Nederlands marktleider in customer experience management SNT Nederland vond in de Webhelp Group zijn partner om de internationale ambities waar te maken. Synergie is er voor alle partijen. Zowel de Webhelp Group als SNT en zijn Nederlandse klanten kunnen klantcontacten verder optimaliseren.
De Nationale Contact Center Awards (NCCA) op 24 april 2014 zijn voor SNT Nederland hét moment om zijn nieuwe status als onderdeel van de Webhelp Group wereldkundig te maken. Het is even wennen, deze nieuwe naam. SNT behoort immers bijna dertig jaar tot de top van de Nederlandse outsourcemarkt en heeft onder deze naam een belangrijke bijdrage geleverd aan de professionalisering en verbetering van de contactcenterbranche. Maar voor verdere groei ligt de focus op internationale markten. “De Webhelp Group is voor ons de optimale partij om mee in zee te gaan”, vertelt Gert-Jan Morsink zichtbaar enthousiast over de nieuwste ontwikkelingen die het resultaat zijn van een intensief traject met meerdere partijen. Morsink blijft CEO van de Nederlandse organisatie en is inmiddels toegetreden tot de internationale Raad van Bestuur van de Webhelp Group. “Vanaf het eerste gesprek was er een klik. Ook onze ideeën over de diensten en dienstverlening komen overeen. Daarnaast sluit hun visie op de uitbouw van de organisatie aan op de onze. Bovendien opereren ze in dezelfde branche, waardoor we elkaars taal spreken.”
De aankoop van SNT is de tweede in korte tijd voor de in Frankrijk opgerichte Webhelp Group, en volgt op de acquisitie van HEROtsc in het Verenigd Koninkrijk. Webhelp heeft verder vestigingen in België, Zuid-Afrika, Marokko, Roemenië en Madagaskar. In totaal bestaat de Webhelp Group uit 37 contactcenters met 18.000 medewerkers en een jaaromzet van 370 miljoen euro. Het bedrijf wordt gefinancierd door het in Londen en Parijs gevestigde Charterhouse Capital Partners, dat sinds 2011 een meerderheidsbelang heeft.
Voor Nederland blijven het hoofdkantoor in Amersfoort en de vestigingen in Amsterdam, Ede, Tilburg, Groningen en Zoetermeer, alsmede de offshore-locatie in Paramaribo, Suriname gehandhaafd. De Nederlandse organisatie heeft 3500 medewerkers en een omzet in 2013 van 77 miljoen euro. Samengevoegd is de Webhelp Group de derde partij op de Europese markt. Voor de komende drie jaar wordt een verdubbeling van de omzet voorzien, deels afkomstig uit volgende overnames.
‘Uiteindelijk gaat het om dat ene moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is’
Deel uitmaken van de Webhelp Group betekent volgens Morsink synergie voor alle partijen en op alle fronten. “Ik heb ervaren dat Webhelp een toegewijde customer-relationshipmanagementorganisatie is die klanten toonaangevende en marktleidende multichannel ervaringen biedt. Wij kunnen daardoor nog sneller en adequater inspelen op specifieke behoeften van Nederlandse klanten. In Nederland behouden we ons autonome karakter, maar wel met een grootaandeelhouder erachter die graag investeert in verdere groei in Nederland.”
Maar de focus voor de aansluiting bij een nieuwe partij ging over meer aspecten. Vooral het vanuit Nederland ondersteunen van internationaal opererende klanten stond op de verlanglijst. Ook voor het ICT-platform en het uitwisselen van software-ervaring zocht SNT internationale samenwerking. “We willen een high-performanceorganisatie zijn. En dan is het belangrijk hoe je van elkaars operationele efficiency kunt leren en hoe we die daar waar mogelijk gaan toepassen. Binnen de Webhelp Group hebben we elkaar, en daardoor onze klanten, veel te bieden.”
Dat is goed nieuws voor alle organisaties die ondervinden dat klantcontacten in toenemende mate in het digitale domein plaatsvinden. Optimale ondersteuning van deze ontwikkeling door de Webhelp Group biedt bedrijven alle kans om zich te onderscheiden. Uiteindelijk gaat het wel om dat ene individuele moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is.
Voordat de overname officieel bekend was, wisselden Morsink en vertegenwoordigers van de Webhelp Group van gedachten met Nederlandse klanten. “Veel organisaties hebben een bijzondere en vaak langdurige relatie met SNT. Natuurlijk wil je dan weten wat er gaat gebeuren. Onze plannen werden positief ontvangen.”
Die openheid waar SNT om bekend staat, die blijft, aldus Morsink. “We maken graag inzichtelijk hoe we ons werk doen en praten er ook graag over. Willen we onszelf verbeteren, dan moeten we wel transparant zijn. Onze klanten en wij willen uiteindelijk hetzelfde positieve resultaat behalen.”
Dat transparantie wat oplevert, is zeker. Twintig procent besparing op klantcontacten is een reële optie. “We zijn een hooggespecialiseerde contactfabriek met een geavanceerd productieapparaat. We werken efficiënt en maken het meetbaar, ook voor en bij onze klanten. Onze medewerkers, die de spil zijn in dat productieapparaat, doen dat met veel plezier. Ze zijn zeer betrokken doordat we hen vragen mee te denken om het maximale overal uit te halen. Sinds 2010 werken we vanuit faciliterend leiderschap en dat is echt ondernemerschap aan de basis.”
Deze werkwijze ondersteunde de sterke groei, en voor SNT-medewerkers is de internationale aansluiting daardoor een vanzelfsprekende stap. “Er ligt nu meer uitdaging. Ik verwacht dat er in onze markt de komende jaren een paar grote partijen overblijven die in alle ontwikkelingen kunnen investeren. De groei van e-mail, chat en onlinekanalen is namelijk groot en we beschikken nu over een geavanceerd multichannel contactcenter. En wat we niet hebben, halen we in huis. Dankzij de Webhelp Group beschikken we over een internationaler productenportfolio. Omnichannel zal al snel geen vreemd woord meer zijn.”
‘Onderscheid maken op het hoe, niet op het wat’ICT-dienstverleners profileren zich bij ICT-projecten in het algemeen als beste in hun vakgebied. Caesar Experts maakt daadwerkelijk onderscheid met geïntegreerde ICT-oplossingen, waarmee klanten slagvaardig en flexibel kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden. Sturende factor daarbij is klanttevredenheid, die zelfs keihard wordt gegarandeerd: niet tevreden, geld terug!
“Het is op z’n zachtst gezegd nogal opmerkelijk dat vrijwel alle ICT-dienstverleners van Nederland proberen om onderscheid te maken op het ‘wat’”, constateert Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Stel, je hebt een ICT-probleem, bijvoorbeeld met SharePoint, en je klopt daarvoor aan bij een van de grote ICT-partijen. Dan zegt iedereen dat ze de beste SharePoint-experts hebben. Het is allemaal hetzelfde verhaal, dus je zult iets moeten toevoegen om onderscheid te maken. Wij willen ook niet praten over het ‘wat’, want dat doen wij net zo goed als de anderen, maar wij onderscheiden ons op het ‘hoe’ door de juiste oplossing te garanderen.”
Voor de klant is dat echt een verademing, weet De Wolf. “Er zijn klanten die blij zijn dat we niet roepen dat we de beste partij van Nederland zijn. Als je dat zegt, vertrouwen ze je al niet meer. En dat is ook logisch, want iedereen kent het imago van de ICT: projecten die uit tijd en budget lopen, onvoldoende resultaat opleveren of zelfs volledig mislukken. Als je dan in die wereld roept dat je de beste bent, is dat niet geloofwaardig. Caesar Experts wil in ieder geval hierin een positief onderscheid maken, met geïntegreerde ICT-oplossingen die daadwerkelijk waarde toevoegen en waarbij we de tevredenheid van de klant garanderen.”
In het dienstverleningsmodel van Caesar Experts is een bepalende rol weggelegd voor de Business Consultants, vertelt Marco van der Steijle, CTO van Caesar Experts. “Caesar voert projecten uit op het gebied van business intelligence, enterprise content management, business process management en application lifecycle management. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is connectivity, dus het onderlinge samenspel tussen deze vier domeinen, want alleen met geïntegreerde oplossingen kun je die toegevoegde waarde bieden aan de klant.”
“Klanttevredenheid is alleen maar een middel; de keiharde garanties die wij daarop geven zorgen voor klantloyaliteit”, benadrukt De Wolf. “Als we het klantloyaliteitsprogramma en de tevredenheidsgarantie goed hebben ingezet in het project, dan wil de klant ook met ons verder. Voor ons betekent loyaliteit dat de klant na afronding van een project elk kwartaal business met ons blijft doen. Vaak gaat het dan om een uitbreiding of een vervolg op het project, zoals het beheer van de nieuwe ICT-omgeving.”
