaar en heeft een naamsbekendheid van 99,9%. Tot 1992 viel de Nederlandse Staatsloterij onder het ministerie van Financiën. In dat jaar werd het een zelfstandige organisatie met het ministerie van Financiën als aandeelhouder. De minister benoemt de leden van de raad van commissarissen. De minister van Veiligheid & Justitie beheert de vergunning en is verantwoordelijk voor de wettelijke regulering van kansspelen, met als adviserend en toezichthoudend orgaan de Kansspelautoriteit. Een overzichtelijk geheel. Tot de overheid besloot nieuwe wetgeving te formuleren om onlinekansspelen uit de illegaliteit gaat halen.
‘Het is kiezen: doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’
In de Nederlandse kansspelmarkt gaat jaarlijks zo’n 4 miljard euro om. De ene helft loopt via loterijen, de andere via casino’s, speelautomaten en illegaal onlineaanbod. De staatssecretarissen Teeven (Justitie) en Weekers (Financiën) willen het mogelijk maken om met een vergunning onlinekansspelen aan te bieden in Nederland. Deze wetgeving ging in mei 2013 in consultatie en moet op 1 januari 2015 ingaan.
Legalisatie van onlinekansspelen zal volgens Ubert-Bak de spelmarkt veranderen. “We staan voor de keuze ‘Doorgaan met een eeuwenoude loterij of meegaan in de digitale spelmarkt’. Digitale of onlinekansspelen in de markt zetten vereist andere kennis van zaken, ook financieel. We analyseren diverse scenario’s, inclusief de financiële doorrekeningen. Voor de Nederlandse Staatsloterij zien we zeker kansen, maar ook bedreigingen. Het spannende is dat dit een beroep doet op ons ondernemerschap.”
Wat Ubert-Bak tegelijkertijd bezighoudt, is dat de conceptwetgeving nog onduidelijkheden bevat. “Casino’s en loterijen betalen 29% kansspelbelasting; de onlineaanbieders, die onder de nieuwe wetgeving vallen, betalen straks mogelijk maar 20%. Daarnaast is in deze wetgeving geen enkele verplichting opgenomen om iets aan het maatschappelijke middenveld te doen, dus om af te dragen aan de staat, aan goede doelen of de sport. De nieuwe wetgeving kan ook kannibalisatie tot gevolg hebben en daarmee minder afdracht. Dat betekent een achteruitgang voor de Nederlandse samenleving.”
Verkenningen in het buitenland laten zien dat ieder land de kansspelwetgeving op een eigen manier invult. Vaak wordt Denemarken als inspirerend voorbeeld gezien. “Denemarken legaliseerde in 2012 de onlinekansspelen. Daar zijn nu zo’n veertig aanbieders actief en de Deense Staatsloterij heeft een marktaandeel op de onlinemarkt van zo’n 60%. Dat geeft vertrouwen. Aan de andere kant is het lastig vergelijken. De Deense cultuur is niet de Nederlandse.” Maar welke richting de Nederlandse Staatsloterij ook opgaat, de betrouwbaarheid en transparantie blijven, inclusief alle bestaande normen en waarden. “De Staatsloterij is toch een ‘keurmerk’, en daarmee hebben we een voorsprong. Bij veel andere onlineaanbieders heb je totaal geen zicht op wat er met het geld gebeurt. En je moet misschien wel naar bijvoorbeeld Gibraltar om je prijs op te halen”, vertelt Ubert-Bak.
