De cloud is hot, maar migreren kent haken en ogen. De voorgespiegelde kosten, flexibiliteit en schaalbaarheid zijn complex en voordelen worden moeilijk geïncasseerd. Morgan Clark-directeur Nesko Jancic en architect André Engeringh hebben oplossingen, ook voor gehypte gebruikersverwachtingen.
Morgan Clark & Company opende zijn Amsterdamse kantoor in 2010 met als doel om de laatste hands-on kennis en leiderschap voor klanten samen te brengen. Het snelgroeiende consultancybedrijf richt zich op drie marktsegmenten: grote organisaties in banking & insurance, telecom & utilities en manufacturing & services. Bijzonder kenmerk is dat de consultants, naast de laatste technische skills en branchekennis, ook leiderschapskwaliteiten hebben waarmee ze hun adviezen implementeren. Een consultant vervult daarbij verschillende rollen. Jancic: “Voor de uitvoering moet je een topteam hebben. De rollen van projectmanager/consultant/architect zijn essentieel om grote projecten goed uitgevoerd te krijgen. Inmiddels hebben wij in vier jaar ruim zestig projecten gerealiseerd, waaronder IT-consolidaties, transformatieprocessen, infrastructurele projecten en softwaretransformaties. Vaak miljoenenprojecten, zoals de splitsing van de technische omgeving van de ING en Nationale Nederlanden.”
De cloud is een belangrijk werkterrein voor Morgan Clark, niet alleen om migraties van grote applicatie-infrastructuren naar de cloud (IaaS, Infrastructure as a Service) in goede banen te leiden (strategie, kosten-batenanalyse, roadmap, uitvoering/implementatie), maar ook om gehypte verwachtingen van klanten te temperen. Daarnaast signaleren Jancic en Engeringh vele neveneffecten, bijvoorbeeld op personeelsniveau. Zo zullen zeker in de hardware-infrastructuur veel functies overbodig worden. Voorts wijzen ze op vendor lock-in; switchen binnen de cloud is lastig. De API’s (Application Programming Interface, portals waarmee de cloud een software defined datacenter wordt) verschillen per leverancier. De oplossing kan het tussenvoegen van een middlewarelaag zijn die met passende softwaredrivers om kan gaan met de API van nieuwe cloudleveranciers.
Security is ook een bottleneck, vooral in sterk gereguleerde bancaire omgevingen. Overheid en DNB/ECB willen IT-omgevingen anytime kunnen auditen, maar een cloudleverancier in de VS zal dat niet (mogen) toestaan. Ook het snelheidsverschil tussen rappe applicatieontwikkelaars en de rigide hardware- en netwerkinfrastructuur is problematisch. Jancic: “Softwareontwikkelaars werken met continuous delivery en scrum waarmee ze snel veranderingen kunnen doorvoeren. De infrastructuur houdt dat niet bij omdat die vaak nog in een verticaal schaalbare omgeving zit.”
Kostenbesparing zou een groot voordeel van de cloud zijn, maar dat is volgens Jancic en Engeringh betrekkelijk. Hoofdzakelijk bij sterk wisselende belastingen zijn er kostenvoordelen te behalen. Jancic: “Cloud is economisch gebaseerd op het ‘statistical multiplexing algorithm’ waarin je ongebruikte tijd en resources met anderen deelt. Hoe groter de schaal, hoe meer ruimte voor pieken en dalen en des te meer economisch voordeel.”
Recente prijsontwikkelingen zorgen echter voor beroering in de markt. Engeringh: “Het kantelpunt wanneer de cloud financieel aantrekkelijk wordt, verschuift. Amazon, Microsoft en Google hebben onlangs kort achter elkaar de prijzen met zo’n 30% verlaagd. Het gaat ze erom zo veel mogelijk klanten te krijgen. Wij verwachten voortgaande prijsdalingen en consolidaties, een shake-out. Alleen de grote partijen overleven.”
De cloud als hype cycle
Vooralsnog zijn de meeste cloudmigraties volgens Jancic te vinden aan de onlinekant, zoals webfaciliteiten en CRM. Die zijn mede vanwege hun 3tier-architectuur relatief eenvoudig over te zetten naar de cloud. ERP-omgevingen of enterprisedatabases kunnen veel moeilijker worden gemigreerd, omdat ze niet geprogrammeerd zijn om horizontaal te schalen. Jancic: “Migreren gaat niet lukken, omdat de cloud een heel ander architectuurpatroon dicteert. Bedrijven die nu 100% in de cloud werken, zoals Netflix, waren allemaal start-ups die van meet af aan hun (applicatie)infrastructuur op de cloud hebben geënt, zonder legacyballast. Nieuwe applicaties zouden daarom van meet af aan ook voor cloudgebruik geschikt moeten zijn. De cloud gaat uit van grote aantallen kleine x86-systemen, een soort wegwerpinfrastructuur die snel is op te zetten, te vervangen en, al naargelang behoefte, te downsizen: pay per use. Om te kunnen profiteren van de voordelen van de cloud moeten ontwerp en processen daarop ingericht zijn.”
Bij de inrichting van het applicatieontwerp moet tevens een zekere fouttolerantie, een bepaalde flexibiliteit (‘antifragile’, vrij naar Nassim Taleb) worden ingebouwd. De cloudaanbieders garanderen weliswaar een 100% uptime, maar dat betekent slechts dat een server die uitvalt door een andere wordt vervangen. De totale dienstverlening komt weliswaar niet in gevaar, maar de omschakeling kan de applicatie wel een hiccup bezorgen. Engeringh: “Jouw applicatie moet met die situatie kunnen omgaan; die moet tolerant zijn ten opzichte van uitval en overstap naar een andere server. Daarom moet je in je applicatie een automatische fail-over implementeren, design for failure.”
Groot gewicht hechten Jancic en Engeringh aan het kleinschalig in de praktijk testen van concepten alvorens te migreren. Cloudleveranciers beloven lagere kosten, schaalbaarheid, flexibiliteit en snellere time-to-market (one click cloud), maar dan moet wel aan de nodige randvoorwaarden worden voldaan. Jancic: “Heel belangrijk is een proof of concept (POC), in samenwerking met je cloudleverancier. Ga geen grote stappen nemen die alleen maar op de theorie gebaseerd zijn. Met de huidige cloudtechnologie kun je eenvoudig, praktisch en schaalbaar, beginnen om migratiestappen eerst te testen en daarmee de theorie toetsen, voordat je miljoenen in een grote applicatiemigratie steekt. Toets ook vooral de drie tot vier moeilijkste, minst transparante onderdelen, want dat zijn later in het migratietraject de beperkende factoren. Met een POC ga je gefocust nadenken waar het werkelijk om gaat: de keyrisico’s en de harde bewijzen dat de cloud ook voordeel brengt en echt werkt.”
Branchespecifieke kennis maakt verschil in belastingadviesDe Europese retailmarkt is enorm in beweging. Winkelconcepten moeten worden aangepast aan de veranderde marktomstandigheden en het toegenomen belang van online sales. Werk aan de winkel voor de belastingspecialisten van KPMG Meijburg & Co.
Pan-Europees opererende ketens gaan van een multichannel naar een cross-channel approach. Dit heeft een aanzienlijke impact op de gehele bedrijfsvoering en meer specifiek op de inrichting van de supply chain. De noodzaak tot kostenbesparing leidt er tevens toe dat ketens in toenemende mate kiezen voor centralisatie en een pan-Europese approach. “Bedrijven hebben hierdoor behoefte aan hoogwaardig fiscaal advies door experts die alle ins en outs van een branche kennen”, aldus André Jacobs, partner bij KPMG Meijburg & Co en hoofd van de Retail Marktgroep. “Doordat onze experts ervaring hebben met de problematiek en dynamiek in de Europese retailbranche kunnen ze fiscaal advies geven met een hoge toegevoegde waarde voor onze cliënten”, constateert Jacobs.
Sinds enkele jaren vaart KPMG Meijburg & Co een nieuwe koers. Behalve de beste specialisten per belastingsoort faciliteren ze nu ook medewerkers met specifieke kennis van de retailbranche. Wat bewijst de praktijk? “We betekenen aanzienlijk meer voor onze relaties. We weten exact wat er bij een bepaalde cliënt speelt en onze kwaliteit van advisering krijgt een extra dimensie. Zo realiseert de klant een meer optimale fiscale positie en worden pan-Europese fiscale risico’s gereduceerd”, motiveert Jacobs.