Geïntegreerde ICT-oplossingen met keiharde tevredenheidsgarantie
De Wolf vervolgt: “De klant ziet ons als trusted partner. Op het moment dat een klant komt met de vraag of we een tester hebben, en we mogen niet met hem naar het probleem erachter, dan wil hij gewoon handjes geleverd hebben; dat is puur detachering. Als we naar het probleem erachter kunnen – dat is onderdeel van consultancy – dan willen wij daar de technologische oplossing voor bieden. Er is dan al sprake van trusted partnerschap en van daaruit is het heel makkelijk om het project uit te voeren en vervolgens het beheer te doen.”
“Klanten van ons zien de veranderingen in deze wereld elke dag sneller gaan en ze moeten alle zeilen bijzetten om dat bij te benen”, zegt Van der Steijle. “Ze hebben vaak een ICT-landschap dat een jaar of dertig geleden is opgezet, dus dat is al een beperkende factor. Verder moet er gekrompen worden in het ICT-budget en daarbij gaat de business ook nog eens allerlei dingen zelf doen, want de ICT-omgeving is te beperkend. De business kan tegenwoordig alles zelf uit de cloud trekken of vanaf een mobiel ophalen en passeert daarmee dus ICT. Als het gaat om dit soort problemen, dan wil je niet iemand die zegt dat hij de beste is, maar een partner die je aan de hand neemt en je helpt om businessflexibiliteit te leveren, op een manier die onderscheidend is. Want een organisatie heeft die businessflexibiliteit nodig om slagvaardig in te kunnen spelen op de marktontwikkelingen en de veranderende behoefte van klanten.”
Van der Steijle vervolgt: “Behalve naar het ‘hoe’, kijken we ook naar de integratie van de thema’s die wij bieden; dat is zeker ook een verschil ten opzichte van andere partijen in de markt. Het zijn geen losstaande thema’s: alles werkt met elkaar samen en is op elkaar afgestemd, zodat individuele gebruikers en specifieke afdelingen exact de informatie uit de backoffice krijgen die ze nodig hebben.”
Met deze geïntegreerde aanpak en de focus op klanttevredenheid en -loyaliteit onderscheidt Caesar Experts zich duidelijk van zijn collega-ICT-dienstverleners, geeft De Wolf aan. “In combinatie met onze klanttevredenheidsgarantie blijkt dit een ijzersterke formule, die duidelijk aanslaat in de markt. De waardering van onze klanten is bijzonder hoog en vertoont zelfs nog een stijgende lijn. Opmerkelijk daarbij is dat onze klanten niet alleen zeer loyaal zijn, maar ook als een soort ambassadeur van Caesar Experts fungeren en ons aanbevelen binnen hun eigen netwerk. Naast het feit dat we hiermee regelmatig nieuwe business binnenhalen, is dit natuurlijk het mooiste compliment dat je als ICT-dienstverlener kunt krijgen.”
Avontuur van echt ondernemerschap bestaat nogDe zestien winkelformules van Blokker Holding hebben sterke marktposities. Verder uitbouwen hiervan in de komende jaren vereist een optimale aansluiting op klantbehoeften on- en offline. Echte ondernemers weten hoe ze dat kunnen realiseren. En het familiebedrijf Blokker Holding geeft ze de ruimte.
Verandering en vernieuwing vormen de brug tussen waar de winkelformules van de Blokker Holding vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Blokker is altijd een sterk commercieel bedrijf geweest. Dat geldt voor inkoop, verkoop en het verkrijgen van goede vastgoedlocaties. “Deze drie elementen vormen de basis van onze enorme groei van het aantal winkels tot bijna drieduizend vandaag. In de komende jaren investeren we meer dan ooit in de formules van het concern om ‘best in class’ te blijven.” Voorzitter van de Raad van Bestuur van Blokker Holding Roland Palmer schetst in het kort de uitdagende operatie waar de onderneming middenin zit, en waarvoor het concern rasondernemers zoekt om die transities in goede banen te leiden.
Het Nederlandse familiebedrijf Blokker Holding is een internationaal detailhandels- en groothandelsconcern, actief in de sectoren huishoud, speelgoed en wonen & tuin. De geschiedenis van de onderneming gaat terug tot 1896, het jaar waarin Jacob Blokker zijn eerste ijzer- en houtwinkel in Hoorn opende. De onderneming staat sinds medio 2011 onder leiding van Roland Palmer, een lid van de vierde generatie van de familie Blokker. Inmiddels zijn er 16 winkelformules in 11 landen, circa 2950 vestigingen en 26.000 medewerkers die samen 2,5 miljard euro omzet realiseren. De belangrijkste markten zijn Nederland, België, Frankrijk en Duitsland. Palmer: “Voor ons is het continu actualiseren van alle elementen van onze formules, inclusief een omnichannelaanbod, cruciaal. In 2013 realiseerden we via e-commerce 79 miljoen euro omzet. Onze doelstelling is te groeien naar 300 miljoen euro in 2017. Dat vereist investeringen in de kwaliteit van management, IT, verbeterde logistiek, opleidingen van medewerkers en een optimale online- en offlinebeleving voor de klant.”
‘Wij bieden goede ondernemers uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel’
Alle vernieuwingen in de formules van Blokker zijn klantgericht. Er zijn zo’n vijftien elementen die de uitstraling van een formule bepalen, waaronder assortiment, merkenbeleid, verpakking, prijs, medewerkers, service, winkelbeeld (inclusief locatie, inrichting, verlichting, routing, ‘signage’ en instore communicatie) en online ervaring. Palmer: “Op alle fronten willen we een moderne retailer zijn. En iedere formule vraagt om een eigen benadering. De Xenos-winkels bijvoorbeeld, waren avontuurlijke winkels met een ietwat oosterse uitstraling. Toch, helemaal van deze tijd waren ze niet meer. De vernieuwde winkel bevat nog wel die avontuurlijke kern van de Xenos-formule, maar heeft nu nieuwe winkelstellingen en achterwanden, een nieuw logo en visuals en nieuwe eigentijdse bedrijfskleding. Ook gaat Xenos dit jaar online met webshops in Nederland en Duitsland. Dit sluit aan op de behoefte van de jonge doelgroep van Xenos.”
Ook een flink aantal verouderde Blokker-winkels ondergaat een make-over. Lichte vloeren, betere verlichting en nieuwe stellingen geven de winkels een moderne uitstraling. De transformatie bij woninginrichter Leen Bakker is ook in volle gang. Door gebruik te maken van sfeervolle thematische presentaties in plaats van alleen het tonen van de producten met prijskaarten wordt het assortiment verleidelijker.
Voorts heeft Tuincentrum Overvecht onlangs een compleet vernieuwd en gerestyled tuincentrum onder de naam Bloombird geopend in Beuningen. Palmer: “Wat daar in korte tijd is gebeurd, geeft de totale organisatie van Tuincentrum Overvecht enorme positieve energie in een moeilijke tijd voor de branche.” Een vernieuwd assortiment, moderne horeca, kinderspeelgebieden en meer aandacht voor huisdieren, met een dierenartspraktijk en -apotheek, geven dit tuincentrum een moderne allround beleving. De reacties van de klanten zijn zeer positief.
Ook de organisatie achter alle formules ondergaat flinke veranderingen om optimaal aan te sluiten op de behoefte vanuit de markt. Palmer: “We investeren meer dan ooit in onze IT-systemen en supply chain. Het is belangrijk om de schakels van de keten als één geheel te zien: van de leverancier tot en met de klant en inclusief de samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen. Om alles in goede banen te leiden heeft P&O een strategische functie. De juiste mensen met goede plannen krijgen bij ons de ruimte om te ondernemen.”
Om naast het runnen van de bestaande activiteiten alle veranderingen vorm te geven, is er daarom behoefte aan ondernemende managers. Dat zijn vooral ondernemers die ervan houden om te werken in een platte organisatie, waarbinnen snel te schakelen is. “Bij ons geen vastomlijnde profielen met een strak keurslijf met tientallen punten en regels waarbinnen je moet werken. Wij bieden goede ondernemers de kans om te presteren, en uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel.”
Relevante oplossingen in een veranderende energiemarktNuon Business Nederland is volop in beweging. Moderne dienstverlening, meer onlineservices, beter inzicht in kosten, variabele contractvormen, veel aandacht voor duurzame energie en decentrale opwek. Nuon zorgt in het veranderende energielandschap dat uw energie goed geregeld is. Directeur Erik Suichies legt uit.
De snel veranderende energiemarkt, de snelle opkomst van duurzame energie alsmede de grote prijsvolatiliteit in de afgelopen jaren noodzaken Nuon en zijn klanten tot een andere benadering van hun energievraagstuk. Duurzame energie zal volgens Suichies een blijvertje zijn: “Als die windmolens en zonnepanelen er eenmaal staan, zijn de marginale kosten veel lager dan bij conventionele opwek (kolen, gas). De initiële investeringen zijn weliswaar hoog, maar als het eenmaal draait, is het heel goedkoop. Wind en zon zijn gratis, maar niet continu beschikbaar, dus blijven we medeafhankelijk van conventionele opwek. De afgelopen tien jaar waren energieprijzen daarnaast heel volatiel, dus is het voor klanten lastig om toekomstige prijsontwikkelingen in te schatten.”