En dan is er, naast alle dagelijkse voortgang, nog de invoering van SEPA (Single Euro Payments Area) in 2014, die de nodige energie kost. Vooral het verdwijnen van de bij kansspelen zo vaak gebruikte niet-storneerbare incasso vindt Ubert-Bak een vervelende ontwikkeling. Verder vraagt het nieuwe SEPA-beleid de nodige veranderingen om straks de inleggelden goed te kunnen innen, prijzen te kunnen uitbetalen en bijvoorbeeld ook de vergoedingen aan de ruim 3500 verkooppunten correct te laten verlopen. De veranderingen in de mogelijkheid om de inleg van deelnemers met een abonnement te incasseren baren Ubert-Bak zorgen. “We zijn tot in Brussel aan het lobbyen om hier aandacht voor te krijgen. Het incasseren van abonnementen is iets Nederlands en we zijn zo gewend aan het werken met incasso’s. Het verdwijnen van dit systeem betekent een stapje achteruit en ook dat is niet in het belang van onze spelers.”
Dicht bij de klantKlanten waarderen de grote betrokkenheid, vertelt bestuursvoorzitter Reinder Brummelman, van accountants- en adviesorganisatie BDO. “Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons een voorsprong.”
“Onze medewerkers zijn naast professioneel ook sociaal vaardig: ze moeten zich kunnen verplaatsen in het probleem of de vraag van onze klanten. Het gaat erom dat ze in het contact kunnen achterhalen wat essentieel is voor de onderneming van hun klant: wat is de vraag achter de vraag? Als dit goed gebeurt, dan stijgt de oplossing of het advies uit boven de vaktechniek. Als er bijvoorbeeld een vraag wordt gesteld over de regels rond impairment, dan kan de verleiding groot zijn om dat alleen vaktechnisch te bekijken. Maar waarom vraagt de klant dit? De kunst is om daarachter achter te komen en de vinger op de zere plek te leggen.”
Bestuursvoorzitter Reinder Brummelman van BDO Nederland heeft duidelijk voor ogen waar zijn organisatie voor staat en wat daarin belangrijk is: de persoonlijke relatie met de klant. De slogan verwoordt dat heel kernachtig: omdat mensen tellen.
In het licht van de geschiedenis van BDO in Nederland is dit heel logisch, legt hij uit. “We zijn groot gegroeid als accountants en adviseurs van grotere familiebedrijven, waar een goede persoonlijke relatie vanzelfsprekend is. Zeij willen samenwerkingsverbanden voor langere tijd, zoeken stabiliteit en continuïteit in de dienstverlening.” Onderdeel daarvan is dat elke klant een vast aanspreekpunt heeft en dat teamleden niet onnodig wisselen, vervolgt hij.
“Uit onderzoek weten we dat klanten, zeker in het familiesegment, dat zeer waarderen. Onlangs vertrok een van onze partners, een accountant. Hij was de vertrouwde adviseur van meerdere grote klanten met wie hij in de loop der jaren een goede relatie had opgebouwd. Bij sommige klanten gaf zijn vertrek onrust. Je kunt dat puur operationeel bekijken en het verder overlaten aan de opvolger. In dit geval heb ik verschillende bedrijven bezocht en daar mijn 06-nummer achtergelaten.”
Overigens is het verloop bij BDO laag, zegt Brummelman, die zelf onlangs zijn 25-jarig jubileum bij de organisatie vierde. “Weij streven ernaar mensen voor een langere periode aan ons te binden. Dat begint met een goede selectie aan de poort.”
Het belang dat klanten hechten aan een goede persoonlijke relatie spreekt ook uit het feit dat veel nieuwe klanten BDO selecteren vanwege een goede referentie. “Referenties zijn belangrijk in het familiebedrijvensegment. Bij een familiebedrijf kan de directeur-grootaandeelhouder de lijnen uitzetten en zelfstandig beslissingen nemen. Een goede referentie kan dan al snel van doorslaggevend belang zijn. Bij beursgenoteerde bedrijven en publieke instellingen als woningcorporaties, ziekenhuizen en zorginstellingen, een groep klanten waarvan we er tegenwoordig steeds meer bedienen, verloopt de selectie anders. Dat houdt onder meer verband met de andere structuur. Zo spelen bij daar meer stakeholders een rol en dat maakt hun bestuursstructuur ingewikkelder. Evengoed is het belangrijk dat je als organisatie een goede reputatie hebt bij dit type bedrijven. Uiteindelijk willen alle organisaties een accountant of adviseur die zich in hun positie weet te verplaatsen. Omdat dit in ons DNA zit, geeft dat ons in beide segmenten een voorsprong.”