Tegen welke problemen lopen deze bedrijven zoal aan? André Jacobs: “Neem nu bijvoorbeeld de tendens naar een cross-channel approach. De consument koopt online, maar retourneert in de winkel. Aangezien dit vaak verschillende juridische entiteiten zijn, is de vraag waaraan de winst met betrekking tot de transactie voor fiscale doeleinden gealloceerd moet worden. Ook de verwerking van de btw is dan ingewikkeld. Zeker als dit in een internationale context plaatsvindt. Voor onze cliënten hebben wij verschillende oplossingen geïmplementeerd die de fiscale risico’s beperken. Daarnaast hebben we een aantal geautomatiseerde oplossingen ontwikkeld. Met onze tools hebben organisaties met één druk op de knop de pan-Europese btw-positie in beeld. Risico’s worden beperkt en, belangrijker nog, kansen worden geïdentificeerd. Zo bleek in een voorkomend geval voor miljoenen teveel btw te zijn afgedragen.”
‘Beter fiscaal advies als je alle branchekennis van de internationale retailer hebt’
Het belang van marketing en branding is enorm en hiermee zijn grote uitgaven gemoeid. Een restyling betekent voor de retailer vaak een kostenpost die in de miljoenen loopt. De retailer profiteert dan pas jaren later van het fiscale voordeel. “In een dergelijke situatie kunnen wij adviseren over een aantrekkelijke fiscale aanpak, waarmee eerder cashflow voor de retailer wordt gegenereerd. Dit leidt tot een belangrijk voordeel. De financiering van een dergelijke restylingoperatie wordt namelijk aanzienlijk eenvoudiger”, legt André Jacobs uit. “Als de cliënt ons in een vroeg stadium bij zijn plannen betrekt, zorgen wij voor een gunstig stukje maatwerk dat volledig toegesneden is op de situatie van de cliënt. Specifieke branchekennis is daarbij essentieel.”
Daarnaast speelt in de retailbranche ook kostenbesparing een belangrijke rol. Het gevolg is dat bedrijven voor de Europese markt steeds meer activiteiten gaan centraliseren. Daarbij gaat het niet alleen om marketing, maar bijvoorbeeld ook om de inkoop en ondersteunende functies. Indien adequate begeleiding door specialisten achterwege blijft, kan dit tot stevige discussies leiden met lokale belastingautoriteiten, volgens de ervaring van Jacobs. “Bedrijven doen er verstandig aan om tijdig gespecialiseerd advies te vragen. In de praktijk blijkt dat in de gevallen waar onze experts te laat bij betrokken zijn, retailers kansen missen voor fiscale optimalisering”, concludeert Jacobs.
KPMG Meijburg & Co werkt uitsluitend met fiscaal toptalent: op de universiteit geworven en geselecteerde medewerkers die vanaf jonge leeftijd goede interne opleidingen genieten. Daarbij is het clients-firstprincipe heilig, naast continue bijscholing op het gebied van ondernemerschap, vaktechnische kennis en personal development. “Dankzij hoogwaardig fiscaal advies in combinatie met perfecte branchekennis maken wij steeds vaker het verschil. Daarom besteden onze medewerkers zo’n twintig procent van hun tijd aan opleidingen”, aldus André Jacobs. De aanpak heeft zich in de praktijk bewezen. “Ons landelijke marktaandeel is vorig jaar wederom gegroeid.”
Internationale zuivelonderneming stimuleert talentFrieslandCampina, internationaal bedrijf met een sterk lokaal karakter, gelooft in gedeelde waarden. Medewerkers perspectief bieden, een goed inkomen voor de leden-melkveehouders én het realiseren van waarde voor klant en consument. Dit samen met een stevig mvo-beleid. Zo worden kansen gecreëerd en perspectieven geboden.
Aan tafel zit jong talent van FrieslandCampina, Tanja Walther, William van den Bremer en Irene Kamp. Respectievelijk in de functies van International Marketing Manager, Sales & Operations Planning Manager en Project Manager Senior Nutrition. Ze zijn zichtbaar opgetogen. Vandaag hebben ze de kans om over ‘hun’ FrieslandCampina te praten. Hoewel ze allen een compleet ander werkgebied hebben, zijn ze het er snel over eens. Het thema is kansen en perspectieven die FrieslandCampina aan medewerkers biedt. Strategieën als route2020, de voortdurende verdere internationalisering, het mvo-beleid en Leadership Development liggen hieraan ten grondslag.
Maar eerst het economische plaatje. Koninklijke FrieslandCampina N.V. voorziet ongeveer een miljard consumenten in meer dan honderd landen van zuivelproducten met waardevolle voedingsstoffen. Met een jaaromzet van meer dan 11 miljard euro en vestigingen in 28 landen behoort FrieslandCampina tot de vijf grootste zuivelondernemingen van de wereld. De vennootschap is volledig in handen van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A., met ruim 19.000 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België de op een na grootste zuivelcoöperatie in de wereld.
Sinds de fusie in 2009 blijft de multinational bouwen aan verdere groei. Mooie bijkomstigheid is dat jong talent hier op zijn of haar manier een belangrijke rol in kan vervullen, en dat in alle mogelijke vakgebieden binnen de onderneming. Walther neemt het woord: “Aansluitend op FrieslandCampina’s strategie route2020, voor groei en waardecreatie, is intern The Way We Work een leidraad voor het verder bouwen aan de juiste werksfeer en cultuur om onze ambities waar te kunnen maken. Deze beoogde manier van werken gaat uit van onze basistalenten, gericht op alle medewerkers, in elk land en op elk niveau.”
Kamp: “Met deze bagage op zak kun je aan het werk. Gedurende je traineeship ervaar je de dagelijkse dynamiek van het bedrijf. Hoe draag jij bij aan het verbeteren van onze productieprocessen? Welke innovaties bedenk je en pas je toe in zuivelproducten? Als je een idee hebt of een kans ziet, dan maak je dat kenbaar en dan is het antwoord: ‘fix it’, regel het! Mede dankzij de transparantie van de FrieslandCampina Academy kun je je blijven ontwikkelen en heb je zelf een behoorlijke invloed op je loopbaan.” Volgens Kamp maak je steeds in korte tijd kennis met een grote variatie van banen. Juist het wisselen tussen verschillende businessgroepen stimuleert kansen en perspectieven. Van den Bremer voegt eraan toe: “Je leert veel van het maken van die ‘cross steps’.”
‘Ik ben er trots op om bij FrieslandCampina te werken’
Groei van jong talent en groei van de onderneming, maar daarnaast groeit ook de wereldbevolking en daarmee de behoefte aan veilige, betaalbare voeding en niet te vergeten aan voldoende boeren om ons dagelijks voedsel te produceren op duurzame wijze. FrieslandCampina ziet het als een uitdaging om bij te dragen aan het oplossen van deze drie maatschappelijke vraagstukken. Vandaar het commitment in de totale keten – van gras tot glas. Walther: “Alles een keertje meemaken in het deel van de keten die de onderneming bestrijkt. Het is écht een vitaal onderdeel van werken bij FrieslandCampina. Het draagt er onder andere toe bij dat je netwerk groeit, je kennis toeneemt en je de business vanbinnen en vanbuiten leert kennen en begrijpen. Ik voel me eerder een entrepreneur dan een medewerker.”
Ook de hoge standaarden op het gebied van kwaliteit, veiligheid, transparantie en duurzaamheid blijven niet onopgemerkt en zien we in de onderneming terug. Walther: “Het mvo-beleid van FrieslandCampina is gebaseerd op duurzame groei en op het tot maximale waarde brengen van alle door de leden-melkveehouders geproduceerde melk, maar tevens op het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Duurzaamheid is een van de fundamenten van onze ondernemingsstrategie.” Minstens zo belangrijk is dat in de executive board naar medewerkers wordt geluisterd. “Zo hebben wij als drie jonge medewerkers zitting in de mvo-board van FrieslandCampina en vertegenwoordigen daar onze generatie.” Van den Bremer kan zich levendig herinneren dat Cees ‘t Hart, CEO van FrieslandCampina, in een vergadering naar ieders mening vroeg.
“Ik ben er trots op om bij FrieslandCampina te werken”, aldus Van den Bremer. Walther en Kamp knikken beamend. “Werken gaat niet zozeer om de uiteindelijke plaats van bestemming, maar ook om het leerproces tijdens de weg ernaartoe. FrieslandCampina stimuleert ons hierin, daagt ons opnieuw uit met innovatieve programma’s zoals Crash Courses, Peer Coaching en diverse Business Challenges. Allemaal onderdelen van het Leadership Development-programma. Steeds staan het delen van kennis én het leren van elkaar hierbij centraal. Zo gebeurt het dat zowel je carrière als je persoonlijke ontwikkeling zich in een razend tempo ontwikkelen. FrieslandCampina is juist daarom een interessant bedrijf om voor te werken.”
Walther spreekt als expat uit eigen ervaring: “Go abroad! Stel jezelf bloot aan een heel ander dagelijks leven en werkritme. Het zal je leven verrijken.”
Kamp sluit af met een glimlach: “Wie je ook spreekt, of diegene nu korte of lange tijd werkzaam is in de organisatie en hoe divers de achtergrond ook is: je kunt de waarden van FrieslandCampina voelen. En dat vind ik bijzonder.”