Lastig, want ze zijn uiteindelijk afhankelijk van de prijsstelling van hun energieleverancier? Suichies: “Nuon kan helpen bij onzekere marktomstandigheden, bijvoorbeeld door het aanbieden van zowel variabele als vasteprijsproducten of een combinatie. Als een klant een contract sluit, brengen we vaak eerst het risicoprofiel in kaart. Is zijn overtuiging dat de energieprijzen naar beneden blijven gaan, dan kiest hij een variabel contract, met daarmee de mogelijkheid om van een eventuele prijsdaling te profiteren. Wanneer de markt zich buiten een bepaalde bandbreedte beweegt en onder de huidige contractprijs van die klant komt, informeren wij hem en kan hij voor langere tijd het volume vastleggen. Met onze klanten hebben we hierover intensief contact via onze Portfoliodesk, zowel telefonisch als met een e-mailservice. Deze mogelijkheid tot herprijzing is al vijf jaar een onderscheidend product van ons.”
Proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen
Suichies: “Klanten hebben het druk en willen zich focussen op hun corebusiness. Wij willen ze proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen, zodat ze makkelijker hun energiezaken kunnen managen en efficiënt kunnen inkopen. Zo hebben we recent bijvoorbeeld een app ontwikkeld voor het realtime bieden van inzicht in de energieprijzen. Ook hebben we een internettool waarmee klanten kunnen zien welke locaties bij ons gecontracteerd staan met welke specificaties. Verder kunnen ze hun factuur via internet ontvangen. Deze services maken dat klanten eenvoudiger en sneller hun energieportfolio kunnen beheren, wat vooral voor klanten met veel locaties winst is.”
Het ontzorgen gaat zelfs zo ver, dat Nuon klanten ondersteunt bij het zelf opwekken van duurzame energie. Nuon regelt voor het realiseren daarvan alles, van a tot z. Deze service biedt Nuon sinds 2013 aan en er is veel animo voor, ook al omdat organisaties hiermee invulling kunnen geven aan hun duurzaamheidsdoelstellingen. Aansprekende voorbeelden zijn de omvangrijke installaties van zonnepanelen op de daken van de RAI, waar met 3000 m2 450 kWp (kilowattpiek) kan worden opgewekt, en de Amsterdam ArenA, waar met ruim 6000 m2 1 MWpiek kan worden opgewekt. Suichies: “We zijn constant op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor onze grootzakelijke klanten en deze twee bedrijven hadden ook duidelijke doelstellingen aangaande duurzaamheid en het terugdringen van hun CO2-uitstoot.” Het project van de RAI, maar bijvoorbeeld ook de oplossing voor het energievraagstuk van Vodafone, gebruikt Nuon in zijn nieuwe Customer Reference Program, waarmee bedrijven en Nuon in een joint effort de buitenwacht laten zien wat er op het gebied van energie, verduurzaming en energiebesparing mogelijk is.
Waarom stimuleren jullie decentrale opwekking? Dat gaat toch ten koste van jullie eigen volume? “Inderdaad, maar we zijn een partner die bedrijven helpt om hun energieportfolio te managen. Wij willen een langetermijnrelatie, zodat klanten uiteindelijk hun energie en energiegerelateerde diensten bij ons blijven afnemen. Het kan prima een mix zijn van eigen opwek en energie bij ons ingekocht. Niet alleen gas en elektriciteit, maar ook warmte en koude. Daarnaast kunnen klanten er ook voor kiezen om een deel van hun benodigde capaciteit te koppelen aan Nuon-windopwek.”
Als decentrale opwekmogelijkheid is de warmtekrachtkoppeling (WKK) bekend, een technologie die op grote schaal wordt toegepast door de industrie en tuinders. Hiermee kan gas voor zowel verwarming als opwekking van elektriciteit worden gebruikt en kan het overschot van de opgewekte elektriciteit aan het net worden teruggeleverd, al naargelang de elektriciteitsprijzen en de behoefte aan warmte. Nuon biedt een onlinehandelsplatform waarmee zowel op de elektriciteits- als de gasmarkt kan worden ingekocht en verkocht. Klanten hebben direct toegang tot de energiehandelsmarkt en kunnen hun energiebehoefte optimaal reguleren en energiekosten verlagen. Suichies: “Doel is klanten het gevoel te geven dat hun energie bij Nuon goed is geregeld. Dat doen we met onze accountmanagers, via portals, ‘webinars’, netwerksessies, enzovoort. Klanten zijn veel bewuster geworden. Sinds het vrijgeven van de energiemarkt weten ze dat je energie vrij kunt inkopen. Door de crisis is er meer oog voor energiekosten. Daarnaast is er toenemende aandacht in bedrijven voor mvo in het algemeen en duurzaamheid in het bijzonder. Klanten kijken niet meer uitsluitend naar de prijs per kWh. Kosten spelen natuurlijk een grote rol, maar het gaat om de combinatie met mvo, en daar geven wij met onze services invulling aan. Het hoeft niet altijd 10.000 m2 zonnepanelen te zijn; een automatische e-mail naar duizenden kleinere klanten wanneer een bepaald prijsniveau bereikt is om het contract te herprijzen, is net zo belangrijk. Kortom, relevante oplossingen voor alle zakelijke klanten.”
Koerswijziging beloond met commercieel leiderschapEssent levert hoofdzakelijk gas en elektriciteit aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Dit energiebedrijf, met circa 4400 medewerkers, produceert een aanzienlijk deel van de energie zelf. Als onderdeel van RWE opereert Essent in een door prijsvechters gedomineerde markt. Hoe kun je dan nog het onderscheid maken? Met deze vraag ging Essent drie jaar geleden aan de slag. Dit resulteerde in klantgerichte en succesvolle producten in en om het huis, die helpen om de energienota structureel te verlagen. Het klinkt simpel, maar het draait allemaal om de klant. Voor velen is Essent inmiddels hét voorbeeld van hoe je de klant daadwerkelijk centraal stelt.
Essent heeft de laatste jaren veel energie gestoken in ultieme klantgerichtheid. ‘Waarde toevoegen’ luidde het credo. Met als doel de klant bedienen en zo veel mogelijk inspelen op de behoeften per klant. Dorkas Koenen: “Waarde toevoegen met het gedrag van onze medewerkers en onze producten. De basis vormde onze analyse van in- en externe data. Vervolgens hebben we de markt onderverdeeld in segmenten, want de ene klantengroep wenst bijvoorbeeld comfort en de andere juist zekerheid.” Zo stemde Essent zijn propositie en benadering af op afzonderlijke klantgroepen. Gericht schieten in plaats van met hagel heeft zijn vruchten afgeworpen. Directeur Consumentenmarkt Maarten Top: “We ontwikkelden nieuwe producten die aansluiten op levering van elektriciteit en gas. Denk onder andere aan het succesvolle ZekerDalen, waarmee we loyale klanten belonen met een stroomtarief dat gegarandeerd jaarlijks daalt.”
Essent typeren als energieleverancier? Daarmee doen we dit dynamische bedrijf inmiddels tekort. “Aanvullende producten blijken in een grote energiebesparingsbehoefte te voorzien. Zo bieden we klanten ook onderhoud, levering en installatie van energiezuinige cv-ketels, en isolatie en zonnepanelen aan. Dit jaar breiden we verder uit met innovatieve producten voor in en om het huis. Onder de naam Energiewinst richten we ons tevens op ondernemers en grootzakelijke gebruikers die hun energiekosten willen verlagen”, legt Dorkas Koenen uit.
Online, contact via Twitter of Facebook, of bellen? De klant bepaalt nu hoe hij contact wil met Essent. “We hebben processen geoptimaliseerd door ze af te stemmen op de wensen van de klant. Zo ontvangen nieuwe klanten geen brieven meer met vrij veel bijlagen, maar slechts vier e-mails en een sms’je. Zo gemakkelijk en transparant mogelijk voor de klant”, overtuigt Top. Telefonische medewerkers heten nu klantadviseurs. Met recht, want alle aandacht om medewerkers te betrekken bij de ‘klant centraal’-filosofie heeft geresulteerd in de prestigieuze Gouden Oor Award voor Essent. Ook won Essent de Nationale Contact Center Award. De hierbij betrokken Maarten Top: “Ons uitgangspunt is dat de klant altijd gelijk heeft. We trainen onze adviseurs in het luisteren naar de klant. De focus ligt op de oplossing. Wij willen blijven verbeteren. Daarom gaan we de dialoog aan met de klant en organiseren we bijeenkomsten om te horen waar klanten behoefte aan hebben. We geven onze adviseurs de juiste tools, zodat ze hun werk met een goed gevoel uitvoeren. De unieke werkomgeving werkt daarbij extra motiverend.”