‘Organisaties willen accountants en adviseurs die zich in hun positie kunnen verplaatsen’
Brummelman hoopt en verwacht dat de verplichte scheiding tussen controle en advies beperkt blijft tot organisaties van openbaar belang (OOB’s). “Ik begrijp dat de overheid bij OOB’’s heeft besloten tot een splitsing, omdat dit richting externe belanghebbenden zorgt voor duidelijkheid. Maar voor andere organisaties schiet splitsing haar doel voorbij. Een familiebedrijf schakelt bijvoorbeeld niet voor elke vraag of elk probleempje een adviseur in. Ik vind dat de adviesrol in een vertrouwde relatie zich goed laat combineren met controle. Ik zie en hoor dat accountants echt wel weten waar het om gaat en de verleiding kunnen weerstaan om hun onafhankelijkheid op het spel te zetten. De splitsing van advies en controle voor alle segmenten, zoals de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants die heeft voorgesteld, is dan ook een slecht idee dat er slechts toe leidt dat Nederland het braafste jongetje van de klas is. Het is ronduit nadelig voor familiebedrijven.”
Met meer dan tweeduizend medewerkers in dertig vestigingen verspreid over het hele land is BDO een van de grotere accountants en adviesorganisaties van Nederland. Ook wereldwijd gaat dat op. In het internationale netwerk van BDO werken ruim vijftigduizend professionals. “In de markten waarin we actief zijn, spelen we als het om kwaliteit gaat in de hoogste league”, aldus Brummelman.
Internationaal staat net als in Nederland de relatie met de klant voorop. “We streven naar de allerbeste relatie met de klant. Of we hierin slagen, leiden we af uit de klantwaardering. Die kan alleen hoog zijn als onze dienstverlening uitstekend is. Dat geldt bij het controlewerk, in de advisering en bij ondersteunende diensten, zoals we die bijvoorbeeld aanbieden op het gebied van outsourcing. Maar we streven er altijd naar om de dienstverlening op een hoger peil te brengen. Het houdt je scherp als je beseft dat er altijd ruimte is voor verbetering.”
Waar concureert vis met kip?In een uitdagende economie is inzicht in de markt waarin je opereert voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.
Om je markt echt te begrijpen, is diepgaande sectorkennis een eerste vereiste, weten Rutger van Nouhuijs en Ruut Meijer
Na vijf magere jaren lijkt het herstel van de wereldeconomie wat vastere contouren aan te nemen, zegt Rutger van Nouhuijs, directeur Large Corporates & Merchant Banking bij ABN AMRO. “In de Verenigde Staten zijn de aantrekkende huizenmarkt, de daling van de werkloosheid en de toename van het consumentenvertrouwen belangrijke aanwijzingen dat het beter gaat, al blijft het afwachten of het herstel echt doorzet.”
“Het blijft breekbaar”, zegt Ruut Meijer, directeur Corporate Clients, “maar het ziet er vrij solide uit.” Dichter bij huis zijn tekenen van herstel zichtbaar in Duitsland en Engeland, vervolgt hij. Indicatoren zijn de groeiende behoefte aan werkkapitaal en de stijgende vraag naar kapitaal met langere looptijden.
De Nederlandse economie blijft voorlopig achter. Dat hindert met name ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de binnenlandse vraag en die daardoor minder mogelijkheden hebben voor het spreiden van risico's. Als oorzaak noemt Meijer het lage consumentenvertrouwen dat ertoe leidt dat mensen minder geld uitgeven. Het lage vertrouwen op zijn beurt is weer een gevolg van de malaise op de huizenmarkt, onzekerheid over het werknemerspensioen en steeds nieuwe bezuinigingen.