Branchespecialist excelleert in “mens tot mens”!“Mens tot mens was, is en blijft een van onze belangrijkste beleidsspeerpunten”, stelt Coen Mom, directievoorzitter Unirobe Meeùs Groep (UMG). Internet en social media hebben de wereld drastisch veranderd. Maar inmiddels begint de wens tot herstel van persoonlijk contact steeds luider te klinken.
Meeùs, dé specialist op het gebied van brancheverzekeringen, blijkt daarmee de juiste koers te varen. Want voor het derde jaar op rij behaalde Meeùs een top-10-positie in de rij van best gewaardeerde financiële instelling van ons land. En Meeùs behoort al jaren tot de drie grootste adviesorganisaties. “Onze klanten waarderen niet alleen onze specialistische kennis per branche, maar ook de oprechte betrokkenheid bij de mens achter de ondernemer”, legt de directievoorzitter uit. De Meeùs-medewerkers hebben intensieve trainingsprogramma’s gevolgd. De kwaliteit van persoonlijk contact staat daarbij in rangorde boven de te behalen omzet. “Ons uitgangspunt is om de ondernemer zo veel mogelijk te helpen. We staan dicht bij de klant en tonen veel persoonlijke interesse. Zakelijk gezien bepaalt de klant, adviseren wij en komen we na wat we beloven.” Dankzij 35 regionale vestigingen heeft Meeùs een sterke troef in handen om ‘dicht bij de klant’ goed in praktijk te brengen. Daar komt bij dat de lokale adviseurs gebruik kunnen maken van de centrale en gespecialiseerde expertise van Meeùs.
Meeùs fungeert als onafhankelijke financieel adviseur en vertegenwoordigt zo alle verzekeraars in Nederland. Het bedrijf kan uit een breed scala aan verzekeringen kiezen bij zijn advies. Van bedrijfsmatige en particuliere schadeverzekeringen tot branchebrede pensioencontracten en collectieve zorgverzekeringen. Sterk onderscheidend is het branchespecifieke maatwerk van Meeùs, dat naast 400.000 particulieren maar liefst 50.000 zakelijke klanten heeft. Zo heeft Meeùs een bijzondere positie in de bouw-, metaal-, groothandel- en medische sector. Maar ook bij woningcorporaties, woninginrichters en sociale werkvoorzieningen. Specialisatie per sector betekent dat Meeùs ver gaat in serviceverlening. Preventie vormt daarbij de hoofdmoot; in de bouwsector bedraagt dit 10% van de kosten. Een vijfde deel daarvan gaat naar verzekeringen. Maar Meeùs-specialisten adviseren juist over zaken die gaan over de overige 80% preventiekosten. Coen Mom: “We zijn daarom tijdens grote bouwprojecten letterlijk gehuisvest op die grote bouwplaatsen zelf. En we hebben voor de bouwsector alleen al vijftien gespecialiseerde schadecorrespondenten in dienst. Ook onze adviseurs en risicobeoordelaars weten alles over hun specifieke branche. De nadruk ligt op het meedenken met de klant over het voorkomen van schades. Denk aan het in kaart brengen van risico’s, het nemen van noodzakelijke veiligheidsmaatregelen en het opstellen van calamiteitenplannen.” Als er dan toch schade ontstaat of een ramp plaatsvindt, dan handelt Meeùs snel en accuraat. “Zaken persoonlijk en goed regelen, echt betrokken zijn en snel hulp bieden, daar doen we het allemaal voor.”
‘De mens achter de ondernemer boeit ons echt’
Voor elke ondernemer, groot of klein, biedt Meeùs klantgerichte adviesstijlen waaruit de ondernemer kan kiezen. Van een persoonlijk adviesgesprek in een van de kantoren tot aan telefonische of digitale ondersteuning. “Onze adviseur staat in gevoel nadrukkelijk náást de ondernemer. Ons motto luidt dan ook dat de klant kiest. Wij bieden advies en hulp bij zijn of haar keuzes. Maar in alle situaties bieden we de garantie op de best passende oplossing”, vertelt Coen Mom. De klant kan ook kiezen uit Meeùs-huismerken, op maat ontwikkelde verzekeringen en pensioenen per branche. De adviseur van Meeùs heeft nadrukkelijk een gidsfunctie. Coen Mom: “Wij zijn vooral onafhankelijk en werken met specialisten per branche. Alleen dan kun je de klant de beste oplossing bieden. Daarin maken wij een belangrijk verschil ten opzichte van banken, die veelal hun eigen producten adviseren. Zo ook met de altijd wel betrokken plaatselijke assurantietussenpersoon, die uiteindelijk als eenzame generalist opereert. Want als er echt iets misgaat, mag de continuïteit van de verzekerde onderneming niet in gevaar komen. Bovendien geeft het de ondernemer een geruststellend gevoel als vanuit het hoofdkantoor een Meeùs-branchespecialist actief meedenkt en adviseert.”
Private Insurance komt in beeld voor de meer welgestelde klant, waarvoor een reguliere verzekering lang niet alle risico’s dekt. Die particulier krijgt persoonlijk bezoek van een toegewijde en daartoe gespecialiseerde adviseur. Deze bespreekt oplossingen voor speciale klantwensen. Denk bijvoorbeeld aan de verzekering van een inboedel, kunst of sieraden met een zeer hoge waarde. Of een pleziervaartuig, tweede huis of een auto in het buitenland. “Ook hier spelen we met maatwerk op in. Klanten vinden het fijn dat we ze goed helpen. Wij zorgen dat ze met een gerust hart kunnen genieten van hun schaarse vrije tijd”, verduidelijkt Coen Mom.
Dat Meeùs een stap verder gaat in de zorg voor de klant en het menselijk contact, bewijst de medio 2013 opgestarte MeeùsRunClub voor ondernemers. Samen met andere ondernemers sportief en gezond bezig zijn oogst waardering. Nu al op negen Meeùs-locaties met in totaal 800 leden. Meeùs verwacht dit jaar een verdubbeling naar 1600 leden. De ondernemers trainen samen en nemen deel aan tal van events, zoals de Dam tot Damloop, de Marathon Rotterdam en de Zevenheuvelenloop. “Kortom, wij geven klanten de ruimte om onbezorgder en gezonder te wonen, werken en leven.”
Detacheren met fingerspitzengefühlWaar anderen het afleggen, groeit ItaQ als kool. De specialist in het detacheren van IT-managers en -professionals was in 2013 een van de FD Gazellen, de honderd snelst groeiende bedrijven van Nederland. Ook opende ItaQ vestigingen in de VS. Wat is het geheim achter ItaQ? Oprichter Hassan Tagi vertelt.
De crisis lijkt ItaQ niet te deren. Het bedrijf barst uit z’n voegen. Als je in 2013 vestigingen start in New York en Miami, als je jezelf tot de FD Gazellen mag rekenen en als je op RTL 7 in het businessprogramma De Succesfactor bent uitgeroepen tot de nummer één in de IT-branche en genomineerd bent voor de TV Success Award 2014, dan doe je iets goed.
Vanaf dag één groeit ItaQ. Die dag was in 2001, toen Hassan Tagi met ItaQ begon. Daar ging een praktische leerschool aan vooraf, vertelt hij. “Ik werkte als ambtenaar bij een ministerie, toen me gevraagd werd om een miljoenenproject in de ICT te managen waar al een paar voorgangers overspannen van waren geworden. Al snel begreep ik waarom: er zaten heel veel mensen op zonder de juiste kennis. Peperdure ingehuurde krachten kwamen aan mij vragen hoe het moest. Ze losten de problemen niet op, maar creëerden er nog meer bij. Ik heb zo’n beetje de helft naar huis gestuurd en met mensen die wel met de opdracht matchten de klus geklaard. En behalve de oplevering realiseerde ik in een halfjaar ook nog een bezuiniging van 40 miljoen op een begroting van 200 miljoen. Het was me duidelijk geworden dat er veel indrukwekkende cv’s waren die niets zeiden over de kwaliteit.”
Kort daarna startte hij ItaQ. Omdat hij had gezien hoe het níét moest en daar veel van had geleerd, was ItaQ al gauw een succes. “Ik begon voor mezelf als interimmanager”, aldus Tagi. “Bij mijn eerste opdracht vroegen ze me al na een week: ‘Hassan, ken je nog meer mensen zoals jij?’ Toen ben ik met detacheren begonnen. Ik wist hoe de ICT-wereld met detachering omging; dat was vaak niet in het belang van de klant. Ik dacht: dat kan ik beter. En omdat ItaQ nog steeds groeit, durf ik te zeggen dat dat klopt.”