Het kantoor van Essent in Den Bosch, dat is bekroond met de Winning Workplace Award, ademt vooral transparantie. Flexibele werkplekken en veel glazen wanden kenmerken de modern ingerichte en dynamisch ogende locatie. Dorkas Koenen: “Als de medewerker waarde toevoegt voor de klant, voegt deze ook waarde toe voor Essent. Dát is de rode draad die we continu volgen. Alle klantcontacten houden we bewust intern. Want met telefonisch klantcontact creëren we overduidelijk onderscheidend vermogen. We oogsten veel waardering, zo blijkt. Essent is nu het hoogst gewaardeerde merk in de markt.”
De partnerships vormen een belangrijk aandeel in de groei van Essent. Een voorbeeld is de shop-in-shop bij de MediaMarkt. Zo ook de franchise-overeenkomst met de Energiewacht Groep, die extra afzetmogelijkheden biedt voor duurzame producten. Essent wil, als de grootste producent van duurzame energie in Nederland, partner zijn in de energietransitie. Het thema verduurzamen begint steeds meer te leven onder consumenten en ondernemers. Bovendien stimuleert de overheid de overstap van conventionele, fossiele brandstoffen naar duurzame, beschikbare en betaalbare energie. Dus liggen er volop mogelijkheden voor Essent. Het bedrijf wil graag vooroplopen in de markt. Behalve op energiebesparingsoplossingen als stap naar duurzaamheid speelt Essent ook in op de behoefte om zelf duurzame energie op te wekken. Met zonnepanelen, op eigen of andermans dak, zoals stadion Euroborg van FC Groningen. De toekomst? “Wij verwachten de meeste groeikansen in samenwerking met partners. Onze strategie is erop gericht om het aantal partnerships flink uit te breiden en samen producten en diensten te ontwikkelen. Gezien onze innovatieve kracht bieden we daarin een belangrijke meerwaarde”, besluit de gedreven Dorkas Koenen.
Het Kadaster staat midden in de maatschappijHet Kadaster staat met beide voeten in de klei. Ruim 180 jaar geleden door Napoleon opgericht omdat hij belastingen wilde innen, is het Kadaster uitgegroeid tot een organisatie die midden in de maatschappij staat. “We zijn er voor de omgeving. Dat is onze legitimatie”, aldus bestuursvoorzitter Dorine Burmanje.
Dat met beide voeten in de klei staan is vooral ook overdrachtelijk bedoeld. Het Kadaster is immers in zijn 180-jarige bestaan uitgegroeid tot het middelpunt van wat er gaande is als het Nederland betreft en vastgoedtransacties.
Burmanje: “We zijn onlosmakelijk verbonden met de maatschappij en moeten meegaan in de ontwikkelingen. Daarom zijn we een organisatie die zich continu heroriënteert. Wie zijn wij, wat is van deze tijd en vooral: wat is van morgen of van over een jaar? Heel veel verder kijken we op dit moment niet, want de wereld verandert dermate snel dat dit geen zin heeft. Technologie en IT – dat zijn onze levensaders. De veranderingen daarin gaan razendsnel en je kunt niet voorspellen wat er op die terreinen gaat gebeuren. Daarom proberen we steeds meer een wendbare organisatie te worden.”
Dit uit zich onder meer in de wijze waarop het Kadaster zich presenteert naar buiten toe. Burmanje: “Vroeger was het: ‘Hier staat het Kadaster, kom het maar halen.’ Die tijden zijn voorbij. Nu is het meer van: ‘Mensen, weet je wel wat je allemaal kunt halen bij ons?’ Dat vereist een heel andere insteek en ‘mindset’ en de inzet van andere technieken. We zitten midden in dat proces en daarvoor hebben we contact met de maatschappij, de mensen, voortdurend nodig. We moeten immers weten welke vraagstukken er leven, hoe we de mensen kunnen bereiken en hoe we onze informatie het best kunnen aanbieden.” Ze noemt als voorbeeld: “De zorgsector wil weten waar het best nieuwe zorginstellingen kunnen worden neergezet. Via ons kan men een beeld krijgen over waar de meeste hulpbehoevende mensen zitten, hoe de leeftijdsopbouw in een gebied is, welk gebied het best ontsluitbaar is en ga zo maar door. Dat helpt om zo’n vraagstuk op te lossen. Iets anders is de leegstand van kantoorpanden in steden. Hoe los je dat vraagstuk op, zowel inrichtingstechnisch gezien als zakelijk? Wat gaan de eigenaren van die kantoorpanden en de gemeenten doen? Laat je gaten vallen in de stad of gebruik je onze data om daar een oplossing voor te zoeken? Ga je herverkavelen, bundelen of andere bestemmingen bedenken? Dat type bewegingen, daar zitten we middenin.”
‘We zitten in een veranderingsproces en dat vereist continu contact met de omgeving’
Een ander aspect is dat het Kadaster aan de buitenwereld kenbaar moet maken wat er allemaal mogelijk is, wat er te halen valt. Om de zichtbaarheid te verhogen doet het Kadaster mee aan tv-programma’s als ‘Nederland van Boven’. “Ook zoeken we bekende evenementen uit, zoals de Vierdaagse van Nijmegen of de intocht van Sinterklaas, waar we informatie geven over het stuk land waar men zich op dat moment bevindt. Destijds toen er sprake was van een Elfstedentocht stonden we met advertenties in de krant, waarin me meldden dat we nog net niet de dikte van het ijs wisten, maar verder alle plaatsen en plekken kenden waar men langs zou komen: wie er woont, van wie het is en ga zo maar door.”
Dit ‘contact zoeken met de maatschappij’ vindt niet alleen plaats in Nederland, maar ook wereldwijd. “Dat maakt het juist zo boeiend én complex”, zegt Burmanje. “Vlak voor dit gesprek nam ik bijvoorbeeld telefonisch deel aan een conferentie in Londen. Vanuit de Verenigde Naties wordt gekeken naar hoe verschillende landen geo-informatie zo kunnen inzetten dat we niet allemaal hetzelfde doen. Daardoor blijven de kosten beheersbaar en wordt het voor politici en de maatschappij duidelijk waarvoor die informatie kan worden ingezet. Maar ook is er sprake van een internationaal kader als het gaat om natuurrampen. Als een deel van een land wordt weggeslagen door een storm of een tsunami, dan is ook de kennis weggeslagen en moet deze vanuit verschillende landen worden ingevlogen. Hoe kun je orde aanbrengen? Wie hebben daar gewoond? Hoe zag de infrastructuur eruit? Hoeveel land is weg? Allemaal vraagstukken waar men op dat moment vaak lokaal geen antwoord op heeft.”
Ze vervolgt: “En dit zijn nog maar een paar voorbeelden van hoe wij mee bewegen met de maatschappij. Wat dat betreft vragen we ons weleens af of de naam Kadaster nog wel toereikend is. Het Kadaster heeft een lange historie en staat ergens voor. Maar hoe maak je dat grote toegevoegde stuk zichtbaar voor de mensen?”
Een ander facet waar het Kadaster mee te maken heeft is dat de eisen van de (potentiële) klanten ook met de tijdgeest mee veranderen. Burmanje: “Wij zijn groot geworden in het ‘zeker weten’. We hebben iedere vierkante centimeter van Nederland in kaart gebracht. Maar dat vindt de nieuwe generatie niet zo interessant. Als jonge mensen het ongeveer weten, dan is dat goed genoeg. Ze trekken uit alle bronnen hun informatie en gaan daarmee aan de slag. Het keurmerk Kadaster krijgt hierdoor een heel andere lading, niet alleen voor die generatie. Daar moeten we ons heel bewust van worden, dat dit gevolgen heeft.”
‘Het kansspellandschap gaat er heel anders uitzien’Het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand is voor de Nederlandse Staatsloterij aanleiding om haar businessmodel te herzien. Hoe speelt ze optimaal in op de nieuwe kansen? En hoe bereikt ze dat een deel van haar afdracht wordt geoormerkt om via (breedte)sport te komen tot een gezonder en gelukkiger Nederland?
De Nederlandse Staatsloterij voert regelmatig innovaties door, zoals het Miljoenenspel en de optie XL. Ook het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand biedt de organisatie interessante nieuwe kansen, vindt directeur Corporate Affairs Arjan van ’t Veer. “In een aantal Europese landen is er al een systeem opgetuigd om onlinekansspelen te legaliseren”, vertelt hij. “Het wetsvoorstel pakt illegaal gokken op internet aan en zorgt voor een voor de spelers betrouwbaar alternatief. De plannen passen in een liberalisering van het vergunningenbeleid. Daar zijn wij niet zonder meer tegen. Als oudste loterijorganisatie van Nederland gaan wij ook in het online-segment een mooi en gedegen aanbod neerzetten.”
David Selier, verantwoordelijk voor corporate communicatie van de Nederlandse Staatsloterij, vult aan: “Sportweddenschappen zijn wat ons betreft een goede optie en we willen daarbij onze verantwoordelijkheid goed oppakken om illegaal aanbod en uitwassen als matchfixing en witwassen te voorkomen. We zijn aan het onderzoeken via welke kanalen je op een betrouwbare en betrokken manier dit soort kansspelen kan aanbieden aan spelers boven de achttien jaar. Daarvoor zijn we in overleg met partners die ons kunnen helpen. Het kansspellandschap gaat er wat ons betreft heel anders uitzien.”