“We denken met klanten mee over hoe ze deze moeilijke tijd het best kunnen doorstaan. In het verleden was het vaak zo dat een onderneming met een uitgewerkt plan aanklopte bij de bank; nu werken we samen verschillende scenario's uit. In de scenario's kijken we onder meer naar mogelijkheden om werkkapitaal efficiënter in te zetten, staan we stil bij de vraag hoe de onderneming haar balans optimaal kan inrichten en welke financieringsstructuur de beste is. Als je een machine koopt die vijf jaar meegaat, dan moet je die bijvoorbeeld niet met een rekening-courant financieren. Dat is veel te riskant. De korte rente staat nu heel laag, maar als die oploopt, wordt de machine opeens veel duurder. Lease is dan een veel beter alternatief.”
‘Een goede adviseur weet alles van zijn klanten en van de sector waarin zij actief zijn’
ABN AMRO denkt dus mee over de strategie van de onderneming. Sleutelwoord daarbij is sectorkennis, aldus Van Nouhuijs. “Je kunt alleen een goede adviseur zijn als je behalve van de onderneming zelf ook alles weet van de sector waarin die actief is. Daarom zorgen we er intern voor dat de collega's die werken voor de grote ondernemingen hun kennis en kunde delen met collega's die werken voor ondernemingen in het mkb en andersom. Dat levert nieuwe ideeën op en het geeft een schat aan inzicht in hoe het reilt en zeilt in een sector.”
Voor Meijer is het vanzelfsprekend dat sectorkennis de grenzen van sectoren overschrijdt, omdat ontwikkelingen in sectoren vaak onderling samenhangen. “Zo bestaat er, wereldwijd bekeken, een verband tussen de prijs van vis en de prijs van kip. Als vis te duur wordt, dan stappen mensen over op kip en andersom. Zeker in armere gebieden willen mensen zo veel mogelijk proteïne tegen een zo laag mogelijke prijs. Het spel is dan om te kijken waar vis concurreert met kip en hoe je daar als ondernemer bij de prijsstelling rekening mee houdt. Deze vragen zijn voor ondernemers veel relevanter dan de vraag of ze een kwartje meer of minder moeten betalen.”
Iedereen kan profiteren van de sectorkennis van ABN AMRO. Via het online platform Insights deelt de bank haar visie op en vooruitzichten voor vijftien sectoren, waaronder food, retail, bouw en vastgoed, technologie, media en telecommunicatie, en grondstoffen.
Stuk voor stuk zijn dit sectoren waarin de bank een toonaangevende positie inneemt, nationaal of internationaal. Illustratief voor de sterke marktpositie is dat de kredietverlening aan Nederlandse ondernemingen op peil blijft, ondanks faillissementen en een krimpende economie. En, ABN AMRO is weliswaar in eerste instantie een Nederlandse bank voor Nederlandse ondernemingen, wereldwijd is er een leidende positie in energie, grondstoffen en transport.
Van Nouhuijs vermoedt dat de sterke positie mede te danken is aan de rol van trusted advisor die de bank vaak heeft en waarbij sectorkennis heel belangrijk is. “Van klanten horen we dat ze onze werkwijze erg waarderen.” De verklaring zit verder in de dienstverlening. “Alles wat klanten nodig hebben, bieden we aan. Een aandelenemissie, de uitgifte van een obligatie, fusie of overname, advies over werkkapitaal, cashmanagement: op elk terrein kunnen ondernemingen, groot en klein, bij ons terecht.” Meijer wijst op de hoge waardering voor het cashmanagement, die uit verschillende onderzoeken blijkt.