‘Door onze klanten te snappen, kunnen we ze ook helpen om te slagen’
Waarom doet ItaQ het zo goed? Tagi: “Het succes zit ’m in de beste match van de gedetacheerde met de klant.” Ja, dat zeggen ze allemaal. Maar ItaQ doet het anders, zegt Tagi stellig. “Er zijn veel brokers op de markt. Die denken een goede match te kunnen maken met een cv. Ze selecteren iemand voor een opdracht op basis van cv en beschikbaarheid, maar vaak hebben ze die persoon nog nooit gezien. En ze weten nauwelijks wat de klant wil. Bij ons is het cv pas het begin; het is de basis van een intensief proces. Met alle kandidaten die voor een opdracht in aanmerking komen, gaan we uitgebreid in gesprek, vaak meermalen. We willen weten wat de sterke en minder sterke punten zijn en bij welke klant of klus die persoon het goed zou doen. Iemand die jarenlang succesvol projecten heeft gemanaged bij de overheid, houdt het vaak geen maand vol bij een telecomoperator. Andersom ook niet.”
Hoe ingewikkeld de opdrachtbeschrijvingen op iemands cv ook klinken: de match met de opdrachtgever is veel belangrijker, zegt Tagi. “Om die te kunnen maken, moet je precies weten wat iemand kan en hoe die persoon functioneert in bepaalde omstandigheden. Daarom hebben we voor de selectie van onze mensen ons eigen assessment ontwikkeld. Daar investeren we in; het kost tijd. Reden waarom we niet de goedkoopste zijn, maar uiteindelijk zijn we toch goedkoper omdat we snellere en effectievere oplossingen leveren. En doordat we zo’n intensief assessment hanteren, durven we no-cure-no-paygarantie te geven.”
Om de juiste persoon te kunnen detacheren, is het een voorwaarde dat je je klant goed kent. ItaQ steekt daarom veel energie in een goede klantrelatie. “We willen het naadje van de kous weten voor een opdracht. Wat wil de klant precies? Hoe is de cultuur? De relatie met onze opdrachtgevers, customer intimacy dus, vinden we van grote waarde. Daarom is ItaQ voor opdrachtgevers de trusted advisor. Door onze klanten te snappen, kunnen we ze ook helpen om te slagen.”
De laatste jaren kreeg ItaQ steeds vaker de vraag naar zware senior managers of programmadirecteuren, aldus Tagi. “Daarom zijn we afgelopen jaar de afdeling ItaQ Interim Managers gestart. In ons assessment op persoonlijke kenmerken die niet uit een cv te halen zijn, komen de zwaargewichten bovendrijven. Het vermogen om grootschalige projecten te managen moet in je genen zitten; managen is niet te leren. Je moet autoriteit hebben en authentiek zijn. Van de honderd die zich projectmanager noemen, zijn het er maar vijf écht. Dat zien we in onze assessments. Daarmee achterhalen we persoonlijke kwaliteiten en talent, waardoor we organisaties aan excellente senior managers kunnen helpen. Dat is de unieke kwaliteit van ItaQ.”
Dertig jaar innovatie in DelftUit drang naar vernieuwing werd Exact in 1984 opgezet door Nederlandse studenten in een garagebox. Die drang is nog steeds aanwezig in het bedrijf. Terwijl de veranderingen steeds sneller gaan, zijn de inspanningen van Exact erop gericht om de klantbehoefte aan flexibiliteit en controle te faciliteren.
De missie van Exact is al dertig jaar om bedrijven via software te laten profiteren van nieuwe technologie, vertelt CEO Erik van der Meijden. “Door de jaren heen hebben we altijd de juiste stappen weten te zetten ten aanzien van nieuwe technologie en de inzet van technologische mogelijkheden. We hebben ons steeds opnieuw aangepast aan de tijdgeest. Daardoor zit Exact altijd op de weg die klanten perspectief biedt op de toekomst, op een nieuwe wereld. Dat is essentieel, want bedrijven staan of vallen met de toekomstvastheid van de software die ze gebruiken. Naast de sterke opkomst van cloud en de invloed van social media en samenwerking, zijn de belangrijkste ICT-trends momenteel mobile en analytics. Het wordt voor klanten steeds belangrijker om altijd en overal toegang te hebben tot realtime bedrijfsgegevens. Maar alleen zo veel mogelijk gegevens vangen en toegankelijk maken is niet voldoende. Het moet ook eenvoudig zijn om op basis van die gegevens snel de juiste conclusies te kunnen trekken.”
“Exact is in dertig jaar uitgegroeid tot een wereldwijde speler met klanten in ruim honderd landen. Onze software ondersteunt meer dan veertig verschillende talen en wet- en regelgevingen. Als organisatie zijn we dan ook goed in staat om ondernemers met internationale ambities verder te helpen. We zijn met onze innovatieve oplossingen marktleider voor ERP-systemen in middelgrote ondernemingen in Nederland. En we zien dat ook steeds meer grotere bedrijven hun processen automatiseren met Exact Globe, Exact Synergy en Exact Financials. Ook voor hen zijn flexibiliteit en controle op de bedrijfsvoering van levensbelang. Hetzelfde geldt voor de kleinere bedrijven die we bedienen met Exact Online.”
Van der Meijden vervolgt: “Exact is een voorloper in de softwarewereld. Wij bieden onze klanten de mogelijkheid om businessinformatie te gebruiken als zakelijk navigatiesysteem, waarbij de gebruiker centraal staat. We hebben oog voor de uitdagingen waarvoor onze klanten zich gesteld zien en werken eraan om hen te faciliteren. Exact heeft veel geïnvesteerd in het ontzorgen van klanten.” Van der Meijden geeft aan dat alle productlijnen bijvoorbeeld in abonnementsvorm zijn af te nemen. “Dit geeft de klant meer flexibiliteit en keuzevrijheid en tegelijkertijd de zekerheid van controle over de bedrijfsvoering. Maar dat is slechts een klein aspect; de echte innovatie zit ’m in de manier waarop en waarvoor de software wordt gebruikt. Eenvoud terugbrengen in het gebruik van zakelijke software én altijd en overal kunnen werken, onder andere op tablets en smartphones, zijn van groot belang. De kern van wat wij aanbieden, is overzicht en zekerheid door via software bedrijfsprocessen aan elkaar te koppelen met analysemogelijkheden op de vastgelegde gegevens. Zo komen verschillende disciplines samen en zijn snel conclusies te trekken. We zien daarbij ook de vraag naar integratie van interne en externe informatiebronnen toenemen. Onze nieuwe crm-app heeft daarom socialmedia-integratie en biedt die gemengde informatiestroom. Al onze innovaties zijn gericht op gebruiksgemak.”
‘Software van Exact biedt perspectief op de toekomst, op een wereld vol kansen’
Voor de klanten van Exact was het volgens Van der Meijden altijd al vanzelfsprekend dat hun omgeving voortdurend veranderde, maar als gevolg van de economische crisis gaat dat steeds sneller, vertelt hij. “Bedrijven moeten wendbaarder zijn. De levensduur van bedrijven is teruggelopen naar ongeveer tien jaar. In veel markten worden de ontwikkelingen aangedreven door nieuwe bedrijfsmodellen waarbij met relatief weinig kapitaal snel een onderneming opgebouwd kan worden. De vele start-ups in de markt vertonen exponentiële groei en werken ontwrichtend voor gevestigde modellen. Ondernemingen in de retail- en reisbranche bijvoorbeeld zijn in de problemen geraakt omdat ze niet wendbaar genoeg waren. Sommige bedrijven zijn overgestapt op nieuwe modellen, terwijl andere het overnamepad hebben gekozen.”
Sinds zijn aantreden in 2012 heeft Van der Meijden bij Exact gezorgd voor een nieuwe impuls. Dat is onder andere terug te zien in het cloudaanbod dat is uitgebreid met nieuwe oplossingen, die naast de boekhouding ook crm en processen voor logistiek, handel, productie en projectmanagement ondersteunen. Hiermee wordt nu ook het buitenland veroverd. Daarnaast is er meer focus gelegd op de ondersteuning van de grotere klanten: bedrijven die innovatieve software nodig hebben, volledig afgestemd op hun specifieke werkprocessen. Gezamenlijk met een groot aantal gespecialiseerde partners voegt Exact voor hen veel waarde toe. “Uit onze klantonderzoeken komen flexibiliteit en controle als belangrijkste aandachtsgebieden naar voren. Er gebeurt zo veel tegelijk dat het heel moeilijk is om er controle op te houden. Via onze oplossingen bieden we klanten de controle en het overzicht over de ontwikkelingen binnen hun bedrijf, waardoor ze snel kunnen reageren als dat moet en rustig kunnen afwachten als dat beter is. Om onze positie als marktleider vast te houden, blijven we de belangrijkste ICT-trends op de voet volgen. De invloed van deze trends verwerken we in onze oplossingen. Uitgangspunt hierbij is het optimaliseren van processen en het leveren van accurate realtime informatie, op basis waarvan de juiste beslissingen genomen kunnen worden. Als we dat op een succesvolle manier doen, zorgt dat ook weer voor betere resultaten bij onze klanten.”