Van ‘t Veer vindt dat aanbieders verplicht zouden moeten zijn om een deel van hun omzet af te dragen aan goede doelen of sport. “Samen met verschillende betrokken partijen, zoals de goededoelenloterijen, hebben we gewezen op het belang om de 750 miljoen euro voor het maatschappelijke middenveld veilig te stellen”, vertelt hij. “Nu zullen we voorlopig geduld moeten hebben.” Eerder dit jaar is het wetsvoorstel namelijk voorgelegd aan de Raad van State en de Europese Commissie en vermoedelijk zal het nog voor de zomer naar de Tweede Kamer worden gestuurd.
‘We gebruiken de denkkracht van onze mensen om ons bedrijf naar een nieuwe fase te leiden’
In de tussentijd is de Nederlandse Staatsloterij ook een intern cultuurtraject ingegaan: wat gaat er goed, wat kan er beter? Van ’t Veer: “We gebruiken vooral ook de denkkracht van onze collega’s om het bedrijf naar een nieuwe fase te leiden. Alle aspecten komen aan bod, bijvoorbeeld snelheid van beleidsvorming, productontwikkeling en innovatie, en het gebruik van social media en live streaming. We moeten vooruitlopen op de ontwikkelingen en nieuwe doelgroepen aanspreken om ons marktleiderschap te behouden. Tegelijkertijd werken we aan een businessmodel met de missie om te gaan voor een gezonder en gelukkiger Nederland door sport en spel, en de wens om de breedtesport te steunen. Wij hebben als doel om meer omzet te genereren, die voor een deel naar het maatschappelijke middenveld zal gaan en voor een deel in de vorm van andere prijzen en bijzondere trekkingen zal worden uitgekeerd. Daar zijn we binnen onze organisatie druk over aan het nadenken, een creatief en innovatief proces. Innovatie wordt door het hele bedrijf gedragen. Begin maart zijn de ideeën gepresenteerd en is er een winnend voorstel uitgekomen. Deze aanpak levert een mooie spagaat op: enerzijds het vertrouwde en bewezen aanbod van de eeuwenoude Staatsloterij en anderzijds investeren in en de organisatie inrichten op nieuwe spelvormen. In dat opzicht is het met name van belang dat er vergunningen voor langer dan de beoogde vijf jaar zouden worden uitgegeven. Dan kun je vrijer investeren en met elkaar een stevig rendement nastreven.”
De nieuwe missie houdt ook verband met de steeds vaker opklinkende vraag waar de Nederlandse Staatsloterij nu precies aan afdraagt. Mensen willen graag een bijdrage leveren aan een betere wereld, weet Selier. “Daarom vinden ze het belangrijk om te weten waar het geld van de Nederlandse Staatsloterij naartoe gaat. We willen een deel van onze afdracht graag helder geoormerkt zien met een voorkeur, wat ons betreft, voor breedtesport, iets waar ook de Nederlandse samenleving beter van wordt. Breedtesport maakt mensen vitaler en gezonder, verlaagt de kosten in de zorg op termijn en creëert sociale cohesie. We hebben vorig jaar ons KNVB-contract verlengd, met de bepaling dat we ons met ingang van 2014 ook inzetten voor het amateurvoetbal. Zo laten we zien dat we de komende jaren op bredere basis willen bijdragen aan de ontwikkeling van de breedtesport in Nederland.”
Selier vervolgt: “Daarnaast zetten we ons in voor SailWise, de organisatie die watersportvakanties verzorgt voor mensen met een handicap. Zo zetten we alle beschikbare zeilen bij om te laten zien dat het ons menens is. Het is een echt samenwerkingsverband. We willen af van de platte sponsoring en – vooral intern – verbinding tussen organisaties door een praktische invulling te geven, bijvoorbeeld door niet alleen te ondersteunen met geld, maar ook in marketing, communicatie en pr, en ook gewoon door ‘de handjes uit de mouwen te steken’.”
“Zo komt alles in een stroomversnelling”, besluit Van ’t Veer. “Ook onze oriënterende gesprekken met De Lotto moeten in dit licht worden gezien. Beide organisaties werken al langer samen op het gebied van automatisering en op de verkooppunten, en we zouden nog veel meer voor elkaar, maar belangrijker nog, voor Nederland kunnen betekenen.”
HRM onder steeds veranderende omstandighedenDe Nederlandse samenleving internationaliseert, digitaliseert en participeert. Dat brengt voor de politie nieuwe uitdagingen met zich mee, waar het personeelsbeleid op moet worden aangepast. Directeur HRM Dineke Oldenhof en lid korpsleiding Jannine van den Berg benoemen een aantal aspecten.
De afgelopen anderhalf jaar zijn de 17.000 functieprofielen uit het hele land teruggebracht naar 92 profielen in het Landelijke Functiegebouw Nationale Politie en vervolgens zijn alle medewerkers aan een functie gekoppeld. “Een flinke klus en we zijn er nog lang niet,” stelt Dineke Oldenhof vast, “want behalve met de vorming van één politiekorps, hebben we te maken met een veranderende samenleving die specifieke eisen stelt aan politiewerk, en daarmee aan ons HRM-beleid.”
“Momenteel zijn we aan het concretiseren wat er de komende vijf jaar op HRM-gebied moet gebeuren”, vult Jannine van den Berg aan. “Onze kernopdracht is om te zorgen voor voldoende beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd, veilig, gezond en weerbaar personeel op het juiste moment. Om hierin onze toegevoegde waarde te laten zien, moeten we voor HRM nieuwe paden uitstippelen en volgen. HR-analytics kan veel inzicht geven in een organisatie als de politie. We beogen veel meer het effect te meten van HRM-investeringen en HRM-keuzes op het wel of niet behalen van politieresultaten en medewerkertevredenheid.”
Nederland wordt zich volgens Oldenhof steeds bewuster van zijn positie in de wereld. “Dat heeft gevolgen voor de politie. Zo worden politiemensen voor trainingsdoeleinden toegevoegd aan vredesmissies, maar je ziet het ook dichter bij huis. Een gestolen auto kan ons bijvoorbeeld op het spoor brengen van een internationale organisatie. Reden te meer om te zorgen dat mensen in de frontlinie – op straat, bij 112 en bij de recherche – veerkrachtig en weerbaar blijven, zodat ze snel kunnen schakelen, bedacht zijn op agressie en deze kunnen de-escaleren. Er is veel werk te verrichten om de veerkracht en weerbaarheid van politiemensen duurzaam op peil te houden. Zo zijn er nog slagen te maken in de preventie en behandeling van PTSS. En doordat het werk voor frontlijnmedewerkers steeds complexer wordt, zijn we op zoek naar een ander type mens: sociaal sensitiever en flexibeler. Waar we naartoe willen, is dat politiemensen inschatten wat de situatie vereist in plaats van blind de protocollen te volgen. Dat noemen wij ‘professionele ruimte’. Die alertheid en dat beoordelingsvermogen wil je van alle medewerkers kunnen verlangen, maar dat roept wel de vraag op of de organisatie zo veilig is dat een medewerker er niet op wordt afgerekend en dat we ook echt acteren als lerende organisatie.”
‘Het politiewerk wordt steeds veelzijdiger en trekt steeds meer verschillende mensen aan’
Van alle vormen van misdaad is er nu wel een digitale tegenhanger. Dat vergt andere manieren van rechercheren en verbanden leggen en dat veronderstelt ICT-kennis. Oldenhof: “Er komen ook steeds meer vormen van criminaliteit. Tot nu toe waren we gewend om daar zelf opsporingsteams voor op te tuigen. Nu wordt de criminaliteit te complex. Daarom hebben we niet alleen de reguliere instroom van jonge mensen die we zelf opleiden, maar vliegen we ook steeds vaker specialisten in. Binnen de financiële recherche werken politiemensen bijvoorbeeld samen met financiële deskundigen. Dat heeft eveneens gevolgen voor ons HRM-beleid: we moeten onze arbeidsvoorwaarden flexibiliseren om ook specialisten aan te trekken en voor een bepaalde periode aan ons te binden. Naast vakbekwame specialisten in de operatie hebben we ook de beste specialisten nodig voor onze bedrijfsvoering. We zijn ervan overtuigd dat wij voor topprofessionals een zeer interessante werkgever zijn. We zijn niet alleen de grootste werkgever van Nederland, met 65.000 medewerkers, maar doorlopen de komende periode een immens en historisch verandertraject. De politie vraagt een forse emancipatie van de bedrijfsvoering.”