Beide directeuren rekenen op verdere groei van het marktaandeel. Een deel daarvan komt van dienstverlening waar steeds meer vraag naar komt: bemiddeling tussen ondernemingen en institutionele beleggers bij financieringen. Van Nouhuijs: “Publieke kapitaalmarkten nemen een steeds groter deel van de schuldfinanciering van ondernemingen op zich. Wij kunnen de match maken tussen pensioenfondsen, verzekeraars en assetmanagers aan de ene kant en de onderneming aan de andere kant.
Ook alternatieve manieren van financieren, zoals lease en commercial finance, nemen een grote vlucht”, aldus Meijer. “Met deze vormen van asset based financieren groeien we momenteel met 15% of meer, in Nederland én in het buitenland.”
Ivo: “Wij hebben allerlei tools ontwikkeld die onze klanten nadrukkelijk bijstaan in hun beslissingen om mobiliteitsvraagstukken optimaal in te vullen. De tools en nieuw ontwikkelde oplossingen helpen hen om kosten te besparen, verantwoord met het wagenpark om te gaan en verantwoord te ondernemen, en zorgen ervoor dat ze bedrijfseconomisch profiteren van flexibele mobiliteitsoplossingen. Samen met Ordina hebben we bijvoorbeeld de Ranking voor Berijders ontwikkeld. Dit is een tool die gegevens verzamelt en relevante informatie aan de bestuurder doorspeelt en scores op bijvoorbeeld brandstofverbruik, schades en brandstofkosten vertaalt naar een individuele ranking. Deze tool helpt Ordina bij het kostenefficiënter beheren van het wagenpark, en bij het milieubewuster en zuiniger laten rijden van de bestuurders zelf. Merk jij dat er iets is veranderd, René?”
René: “Om werkelijk verschil te kunnen maken is een gedragsverandering nodig. Maar die ontstaat niet vanzelf. Mensen moeten zich herkennen in het gemeenschappelijk gedefinieerde gewenste gedrag: hoe willen wij als organisatie invulling geven aan een duurzame bedrijfsvoering en wat is de bijdrage van elke individuele medewerker hierin? Ze verwachten dat ze daarin worden bijgestaan door hun werkgever, bijvoorbeeld door alternatieve manieren van vervoer aan te bieden. De Ranking voor Berijders draagt wel bij aan de bewustwording van mensen over hun rijgedrag doordat ze optimaal worden geïnformeerd. En dat bewuste rijgedrag stimuleren we met incentives.”
Ivo: “De gedragsverandering van de berijder en de gevolgen ervan koppel je uiteraard aan de mvo-doelstellingen die je als organisatie hebt, zowel op milieugebied als op bedrijfseconomisch vlak. Ik zou bijvoorbeeld graag een kijkje in de toekomst willen nemen om te zien welke resultaten onze huidige ideeën en initiatieven over vijf jaar zullen hebben op het gebied van milieu, mobiliteitsbeleid en duurzaamheid.”
René: “We zien bij jongere medewerkers vaak dat niet het autobezit vooropstaat, maar het autogebruik. Ze vragen niet meer om een ‘standaard’ leaseauto, maar vragen om flexibele mobiliteit. Ze vullen hun reisbehoeften op een andere wijze in, waarbij ze de vervoerswijze (auto, trein of fiets) bepalen aan de hand van de feitelijke behoefte. Bij Ordina voorzien we daarin door met mobiliteitsbudgetten te werken, waarbij elke medewerker zelf kan bepalen hoe hij die besteedt. En we verwachten dat een leasemaatschappij met die ontwikkeling meegaat en haar aanbod daaraan aanpast en dus niet alleen maar een auto aanbiedt, maar ook in andere vervoersoplossingen voorziet.”