Zakelijke markt aanjager van omzetverdubbelingSamsung is in de Nederlandse consumentenmarkt marktleider op het terrein van onder andere smartphones en tablets. Samsung was een sterk op de consument georiënteerde organisatie: de B2C-activiteiten waren ongeveer vijf keer groter dan B2B. Maar hierin vindt een fundamentele koerswijziging plaats. In het kader van het meerjarenplan ‘visie twintig-twintig’ moet in het jaar 2020 de omzet van Samsung Electronics zijn verdubbeld van 200 miljard dollar naar 400 miljard dollar. Tevens wil Samsung van positie acht naar een plek in de top vijf van de wereldwijd meest waardevolle merken. Swart: “Deze omzetverdubbeling kan niet alleen uit de groei van de specifieke consumentenbestedingen komen, want daarin zijn we al ruim marktleider. Veel rek zit daar niet meer in. Die groei zal met name uit B2B moeten komen; we willen ook in B2B marktleider mobility worden. Maar hoewel belangrijk, is mobility slechts een onderdeel van het geheel; het gaat ook om nieuwe oplossingen voor de zakelijke markt. Voorbeelden: wij gaan dit jaar een nieuwe lijn medische apparatuur lanceren, we komen met een ledverlichtingsportfolio en nieuwe vormen van klimaatbeheersing en -controle. Maar de grootste bijdrage voor de groei gaat komen uit oplossingen rondom bestaande technologieën en producten binnen printing, displays en mobile. Die gaan op een nieuwe manier samenwerken, gaan convergeren en worden verrijkt met eigen oplossingen en/of die van partners. Bijvoorbeeld de informatie op je tablet of smartphone met één swipe op een monitor of display ontsluiten. Of de klant die een document of bestand via NFC heel makkelijk op zijn device kan laden. Of met een tablet zowel zijn printopdrachten als klimaatbeheersing kan aansturen. Kortom, de zogeheten consumerization van IT gaat er heel anders uitzien. Samsung heeft als geen ander de producten, het businessmodel en de partners in huis om deze convergentie vorm te geven en te vertalen naar oplossingen. De komende jaren komen wij hier met vele nieuwe technologieën en gaan we strategische allianties aan met partijen als Cisco en Microsoft, want die convergentie willen we hoe dan ook kapitaliseren.”
Convergentie van technologieën kapitaliseren
In dit ‘consumerization’-kader is de moderne werknemer sinds een jaar of twee veel mobieler, digitaler en flexibeler gaan werken en daar moet de IT-organisatie zich op instellen. Vooral vragen rondom Bring Your Own Device (BYOD) hebben veel voeten in de aarde. De gemiddelde werknemer verwacht zijn privésmartphone of -tablet te kunnen gebruiken op het werk en is erg gehecht geraakt aan de voordelen die zijn smartphone of tablet biedt aangaande informatie delen, verwerken en communiceren. Prettig voor de werknemer, maar ook voor de werkgever, omdat met BYOD de productiviteit wordt verhoogd. Dit heeft volgens Swart als onverwacht neveneffect dat het nieuwe werken en paperless office nu ineens versneld realiteit worden. Aan de andere kant kan BYOD de IT-afdeling ook hoofdbrekens opleveren, vooral op het terrein van beveiliging en beheersing van de zakelijke data. Het risico dat een virus bijvoorbeeld via een privétablet of -smartphone toegang krijgt tot de bedrijfsapplicaties is nu eenmaal groter dan wanneer er alleen in een 100% gecontroleerde omgeving kan worden gewerkt. Vooral rondom het Android-platform heerst er een perceptie van verhoogd veiligheidsrisico. Om deze problematiek te adresseren, komt Samsung met zijn custom made KNOX-omgeving, die het mobiele device in een strikt gescheiden privé- en zakelijk domein verdeelt. Het zakelijke deel wordt in KNOX in een container beveiligd, van hardware tot aan de applicatie. Swart: “KNOX is een uitstekende en gebruiksvriendelijke oplossing voor Android-security en hiermee maken wij een enorme inhaalslag in de zakelijke markt ten opzichte van de oplossingen die nu beschikbaar zijn op andere operatingsystemen. Met KNOX creëren we binnen Android een totaal beveiligde (Fort Knox) en goed beheersbare, bedrijfsbrede omgeving. Gewoon via een icoon op je toestel kan je in de KNOX-omgeving komen en heb je alleen maar toegang tot die applicaties die door de IT-afdeling zijn toegestaan en geactiveerd worden door middel van Single Sign On. Het is het ei van Columbus. Met één toestel kan je dus veel efficiënter en effectiever je totale privé- alsook zakelijke omgeving adresseren.” KNOX moet op ieder toestel apart worden geïnstalleerd en is beschikbaar vanaf de nieuwere Android-versies. De kosten van KNOX zijn meer dan concurrerend en er kan volgens Swart ook eenvoudig een scheiding tussen zakelijke en privékosten worden gemaakt.
Grote kansen liggen er volgens Swart ook bij narrowcasting: informatie via digitale schermen gericht op een bepaald publiek, op een geselecteerde locatie en een geselecteerd tijdstip. Daar staan we volgens hem pas aan het begin: “Iedere organisatie heeft de structurele behoefte om op een efficiëntere en effectievere manier haar boodschap met de markt, maar ook intern, te communiceren. Dat zien we veranderen: veel meer ‘connected’ en geënt op social media. Je hebt daardoor veel meer displays nodig die intussen ook veel makkelijker te gebruiken zijn. Met één druk op de knop kun je als multinational je boodschap nu overal ter wereld op displays verspreiden. Dit biedt voor ons nog veel kansen. Heel leuk om daar leiding aan te mogen geven.”
Van commodity sourcing naar toegevoegde waarde consultingFocus op de klant en waardecreatie, minder sourcing maar meer kwaliteit. Aandacht voor de eigen cultuur en een selectieve keuze voor een beperkt aantal technologie- en dienstenplatforms. Zo kan je IT dienstverlener QNH ongeveer beschrijven. Algemeen directeur Hen Snackers kleurt het beeld verder in.
QNH dateert van 2004 en Snackers is een van de oprichters. Gevraagd naar de afkorting QNH: “Dat staat voor Question Nautical Height. Deze luchtvaartterm draait om het ijken van de hoogtemeter. Ofwel hoe bedrijven moeten blijven bijsturen om optimaal te presteren.”
In december 2010 nam QNH branchegenoot Pecoma over en breidde daarmee zijn dienstverlening, klanten- en medewerkersbestand uit. De economische crisis raakte echter ook QNH. Het medewerkersbestand daalde, maar nam in 2013 weer toe tot boven de 400 medewerkers. De omzet van de kernactiviteiten (consulting en projecten) bedroeg over 2013 ongeveer 36 miljoen euro netto. Goede cijfers in een moeilijke markt. Het rendement verbetert structureel, van negatief naar positief en is stijgend door de verschuiving van sourcing naar toegevoegde waarde.
Hoe kunnen jullie in een moeilijke markt winstgevend zijn? Snackers: “Wat ons absoluut geholpen heeft, is ons volume. Dat is precies goed: niet te groot, niet te klein. Met vier- tot vijfhonderd man heb je voldoende kennis en consultants om een full service, trusted partner te zijn. Met onze drielagenstructuur zijn we superplat: directie, management en de consultants. Dat is optimaal, omdat je dan wendbaar blijft en voldoende nieuwe dingen kunt adresseren.”
Focus is voor Snackers essentieel: “Klanten zijn heilig. Ga dus voor langetermijnrelaties, verplaats je in hun problematiek. Zorg dat je echt waarde weet toe te voegen door meer met de klant samen te werken. Wij noemen dat ‘Partnership in IT’. Daarmee haal je ook druk van de tarieven.”
De basale uurtje-factuurtje-sourcing is inmiddels een commodity geworden en zzp’ers zorgen met bodemtarieven voor enorme concurrentie. Eind 2011 heeft QNH besloten om dit deel van de markt geleidelijk te verruilen voor hoogwaardigere, beter waarde toevoegende vormen van consulting, projecten en uitbreiding van managed services. Kwam vorig jaar nog 50% van de omzet uit sourcing, eind 2016 moet dat gedaald zijn naar 20%.
Waarde toevoegen door meer met de klant samen te werken: Partnership in IT
Managed services is vooral op Microsoft- en Java/Open Source-platforms gebaseerde applicatieve, infrastructurele en werkplekgerichte dienstverlening. In 2008 regionaal opgezet na diverse verzoeken van klanten, die een flexibele en betaalbare outsourcer zochten, maar niet in het strakke keurslijf van de grote aanbieders terecht wilden komen. Snackers verwacht een sterk toenemende vraag, het centraal uitnutten van schaalvoordelen aan de voorkant en dicht bij de klant staan met regionaal maatwerk – dáár zit het onderscheidende vermogen.