Verder moet de politie steeds meer aanhaken bij andere partijen. “De politie beseft dat ze niet als enige eigenaar is van het concept veiligheid”, verduidelijkt Oldenhof. “Ketenpartners als jeugdzorg, het OM, het parket, beveiligingsbedrijven, gemeenten en bestuurders van veiligheidsregio’s hebben hun eigen drijfveren en ambities. De politie moet de samenhang en relaties met deze partners benoemen. Het borgen van veiligheid wordt daarmee heel wat complexer.”
Van den Berg: “Binnen de veiligheidsketen bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsniveaus. Zo zitten mbo-geschoolde wijkagenten steeds vaker aan tafel met hoogopgeleiden. Dit betekent dat we van een mbo-organisatie moeten doorgroeien naar een mbo-/hbo-organisatie.”
Ook samenwerking met de burger staat hoog op de agenda. Zo praten burgers mee over de beroepscode van de politie en maken teams in een aantal wijken afspraken met bewoners over wat de politie moet bereiken om aan te sluiten bij lokale behoeften. Oldenhof: “Dat geeft een heel ander perspectief op onze positie in de samenleving en onze rol bij bestrijding van criminaliteit.”
Veel mensen vinden veiligheid zo belangrijk, dat ze in hun vrije tijd vrijwilliger bij de politie zijn. In 2015 wil de politie het aantal vrijwilligers bijna verdubbelen tot vijfduizend, op verschillende niveaus. Oldenhof: “Dat varieert van de inzet van een accountant in een rechercheteam tot extra mankracht bij grootschalige evenementen. Wel moeten we onze vrijwilligers daarbij goed ondersteunen.”
Kortom: het politiewerk wordt steeds breder en trekt steeds meer verschillende mensen aan. Van den Berg: “Oorspronkelijk is de politie een vrij homogene organisatie. Dat moet veranderen en daarmee is HRM wel de grootste opgave die we binnen de politie hebben.”
Tachtig jaar keuzevrijheid in de zorg“Wij geloven in vrije keuze”, zegt Erno Kleijnenberg, bestuursvoorzitter van ONVZ Zorgverzekeraar. “We zijn ervan overtuigd dat verzekerden zelf moeten kunnen kiezen welke dokter ze raadplegen en naar welk ziekenhuis ze gaan. De relatie tussen een arts en een verzekerde is namelijk een heel persoonlijke; daar speelt een zorgverzekeraar geen rol. Het kan in onze ogen niet zo zijn dat een verzekerde opeens niet meer bij zijn vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkan, omdat de zorgverzekeraar heeft besloten om met die zorgverlener geen contract te sluiten.”
Komend jaar worden enkele veranderingen doorgevoerd die invloed hebben op de keuzevrijheid van verzekerden. Nu moeten zorgverzekeraars nog tot tachtig procent van de zorg vergoeden als een patiënt een zorgverlener kiest met wie de verzekeraar geen contract heeft. Vanaf volgend jaar echter, mogen verzekeraars ervoor kiezen om in die gevallen niets meer te vergoeden. Dit betekent dat de verzekerde, als die wil vasthouden aan zijn vaste, vertrouwde specialist of ziekenhuis in de buurt, alles zelf zal moeten betalen. ONVZ doet hier niet aan mee.
Want? “Er zijn twee soorten zorgverzekeringen. De eerste is de restitutieverzekering, waarbij verzekerden zelf kunnen kiezen in welk ziekenhuis en door welke arts ze zich laten behandelen. De andere is de naturaverzekering: verzekerden kunnen in beginsel alleen terecht bij zorgverleners met wie hun verzekeraar een contract heeft. Een deel van deze verzekeraars heeft eind vorige maand bekendgemaakt welke zorgverleners en ziekenhuizen gecontracteerd zijn. Zorg buiten de contractomgeving wordt hooguit deels vergoed, wat dus kan betekenen dat je volgend jaar niet meer automatisch bij je vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkunt. Wij sluiten contracten met vrijwel alle zorgverleners. Ook als we geen contract afsluiten, kunnen verzekerden toch bij die zorgverlener terecht. Zo bieden wij onze verzekerden optimale keuzevrijheid om hun eigen behandelaar te kiezen. En het bijzondere is dat wij ook op prijs concurrerend zijn.”
Hoe kan dat dan? “Omdat de verzekerde lang niet altijd kiest voor duurdere hulp. Iemand wil gewoon de beste zorg, maar dat is niet per definitie de duurste zorg. Dit betekent dat we met onze vrije keuze hetzelfde premieniveau kunnen behouden als de naturaverzekeraars.”
Bovendien gaat het niet alleen om de prijs; het gaat ook om de prijzenkast. Want keuzevrijheid wordt door verzekerden gewaardeerd. ONVZ komt keer op keer als beste uit de bus. Volgens het Nationaal Zorgonderzoek 2013 van het Zorgverzekering Informatie Centrum is ONVZ de beste kleine zorgverzekeraar. Zorgverzekering.net riep de verzekeraar kort daarvoor uit tot Beste Zorgverzekeraar 2013. De reden is de tevredenheid van verzekerden. Geen enkele zorgverzekeraar blijkt zulke tevreden klanten te hebben als ONVZ, zo onderzocht MarketResponse. Gemiddeld krijgt ONVZ een 8,3. “Dat merken we ook aan de brieven en mails die we van onze verzekerden krijgen”, zegt Kleijnenberg. “We hebben een aantal verzekerden die al vanaf hun geboorte bij ons verzekerd zijn. Zij zijn al tachtig jaar tot volle tevredenheid bij ONVZ verzekerd.”
Keuzevrijheid in de zorg blijft het belangrijkst
Naast keuzevrijheid en goede service – ONVZ heeft onder andere een door haar verzekerden zeer gewaardeerde afdeling met paramedisch geschoolde consulenten, waar verzekerden altijd en uitvoerig met hun medisch-inhoudelijke vragen terechtkunnen – is vernieuwing voor Kleijnenberg de derde pijler. Stralend voorbeeld daarvan is natuurlijk Het Beste Zorgidee, waarvan dit jaar de zesde editie is gehouden. De afgelopen jaren zijn in totaal duizenden ideeën naar Het Beste Zorgidee gestuurd, met als voorlopig hoogtepunt in 2011 het idee van apothekersassistente Anja Vissers: een uitleesbare temperatuurchip voor gesealde geneesmiddelen. Na retournering van de niet gebruikte geneesmiddelen kan de apotheek de chip op bewaarhistorie uitlezen. Blijken de geneesmiddelen goed bewaard te zijn geweest, dan hoeven ze niet te worden vernietigd, maar kunnen ze juist opnieuw worden verstrekt. Dit kan in de toekomst op jaarbasis een besparing van mogelijk een half miljard euro opleveren. Inmiddels wordt dit idee in acht apotheken getest.
ICT en internet worden in de zorg steeds belangrijker, en dat is heel goed te zien aan het karakter van de inzendingen voor Het Beste Zorgidee. Nooit eerder werden zo veel eHealth-ideeën ingestuurd, zoals revalidatie- en hardloopapps. Uiteraard probeert ONVZ uit de inzendingen triggers te halen om haar bedrijfsvoering te verbeteren. “ONVZ is heel blij met de aandacht voor eHealth. Wij geloven namelijk sterk in internet en ICT, want dat maakt de zorg, net als veel andere sectoren, veel gebruiksvriendelijker. Denk aan geldautomaten, streepjescodes, webwinkels en reserveringssystemen. Niet voor niets is ONVZ de eerste verzekeraar die online-fysiotherapie is gaan vergoeden. Met eHealth maak je de gezondheidszorg wellicht wat goedkoper, maar vooral veel makkelijker voor zowel patiënten als zorgverleners. Als je een soort Skype-consult zou kunnen krijgen, hoef je niet naar de dokter toe; het traditionele spreekuur wordt in toenemende mate vervangen door een Skype-spreekuur.”
eHealth dus, de toekomst van de gezondheidszorg in de 21e eeuw?
Vast, mobiel en data geïntegreerd:easywaycommunicatieVodafone zet stevig in op zijn communicatieportfolio voor de zakelijke markt met geïntegreerde –vaak gehoste – oplossingen voor vaste, mobiele en datadiensten. Voordelen: gemak, flexibiliteit, betere bereikbaarheid en lagere kosten. Alexander Saul, directeur zakelijke markt Nederland, legt uit.
“De moderne werknemer wil zelf kunnen bepalen waar hij werkt en wil daarbij dezelfde functionaliteit op al zijn devices: desktop, laptop, tablet en smartphone. Wij stellen die eindgebruiker daartoe in staat met onze totaaloplossingen: voor mobiel, vast en data en liefst ook gekoppeld met IT en office-applicaties, waarbij we tegelijkertijd de IT-manager zo veel mogelijk ontzorgen, zodat hij het overzicht en de controle over de steeds complexer wordende IT-omgeving behoudt.”