Ivo: “We zien onder andere een ontwikkeling van bezit van een auto naar corporate car sharing en naar weloverwogen duurzame keuzes van berijders. Het is belangrijk dat we dergelijke ontwikkelingen ondersteunen. Laten we denken in kansen en mogelijkheden. Het gaat erom dat gemeenschappelijk gedefinieerd gewenst gedrag wordt gestimuleerd. Let op of je rijdt en hoe je rijdt en houd de brandstofprijzen in de gaten. Dit alles houdt in dat je de mensen duidelijk moet maken wat de milieu- en mobiliteitsdoelstellingen van de organisatie zijn en wat je met maatschappelijk verantwoord ondernemen beoogt te bereiken op de lange termijn. De crux is toch een mentaliteitsverandering.”
René: “Met een wagenpark van ongeveer 1700 auto’s is mobiliteit bij ons een grote kostenpost. Het is dus belangrijk om daar zo efficiënt mogelijk mee om te gaan, zowel vanuit het perspectief van kostenefficiency als vanuit duurzame bedrijfsvoering. De Ranking voor Berijders draagt bij aan de bewustwording bij medewerkers van de kosten van mobiliteit en het realiseren van de door ons gestelde doelen in dit kader. Door medewerkers goed te informeren over de impact van hun gedrag proberen we een betere acceptatie en een breed draagvlak te creëren. Het is nu de uitdaging om het gewenste gedrag organisatiebreed te realiseren.”
Ivo: “We hebben drie onderwerpen waar we op kunnen sturen: kosten, medewerkertevredenheid en duurzaamheid. En ons gezamenlijke streven is om met optimale informatie een bewustwording te bewerkstelligen bij die medewerker die voor een positieve verandering in het mobiliteitsgebruik zal zorgen.”
René: “De echte uitdaging zit hem volgens mij in het laten aansluiten van het mobiliteitsbudget bij de feitelijke mobiliteitsbehoefte. Wanneer we die met elkaar in overeenstemming kunnen brengen en de medewerker optimaal kunnen faciliteren bij de invulling van die feitelijke mobiliteitsbehoefte, dan zijn we samen een goed eind op weg.”
Uniek concept zet klanttevredenheid centraalVeel ICT-dienstverleners hebben de mond vol over klanttevredenheid en -loyaliteit. “Maar wij maken dat écht waar”, zegt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “We hebben zelfs onze hele organisatie daarop ingericht, inclusief ons prijsbeleid.” Het gevolg: keiharde tevredenheidsgaranties voor de klant.
“Voor een intern project hadden we onlangs een specialist nodig van Caesar Experts”, vertelt Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Iedereen was echter bezig aan projecten voor klanten. We hoopten een collega vrij te kunnen maken door wat uren te verschuiven. Tevergeefs. Die collega weigerde ijskoud. Hij zei: ‘Ik heb me gecommitteerd aan mijn klant. Zoek maar een ander.’ Ik geef toe dat ik heel even ontstemd was. Drie seconden. Toen besefte ik dat hij natuurlijk volkomen gelijk had.”
De Wolf lacht als hij het verhaal vertelt. Daar heeft hij alle reden toe. “Want deze anekdote bewijst dat Caesar Experts er goed in is geslaagd om een belangrijke cultuurverandering door te voeren.” De kern van die cultuurverandering is de customer-intimacystrategie die bij Caesar Experts geleidelijk vorm heeft gekregen. “Veel organisaties in ICT-land hebben het over Customer Intimacy, maar de manier waarop wij dat invullen én waarmaken is uniek”, meent De Wolf.
De basis voor het Customer Service Model van Caesar Experts is de Service Profit Chain, een model dat aan de universiteit van Harvard werd ontwikkeld. “Wij hebben dat model na onderzoek van Stefan Stremersch, verbonden aan de Erasmus Universiteit, en na een aantal proefprojecten aangepast”, legt De Wolf uit. “En vervolgens geleidelijk bedrijfsbreed ingevoerd.”
Een kernbegrip van Caesars model is ketenintegratie. “Dat begrip speelt bij ons op verschillende manieren een belangrijke rol. Ten eerste is het belangrijk voor de inhoudelijke kant van onze propositie”, legt De Wolf uit. “Caesar Experts voert projecten uit op het gebied van business intelligence, business process management, enterprise content management en Het Nieuwe Werken. Wij geloven echter dat klanten daar alleen succesvol mee kunnen zijn als je dit doet vanuit een ketenbenadering, dus met connectivity tussen de vier genoemde domeinen.”