Managed services is vanwege zijn bijzondere karakter een zelfstandig organisatieonderdeel, centraal aangestuurd door een eigen directeur en met dertig medewerkers in drie regionale vestigingen. Klanten zijn onder andere Nationale Borg, Vodafone en smartphonereseller Hollandsnieuwe. Snackers: “Dat is onestopshopping. We maken hun applicaties, bemannen de servicedesk, doen callsregistratie en richten de IT in voor het logistieke en administratieve proces. Hollandsnieuwe groeit met ongeveer honderdduizend abonnementen per jaar; een heel leuke klant.”
Voordeel van managed services is dat de veelal meerjarige contracten op service level agreements (SLA’s) zijn gebaseerd waarmee klant en aanbieder precies weten waar ze aan toe zijn, waarbij een proces van continu verbeteren ingeregeld wordt en de gewenste bezetting beter kan worden gepland. Ook de facturering is al vooraf te budgetteren. Kortom, continuïteit voor QNH en meerwaarde voor de klant.
Het razende tempo van de (technologische) ontwikkelingen betekent dat QNH keuzes moet maken. Microsoft, Java/Open Source, mobility, cloud en infrastructuur blijven onverminderd belangrijk, maar daarnaast komen onder andere big data en business-IT-alignment in beeld. Snackers: “Neem big data of predictive analytics; je wilt immers voorspelbaarheid realiseren. We zijn voor een grote telco bezig in een project met door ons ontwikkelde software waarmee we al het telefoonverkeer over drieduizend zendmasten monitoren; hiermee perfectioneert dit bedrijf zijn klantbeheersing. Met andere woorden: voorspelbaarheid opzoeken met big data. Daarin investeren wij en resultaten laten zien dat we er goed in zijn.”
QNH staat ook voorgesorteerd op business-IT-alignment. Snackers: “Heel belangrijk om die investering in IT terug te verdienen. Hoe krijg ik de verbinding van processen, gebruikers en IT goed.” QNH heeft daar een eigen benaming voor: batenmanagement. “Het gaat erom de baten van de investering in IT te borgen, te maximaliseren. Hiervoor hebben we een aantal specialisten in dienst die vooral in multimiljoenenprojecten bij de rijksoverheid actief zijn.”
Ten slotte zet Snackers ook op de QNH-bedrijfscultuur in: “Geef mensen de ruimte, zodat ze verantwoordelijkheid nemen en professioneel samenwerken. Maar ook jezelf als directeur kwetsbaar opstellen en laten zien dat je een mens bent, eerlijk en voorspelbaar. Mensen mogen fouten maken, maar ze moeten er wel van leren, anders hebben we wel een serieus gesprek. Maar als je energie en passie bij mensen los kunt krijgen in het verlengde van de organisatiedoelstelling, als ze voor elkaar en het bedrijf aan het rennen zijn, dan zijn ze gecommitteerd. Daar moet je naartoe.”
Advisie | Klaar voor de toekomst!Ondanks dat Advisie Business Solutions een stabiele en financieel gezonde organisatie is, besloot de top tot een heroriëntatie. De Exact Gold-partner formuleerde een nieuwe strategie en paste de visie en missie aan. Advisie-klanten blijven verzekerd van optimaal toegevoegde waarde.
Advisie introduceert voorjaar 2014 met gepaste trots zijn nieuwe organisatie. Deze is gericht op verdergaande verticalisatie en specialisatie. Het is voor deze Exact-partner niet de eerste keer in hun dertigjarige bestaan dat ze een wijziging doorvoeren. Bij de vorige ingrijpende verandering nam de organisatie afscheid van de hardwaretak. En na een managementwissel in 2006 richtte Advisie zich op zeven marktsegmenten. Er volgde een aantal strategische overnames om klanten nog beter te kunnen ondersteunen. Hierdoor verstevigde de marktpositie en kreeg de crisis geen vat op deze stabiele en gecontroleerd groeiende organisatie. Desondanks werd het tijd voor een heroriëntatie. De blik ligt immers op de toekomst.
“Doorgaan op de oude voet in de huidige innovatieve markt betekent ‘schieten met hagel’. Op termijn levert dat niemand wat op”, opent Teun van Essen, Business Unit Manager Educatie bij Advisie, het gesprek over de koerswijziging. De afgelopen jaren is bij deze jarenlange ‘top 3’-Exact-partner in het mkb+-segment flink gewerkt aan de transitie van generalist naar specialist. De focus ging van zeven naar vier sectoren. Het doel is om klanten in de segmenten supply chain (groothandel en productie), educatie, zorg en dienstverlening dusdanig toegevoegde waarde te geven op alle fronten die met Exact-software te maken hebben, dat ze de toekomst met vertrouwen in kunnen. Advisie ontzorgt daarbij zijn klanten en de klanten van zijn klanten door branchespecifieke processen te optimaliseren vanuit een gedegen branchekennis. Dit ondersteunt de commerciële en organisatorische voorsprong én het onderscheidende vermogen van klanten. Om aan alle klantvragen te kunnen voldoen beschikt Advisie over een netwerk van Exact-professionals en strategisch gekozen partners, als Sumatra Software, Orbis Software, Elvy en Scan Sys.
“Wij hebben onze innovatieve oplossingen voor elkaar voordat klanten eraan toe zijn. Zo ondersteunen we hen bij het behouden en uitbreiden van hun voorsprong. We focussen daarom bewust op die segmenten waar wij ons kunnen bewijzen. Onze organisatieomvang van ruim zeventig medewerkers vereist ook een gerichte keuze. Bovendien: een scherpere focus schept duidelijkheid in de markt”, aldus Mark de Waard, Directeur Advisie. “Feitelijk hebben we sinds 2006 gecontroleerd de organisatie gekanteld richting een verticale organisatie. Vanaf nu zorgen bijbehorende projectteams voor een effectieve ondersteuning. Met de nieuwste wijziging kunnen we dit over de hele breedte van onze organisatie waarmaken.”
De missie van Advisie is om een vertrouwde en innovatieve adviseur te zijn. Betrokkenheid blijft daarbij een belangrijke kernwaarde. De Waard: “Onze klanttevredenheid stijgt al jaren. Belangrijk is dat onze supportmedewerkers optimaal bereikbaar zijn én altijd weten wat er bij onze klanten speelt.” Van Essen weet dat dit cruciaal is: “Onze dienstverlening betreft vaak het primaire proces van een klant. Als het nodig is, kunnen we dankzij internettechnologie snel en effectief helpen.”
Dit realiseert Advisie met Exact Synergy Enterprise, waardoor het al jaren superinnovatief werkt. Sinds 2003 is echt álles wat bij en met een klant gebeurt digitaal vastgelegd. Van Essen: “Laatst belde een klant over een factuur van een acht jaar oud contract; zijn accountant wilde de factuur zien en hij had ’m niet meer. Die mailden we per omgaande.”
“En nu willen we onze klanten op datzelfde niveau krijgen, zodat ze volledig up-to-date zijn”, vertelt De Waard. “Er valt niet te managen bij een organisatie die continu achterloopt met informatie. Proactief zijn en sturen op cijfers van de toekomst betekent je organisatie extreem goed op orde hebben qua structuur en processen.”
Advisie | ‘Proactief zijn en sturen op toekomstige cijfers betekent je organisatie op orde hebben’
Om relaties optimaal te ondersteunen ontwikkelt Advisie sinds 2008 klantspecifieke oplossingen, de Advisie Solutions. “Klantvragen gaan soms verder dan wat we met de generieke producten kunnen invullen. Vandaar dat we eigen software, add-ons en applicaties ontwikkelen. Maar altijd met Exact als centrale oplossing”, verduidelijkt De Waard.
Het is de branche-ervaring die maakt dat de specialisten van Advisie snel zien in welke fase een klant zit en hoe ze maximaal kunnen ondersteunen. Zo ontwikkelde Advisie voor een verkooporganisatie van medische componenten een op Exact gebaseerd systeem waarbij het hele proces, inclusief declaratie, van patiënt naar producent is afgedekt. De Waard: “Door optimaal gebruik te maken van internettechnologie realiseerde deze klant een mooie groei. Dat bracht een aantrekkelijke return on investment (ROI). Wij zien dat terugverdientijden van bijvoorbeeld acht maanden mogelijk zijn. Vanuit onze ervaring kunnen we daarvoor betrouwbare berekeningen geven.” Eenzelfde positief rendement realiseerde Advisie bij een andere relatie, die onder andere jaarlijks zo’n 14 miljoen melkmonsters onderzoekt en ruim 10.000 beoordelingen, audits en certificeringen uitvoert in de zuivelindustrie en melkvee- en rundveehouderij. Advisie bouwde een oplossing waardoor het proces vanaf de aanvraag van beoordelingen tot aan de terugmelding aan de klant digitaal verloopt. Het betekende een drastische vermindering van het aantal keren registreren van informatie.