Om de behoefte aan totale of geïntegreerde communicatieoplossingen te adresseren heeft Vodafone het One Business-concept geïntroduceerd, waarmee vaste en mobiele telefonie worden geïntegreerd, met maatwerk voor elke organisatie en elke situatie. Daarbij kan de klant kiezen uit verschillende scenario’s: volledig mobiel, integratie van vast en mobiel op basis van een eigen telefooncentrale, of zelfs volledige integratie op basis van cloudoplossingen, waarbij PBX-functionaliteit wordt geleverd vanuit het Vodafone-netwerk. Het beheer kan plaatsvinden door de klant zelf of uit handen gegeven worden aan Vodafone-professionals. Saul: “Op die manier is het mogelijk om optimaal te profiteren van nieuwe ontwikkelingen zonder controle te verliezen over bijvoorbeeld kosten en beveiliging van het netwerk en data.”
Vaste en mobiele telefonie in een bedrijf hangen sterk met elkaar samen. Dan is het wel zo makkelijk als ze ook onder één contract vallen. Met één contactpersoon en – misschien wel belangrijker – overzichtelijk bij elkaar gebracht op één factuur. Met One Business bellen medewerkers onderling bovendien gratis, ongeacht of ze hun vaste of mobiele telefoon gebruiken. Daarmee wordt substantieel bespaard op operationele kosten.
Integratie van vaste en mobiele telefonie is bij Vodafone mogelijk voor elk type organisatie. Van zo’n twintig medewerkers tot duizenden. Van één vestiging tot tientallen. Met of zonder toevoeging van PBX-functionaliteiten en met of zonder toestellen. Bovendien krijgen klanten de beschikking over een flexibele capaciteit, waarbij het aantal aansluitingen in de organisatie op korte termijn kan worden uitgebreid of verkleind en klanten alleen betalen voor wat ze gebruiken.
Kernwoord bij alle (nieuwe) diensten is infrastructuur. De integratie van vast, mobiel en data lijkt simpel en logisch, maar is technisch complex en kan in Nederland maar door een klein aantal partijen professioneel worden aangeboden. Saul: “Communicatie is cruciaal voor organisaties. Klanten verwachten dat medewerkers altijd bereikbaar zijn, ongeacht of dat op hun mobiele of hun vaste telefoon is. Het is dus zaak om te zorgen voor een perfect werkende communicatie-infrastructuur die, met het oog op toekomstige verdere toename van de vraag naar systeemintegratie, voorziet in koppelingen tussen bedrijfs- en kantoorapplicaties, vaste en mobiele telefonie, receptie, callcenters en CRM- en ERP-systemen. Dat leidt tot een gigantische toename van complexiteit, die Vodafone graag voor zijn klanten versimpelt. Alexander Saul: “Met One Business maken we het pad vrij voor verdere integratie dan alleen van vast en mobiel, bijvoorbeeld met datadiensten zoals IP-VPN en koppelingen met bestaande IT-systemen en applicaties zoals Outlook en Lync. Hierdoor kunnen medewerkers onderling chatten of videoconferences opzetten. Maar denk ook aan integratie van telefonie met CRM-toepassingen: alle relevante klantgegevens direct op het scherm wanneer klanten bellen. Zo verloopt het klantcontact beter en efficiënter en ontstaan er nieuwe mogelijkheden voor klantinteractie, met bedrijfsgroei tot gevolg.”
Geïntegreerde communicatie zonder zorgen
Het ontzorgen van de ICT-manager staat bij Vodafone hoog in het vaandel. Niet alleen met makkelijk te hanteren producten en diensten of met een sterk vereenvoudigde facturatie als gevolg van de vergaande communicatie-integratie. Ontzorgen betreft ook het ondersteunen van de zwaarbelaste ICT-manager bij het beheer en de beveiliging van de grote hoeveelheid mobiele apparatuur in organisaties.
Gebrek aan veiligheidsbewustzijn bij werknemers is een grote bedreiging voor de veiligheid van mobiele gegevens, bijvoorbeeld door gebruik van onveilige wifiverbindingen of verlies van apparaten; in 2013 werden wereldwijd meer dan negen miljoen smartphones verloren. Veiligheid staat dus hoog op de agenda. Saul: “Veiligheid is een complex van techniek, processen en cultuur. Alle gebruikte apparaten moeten veilig aan de bedrijfsinfrastructuur worden gekoppeld. En de juiste mensen, en alleen zij, moeten geautoriseerd worden voor toegang tot de juiste data. Dit vraagt om een integraal digitaal veiligheidsbeleid, waarvoor in veel gevallen de CIO verantwoordelijk is. In dat integrale proces spelen zowel technische als organisatorische zaken een rol. Alle mobiele apparaten die toegang hebben tot bedrijfsgegevens moeten, ongeacht het eigendom van de hardware, zodanig beheerd worden dat die data optimaal beschermd worden.”
Managed Mobility van Vodafone is de oplossing waarmee organisaties hun IT-beleid, inhoud en autorisatie, op een veilige manier kunnen regelen. Dat kan zowel bij smartphones van het bedrijf als bij smartphones die in eigendom zijn van de medewerker. Saul: “Mobiele communicatie is een strategisch instrument om organisaties te helpen door medewerkers plaats- en tijdsonafhankelijk te laten werken. De oplossingen die we bieden binnen ons Managed Mobility Portfolio variëren daarom van ondersteuning bij migratietrajecten en ondersteuning bij eigen beheer tot volledige uitbesteding van het beheer, waarbij de klant zelf kan bepalen welke oplossingen de bedrijfsprocessen het best ondersteunen.”
Samenvattend: Vodafone, geïntegreerde communicatie zonder zorgen.
Duurzame mobiliteit is vervoer op maat40% van de werkgevers wil graag bezuinigen op zakelijke mobiliteit. Aldus een onderzoek van TNS NIPO. Meestal ontbreekt echter een totaaloverzicht van de mobiliteitskosten en blijft het een onaangeroerd onderwerp. Jammer, vindt Athlon Car Lease. Met een juiste aanpak zijn interessante verbeteringen haalbaar.
“De arbeidsmarkt verandert, en daardoor ook de mobiliteitsbehoefte. Dit houdt veel organisaties op diverse manieren bezig. Voor ons is de manier waarop het Nederlandse bedrijfsleven en de mensen die er werken, omgaan of willen omgaan met mobiliteit belangrijk. Het gaat niet alleen om het inzetten van leaseauto’s voor vier jaar en daarna weer terughalen. Organisaties kijken steeds vaker naar andere manieren dan de auto om van A naar B te reizen. Daarnaast is mobiliteit verbonden met techniek, huisvesting en cultuur. Daar hoort bijvoorbeeld een oplossing als videoconferencing bij.” Armand van Veen, Algemeen Directeur Athlon Car Lease, schetst de marktontwikkeling voor zijn organisatie. Mobiliteit in de huidige tijd gaat over de meest effectieve en efficiënte manier van omgaan met aangeboden middelen. Daarbij vult Van Veen aan dat de naam Athlon Car Lease in feite niet meer de lading dekt, omdat ze mobiliteit in de breedste zin oppakken. Dus niet meer autoleasing alleen. Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar individuele behoeften. “Jongere generaties in de grote steden, bijvoorbeeld, zitten niet te wachten op een eigen leaseauto. Zeker niet voor vier jaar. Wij helpen onze klanten om individuele behoeften van medewerkers met betrekking tot mobiliteit in te vullen.”
Wanneer je kijkt naar de maatschappelijke trends, zijn ook de consequenties van de economische crisis niet te veronachtzamen. “Organisaties zijn flexibeler geworden, zowel in het binden van mensen als in het bezit van middelen. Dat vertaalt zich naar minder langjarige mobiliteitscontracten. Als de economie aantrekt, zal de vraag naar automobiliteit vast weer toenemen. Maar niet in de mate die we gekend hebben en zeker niet met allemaal langlopende leasecontracten.”
‘Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.’
Bij veel organisaties staan de mobiliteitskosten in de top drie van te reduceren kosten. Dat deze kosten meer zijn dan leaseauto’s en brandstof bij elkaar opgeteld, maakt het lastig. Mobiliteitskosten zijn bovendien vaak verspreid over meerdere afdelingen en worden beïnvloed door verschillende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Een hr-afdeling kijkt bijvoorbeeld naar arbeidsomstandigheden en de individuele behoefte aan een reisregeling, waarbij dit laatste continu verandert. Zo leidt ‘Het Nieuwe Werken’ ertoe dat medewerkers minder of slimmer reizen. De afdeling Finance kijkt vooral naar het kostenplaatje en de eventuele fiscale voordelen. Terwijl IT ervoor zorgt dat medewerkers overal goed bereikbaar zijn.
“Zo’n 20% van de medewerkers bij onze klanten heeft een leaseauto. 80% verplaatst zich dus op een andere manier en ontvangt daarvoor een vaste of flexibele vergoeding. De hiervoor uitgekeerde bedragen, maar ook alle kosten die gemoeid zijn met het managen daarvan, zijn vaak hoger dan verwacht”, vertelt Van Veen. Alleen al door inzicht te bieden in de mobiliteitskosten helpt Athlon Car Lease menige organisatie verder. En dat inzicht bieden gaat ver. “Ook huisvesting is belangrijk. Is een pand met een werkplek voor iedere medewerker noodzakelijk? In ons kantoor is plek voor 70% van de medewerkers; niet alle 500 mensen zijn er immers tegelijkertijd. Daarnaast hebben we flexplekken in het land. Dat heeft gevolgen voor het aantal kilometers én de benodigde parkeerplekken. Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.”