Caesar Experts heeft die ketenbenadering consequent doorgevoerd, ook binnen de eigen organisatie. “Want je kunt niet van klanten verwachten dat zij aan ketenintegratie doen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft”, verklaart De Wolf. “Wij hebben dan ook geen afdelingen of businessunits, maar zelfsturende teams met verschillende specialisten die samen een project uitvoeren.”
In hoeverre zo’n project succesvol is, is volgens Caesar Experts maar op één manier te meten: met onderzoek naar klanttevredenheid. Om die tevredenheid te bepalen stelt Caesar Experts zich niet tevreden met een vragenlijstje na oplevering van een project. “Wij beschouwen klanttevredenheid als een kritische-prestatie-indicator. Daar sturen wij op. En ook daarvoor hanteren we de ketenaanpak”, aldus De Wolf.
Die keten wordt continu gemonitord door Anouchka Oudhof, die bij Caesar Experts verantwoordelijk is voor Customer Experience Management. “Het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de hele organisatie gericht blijft op klanttevredenheid. Het consequent meten daarvan maakt daar deel van uit en begint bij onze eigen medewerkers”, legt ze uit. “Ieder halfjaar onderzoeken we hun tevredenheid. Daartoe stellen we persoonlijke vragen, bijvoorbeeld over de klik met collega’s en hun persoonlijke ambities, maar ook over de resultaten van de opdrachten waaraan ze werken.” Vervolgens legt Oudhof de teamleiders bij de klant dergelijke vragen voor. “De gecombineerde scores bepalen in hoeverre we moeten bijsturen.”
Naast dit reactieve onderzoek voert Oudhof proactieve gesprekken met de projectteams, bestaande uit klant en medewerkers, over de lopende opdrachten. “Daarin bespreken we onder meer welke aspecten binnenkort bijzondere aandacht behoeven. Want daar moeten onze specialisten op kunnen anticiperen om ons doel te bereiken: ultiem tevreden klanten.” De energie en moeite die Oudhof steekt in het begrijpen van zowel medewerkers als klanten komt voort uit de overtuiging dat een enthousiaste medewerker extra stappen zal doen die de klant verrassen.
“We gaan een stap verder dan alleen meten. Bij het aannemen van een nieuwe opdracht leggen we samen met de klant twee of drie kernelementen vast die voorwaardelijk zijn voor een succesvol partnership. Op die elementen geven we tevredenheidsgaranties”, aldus Oudhof. “Met als uiterste consequentie dat als een klant niet tevreden is, wij hem daarvoor compenseren.”
De Wolf en Oudhof bevestigen dat Caesar Experts met die garanties de lat hoog legt en dat dit ook consequenties heeft voor de eigen organisatie. “Ja, want als je klanten keiharde tevredenheidsgaranties geeft, moeten je eigen medewerkers mee”, zegt Oudhof. “Dat kan niet anders, want zij zijn degenen die onze beloftes waarmaken.”
Een rechtstreeks gevolg is dan ook dat Caesar Experts het eigen wervingsproces heeft aangepast en andere selectiecriteria hanteert. “We zijn kritischer op onze eigen medewerkers”, geeft Oudhof toe.
Als we De Wolf vragen in hoeverre het Customer Service Model al rendeert, vertelt hij dat de resultaten van Caesar Experts al geruime tijd wekelijks groeien. “Maar”, voegt hij daar meteen aan toe, “we doen dit niet voor een mooi bedrijfsresultaat. Onze motivatie is dat we van waarde willen zijn voor onze klanten. En het besef dat de loyaliteit van tevreden klanten een garantie is voor onze eigen toekomst.”