“Met minder kosten de bedrijfsvoering doen betekent dat je op exploitatie moet besparen. Dan wordt investeren interessant. Die order moet sneller door het systeem en de klant sneller geïnformeerd. Dan voeg je wat toe. Dat is het voordeel van onze jarenlange focus op specifieke sectoren”, besluit Van Essen.
Van energiecontract naar totaaloplossing voor energieE.ON heeft voor de zakelijke markt een reeks producten en diensten ontwikkeld om bedrijven inzicht te bieden in hun energieverbruik en mogelijkheden om dat te reduceren. Sales director Roel Meijerink: “E.ON is niet zozeer een energieleverancier, maar een partner die energievraagstukken oplost.”
De energierekening is voor veel bedrijven een substantiële kostenpost. Toch hebben ze vaak geen controle over de hoogte van die kosten. Uit onderzoek van E.ON blijkt dat de helft van de zakelijke klanten denkt dat er veel op energie bespaard kan worden. Maar daar hebben ze hulp bij nodig. Meer dan de helft van de gebruikers zou persoonlijk advies van een energieleverancier dan ook op prijs stellen. Bedrijven kijken daarbij verder dan alleen de energieprijs: twee derde van hen wil zijn energieverbruik graag verduurzamen en zestig procent wil zelf energie opwekken. “Een duidelijke behoefte en een heldere vraag uit de zakelijke markt”, concludeert Meijerink. “Het is een reflectie van de maatschappij-brede behoefte om bewuster met energie bezig te zijn; we willen meer transparantie en invloed op ons energieverbruik. Daarnaast willen bedrijven efficiënter en effectiever met hun resources omgaan. Maar hoe? De kennis en ervaring om dat ook voor elkaar te krijgen, die ligt bij ons, de energieleverancier. Daarom bieden we bedrijven de mogelijkheid om meer grip te krijgen op hun energiezaken.” E.ON Energiemanager is een monitoringsoplossing die het energieverbruik meet en inzichtelijk maakt, legt Meijerink uit. “Energiemanager leidt in drie stappen tot energiebesparing. We inventariseren eerst welke oplossing geschikt is voor het bedrijf, dan zorgen we ervoor dat die oplossing wordt geïnstalleerd en dat de medewerkers ermee om kunnen gaan. Op dat moment kan een bedrijf heel gericht gaan besparen op energie. We geven dus inzicht in de energiekosten en hoeveel je die kunt reduceren. Maar we adviseren en ondersteunen ook bij het uitvoeren van de besparingsmogelijkheden.”
‘We bieden bedrijven de mogelijkheid om grip te krijgen op hun energiepatroon’
Daarnaast heeft E.ON een serviceabonnement ontwikkeld voor alles wat met onderhoud en energiebesparing in het bedrijfspand te maken heeft: Uw E.ON Technische Dienst. Onderdeel hiervan is een jaarlijkse bedrijfs-apk. De staat van het bedrijfspand en het onderhoud worden op meer dan vijftig punten gecontroleerd, van schilderwerk tot elektrische installaties. E.ON biedt zakelijke klanten nog andere producten om efficiënter en duurzamer met energie om te gaan, bijvoorbeeld zonnepanelen en verlichting. “Deze producten spreken voor zich: het zijn praktische middelen om energie te besparen. Verder ondersteunen we bedrijven met actuele informatie via onze website, marktupdates en nieuwsbrieven met onder andere besparingstips.”
E.ON geeft bedrijven uitgebreide regie over energie, zegt Meijerink. “Onze klanten kiezen zelf in welke vorm ze energie willen afnemen: bij ons inkopen, zelf opwekken of een combinatie daarvan. Ook krijgen ze regie over de kosten doordat wij inzicht geven in het verbruik en meehelpen om de kosten te verlagen. Daarnaast adviseren we onze klanten om het energieverbruik te sturen door het bieden van slimme oplossingen.”
Voor grootzakelijke klanten heeft E.ON daarnaast consultancydiensten, die fors worden uitgebreid. “Voor deze klanten is het belangrijk om hun energieverbruik te plannen, willen ze hun energiekosten managen. Om deze energievraagstukken goed te begeleiden, krijgen onze relaties een persoonlijke adviseur van E.ON”, zegt Meijerink. “Iemand die zij kennen, die kennis van hun markt heeft en een goede sparringpartner is. Deze adviseur weet exact wat de behoefte van zijn klant is en zoekt daar een goede oplossing voor. Als wereldwijde organisatie kunnen wij daarbij gebruikmaken van de kennis en ervaring van mensen die weten hoe je met voorspellingsmodellen moet werken. En de internationale afdeling Technology & Innovation kijkt continu naar energetische ontwikkelingen die binnen bedrijven toepasbaar zijn.”
“Met onze persoonlijke en proactieve aanpak geven we heel concreet invulling aan ons uitgangspunt: ‘U de regie, wij de energie.’ En daarmee profileert E.ON zich niet alleen als een energieleverancier, maar als een partner die de energievraagstukken van een bedrijf oplost. Onze focus is daarmee breder dan alleen het verkopen van een product, energie: we richten ons vooral op het adviseren van onze klanten. Bij ons krijg je niet alleen maar een energiecontract; wij bieden totaaloplossingen voor energie. Met een persoonlijk advies, omdat elke klant anders is en eigen energievraagstukken heeft. In die klantgerichte aanpak willen we vooroplopen. En dat kunnen we omdat wij als relatief kleine speler heel flexibel op behoeftes uit de markt kunnen inspelen, maar wél de kennis, ervaring en slagkracht van een wereldwijde organisatie achter ons hebben staan.”
Betrouwbaar, veilig en Nederlands!KPN Zakelijk is onder de leiding van CEO John van Vianen gestaag bezig om zich verder te transformeren van telecombedrijf naar een allround ICT-organisatie waarin betrouwbaar, veilig en innovatief de sleutelwoorden zijn. Onder andere cloud en 4G zullen de komende jaren voor een verdere uitbouw van de activiteiten zorgen.
Bedrijfseconoom John van Vianen (1969) heeft, met ruim twintig jaar internationale managementervaring in telecom en ICT-dienstverlening, het imago van een visionaire bruggenbouwer. Van Vianen is tevens lid van het Executive Committee van KPN en heeft er onder meer voor gezorgd dat Getronics, nu KPN IT Solutions geheten, naadloos in KPN Zakelijk (7500 fte) is geïntegreerd. KPN, van oorsprong een telecombedrijf, heeft daarmee een convergentie met zijn IT-diensten bewerkstelligd en dat is op deze schaal uniek in Nederland, maar ook in de wereld. De positie van KPN als een betrouwbaar en veilig, maar zeker ook innovatief ICT-bedrijf is hierdoor naar een hoger plan getild.
Als we drie jaar vooruitkijken, welke nieuwe dingen kunnen we dan van KPN verwachten? Van Vianen: “Er zijn een aantal belangrijke trajecten. In april hebben we 4G-dekking voor heel Nederland bereikt; dat hebben we heel snel gedaan. Met 4G hebben we een duidelijke voorsprong genomen en dat levert nieuwe mogelijkheden op. Als er bijvoorbeeld een internetlijn uitvalt, kun je met een mobiele 4G-internetkaart prima een tijdelijke oplossing voor het dataverkeer realiseren. Een ander voorbeeld is het klassencontact: KPN zorgt ervoor dat zieke kinderen thuis via een 4G-videolink met een smartphone of tablet toch interactief lessen kunnen volgen. Dat zijn heel mooie trajecten: een combinatie van innovatie en maatschappelijke betrokkenheid. Verder zijn we zeer actief op het gebied van nieuwe proposities die we mogelijk kunnen maken via M2M, RFID en big data. Voorbeelden hiervan zijn My Safeguard, een kastje dat ouderen omhangen als ze naar buiten gaan, waardoor ze weer op pad durven omdat ze met één druk op de knop in contact staan met hun verzorgers. Of een RFID-tag, die in de sierteelt wordt gebruikt om planten door de hele keten te kunnen volgen en zodoende logistieke stromen beter op elkaar af te kunnen stemmen.”