Zowel bij Athlon Car Lease als bij een toenemend aantal organisaties speelt duurzaamheid een rol bij de mobiliteitskeuze. Dat betekent volgens Van Veen meer dan een groen stempeltje halen. “We zien veel mensen een hybride auto kiezen vanwege de fiscale voordelen. Bedrijf en werknemer moeten dan afspraken maken over tanken en laden; anders is er geen enkel milieueffect en betaalt het bedrijf de rekening.”
Ook met dat daadwerkelijk duurzaam bezig zijn helpt Athlon Car Lease organisaties. Bijvoorbeeld via een aantrekkelijk aanbod van 100% elektrische auto’s, eventueel aangevuld met een vakantieauto, elektrische scooters, e-bikes of deelauto’s. Er valt echter nog het nodige werk te verrichten voordat duurzaam echt in onze dagelijkse routine zit, blijkt uit een onderzoek van Athlon Car Lease onder ruim duizend werkende Nederlanders. De auto is namelijk nog steeds veruit het populairste vervoermiddel. Ruim de helft van de ondervraagden is niet bereid zijn auto uit te lenen, en een kwart wil niet carpoolen. Bovendien zijn gemak, reistijd en flexibiliteit het meest bepalend voor de keuze van het vervoermiddel bij woon-werkverkeer. “Maar respondenten gaven ook aan dat ze een andere keuze zouden maken als het ze gemakkelijker wordt gemaakt. Plannen is daarbij het toverwoord, want er zijn goede combinaties mogelijk die een gemakkelijke, tijdbesparende én goedkopere oplossing bieden. Alleen kom je er vaak niet op en ook daarin kunnen we ondersteunen.”
En dan is er nog de overheid die een rem zet op duurzame mobiliteit. “Kies je voor een mobiliteitsbudget, dan wordt dat, in tegenstelling tot een leaseauto, volledig belast. De overheid maakt het niet gemakkelijk om af te zien van de leaseauto. Het zou de vergroening van mobiliteit stimuleren wanneer de politiek anders naar beloning en mobiliteitsbudgetten gaat kijken. Dan kunnen medewerkers op een aantrekkelijkere manier hun eigen keuze maken tussen auto, fiets, scooters en trein.”
Zonder organische groei geen bestaansrechtHoe groot is de organische groei van uw organisatie? Dat is de centrale vraag waarmee The Brown Paper Company zijn klanten confronteert. Daarbij hanteert de organisatie haar eigen definitie van organische groei: de mate waarin het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert.
Uit de definitie van ‘organische groei’ van Wessel Berkman, oprichter van The Brown Paper Company, blijkt de eigenzinnigheid van zijn in 1999 opgerichte organisatie. Dat wordt nog duidelijker als hij stelt dat managers volgens hem niet alleen verantwoordelijk zijn voor mooie cijfers, maar ook voor het creëren en doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie-DNA. Daarmee introduceert Berkman een tweede begrip dat – naast organische groei – cruciaal is voor het gedachtegoed van The Brown Paper Company. “Een levensvatbare organisatie onderscheidt zich in de bedrijfscultuur, de bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering van andere organisaties. Dat noemen wij het organisatie-DNA. Aan de elementen van het bedrijfs-DNA stellen we duidelijke eisen: ze moeten beter zijn dan die van de concurrent en de meeste waarde toevoegen voor de klant. Bovendien gaat het om aspecten die álle medewerkers gemeenschappelijk beleven. Dat gemeenschappelijke is essentieel. Dat maakt een groep mensen tot een organisatie en geeft die organisatie bestaansrecht.” Het samen creëren, doorontwikkelen en implementeren van een echt onderscheidend organisatie-DNA voor zijn klanten ziet The Brown Paper Company als zijn belangrijkste missie. Voor sommige organisaties is dat bij de start een pijnlijk proces.
Veel organisaties denken dat ze uniek zijn, enig in hun soort. “Onze aanpak is erop gericht organisaties te laten ontdekken dat hun huidige DNA vaak te zwak is en soms zelfs geen bestaansrecht meer biedt”, vertelt Berkmans collega Erwin Schwartz. “Om dat DNA in kaart te brengen, gebruiken we zeven verschillende modellen grote bruine posters. Hierop plakken we alle structurele en culturele elementen die samen het totale organisatie-DNA vormen. We beginnen met onder andere de producten en diensten, gaan verder met processen, documenten en systemen, en vervolgens met gebruikte technieken en rapportages. Naast deze tastbare elementen identificeren we de culturele elementen, zoals de houding en het gedrag van medewerkers, de mindset, de taal en de fysieke en mentale fitheid van de medewerkers.”
Nadat op zeven posters de hele organisatie in beeld is gebracht, vraagt The Brown Paper Company de medewerkers om zogenaamde Gouden Stippen te plakken op onderdelen waarin zij beter zijn dan de concurrent en die de meeste waarde toevoegen voor de klant. “Vaak kunnen klanten wel enige Gouden Stippen plakken, maar meestal blijft het al snel stil”, vertelt Schwartz. “Waarom? Omdat managers de neiging hebben dezelfde generieke dingen te doen en in te kopen als de concurrent. Daardoor heeft zo’n organisatie geen onderscheidend vermogen, geen onderscheidend organisatie-DNA en kan ze dus geen Gouden Stippen plakken. Onderscheidend zijn gaat nu eenmaal verder dan lean zijn en schermen met operational excellence.”
Volgens The Brown Paper Company is een organisatie zonder onderscheidend vermogen ten dode opgeschreven. “Daarom besteden we veel tijd om samen met management en medewerkers DNA te ontwikkelen en te implementeren dat wél onderscheidend is.” Daarmee is het proces nog niet voltooid. “Want Gouden Stippen, unieke aspecten van een organisatie, hebben de neiging om de deur uit te lopen”, verklaart Berkman. “Immers, de markt verandert voortdurend en concurrenten kunnen jouw unieke aspecten kopiëren. Organisaties moeten dan ook continu nadenken over het doorontwikkelen van de Gouden Stippen. Bij alles wat je inkoopt, is de vraag: versterkt dit of verzwakt dit mijn DNA?” Een primaire taak van het management is om zichzelf en de eigen organisatie voortdurend uit te dagen om nieuwe Gouden Stippen te vinden en het DNA te versterken. Daartoe is regelmatig intensief overleg nodig met de werkvloer. “De medewerkers op de werkvloer praten immers het meest met klanten. Die weten waarmee je klanten tevreden kunt stellen.”
De aanpak van The Brown Paper Company richt zich niet alleen op de opbouw en het onderhoud van het onderscheidende organisatie-DNA, maar ook op het vermogen van managers om hun medewerkers uit te dagen. “Te veel managers doen voortdurend concessies en blijken niet in staat om hun medewerkers uit te dagen, te prikkelen”, stelt Schwartz. “In feite zijn ze daardoor disfunctioneel.” Volgens Schwartz kunnen de meeste managers zich echter wel ontwikkelen, maar dat vraagt doelgerichte en intensieve persoonlijke begeleiding. “Wij leren managers om duidelijke grenzen te stellen en om hun medewerkers maximaal uit te dagen. Daarmee brengen we ze in contact met een interessante, vaak onbekende wereld; die van de intrinsieke motivatie van henzelf en van hun medewerkers.” Volgens The Brown Paper Company gaan er door deze aanpak voor veel bestuurders en managers deuren open. “Veel van hen zijn zelf nooit door hun leidinggevende uitgedaagd en aangesproken op hun persoonlijke kwaliteiten. Het gevolg is een vrijwel zielloze bedrijfscultuur. Dat is wel degelijk te veranderen. Dat bewijzen we keer op keer met onze intensieve aanpak.”
Ons unieke DNA
The Brown Paper Company onderscheidt zich nadrukkelijk. “We hebben een unieke aanpak ontwikkeld die we dagelijks doorontwikkelen, om van ontwerp tot succesvolle implementatie van een sterker organisatie-DNA te komen”, zegt Berkman. “Daarbij pakken wij als een van de weinige in onze markt de structurele en de culturele kant van een organisatie integraal aan.” Om optimaal te kunnen functioneren, traint The Brown Paper Company zijn eigen medewerkers intensief in de toepassing van deze beproefde aanpak. “Daarom hebben we geen flexibele schil van parttimemedewerkers, maar werken we met meer dan vijftig ervaren en dedicated structurele en culturele specialisten in dienst.” Berkman en zijn organisatie zijn zo overtuigd van hun aanpak, dat ze hun honorarium al vijftien jaar voor een deel te laten afhangen van het rendement dat klanten door deze aanpak behalen. Dat is uniek!