Combinatie van innovatie en maatschappelijke betrokkenheid
Hoewel 4G qua snelheid een duidelijke stap vooruit is ten opzichte van 3G, denkt Van Vianen niet dat 4G op grote schaal vaste verbindingen gaat vervangen, maar eerder een innovatieve aanvulling zal zijn die ook flink zal bijdragen aan de versterking van het merk KPN. Van Vianen: “Met 4G kunnen we zakelijke klanten met hun mobile devices en mobile management beter ondersteunen. Met 4G is de ‘user experience’ dermate goed dat veel van onze klanten, zoals artsen, hulpdiensten en andere klanten in de gezondheidszorg, er allemaal gebruik van kunnen maken. Zo zijn er bijvoorbeeld drones ontwikkeld die brandhaarden kunnen lokaliseren, zodat de brandweer effectiever in actie kan komen.”
Een andere belangrijke ontwikkeling voor KPN is natuurlijk de cloud. Het bedrijf heeft hier een omvangrijke infrastructuur en is al geruime tijd de grootste aanbieder in Nederland. De applicatieve en infrastructurele kennis en ervaring van het voormalige Getronics dragen hieraan sterk bij. Van Vianen: “We hebben verschillende services voor verschillende segmenten, van kleinzakelijk tot en met grootzakelijk, bijvoorbeeld de dienst Opslag Online. Een tegenhanger van Dropbox, maar dan geleverd door het betrouwbare, veilige én Nederlandse bedrijf KPN. Ten slotte is recent het veelomvattende label CloudNL gelanceerd. Hierin zijn diverse cloudservices samengevoegd en voorzien van een veiligheids-, betrouwbaarheids- en Nederlands keurmerk. Voor CloudNL heeft Deloitte het compliancy framework ontworpen en neemt het ook eens per kwartaal de auditing voor zijn rekening. De markt percipieert KPN intussen toch nog vooral als een leverancier van clouddiensten aan de bovenkant van de markt. Volgens Van Vianen is dat echter niet terecht: “Wij leveren ook veel clouddiensten aan de rest van de markt. Die worden niet zo direct aan het KPN-merk voor de zakelijke markt gelinkt. We gaan nu alle zakelijke clouddiensten onder één KPN-noemer brengen en moeten onze positie van grootste cloudleverancier nog eenduidiger en consistenter in de schijnwerpers zetten. Verder scherpen we voor ons hele cloudportfolio de veiligheid nog verder aan. De propositie die we met CloudNL hebben, willen we ook realiseren voor onze overige clouddiensten en ze voorzien van een bepaald veiligheidsstempel. Kortom, we gaan de waarden van veiligheid en betrouwbaarheid, zo inherent aan het KPN-merk, nog beter uitnutten voor al onze diensten.”
Veiligheid is uiteraard van het grootste belang voor onder andere het doen van betalingen en het uitwisselen van informatie. KPN speelt een belangrijke rol in de standaardisatie van Mobile Payments als onderdeel van Mobile Commerce. Van Vianen: “Onlangs hebben we samen met een aantal banken nog een succesvolle pilot op dit vlak in Leiden afgerond en dit project wordt nu verder vormgegeven. Daarnaast hebben we recent de samenwerking met Silent Circle (versleuteld spraak- en dataverkeer) aangekondigd. Wij zijn de eerste die deze mooie innovatie van encrypted bellen, sms’en en mobile data mogelijk maakt en ook dat past goed bij ons imago van betrouwbaar en veilig, kortom bij het beste netwerk.”
‘Bedrijven hebben geen handjes maar een IT-partner nodig’Wie IT-bedrijven inschakelt, maar geen gebruik maakt van hun meerwaarde in kennis en ervaring, doet meer dan geld weggooien: hij loopt het reële gevaar dat zijn IT-project faliekant mislukt. Directeur van Ciber Wil Daniels vindt dat het tijd is om het spel op een hoger niveau te spelen.
Daniels heeft het al vaker gezien: een miljoenen verslindend IT-project waar iedereen uiteindelijk teleurgesteld op terugkijkt. “Het probleem is meestal dat bedrijven zelf de regie houden over zo’n project en het IT-bedrijf alleen handjes levert. Maar dan ga je voorbij aan de aanwezige expertise en ervaring. Het is alsof iemand een metselaar vertelt dat hij een muurtje moet bouwen zonder tekening en zonder een fundering. Niet gek dat het dan misgaat. En meestal heeft, in de ogen van de opdrachtgever, de metselaar het dan toch gedaan! Zo gaat het eigenlijk ook met veel IT-projecten.”
Is het werkelijk zo extreem? Volgens Daniels wel. “Het is bekend dat 70% van de IT-projecten mislukt, het budget overschrijdt of de deadlines niet haalt. En vaak blijft het beoogde resultaat ook nog eens uit. Dan moet je je toch een keer gaan afvragen wat er structureel misgaat. Als je dat nalaat, gaat het de volgende keer weer mis.”
“Laat ik een concreet voorbeeld geven: een multinational met vestigingen in vijftien landen. Elk land heeft zijn zaken op nationaal niveau zelf ingevuld, maar dat levert een hoop ruis op tussen de landen. Daarom wordt besloten om al die systemen te stroomlijnen tot één Europees systeem: een kernel- of template-oplossing. Er moet dus een centraal design gemaakt worden. Dat design moet je ook centraal bouwen, en daarna uitrollen naar de vijftien landen.” Het bedrijf kijkt dan naar de parameters van het project: wat kost ’t, wanneer is het klaar en wat levert het op? En dan wordt gekeken naar de concrete uitvoering van het project. De parameters worden meestal redelijk goed ingevuld, maar het gaat mis bij de uitvoering, meent Daniels. Want meestal besluit het bedrijf om dat zélf te doen. “De CFO die het project onder zijn hoede heeft, is voor veel zaken verantwoordelijk. We merken dat de allocatie van het project aan een IT-bedrijf dat ‘handjes’ moet leveren daarom redelijk laag in de organisatie plaatsvindt. In concreto vraag je dan niet om kennis en expertise, maar om menskracht. Maar als jij ons zegt hoe we het moeten doen, dan moet je wel weten waar je het over hebt. Is dat niet zo, dan loop je grote kans dat het project misgaat. Dat is al zuur, maar vaak wijst het bedrijf dan naar het IT-bedrijf. Terwijl men de hand beter in eigen boezem zou kunnen steken.”
Ook hier een voorbeeld binnen de concrete casus: “Binnen de kernel komt ook een centraal inkoopsysteem. Mooi. Maar niemand bedenkt dat in werkelijkheid het inkopen zélf per land kan verschillen. Je scheept je mensen dus op met een centraal systeem dat niet past bij hun dagelijkse werkzaamheden. Pas dan blijkt dat het bedrijf dacht een systeem te bouwen, maar vergeet dat het ook de bedrijfsprocessen moet harmoniseren. Changemanagement vraagt enorm veel aandacht – bedrijven willen dit vaak zelf doen, maar onderschatten zowel het belang als de complexiteit van dit aspect van een IT-project. Dit is waarom al veertig jaar de meeste IT-projecten mislukken.”
In bovenstaande casus duurde het anderhalf jaar voordat de problemen geïdentificeerd werden. “Een extern adviesbureau concludeerde toen dat het bedrijf bezig was op een terrein waar het geen verstand van had, en dat het gebruik moest maken van de kennis en ervaring van de system integrator: Ciber”, vertelt Daniels. “Pas toen kwamen wij in gesprek met de CFO. En zijn we alsnog aan de slag gegaan.”
Een opdrachtgever moet erop vertrouwen dat Ciber het kunstje beter kan dan hijzelf, zegt Daniels. “De meeste IT’ers beschikken alleen over technische expertise. Onze blik is breder: we kunnen niet alleen over IT, maar over álle businessprocessen op managementniveau meepraten en aldus de best practices introduceren. Wie ons binnenhaalt, haalt niet alleen handjes in huis, maar een echte partner. En dat is wat een bedrijf nodig heeft.” Want een project wordt pas een succes als de IT-partner de businesscase kent, zegt Daniels. “Op basis van de businesscase wordt op corporate niveau budget vrijgemaakt, maar tijdens de uitvoering van het IT-project kijkt niemand er meer naar om. Terwijl de businesscase het belangrijkste stuurmiddel is voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering. Want die bepaalt het resultaat dat je realiseert.”
Daniels vervolgt: “Als partner zijn we medeverantwoordelijk voor het slagen van het project; het is ook in óns belang dat jouw project slaagt. Dus als we het niet eens zijn met een genomen besluit, dan laten we dat weten – aan de CFO. Elk besluit heeft invloed op het project, dus moet teruggrijpen op het resultaat dat je wilt behalen, zoals omschreven in de businesscase. We noemen deze aanpak: Value Based Project Management. Je ziet dan niet pas aan het slot wat de opbrengst is: je weet het continu. Moeten we inspelen op nieuwe omstandigheden, dan kunnen we bepalen wat het kost én wat het oplevert.”
Dit partnership levert natuurlijk geen honderd procent garantie op succes. “Maar het betekent dat je optimaal gebruikmaakt van onze kennis en kunde. En daardoor wordt de kans dat het mislukt wel bijzonder klein!”